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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

“ANALISIS DE LA CADENA DE SUMINISTROS, APLICANDO EL


MODELO DE EVALUACIÓN SCOR, PARA UNA EMPRESA DE
COMIDA RAPIDA EN LAS COMUNAS DE IQUIQUE Y ALTO
HOSPICIO, REGION DE TARAPACÁ, CHILE.”

Memoria para optar al Título:


“Ingeniero Civil Industrial”

Alumnos:
Fiorella Lancellotti Petrillo
Matías Patricio Ortega
Prieto

Profesor Patrocinante:
XXXXXXXXXXXXXXX

Profesor Colaborador:
XXXXXXXXXXXXXXX

IQUIQUE – CHILE
2021
Índice
Capítulo I: Introducción..................................................................................................3
1. Generalidades.....................................................................................................3
1.2 Descripción del Rubro..........................................................................................4
1.2.1 Cadena de suministro a nivel internacional............................................4
1.2.2 Cadena de suministro a nivel nacional.....................................................5
1.2.3 Cadena de suministro a nivel local............................................................5
1.2.4 Tratamiento de residuos vegetales a nivel internacional.....................7
1.2.5 Tratamiento de residuos vegetales a nivel nacional.............................8
1.2.6 Tratamiento de residuos vegetales a nivel local....................................8
1.3 Descripción del Tema.......................................................................................9
1.4 Objetivos................................................................................................................11
1.5 Metodología...........................................................................................................11
Capitulo II: Marco Teórico............................................................................................18
2.1 Gestión............................................................................................................... 18
2.2 Cadena de Suministros..................................................................................20
2.3 Proceso.................................................................................................................. 24
2.4 Model SCOR (Supply Chain Operations Reference)...............................25
Capitulo III: Desarrollo.................................................................................................. 31
3.1 Situación actual del área bajo estudio...........................................................31
3.2 Estandarización de procesos claves..............................................................31
3.3 Diseño de indicadores........................................................................................34
3.4 Aplicación del modelo SCOR............................................................................35
3.4.1 Etapa uno........................................................................................................35
3.4.2 Etapa dos........................................................................................................35
3.4.3 Etapa tres........................................................................................................37
3.5 Resultados.............................................................................................................41
Capítulo IV: Conclusiones........................................................................................... 42
Bibliografía.......................................................................................................................45

2
Resumen.

La gestión de los inventarios es uno de los grandes retos logísticos en las empresas, debido
a los factores que inciden en ellos, los cuales son complejos en su mayoría y cambian
significativamente en cada empresa. El estudio del modelo de inventarios en estado trabajo
se basa en una empresa de alimentos que cuenta con unidades de producción en su punto
de venta.

La investigación en este trabajo se centra en encontrar un modelo de gestión de inventarios


para cada punto de venta que considere todas las variables propias de cada local, y que sea
funcional ante los constantes cambios que tiene la cadena de restaurantes en promociones
y productos nuevos. Inicialmente se presenta la teoría en que se sustenta este estudio,
haciendo una comparación entre los sistemas determinísticos y los probabilísticos, y por
medio de ello tomarlo como referencia para trabajar el modelo propio.

Después de la revisión de literatura se procede a describir la metodología propia para


realizar el desarrollo del modelo. El primer paso es una evaluación de las variables y los
indicadores que se utilizaran para realizar la medición, la segunda fase es una revisión de
puntos críticos dentro de los cuales está la proyección de ventas y la estimación de la
demanda de los productos más vendidos. Teniendo las proyecciones se selecciona el
modelo a utilizar, luego se realiza la construcción del instrumento en base al historial de
datos que se tienen. Como quinto paso se tiene estimado hacer una prueba piloto en un
local y ya teniendo validado el modelo, como último paso se elabora la versión final del
sistema y se detalla el procedimiento de aplicación.

3
Capítulo I: Introducción

1. Generalidades

La cadena de suministros consiste en una secuencia de procesos, que tienen como fin
organizar y administrar las organizaciones para lograr el desarrollo de un producto o un
servicio y así, obtener satisfacción por parte del cliente.
Cabe destacar que no sólo se mejoran los procesos internos, sino también los agresivo. Es
por esto por lo que se necesita una constante atención en los proveedores y los clientes de
la empresa, para conseguir competitividad en el mercado actual, alcanzar éxitos para la
organización y mantenerse en la industria, además es aquí donde la cadena de suministros
da un valor agregado extendiendo las fronteras de las compañías.

Existe un error que se puede identificar en muchas organizaciones, el cual consiste en la


poca comunicación o la ineficiente comunicación que tienen las distintas áreas. Este es un
error muy común y garrafal, ya que, no atrae ningún tipo de beneficio el hecho de que las
áreas de la empresa u organización actúen de maneras independientes, por lo tanto,
conlleva a que ocurran malas experiencias para los clientes, es decir, malos resultados de
ventas.
Por lo anterior, el desarrollo de la cadena de suministros propone que las empresas deben
integrar todas sus áreas o eslabones existentes (mercadeo, ventas, compras, finanzas,
producción, logística etc.), pues éstos no deben ser vistos como entes independientes sino
interdependientes, para alcanzar el éxito en las operaciones. Así mismo, se debe tener en
cuenta en los diferentes procesos desarrollados a los proveedores y a los clientes de la
compañía, partes claves en el crecimiento óptimo de las organizaciones.

En toda esta interacción propuesta de procesos se debe dar relevancia a la generación de


un flujo rápido de información y materiales en toda la empresa, para lograr crear un sistema
que facilite el flujo adecuado de ambos aspectos. Un sistema óptimo sería aquel que logre

4
no sólo una buena comunicación dentro de la organización, sino que también tenga en
cuenta el contexto externo como lo son los clientes.

Por otro lado, en cuanto al flujo de materiales, un buen sistema sería uno que no sólo logre
la organización interna de producción de la empresa, sino que logre también un adecuado
engranaje con sus proveedores. Entre otros de los muchos beneficios, también se tiene el
establecimiento de buenos contactos para la compañía, identificar las oportunidades de
proyectos potenciales y la creación de estrategias que se ajusten al contexto que vivencia la
compañía.

1.2 Descripción de la Empresa.

Breve reseña; Principal Actividad, Principales productos; aspectos estratégicos: Misión,


Visión, Valores, Políticas, otros; Ubicación; Dotación y Estructura Organizacional; Principales
Clientes, Principales Proveedores.

La empresa llamada “Culo para’o” es una organización dedicada a la elaboración y


comercialización de comida rápida, el producto principal es el sándwich, el cual cuenta con
una receta de mayonesa casera muy solicitada por los clientes
es una organización que cuenta con una sucursal principal en Avenida Héroes de la
Concepción y una segunda sucursal de distribución en el terminal de buses de la comuna de
Alto Hospicio, ambas en la Región de Tarapacá.

1.2.1 Misión

Nuestra misión es darles excelencia a nuestros productos de comida al paso, con alta
calidad, sabrosos y frescos, en función de satisfacer las necesidades del consumo,
proporcionando en forma permanente bienestar y calidad de vida. Entregamos a nuestros
consumidores los productos que ellos prefieren y eligen por nuestra calidad y presentación.

1.2.2 Visión

Tenemos como visión consolidarnos como la mejor empresa a nivel nacional, en cuanto a la
producción y venta de comida al paso, apoyándonos en instalaciones con alta tecnología

5
para el manejo de nuestros productos y contamos con personal altamente calificado
manteniendo nuestro riguroso y estricto control de calidad.

1.2.1 Cadena de suministro a nivel internacional.

Las cadenas de suministro constituyen la columna vertebral de la economía moderna. Se


han convertido en una forma habitual de organizar las inversiones, la producción y el
comercio en la economía globalizada. Mientras que, en los últimos años, la multiplicidad de
actores y procesos involucrados en las mismas ha incrementado la complejidad en la
gestión y, con ello, la probabilidad de disrupciones, las nuevas tecnologías prometen
generar ganancias sin precedentes en materia de eficiencia.

En muchos países, y particularmente en los países en desarrollo, las cadenas mundiales


han creado empleo y abierto nuevas oportunidades de empleo para el desarrollo económico
y social. Sin embargo, también se observa que la dinámica de las relaciones de producción
y de empleo en el marco de la economía global y en algunas cadenas mundiales de
suministro puede incidir negativamente en las condiciones de trabajo decente.

Las cadenas mundiales de suministro son estructuras organizativas complejas, variadas,


fragmentadas, dinámicas y evolutivas. Para describirlas se utiliza una diversidad de
términos, como, por ejemplo, «redes mundiales de producción» o «cadenas de valor
mundiales». Todos estos términos se refieren a los mismos aspectos básicos de la
producción y el comercio transfronterizos, pero desde perspectivas algo diferentes. A los
efectos del presente informe, se considerará que son sinónimos.

