Gestión de Recursos Humanos

Unidad 1
Gestión de equipos
ÍNDICE

1 Gestión de equipos
1.1. Introducción

1.2. Equipos de trabajo y trabajo en equipo

1.3. Algunos conceptos sobre liderazgo

1.4. La conducta de tarea

1.5. La comunicación organizacional descendente

1.5.1. Barreras de la comunicación descendente

1.5.2. Superar las barreras lógicas de las órdenes

1.5.3. Superar las barreras lógicas de las correcciones

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

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1 Gestión de equipos
1.1. Introducción

Al ser humano le es necesario unirse a otros para alcanzar fines que no conseguiría él solo, es
una realidad común a cualquier faceta de la vida, y que estamos acostumbrados a ver a diario
sin que cause ningún tipo de sorpresa a nadie (sindicatos, partidos políticos, asociaciones,
etc.).

En el entorno empresarial esta necesidad se acrecienta, si tenemos en cuenta que una

empresa es un grupo de personas que teóricamente, trabajan con la misma finalidad
(consciente o no), que es el crecimiento de la empresa. «Este hecho hace de la complementariedad
una necesidad, si quieren lograrse metas cuyas exigencias no pueden ser satisfechas por las posibilidades
individuales» (Urcola Tellería, J. L., 2003).

Esta complementariedad entre los miembros de un equipo, característica básica del trabajo en
equipo (Sistema para organizar el trabajo, usado por los equipos o los grupos, en el cual sus
miembros se complementan a favor de conseguir un fin común. Es un medio para conseguir
algo), es la que consigue generar sinergias (Cuando el resultado final es mayor que la suma de
los elementos que componen el equipo. Cuando el trabajo en equipo aprovecha las
aportaciones y diferencias de cada miembro, para generar conocimiento y posibilidades
totalmente nuevas) en el desempeño profesional y empresarial.

Resulta francamente sorprendente que aún causen tanta sorpresa e incluso desconfianza,
aquellas organizaciones que han asumido ya el papel preponderante que juega la contribución
de cada una de las personas que la componen, a la riqueza de la empresa.

Y siendo este sistema de trabajo, uno de los más usados y demandados en la empresa actual,
estudiemos en qué consiste. A lo largo de esta unidad didáctica aprenderemos:

- Qué es un equipo de trabajo, cómo funciona y los tipos que se pueden dar en una
organización.

- En qué consiste el trabajo en equipo y qué aporta a la organización.

- Cómo se puede definir el liderazgo y sus funciones.

- Y de qué manera debe el líder gestionarlo y afrontar sus posibles resistencias.

1.2. Equipos de trabajo y trabajo en equipo

Citando a Urcola Tellería, J. L. (2003):

«Orientar a los colaboradores hacia un objetivo común, es una de las manifestaciones más evidentes de dirigir
personas en los momentos actuales y constituye para muchos directivos, una parte esencial en su forma y estilo de
dirección”.

Puesto que:

«se ha pasado de considerar al individuo como la unidad laboral básicas a considerar, también, al grupo como célula
fundamental de toda organización». Palomo Vadillo, M. T. (2005).

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Vayamos a delimitar el concepto de equipo. Según Urcola Tellería, J. L. (2003), un equipo se
diferencia de un grupo en las siguientes características:

Grupo Equipo
Cada uno va a lo suyo Tienen un objetivo común
Son miembros independientes Sus miembros son interdependientes
Su nivel de responsabilidad es Su nivel de responsabilidad es grupal
individual además de individual
Su sistema de control es individual Sus sistemas de control son grupales
El jefe aplica un enfoque colaborador además de individuales
El jefe aplica un enfoque de equipo

Continuando con la misma cita podemos definir equipo como:

«un grupo de personas organizadas», «con conocimientos y habilidades complementarias, que se comprometen con
un fin común y un modo de actuar, para lo cual realizan acciones específicas y asumen una mutua responsabilidad».

Así el siguiente esquema expresa claramente los elementos de un equipo:

Equipo = Personas + Organización + Fin común

Es evidente que el grupo no comparte estos principios, ni tiene por qué tener estos tres
elementos imprescindibles para hablar de equipo. Pero, en cambio, sí es posible que un grupo
trabaje en equipo puntualmente, sin estar constituido como tal permanentemente, puesto que
ya hemos visto que el trabajo en equipo sólo es una herramienta, un sistema de organización
del trabajo en definitiva.

¾ Cuando hablamos de organización, nos referimos a la existencia necesaria de los

siguientes elementos:

- Un líder, responsable o coordinador del equipo.

No tiene por qué tener mayor categoría o nivel jerárquico, sólo una función diferente.

- Reparto y asignación de tareas o misión para cada miembro del grupo.

El reparto de las tareas, generalmente, se realiza en función de los puntos fuertes de

cada miembro, es decir, en función de aquellas materias o campos en los que más
aportaciones puede realizar al objetivo del grupo.

- Un sistema normativo propio y generado por él, que regula y controla el trabajo grupal y
la aportación individual.

Cada miembro debe saber en todo momento qué debe hacer cada uno de los
miembros, de qué forma, con que finalidad y en qué plazos. Es decir, los límites del
trabajo individual deben ser claros y conocidos por todos, y de acuerdo con eso
establece por acuerdo o decisión grupal, el método y los indicadores de control que
usarán.

- Cada miembro desempeña, aún sin tener una participación activa, un rol grupal
determinado dentro del grupo de forma interdependiente con los demás.

Este rol es asignado al individuo por el grupo y variará en función de los componentes
del grupo y sus roles individuales dentro de él.

- Unas metas son globales y grupales.

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 Grupal quiere decir que cada miembro alinea sus propios objetivos individuales con los
del grupo haciéndolos coincidir o bien deberá postergarlos a un segundo plano. Y
global se refiere a que el resultado exitoso del grupo se considerará alcanzado por el
trabajo y la aportación de todos, y no por aportaciones exclusivamente individuales.

- Un sistema de comunicación e información propias.

La información debe fluir libremente entre todos sus miembros, y ser conocida y
manejada por todos.

¾ Al hablar de personas, nos referimos a más de una, por lo que podría considerarse equipo,
aunque pequeño, a partir de dos siempre que cumplan el resto de las normas y se creen
sinergias.

«Como norma general, podemos señalar que para lograr resultados, el mejor sistema es el equipo de trabajo, y la
excepción de la regla, la genialidad individual» (Urcola Tellería, J. L., 2003).

¾ El tercer elemento, el fin común, es quizás el más importante de todos, puesto que es la
razón de ser fundamental para el equipo y el elemento primero sobre el cual se van a
construir los demás, es decir, la dirección de la creación del grupo y de su trabajo.

