AV2 - 18 01cuec
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Alumnos:
Fiorella Lancellotti Petrillo
Matías Patricio Ortega
Prieto
Profesor Patrocinante:
XXXXXXXXXXXXXXX
Profesor Colaborador:
XXXXXXXXXXXXXXX
IQUIQUE – CHILE
2021
Índice
Capítulo I: Introducción..................................................................................................3
1. Generalidades.....................................................................................................3
1.2 Descripción del Rubro..........................................................................................4
1.2.1 Cadena de suministro a nivel internacional............................................4
1.2.2 Cadena de suministro a nivel nacional.....................................................5
1.2.3 Cadena de suministro a nivel local............................................................5
1.2.4 Tratamiento de residuos vegetales a nivel internacional.....................7
1.2.5 Tratamiento de residuos vegetales a nivel nacional.............................8
1.2.6 Tratamiento de residuos vegetales a nivel local....................................8
1.3 Descripción del Tema.......................................................................................9
1.4 Objetivos................................................................................................................11
1.5 Metodología...........................................................................................................11
Capitulo II: Marco Teórico............................................................................................18
2.1 Gestión............................................................................................................... 18
2.2 Cadena de Suministros..................................................................................20
2.3 Proceso.................................................................................................................. 24
2.4 Model SCOR (Supply Chain Operations Reference)...............................25
Capitulo III: Desarrollo.................................................................................................. 31
3.1 Situación actual del área bajo estudio...........................................................31
3.2 Estandarización de procesos claves..............................................................31
3.3 Diseño de indicadores........................................................................................34
3.4 Aplicación del modelo SCOR............................................................................35
3.4.1 Etapa uno........................................................................................................35
3.4.2 Etapa dos........................................................................................................35
3.4.3 Etapa tres........................................................................................................37
3.5 Resultados.............................................................................................................41
Capítulo IV: Conclusiones........................................................................................... 42
Bibliografía.......................................................................................................................45
2
Resumen.
La gestión de los inventarios es uno de los grandes retos logísticos en las empresas, debido
a los factores que inciden en ellos, los cuales son complejos en su mayoría y cambian
significativamente en cada empresa. El estudio del modelo de inventarios en estado trabajo
se basa en una empresa de alimentos que cuenta con unidades de producción en su punto
de venta.
3
Capítulo I: Introducción
1. Generalidades
La cadena de suministros consiste en una secuencia de procesos, que tienen como fin
organizar y administrar las organizaciones para lograr el desarrollo de un producto o un
servicio y así, obtener satisfacción por parte del cliente.
Cabe destacar que no sólo se mejoran los procesos internos, sino también los agresivo. Es
por esto por lo que se necesita una constante atención en los proveedores y los clientes de
la empresa, para conseguir competitividad en el mercado actual, alcanzar éxitos para la
organización y mantenerse en la industria, además es aquí donde la cadena de suministros
da un valor agregado extendiendo las fronteras de las compañías.
4
no sólo una buena comunicación dentro de la organización, sino que también tenga en
cuenta el contexto externo como lo son los clientes.
Por otro lado, en cuanto al flujo de materiales, un buen sistema sería uno que no sólo logre
la organización interna de producción de la empresa, sino que logre también un adecuado
engranaje con sus proveedores. Entre otros de los muchos beneficios, también se tiene el
establecimiento de buenos contactos para la compañía, identificar las oportunidades de
proyectos potenciales y la creación de estrategias que se ajusten al contexto que vivencia la
compañía.
1.2.1 Misión
Nuestra misión es darles excelencia a nuestros productos de comida al paso, con alta
calidad, sabrosos y frescos, en función de satisfacer las necesidades del consumo,
proporcionando en forma permanente bienestar y calidad de vida. Entregamos a nuestros
consumidores los productos que ellos prefieren y eligen por nuestra calidad y presentación.
1.2.2 Visión
Tenemos como visión consolidarnos como la mejor empresa a nivel nacional, en cuanto a la
producción y venta de comida al paso, apoyándonos en instalaciones con alta tecnología
5
para el manejo de nuestros productos y contamos con personal altamente calificado
manteniendo nuestro riguroso y estricto control de calidad.