La aplicación de las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial en los diferentes


procesos de una cadena de suministro puede denominarse “Cadena de Suministro 4.0”.
Estas cadenas se caracterizan por un alto nivel de interconexión entre los ámbitos físicos y
digitales, donde los sensores del Internet de las Cosas permiten recolectar y transmitir
información en tiempo real a lo largo de toda la cadena, y la analítica de Big Data, la
Inteligencia Artificial y la computación en la nube hacen posible tomar decisiones de manera
simultánea para diferentes procesos, a fin de optimizar el desempeño global de la cadena en
tiempo real. Por su parte, la automatización y robotización facilitan la implementación de
decisiones sin que sea necesaria la intervención humana.

6
1.2.2 Cadena de suministro a nivel nacional.

Las cadenas de suministro del país se vuelven cada vez más complejas a medida que las
empresas se esfuerzan para competir en el ambiente de negocios actual. Las continuas
presiones para reducir los costos y las crecientes demandas de parte de los clientes por
recibir mayor calidad, la rapidez en la entrega y el desempeño global requieren que las
compañías continuamente identifiquen oportunidades para seguir siendo competitivas.

En Chile, existe una asociación llamada “Supply Chain Council” (Consejo de Cadena de
Suministro), la cual tiene como misión generar una instancia de encuentro para ejecutivos
de alto nivel de las áreas de cadena de suministro de diversas empresas e industrias, que
promueven la colaboración y discusión en torno a temas de interés común, impulsando
trabajos de investigación y facilitando alcanzar beneficios profesionales, industriales,
gubernamentales y de bien social. (Council, 2010)

En este contexto, la comprensión del problema logístico y sus efectos en el desempeño de


los negocios es clave es por esto por lo que el objetivo dicha asociación es investigar,
desarrollar y proponer soluciones que aporten a crear un mejor país, promover el
intercambio de mejores prácticas en el ámbito de cadenas de suministros y cumplir estos
desafíos es esencial para que prospere la organización en el competitivo mundo de los
negocios actual.

1.2.3 Cadena de suministro a nivel local.

A nivel local en la región de Tarapacá en el marco del Acuerdo de Producción Limpia (APL)
se formuló un Plan de Integración Logística (Plan Logístico Coordinado) para la cadena
Puerto de Iquique – ZOFRI, con el propósito de mejorar su desempeño. La cadena de
suministro en referencia tiene como principales eslabones la Empresa Portuaria de Iquique
(EPI), ZOFRI S.A. (centro comercial y logístico), Iquique Terminal Internacional (ITI), los
servicios públicos, como Aduana y SAG, las empresas de transporte que operan en el
puerto, las empresas de cargadores de ZOFRI (descarga y desconsolidación de
contenedores), y los depósitos de contenedores vacíos, como CONTOPSA, SITRANS y
DyC. Adicionalmente, se encuentran los usuarios de ZOFRI, que corresponden a los

7
consignatarios de la carga (comerciantes) y cuyo número supera los 2.000 (al 31 de
diciembre de 2016).

Uno de los aspectos más importantes de destacar es la relevancia de la integración de la


cadena de suministro, donde es fundamental la participación de los distintos eslabones en
las etapas de diagnóstico y propuestas. En este caso, tuvo una participación relevante el
Consorcio Logístico y Comercial de Tarapacá, que agrupa a la mayor parte de los miembros
de la cadena, lo que permitió que tanto los indicadores, las metas y los planes hayan sido
formulados en conjunto.

1.2.4 Antecedentes de comida rápida a nivel internacional.

El estudio de EAE muestra que, en 2014, los países en los que más se factura en comida
rápida son tres economías industrializadas y dos emergentes, EE. UU., China, Japón, Brasil
y el Reino Unido, con cifras de venta de 162.949, 96.264, 33.206, 23.693 y 18.944 millones
de euros respectivamente. Las ventas a través de cadenas de comida rápida alcanzaron los
287.559 millones de euros en 2014, el 57,8% de ventas a nivel mundial, mientras que a
través de establecimientos independientes ascendieron a 210.311 millones de euros de
ventas, el 42,2% del total de ventas.

https://www.estrategiaynegocios.net/inicio/918747-330/mcdonalds-cadena-l%C3%ADder-de-
fast-food-a-nivel-mundial#:~:text=McDonald's%20es%20la%20empresa%20l
%C3%ADder,en%20comida%20r%C3%A1pida%20son%20EE.

La comida rápida hoy en día es una alternativa que se ofrece en todas las ciudades del
mundo, ya que ha logrado posicionarse dentro del mercado de forma radical y a pesar de
recibir críticas por ser considerada en su mayoría como comida chatarra y perjudicial en la
salud de las personas, existen muchas empresas que han logrado conformar una oferta de
platos saludables. Además, el servicio de comida rápida se ha transformado en una
alternativa que implementan los hoteles hoy en día

La comida rápida, para ALVAREZ, Julio (2012), a nivel comercial se data de 1912 cuando se
inauguró el primer automat en Nueva York, un local que vendía comida rápida detrás de una
ventana de vidrio y una ranura para pagar con monedas. Este tipo de sistema ya existía
antes en Berlín y en algunas ciudades de Estados Unidos como Filadelfia.
8
Alfredo, M. (2012). Origen y evolución del servicio Fast Food. Una perspectiva global. vertice

La venta de comida rápida se ha convertido en los últimos años en una opción que les ha
permitido a muchas empresas captar un segmento de mercado que guste de este tipo de
alternativas, aunque de igual forma a ayudado a muchos emprendedores a optar por esta
oportunidad de emprendimiento que resulta sencilla y tiene una gran aceptación en el
mercado y requiere de poca inversión.

En la actualidad, es difícil imaginar a las grandes ciudades sin establecimientos de comida


rápida, tanto que es una industria multimillonaria, sólo en países como Estados Unidos, el
fast food representa el 50 por ciento de las ventas de todo el sector de los restaurantes.

1.2.5 Antecedentes de comida rápida a nivel nacional.

La consolidación de la comida rápida en Chile a comienzos de los años noventa fue un poco
lenta, sin embargo, en la actualidad esta industria se ha posicionado como una tendencia
gastronómica muy predominante, llegando a la cifra de más de 3.500 locales habilitados de
este tipo de comida. (De acuerdo a compañía de geotinteligencia
Georesearch,REFERENCIA)https://bulb.cl/la-historia-de-comida-rapida-de-las-primeras-
civilizaciones-a-las-apps-moviles-de-los-chilenos/

El delivery ha sido una tabla de salvación para las tiendas de comida, pero no ha bastado: el
prolongado cierre de los locales durante este año, debido a la pandemia, y la reapertura
parcial han golpeado fuertemente a la industria, en especial la de comida rápida. Según
un informe publicado este miércoles por el Departamento de Estudios de la Cámara
Nacional de Comercio, Servicios y Turismo (CNC), las ventas reales a nivel nacional
registraron una caída de 51,9% real en el tercer trimestre.

Además, en términos de locales equivalentes (concepto de same sale store), se evidencia


una baja real anual de 3% respecto al cuarto trimestre de 2019. De esta manera el sector
cierra el segundo semestre del año pasado con una caída de 34,6% y acumula una baja
histórica de 39,7% real en 2020. En términos de locales equivalentes la segunda mitad del

9
año pasado evidencia un descenso real de 19% (dada la menor cantidad de locales
funcionando) y cierra el año con una baja de 32,4% real. (REFERENCIA)

Por su parte, el Departamento de Estudios de la Cámara Nacional de Comercio, señaló que


las ventas de comida de servicio rápido a nivel nacional registraron una caída de 14,2% real
anual en el cuarto trimestre de 2020 según el indicador que elabora el Departamento de
Estudios de la Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo (CNC)(REFERENCIA),
tras haber caído un 51,9% el trimestre previo.

La variedad y el bajo costo de la comida rápida es uno de los factores que más atraen a los
chilenos, la multiplicidad de variedades y ofertas la convierten en una de las alternativas
favoritas de los chilenos. Por otro lado, junto con los avances tecnológicos que existen el día
de hoy, se ha vuelto indispensable el uso de aplicaciones que permitan las entregas de la
comida rápida con el fin de que el pedido llegue a la puerta de la casa de todos los chilenos
brindando una mayor comodidad al momento de comprar.

(Ambiente, Quinto Reporte del Estado de Medio Ambiente, 2019)

1.3 Descripción del Tema.

10
El diseño de la cadena de suministro de las empresas dedicadas a la comida rápida que se
adapte a la empresa y que sea funcional para cada uno de los restaurantes, es de gran
importancia, ya que traerá consigo mejoras en el área de ventas al no dejar pasar el costo
de oportunidad, financiera porque el flujo de caja no se ve afectado al realizar desembolsos,
especialmente de compras que no son necesarias; y logística porque tanto en el
almacenamiento como el transporte, se podrá trabajar de acuerdo a la forma en que se
planifica.
Debido a que no se ha podido controlar de manera eficiente, los inventarios generan
muchos problemas tanto en los restaurantes como administrativamente:

 Se tienen en locales, más productos de los necesarios para el tiempo en que deben
ser utilizados.
 Se tienen menos productos de los necesarios, por lo que deben buscarse formas
inmediatas de abastecerlos con los productos necesarios.
 No se cuanta, con una correcta mezcla de productos, por lo cual hacen falta algunos
productos críticos para poder efectuar el proceso de producción y posterior venta de
manera apropiada.
 Capacidad limitada para almacenar los productos que no son necesarios o que
tienen de más.
 Gastos innecesarios de transporte por entregas de productos no programados.
 Compras innecesarias de productos que se encuentran mal distribuidos en otros
restaurantes.