De que este fin sea algo claro y asumido por todos los miembros va a depender la
efectividad del equipo y es la primera garantía de aportación individual y creación de
sinergias grupal.

No vamos a profundizar en exceso en los tipos de equipos o grupos que existen, o cuáles son
las fases de constitución de aquellos que surgen de forma espontánea, porque no es el objetivo
de este curso. Pero sí debemos tener en cuenta algunas consideraciones diferenciales de
los grupos o equipos de trabajo que se constituyen dentro de una organización:

- Permanentes: estables en el tiempo por ser responsables de realizar actividades

habituales del funcionamiento diario de una organización.

- Temporales o “Ad hoc”: transitorios, organizados expresamente para acometer una tarea
concreta y se disuelven después. Cada vez más comunes, puesto que permiten una mayor
y más rápida adaptación de la organización al entorno. Por ejemplo: realizar proyectos
concretos.

- Formales: son los creados como parte de la estructura y el organigrama de la

organización, para la consecución de objetivos empresariales.

- Informales: surgen de forma espontánea y ajena a la organización y sus objetivos están

alineados con los de la empresa. Por ejemplo: la liga de fútbol interna.

- Vertical estratégico: compuesto por directivos de la empresa para la definición de

objetivos estratégicos.

- Vertical funcional: compuesto de mandos funcionales o intermedios para garantizar la

aplicación de los objetivos o planes estratégicos definidos por los anteriores, y asegurar el
funcionamiento de las unidades o departamentos responsables.

- Vertical operativo: compuesto por operarios de la línea base, que desarrollan las tareas
necesarias para producir los bienes o servicios de la empresa.

A su vez los verticales pueden ser:

- De línea: en el que es personal propio de la empresa el que toma las decisiones o realiza
los procesos productivos.

- De staff: son unidades de apoyo que asesoran acerca de la toma de decisiones o la

producción de bienes y servicios.

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- Horizontales: se trata de grupos multifuncionales o interdepartamentales, que se agrupan
para participar en la toma de decisiones o en la producción de bienes o servicios.

No se trata de categorías puras, sino que un mismo grupo puede ser de varios tipos.

Ejemplo:

Los horizontales permanentes o temporales, pero siempre formales. Los verticales de línea o
staff, y, a su vez, temporales o permanentes, pero siempre formales.

Además, un mismo trabajador puede formar parte de varios equipos de trabajo formales dentro
de la empresa.

Ejemplo:

Un jefe de ventas puede formar parte de un grupo con sus comerciales o colaboradores, otro
grupo con los restantes jefes de venta y, a su vez, formar parte de un proyecto de lanzamiento
de un nuevo producto.

En un entorno formal como es la empresa, y en referencia a los equipos de trabajo formales, en

términos generales se pueden diferenciar varias fases en el proceso de formación de un
equipo. Fases que Palomo Vadillo, M. T. (2005) describe en función de la combinación de dos
factores que describen el grado de desarrollo del equipo, y que son aplicables a todos los
equipos independientemente de su finalidad:

- La madurez profesional: o el nivel de productividad que es capaz de alcanzar en función

de la tipología de sus componentes (tiende a crecer con el desarrollo del grupo).

- La madurez grupal: o el nivel de compromiso que son capaces de alcanzar sus miembros
con respecto a la finalidad del equipo (tiende a sufrir altibajos).

Esta autora recoge de la siguiente manera la expresión máxima de ambas cualidades:

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Combinando ambos factores, Palomo Vadillo, M. T. (2005) habla de diferentes fases: iniciación,
orientación, clarificación, integración y finalización, que, a continuación, describiremos.

• Fase de iniciación:

Durante la primera fase, la de iniciación, con un equipo recientemente constituido ambas

variables son bajas puesto que los componentes, aún no tienen claros los límites de
actuación, ni del grupo, ni de cada individuo.

Debido a esto, los resultados durante esta fase suelen ser medios o bajos, ya que la mayor
parte de los esfuerzos suelen destinarse a la autorregulación del grupo: generar normas de
información, de participación, de control, etc. por eso la dependencia del líder en esta fase
es muy alta.

La duración de esta etapa es variable, ya que depende mucho del grado de conocimiento
previo que tuvieran los componentes.

• Fase de orientación:

En la fase de orientación, el nivel de productividad de los individuos comienza a

incrementarse aunque aún la madurez de grupo impide que se refleje en los resultados,
porque sus componentes aún se están autorregulando ante los primeros errores y
frustraciones del trabajo diario.

Por ello, puede surgir desmotivación, desconfianza y confusión, que son sentimientos
normales del desarrollo del grupo durante esta etapa, y que el líder debe saber canalizar
para que redunden en cohesión.

Una vez superados los primeros escollos, el grupo desarrolla y perfecciona su sistema
normativo y de participación, lo que propicia la entrada en la fase de de clarificación,

• Fase de clarificación:

Caracterizada por el desarrollo de sentimientos de confianza hacia los demás, conciencia

de grupo y cohesión. Es evidente que esto se ve reflejado en la productividad grupal.

• Fase de integración:

La fase de integración, en la cual el grupo se autorregula de forma casi automática debido

a que los sistemas normativos ya están perfeccionados y permiten desarrollar una
dinámica equilibrada en la que los miembros se encuentran plenamente ajustados hacia su
contribución en el grupo en cada situación.

El grupo alcanza su mayor nivel de productividad y eficacia, y el liderazgo puede ser ya

compartido entre grupo y coordinador, dotándole de mayor capacidad de adaptación al
entorno.

En el caso de tratarse de un equipo de proyecto, el que tiene un ciclo de vida determinado,

existe una última fase, que es la de finalización.

• Fase de finalización:

En ella, los miembros se hacen conscientes de su próxima separación e incrementan su

nivel de actividad destinada al cumplimiento de fechas previstas, postergando la creatividad
o la aportación.

De todas formas, resulta obvio que no todos los grupos funcionan igual, puesto que depende
mucho de la composición de sus miembros, del tipo de líder que tengan, etc. algunos equipos
pueden superar fácilmente estas etapas y otros estancarse o incluso retroceder por no haber
sabido superar las dificultades entre sus miembros.

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 1.3. Algunos conceptos sobre liderazgo

Antes de estudiar sobre cuál debe ser la actuación de un líder o coordinador, en la gestión de
un equipo de trabajo, delimitemos primero qué es un líder y qué no, puesto que es muy normal
ver como:

«una persona puede actuar como líder de un grupo sin ser un mando. Sin embargo, difícilmente será un mando eficaz
si no es al mismo tiempo, líder de su equipo» (Palomo Vadillo, M. T., 2005).

