FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

“DESARROLLO DE LA CADENA DE SUMINISTROS, APLICANDO

EL MODELO DE EVALUACIÓN SCOR, PARA UN PRODUCTO
FERTILIZANTE BASADO EN RESIDUOS VEGETALES EN LAS
COMUNAS DE IQUIQUE Y PICA, REGION DE TARAPACÁ, CHILE.”

Memoria para optar al Título:

“Ingeniero Civil Industrial”

Alumnos:
Fiorella Lancellotti Petrillo
Matías Patricio Ortega
Prieto

Profesor Patrocinante:
XXXXXXXXXXXXXXX

Profesor Colaborador:
XXXXXXXXXXXXXXX

IQUIQUE – CHILE
2021
Índice
Capítulo I: Introducción..................................................................................................3
1. Generalidades.....................................................................................................3
1.2 Descripción del Rubro..........................................................................................4
1.2.1 Cadena de suministro a nivel internacional............................................4
1.2.2 Cadena de suministro a nivel nacional.....................................................5
1.2.3 Cadena de suministro a nivel local............................................................5
1.2.4 Tratamiento de residuos vegetales a nivel internacional.....................7
1.2.5 Tratamiento de residuos vegetales a nivel nacional.............................8
1.2.6 Tratamiento de residuos vegetales a nivel local....................................8
1.3 Descripción del Tema.......................................................................................9
1.4 Objetivos................................................................................................................11
1.5 Metodología...........................................................................................................11
Capitulo II: Marco Teórico............................................................................................18
2.1 Gestión............................................................................................................... 18
2.2 Cadena de Suministros..................................................................................20
2.3 Proceso.................................................................................................................. 24
2.4 Model SCOR (Supply Chain Operations Reference)...............................25
Capitulo III: Desarrollo.................................................................................................. 31
3.1 Situación actual del área bajo estudio...........................................................31
3.2 Estandarización de procesos claves..............................................................31
3.3 Diseño de indicadores........................................................................................34
3.4 Aplicación del modelo SCOR............................................................................35
3.4.1 Etapa uno........................................................................................................35
3.4.2 Etapa dos........................................................................................................35
3.4.3 Etapa tres........................................................................................................37
3.5 Resultados.............................................................................................................41
Capítulo IV: Conclusiones........................................................................................... 42
Bibliografía.......................................................................................................................45

2
Capítulo I: Introducción

1. Generalidades

La cadena de suministros consiste en una secuencia de procesos, que tienen como fin
organizar y administrar las organizaciones para lograr el desarrollo de un producto o un
servicio y así, obtener satisfacción por parte del cliente.
Cabe destacar que no sólo se mejoran los procesos internos, sino también los agresivo.
Es por esto por lo que se necesita una constante atención en los proveedores y los
clientes de la empresa, para conseguir competitividad en el mercado actual, alcanzar
éxitos para la organización y mantenerse en la industria, además es aquí donde la cadena
de suministros da un valor agregado extendiendo las fronteras de las compañías.

Existe un error que se puede identificar en muchas organizaciones, el cual consiste en la

poca comunicación o la ineficiente comunicación que tienen las distintas áreas. Este es un
error muy común y garrafal, ya que, no atrae ningún tipo de beneficio el hecho de que las
áreas de la empresa u organización actúen de maneras independientes, por lo tanto,
conlleva a que ocurran malas experiencias para los clientes, es decir, malos resultados de
ventas.
Por lo anterior, el desarrollo de la cadena de suministros propone que las empresas
deben integrar todas sus áreas o eslabones existentes (mercadeo, ventas, compras,
finanzas, producción, logística etc.), pues éstos no deben ser vistos como entes
independientes sino interdependientes, para alcanzar el éxito en las operaciones. Así
mismo, se debe tener en cuenta en los diferentes procesos desarrollados a los
proveedores y a los clientes de la compañía, partes claves en el crecimiento óptimo de las
organizaciones.

En toda esta interacción propuesta de procesos se debe dar relevancia a la generación de

un flujo rápido de información y materiales en toda la empresa, para lograr crear un
sistema que facilite el flujo adecuado de ambos aspectos. Un sistema óptimo sería aquel
que logre no sólo una buena comunicación dentro de la organización, sino que también
tenga en cuenta el contexto externo como lo son los clientes.

3
Por otro lado, en cuanto al flujo de materiales, un buen sistema sería uno que no sólo
logre la organización interna de producción de la empresa, sino que logre también un
adecuado engranaje con sus proveedores. Entre otros de los muchos beneficios, también
se tiene el establecimiento de buenos contactos para la compañía, identificar las
oportunidades de proyectos potenciales y la creación de estrategias que se ajusten al
contexto que vivencia la compañía.

1.2 Descripción del Rubro.

1.2.1 Cadena de suministro a nivel internacional.

Las cadenas de suministro constituyen la columna vertebral de la economía moderna. Se

han convertido en una forma habitual de organizar las inversiones, la producción y el
comercio en la economía globalizada. Mientras que, en los últimos años, la multiplicidad
de actores y procesos involucrados en las mismas ha incrementado la complejidad en la
gestión y, con ello, la probabilidad de disrupciones, las nuevas tecnologías prometen
generar ganancias sin precedentes en materia de eficiencia.

En muchos países, y particularmente en los países en desarrollo, las cadenas mundiales

han creado empleo y abierto nuevas oportunidades de empleo para el desarrollo
económico y social. Sin embargo, también se observa que la dinámica de las relaciones
de producción y de empleo en el marco de la economía global y en algunas cadenas
mundiales de suministro puede incidir negativamente en las condiciones de trabajo
decente.

Las cadenas mundiales de suministro son estructuras organizativas complejas, variadas,

fragmentadas, dinámicas y evolutivas. Para describirlas se utiliza una diversidad de
términos, como, por ejemplo, «redes mundiales de producción» o «cadenas de valor
mundiales». Todos estos términos se refieren a los mismos aspectos básicos de la
producción y el comercio transfronterizos, pero desde perspectivas algo diferentes. A los
efectos del presente informe, se considerará que son sinónimos.

La aplicación de las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial en los diferentes

procesos de una cadena de suministro puede denominarse “Cadena de Suministro 4.0”.

4
Estas cadenas se caracterizan por un alto nivel de interconexión entre los ámbitos físicos
y digitales, donde los sensores del Internet de las Cosas permiten recolectar y transmitir
información en tiempo real a lo largo de toda la cadena, y la analítica de Big Data, la
Inteligencia Artificial y la computación en la nube hacen posible tomar decisiones de
manera simultánea para diferentes procesos, a fin de optimizar el desempeño global de la
cadena en tiempo real. Por su parte, la automatización y robotización facilitan la
implementación de decisiones sin que sea necesaria la intervención humana.

1.2.2 Cadena de suministro a nivel nacional.

Las cadenas de suministro del país se vuelven cada vez más complejas a medida que las
empresas se esfuerzan para competir en el ambiente de negocios actual. Las continuas
presiones para reducir los costos y las crecientes demandas de parte de los clientes por
recibir mayor calidad, la rapidez en la entrega y el desempeño global requieren que las
compañías continuamente identifiquen oportunidades para seguir siendo competitivas.

En Chile, existe una asociación llamada “Supply Chain Council” (Consejo de Cadena de
Suministro), la cual tiene como misión generar una instancia de encuentro para ejecutivos
de alto nivel de las áreas de cadena de suministro de diversas empresas e industrias, que
promueven la colaboración y discusión en torno a temas de interés común, impulsando
trabajos de investigación y facilitando alcanzar beneficios profesionales, industriales,
gubernamentales y de bien social. (Council, 2010)

En este contexto, la comprensión del problema logístico y sus efectos en el desempeño

de los negocios es clave es por esto por lo que el objetivo dicha asociación es investigar,
desarrollar y proponer soluciones que aporten a crear un mejor país, promover el
intercambio de mejores prácticas en el ámbito de cadenas de suministros y cumplir estos
desafíos es esencial para que prospere la organización en el competitivo mundo de los
negocios actual.

5
1.2.3 Cadena de suministro a nivel local.

A nivel local en la región de Tarapacá en el marco del Acuerdo de Producción Limpia

(APL) se formuló un Plan de Integración Logística (Plan Logístico Coordinado) para la
cadena Puerto de Iquique – ZOFRI, con el propósito de mejorar su desempeño. La
cadena de suministro en referencia tiene como principales eslabones la Empresa
Portuaria de Iquique (EPI), ZOFRI S.A. (centro comercial y logístico), Iquique Terminal
Internacional (ITI), los servicios públicos, como Aduana y SAG, las empresas de
transporte que operan en el puerto, las empresas de cargadores de ZOFRI (descarga y
desconsolidación de contenedores), y los depósitos de contenedores vacíos, como
CONTOPSA, SITRANS y DyC. Adicionalmente, se encuentran los usuarios de ZOFRI,
que corresponden a los consignatarios de la carga (comerciantes) y cuyo número supera
los 2.000 (al 31 de diciembre de 2016).