6
1.2.2 Cadena de suministro a nivel nacional.
Las cadenas de suministro del país se vuelven cada vez más complejas a medida que las
empresas se esfuerzan para competir en el ambiente de negocios actual. Las continuas
presiones para reducir los costos y las crecientes demandas de parte de los clientes por
recibir mayor calidad, la rapidez en la entrega y el desempeño global requieren que las
compañías continuamente identifiquen oportunidades para seguir siendo competitivas.
En Chile, existe una asociación llamada “Supply Chain Council” (Consejo de Cadena de
Suministro), la cual tiene como misión generar una instancia de encuentro para ejecutivos
de alto nivel de las áreas de cadena de suministro de diversas empresas e industrias, que
promueven la colaboración y discusión en torno a temas de interés común, impulsando
trabajos de investigación y facilitando alcanzar beneficios profesionales, industriales,
gubernamentales y de bien social. (Council, 2010)
A nivel local en la región de Tarapacá en el marco del Acuerdo de Producción Limpia (APL)
se formuló un Plan de Integración Logística (Plan Logístico Coordinado) para la cadena
Puerto de Iquique – ZOFRI, con el propósito de mejorar su desempeño. La cadena de
suministro en referencia tiene como principales eslabones la Empresa Portuaria de Iquique
(EPI), ZOFRI S.A. (centro comercial y logístico), Iquique Terminal Internacional (ITI), los
servicios públicos, como Aduana y SAG, las empresas de transporte que operan en el
puerto, las empresas de cargadores de ZOFRI (descarga y desconsolidación de
contenedores), y los depósitos de contenedores vacíos, como CONTOPSA, SITRANS y
DyC. Adicionalmente, se encuentran los usuarios de ZOFRI, que corresponden a los
7
consignatarios de la carga (comerciantes) y cuyo número supera los 2.000 (al 31 de
diciembre de 2016).
El estudio de EAE muestra que, en 2014, los países en los que más se factura en comida
rápida son tres economías industrializadas y dos emergentes, EE. UU., China, Japón, Brasil
y el Reino Unido, con cifras de venta de 162.949, 96.264, 33.206, 23.693 y 18.944 millones
de euros respectivamente. Las ventas a través de cadenas de comida rápida alcanzaron los
287.559 millones de euros en 2014, el 57,8% de ventas a nivel mundial, mientras que a
través de establecimientos independientes ascendieron a 210.311 millones de euros de
ventas, el 42,2% del total de ventas.
https://www.estrategiaynegocios.net/inicio/918747-330/mcdonalds-cadena-l%C3%ADder-de-
fast-food-a-nivel-mundial#:~:text=McDonald's%20es%20la%20empresa%20l
%C3%ADder,en%20comida%20r%C3%A1pida%20son%20EE.
La comida rápida hoy en día es una alternativa que se ofrece en todas las ciudades del
mundo, ya que ha logrado posicionarse dentro del mercado de forma radical y a pesar de
recibir críticas por ser considerada en su mayoría como comida chatarra y perjudicial en la
salud de las personas, existen muchas empresas que han logrado conformar una oferta de
platos saludables. Además, el servicio de comida rápida se ha transformado en una
alternativa que implementan los hoteles hoy en día
La comida rápida, para ALVAREZ, Julio (2012), a nivel comercial se data de 1912 cuando se
inauguró el primer automat en Nueva York, un local que vendía comida rápida detrás de una
ventana de vidrio y una ranura para pagar con monedas. Este tipo de sistema ya existía
antes en Berlín y en algunas ciudades de Estados Unidos como Filadelfia.
8
Alfredo, M. (2012). Origen y evolución del servicio Fast Food. Una perspectiva global. vertice
La venta de comida rápida se ha convertido en los últimos años en una opción que les ha
permitido a muchas empresas captar un segmento de mercado que guste de este tipo de
alternativas, aunque de igual forma a ayudado a muchos emprendedores a optar por esta
oportunidad de emprendimiento que resulta sencilla y tiene una gran aceptación en el
mercado y requiere de poca inversión.