El diseño del modelo, pretende evitar que los locales cuenten con un inventario arriba de los
estándares, también que cuenten con una mezcla adecuada de productos. Si los locales
solicitan cantidades más elevadas de lo que realmente necesitan, se solicita a los
proveedores llevar a la bodega, productos o cantidades que no son realmente necesarios y
que al final repercuten en el flujo de caja.

El modelo se determina en base a los resultados obtenidos de la estimación de la demanda,


y el estimado de ventas en el cual se determinará si procede un modelo probabilístico o
determinístico. El modelo también pretende facilitar herramientas funcionales que
proporcionen información útil a los encargados del local; esta información les servirá para
realizar sus requisiciones de materias primas y material de empaque y para determinar

11
capacidades máximas de venta de acuerdo al almacenaje disponible en función de las
promociones vigentes. Una ventaja adicional, es que el modelo se pueda adaptar a
cualquiera y cada uno de los locales de comida rápida y que sea de fácil aplicación.

(Chefetz, 1996)
(Röben, 2002)
(Lee, 2014)

1.4 Objetivos

Objetivo General

 Desarrollar la cadena de suministros, aplicando el Modelo de Evaluación


SCOR, para una empresa de comida rápida en Iquique, Chile.
 Investigacion

Objetivos Específicos

 Determinar la situación actual del área bajo estudio.


 Estandarizar los procesos clave que intervienen directamente en la
cadena de suministro.
 Diseñar los indicadores necesarios de los procesos que intervienen en la
cadena de suministro.

12
1.5 Metodología

La primera etapa de este proyecto tiene relación con determinar la situación de los
componentes que agregan valor a la cadena de suministro, como por ejemplo
proveedores o clientes de los insumos necesarios y además el impacto de los
resultados, por esto se busca obtener dicha información con una reunión con el
Director de Medio Ambiente de la Municipalidad de Iquique, para lograr obtener datos
duros de investigaciones actualizadas o informes ya hechos sobre los desechos de la
ciudad. Por otro lado, se busca concretar reuniones o entrevistas con los lugares
objetivos, más específicamente, con los dueños de establecimientos en los cuales se
brinde el servicio de alimentación, esto debido a que en este rubro cuenta con una
gran cantidad de usuarios lo que conduce a que se produzcan altas cantidades de
desechos orgánicos relevantes para esta investigación, al momento de la obtención
de esta información se creara una planilla Excel en la cual se tenga claridad de las
cifras recolectadas.

Luego de esto, con la información de cuánta materia prima es generada y de las


entidades involucrados en el proceso, se abre paso a la segunda etapa, la cual tiene
que ver con estandarizar los procesos clave que intervienen directamente en los
procesos de la cadena de suministro. Para lograr este objetivo se levantará
información acerca de los pasos para la creación de abono, cuáles son los
proveedores de este, junto con sus canales de distribución y por último la
información acerca del cliente final que hace uso del abono.

13
Esto inicialmente servirá para determinar la situación de la cadena de suministro y
dicha información también servirá para complementar y adaptar la técnica
metodológica que ofrece el modelo SCOR, con el cual se evaluará la cadena de
suministro para la obtención de abono a partir de residuos vegetales.

• Los niveles de planeación de la demanda agregada y sus fuentes de


información.
• La localización de las fuentes de abastecimiento de productos y materia prima.
• La localización de las plantas de producción y sus métodos de producción.
• Los canales de distribución y del despliegue de inventarios y productos.
• Los métodos de devolución.

Como tercera etapa se requiere identificar los indicadores necesarios, se requiere de


un trabajo grupal para evaluar que actividades y procesos tributan a determinado
indicador en relación con los objetivos estratégicos de la organización en el periodo.
Utiliza indicadores KPI’s (indicadores clave de rendimiento) que permite medir y
analizar el desempeño de la aplicación de diferentes estrategias generadas por los
agentes de una cadena de suministro (Lama J. L., 2005).

Se debe medir el desempeño de cada proceso y elemento mediante índices o métricas


claves de rendimiento (KPI’s) de manera que permita evaluar la contribución del
proceso al cumplimiento de la estrategia. En los tres niveles SCOR se asocia
indicadores clave de rendimiento (KPI’s). Estos indicadores dividen sistemáticamente
en cinco atributos de rendimiento, fiabilidad en el cumplimiento, velocidad de
atención, costo y activos.

1.5.1 Nivel 1 o nivel superior: Tipos de procesos

Descripción y evaluación del alcance (Figura 1) y de los procesos básicos de la


cadena de suministro; en esta etapa se definen objetivos y alcance del proceso, se
realizan estudios de estrategias competitivas y parámetros de medición de los
procesos, los mismos que serán utilizados en los pasos posteriores y así realizar en
un futuro un análisis sistemático. Esta etapa comprende:

14
1. Llevar a cabo un proceso de mejoramiento de los procesos de la cadena de
suministro.
2. Definición y análisis de los procesos existentes. Definición de los límites o
fronteras de los procesos de la cadena de suministro, utilizando vocabulario y
notación estándar del modelo SCOR.
3. Evaluación de los indicadores claves de rendimiento de primer nivel y
comparación con los mejores competidores. En este caso las medidas de nivel
1 (M1), serán evaluadas por el rendimiento global de la cadena de suministro.
4. Identificación de las diferencias de rendimientos según las medidas de nivel 1,
para establecer objetivos de rendimiento competitivo (ORC).
5. Identificación de oportunidades de mejora, según el análisis de las mejores
prácticas, para cada tipo de proceso nivel 1.

Figura 1. Imagen referencial diagrama de alcance.


Fuente: Supply Chain Council 2011.

1.5.2 Nivel 2 o nivel de configuración: Categorías de procesos

Definición y evaluación de las categorías de procesos; Se amplía el campo de trabajo,


desarrollando cada una de las categorías de procesos como lo son Plan, Source,
Deliver, Return; generando parámetros de calificación KPI’s, los cuales serán
analizados para determinar procesos clave, y con eso poder determinar mejoras
dentro de la cadena. Esta etapa comprende:
15
1. Se representa el estado actual de la cadena de suministro, mediante un mapa
geográfico (Figura 2) y el diagrama de hilos (Figura 3).
2. Se evalúan de los KPI’s de segundo nivel y se comparan con los competidores
más fuertes.
3. Se identifican las diferencias de rendimiento y se lleva a cabo un análisis de las
desventajas del segundo nivel.
4. Se identifican oportunidades de mejora, según el análisis de las mejores
prácticas, para cada categoría de proceso nivel 2.
5. Se rediseña estado deseado de la cadena de suministro, mediante un mapa
geográfico y un diagrama de hilos.

Figura 2. Imagen referencial de mapa geográfico.


Fuente: Supply Chain Council 2011.

16
Figura 3. Imagen referencial de diagrama de hilos.
Fuente: Supply Chain Council 2011.

1.5.3 Nivel 3 o nivel de elementos de proceso: Descomposición de procesos

Definición de los elementos de proceso o descomposición de procesos; En este nivel


de trabajo se analizan cada una de las operaciones realizadas dentro de los procesos,
realizando flujogramas para así poder divisar de mejor manera los inputs, outputs,
cuello de botella, tiempos muertos y despilfarros, entre otros. Esto se realiza
utilizando métodos de mejora continua como son el ciclo PHVA, métodos de decisión,
valoración de resultados e importancia de las posibles soluciones, junto con otros
que se consideran necesarios. Esta etapa comprende:
1. Representar el estado actual por medio de los elementos de proceso, mediante
el diseño de diagramas de flujo de trabajo (Figura 4).
2. Se evaluarán los KPI’s de tercer nivel y se compararán con los mejores
competidores. En este caso las medidas de nivel 3 verifican el rendimiento de
los elementos de proceso.

17
3. Se identifican las diferencias de rendimiento y se analizan las desventajas de
tercer nivel.
4. Se identifican oportunidades de mejora, según los análisis de las mejores
prácticas, para cada proceso nivel 3.
5. Se representan el estado deseado, por los elementos de proceso, mediante el
diseño de diagramas de flujo de trabajo, y así se mantiene una constante
mejora extendiéndose al resto de la cadena de suministro.

Figura 4. Imagen referencial de diagrama de flujo de trabajo.


Fuente: Supply Chain Council 2011.

18
1.6 Diagrama

Capitulo II: Marco Teórico

2.1 Gestión

Es un conjunto de acciones u operaciones relacionadas con la administración y


dirección de una organización. De una forma más específica, una gestión es una
diligencia, entendida como un trámite necesario para conseguir y asignar los recursos
necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización, habitualmente de
carácter administrativo o que conlleva documentación.