Uno de los aspectos más importantes de destacar es la relevancia de la integración de la

cadena de suministro, donde es fundamental la participación de los distintos eslabones en
las etapas de diagnóstico y propuestas. En este caso, tuvo una participación relevante el
Consorcio Logístico y Comercial de Tarapacá, que agrupa a la mayor parte de los
miembros de la cadena, lo que permitió que tanto los indicadores, las metas y los planes
hayan sido formulados en conjunto.

1.2.4 Tratamiento de residuos vegetales a nivel internacional.

La sociedad moderna está logrando su desarrollo sin controlar adecuadamente todas las
presiones ambientales generadas sobre su entorno. Este desarrollo se ha forjado
mediante procesos y actividades que llevan implícitos la producción de una gran cantidad
de residuos, los cuales en su mayoría son orgánicos.

Se estima que el 28 por ciento de las tierras cultivables del mundo producen cultivos que
no se aprovechan. En el proceso se desperdicia agua, mientras que la huella de carbono
de los alimentos producidos y no consumidos se elevan. Con un 33 por ciento de los
suelos del mundo degradado. En países como España, Italia, Francia, Portugal, Irlanda y
Reino Unido cuentan con programas de compostaje desde hace ya muchos años en los
cuales se recogen los residuos en forma selectiva los cuales generan ingresos por la

6
venta del producto, disminución del impacto ambiental, generación de mano de obra y
ahorros por rellenos sanitarios evitados. Con una población mundial en crecimiento, el
aumento de la producción alimentaria, la competencia por los recursos de tierra y agua y
el impacto del cambio climático, los suelos están sometidos a mucha presión. No utilizar
cerca de un tercio de los alimentos producidos en el mundo significa que nuestros
recursos naturales se usan innecesariamente y de forma indebida.

El consumo se encuentra ligado a la actividad económica actual y este está dando lugar a
un aumento en la generación de residuos como también a los problemas derivados de su
inadecuada gestión, sin que se produzca el desacoplamiento entre crecimiento económico
y producción de estos. Según el Informe del Banco Mundial “Qué desperdicio 2.0” (Kaza,
Yao, Bhada-Tata, & Van Woerden, 2018) a nivel mundial, solo el 5,5% de los residuos se
compostan, en Chile sólo el 0,4%, por otra parte, un reporte afirma que el compostaje
doméstico puede recuperar potencialmente hasta 150 kg de residuos de alimentos por
hogar al año. (BIO-Intelligence Service Organization, 2013)

1.2.5 Tratamiento de residuos vegetales a nivel nacional.

Los gobiernos de Canadá y Chile comparten más de 20 años de colaboración para la

sustentabilidad en el marco de un Acuerdo de Cooperación Ambiental, fruto de esta
cooperación nace el Programa Reciclo Orgánicos, cuyo fin es disminuir las emisiones de
Gases de Efecto Invernadero (GEI) del sector residuos, en particular el gas metano
generado por la descomposición de los residuos orgánicos que es muy dañino para el
medio ambiente.

El fenómeno del Cambio Climático es una problemática a nivel mundial. Por ello, varios
países se han comprometido a reducir sus emisiones de Gases Efecto Invernadero (GEI)
a través del reconocido Acuerdo de París. Bajo ese marco, han nacido distintos
programas de reciclaje orgánico. Según estadística indicadas por el Sistema Nacional de
Información Ambiental en el 2004, se estableció que cada chileno produce 1 kilo de
basura al día.

7
Por lo que en Chile se gestó el programa ya mencionado “Reciclo Orgánicos”, con el
objetivo de dicha iniciativa es incorporar el reciclaje de orgánicos a lo largo de Chile.
Santa Juana fue la primera comuna que contó con el apoyo de dicho programa para la
implementación de su planta de compostajes, con la incorporación y sensibilización de la
ciudadanía, a su vez el proyecto avanza en otras 8 comunas del país.

1.2.6 Tratamiento de residuos vegetales a nivel local.

El año 2016 se generaron cerca de 7,7 millones de toneladas de residuos municipales. De

ese total, aproximadamente 3,7 millones de toneladas corresponden a orgánicos
(Ambiente, Quinto Reporte del Estado de Medio Ambiente, 2019)

En la actualidad, la Oficina de economía circular perteneciente al Área de Gestión de

Residuos del Ministerio del Medio Ambiente, no cuenta con instrumentos de políticas
públicas respecto a la gestión de residuos orgánicos municipales. Diferentes
organizaciones, pretenden generar estudios orientados a recopilar y analizar información
sobre el manejo de residuos sólidos en la comuna de Iquique, lo que demuestra que el
rubro de la transformación de residuos orgánicos a abono en la región es un tema aun no
profundizado porque no existen datos duros acerca de la contaminación que hay. Sin
embargo, existen algunos proyectos públicos para la activación en estas materias como
por ejemplo los programas de CORFO los cuales tienen que ver con capacitaciones para
ser monitor/a de compostaje y así crear una red productiva o también existen los puntos
limpios en diferentes puntos de la ciudad, fuera de estos ejemplos no hay mayor
información acerca del tema y por lo tanto nada concretado.

8
 1.3 Descripción del Tema.

Todo tipo de material vegetal residual generado por distintos sectores como la industria
hotelera o alimenticia, además de la comunidad misma no utiliza generando diversas y
adversas consecuencias tanto para la comunidad como para la salud medioambiental
mundial, como lo es la emisión de gases de efecto invernadero por la mala manipulación
de los residuos sólidos y en consecuencia de lo anterior el desborde y colapso de rellenos
sanitarios, por lo que se cree que es de gran importancia identificar el paso a paso de lo
que se puede lograr con estos recursos para que los establecimientos tales como,
casinos, hoteles, ferias libres y locales de comida, puedan obtener beneficios que no
saben que realmente existen, además son productores de residuos aptos para la
obtención de compost, proceso biológico que permite reciclar la materia orgánica,
transformándola en un abono orgánico que es el resultado final de la interacción de
variados microorganismos.

Los restos urbanos procedentes de centros o servicios de alimentación, como restos de

frutas, verduras, animales e infusiones, así como también residuos de mataderos, como
desechos de animal, restos de cosechas, poda y jardinería, junto con complementos
minerales entre otros, son las materias primas principales del Compost. De esta
transformación resulta un producto orgánico de características importantes, que sitúa al
compost en un lugar destacado en la fertilización de todo tipo de terrenos agrícolas,
jardines o autocultivos, tanto por la mejora de suelos, soporte fisicoquímico, como también
en relación con la capacidad de retención de agua y otras ventajas que aumentan su
fertilidad inicial.

El producto final del proceso de compostaje se puede utilizar como enmienda orgánica en
el suelo, mejoradora de las propiedades físicas, químicas y biológicas. La mejora de la
estructura del suelo, el incremento de la capacidad de intercambio catiónico, la
eliminación de patógenos, entre otros, aumentarán el crecimiento de las plantas (Chefetz,
1996)

9
El compostaje es una tecnología sencilla y económica para aprovechar toda clase de
residuos biodegradables, desde desechos de jardín o cocina, papeles hasta estiércoles
animales, pudiendo aplicarse tanto a gran escala a nivel municipal o empresarial como
individualmente (Röben, 2002)

La presente investigación se refiere al desaprovechamiento de los residuos orgánicos.

Alrededor del 50% del peso de los residuos sólidos que se generan día a día en el mundo
son de origen orgánico y es necesario hacer algo al respecto. Lo que se propone es un
modelo de cadena de suministros para poder esclarecer el proceso necesario para la
utilización de desechos teniendo como objetivo principal la creación de abono, un
producto fácil de obtener sin un gran costo aparente de obtención devuelve nutrientes a la
tierra, controla la erosión y evita el desgaste del suelo. En base a lo anterior, se busca
diseñar y definir este modelo para la comuna de Iquique, que permitirá analizar,
representar y configurar la gestión de la cadena de suministro para la obtención del
producto final.

Se considera que el mantenimiento de las áreas verdes, restos de cocinas, restos de

frutas, verduras, animales e infusiones, así como también restos de cosechas y
complementos minerales entre otros, son los focos principales de materia prima para el
compost. Además, que se generan en grandes volúmenes el compostaje es una
tecnología sencilla cuya finalidad es convertir la materia orgánica en un mejorador de
suelo; el presente trabajo de título tiene como objetivo proponer una mejora en la gestión
de los residuos a través del proceso de compostaje, un método muy antiguo y simple que
genera doble beneficio. Por un lado, se evita la formación de gases de efecto invernadero
y de otro se obtiene el compost, material valioso en la agricultura que es usado para
mejorar la estructura del suelo (Lee, 2014).De esta manera, se tiene un enfoque
sostenible, siendo la propuesta generar un producto inocuo, con valor agregado y a su
vez, reduciendo los costos por disposición final en rellenos sanitarios y evaluando su
rentabilidad.