La consolidación de la comida rápida en Chile a comienzos de los años noventa fue un poco
lenta, sin embargo, en la actualidad esta industria se ha posicionado como una tendencia
gastronómica muy predominante, llegando a la cifra de más de 3.500 locales habilitados de
este tipo de comida. (De acuerdo a compañía de geotinteligencia
Georesearch,REFERENCIA)https://bulb.cl/la-historia-de-comida-rapida-de-las-primeras-
civilizaciones-a-las-apps-moviles-de-los-chilenos/
El delivery ha sido una tabla de salvación para las tiendas de comida, pero no ha bastado: el
prolongado cierre de los locales durante este año, debido a la pandemia, y la reapertura
parcial han golpeado fuertemente a la industria, en especial la de comida rápida. Según
un informe publicado este miércoles por el Departamento de Estudios de la Cámara
Nacional de Comercio, Servicios y Turismo (CNC), las ventas reales a nivel nacional
registraron una caída de 51,9% real en el tercer trimestre.
9
año pasado evidencia un descenso real de 19% (dada la menor cantidad de locales
funcionando) y cierra el año con una baja de 32,4% real. (REFERENCIA)
La variedad y el bajo costo de la comida rápida es uno de los factores que más atraen a los
chilenos, la multiplicidad de variedades y ofertas la convierten en una de las alternativas
favoritas de los chilenos. Por otro lado, junto con los avances tecnológicos que existen el día
de hoy, se ha vuelto indispensable el uso de aplicaciones que permitan las entregas de la
comida rápida con el fin de que el pedido llegue a la puerta de la casa de todos los chilenos
brindando una mayor comodidad al momento de comprar.
10
El diseño de la cadena de suministro de las empresas dedicadas a la comida rápida que se
adapte a la empresa y que sea funcional para cada uno de los restaurantes, es de gran
importancia, ya que traerá consigo mejoras en el área de ventas al no dejar pasar el costo
de oportunidad, financiera porque el flujo de caja no se ve afectado al realizar desembolsos,
especialmente de compras que no son necesarias; y logística porque tanto en el
almacenamiento como el transporte, se podrá trabajar de acuerdo a la forma en que se
planifica.
Debido a que no se ha podido controlar de manera eficiente, los inventarios generan
muchos problemas tanto en los restaurantes como administrativamente:
Se tienen en locales, más productos de los necesarios para el tiempo en que deben
ser utilizados.
Se tienen menos productos de los necesarios, por lo que deben buscarse formas
inmediatas de abastecerlos con los productos necesarios.
No se cuanta, con una correcta mezcla de productos, por lo cual hacen falta algunos
productos críticos para poder efectuar el proceso de producción y posterior venta de
manera apropiada.
Capacidad limitada para almacenar los productos que no son necesarios o que
tienen de más.
Gastos innecesarios de transporte por entregas de productos no programados.
Compras innecesarias de productos que se encuentran mal distribuidos en otros
restaurantes.
El diseño del modelo, pretende evitar que los locales cuenten con un inventario arriba de los
estándares, también que cuenten con una mezcla adecuada de productos. Si los locales
solicitan cantidades más elevadas de lo que realmente necesitan, se solicita a los
proveedores llevar a la bodega, productos o cantidades que no son realmente necesarios y
que al final repercuten en el flujo de caja.
11
capacidades máximas de venta de acuerdo al almacenaje disponible en función de las
promociones vigentes. Una ventaja adicional, es que el modelo se pueda adaptar a
cualquiera y cada uno de los locales de comida rápida y que sea de fácil aplicación.
(Chefetz, 1996)
(Röben, 2002)
(Lee, 2014)
1.4 Objetivos
Objetivo General
Objetivos Específicos
12
1.5 Metodología
La primera etapa de este proyecto tiene relación con determinar la situación de los
componentes que agregan valor a la cadena de suministro, como por ejemplo
proveedores o clientes de los insumos necesarios y además el impacto de los
resultados, por esto se busca obtener dicha información con una reunión con el
Director de Medio Ambiente de la Municipalidad de Iquique, para lograr obtener datos
duros de investigaciones actualizadas o informes ya hechos sobre los desechos de la
ciudad. Por otro lado, se busca concretar reuniones o entrevistas con los lugares
objetivos, más específicamente, con los dueños de establecimientos en los cuales se
brinde el servicio de alimentación, esto debido a que en este rubro cuenta con una
gran cantidad de usuarios lo que conduce a que se produzcan altas cantidades de
desechos orgánicos relevantes para esta investigación, al momento de la obtención
de esta información se creara una planilla Excel en la cual se tenga claridad de las
cifras recolectadas.