Y es que no siempre tienen por qué coincidir mando y liderazgo. Aunque son dos
conceptos muy próximos, que pueden llegar a usarse como sinónimos son términos muy
diferentes que conviene distinguir y utilizar con precisión. Pensemos que la asignación de la
responsabilidad sobre el grupo a un individuo concreto puede provenir de diversas vías:

- Una elección democrática del propio grupo.

- Surgir espontáneamente cuando un individuo capacitado sencillamente lo asume.

- O bien, puede ser impuesto institucionalmente por un poder jerárquico superior, como
ocurre en las organizaciones con los equipos de trabajo, que es lo que ahora nos ocupa.

Continuando con los papeles de mando y líder, en teoría ambas funciones pueden estar al
frente de un equipo de trabajo, la principal diferencia entre ellos, es la fuente de la que emana
el poder del que disfrutan. En el caso de un mando se trata de un rol fijado por una fuente
formal y en el caso de un líder de un rol construido dentro del grupo social, sobre la base
de la posesión de un poder personal, es decir, sobre la base de una integridad y coherencia
reconocidas y otorgada por los demás.

Tanto la dirección o mando, como el liderazgo, tienen su propia parcela de actuación y ambos
son necesarios para el éxito de una organización. Lo ideal es que tanto el mando como el líder
sean condiciones que coexistan en la misma persona, que va a actuar como coordinador o
director de un equipo. Y es que de hecho son condiciones totalmente complementarias.

«El liderazgo es esencial en toda organización, porque compromete a las personas en un proyecto estimulante y
convierte a los seguidores en agentes de cambio» (Urcola Tellería, J. L., 2003).

Para entenderlo mejor, observemos algunas de las características que Palomo Vadillo, M. T.
(2005), describe para cada uno de ellos:

Mando Líder
Orientado al cliente Orientado a cliente tanto interno como
Centrado en normas y procedimientos externo
Conduce y dirige Centrado en la visión de un proyecto
Gestiona compartido
Centrado en recursos materiales y físicos Guía y muestra el camino
Exige capacidades técnicas Crea nuevas ideas, políticas, estrategias…
Controla y supervisa resultados Centrado en recursos emocionales
Exige integridad, coherencia, fidelidad…
Forma y asesora a sus colaboradores

A lo largo de todo el tiempo que la psicología social ha estudiado el tema de liderazgo se han
desarrollado muchas teorías, explicativas de las diferencias que podemos observar en
cualquier organización, por ejemplo: en cuanto al estilo directivo de los gerentes, directores o
coordinadores. Sobre todo esto profundizaremos en la unidad didáctica 3, pero antes
clarificaremos uno de los principales misterios con respecto al liderazgo.

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Es decir, ¿un líder nace o se hace? Es una cuestión, sólo de personalidad, de carisma o ¿es
posible hacer que los mandos que carecen de esta cualidad la desarrollen?

Lo cierto es que ninguna de las dos posturas es acertada y como toda habilidad es posible
desarrollar las cualidades de un líder, pero el mando previamente debe poseer al menos cierta
potencialidad.

¿Sería capaz el tenor Pavarotti de desplegar los acordes a los que nos tiene acostumbrados, si
no hubiese educado su poderosa voz?

Pues de la misma manera que parece obvio, que sin esfuerzo, trabajo y entrenamiento, aunque
su voz fuera bonita no sería prodigiosa. Es comprensible que estos elementos tienen el mismo
valor que la potencialidad. Es decir, el liderazgo podría resumirse en el siguiente esquema:

Liderazgo = Inteligencia + Aprendizaje + Oportunidad

En el cual «el liderazgo es el resultado de una personalidad base unida al aprendizaje adquirido a través de la
formación y del entrenamiento» (Urcola Tellería, J. L., 2003).

Autores como Fisher y Schratz (1993) señalan los tres componentes necesarios que
explican la influencia que ejerce el líder con su conducta y, por lo tanto, las fuentes del
poder de que disfruta:

- La individualidad del líder: conocimientos, experiencia, habilidades y personalidad.

- La individualidad de los seguidores: características de personalidad, conocimientos,

experiencia y habilidades.

- El contexto de la situación: los condicionantes de la tarea a llevar a cabo.

Esto es válido siempre que hablamos de un líder, coincida o no con la función de mando,
aunque la expresión de dicho poder personal puede ser diferente, ya que está muy mediatizado
por las características de todos los individuos implicados y relaciones personales establecidas
entre ellos.

Así según French & Raven (1959) se pueden identificar cinco variedades del ejercicio de
dicha autoridad:

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- De recompensa: en la cual se estimula la obediencia de los colaboradores con premios.

- Coercitiva: donde se castiga el no cumplimiento de lo ordenado.

- Legítima: que ha sido instituida por ley.

- De referencia: en ella el poder se mantiene mientas el líder sea capaz de mantenerse

como referencia de conducta para sus colaboradores.

- De experto: se mantiene por su sabiduría.

Estas variedades podrían manifestarse tanto de forma independiente como combinada, pero
según Núñez, T., Loscertales, F., (1997) existen estudios que demuestran que, en
determinadas organizaciones, estos tipos de autoridad se presentan agrupados en dos
aspectos bien diferenciados:

«El que podría llamarse “poder formal” aglutina las características del poder legítimo, el de recompensa y el de
castigar. Este tipo de poder es el que se orienta hacia el mantenimiento de la estructura formal del grupo, el sistema
oficial, (…) mantenimiento del orden y a los aspectos legales».

«Por otra parte, el que podría llamarse “poder informal” que agrupa las características del poder de referencia y el
poder del experto. Son posiciones en olas que se trata de cuidar el clima afectivo y el equilibrio socio-emocional».

De todas formas a lo largo de la vida de un grupo o de un equipo de trabajo, es muy posible

que la figura del líder formal se vaya difuminando, a favor del surgimiento de diferentes líderes
informales o coordinadores que se ajusten más a los requerimientos y necesidades de las
diferentes situaciones o etapas de su ciclo vital.

Y centramos en ese papel de coordinación de un equipo de trabajo, esto se torna de vital

importancia puesto, que una de las principales funciones de esta posición, será la de asegurar
la supervivencia del equipo con las mayores garantías de éxito posibles. De ahí que su papel
en cuanto a funciones y centralidad puede ir cambiando a lo largo del ciclo vital del equipo.

Según Urcola Tellería, J. L. (2003) el líder deberá desempeñar las siguientes actividades de
forma específica, según la fase de desarrollo en la que se encuentre el equipo:

• A. Fase inicial de orientación:

- Exponer el problema o situación.

- Señalar los objetivos de forma clara.

- Prevenir necesidades.

- Establecer el método o modo a seguir.

- Asignar tareas y responsabilidades.

- Generar confianza.

- Solicitar cooperación y colaboración.

- Señalar los indicadores y el sistema de control.