10
 1.4 Objetivos

Objetivo General

 Desarrollar la cadena de suministros, aplicando el Modelo de Evaluación

SCOR, para un producto fertilizante basado en residuos vegetales en las
comunas de Iquique y Pica, Chile.

Objetivos Específicos

 Determinar la situación actual del área bajo estudio.

 Estandarizar los procesos clave que intervienen directamente en la cadena
de suministro.
 Diseñar los indicadores necesarios de los procesos que intervienen en la
cadena de suministro.

11
 1.5 Metodología

La primera etapa de este proyecto tiene relación con determinar la situación de los
componentes que agregan valor a la cadena de suministro, como por ejemplo
proveedores o clientes de los insumos necesarios y además el impacto de los resultados,
por esto se busca obtener dicha información con una reunión con el Director de Medio
Ambiente de la Municipalidad de Iquique, para lograr obtener datos duros de
investigaciones actualizadas o informes ya hechos sobre los desechos de la ciudad. Por
otro lado, se busca concretar reuniones o entrevistas con los lugares objetivos, más
específicamente, con los dueños de establecimientos en los cuales se brinde el servicio
de alimentación, esto debido a que en este rubro cuenta con una gran cantidad de
usuarios lo que conduce a que se produzcan altas cantidades de desechos orgánicos
relevantes para esta investigación, al momento de la obtención de esta información se
creara una planilla Excel en la cual se tenga claridad de las cifras recolectadas.

Luego de esto, con la información de cuánta materia prima es generada y de las

entidades involucrados en el proceso, se abre paso a la segunda etapa, la cual tiene que
ver con estandarizar los procesos clave que intervienen directamente en los procesos de
la cadena de suministro. Para lograr este objetivo se levantará información acerca de los
pasos para la creación de abono, cuáles son los proveedores de este, junto con sus
canales de distribución y por último la información acerca del cliente final que hace uso
del abono.

Esto inicialmente servirá para determinar la situación de la cadena de suministro y dicha

información también servirá para complementar y adaptar la técnica metodológica que
ofrece el modelo SCOR, con el cual se evaluará la cadena de suministro para la obtención
de abono a partir de residuos vegetales.

12
 • Los niveles de planeación de la demanda agregada y sus fuentes de información.
• La localización de las fuentes de abastecimiento de productos y materia prima.
• La localización de las plantas de producción y sus métodos de producción.
• Los canales de distribución y del despliegue de inventarios y productos.
• Los métodos de devolución.

Como tercera etapa se requiere identificar los indicadores necesarios, se requiere de un

trabajo grupal para evaluar que actividades y procesos tributan a determinado indicador
en relación con los objetivos estratégicos de la organización en el periodo. Utiliza
indicadores KPI’s (indicadores clave de rendimiento) que permite medir y analizar el
desempeño de la aplicación de diferentes estrategias generadas por los agentes de una
cadena de suministro (Lama J. L., 2005).

Se debe medir el desempeño de cada proceso y elemento mediante índices o métricas

claves de rendimiento (KPI’s) de manera que permita evaluar la contribución del proceso
al cumplimiento de la estrategia. En los tres niveles SCOR se asocia indicadores clave de
rendimiento (KPI’s). Estos indicadores dividen sistemáticamente en cinco atributos de
rendimiento, fiabilidad en el cumplimiento, velocidad de atención, costo y activos.

1.5.1 Nivel 1 o nivel superior: Tipos de procesos

Descripción y evaluación del alcance (Figura 1) y de los procesos básicos de la cadena de

suministro; en esta etapa se definen objetivos y alcance del proceso, se realizan estudios
de estrategias competitivas y parámetros de medición de los procesos, los mismos que
serán utilizados en los pasos posteriores y así realizar en un futuro un análisis
sistemático. Esta etapa comprende:
1. Llevar a cabo un proceso de mejoramiento de los procesos de la cadena de
suministro.
2. Definición y análisis de los procesos existentes. Definición de los límites o
fronteras de los procesos de la cadena de suministro, utilizando vocabulario y
notación estándar del modelo SCOR.

13
 3. Evaluación de los indicadores claves de rendimiento de primer nivel y comparación
con los mejores competidores. En este caso las medidas de nivel 1 (M1), serán
evaluadas por el rendimiento global de la cadena de suministro.
4. Identificación de las diferencias de rendimientos según las medidas de nivel 1,
para establecer objetivos de rendimiento competitivo (ORC).
5. Identificación de oportunidades de mejora, según el análisis de las mejores
prácticas, para cada tipo de proceso nivel 1.

Figura 1. Imagen referencial diagrama de alcance.

Fuente: Supply Chain Council 2011.

1.5.2 Nivel 2 o nivel de configuración: Categorías de procesos

Definición y evaluación de las categorías de procesos; Se amplía el campo de trabajo,

desarrollando cada una de las categorías de procesos como lo son Plan, Source, Deliver,
Return; generando parámetros de calificación KPI’s, los cuales serán analizados para
determinar procesos clave, y con eso poder determinar mejoras dentro de la cadena. Esta
etapa comprende:
1. Se representa el estado actual de la cadena de suministro, mediante un mapa
geográfico (Figura 2) y el diagrama de hilos (Figura 3).
2. Se evalúan de los KPI’s de segundo nivel y se comparan con los competidores
más fuertes.

14
3. Se identifican las diferencias de rendimiento y se lleva a cabo un análisis de las
desventajas del segundo nivel.
4. Se identifican oportunidades de mejora, según el análisis de las mejores prácticas,
para cada categoría de proceso nivel 2.
5. Se rediseña estado deseado de la cadena de suministro, mediante un mapa
geográfico y un diagrama de hilos.

Figura 2. Imagen referencial de mapa geográfico.

Fuente: Supply Chain Council 2011.

15
 Figura 3. Imagen referencial de diagrama de hilos.
Fuente: Supply Chain Council 2011.

1.5.3 Nivel 3 o nivel de elementos de proceso: Descomposición de procesos

Definición de los elementos de proceso o descomposición de procesos; En este nivel de

trabajo se analizan cada una de las operaciones realizadas dentro de los procesos,
realizando flujogramas para así poder divisar de mejor manera los inputs, outputs, cuello
de botella, tiempos muertos y despilfarros, entre otros. Esto se realiza utilizando métodos
de mejora continua como son el ciclo PHVA, métodos de decisión, valoración de
resultados e importancia de las posibles soluciones, junto con otros que se consideran
necesarios. Esta etapa comprende:
1. Representar el estado actual por medio de los elementos de proceso, mediante el
diseño de diagramas de flujo de trabajo (Figura 4).
2. Se evaluarán los KPI’s de tercer nivel y se compararán con los mejores
competidores. En este caso las medidas de nivel 3 verifican el rendimiento de los
elementos de proceso.

16
3. Se identifican las diferencias de rendimiento y se analizan las desventajas de
tercer nivel.
4. Se identifican oportunidades de mejora, según los análisis de las mejores
prácticas, para cada proceso nivel 3.
5. Se representan el estado deseado, por los elementos de proceso, mediante el
diseño de diagramas de flujo de trabajo, y así se mantiene una constante mejora
extendiéndose al resto de la cadena de suministro.

Figura 4. Imagen referencial de diagrama de flujo de trabajo.

Fuente: Supply Chain Council 2011.

17
1.6 Diagrama

Capitulo II: Marco Teórico

2.1 Gestión

Es un conjunto de acciones u operaciones relacionadas con la administración y dirección

de una organización. De una forma más específica, una gestión es una diligencia,
entendida como un trámite necesario para conseguir y asignar los recursos necesarios
para el cumplimiento de los objetivos de la organización, habitualmente de carácter
administrativo o que conlleva documentación.

Gestionar implica observar y evaluar sobre las metas alcanzadas con los recursos
aplicados haciendo uso de la información la metodología de gestión, como elemento
diferencial para la obtención de recursos de distintas naturalezas. Solo se mencionan las
partes que constituyen la gestión y la posibilidad que existe de que se aplique a cualquier
metodología de trabajo. Realizar procesos de gestión da la posibilidad de entre otras

18
cosas elaborar información dispersa en áreas, recurrir a diversos centros de información
como bases de datos remotas, índices, catálogos, etc.

La acción de la administración comprende la ejecución de pasos fundamentales para

resultados esperados como la organización, recursos humanos, planificación, evaluación,
establecer metas y comprobación de resultados. Para la gestión se tendrán aplicaciones
de la organización como diagrama de esta, distribución de las áreas y tener claridad de
que reclamo existe para cada una de ellas. Se da a entender que la gestión (con todos los
pasos que esta conlleva) es un concepto que se puede trasladar tanto a una organización
como también a la formación de un ciclo interno y externo. Cuando se menciona al sujeto
como usuario definido o potencial interviene su contexto cultural, los procesos de
elaboración y/o construcción, y es en este punto cuando se manifiestan distintas
metodologías de trabajo de investigación aplicadas al conocimiento.