13
Esto inicialmente servirá para determinar la situación de la cadena de suministro y
dicha información también servirá para complementar y adaptar la técnica
metodológica que ofrece el modelo SCOR, con el cual se evaluará la cadena de
suministro para la obtención de abono a partir de residuos vegetales.
14
1. Llevar a cabo un proceso de mejoramiento de los procesos de la cadena de
suministro.
2. Definición y análisis de los procesos existentes. Definición de los límites o
fronteras de los procesos de la cadena de suministro, utilizando vocabulario y
notación estándar del modelo SCOR.
3. Evaluación de los indicadores claves de rendimiento de primer nivel y
comparación con los mejores competidores. En este caso las medidas de nivel
1 (M1), serán evaluadas por el rendimiento global de la cadena de suministro.
4. Identificación de las diferencias de rendimientos según las medidas de nivel 1,
para establecer objetivos de rendimiento competitivo (ORC).
5. Identificación de oportunidades de mejora, según el análisis de las mejores
prácticas, para cada tipo de proceso nivel 1.
16
Figura 3. Imagen referencial de diagrama de hilos.
Fuente: Supply Chain Council 2011.
17
3. Se identifican las diferencias de rendimiento y se analizan las desventajas de
tercer nivel.
4. Se identifican oportunidades de mejora, según los análisis de las mejores
prácticas, para cada proceso nivel 3.
5. Se representan el estado deseado, por los elementos de proceso, mediante el
diseño de diagramas de flujo de trabajo, y así se mantiene una constante
mejora extendiéndose al resto de la cadena de suministro.
18
1.6 Diagrama
2.1 Gestión
Gestionar implica observar y evaluar sobre las metas alcanzadas con los recursos
aplicados haciendo uso de la información la metodología de gestión, como elemento
diferencial para la obtención de recursos de distintas naturalezas. Solo se mencionan
las partes que constituyen la gestión y la posibilidad que existe de que se aplique a
cualquier metodología de trabajo. Realizar procesos de gestión da la posibilidad de
19
entre otras cosas elaborar información dispersa en áreas, recurrir a diversos centros
de información como bases de datos remotas, índices, catálogos, etc.
2. Gestión del Servicio al Cliente: El servicio al cliente aporta datos muy importantes,
pues sirven para gestionar los acuerdos sobre las características y
especificaciones de los productos o servicios que ofrece la empresa. Proporciona
información permanentemente actualizada sobre el cumplimiento de los
20
compromisos de envíos, disponibilidad del producto, etc. Es importante que se
interrelacione con el departamento de producción y los sistemas de distribución.
21
desarrollar relaciones de largo plazo con un grupo clave que pueda transformarse
en alianzas estratégicas, aspecto que las soluciones SCF (Supply Chain
Finance) favorecen enormemente.
Cada proceso produce y elabora una parte del producto y, a su vez, cada producto
elaborado agrega valor al proceso, por ende, se puede concluir que si algún proceso
o eslabón de la cadena falla, el producto final no se entregará en las condiciones
ideales al cliente, por lo que es necesario que todo el sistema fluya en armonía para
que el propósito se lleve a cabo. Por lo anterior, se concluye que la cadena de
suministro es tan fuerte como su eslabón más débil.
22
Figura 5. Cadena de suministro.
Fuente: Elaboración propia.
23
transportación y el desempeño operativo se han vuelto cada vez más rentables y
confiables. El transporte actual está soportado por complejos sistemas de
información que facilitan una entrega predecible y precisa.
Para superar los desafíos del comercio, las empresas han desarrollado relaciones de
negocios con otras compañías de productos y servicios para realizar en conjunto las
actividades esenciales. Tal dependencia reconocida es necesaria para alcanzar los
beneficios de la especialización. Los administradores, después de los primeros años
posteriores a la Revolución Industrial, comenzaron a planificar estratégicamente la
competencia, la especialización y la economía de escala. El resultado fue comprender
que la colaboración con otras empresas era esencial para un éxito continuo. Ninguna
empresa lograba ser autosuficiente, idea que contrastaba con nociones anteriores
relativas a la integración vertical de la propiedad. La dependencia reconocida entre
las empresas creó el estudio de lo que se conoce como distribución (Figura 6).
Por otro lado, es realista pensar que una empresa que satisface las expectativas del
cliente mejor que los competidores obtendrá cierta ventaja competitiva en el mercado.