Gestionar implica observar y evaluar sobre las metas alcanzadas con los recursos
aplicados haciendo uso de la información la metodología de gestión, como elemento
diferencial para la obtención de recursos de distintas naturalezas. Solo se mencionan
las partes que constituyen la gestión y la posibilidad que existe de que se aplique a
cualquier metodología de trabajo. Realizar procesos de gestión da la posibilidad de

19
entre otras cosas elaborar información dispersa en áreas, recurrir a diversos centros
de información como bases de datos remotas, índices, catálogos, etc.

La acción de la administración comprende la ejecución de pasos fundamentales para


resultados esperados como la organización, recursos humanos, planificación,
evaluación, establecer metas y comprobación de resultados. Para la gestión se
tendrán aplicaciones de la organización como diagrama de esta, distribución de las
áreas y tener claridad de que reclamo existe para cada una de ellas. Se da a entender
que la gestión (con todos los pasos que esta conlleva) es un concepto que se puede
trasladar tanto a una organización como también a la formación de un ciclo interno y
externo. Cuando se menciona al sujeto como usuario definido o potencial interviene
su contexto cultural, los procesos de elaboración y/o construcción, y es en este punto
cuando se manifiestan distintas metodologías de trabajo de investigación aplicadas al
conocimiento.

Dentro de algunas gestiones relacionadas con la cadena de suministros se pueden


encontrar:

1. Gestión de las Relaciones con el Cliente: Se nombran en primer lugar, porque


todos los procesos de la cadena de suministro inician y se orientan a la
satisfacción de las necesidades de los clientes. Esta gestión incluye la selección
de los clientes clave para el negocio, los acuerdos específicos de servicio y la
identificación de las causas de variabilidad de la demanda, así como la realización
de evaluaciones de desempeño del sistema de gestión de la calidad, que
determinen el nivel de servicio, estableciendo para ello sistemas de medición de la
satisfacción de los clientes, así como la evaluación de la rentabilidad de los
clientes.

2. Gestión del Servicio al Cliente: El servicio al cliente aporta datos muy importantes,
pues sirven para gestionar los acuerdos sobre las características y
especificaciones de los productos o servicios que ofrece la empresa. Proporciona
información permanentemente actualizada sobre el cumplimiento de los

20
compromisos de envíos, disponibilidad del producto, etc. Es importante que se
interrelacione con el departamento de producción y los sistemas de distribución.

3. Gestión o planificación de la demanda: Para reducir el nivel de incertidumbre, los


sistemas de planificación de la demanda utilizan los puntos de venta y bases de
datos de los clientes clave. Su objetivo es equilibrar lo máximo posible la demanda
del cliente y el suministro. Por ello, ha de coordinarse con las tareas de previsión
de las necesidades de suministro y planificación de las adquisiciones en el
tiempo, que son parte del proceso de aprovisionamiento, en aras de una mayor
eficiencia en el flujo de mercancías en la cadena de suministro. En la actualidad,
las tecnologías permiten gestionar las necesidades de aprovisionamiento,
teniendo en cuenta la optimización de la gestión del inventario. En aplicaciones
muy avanzadas, la demanda del cliente y la capacidad de producción, se
sincronizan para gestionar el inventario de forma integral.

4. Cumplimiento de los pedidos: Considerando lo antes mencionado, la clave en


la gestión de la cadena de suministro es satisfacer las necesidades del cliente, es
necesario integrar los planes de fabricación, transporte y distribución; es decir,
desarrollar un proceso de gestión desde el proveedor hasta los clientes,
gestionando acuerdos con los agentes que intervienen en ellos, para cumplir con
los requisitos del cliente y procurar, a la vez, reducir los costes de transporte y
distribución.

5. Gestión de la Producción: Los productos hoy en día se elaboran basados en las


necesidades del cliente. Los procesos de fabricación se flexibilizan para
responder a cambios en la comercialización y los pedidos se procesan con
sistemas “just in time” en cantidades mínimas, según la prioridad de la fecha de
entrega y conforme a los requerimientos. Esta nueva gestión del flujo de
fabricación ha provocado cambios en el proceso de fabricación de tiempos de
ciclo más cortos, mejoras en el servicio al cliente, etc.

6. Gestión del proceso de aprovisionamiento o compras: Su función es establecer


planes estratégicos con los proveedores para apoyar el proceso de gestión del
flujo de fabricación y el perfeccionamiento de nuevos productos. Además,

21
desarrollar relaciones de largo plazo con un grupo clave que pueda transformarse
en alianzas estratégicas, aspecto que las soluciones SCF (Supply Chain
Finance) favorecen enormemente.

7. Desarrollo y Comercialización de Productos: Para este proceso, el responsable


debe trabajar en coordinación con el área de servicio al cliente para identificar el
grado de articulación con los clientes, seleccionar materiales y proveedores, y
desarrollar tecnología para lograr la mejor combinación producto-mercado.

8. Gestión de las devoluciones: Gestionar las devoluciones con la gestión logística


como un proceso de negocio puede generar ventajas competitivas a la empresa,
pues elimina ineficiencias y permite identificar oportunidades de mejora de la
producción y desarrollar nuevas especificaciones o nuevos productos.

2.2 Cadena de Suministros

Es el punto clave para la integración en el proceso de los negocios, desde los


proveedores hasta que el producto llega a manos del consumidor final (Figura 5), el
proveer de productos, servicios e información agregan valor para los consumidores.
La cadena de suministros cuenta con tres elementos, los cuales son las estructuras,
los elementos y los procesos. (Lambert & Stock, 2001)

Cada proceso produce y elabora una parte del producto y, a su vez, cada producto
elaborado agrega valor al proceso, por ende, se puede concluir que si algún proceso
o eslabón de la cadena falla, el producto final no se entregará en las condiciones
ideales al cliente, por lo que es necesario que todo el sistema fluya en armonía para
que el propósito se lleve a cabo. Por lo anterior, se concluye que la cadena de
suministro es tan fuerte como su eslabón más débil.

22
Figura 5. Cadena de suministro.
Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo con el planteamiento de Michael Porter, para facilitar el trabajo y


establecimiento de esta, la cadena de suministros se divide en 3 partes, las cuales
son: suministro, fabricación y distribución, fases claves en el desarrollo e implemento
de la cadena.
Al hablar del suministro se hace referencia a la materia prima, en cuanto al cómo,
dónde y cuándo se conseguirán y se suministrarán al proceso. Al llegar a la
fabricación tenemos la transformación de la materia prima en el producto terminado,
posterior a ese proceso viene la distribución que es donde se busca entregar al
cliente el producto final, lo cual se puede hacer por medio de mercados mayoristas
y/o minoristas, entre otros.

En relación con la distribución en la cadena de suministros, las disposiciones


tradicionales de canales de distribución evolucionaron a una práctica con verdadera
colaboración que comenzó con el rápido avance de las computadoras y la tecnología
para transferir información y se hizo más rápida con la transformación digital de los
negocios. La posibilidad de conectividad por medio de Internet sirvió para facilitar una
nueva visión. De hecho, los consumidores actuales demandan una amplia variedad de
productos y servicios capaces de satisfacer sus necesidades más particulares. La
actitud de los clientes ha cambiado de una aceptación pasiva a la activa participación
en el diseño y la entrega de productos y servicios específicos. La capacidad de

23
transportación y el desempeño operativo se han vuelto cada vez más rentables y
confiables. El transporte actual está soportado por complejos sistemas de
información que facilitan una entrega predecible y precisa.

Para superar los desafíos del comercio, las empresas han desarrollado relaciones de
negocios con otras compañías de productos y servicios para realizar en conjunto las
actividades esenciales. Tal dependencia reconocida es necesaria para alcanzar los
beneficios de la especialización. Los administradores, después de los primeros años
posteriores a la Revolución Industrial, comenzaron a planificar estratégicamente la
competencia, la especialización y la economía de escala. El resultado fue comprender
que la colaboración con otras empresas era esencial para un éxito continuo. Ninguna
empresa lograba ser autosuficiente, idea que contrastaba con nociones anteriores
relativas a la integración vertical de la propiedad. La dependencia reconocida entre
las empresas creó el estudio de lo que se conoce como distribución (Figura 6).

Figura 6. Canales de distribución.


Fuente: Elaboración Propia.

Por otro lado, es realista pensar que una empresa que satisface las expectativas del
cliente mejor que los competidores obtendrá cierta ventaja competitiva en el mercado.
Sin embargo, es importante dar a conocer algunas de las desventajas y limitaciones
del énfasis en la satisfacción del cliente.

Como primera limitación está que muchos ejecutivos cometen un error fundamental,
aunque comprensible, en su interpretación de la satisfacción. En muchas
organizaciones suponen que los clientes satisfechos también están felices con el

24
desempeño de un proveedor, lo cual no siempre es cierto. Es necesario tener en
cuenta que la satisfacción es la percepción del cliente respecto al desempeño real de
la empresa en relación con sus expectativas, no con sus requerimientos. Esto se
puede demostrar en una tabla de satisfacción del cliente (Figura 7).

Figura 7. Tabla satisfacción del cliente.