Dentro de algunas gestiones relacionadas con la cadena de suministros se pueden

encontrar:

1. Gestión de las Relaciones con el Cliente: Se nombran en primer lugar, porque

todos los procesos de la cadena de suministro inician y se orientan a la satisfacción de
las necesidades de los clientes. Esta gestión incluye la selección de los clientes clave
para el negocio, los acuerdos específicos de servicio y la identificación de las causas
de variabilidad de la demanda, así como la realización de evaluaciones de desempeño
del sistema de gestión de la calidad, que determinen el nivel de servicio, estableciendo
para ello sistemas de medición de la satisfacción de los clientes, así como la
evaluación de la rentabilidad de los clientes.

2. Gestión del Servicio al Cliente: El servicio al cliente aporta datos muy importantes,
pues sirven para gestionar los acuerdos sobre las características y especificaciones
de los productos o servicios que ofrece la empresa. Proporciona información
permanentemente actualizada sobre el cumplimiento de los compromisos de envíos,
disponibilidad del producto, etc. Es importante que se interrelacione con el
departamento de producción y los sistemas de distribución.

19
3. Gestión o planificación de la demanda: Para reducir el nivel de incertidumbre, los
sistemas de planificación de la demanda utilizan los puntos de venta y bases de datos
de los clientes clave. Su objetivo es equilibrar lo máximo posible la demanda del
cliente y el suministro. Por ello, ha de coordinarse con las tareas de previsión de las
necesidades de suministro y planificación de las adquisiciones en el tiempo, que son
parte del proceso de aprovisionamiento, en aras de una mayor eficiencia en el flujo de
mercancías en la cadena de suministro. En la actualidad, las tecnologías permiten
gestionar las necesidades de aprovisionamiento, teniendo en cuenta la optimización
de la gestión del inventario. En aplicaciones muy avanzadas, la demanda del cliente y
la capacidad de producción, se sincronizan para gestionar el inventario de forma
integral.

4. Cumplimiento de los pedidos: Considerando lo antes mencionado, la clave en

la gestión de la cadena de suministro es satisfacer las necesidades del cliente, es
necesario integrar los planes de fabricación, transporte y distribución; es decir,
desarrollar un proceso de gestión desde el proveedor hasta los clientes, gestionando
acuerdos con los agentes que intervienen en ellos, para cumplir con los requisitos del
cliente y procurar, a la vez, reducir los costes de transporte y distribución.

5. Gestión de la Producción: Los productos hoy en día se elaboran basados en las

necesidades del cliente. Los procesos de fabricación se flexibilizan para responder a
cambios en la comercialización y los pedidos se procesan con sistemas “just in time”
en cantidades mínimas, según la prioridad de la fecha de entrega y conforme a los
requerimientos. Esta nueva gestión del flujo de fabricación ha provocado cambios en
el proceso de fabricación de tiempos de ciclo más cortos, mejoras en el servicio al
cliente, etc.

6. Gestión del proceso de aprovisionamiento o compras: Su función es establecer

planes estratégicos con los proveedores para apoyar el proceso de gestión del flujo de
fabricación y el perfeccionamiento de nuevos productos. Además, desarrollar
relaciones de largo plazo con un grupo clave que pueda transformarse en alianzas
estratégicas, aspecto que las soluciones SCF (Supply Chain Finance) favorecen
enormemente.

20
7. Desarrollo y Comercialización de Productos: Para este proceso, el responsable
debe trabajar en coordinación con el área de servicio al cliente para identificar el grado
de articulación con los clientes, seleccionar materiales y proveedores, y desarrollar
tecnología para lograr la mejor combinación producto-mercado.

8. Gestión de las devoluciones: Gestionar las devoluciones con la gestión logística

como un proceso de negocio puede generar ventajas competitivas a la empresa, pues
elimina ineficiencias y permite identificar oportunidades de mejora de la producción y
desarrollar nuevas especificaciones o nuevos productos.

2.2 Cadena de Suministros

Es el punto clave para la integración en el proceso de los negocios, desde los

proveedores hasta que el producto llega a manos del consumidor final (Figura 5), el
proveer de productos, servicios e información agregan valor para los consumidores. La
cadena de suministros cuenta con tres elementos, los cuales son las estructuras, los
elementos y los procesos. (Lambert & Stock, 2001)

Cada proceso produce y elabora una parte del producto y, a su vez, cada producto
elaborado agrega valor al proceso, por ende, se puede concluir que si algún proceso o
eslabón de la cadena falla, el producto final no se entregará en las condiciones ideales al
cliente, por lo que es necesario que todo el sistema fluya en armonía para que el
propósito se lleve a cabo. Por lo anterior, se concluye que la cadena de suministro es tan
fuerte como su eslabón más débil.

21
 Figura 5. Cadena de suministro.
Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo con el planteamiento de Michael Porter, para facilitar el trabajo y

establecimiento de esta, la cadena de suministros se divide en 3 partes, las cuales son:
suministro, fabricación y distribución, fases claves en el desarrollo e implemento de la
cadena.
Al hablar del suministro se hace referencia a la materia prima, en cuanto al cómo, dónde y
cuándo se conseguirán y se suministrarán al proceso. Al llegar a la fabricación tenemos la
transformación de la materia prima en el producto terminado, posterior a ese proceso
viene la distribución que es donde se busca entregar al cliente el producto final, lo cual se
puede hacer por medio de mercados mayoristas y/o minoristas, entre otros.

En relación con la distribución en la cadena de suministros, las disposiciones tradicionales

de canales de distribución evolucionaron a una práctica con verdadera colaboración que
comenzó con el rápido avance de las computadoras y la tecnología para transferir
información y se hizo más rápida con la transformación digital de los negocios. La
posibilidad de conectividad por medio de Internet sirvió para facilitar una nueva visión. De
hecho, los consumidores actuales demandan una amplia variedad de productos y
servicios capaces de satisfacer sus necesidades más particulares. La actitud de los
clientes ha cambiado de una aceptación pasiva a la activa participación en el diseño y la
entrega de productos y servicios específicos. La capacidad de transportación y el
desempeño operativo se han vuelto cada vez más rentables y confiables. El transporte

22
actual está soportado por complejos sistemas de información que facilitan una entrega
predecible y precisa.

Para superar los desafíos del comercio, las empresas han desarrollado relaciones de
negocios con otras compañías de productos y servicios para realizar en conjunto las
actividades esenciales. Tal dependencia reconocida es necesaria para alcanzar los
beneficios de la especialización. Los administradores, después de los primeros años
posteriores a la Revolución Industrial, comenzaron a planificar estratégicamente la
competencia, la especialización y la economía de escala. El resultado fue comprender
que la colaboración con otras empresas era esencial para un éxito continuo. Ninguna
empresa lograba ser autosuficiente, idea que contrastaba con nociones anteriores
relativas a la integración vertical de la propiedad. La dependencia reconocida entre las
empresas creó el estudio de lo que se conoce como distribución (Figura 6).

Figura 6. Canales de distribución.

Fuente: Elaboración Propia.

Por otro lado, es realista pensar que una empresa que satisface las expectativas del
cliente mejor que los competidores obtendrá cierta ventaja competitiva en el mercado. Sin
embargo, es importante dar a conocer algunas de las desventajas y limitaciones del
énfasis en la satisfacción del cliente.

Como primera limitación está que muchos ejecutivos cometen un error fundamental,
aunque comprensible, en su interpretación de la satisfacción. En muchas organizaciones
suponen que los clientes satisfechos también están felices con el desempeño de un
proveedor, lo cual no siempre es cierto. Es necesario tener en cuenta que la satisfacción

23
es la percepción del cliente respecto al desempeño real de la empresa en relación con
sus expectativas, no con sus requerimientos. Esto se puede demostrar en una tabla de
satisfacción del cliente (Figura 7).

Figura 7. Tabla satisfacción del cliente.

Fuente: Administración y logística en la cadena de suministro (2007).

El hecho es que los clientes pueden tener la expectativa de que una empresa no cumple
un desempeño de alto nivel. Si el cliente tiene una expectativa baja del desempeño de
una empresa y en los hechos percibe que ésta se desempeña en este nivel bajo, es
evidente que coinciden el desempeño y las expectativas. Por definición, el cliente está
satisfecho. Se aplica lo mismo a las expectativas y a las percepciones de nivel medio, al
igual que a los niveles altos de cada una.
La segunda limitación por considerar se relaciona con la primera: los clientes satisfechos
no necesariamente son clientes leales. Aun cuando se cumplan las expectativas, los
clientes satisfechos pueden decidir hacer negocios con los competidores. Esto puede
ocurrir porque esperan que un competidor se desempeñe a un nivel más alto o cuando
menos tan bueno como el de la organización en cuestión.