- Hacer andar. Impulsar a la acción.

• B. Fase de organización y desarrollo de la acción:

- Hacer compartir la información.

- Construir el compromiso y la confianza.

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 - Estar en lo de todos. Visión global.

- Observar y escuchar atentamente.

- Propiciar la participación.

- Intervenir con preguntas para hacer pensar y hacer hablar a los más callados.

- Cortar atascos.

- Resolver obstáculos.

- Evitar enfrentamientos.

- Propiciar un clima grato de trabajo.

- Mantener presente en todo momento el objetivo final.

- Motivar al progreso.

• C. Fase de control o cierre:

- Resumir conclusiones.

- Tomar decisiones.

- Lograr resultados.

- Determinar plazos y responsabilidades: Qué / Quién / Para cuándo.

- Medir y controlar los resultados.

- Reconocer y celebrar los éxitos, así como aprender de los errores.

- Potenciar el sentimiento de logro.

- Agradecer la colaboración.

- Documentar adecuadamente.

La clasificación de fases definidas por este autor no se corresponden exactamente con la

expuesta anteriormente, pero puede observarse a través de sus conductas, que la evolución
del equipo sí que se corresponde.

Se puede observar y resumir a nivel general su aportación al equipo de trabajo, en las dos
dimensiones de igual importancia que desempeña:

- La función directiva: mediante la cual marca las directrices del camino a seguir, y
rentabiliza las potencialidades de sus componentes.

- La función social: que es la de construir y cohesionar un equipo compuesto por

individualidades con idiosincrasias diferentes, y conseguir que trabajen en la misma
dirección con las menores resistencias posibles.

De esta manera, las cualidades valiosas en un líder como coordinador de un equipo de

trabajo son:

- Dispuesto a relacionarse e interesado realmente por los demás.

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- Conocimientos y habilidades necesarias para afrontar y dirigir la conducta de tarea.

- Capacidad de comunicación y de escucha.

- Capacidad de toma de decisiones y seguridad en sí mismo.

- Gestión de conflictos con inteligencia y agilidad en la reacción.

Y esto se puede traducir dentro de una organización en las siguientes conductas observables
según Palomo Vadillo, M. T. (2005):

- «Sus ideas y acciones movilizan a otros para que deseen luchar por sus objetivos o metas
comunes».

- «Consigue el apoyo de los demás sin dar órdenes».

- «No pide obediencia, sino compromiso e implicación».

- «Da ejemplo y sirve de modelo para que otros le sigan».

- «Se ocupa de alterar el statu quo para así generar procesos nuevos y revolucionarios, de
manera que se cambie el entorno habitual».

- «Experimenta y corre riesgos».

- «Visualiza el futuro».

- «Genera una visión compartida y cree en ese proyecto».

- «Fomenta la colaboración y el trabajo en equipo».

- «Está atento a los nuevos avances y tendencias, y aprende rápidamente».

- «No favorece fórmulas obsoletas y trasnochadas, sino todo lo contrario, potencia la

creatividad y la innovación».

- «Favorece las sinergias tanto dentro como fuera de la organización».

- «Comunica adecuadamente cambios a sus colaboradores, así como las acciones e

implicaciones que conllevan».

- «Sigue un planteamiento claramente pro activo».

1.4. La conducta de tarea

Si las organizaciones modernas adoptan el trabajo en equipo como sistema de trabajo y se

estructuran sobre la base de equipos de trabajo o de proyecto, sin duda es porque añaden
valor al producto o servicio que llega al cliente final.

Y una de las principales razones es que el sentirse apoyado y respetado por unos compañeros
de trabajo, que además están comprometidos con los mismos objetivos que lo está uno, y de
una manera similar, es una de los mayores factores de motivación, que un trabajador puede
experimentar en su trabajo.

Además «se ha comprobado que la participación conjunta de superiores y colaboradores en el planteamiento de

los objetivos y en la interpretación y análisis de los resultados, hace que las decisiones sean mejor comprendidas,
aceptadas y llevadas a la práctica» (Palomo Vadillo, M. T., 2005).

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Estudiaremos, más adelante, las implicaciones de la motivación y la participación, sobre la
eficiencia del desempeño de los trabajadores y de la organización. Lo importante es
comprender que son éstos los factores que explican la superioridad de la acción del grupo
sobre la individual, y que evidentemente la acción grupal tiene sus propios sistemas de trabajo.

Es decir, las ventajas que para la organización tiene adoptar este sistema de trabajo se explica
necesariamente, a través de las ventajas que para los individuos que componen el equipo
tiene.

Según Palomo Vadillo, M. T. (2005): «los sistemas de trabajo en equipo, permiten que el trabajador deje de
ser un simple eslabón de la cadena», para pasar a participar también en la programación, organización
y control de la tarea que desempeñan.

Esta autora enumera algunas de las ventajas de este sistema de trabajo, para la organización
y para los individuos que la componen:

Organización Individuo
Mayor nivel de productividad. Satisface la necesidad de afiliación.
Comunicación más eficaz. Aumenta la seguridad personal.
Mayor compromiso con los objetivos. Facilita el desarrollo personal o profesional.
Mejora del clima laboral. Estimula la creatividad.
Mayor éxito en tareas complejas.
Facilita la dirección.
Facilita la coordinación.
Mejora la satisfacción.

• Mayor nivel de productividad:

Al estar los individuos más integrados su trabajo es más eficaz individualmente, lo que
repercute a nivel grupal, cuya efectividad será siempre superior que la suma de los
individuos.

• Comunicación más eficaz:

Al ser la comunicación más directa se incrementa la participación y, por lo tanto, la riqueza

de las posibilidades.

• Mayor compromiso con los objetivos:

Ya que son conocidos y aceptados por todos, además participan en la toma de decisiones
y la dirección del grupo, puesto que requiere el acuerdo de todos los miembros.

• Mejora del clima laboral:

Es producto de la transparencia en la información, la dirección del trabajo, la aplicación de

la normativa, la participación, etc.

• Mayor éxito en tareas complejas:

Puesto que aprovecha la diversidad de perspectivas, competencias personales y

profesionales y creatividad que aporta el grupo.

• Facilita la dirección y control del trabajo:

Puesto que la distribución de las tareas se realiza en función de las competencias y cada
miembro podrá realizar la función que mejor se le da y que más le gusta.

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• Facilita la coordinación:

Al ser de dominio público toda la información relativa a su organización, constitución y

normativa, así como toda la producción grupal.

• Mejora la satisfacción en la organización:

Puesto que primero mejora la satisfacción del individuo.

• Satisface la necesidad de afiliación:

Al contar el individuo con un gran sentimiento de pertenencia, aceptación y apoyo de todos

los compañeros.