Sin embargo, es importante dar a conocer algunas de las desventajas y limitaciones
del énfasis en la satisfacción del cliente.
Como primera limitación está que muchos ejecutivos cometen un error fundamental,
aunque comprensible, en su interpretación de la satisfacción. En muchas
organizaciones suponen que los clientes satisfechos también están felices con el
24
desempeño de un proveedor, lo cual no siempre es cierto. Es necesario tener en
cuenta que la satisfacción es la percepción del cliente respecto al desempeño real de
la empresa en relación con sus expectativas, no con sus requerimientos. Esto se
puede demostrar en una tabla de satisfacción del cliente (Figura 7).
El hecho es que los clientes pueden tener la expectativa de que una empresa no
cumple un desempeño de alto nivel. Si el cliente tiene una expectativa baja del
desempeño de una empresa y en los hechos percibe que ésta se desempeña en este
nivel bajo, es evidente que coinciden el desempeño y las expectativas. Por definición,
el cliente está satisfecho. Se aplica lo mismo a las expectativas y a las percepciones
de nivel medio, al igual que a los niveles altos de cada una.
La segunda limitación por considerar se relaciona con la primera: los clientes
satisfechos no necesariamente son clientes leales. Aun cuando se cumplan las
expectativas, los clientes satisfechos pueden decidir hacer negocios con los
competidores. Esto puede ocurrir porque esperan que un competidor se desempeñe a
un nivel más alto o cuando menos tan bueno como el de la organización en cuestión.
25
informan estar satisfechos porque se han cumplido sus expectativas frecuenten a los
competidores y hagan negocios con ellos.
Una tercera limitación para la satisfacción del cliente es que las empresas suelen
olvidar que la satisfacción estriba en las expectativas y las percepciones de los
clientes individuales. Por lo tanto, existe la tendencia de agrupar las expectativas de
todos los clientes y así descuidar los principios básicos de la estrategia de
mercadotecnia relacionados con las diferencias entre los segmentos de clientes y
entre los clientes individuales. En otras palabras, lo que satisface a un cliente puede
no satisfacer a otro, mucho menos a todos.
2.3 Proceso
Entre las características que se encuentran en un proceso está que estos deben ser
documentados y sus requerimientos establecidos, además, deben ser medibles, ya
que deben asegurar la calidad de cada tarea que se lleva a cabo de manera individual,
así como luego deben asegurar la calidad del resultado final como en el control de
gestión.
26
Por otro lado, también existen tipos de procesos, entre los principales se encuentran
tres. El primer tipo son los procesos estratégicos, los cuales orientan la acción de
toda la organización, también están los procesos claves, los que son relacionados
con acción directa sobre los usuarios y por último los tipos soporte que sirven para
facilitar otros procesos.
El modelo SCOR trabaja dentro de cinco procesos clave que son: Plan, Source, Make,
Deliver, Return; estos son utilizados en 3 diferentes niveles (Figura 8), los cuales
fueron desarrollados para lograr un alto grado de control de los procesos que
intervienen en la cadena de abastecimiento de la empresa o rubro (APICS., 2012).
27
Figura 8. Plan Supply Chain
Fuente: The Supply Chain Operations Reference SCOR model, 2010. Pag 6
SCOR ha definido los procesos en niveles jerárquicos. En el nivel más alto, el nivel 1 o
superior, se definen cinco procesos.
28
recursos con los requerimientos y establece los planes de comunicación para
toda la red, incluyendo la devolución, la ejecución del proceso de
aprovisionamiento, manufactura y distribución. Gestiona las reglas de proceso,
cambios en la cadena de suministro, bases de datos, inventario, capital activo,
transporte, configuración de la planificación y regulador de los requerimientos
comprometidos. Además, ajusta el plan de la cadena de suministro con el plan
financiero.