A lo largo del tiempo, los ejecutivos de mercadotecnia y de la cadena de suministro han

supuesto que muchos clientes satisfechos también son leales. Sin embargo, la
investigación ha comprobado a menudo que es probable que muchos clientes que
informan estar satisfechos porque se han cumplido sus expectativas frecuenten a los
competidores y hagan negocios con ellos.

24
Una tercera limitación para la satisfacción del cliente es que las empresas suelen olvidar
que la satisfacción estriba en las expectativas y las percepciones de los clientes
individuales. Por lo tanto, existe la tendencia de agrupar las expectativas de todos los
clientes y así descuidar los principios básicos de la estrategia de mercadotecnia
relacionados con las diferencias entre los segmentos de clientes y entre los clientes
individuales. En otras palabras, lo que satisface a un cliente puede no satisfacer a otro,
mucho menos a todos.

A pesar de estas limitaciones, la satisfacción del cliente no representa un compromiso

más allá del servicio básico de atención al cliente. Proporciona el reconocimiento explícito
de que la única manera para asegurar de que los clientes sean atendidos, es
concentrarse en los clientes mismos.

2.3 Proceso

Un proceso es un conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una

operación artificial.
Son mecanismos de comportamiento que diseñan los hombres para mejorar la
productividad de algo, para establecer un orden o eliminar algún tipo de problema. El
concepto puede emplearse en una amplia variedad de contextos, como por ejemplo en el
ámbito jurídico, en el de la informática o en el de la empresa. Es importante en este
sentido que se haga hincapié en que los procesos son ante todo procedimientos
diseñados para el servicio del hombre en alguna medida, como una forma determinada de
accionar para lograr algún resultado específico.

Entre las características que se encuentran en un proceso está que estos deben ser
documentados y sus requerimientos establecidos, además, deben ser medibles, ya que
deben asegurar la calidad de cada tarea que se lleva a cabo de manera individual, así
como luego deben asegurar la calidad del resultado final como en el control de gestión.

Por otro lado, también existen tipos de procesos, entre los principales se encuentran tres.
El primer tipo son los procesos estratégicos, los cuales orientan la acción de toda la
organización, también están los procesos claves, los que son relacionados con acción

25
directa sobre los usuarios y por último los tipos soporte que sirven para facilitar otros
procesos.

Es importante destacar, que el modelo SCOR describe procesos no funciones, en otras

palabras, el modelo se concentra en las actividades involucradas dentro de un proceso,
no en la persona o el elemento de la organización que realiza esa actividad (Council,
2010). En este sentido se da a entender lo fundamental que es el término proceso para la
metodología en cuestión.

Se manifiesta que es una secuencia de actividades que es el inicio de una transformación,

donde la salida es un producto con un valor agregado. Además, añade que esta relación
entre entradas y salidas provee un indicador muy importante que es lo referente a la
productividad. (Ipinza, 2012)

2.4 Model SCOR (Supply Chain Operations Reference)

El SCOR Model es un modelo de referencia de los procesos de negocio, es decir, es un

modelo que conecta los elementos de los procesos, las métricas, las mejores prácticas y
las características asociadas con el funcionamiento de la cadena de suministros en un
formato único. El modelo SCOR proporciona un marco único que une los procesos de
negocio, los indicadores de gestión, las mejores prácticas y las tecnologías en una
estructura unificada para apoyar la comunicación entre los socios de la cadena de
suministro y mejorar la eficacia de la gestión de la cadena de suministro y de las
actividades de mejora (DÍAZ, 2009).

El modelo SCOR trabaja dentro de cinco procesos clave que son: Plan, Source, Make,
Deliver, Return; estos son utilizados en 3 diferentes niveles (Figura 8), los cuales fueron
desarrollados para lograr un alto grado de control de los procesos que intervienen en la
cadena de abastecimiento de la empresa o rubro (APICS., 2012).

26
 Figura 8. Plan Supply Chain
Fuente: The Supply Chain Operations Reference SCOR model, 2010. Pag 6

SCOR ha definido los procesos en niveles jerárquicos. En el nivel más alto, el nivel 1 o
superior, se definen cinco procesos.

Nivel Superior (Tipos de procesos).

Se describe el alcance del modelo SCOR, se realiza un estudio de la estrategia

competitiva y se establecen métricas como objetivos de rendimientos competitivos. Los
KPIs en este nivel son de muy alto nivel y contemplan varios procesos dentro del marco
del modelo SCOR, y no es necesario que estén todos los procesos de nivel 1 (Plan,
Source, make, Deliver & Return) parametrizados por estos indicadores, incluso se pueden
incluir campos en relación con el cliente final, con ello podemos realizar una valoración
inicial de cómo están rindiendo nuestros procesos.

Con ello se podrá realizar un benchmarking mediante un cuadro de indicadores para la

cadena de suministro (Supply Chain Scorecard) y ver cuáles son las mejores prácticas
para perfeccionar los procesos iniciando un plan de alto nivel.

El primer nivel consta de cinco procesos básicos y se considera el nivel estratégico y

superior, sus procesos organizacionales básicos son:

1. Planificación (Plan): Se refiere a la planificación de las actividades necesarias para

el funcionamiento de la cadena de suministro, en el cual se equilibra los recursos

27
 con los requerimientos y establece los planes de comunicación para toda la red,
incluyendo la devolución, la ejecución del proceso de aprovisionamiento,
manufactura y distribución. Gestiona las reglas de proceso, cambios en la cadena
de suministro, bases de datos, inventario, capital activo, transporte, configuración
de la planificación y regulador de los requerimientos comprometidos. Además,
ajusta el plan de la cadena de suministro con el plan financiero.

2. Aprovisionamiento (Source): Analiza cómo realizar la programación de entregas, la

identificación, valoración y selección de los proveedores juntamente con la gestión
de inventarios. Incluye la apropiada fabricación contra almacén, bajo pedido y
diseño de producto bajo pedido. En este ámbito se puede situar los horarios de
entrega de recepción, verificación, y transferencia del producto, como la
autorización de los pagos a proveedores. También identifica y selecciona los
recursos de suministro cuando no están predeterminados como el diseño bajo
pedido de producto. Además, gestiona las reglas de negocio, los cambios de
proveedores y el mantenimiento de datos, a su vez del inventario, capital activo,
productos entrantes, redes de proveedores, requisitos de importación y
exportación y acuerdos con proveedores.

3. Fabricación (Make): Se refiere a la conversión de materias primas o productos

semielaborados en productos con valor agregado. Además, se incluyen
actividades como horarios de producción de actividades, características del
producto, producción, empaquetado y montaje del producto. Como también
gestiona las reglas, cambios, datos, producto en proceso, equipamiento y
facilidades, transporte, redes de producción y regulación del cumplimiento de
producción.

4. Distribución (Deliver): Es en donde se analizan todos los procesos de gestión

relacionados con peticiones de clientes y envíos. Incluye la recepción y verificación
del producto en el cliente, programación de despacho de órdenes, preparación de
pedidos (picking), empaquetado, envíos e instalaciones, si fuera necesario; y,
facturación del cliente.

28
 5. Devolución (Return): Se describe las actividades asociadas con el flujo inverso,
donde se tiene en cuenta que devolución incluye tanto las devoluciones recibidas
por parte de los clientes como las devoluciones realizadas a proveedores.
Contiene las etapas de todas las devoluciones de productos defectuosos desde el
aprovisionamiento, en donde se identifica las condiciones del producto, disposición
del producto, solicitud de la autorización de devolución de producto, horarios de
cargamento de producto, y devolución de los productos defectuosos; hasta,
distribución, en donde existe devolución autorizada de producto, horarios de recibo
de devolución, recepción del producto y transferencia de producto defectuoso

Nivel de configuración (Categorías de procesos).

En este nivel se amplía el campo de trabajo y se trabaja con 26 categorías de procesos

que se asocian a cada uno de los de nivel 2, es decir, 5 a Plan, 3 a Fabricación, 4 a
Distribución, 6 a Devolución (donde se divide a su vez en 3 de Aprovisionamiento y 3 de
Distribución), y por último se cuenta con 5 procesos asociados a Apoyo. Les podemos
realizar una clasificación y agrupar a estos procesos en rangos mayores, por lo que
quedaría 5 para Planificación, 16 para Ejecución y los 5 últimos se mantienen en Apoyo.

Se puede llegar un poco más lejos y realizar una subcategoría: Fabricación contra
Almacén (Make to Stock), Fabricación bajo pedido (Make to Order), Diseño bajo pedido
(Engineer to Order) estas dentro de Fabricación de nivel 1, a su vez Deliver también
presenta subcategorías como son, Producto de venta al por menor (Retail Product), y por
último el proceso de Return se subdivide en Producto Defectuoso, Producto para
mantenimiento, Reparación y producto en exceso.