• Aumenta la seguridad personal:

El debate de cada postura o decisión del grupo permite el acercamiento de posturas y el

aprendizaje de otras posibles técnicas de trabajo que el individuo podía no conocer.

• Facilita el desarrollo personal y profesional:

Esta constante puesta en común y debate de puntos de vista permite a los individuos
conocer sus puntos fuertes y sus áreas de mejora.

• Estimula la creatividad:

Al incrementarse la participación activa de los miembros, sin miedo a la crítica.

Pero, como todo sistema tiene sus peligros y es que se trata de un sistema de trabajo más
lento, que requiere mayor esfuerzo y consume más tiempo, ya que necesita de la
participación de todos los miembros.

Se trata de un sistema vivo que cuenta con cierta autonomía, por lo que pueden surgir
objetivos, normas o valores contrarios a los de la organización, si el grupo se deja dominar por
personalidades autoritarias o manipuladoras o si se permite que los errores de los individuos se
difuminen en el grupo.

Es posible que sus componentes pueden variar o incluso que puedan aumentar o disminuir de
tamaño, lo que requiere un periodo de tiempo para que el grupo se adapte a su nueva
situación, lo que repercute en su productividad y nivel de organización. Además existe cierta
tendencia a crear equipos demasiado grandes, y esto favorece que por confiar en los demás, el
nivel de esfuerzo individual disminuya bastante.

Sobre la base de todo esto pueden considerarse los siguientes pilares de este sistema:

- La cohesión: tendencia a mantenerse juntos y de acuerdo.

- La cooperación: es el sistema de trabajo por excelencia del equipo, definido por Urcola
Tellería, J. L. (2003) como el «esfuerzo estructurado, continuo y recíproco por alcanzar una meta común».

- El consenso: el sistema de toma de decisiones se basa en el acuerdo de todos los

miembros del equipo, sin discrepancias, puesto que se priorizan siempre los objetivos
grupales a los individuales. Es un proceso que requiere mayor esfuerzo y tiempo que la
toma de decisiones por mayoría, pero garantiza la implicación, adhesión y consentimiento
de cada individuo.

La eficiencia en un equipo de trabajo, es decir, el tratar de lograr los objetivos del grupo al
menor coste posible es un producto, una característica de este sistema de trabajo, que no tiene
límites. Es decir, un equipo que sea capaz de trabajar mejor siempre será superior.

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Pero, en cambio, la cohesión debe tener su punto de equilibrio en el cual, ni exista
disgregación, ni surjan amiguismos.

La cooperación podríamos considerarla en un momento determinado, como la expresión de la

máxima eficiencia y cohesión de los miembros que la componen. Y se manifiesta,
generalmente, en el nivel de adaptación del miembro a su equipo, la asimilación de su
normativa, la identificación del individuo con el grupo y sus objetivos y la mayor integración del
mismo con los restantes elementos que lo componen.

En contraposición, la competencia no puede considerarse como un sistema de trabajo para un

equipo, en el sentido de que lo disgrega en favor de anteponer las metas personales a las de
grupo. En cambio, sí puede considerarse cuando se dirige hacia el exterior del grupo, entonces
se convierte en factor de cohesión (un enemigo común, una agresión externa, etc.).

Que el trabajo diario de un equipo repercuta en la productividad del grupo no resulta del azar,
sino de un esfuerzo diario de todos sus miembros que basan su conducta de tarea, es decir, la
eficacia y la eficiencia de su desempeño, en los siguientes pilares:

• Mantener la claridad de los objetivos del equipo:

Punto de referencia de todos los esfuerzos. Por ello, deben ser: conocidos, comprender su
relación con los objetivos estratégicos de la organización y en la medida de lo posible,
participar en su definición.

• Contar con la competencia técnica adecuada:

Los miembros deben tener la capacidad suficiente para realizar con éxito la tarea
encomendada, de ello depende no sólo la eficacia individual, sino también la grupal, porque
el individuo necesita confiar en la competencia de sus compañeros. Para ello, es muy
recomendable dedicar esfuerzos al aprendizaje continuo y el desarrollo personal, que por
otra parte es posible favorecer dentro del equipo por las sinergias de los compañeros.

• Solucionar los problemas y afrontar los conflictos:

Diseñar un sistema que lo garantice y aplicarlo con transparencia. Esto incrementa la

confianza de los miembros en el sistema y la flexibilidad necesaria para aceptar y
adaptarse a los cambios

• Distribución de las tareas:

Debe realizarse de forma conjunta entre el líder y el grupo, de forma que se asegure:

- La concordancia entre las competencias, gustos personales y los de las tareas

asignadas.

- El conocimiento de la distribución por parte de todos los miembros.

• Recompensar el esfuerzo:

Establecer el sistema de control del resultado del trabajo y el procedimiento utilizado, tanto
a nivel individual como grupal hemos visto que es una de las tareas del grupo. Pero es
necesario que ese sistema de control y recompensas:

- Se diseñe un sistema de recompensa en positivo, es decir, un sistema que

recompense más la aportación, que castigar los errores.

- Y que los castigos, de ser necesarios, se apliquen siempre desde la óptica de la

transparencia y el respeto.

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• Fomentar el sentimiento de pertenencia:

De forma activa por todos los miembros del equipo, fomentando el sentimiento de orgullo
por la pertenencia y la diferenciación del equipo.

• Fortalecer la comunicación y la participación:

El respeto a todas las aportaciones individuales y la libre expresión de las ideas debe
plasmarse en:

- Practicar la escucha activa.

- Establecer sistemas de retroalimentación de las intervenciones de los compañeros.

Palomo Vadillo, M. T. (2005) expresa gráficamente la forma en que estos elementos favorecen
la eficacia y la efectividad del grupo en la realización de las tareas que le han sido
encomendadas:

1.5. La comunicación organizacional descendente

La comunicación dentro de las organizaciones siempre ha desempeñado un papel tan

fundamental, que cada vez más su importancia se traduce en el diseño de sistemas específicos
para soportarla y en su inclusión como paso previo de implantación de cada línea, plan u
objetivo estratégico.

Con la transformación actual de los sistemas productivos a la sociedad de la información y del

conocimiento, su función dentro de la organización adquiere una mayor influencia sobre los
sistemas productivos, que ya no sólo producen elementos materiales, sino cada vez más
inmateriales.

Este cambio de función que experimenta la comunicación empresarial se debe a que, cada vez
en mayor medida, el trabajo se fundamenta en la capacidad para transmitir y recibir información
que tiene el propio trabajador que lo desempeña, puesto que esto dota de mayor flexibilidad a
la organización.

Aunque parezca poco posible, el tipo de sistema productivo y de organización empresarial

influye muchísimo sobre las funciones que va a desempeñar la comunicación dentro de dicha
estructura.