Fuente: Administración y logística en la cadena de suministro (2007).

El hecho es que los clientes pueden tener la expectativa de que una empresa no
cumple un desempeño de alto nivel. Si el cliente tiene una expectativa baja del
desempeño de una empresa y en los hechos percibe que ésta se desempeña en este
nivel bajo, es evidente que coinciden el desempeño y las expectativas. Por definición,
el cliente está satisfecho. Se aplica lo mismo a las expectativas y a las percepciones
de nivel medio, al igual que a los niveles altos de cada una.
La segunda limitación por considerar se relaciona con la primera: los clientes
satisfechos no necesariamente son clientes leales. Aun cuando se cumplan las
expectativas, los clientes satisfechos pueden decidir hacer negocios con los
competidores. Esto puede ocurrir porque esperan que un competidor se desempeñe a
un nivel más alto o cuando menos tan bueno como el de la organización en cuestión.

A lo largo del tiempo, los ejecutivos de mercadotecnia y de la cadena de suministro


han supuesto que muchos clientes satisfechos también son leales. Sin embargo, la
investigación ha comprobado a menudo que es probable que muchos clientes que

25
informan estar satisfechos porque se han cumplido sus expectativas frecuenten a los
competidores y hagan negocios con ellos.

Una tercera limitación para la satisfacción del cliente es que las empresas suelen
olvidar que la satisfacción estriba en las expectativas y las percepciones de los
clientes individuales. Por lo tanto, existe la tendencia de agrupar las expectativas de
todos los clientes y así descuidar los principios básicos de la estrategia de
mercadotecnia relacionados con las diferencias entre los segmentos de clientes y
entre los clientes individuales. En otras palabras, lo que satisface a un cliente puede
no satisfacer a otro, mucho menos a todos.

A pesar de estas limitaciones, la satisfacción del cliente no representa un


compromiso más allá del servicio básico de atención al cliente. Proporciona el
reconocimiento explícito de que la única manera para asegurar de que los clientes
sean atendidos, es concentrarse en los clientes mismos.

2.3 Proceso

Un proceso es un conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una


operación artificial.
Son mecanismos de comportamiento que diseñan los hombres para mejorar la
productividad de algo, para establecer un orden o eliminar algún tipo de problema. El
concepto puede emplearse en una amplia variedad de contextos, como por ejemplo
en el ámbito jurídico, en el de la informática o en el de la empresa. Es importante en
este sentido que se haga hincapié en que los procesos son ante todo procedimientos
diseñados para el servicio del hombre en alguna medida, como una forma
determinada de accionar para lograr algún resultado específico.

Entre las características que se encuentran en un proceso está que estos deben ser
documentados y sus requerimientos establecidos, además, deben ser medibles, ya
que deben asegurar la calidad de cada tarea que se lleva a cabo de manera individual,
así como luego deben asegurar la calidad del resultado final como en el control de
gestión.

26
Por otro lado, también existen tipos de procesos, entre los principales se encuentran
tres. El primer tipo son los procesos estratégicos, los cuales orientan la acción de
toda la organización, también están los procesos claves, los que son relacionados
con acción directa sobre los usuarios y por último los tipos soporte que sirven para
facilitar otros procesos.

Es importante destacar, que el modelo SCOR describe procesos no funciones, en


otras palabras, el modelo se concentra en las actividades involucradas dentro de un
proceso, no en la persona o el elemento de la organización que realiza esa actividad
(Council, 2010). En este sentido se da a entender lo fundamental que es el término
proceso para la metodología en cuestión.

Se manifiesta que es una secuencia de actividades que es el inicio de una


transformación, donde la salida es un producto con un valor agregado. Además,
añade que esta relación entre entradas y salidas provee un indicador muy importante
que es lo referente a la productividad. (Ipinza, 2012)

2.4 Model SCOR (Supply Chain Operations Reference)

El SCOR Model es un modelo de referencia de los procesos de negocio, es decir, es


un modelo que conecta los elementos de los procesos, las métricas, las mejores
prácticas y las características asociadas con el funcionamiento de la cadena de
suministros en un formato único. El modelo SCOR proporciona un marco único que
une los procesos de negocio, los indicadores de gestión, las mejores prácticas y las
tecnologías en una estructura unificada para apoyar la comunicación entre los socios
de la cadena de suministro y mejorar la eficacia de la gestión de la cadena de
suministro y de las actividades de mejora (DÍAZ, 2009).

El modelo SCOR trabaja dentro de cinco procesos clave que son: Plan, Source, Make,
Deliver, Return; estos son utilizados en 3 diferentes niveles (Figura 8), los cuales
fueron desarrollados para lograr un alto grado de control de los procesos que
intervienen en la cadena de abastecimiento de la empresa o rubro (APICS., 2012).

27
Figura 8. Plan Supply Chain
Fuente: The Supply Chain Operations Reference SCOR model, 2010. Pag 6

SCOR ha definido los procesos en niveles jerárquicos. En el nivel más alto, el nivel 1 o
superior, se definen cinco procesos.

Nivel Superior (Tipos de procesos).

Se describe el alcance del modelo SCOR, se realiza un estudio de la estrategia


competitiva y se establecen métricas como objetivos de rendimientos competitivos.
Los KPIs en este nivel son de muy alto nivel y contemplan varios procesos dentro del
marco del modelo SCOR, y no es necesario que estén todos los procesos de nivel 1
(Plan, Source, make, Deliver & Return) parametrizados por estos indicadores, incluso
se pueden incluir campos en relación con el cliente final, con ello podemos realizar
una valoración inicial de cómo están rindiendo nuestros procesos.

Con ello se podrá realizar un benchmarking mediante un cuadro de indicadores para


la cadena de suministro (Supply Chain Scorecard) y ver cuáles son las mejores
prácticas para perfeccionar los procesos iniciando un plan de alto nivel.

El primer nivel consta de cinco procesos básicos y se considera el nivel estratégico y


superior, sus procesos organizacionales básicos son:

1. Planificación (Plan): Se refiere a la planificación de las actividades necesarias


para el funcionamiento de la cadena de suministro, en el cual se equilibra los

28
recursos con los requerimientos y establece los planes de comunicación para
toda la red, incluyendo la devolución, la ejecución del proceso de
aprovisionamiento, manufactura y distribución. Gestiona las reglas de proceso,
cambios en la cadena de suministro, bases de datos, inventario, capital activo,
transporte, configuración de la planificación y regulador de los requerimientos
comprometidos. Además, ajusta el plan de la cadena de suministro con el plan
financiero.

2. Aprovisionamiento (Source): Analiza cómo realizar la programación de


entregas, la identificación, valoración y selección de los proveedores
juntamente con la gestión de inventarios. Incluye la apropiada fabricación
contra almacén, bajo pedido y diseño de producto bajo pedido. En este ámbito
se puede situar los horarios de entrega de recepción, verificación, y
transferencia del producto, como la autorización de los pagos a proveedores.
También identifica y selecciona los recursos de suministro cuando no están
predeterminados como el diseño bajo pedido de producto. Además, gestiona
las reglas de negocio, los cambios de proveedores y el mantenimiento de
datos, a su vez del inventario, capital activo, productos entrantes, redes de
proveedores, requisitos de importación y exportación y acuerdos con
proveedores.

3. Fabricación (Make): Se refiere a la conversión de materias primas o productos


semielaborados en productos con valor agregado. Además, se incluyen
actividades como horarios de producción de actividades, características del
producto, producción, empaquetado y montaje del producto. Como también
gestiona las reglas, cambios, datos, producto en proceso, equipamiento y
facilidades, transporte, redes de producción y regulación del cumplimiento de
producción.

4. Distribución (Deliver): Es en donde se analizan todos los procesos de gestión


relacionados con peticiones de clientes y envíos. Incluye la recepción y
verificación del producto en el cliente, programación de despacho de órdenes,
preparación de pedidos (picking), empaquetado, envíos e instalaciones, si
fuera necesario; y, facturación del cliente.

29
5. Devolución (Return): Se describe las actividades asociadas con el flujo inverso,
donde se tiene en cuenta que devolución incluye tanto las devoluciones
recibidas por parte de los clientes como las devoluciones realizadas a
proveedores. Contiene las etapas de todas las devoluciones de productos
defectuosos desde el aprovisionamiento, en donde se identifica las
condiciones del producto, disposición del producto, solicitud de la
autorización de devolución de producto, horarios de cargamento de producto,
y devolución de los productos defectuosos; hasta, distribución, en donde
existe devolución autorizada de producto, horarios de recibo de devolución,
recepción del producto y transferencia de producto defectuoso

Nivel de configuración (Categorías de procesos).

En este nivel se amplía el campo de trabajo y se trabaja con 26 categorías de


procesos que se asocian a cada uno de los de nivel 2, es decir, 5 a Plan, 3 a
Fabricación, 4 a Distribución, 6 a Devolución (donde se divide a su vez en 3 de
Aprovisionamiento y 3 de Distribución), y por último se cuenta con 5 procesos
asociados a Apoyo. Les podemos realizar una clasificación y agrupar a estos
procesos en rangos mayores, por lo que quedaría 5 para Planificación, 16 para
Ejecución y los 5 últimos se mantienen en Apoyo.