Para comenzar con el modelado de nuestros procesos se debe comenzar con el AS IS

para tener un modelo teórico sobre el que trabajar para que a posteriori se realice un
estudio de cómo se mejoraría y llegar a un modelo deseado o TO BE.

Nivel de Elementos de Procesos (Descomposición de los procesos).

29
En este punto del Modelo SCOR se cruza a un nivel de detalle de proceso mucho más
avanzado, donde se hace una representación de cada proceso en detalle y la visión que
se tendrá, que sería algo similar a un flujograma donde se detallaría los inputs, outputs,
recursos, sistema con el que está soportado. En este análisis detallado se pueden indicar
tiempos de actuación, de espera, etc.

Nivel de implementación (Descripción de las actividades de proceso).

Este nivel se refiere a la implementación de los cambios indicados en el nivel 3 de la

cadena de suministro, este nivel no se aborda realmente dentro del modelo SCOR. En
este nivel se debería establecer como adquirir las ventajas competitivas mediante la
implantación de prácticas específicas. En definitiva, se trata de poner en marcha las
prácticas de gestión de cadena de suministro teniendo en cuenta que la empresa será
competitiva y se adaptará a las condiciones cambiantes de los negocios. Aquí, el modelo
SCOR (Figura 9) no define ni impone ningún condicionante, puesto que la implementación
final será específica de cada empresa, tecnología, zona geográfica, etc.

Figura 9. SCOR Modelo Jerárquico.

30
 Fuente: The Supply Chain Operations Reference SCOR model, 2010. Pag 6.

El Modelo SCOR abarca todas las interacciones con los clientes, todas las transacciones
físicas de materiales (desde los proveedores de los proveedores (Suppliers) hasta los
clientes de los clientes (Customer), que incluye además equipos, suministros, repuestos,
productos a granel, software, etc.) y todas las interacciones de mercado (desde el
entendimiento de la demanda agregada hasta el cumplimiento de cada orden) y
devoluciones. El modelo SCOR no incluye procesos de administración de ventas,
procesos de desarrollo de tecnología, desarrollo y diseño de productos, terminando con
procesos y servicio técnico post-venta. El modelo SCOR supone, pero no abarca
capacitación, recursos humanos y calidad (Council, 2010).

31
Capitulo III: Desarrollo

3.1 Situación actual del área bajo estudio.

La gestión de la cadena de suministro no implica mejorar procesos de forma

independiente, sino ver todas las empresas como una sola y busca alcanzar un beneficio
global, es por esto por lo que es una buena alternativa al momento de que se necesite
llevar a cabo una investigación.

Se indica que todos los procesos que conlleven a una mejora tienen necesariamente que
cumplir con el ciclo de planear, hacer, verificar y actuar, los mismos que deben tener
indicadores que permitan visualizar la evolución de los mismos (Ángel, 2011).

A diferencia de las mediciones de componentes tradicionales de la cadena de suministro

el modelo SCOR planteado apunta directamente a reflejar el mayor nivel de
responsabilidad de la cadena de suministro requerido para las distintas empresas y es por
esto, que en vez de centrarse en datos financieros o en estudios de mercado para la toma
de decisiones, el modelo SCOR, propone formas de medición tales como la huella de
carbono.

El ministerio del Medio Ambiente de Chile define este término como el conjunto de
emisiones de gases de efecto invernadero producidas, directa o indirectamente por
personas, organizaciones, productos, eventos o regiones geográficas. Sirve como una
herramienta de gestión para conocer las conductas o acciones que están contribuyendo a
aumentar nuestras emisiones y además nace como una medida de cuantificar y así
generar un indicador del impacto que el proceso tiene sobre el cambio climático.

Mientras más información se junta acerca del tema, más se da a entender que la
sostenibilidad es esencial para la supervivencia de la empresa (y para la de todo el
planeta) y, sólo por eso, se convierte en un objetivo, tan importante como la satisfacción
de los clientes, la transparencia o el ahorro de costes.

32
.
3.2 Estandarización de procesos claves.

El análisis para el caso bajo estudio se iniciará con la recolección de la información de

primera fuente extraída a través de las entrevistas y encuestas realizadas a los agentes
involucrados en la cadena de suministro del caso de estudio.

Los estudios han demostrado que, en la localidad de Pica, en la región de Tarapacá, es

sumamente necesario el uso de abono debido a las grandes cantidades de frutas que se
cosechan, debido a que son productos muy solicitado en la región como en diferentes
comunas.

El proceso de producir abono se lleva a cabo sobre la base de la asociación de pequeños

productores agrícolas de un territorio determinado en la comuna antes mencionada, todo
esto bajo un modelo que permite mejorar la competitividad y la capacidad de innovación
de las empresas instaladas en el territorio, a través de la incorporación de capacidades,
herramientas y buenas prácticas, así como también la construcción de redes de apoyo y
alianzas estratégicas con actores relevantes, lo que permite generar mayores
oportunidades de crecimiento y desarrollo de la industria agrícola regional.

Además de capacitarse e incorporar sistemas de producción amigables con el medio

ambiente, como el uso de la lumbricultura para fertilizar sus árboles, la cooperativa ha
modernizado la gestión productiva y comercial, desarrollando e instalando sistemas de
tecnologías de información para el control y gestión de la producción. Para cultivar se
siembra la semilla en la tierra impregnada de abono y junto con todos los detalles
mencionados anteriormente comienza a crecer el árbol que con el paso del tiempo da
frutos, siempre buscando cosechar productos de alta calidad.

Los procesos y subprocesos han sido separados, teniendo en cuenta las diferentes
etapas propuestas por el modelo SCOR, como son “Plan”, “Source”, “Make”, “Deliver” y
“Return”, a los cuales se los ha clasificado como el nombre del proceso en la empresa y
su homólogo, así como la codificación dentro del modelo.

33
Planificación. (P)

En la presente sección, se evaluará el proceso de Planificación bajo el enfoque y

procedimiento de la metodología SCOR descrito y explicado anteriormente. Dentro de la
Planificación, se definieron 5 enfoques, los cuales son la planificación de la cadena de
suministro como tal (P1), en segundo lugar, está el identificar lo que se necesitará para el
aprovisionamiento de los insumos (P2) y en tercer lugar está la planeación de la
producción del producto(P3). Una vez que el producto está terminado es necesario
desarrollar la manera en la cual se hará la distribución del producto (P4) y se debe
planear que se haría con la devolución del producto (P5) en el caso de que exista alguna
falla con el producto.

P1 P2 P5
PLANIFICACION DE PLANEACION DEL P3 P4 PLANEACION DE
LA CADENA DE APROVISIONAMIE PLANEACION DE LA PLANEACION DE LA LAS
SUMINISTRO NTO PRODUCCIÓN DISTRIBUCION DEVOLUCIONES
P1.1 Identificar P3.1 Identificar y P4.1 Identificar y P5.1 Identificar y
necesidades totales P2.1 Identificar establecer establecer priorizar los
de la cadena de necesidades del prioridades para la prioridades para la requisitos para las
suministro producto producción distribución devoluciones
P1.2 Balance de los P3.2 Balance de los P5.2 Balance de
recursos de la recursos para la los recursos para
cadena de P2.2 Balance de producción con los P4.2 Balance de los las devoluciones
suministro con sus los recursos del requisitos de los recursos para la con los requisitos
requerimientos producto clientes distribución de los clientes
P1.3 Establecer y P5.3 Establecer y
comunicar los P2.3 Establecer P3.3 Establecer P4.3 Establecer comunicar los
planes de la cadena planes de planes para la planes para la planes de las
de suministro abastecimiento producción distribución devoluciones
Tabla 1. Elementos del proceso: Categoría planificación.
Fuente: Elaboración propia.

Abastecimiento. (S)

Se describirá la infraestructura de abastecimiento y adquisición de materias primas. Se

trata sobre cómo manejar las entregas de los insumos necesarios para el
aprovisionamiento (S1), junto con ello la recepción de los recursos que se utilizarán para
la fabricación del producto (S2).

34
 S1 S2
RECURSOS PARA EL APROVISIONAMIENTO RECURSOS PARA LA PRODUCCIÓN
S1.1 Establecimiento de fechas de recepción del
producto S2.1 Calendario de recepción del producto
S1.2 Capacidad de recepción de producto S2.2 Capacidad de recepción de producto
S1.3 Inspección y verificación de productos S2.3 Inspección y verificación de productos
S1.4 Transferencia de producto S2.4 Transferencia de producto
S1.5 Sistema de pagos a proveedores
Tabla 2. Elementos del proceso: Categoría aprovisionamiento.
Fuente: Elaboración propia.