Cuanto más jerarquizada, rígida sea la organización, y más mecánico, carente de autonomía y
control sea el trabajo que desempeña una persona; mayor probabilidad de que la comunicación

16
que se desarrolle sea vertical y unidireccional. Es decir, da prioridad a los intereses de la
organización y puede descuidar muchas veces la función social.

La comunicación descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado específico,

transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecución y valoración de la tarea,
órdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, los objetivos a
alcanzar, las líneas de acción que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea, etc.

Una de las actividades más características de la comunicación descendente, es la de carácter

instrumental, es decir, la que transmite instrucciones precisas acerca de la contribución del
individuo a la empresa y tiene como único objetivo el incremento del rendimiento.

Diferentes modelos teóricos han reflexionado acerca de ambos tipos de funciones, llegando a
la conclusión de que una organización moderna de la sociedad de la información, no puede
sobrevivir de cara al entorno, por lo que debe estar en constante proceso de adaptación, de su
estructura, de su estrategia, de sus productos…

Según Urcola Tellería, J. L. (2003):

«la comunicación es un factor importante en cualquier colectivo, y por lo tanto en la actividad empresarial (…) la
aceptación de esta dinámica implica a todos los integrantes de una organización y rompe el temor a lo imprevisto y
desconocido (…) lo es mucho más en momentos como los actuales, en los que tal y como podemos observar se
diluyen las jerarquías en las organizaciones, y se precisa cada vez más de directivos capaces de llevar a cabo
procesos de cambio a través del liderazgo, y comprometiendo e integrando a los colaboradores en el proyecto».

Por eso, ahora, no llegará con transmitir al trabajador de forma precisa vertical y unidireccional,
lo qué debe hacer, cómo y cuándo; sino que de su retroalimentación dependerá mucho la
flexibilidad de que disponga la empresa.

La circunstancia obliga, pues a ligar la acción puramente comunicativa a la instrumental,

considerando la comunicación organizacional como un auténtico vehículo de adaptación al
cambio.

Podríamos representarlo gráficamente de la siguiente manera:

GARCÍA, A.: Comunicación y acción instrumental en las organizaciones. [en línea]. Disponible en web:
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/coontrum.htm. [Consulta: 13 de noviembre de 2006].

Comunicar es, como el liderazgo, una habilidad que requiere cierta potencialidad, pero sobre
todo una gran carga de técnica. Dicha técnica, de forma general, podría resumirse de la
siguiente manera:

• Tener claro el objetivo de la intervención:

Para poder adaptar la estructura comunicativa al propósito. No se comunica igual para

convencer que para informar.

17
• Clarificar el mensaje a transmitir:

El contenido del mensaje es la materia prima de la comunicación, sin él no existe proceso

comunicativo, pero debe responder siempre al objetivo.

• Delimitar los destinatarios de dicho mensaje:

Dicho contenido deberá adaptarse a las características de la audiencia (edad, nivel cultural,
situación, etc.), y de forma casi constante, ya que debe ser relevante y mantener el interés
del receptor, si queremos que la comunicación sea eficaz.

• Determinar cómo se va a transmitir el mensaje:

Se refiere a elegir los elementos en los que se va a soportar, es decir, si va a existir un

único canal de comunicación o varios, y determinar los elementos que van a apoyar al
mensaje como, por ejemplo: tono, elementos físicos como transparencias o proyecciones o
elementos lingüísticos como comparaciones, metáforas o datos objetivos.

Es decir, comunicar requiere preparación.

• Saber dónde y cuándo:

Determinar dónde permite ajustar al máximo las condiciones físicas para eliminar cualquier
posible ruido producido por el contexto o el entorno de la comunicación. En cambio, el
cuándo permite buscar la oportunidad, el momento más propicio (hora, turno de
intervención, etc.).

• Hacerlo de la forma adecuada:

Se consigue observando unas sencillas técnicas que cualquier orador debería conocer:

- Mantener la naturalidad, mostrar cómo se es.

- Ser claros y firmes al hablar, transmitir de forma pausada y relajada pero con ritmo.

- Establecer y mantener contacto visual con la audiencia, es decir, repartir la mirada.

- Ser específicos, breves, sin andarse por las ramas.

- Intentar transmitir nuestro entusiasmo por el contenido.

- Ser respetuosos en todo momento con la expresión de los receptores.

• Controlar que el mensaje se ha captado:

Establecer los sistemas de control necesarios para asegurarnos de que el mensaje se ha

comprendido. Esto puede realizarse intercalando pequeñas preguntas a la audiencia en el
mensaje, realizando ejercicios, incitando a la participación de la audiencia, etc.

1.5.1. Barreras de la comunicación descendente

Dos de las formas más frecuentes de comunicación organizacional descendente de tipo

instrumental, son: el caso de dar órdenes a un colaborador, y el hacerle correcciones sobre
conductas ya desarrolladas.

Ambos tipos provocan lógicamente resistencias personales en el colaborador, que son

comunes a ambas. Aunque, también pueden producirse barreras de otro tipo dentro de la
organización, barreras que provienen de la estructura o dinámica de funcionamiento de la

18
propia organización y barreras personales del propio mando que ejerce cualquiera de las dos
actividades:

• Barreras de la organización:

La estructura organizativa condiciona en mucho el tipo de comunicación que es susceptible

de desarrollarse en una organización. Y es que cada tipo de organización tiene una
dinámica de funcionamiento determinado.

A continuación, señalamos las principales barreras que se pueden provocar en este tipo de
comunicación.

- La distancia jerárquica:

La existencia de mucha distancia entre el estamento emisor de la orden o la corrección

y el destinatario final de la misma, obliga al uso necesario de intermediarios de varios
niveles jerárquicos que la haga llegar al colaborador.

Esta circunstancia provoca que los mensajes corran riesgo de metamorfosis durante
el proceso, puesto que es muy posible que cada persona interprete el contenido de
forma particular y lo transmita así. O bien, que aunque lo transmita literalmente no
pueda realizar las aclaraciones que demande el colaborador (o el siguiente
intermediario) por no haberlas comprendido completamente.

- La cultura de la empresa:

Si la cultura organizativa no favorece la libre participación de los colaboradores, coarta

el desarrollo y la autonomía personal y profesional de los miembros de la organización,
es de esperar que situaciones en las cuales se ponga en evidencia los límites
personales de los colaboradores, se interpreten y se hagan en tono negativo.

- Contradicción de las órdenes emitidas entre mandos:

Organizaciones en las que los sistemas formales de comunicación e información no

funcionen correctamente, porque no sean los adecuados, o porque los mandos no las
utilicen correctamente, pueden provocar situaciones que como poco van a ser muy
incómodas además de que pueden poner en evidencia a terceras personas.