29
5. Devolución (Return): Se describe las actividades asociadas con el flujo inverso,
donde se tiene en cuenta que devolución incluye tanto las devoluciones
recibidas por parte de los clientes como las devoluciones realizadas a
proveedores. Contiene las etapas de todas las devoluciones de productos
defectuosos desde el aprovisionamiento, en donde se identifica las
condiciones del producto, disposición del producto, solicitud de la
autorización de devolución de producto, horarios de cargamento de producto,
y devolución de los productos defectuosos; hasta, distribución, en donde
existe devolución autorizada de producto, horarios de recibo de devolución,
recepción del producto y transferencia de producto defectuoso
Se puede llegar un poco más lejos y realizar una subcategoría: Fabricación contra
Almacén (Make to Stock), Fabricación bajo pedido (Make to Order), Diseño bajo
pedido (Engineer to Order) estas dentro de Fabricación de nivel 1, a su vez Deliver
también presenta subcategorías como son, Producto de venta al por menor (Retail
Product), y por último el proceso de Return se subdivide en Producto Defectuoso,
Producto para mantenimiento, Reparación y producto en exceso.
30
Nivel de Elementos de Procesos (Descomposición de los procesos).
En este punto del Modelo SCOR se cruza a un nivel de detalle de proceso mucho más
avanzado, donde se hace una representación de cada proceso en detalle y la visión
que se tendrá, que sería algo similar a un flujograma donde se detallaría los inputs,
outputs, recursos, sistema con el que está soportado. En este análisis detallado se
pueden indicar tiempos de actuación, de espera, etc.
31
Figura 9. SCOR Modelo Jerárquico.
Fuente: The Supply Chain Operations Reference SCOR model, 2010. Pag 6.
El Modelo SCOR abarca todas las interacciones con los clientes, todas las
transacciones físicas de materiales (desde los proveedores de los proveedores
(Suppliers) hasta los clientes de los clientes (Customer), que incluye además equipos,
suministros, repuestos, productos a granel, software, etc.) y todas las interacciones
de mercado (desde el entendimiento de la demanda agregada hasta el cumplimiento
de cada orden) y devoluciones. El modelo SCOR no incluye procesos de
administración de ventas, procesos de desarrollo de tecnología, desarrollo y diseño
de productos, terminando con procesos y servicio técnico post-venta. El modelo
SCOR supone, pero no abarca capacitación, recursos humanos y calidad (Council,
2010).
32
Capitulo III: Desarrollo
Se indica que todos los procesos que conlleven a una mejora tienen necesariamente
que cumplir con el ciclo de planear, hacer, verificar y actuar, los mismos que deben
tener indicadores que permitan visualizar la evolución de los mismos (Ángel, 2011).
El ministerio del Medio Ambiente de Chile define este término como el conjunto de
emisiones de gases de efecto invernadero producidas, directa o indirectamente por
personas, organizaciones, productos, eventos o regiones geográficas. Sirve como
una herramienta de gestión para conocer las conductas o acciones que están
contribuyendo a aumentar nuestras emisiones y además nace como una medida de
cuantificar y así generar un indicador del impacto que el proceso tiene sobre el
cambio climático.
33
Mientras más información se junta acerca del tema, más se da a entender que la
sostenibilidad es esencial para la supervivencia de la empresa (y para la de todo el
planeta) y, sólo por eso, se convierte en un objetivo, tan importante como la
satisfacción de los clientes, la transparencia o el ahorro de costes.
.
3.2 Estandarización de procesos claves.
34
mencionados anteriormente comienza a crecer el árbol que con el paso del tiempo da
frutos, siempre buscando cosechar productos de alta calidad.
Los procesos y subprocesos han sido separados, teniendo en cuenta las diferentes
etapas propuestas por el modelo SCOR, como son “Plan”, “Source”, “Make”,
“Deliver” y “Return”, a los cuales se los ha clasificado como el nombre del proceso en
la empresa y su homólogo, así como la codificación dentro del modelo.
Planificación. (P)
P1 P2 P5
PLANIFICACION DE PLANEACION DEL P3 P4 PLANEACION DE
LA CADENA DE APROVISIONAMIE PLANEACION DE LA PLANEACION DE LA LAS
SUMINISTRO NTO PRODUCCIÓN DISTRIBUCION DEVOLUCIONES
P1.1 Identificar
necesidades P3.1 Identificar y P4.1 Identificar y P5.1 Identificar y
totales de la P2.1 Identificar establecer establecer priorizar los
cadena de necesidades del prioridades para la prioridades para la requisitos para las
suministro producto producción distribución devoluciones
P1.2 Balance de los P3.2 Balance de los P5.2 Balance de
recursos de la recursos para la los recursos para
cadena de P2.2 Balance de producción con los P4.2 Balance de los las devoluciones
suministro con sus los recursos del requisitos de los recursos para la con los requisitos
requerimientos producto clientes distribución de los clientes
P1.3 Establecer y P2.3 Establecer P3.3 Establecer P4.3 Establecer P5.3 Establecer y
comunicar los planes de planes para la planes para la comunicar los
35
planes de la
cadena de planes de las
suministro abastecimiento producción distribución devoluciones
Tabla 1. Elementos del proceso: Categoría planificación.