Se puede llegar un poco más lejos y realizar una subcategoría: Fabricación contra
Almacén (Make to Stock), Fabricación bajo pedido (Make to Order), Diseño bajo
pedido (Engineer to Order) estas dentro de Fabricación de nivel 1, a su vez Deliver
también presenta subcategorías como son, Producto de venta al por menor (Retail
Product), y por último el proceso de Return se subdivide en Producto Defectuoso,
Producto para mantenimiento, Reparación y producto en exceso.

Para comenzar con el modelado de nuestros procesos se debe comenzar con el AS IS


para tener un modelo teórico sobre el que trabajar para que a posteriori se realice un
estudio de cómo se mejoraría y llegar a un modelo deseado o TO BE.

30
Nivel de Elementos de Procesos (Descomposición de los procesos).

En este punto del Modelo SCOR se cruza a un nivel de detalle de proceso mucho más
avanzado, donde se hace una representación de cada proceso en detalle y la visión
que se tendrá, que sería algo similar a un flujograma donde se detallaría los inputs,
outputs, recursos, sistema con el que está soportado. En este análisis detallado se
pueden indicar tiempos de actuación, de espera, etc.

Nivel de implementación (Descripción de las actividades de proceso).

Este nivel se refiere a la implementación de los cambios indicados en el nivel 3 de la


cadena de suministro, este nivel no se aborda realmente dentro del modelo SCOR. En
este nivel se debería establecer como adquirir las ventajas competitivas mediante la
implantación de prácticas específicas. En definitiva, se trata de poner en marcha las
prácticas de gestión de cadena de suministro teniendo en cuenta que la empresa será
competitiva y se adaptará a las condiciones cambiantes de los negocios. Aquí, el
modelo SCOR (Figura 9) no define ni impone ningún condicionante, puesto que la
implementación final será específica de cada empresa, tecnología, zona geográfica,
etc.

31
Figura 9. SCOR Modelo Jerárquico.
Fuente: The Supply Chain Operations Reference SCOR model, 2010. Pag 6.

El Modelo SCOR abarca todas las interacciones con los clientes, todas las
transacciones físicas de materiales (desde los proveedores de los proveedores
(Suppliers) hasta los clientes de los clientes (Customer), que incluye además equipos,
suministros, repuestos, productos a granel, software, etc.) y todas las interacciones
de mercado (desde el entendimiento de la demanda agregada hasta el cumplimiento
de cada orden) y devoluciones. El modelo SCOR no incluye procesos de
administración de ventas, procesos de desarrollo de tecnología, desarrollo y diseño
de productos, terminando con procesos y servicio técnico post-venta. El modelo
SCOR supone, pero no abarca capacitación, recursos humanos y calidad (Council,
2010).

32
Capitulo III: Desarrollo

3.1 Situación actual del área bajo estudio.

La gestión de la cadena de suministro no implica mejorar procesos de forma


independiente, sino ver todas las empresas como una sola y busca alcanzar un
beneficio global, es por esto por lo que es una buena alternativa al momento de que
se necesite llevar a cabo una investigación.

Se indica que todos los procesos que conlleven a una mejora tienen necesariamente
que cumplir con el ciclo de planear, hacer, verificar y actuar, los mismos que deben
tener indicadores que permitan visualizar la evolución de los mismos (Ángel, 2011).

A diferencia de las mediciones de componentes tradicionales de la cadena de


suministro el modelo SCOR planteado apunta directamente a reflejar el mayor nivel de
responsabilidad de la cadena de suministro requerido para las distintas empresas y
es por esto, que en vez de centrarse en datos financieros o en estudios de mercado
para la toma de decisiones, el modelo SCOR, propone formas de medición tales como
la huella de carbono.

El ministerio del Medio Ambiente de Chile define este término como el conjunto de
emisiones de gases de efecto invernadero producidas, directa o indirectamente por
personas, organizaciones, productos, eventos o regiones geográficas. Sirve como
una herramienta de gestión para conocer las conductas o acciones que están
contribuyendo a aumentar nuestras emisiones y además nace como una medida de
cuantificar y así generar un indicador del impacto que el proceso tiene sobre el
cambio climático.

33
Mientras más información se junta acerca del tema, más se da a entender que la
sostenibilidad es esencial para la supervivencia de la empresa (y para la de todo el
planeta) y, sólo por eso, se convierte en un objetivo, tan importante como la
satisfacción de los clientes, la transparencia o el ahorro de costes.

.
3.2 Estandarización de procesos claves.

El análisis para el caso bajo estudio se iniciará con la recolección de la información


de primera fuente extraída a través de las entrevistas y encuestas realizadas a los
agentes involucrados en la cadena de suministro del caso de estudio.

Los estudios han demostrado que, en la localidad de Pica, en la región de Tarapacá,


es sumamente necesario el uso de abono debido a las grandes cantidades de frutas
que se cosechan, debido a que son productos muy solicitado en la región como en
diferentes comunas.

El proceso de producir abono se lleva a cabo sobre la base de la asociación de


pequeños productores agrícolas de un territorio determinado en la comuna antes
mencionada, todo esto bajo un modelo que permite mejorar la competitividad y la
capacidad de innovación de las empresas instaladas en el territorio, a través de la
incorporación de capacidades, herramientas y buenas prácticas, así como también la
construcción de redes de apoyo y alianzas estratégicas con actores relevantes, lo que
permite generar mayores oportunidades de crecimiento y desarrollo de la industria
agrícola regional.

Además de capacitarse e incorporar sistemas de producción amigables con el medio


ambiente, como el uso de la lumbricultura para fertilizar sus árboles, la cooperativa ha
modernizado la gestión productiva y comercial, desarrollando e instalando sistemas
de tecnologías de información para el control y gestión de la producción. Para cultivar
se siembra la semilla en la tierra impregnada de abono y junto con todos los detalles

34
mencionados anteriormente comienza a crecer el árbol que con el paso del tiempo da
frutos, siempre buscando cosechar productos de alta calidad.

Los procesos y subprocesos han sido separados, teniendo en cuenta las diferentes
etapas propuestas por el modelo SCOR, como son “Plan”, “Source”, “Make”,
“Deliver” y “Return”, a los cuales se los ha clasificado como el nombre del proceso en
la empresa y su homólogo, así como la codificación dentro del modelo.

Planificación. (P)

En la presente sección, se evaluará el proceso de Planificación bajo el enfoque y


procedimiento de la metodología SCOR descrito y explicado anteriormente. Dentro de
la Planificación, se definieron 5 enfoques, los cuales son la planificación de la cadena
de suministro como tal (P1), en segundo lugar, está el identificar lo que se necesitará
para el aprovisionamiento de los insumos (P2) y en tercer lugar está la planeación de
la producción del producto (P3). Una vez que el producto está terminado es necesario
desarrollar la manera en la cual se hará la distribución del producto (P4) y se debe
planear que se haría con la devolución del producto (P5) en el caso de que exista
alguna falla con el producto.

P1 P2 P5
PLANIFICACION DE PLANEACION DEL P3 P4 PLANEACION DE
LA CADENA DE APROVISIONAMIE PLANEACION DE LA PLANEACION DE LA LAS
SUMINISTRO NTO PRODUCCIÓN DISTRIBUCION DEVOLUCIONES
P1.1 Identificar
necesidades P3.1 Identificar y P4.1 Identificar y P5.1 Identificar y
totales de la P2.1 Identificar establecer establecer priorizar los
cadena de necesidades del prioridades para la prioridades para la requisitos para las
suministro producto producción distribución devoluciones
P1.2 Balance de los P3.2 Balance de los P5.2 Balance de
recursos de la recursos para la los recursos para
cadena de P2.2 Balance de producción con los P4.2 Balance de los las devoluciones
suministro con sus los recursos del requisitos de los recursos para la con los requisitos
requerimientos producto clientes distribución de los clientes
P1.3 Establecer y P2.3 Establecer P3.3 Establecer P4.3 Establecer P5.3 Establecer y
comunicar los planes de planes para la planes para la comunicar los

35
planes de la
cadena de planes de las
suministro abastecimiento producción distribución devoluciones
Tabla 1. Elementos del proceso: Categoría planificación.
Fuente: Elaboración propia.

Abastecimiento. (S)

Se describirá la infraestructura de abastecimiento y adquisición de materias primas.


Se trata sobre cómo manejar las entregas de los insumos necesarios para el
aprovisionamiento (S1), junto con ello la recepción de los recursos que se utilizarán
para la fabricación del producto (S2).

S1 S2
RECURSOS PARA EL APROVISIONAMIENTO RECURSOS PARA LA PRODUCCIÓN
S1.1 Establecimiento de fechas de recepción del
producto S2.1 Calendario de recepción del producto
S1.2 Capacidad de recepción de producto S2.2 Capacidad de recepción de producto
S1.3 Inspección y verificación de productosS2.3 Inspección y verificación de productos
S1.4 Transferencia de producto S2.4 Transferencia de producto
S1.5 Sistema de pagos a proveedores
Tabla 2. Elementos del proceso: Categoría aprovisionamiento.
Fuente: Elaboración propia.