Las contradicciones provocan situaciones de confusión y ambigüedad, en las cuales se

ven atrapados los colaboradores en tierra de nadie, que se pueden convertir en blanco
de las descargas emotivas del fuego cruzado.

• Barreras del mando:

El mando como persona que es, puede y, de hecho, comete a diario errores, lo que no
significa que él mismo no sea a su vez sujeto de recepción de órdenes o correcciones
cuando sea necesario.

La mayor implicación de los errores de las personas que trabajan con personas es que
pueden producir sufrimiento en los demás, por lo que deben ser conscientes en todo
momento de la persona que tienen enfrente. Es decir, deben saber ponerse en el lugar de
la otra persona.

Errores como los siguientes, que además pueden ser corregidos mediante el aprendizaje y
la experiencia, pueden propiciar barreras o resistencias personales en el colaborador o
constituir en sí mismas barreras a la comunicación descendente:

- Ineptitud o falta de formación del mando. Es decir, no tener el conocimiento suficiente

acerca de la materia en la que se está dando la orden o corrección.

19
 - Falta de sensibilidad o de habilidad a la hora de transmitir una orden y, en especial, a la
hora de realizar una corrección.

- Falta de interés o convicción en lo que está haciendo.

- Tener un estilo de dirección y comunicación autoritario, agresivo o excesivamente

rígido, no favorece la creación de un clima positivo ni la implicación del colaborador con
la orden o la corrección.

- El temor a perder la influencia o el poder que emana de la propia inseguridad, al

saberse poseedor de errores como los anteriores.

La principal barrera que provocan estos errores se centra en el proceso de transmisión de

los mensajes (órdenes o correcciones) y son:

- Ambigüedad, imprecisión o vaguedad del contenido: puesto que no va a transmitir

correctamente y de forma concreta, una instrucción o una corrección, que por otro lado
es muy posible que ni siquiera esté definida claramente en su contenido y pertinencia.

- Contradicción con las órdenes emitidas anteriormente: en este caso el colaborador

se verá atrapado en la confusión que provoca la desorganización del trabajo del
mando, el cual puede fácilmente culpabilizar al colaborador de sus propios errores.

• Barreras personales del colaborador:

Va a depender mucho del entorno de la organización. Cuando más errores del tipo de los
mencionados anteriormente se produzcan, mayor va a ser la reticencia del colaborador a
implicarse con cualquier intención de la organización acerca de él.

Por lo que minimizando la influencia de las anteriores, pueden producirse las siguientes:

- Falta de confianza en el propio desempeño: debemos asegurarnos siempre de que

el colaborador tiene capacidad para afrontar la tarea encomendada, ya sea por
conocimientos o como por habilidades. De no ser así, se le deben facilitar todos los
apoyos que necesite o demande, con la finalidad de que aprenda y adquiera confianza.

- Miedo a la pérdida del empleo, del prestigio, etc.: especialmente en el caso de las
correcciones, en las que hay que extremar la precaución en cuanto a la higiene y no
personalización del mensaje.

- Desconfianza: se genera en el caso de que el colaborador perciba incongruencias de

cualquier tipo en el mensaje del mando, ya sea con otras órdenes, correcciones,
procedimientos de la empresa e incluso entre su comportamiento no verbal y su
discurso.

- No compartir los mismos puntos de vista: es muy posible que los colaboradores no
compartan los mismos puntos de vista que el mando, ya sea en cuanto a la forma de
llevar a cabo las instrucciones recibidas, ya con respecto al hecho de asumir sus
responsabilidades ante errores que haya cometido.

En estos casos la argumentación documentada del contenido transmitido y de su

pertinencia es un arma importante, así como el tener en cuenta para futuras ocasiones
las sugerencias o ideas del propio trabajador.

20
 1.5.2. Superar la barreras lógicas de las órdenes

Una orden explícita del máximo líder de una organización suele indicar que los procesos
habituales y la cadena de mando no son suficientes. Desgasta el sistema y crea resentimiento
en los niveles altos, que se creen cuestionados.

Incluso pueden provocar inacción si dichas órdenes explícitas no cuentan con el amparo
directo del equipo directivo, lo que puede provocar un cuello de botella, y que se vea obligado a
dar en el futuro órdenes sobre temas que no quisiera.

Puede ocurrir que la orden no se obedezca, que se pierda en la cadena de mando o que
resulta ser un fracaso. O puede ser que el mando no reconozca el fracaso de una decisión
personal por miedo a perder el estatus, quedando esclavo de sus órdenes aunque supongan la
ruina.

Por tanto, un líder debe eludir dar directamente órdenes que no sean necesarias o que no esté
seguro de que se vayan a obedecer y a tener éxito, porque su poder se desgasta. Aunque
también funciona en sentido inverso, se refuerza cuando da órdenes que sabe que van a tener
éxito.

Lo más prudente es dar órdenes que ya estén consensuadas evitando el protagonismo

explícito en las decisiones, y siempre que:

- Estén justificadas y se crea en su necesidad.

- Se tenga sensibilidad comunicativa.

- Se transmitan con veracidad y credibilidad (transparencia, exactitud, calidad).

- Se realicen a tiempo de que se puedan realizar.

- Se dé la oportunidad de responder.

Urcola Tellería, J. L. (2003) esboza una serie de normas básicas para minimizar los efectos
que pudieran producir las barreras o resistencias personales de los colaboradores:

• Tener claro el objetivo de la tarea:

Es necesario tener sólidos conocimientos sobre la materia acerca de la que se está

emitiendo una instrucción a un colaborador. Porque de ello puede depender la credibilidad
del directivo sobre sus colaboradores.

• La orden debe ser personalizada:

Es decir, debe darse directamente a la persona responsable de realizarla y debe ser clara,
concisa y sobre todo suficientemente argumentada su necesidad.

• No asumir de antemano la comprensión de la misma sin asegurarse de que es así:

Podemos interrogar, pedir retroalimentación, opinión y participación, etc. establecer los

elementos de control que nos permitan asegurarnos de su comprensión.

• Mantener al máximo el respeto en todo momento:

Especialmente en el tono de la voz y el uso de un lenguaje neutro o cordial.

21
• Confirmar la correcta realización de la misma:

Es decir, asegurarse de la que persona está capacitada para llevarla a cabo y que está
dispuesta a hacerlo. Y si fuese necesario se debería realizar una demostración.

• No dar órdenes negativas o en tono de castigo.

• Darlas de forma espaciada:

Si se dan demasiadas órdenes a la vez, es muy posible que se produzca confusión que
impida la correcta realización o que no se disponga de tiempo material.