Fuente: Elaboración propia.
Abastecimiento. (S)
S1 S2
RECURSOS PARA EL APROVISIONAMIENTO RECURSOS PARA LA PRODUCCIÓN
S1.1 Establecimiento de fechas de recepción del
producto S2.1 Calendario de recepción del producto
S1.2 Capacidad de recepción de producto S2.2 Capacidad de recepción de producto
S1.3 Inspección y verificación de productosS2.3 Inspección y verificación de productos
S1.4 Transferencia de producto S2.4 Transferencia de producto
S1.5 Sistema de pagos a proveedores
Tabla 2. Elementos del proceso: Categoría aprovisionamiento.
Fuente: Elaboración propia.
Fabricación. (M)
La manufacturación y/o producción son tratados en este proceso. Es importante
programar las actividades para la producción (M1) para el inventario y también las
actividades para la producción bajo pedidos (M2).
M1 M2
FABRICACIÓN DEL PRODUCTO FABRICACIÓN DE PRODUCTO BAJO PEDIDOS
M1.1 Planeación de actividades a realizar M2.1 Planeación de actividades
M1.2 Definición de la cantidad optima de
producto M2.2 Cantidad optima de producto
M1.3 Fabricación de producto y control de la M2.3 Fabricación del producto y control de la
calidad calidad
M1.4 Comercialización del producto ofrecido M2.4 Comercialización del producto ofrecidos
Tabla 3. Elementos del proceso: Categoría fabricación.
Fuente: Elaboración propia.
36
Distribución. (D)
D1 D2
DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTO DE LA FABRICACIÓN
ALMACENADOS BAJO PEDIDOS
D1.1 Presupuesto de distribución D2.1 Presupuesto de distribución
D1.2 Recibo y validación de las ordenes D2.2 Recibo y validación de las ordenes
D1.3 Inventario de reserva y determinar la D2.3 Inventario de reserva y determinar la fecha de
fecha de entrega entrega
D1.4 Consolidación de pedidos D2.4 Consolidación de pedidos
D1.5 Planeación del cargue D2.5 Planeación del cargue
D1.6 Establecimiento de Rutas de envío D2.6 Establecimiento de Rutas de envió
Tabla 4. Elementos del proceso: Categoría distribución.
Fuente: Elaboración propia.
Retorno. (R)
37
3.3 Diseño de indicadores
Estos índices serán aquellos que el equipo de trabajo determine que puedan medir
mejor el proceso en cuestión. De manera que se encuentren las diferencias de
rendimiento entre los procesos y elementos, y se identifiquen las mejores prácticas.
Punto de
Atributo Indicadores clave de rendimiento
vista
Confiabilidad en Porcentaje de pedidos satisfactores de las
Externo
cumplimiento necesidades del cliente
Porcentaje de cumplimiento de la entrega al
cliente en fecha
Velocidad de atención Tiempo de ciclo de pedidos
Tiempo de abastecimiento
Tiempo de producción
Tiempo de distribución
Tiempo de retorno
Flexibilidad Flexibilidad de la cadena de suministro.
Flexibilidad del abastecimiento
Flexibilidad de producción
Flexibilidad de distribución
Flexibilidad de retorno
Adaptabilidad de la cadena de suministro
Interno Costos Costos de la cadena de suministro
Costo de venta
Costo de retorno
Gestión de activos Rendimiento de activos fijos
Rendimiento de ventas
38
3.4.1 Etapa uno
39
finalmente se entregan los pedidos a los clientes mayoristas y minoristas estos a su
vez mantienen un flujo de información con el proceso de punto de venta.
El primer diagrama para realizar del estado actual es el mapa geográfico, el cual
describe el proceso existente identificando fuentes, sitios de manufactura y centros
de distribución, usando las categorías de proceso.