Fabricación. (M)
La manufacturación y/o producción son tratados en este proceso. Es importante
programar las actividades para la producción (M1) para el inventario y también las
actividades para la producción bajo pedidos (M2).
M1 M2
FABRICACIÓN DEL PRODUCTO FABRICACIÓN DE PRODUCTO BAJO PEDIDOS
M1.1 Planeación de actividades a realizar M2.1 Planeación de actividades
M1.2 Definición de la cantidad optima de
producto M2.2 Cantidad optima de producto
M1.3 Fabricación de producto y control de la M2.3 Fabricación del producto y control de la
calidad calidad
M1.4 Comercialización del producto ofrecido M2.4 Comercialización del producto ofrecidos
Tabla 3. Elementos del proceso: Categoría fabricación.
Fuente: Elaboración propia.

36
Distribución. (D)

El proceso de distribución contempla tanto de la gestión de los productos


almacenados (D1), como de la gestión de los productos hechos bajo pedidos (D2).

D1 D2
DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTO DE LA FABRICACIÓN
ALMACENADOS BAJO PEDIDOS
D1.1 Presupuesto de distribución D2.1 Presupuesto de distribución
D1.2 Recibo y validación de las ordenes D2.2 Recibo y validación de las ordenes
D1.3 Inventario de reserva y determinar la D2.3 Inventario de reserva y determinar la fecha de
fecha de entrega entrega
D1.4 Consolidación de pedidos D2.4 Consolidación de pedidos
D1.5 Planeación del cargue D2.5 Planeación del cargue
D1.6 Establecimiento de Rutas de envío D2.6 Establecimiento de Rutas de envió
Tabla 4. Elementos del proceso: Categoría distribución.
Fuente: Elaboración propia.

Retorno. (R)

Dentro de la cadena de suministro se incluye la devolución de productos sea por la


razón que sea. Estos pueden ser por retornados a la organización como tal por ser
productos defectuosos (SR1) o pueden ser devueltos por la organización hacia los
que proveen las herramientas por algún defecto que estas presenten (DR1).
SR1 DR1
DEVOLUCIÓN DE INVENTARIO DEFECTUOSO DISTRIBUCIÓN DE INVENTARIO
(APROVISIONAMIENTO) DEFECTUOSO (DISTRIBUCIÓN)
SR1.1 Identificar la Condición del producto DR1.1 Autorizar la devolución de productos
defectuoso defectuosos
SR1.2 Disposición del producto defectuoso DR1.2 Recibo de producto defectuoso
SR1.3 Solicitud de producto defectuoso para DR1.3 Transferencia de productos
Autorización de Devolución defectuosos
SR1.4 Calendario de envío del producto defectuoso
SR1.5 Devolución del producto defectuoso
Tabla 5. Elementos del proceso: Categoría devolución.
Fuente: Elaboración propia.

37
3.3 Diseño de indicadores

Estos índices serán aquellos que el equipo de trabajo determine que puedan medir
mejor el proceso en cuestión. De manera que se encuentren las diferencias de
rendimiento entre los procesos y elementos, y se identifiquen las mejores prácticas.

Se debe elaborar una evaluación de desempeño de la cadena de suministro, en todos


los niveles del modelo SCOR se proporciona indicadores claves de rendimiento
(KPI’s), divididos en cinco atributos de rendimiento:

Punto de
Atributo Indicadores clave de rendimiento
vista
Confiabilidad en Porcentaje de pedidos satisfactores de las
Externo
cumplimiento necesidades del cliente
Porcentaje de cumplimiento de la entrega al
cliente en fecha
Velocidad de atención Tiempo de ciclo de pedidos
Tiempo de abastecimiento
Tiempo de producción
Tiempo de distribución
Tiempo de retorno
Flexibilidad Flexibilidad de la cadena de suministro.
Flexibilidad del abastecimiento
Flexibilidad de producción
Flexibilidad de distribución
Flexibilidad de retorno
Adaptabilidad de la cadena de suministro
Interno Costos Costos de la cadena de suministro
Costo de venta
Costo de retorno
Gestión de activos Rendimiento de activos fijos
Rendimiento de ventas

Tabla 6. Indicadores claves de rendimiento.


Fuente: Elaboración propia.

3.4 Aplicación del modelo SCOR

38
3.4.1 Etapa uno

En esta etapa de nivel 1 se definirá y evaluará el alcance y de los procesos básicos de


la cadena de suministro, en base al diseño del diagrama de alcance, en una plantilla
con columnas para proveedores, mi organización y clientes.

Figura 10: Diagrama de Alcance.


Fuente: Elaboración propia.

En el diagrama de alcance se definen los procesos básicos de la cadena de


suministro, en el caso de los proveedores tanto el terminal agropecuario, mercado
centenario, ferias libres y casinos mantienen un flujo de información y materiales
constantes con la organización, recolección recepciona y traslada todo el flujo de
materiales a trituración, ahí es donde se tritura la materia prima para un mejor manejo
de esta, luego toda la materia prima previamente triturada se destina al proceso de
compostaje para después de su debido tiempo se empaquete y posteriormente
almacene. En almacenamiento existe un flujo tanto de información como de
materiales al punto de venta, en el cual se realizan los procesos de entrega y delivery
habiendo en ambos flujos bidireccionales de información y materiales, aquí

39
finalmente se entregan los pedidos a los clientes mayoristas y minoristas estos a su
vez mantienen un flujo de información con el proceso de punto de venta.

3.4.2 Etapa dos

En esta etapa de nivel 2 se definirá y evaluará los procesos, representando el estado


de la cadena de suministro, mediante el mapa geográfico y el diagrama de hilos.

El primer diagrama para realizar del estado actual es el mapa geográfico, el cual
describe el proceso existente identificando fuentes, sitios de manufactura y centros
de distribución, usando las categorías de proceso.

En el mapa geográfico de la cadena de suministro se pueden observar la ubicación


física de la organización en la comuna de Pica y la de sus proveedores en la comuna
de Iquique, con sus flujos de materiales y los procesos de nivel 2 del modelo SCOR
que ocurren en cada ubicación. Como este negocio se dedica a la transformación de
residuos a abono orgánico los clientes se dividen en mayoristas y minoristas y debido
a esto solo se pueden definir los clientes finales mayoristas en el mapa.

40
Figura 11: Mapa geográfico proveedores (Iquique).
Fuente: Elaboración propia.

Figura 12: Mapa geográfico organización y clientes (Pica).


Fuente: Elaboración propia.

Figura 13: Mapa geográfico general.


41
Fuente: Elaboración propia.

Realizados el mapa geográfico se procede a la elaboración del diagrama de hilos


iniciando por los clientes hasta los proveedores creando todos los nodos relevantes.

En el proceso sP1, planificación de la cadena de suministro, se planifica la cadena de


manera general, para que puedan cumplir con los productos que soliciten los clientes.
Este proceso se comunica con todos los procesos de planificación de la distribución
sP4 de los proveedores con quien trabajan, Terminal Agropecuario, Mercado
Centenario, Ferias libres y Casinos, proceso que se comunica con sus propios
procesos de distribución siendo sD1, Delivey Stocked Products debido a que se
trabaja con los residuos almacenados de cada proveedor.

El proceso sP2, la planificación del abastecimiento se encarga de planificar las


actividades de adquisición, gestionando la llegada de materia primas necesarias para
la elaboración del abono. Este se comunica con el proceso sS1, el cual se encarga de
recibir la materia prima que se adquiere de los proveedores.

El proceso sP3 es la planificación de la fabricación del producto, gestiona la


planificación de las actividades de producción involucradas en el proceso de
transformación de las materias primas, al abono, gestionando las ordenes solicitadas.
Este proceso se comunica con el proceso sM1, fabricación para inventario, en donde
se produce el abono de acuerdo con la demanda esperada.

El proceso sP4, planificación de la distribución, abarca la planificación respecto a los


pedidos de parte de los clientes verificando las actividades para que lleguen a sus
clientes correctamente, considerando entrega en local, traslado y recepción de los
productos a los clientes. Se comunica con el proceso sD1, distribución de productos
almacenados, donde se determina la ruta de distribución, el inventario y el pedido
realizado.
El proceso sP5, planificación de la devolución, abarca la planificación respecto a los
pedidos que son devueltos por parte del cliente por distintos motivos, este proceso se

42
comunica con sDR1, devolución de inventario defectuoso, la cual se comunica de
manera material con sSR1.

El flujo de materiales viaja desde sD1, de los distintos proveedores, llegando insumos
a su respectivo almacenamiento sS1, para llegar al proceso de transformación sM1 y
transferirlo al proceso de entrega sD2 y finalmente llega el producto al cliente con un
sS2, también se abre la posibilidad de la existencia de un producto defectuoso y
existe la planificación de retorno de este producto defectuoso sSR1 para entregar un
producto nuevo.

Figura 14: Diagrama de hilos.