• Seguir los cauces establecidos para ello:

Reduce las posibilidades de confusión del colaborador por no saber interpretarla con
respecto a las que vienen por su cauce normal, en el que le es más fácil identificar todos
sus elementos. Además al no usarlos, otros colaboradores o mandos pueden sentirse
puenteados, apartados de la información, produciendo recelos.

• Dejar autonomía en la elaboración:

Siempre que consideremos que el colaborador es capaz de realizarlo, no se le debe

agobiar.

• Controlar el progreso:

Establecer sistemas de verificación del grado de cumplimiento de las mismas y de su

resultado.

1.5.3. Superar las barreras lógicas de las correcciones

Hacer correcciones es el sistema para asegurar el progreso los colaboradores y así debe ser
visto por los colaboradores, y no como un castigo o una reprimenda por parte del mando.
Representa la oportunidad de aprender procedimientos que van a permitir perfeccionar su
propio desempeño profesional.

Aunque inevitablemente para poder mejorar, es necesario antes conocer los propios errores
cometidos y también cuál es la mejor manera de subsanarlos.

Esta responsabilidad recae sobre el directivo y se trata de hacer ver a su colaborador sus
propios errores, tarea que no es fácil, pues a nadie le gusta que otra persona le señale sus
limitaciones.

Partiendo de este punto de vista es esencial plantear la corrección como una oportunidad de
adquirir una experiencia profesional valiosa y como para el caso anterior es necesario seguir
una serie de recomendaciones que eviten que el colaborador desarrolle resistencia ante dicha
situación.

Sí es necesario tener en cuenta una serie de consideraciones previas:

- Toda corrección debe realizarse de forma personal, directa y nunca ante compañeros.

- El tono usado debe ser siempre positivo y planteado en forma de oportunidad.

- Es necesario evitar toda descarga emocional, del tipo y grado que sea, porque siempre va
a despertar estados emocionales en el colaborador que no van a ayudar a ganarse su
adhesión.

22
Urcola Tellería, J. L. (2003) esboza una serie de normas básicas para minimizar los efectos
que pudiesen producir las barreras o resistencias personales de los colaboradores ante una
corrección:

• Con carácter previo:

Disponer de la normativa que de forma clara recoge el error, los procedimientos o las
consecuencias en su caso, y asegurarse de que se está aplicando al resto de los
colaboradores en la misma medida.

• Identificar claramente el aspecto a corregir:

- Para ello, es necesario recoger de forma previa toda la información posible al respecto,
de forma argumentada, contrastada y lo más documentada a ser posible.

- Investigar las posibles causas que hayan podido llevar a cometer el error.

- No prejuzgar a la persona.

- Analizar toda la información centrándose en los hechos y no en la persona.

• Preparar la entrevista de corrección:

- Establecer los objetivos de la misma previamente, es decir, si el objetivo es que sea

asumido y corregirlo, que no se repita, señalar el comportamiento a corregir, o aplicar
consecuencias. El desarrollo de la entrevista va a ser diferente.

- Seleccionar el lugar adecuado, que debe ser privado, a solas y sin posibles
interrupciones.

- Elegir el momento más adecuado, por lo que se deben evitar todas las situaciones de
tensión emocional del colaborador, ya que reducen su nivel de receptividad.

También es necesario, ni precipitarse en la aplicación de una corrección, ni tampoco

demorarse en exceso porque sus efectos dejan de ligarse al error cometido.

- Tener en cuenta características personales como la susceptibilidad, la emotividad, etc.

las cuales van a condicionar la forma de reacción del colaborador

- Prever sus posibles respuestas de forma anticipada, para poder responder

adecuadamente a ellas (irritación, no asumir el problema, acusación a otros
colaboradores, minimización, etc.)

• Proceder a la corrección:

- Se debe actuar sobre los hechos concretos sin menospreciar a la persona, señalando
las consecuencias tangibles del error de forma precisa y aportando datos.

- Es aconsejable mantener una actitud ponderada, ecuánime y justa, un tono positivo, y

plantear la corrección como una oportunidad de mejora.

- Si fuese necesario se debe compartir la responsabilidad que se tenga en el tema,

escuchando atentamente y facilitando todas las explicaciones necesarias.

- Si el colaborador no admite la existencia de un problema es mejor no avanzar hasta

que lo haga, definiendo la situación deseable con claridad y con soluciones.

- Conocer las medidas que va a adoptar al respecto e implicar activamente al

colaborador en la solución del problema.

23
• Controlar la corrección del problema:

Establecer el sistema de control y seguimiento de la conducta, y reforzar los cambios

positivos que realice.

24
 CONCLUSIONES

Actualmente las organizaciones modernas cada vez más se ven en la necesidad de aplanar
sus estructuras y apostar por una organización funcional en forma de equipos de trabajo,
empujadas por la creciente flexibilidad que demanda el entorno y el mercado de ellas.

Esta nueva estructura organizativa cuenta con sus propios procedimientos y sistemas de
trabajo, que demandan profundos cambios de conceptos tradicionales aún vigentes, como es el
caso de trabajador o de líder.

Estos nuevos sistemas de trabajo reportan un gran valor añadido que requiere de un gran
esfuerzo de la organización y de la aportación individual de todos sus miembros, así como de
enorme transparencia, mayor nivel de organización de sus sistemas y de un alineamiento total
con la estrategia de la empresa.

Aquí hemos visto cuál es la dinámica del trabajo en equipo y las implicaciones de su
implantación en la organización interna de una empresa. Ahora tenéis elementos suficientes
para hacer más efectivos vuestros equipos, teniendo en cuenta los componentes básicos que
debe tener cualquier equipo, identificando el origen de los posibles conflictos que os puedan
surgir y siguiendo las buenas prácticas de comunicación descendente descritas en la unidad.

Más adelante profundizaremos en algunos de estos cambios, como es el aplanamiento de la

estructura organizacional o el concepto de líder.

25
 BIBLIOGRAFÍA

Material básico:

GARCÍA, A.: Comunicación y acción instrumental en las organizaciones. [en línea]. Disponible en
web: http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/coontrum.htm. [Consulta: 13 de noviembre de
2006].
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coordinación de equipos. Barcelona, EUB.
PALOMO VADILLO, M. T. (2005): Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. ESIC, Madrid.
URCOLA TELLERÍA, J. L. (2003): Dirigir personas: fondo y formas. ESIC, Madrid.

Material complementario:

ACCENTURE. "Comprometer personas: difícil pero no imposible". Factor Humano en el s. XXI.

[en línea]. 2006, n º 49. http://www.accenture.com/NR/rdonlyres/8EBD9AF9-32CD-4093-
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Página web de la Asociación de Operadores de Telefonía de Uso Público de España (AOTEP)

<http://www.aotep.com/public/content/actividades/entrelineas/4t2004/content/art_6.html>

Enlaces de interés:

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27