Fabricación. (M)
La manufacturación y/o producción son tratados en este proceso. Es importante
programar las actividades para la producción (M1) para el inventario y también las
actividades para la producción bajo pedidos (M2).
M1 M2
FABRICACIÓN DEL PRODUCTO FABRICACIÓN DE PRODUCTO BAJO PEDIDOS
M1.1 Planeación de actividades a realizar M2.1 Planeación de actividades
M1.2 Definición de la cantidad optima de
producto M2.2 Cantidad optima de producto
M1.3 Fabricación de producto y control de la M2.3 Fabricación del producto y control de la
calidad calidad
M1.4 Comercialización del producto ofrecido M2.4 Comercialización del producto ofrecidos
Tabla 3. Elementos del proceso: Categoría fabricación.
Fuente: Elaboración propia.

Distribución. (D)

El proceso de distribución contempla tanto de la gestión de los productos almacenados

(D1), como de la gestión de los productos hechos bajo pedidos (D2).

D1 D2
DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTO DE LA FABRICACIÓN
ALMACENADOS BAJO PEDIDOS
D1.1 Presupuesto de distribución D2.1 Presupuesto de distribución
D1.2 Recibo y validación de las ordenes D2.2 Recibo y validación de las ordenes
D1.3 Inventario de reserva y determinar la D2.3 Inventario de reserva y determinar la fecha de
fecha de entrega entrega

35
 D1.4 Consolidación de pedidos D2.4 Consolidación de pedidos
D1.5 Planeación del cargue D2.5 Planeación del cargue
D1.6 Establecimiento de Rutas de envío D2.6 Establecimiento de Rutas de envió
Tabla 4. Elementos del proceso: Categoría distribución.
Fuente: Elaboración propia.

Retorno. (R)

Dentro de la cadena de suministro se incluye la devolución de productos sea por la razón

que sea. Estos pueden ser por retornados a la organización como tal por ser productos
defectuosos (SR1) o pueden ser devueltos por la organización hacia los que proveen las
herramientas por algún defecto que estas presenten (DR1).
SR1 DR1
DEVOLUCIÓN DE INVENTARIO DEFECTUOSO DISTRIBUCIÓN DE INVENTARIO
(APROVISIONAMIENTO) DEFECTUOSO (DISTRIBUCIÓN)
SR1.1 Identificar la Condición del producto DR1.1 Autorizar la devolución de productos
defectuoso defectuosos
SR1.2 Disposición del producto defectuoso DR1.2 Recibo de producto defectuoso
SR1.3 Solicitud de producto defectuoso para DR1.3 Transferencia de productos
Autorización de Devolución defectuosos
SR1.4 Calendario de envío del producto defectuoso
SR1.5 Devolución del producto defectuoso
Tabla 5. Elementos del proceso: Categoría devolución.
Fuente: Elaboración propia.

3.3 Diseño de indicadores

Estos índices serán aquellos que el equipo de trabajo determine que puedan medir mejor
el proceso en cuestión. De manera que se encuentren las diferencias de rendimiento
entre los procesos y elementos, y se identifiquen las mejores prácticas.

Se debe elaborar una evaluación de desempeño de la cadena de suministro, en todos los

niveles del modelo SCOR se proporciona indicadores claves de rendimiento (KPI’s),
divididos en cinco atributos de rendimiento:

Punto de Atributo Indicadores clave de rendimiento

36
vista
Confiabilidad en Porcentaje de pedidos satisfactores de las
Externo
cumplimiento necesidades del cliente
Porcentaje de cumplimiento de la entrega al
cliente en fecha
Velocidad de atención Tiempo de ciclo de pedidos
Tiempo de abastecimiento
Tiempo de producción
Tiempo de distribución
Tiempo de retorno
Flexibilidad Flexibilidad de la cadena de suministro.
Flexibilidad del abastecimiento
Flexibilidad de producción
Flexibilidad de distribución
Flexibilidad de retorno
Adaptabilidad de la cadena de suministro
Interno Costos Costos de la cadena de suministro
Costo de venta
Costo de retorno
Gestión de activos Rendimiento de activos fijos
Rendimiento de ventas

Tabla 6. Indicadores claves de rendimiento.

Fuente: Elaboración propia.

3.4 Aplicación del modelo SCOR

3.4.1 Etapa uno

En esta etapa de nivel 1 se definirá y evaluará el alcance y de los procesos básicos de la

cadena de suministro, en base al diseño del diagrama de alcance, en una plantilla con
columnas para proveedores, mi organización y clientes.

37
 Figura 10: Diagrama de Alcance.
Fuente: Elaboración propia.

En el diagrama de alcance se definen los procesos básicos de la cadena de suministro,

en el caso de los proveedores tanto el terminal agropecuario, mercado centenario, ferias
libres y casinos mantienen un flujo de información y materiales constantes con la
organización, recolección recepciona y traslada todo el flujo de materiales a trituración,
ahí es donde se tritura la materia prima para un mejor manejo de esta, luego toda la
materia prima previamente triturada se destina al proceso de compostaje para después de
su debido tiempo se empaquete y posteriormente almacene. En almacenamiento existe
un flujo tanto de información como de materiales al punto de venta, en el cual se realizan
los procesos de entrega y delivery habiendo en ambos flujos bidireccionales de
información y materiales, aquí finalmente se entregan los pedidos a los clientes
mayoristas y minoristas estos a su vez mantienen un flujo de información con el proceso
de punto de venta.

38
3.4.2 Etapa dos

En esta etapa de nivel 2 se definirá y evaluará los procesos, representando el estado de

la cadena de suministro, mediante el mapa geográfico y el diagrama de hilos.

El primer diagrama para realizar del estado actual es el mapa geográfico, el cual describe
el proceso existente identificando fuentes, sitios de manufactura y centros de distribución,
usando las categorías de proceso.

En el mapa geográfico de la cadena de suministro se pueden observar la ubicación física

de la organización en la comuna de Pica y la de sus proveedores en la comuna de
Iquique, con sus flujos de materiales y los procesos de nivel 2 del modelo SCOR que
ocurren en cada ubicación. Como este negocio se dedica a la transformación de residuos
a abono orgánico los clientes se dividen en mayoristas y minoristas y debido a esto solo
se pueden definir los clientes finales mayoristas en el mapa.

Figura 11: Mapa geográfico proveedores (Iquique).

Fuente: Elaboración propia.

39
Figura 12: Mapa geográfico organización y clientes (Pica).
Fuente: Elaboración propia.

Figura 13: Mapa geográfico general.

Fuente: Elaboración propia.

40
Realizados el mapa geográfico se procede a la elaboración del diagrama de hilos
iniciando por los clientes hasta los proveedores creando todos los nodos relevantes.

En el proceso sP1, planificación de la cadena de suministro, se planifica la cadena de

manera general, para que puedan cumplir con los productos que soliciten los clientes.
Este proceso se comunica con todos los procesos de planificación de la distribución sP4
de los proveedores con quien trabajan, Terminal Agropecuario, Mercado Centenario,
Ferias libres y Casinos, proceso que se comunica con sus propios procesos de
distribución siendo sD1, Delivey Stocked Products debido a que se trabaja con los
residuos almacenados de cada proveedor.

El proceso sP2, la planificación del abastecimiento se encarga de planificar las

actividades de adquisición, gestionando la llegada de materia primas necesarias para la
elaboración del abono. Este se comunica con el proceso sS1, el cual se encarga de recibir
la materia prima que se adquiere de los proveedores.

El proceso sP3 es la planificación de la fabricación del producto, gestiona la planificación

de las actividades de producción involucradas en el proceso de transformación de las
materias primas, al abono, gestionando las ordenes solicitadas. Este proceso se
comunica con el proceso sM1, fabricación para inventario, en donde se produce el abono
de acuerdo con la demanda esperada.

El proceso sP4, planificación de la distribución, abarca la planificación respecto a los

pedidos de parte de los clientes verificando las actividades para que lleguen a sus clientes
correctamente, considerando entrega en local, traslado y recepción de los productos a los
clientes. Se comunica con el proceso sD1, distribución de productos almacenados, donde
se determina la ruta de distribución, el inventario y el pedido realizado.
El proceso sP5, planificación de la devolución, abarca la planificación respecto a los
pedidos que son devueltos por parte del cliente por distintos motivos, este proceso se
comunica con sDR1, devolución de inventario defectuoso, la cual se comunica de manera
material con sSR1.

El flujo de materiales viaja desde sD1, de los distintos proveedores, llegando insumos a
su respectivo almacenamiento sS1, para llegar al proceso de transformación sM1 y

41
transferirlo al proceso de entrega sD2 y finalmente llega el producto al cliente con un sS2,
también se abre la posibilidad de la existencia de un producto defectuoso y existe la
planificación de retorno de este producto defectuoso sSR1 para entregar un producto
nuevo.

Figura 14: Diagrama de hilos.

Fuente: Elaboración propia.