40
Figura 11: Mapa geográfico proveedores (Iquique).
Fuente: Elaboración propia.
42
comunica con sDR1, devolución de inventario defectuoso, la cual se comunica de
manera material con sSR1.
El flujo de materiales viaja desde sD1, de los distintos proveedores, llegando insumos
a su respectivo almacenamiento sS1, para llegar al proceso de transformación sM1 y
transferirlo al proceso de entrega sD2 y finalmente llega el producto al cliente con un
sS2, también se abre la posibilidad de la existencia de un producto defectuoso y
existe la planificación de retorno de este producto defectuoso sSR1 para entregar un
producto nuevo.
43
En este diagrama se identifican las secciones fundamentales para el proceso
completo de producción y venta del fertilizante. Es importante mencionar que el
diagrama de flujo inicia con el cliente y el pedido que este realiza a la organización
(S1.1), sin embargo, se demuestra el proceso anterior en el cual se fabrica el
producto.
En primer lugar, es necesario recolectar los insumos necesarios para la producción y
de esta misma manera prepararlos para ser manipulados (S1.2), esto se refiere tanto a
triturar los insumos como a separarlos y mezclarlos (S1.3). Con esta actividad
realizada los insumos se comienzan a acopiar (M1.1) y a mezclar con el fin de poder
llevar a cabo el proceso de emisión de gases (M1.2), esta actividad es sumamente
importante, ya que, es donde se fabrica el producto, y además existe el control de
humedad en el cual se mide el PH para mantener los estándares correspondientes y
lograr un perfecto control de las emisiones (M3.1)
44
Fuente: Elaboración propia.
Se Identifican en color amarillo al lado izquierdo los inputs que en este caso serían los
proveedores y en color amarillo en el lado derecho los clientes, los cuales serían los
outputs. En color azul se identifican los procesos misionales o claves, los cuales son
el que hacer mismo de la organización.
En color rojo se pueden identificar los procesos llamados de apoyo o soporte que
ayudan justamente al proceso principal de la organización cuando existe algún tipo de
error.
Y en color verde se encuentran los procesos estratégicos o cerebrales, los cuales
entregan los lineamientos que hay que seguir para que la organización trabaje de
manera exitosa.
45
3.5 Resultados
46
Dentro de la aplicación del modelo se aplicaron distintos diagramas y mapeos para
determinar los procesos que intervienen en la cadena, comenzando por el diagrama
de alcance etapa de nivel 1, que permite vislumbrar los procesos básicos de la cadena
donde intervienen los proveedores, las organizaciones y los clientes. Luego de este
diagrama se realizó un mapa geográfico para representar el estado de la cadena de
suministro en la cual se determinó la ubicación de las diferentes fuentes de
abastecimiento, los sitios de transformación y centros de distribución usando las
categorías de procesos, la ubicación de los distintos elementos fue determinado en
base al potencial cliente en expansión.
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Distintos productos exportados desde nuestro país con una gran logística aplicada
por detrás como lo son los arándanos, cerezas, uvas de mesa, etc. Hacen de Chile el
mayor exportador de frutas del hemisferio sur, confirmando este estudio como
beneficioso para la cadena de suministro de la nutrición orgánica de los distintos
cultivos a gran escala en la región y aplicable a cualquiera del país.
Con respecto al diseño de los indicadores, estos fueron beneficiosos para medir tanto
la eficacia como la eficiencia de la cadena de suministro. Se determinaron las
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diferencias de rendimiento entre los elementos que integran la cadena y sus
procesos, esto permite la comprensión a nivel cuantitativo de lo que sucede con el
rubro en estudio aportando una mayor precisión en la toma de decisiones.
En la actualidad, uno de los objetivos más buscados por todas las empresas es la
mayor eficiencia, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente.
Es por esto por lo que en este trabajo de investigación se ha descrito paso por paso la
aplicación del Modelo de evaluación SCOR, caracterizando el sector de fabricación y
comercialización del fertilizante, definiendo los nodos de su cadena logística e
identificando un camino seguro para mejorar procesos como la mantención o
incremento del contenido de elementos en el suelo, el mejoramiento de la calidad del
sustrato a nivel nutricional, la estimulación del crecimiento vegetativo de las plantas y
distintas áreas que trabajan directamente con la entrega del producto al cliente.
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