Fuente: Elaboración propia.

3.4.3 Etapa tres

En la etapa 3 se definirán los elementos de proceso o descomposición de procesos y


se representará el estado mediante el diseño de los diagramas de proceso.

43
En este diagrama se identifican las secciones fundamentales para el proceso
completo de producción y venta del fertilizante. Es importante mencionar que el
diagrama de flujo inicia con el cliente y el pedido que este realiza a la organización
(S1.1), sin embargo, se demuestra el proceso anterior en el cual se fabrica el
producto.
En primer lugar, es necesario recolectar los insumos necesarios para la producción y
de esta misma manera prepararlos para ser manipulados (S1.2), esto se refiere tanto a
triturar los insumos como a separarlos y mezclarlos (S1.3). Con esta actividad
realizada los insumos se comienzan a acopiar (M1.1) y a mezclar con el fin de poder
llevar a cabo el proceso de emisión de gases (M1.2), esta actividad es sumamente
importante, ya que, es donde se fabrica el producto, y además existe el control de
humedad en el cual se mide el PH para mantener los estándares correspondientes y
lograr un perfecto control de las emisiones (M3.1)

Cuando el proceso de fabricación está terminado se separan por cantidades y se


procede a empacar los sacos de abono (M1.4) y son almacenadas en inventario (D1.3).
Con el propósito de que un cliente pueda solicitar su pedido (D1.2) y esté disponible
inmediatamente para su venta (D1.3) y posterior recibimiento (D1.4)

Figura 15: Diagrama de procesos.

44
Fuente: Elaboración propia.

Para complementar el diagrama de procesos se elaboró un mapa de procesos el cual


permite contar con una perspectiva global-local, relacionando el propósito de la
organización con los procesos que lo gestionan, de modo que sirve también como
herramienta de aprendizaje para los trabajadores.

Se Identifican en color amarillo al lado izquierdo los inputs que en este caso serían los
proveedores y en color amarillo en el lado derecho los clientes, los cuales serían los
outputs. En color azul se identifican los procesos misionales o claves, los cuales son
el que hacer mismo de la organización.

En color rojo se pueden identificar los procesos llamados de apoyo o soporte que
ayudan justamente al proceso principal de la organización cuando existe algún tipo de
error.
Y en color verde se encuentran los procesos estratégicos o cerebrales, los cuales
entregan los lineamientos que hay que seguir para que la organización trabaje de
manera exitosa.

Figura 16: Mapa de procesos.


Fuente: Elaboración propia.

45
3.5 Resultados

La investigación de esta área en estudio fue realizada teniendo en cuenta que la


gestión de la cadena de suministro no implica mejorar procesos de forma
independiente, sino que se trata de ver todas las facciones de la organización como
una sola y de esta manera alcanzar un beneficio global. A diferencia de las
mediciones de componentes tradicionales de la cadena de suministro el modelo
SCOR planteado apunta directamente a reflejar el mayor nivel de responsabilidad de
la cadena de suministro requerido para las distintas empresas y es por esto, que en
vez de centrarse en datos financieros o en estudios de mercado para la toma de
decisiones, el modelo SCOR, propone formas de medición tales como una huella de
carbono.

A partir de la recopilación de información de datos se estandarizaron los procesos


claves dentro de la cadena de suministro determinando proveedores, procesos y
clientes, como lo es claramente la comuna de pica en la cual existe una demanda del
producto en cuestión debido a la creciente demanda de los productos que exportan.
El proceso de producir abono se lleva a cabo sobre la base de la asociación de
pequeños productores agrícolas de un territorio determinado en la comuna antes
mencionada, todo esto bajo un modelo que permite mejorar la competitividad y la
capacidad de innovación de las empresas instaladas en el territorio, a través de la
incorporación de capacidades, herramientas y buenas prácticas, así como también la
construcción de redes de apoyo, alianzas estratégicas con actores relevantes, lo que
permite generar mayores oportunidades de crecimiento y desarrollo del rubro bajo
estudio a nivel regional.

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Dentro de la aplicación del modelo se aplicaron distintos diagramas y mapeos para
determinar los procesos que intervienen en la cadena, comenzando por el diagrama
de alcance etapa de nivel 1, que permite vislumbrar los procesos básicos de la cadena
donde intervienen los proveedores, las organizaciones y los clientes. Luego de este
diagrama se realizó un mapa geográfico para representar el estado de la cadena de
suministro en la cual se determinó la ubicación de las diferentes fuentes de
abastecimiento, los sitios de transformación y centros de distribución usando las
categorías de procesos, la ubicación de los distintos elementos fue determinado en
base al potencial cliente en expansión.

Seguido a esto se elabora el diagrama de hilos el cual se planifica desde su forma


general a la más detallada, es decir, se planifica la cadena de suministro general,
luego la planificación de abastecimiento, fabricación, distribución y devolución.

La tercera etapa permite definir los elementos de proceso y representar su estado


mediante los diagramas de proceso. En esta etapa se identifican las secciones
fundamentales para el proceso completo de producción y posterior comercialización
del producto final y para complementar el diagrama anterior se elaboró un mapa de
procesos el cual permite contar con una perspectiva global-local, relacionando el
propósito de las organizaciones con los procesos que se gestionan, de modo que
sirve también como herramienta de aprendizaje.

El resultado es una cadena de suministro desarrollada con el modelo SCOR,


beneficiosa para el rubro, en específico en las cadenas de suministro y la logística
detrás de los residuos orgánicos destinados a la utilización y no al desecho,
colaborando en una economía circular apelando a la transformación de estos
componentes residuales de distintas fuentes de abastecimiento a un producto
orgánico rico en nutrientes beneficioso para los diferentes tipos de cultivos, tonto a
gran como a pequeña escalan en la región y en específico de la comuna de Pica en la
cual se desarrolla el cultivo de limón de Pica, producto en introducción al mercado
internacional y con un gran potencial al ser un producto alimenticio gourmet de alto
valor agregado, único y de gran calidad.

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Distintos productos exportados desde nuestro país con una gran logística aplicada
por detrás como lo son los arándanos, cerezas, uvas de mesa, etc. Hacen de Chile el
mayor exportador de frutas del hemisferio sur, confirmando este estudio como
beneficioso para la cadena de suministro de la nutrición orgánica de los distintos
cultivos a gran escala en la región y aplicable a cualquiera del país.

Finalmente, este estudio nos aporta la configuración de una cadena de suministro


inexplorada y beneficiosa en cuanto al valor en términos de economía circular y
también un potencial negocio capaz de transformarse en un eslabón (proveedor) clave
en distintas cadenas de suministro en industrias como la anteriormente mencionada
agrícola o en la jardinería particular o jardinería municipal, transformándose así en
una cadena de suministro innovadora capaz de penetrar en la logística regional como
nacional.

Capítulo IV: Conclusiones

En este caso en particular debido a la poca información que existe de la cadena de


suministro de este rubro en específico, se hizo necesario un levantamiento de
información que permita una clara visión de la situación actual de este rubro y en
particular de los procesos necesarios para la obtención de un fertilizante basado en
residuos vegetales.

El principal aporte de la primera etapa de este trabajo de investigación es la


recolección de información acerca de lugares claves utilizados para la obtención del
análisis, ya sean proveedores o clientes, información de la cual no existe un registro
previo. A medida que se recolectó más se descubrió la percepción de la calidad de
cada uno de los componentes involucrados y de su importancia para el proceso
global. Junto con el proceso anterior se esclarecieron los eslabones claves que
intervienen en la cadena de suministro y la importancia de este proceso, ya que, el
abono orgánico mejora la estructura y textura del suelo y permite que los huertos de
variadas frutas cosechen con mayores nutrientes.

Con respecto al diseño de los indicadores, estos fueron beneficiosos para medir tanto
la eficacia como la eficiencia de la cadena de suministro. Se determinaron las

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diferencias de rendimiento entre los elementos que integran la cadena y sus
procesos, esto permite la comprensión a nivel cuantitativo de lo que sucede con el
rubro en estudio aportando una mayor precisión en la toma de decisiones.

En la actualidad, uno de los objetivos más buscados por todas las empresas es la
mayor eficiencia, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente.
Es por esto por lo que en este trabajo de investigación se ha descrito paso por paso la
aplicación del Modelo de evaluación SCOR, caracterizando el sector de fabricación y
comercialización del fertilizante, definiendo los nodos de su cadena logística e
identificando un camino seguro para mejorar procesos como la mantención o
incremento del contenido de elementos en el suelo, el mejoramiento de la calidad del
sustrato a nivel nutricional, la estimulación del crecimiento vegetativo de las plantas y
distintas áreas que trabajan directamente con la entrega del producto al cliente.

En conclusión, se proporciona un marco único que vincula procesos de negocios,


métricas y mejores prácticas en una estructura unificada para apoyar el proceso
global y es importante que las organizaciones aprendan como mejorar la gestión de
sus cadenas de suministro, ya que, con las mejoras correspondientes y por sobre
todo continuas, se marca la diferencia para dominar un mercado y así, apuntar a éxito
total de la empresa.

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