3.4.3 Etapa tres

En la etapa 3 se definirán los elementos de proceso o descomposición de procesos y se

representará el estado mediante el diseño de los diagramas de proceso.
En este diagrama se identifican las secciones fundamentales para el proceso completo de
producción y venta del fertilizante. Es importante mencionar que el diagrama de flujo inicia
con el cliente y el pedido que este realiza a la organización (S1.1), sin embargo, se
demuestra el proceso anterior en el cual se fabrica el producto.

42
En primer lugar, es necesario recolectar los insumos necesarios para la producción y de
esta misma manera prepararlos para ser manipulados (S1.2), esto se refiere tanto a
triturar los insumos como a separarlos y mezclarlos (S1.3). Con esta actividad realizada
los insumos se comienzan a acopiar (M1.1) y a mezclar con el fin de poder llevar a cabo
el proceso de emisión de gases (M1.2), esta actividad es sumamente importante, ya que,
es donde se fabrica el producto, y además existe el control de humedad en el cual se
mide el PH para mantener los estándares correspondientes y lograr un perfecto control de
las emisiones (M3.1)

Cuando el proceso de fabricación está terminado se separan por cantidades y se procede

a empacar los sacos de abono (M1.4) y son almacenadas en inventario (D1.3). Con el
propósito de que un cliente pueda solicitar su pedido (D1.2) y esté disponible
inmediatamente para su venta (D1.3) y posterior recibimiento (D1.4)

Figura 15: Diagrama de procesos.

Fuente: Elaboración propia.

Para complementar el diagrama de procesos se elaboró un mapa de procesos el cual

permite contar con una perspectiva global-local, relacionando el propósito de la

43
organización con los procesos que lo gestionan, de modo que sirve también como
herramienta de aprendizaje para los trabajadores.

Se Identifican en color amarillo al lado izquierdo los inputs que en este caso serían los
proveedores y en color amarillo en el lado derecho los clientes, los cuales serían los
outputs. En color azul se identifican los procesos misionales o claves, los cuales son el
que hacer mismo de la organización.

En color rojo se pueden identificar los procesos llamados de apoyo o soporte que ayudan
justamente al proceso principal de la organización cuando existe algún tipo de error.
Y en color verde se encuentran los procesos estratégicos o cerebrales, los cuales
entregan los lineamientos que hay que seguir para que la organización trabaje de manera
exitosa.

Figura 16: Mapa de procesos.

Fuente: Elaboración propia.

44
3.5 Resultados

La investigación de esta área en estudio fue realizada teniendo en cuenta que la gestión
de la cadena de suministro no implica mejorar procesos de forma independiente, sino que
se trata de ver todas las facciones de la organización como una sola y de esta manera
alcanzar un beneficio global. A diferencia de las mediciones de componentes tradicionales
de la cadena de suministro el modelo SCOR planteado apunta directamente a reflejar el
mayor nivel de responsabilidad de la cadena de suministro requerido para las distintas
empresas y es por esto, que en vez de centrarse en datos financieros o en estudios de
mercado para la toma de decisiones, el modelo SCOR, propone formas de medición tales
como una huella de carbono.

A partir de la recopilación de información de datos se estandarizaron los procesos claves

dentro de la cadena de suministro determinando proveedores, procesos y clientes, como
lo es claramente la comuna de pica en la cual existe una demanda del producto en
cuestión debido a la creciente demanda de los productos que exportan. El proceso de
producir abono se lleva a cabo sobre la base de la asociación de pequeños productores
agrícolas de un territorio determinado en la comuna antes mencionada, todo esto bajo un
modelo que permite mejorar la competitividad y la capacidad de innovación de las
empresas instaladas en el territorio, a través de la incorporación de capacidades,
herramientas y buenas prácticas, así como también la construcción de redes de apoyo,
alianzas estratégicas con actores relevantes, lo que permite generar mayores
oportunidades de crecimiento y desarrollo del rubro bajo estudio a nivel regional.

Dentro de la aplicación del modelo se aplicaron distintos diagramas y mapeos para

determinar los procesos que intervienen en la cadena, comenzando por el diagrama de
alcance etapa de nivel 1, que permite vislumbrar los procesos básicos de la cadena donde
intervienen los proveedores, las organizaciones y los clientes. Luego de este diagrama se
realizó un mapa geográfico para representar el estado de la cadena de suministro en la
cual se determinó la ubicación de las diferentes fuentes de abastecimiento, los sitios de

45
transformación y centros de distribución usando las categorías de procesos, la ubicación
de los distintos elementos fue determinado en base al potencial cliente en expansión.

Seguido a esto se elabora el diagrama de hilos el cual se planifica desde su forma general
a la más detallada, es decir, se planifica la cadena de suministro general, luego la
planificación de abastecimiento, fabricación, distribución y devolución.

La tercera etapa permite definir los elementos de proceso y representar su estado

mediante los diagramas de proceso. En esta etapa se identifican las secciones
fundamentales para el proceso completo de producción y posterior comercialización del
producto final y para complementar el diagrama anterior se elaboró un mapa de procesos
el cual permite contar con una perspectiva global-local, relacionando el propósito de las
organizaciones con los procesos que se gestionan, de modo que sirve también como
herramienta de aprendizaje.

El resultado es una cadena de suministro desarrollada con el modelo SCOR, beneficiosa

para el rubro, en específico en las cadenas de suministro y la logística detrás de los
residuos orgánicos destinados a la utilización y no al desecho, colaborando en una
economía circular apelando a la transformación de estos componentes residuales de
distintas fuentes de abastecimiento a un producto orgánico rico en nutrientes beneficioso
para los diferentes tipos de cultivos, tonto a gran como a pequeña escalan en la región y
en específico de la comuna de Pica en la cual se desarrolla el cultivo de limón de Pica,
producto en introducción al mercado internacional y con un gran potencial al ser un
producto alimenticio gourmet de alto valor agregado, único y de gran calidad.

Distintos productos exportados desde nuestro país con una gran logística aplicada por
detrás como lo son los arándanos, cerezas, uvas de mesa, etc. Hacen de Chile el mayor
exportador de frutas del hemisferio sur, confirmando este estudio como beneficioso para
la cadena de suministro de la nutrición orgánica de los distintos cultivos a gran escala en
la región y aplicable a cualquiera del país.

Finalmente, este estudio nos aporta la configuración de una cadena de suministro

inexplorada y beneficiosa en cuanto al valor en términos de economía circular y también
un potencial negocio capaz de transformarse en un eslabón (proveedor) clave en distintas

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cadenas de suministro en industrias como la anteriormente mencionada agrícola o en la
jardinería particular o jardinería municipal, transformándose así en una cadena de
suministro innovadora capaz de penetrar en la logística regional como nacional.

Capítulo IV: Conclusiones

En este caso en particular debido a la poca información que existe de la cadena de

suministro de este rubro en específico, se hizo necesario un levantamiento de información
que permita una clara visión de la situación actual de este rubro y en particular de los
procesos necesarios para la obtención de un fertilizante basado en residuos vegetales.

El principal aporte de la primera etapa de este trabajo de investigación es la recolección

de información acerca de lugares claves utilizados para la obtención del análisis, ya sean
proveedores o clientes, información de la cual no existe un registro previo. A medida que
se recolectó más se descubrió la percepción de la calidad de cada uno de los
componentes involucrados y de su importancia para el proceso global. Junto con el
proceso anterior se esclarecieron los eslabones claves que intervienen en la cadena de
suministro y la importancia de este proceso, ya que, el abono orgánico mejora la
estructura y textura del suelo y permite que los huertos de variadas frutas cosechen con
mayores nutrientes.

Con respecto al diseño de los indicadores, estos fueron beneficiosos para medir tanto la
eficacia como la eficiencia de la cadena de suministro. Se determinaron las diferencias de
rendimiento entre los elementos que integran la cadena y sus procesos, esto permite la
comprensión a nivel cuantitativo de lo que sucede con el rubro en estudio aportando una
mayor precisión en la toma de decisiones.

En la actualidad, uno de los objetivos más buscados por todas las empresas es la mayor
eficiencia, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente. Es por esto
por lo que en este trabajo de investigación se ha descrito paso por paso la aplicación del
Modelo de evaluación SCOR, caracterizando el sector de fabricación y comercialización
del fertilizante, definiendo los nodos de su cadena logística e identificando un camino
seguro para mejorar procesos como la mantención o incremento del contenido de
elementos en el suelo, el mejoramiento de la calidad del sustrato a nivel nutricional, la

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estimulación del crecimiento vegetativo de las plantas y distintas áreas que trabajan
directamente con la entrega del producto al cliente.

En conclusión, se proporciona un marco único que vincula procesos de negocios,

métricas y mejores prácticas en una estructura unificada para apoyar el proceso global y
es importante que las organizaciones aprendan como mejorar la gestión de sus cadenas
de suministro, ya que, con las mejoras correspondientes y por sobre todo continuas, se
marca la diferencia para dominar un mercado y así, apuntar a éxito total de la empresa.

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