UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE HONDURAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CENTRO UNIVERSITARIO REGIONAL NOR ORIENTAL

C.U.R.N.O

Administración

Actividad 6

Resumen capítulo 8 “Estructura de la organización: departamentalización” Harold Koontz.

Catedrático:

Lic. Leticia Maribel Henríquez Zelaya

Nombre del alumno:

Klariss Anabell Mejia Alvarenga

# cuenta:

20232200117

Lugar y fecha:

Juticalpa, Olancho 08/11/2023

[CITATION Har16 \l 2058]

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: DEPARTAMENTALIZACION.

En este capítulo ocho del libro de Koontz se inicia definiendo la departamentalización

como aquel proceso en el que se combinan unidades funcionales denominadas

departamentos en función de su área de especialización.

Departamentalización por funciones de la empresa.

Es agrupar las actividades según las funciones de una empresa (producción, ventas y

finanzas). La departamentalización funcional es el sistema que más se emplea para

organizar actividades y está presente al menos en algún nivel en la estructura

organizacional de casi cualquier empresa.

Departamentalización por territorio o geográfica.

La agrupación de las actividades por área o territorio es común en empresas que operan en

áreas geográficas amplias. La departamentalización por territorio se utiliza a menudo en

ventas y producción, y es menor su uso en finanzas, porque casi siempre se concentra en las

of cinas centrales.

Departamentalización por grupo de clientes.

Se conoce por la agrupación de las actividades de una empresa para que reflejen un interés

primario en los clientes. Muchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen

un interés primordial en los clientes, que son la clave de la estructura cuando cada grupo de

clientes es administrado por un gerente de departamento.

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Departamentalización por producto.

Es la agrupación de las actividades de una empresa según sus productos o líneas de

productos, sobre todo en grandes empresas con líneas de producción múltiples.

Organización matricial.

Es la combinación de modelos de departamentalización funcionales y de proyecto o

producto en la misma estructura organizacional. Este tipo de organización es típica en la

construcción, en la industria aeroespacial, en marketing, en la instalación de un sistema

electrónico para el procesamiento de datos o en empresas de consultoría administrativa

donde los expertos en el tema trabajan juntos un proyecto.

Peligro de la simplificación excesiva.

Cuando se consideran las ventajas es esencial evitar la simplificación excesiva. Los

gerentes de las líneas de productos pueden abrumarse por los elevados costos indirectos

asignados al gasto operativo de las oficinas centrales, quizá a una división de investigación

central y, a menudo, a muchas divisiones centrales de servicio. Es comprensible que los

gerentes de producto resientan el cargo de los costos sobre los cuales no tienen control

alguno.

Directrices para hacer efectiva la administración matricial.

 Definir los objetivos del proyecto o la actividad.

 Aclarar las funciones, las autoridades y responsabilidades de los gerentes y

miembros de los equipos.

 Equilibrar el poder y autoridad de los gerentes funcionales y de proyectos.

 Seleccionar un gerente experimentado que actúe como líder del proyecto. Entre

otros.

Unidades estratégicas de negocio.

Se conoce como unidades estratégicas de negocio a las empresas bien diferenciadas y

establecidas como unidades en una compañía más grande para asegurar que ciertos

productos o líneas de productos se promuevan y administren como si cada uno fuese una

empresa independiente.

Problemas potenciales de las unidades estratégicas de negocio.

C. K. Prahalad y Gary Hamel, profesores de administración estratégica, sugieren que las

compañías deberían invertir en sus competencias centrales y cuidarse de la tiranía de las

unidades estratégicas de negocio. El enfoque de negocio central es el aprendizaje colectivo

de la organización, en especial su capacidad para coordinar sus distintas habilidades de

producción e integrarlas en lo que llamaron flujos de tecnología.

Estructuras organizacionales para el ambiente global.

Las estructuras organizacionales difieren en mayor grado en el caso de las empresas que

operan en el ambiente global. El tipo de estructura depende de una variedad de factores,

como el grado de orientación y compromiso internacional. Una compañía puede

internacionalizar su operación con sólo crear un departamento internacional en sus oficinas

centrales, encabezado por un gerente de exportación; conforme la compañía extienda sus

operaciones hacia el extranjero podrá establecer subsidiarias y, más tarde, divisiones

internacionales en varios países.

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Las compañías también pueden elegir otras formas de departamentalización además del

modelo geográfico.

La organización virtual.

Organización virtual es un concepto un tanto vago que designa a un grupo de empresas o

personas independientes vinculadas, casi siempre, mediante tecnologías de la información;

pueden ser proveedores, clientes y hasta compañías competidoras.

La organización sin fronteras.

Jack Welch, antiguo director ejecutivo de General Electric, estableció su visión de la

empresa como una compañía sin fronteras, con lo que se refería a un “ambiente abierto no

provinciano, dispuesto a buscar y compartir nuevas ideas, sin importar su origen”. El

propósito de esta iniciativa fue remover las barreras entre los diversos departamentos y las

operaciones domésticas e internacionales. Para recompensar a las personas por adoptar el

modelo de integración se otorgaron bonos a quienes no sólo generaban nuevas ideas, sino

que además las compartían con otros.

Elección del modelo de departamentalización.

No existe un modelo único de departamentalización aplicable a todas las organizaciones y

todas las situaciones, los gerentes deben establecer cuál es el mejor al examinar la situación

que enfrentan: el trabajo a realizar y la forma en que debe hacerse, las personas

involucradas y sus personalidades, la tecnología utilizada en el departamento, los usuarios a

atender y otros factores ambientales internos y externos de la situación

Meta: Alcanzar los objetivos.

La departamentalización no es un fin en sí, sino sólo un método para asignar actividades y

facilitar el cumplimiento de objetivos, y como cada método tiene sus ventajas y

desventajas, el proceso de selección supone la consideración de las ventajas relativas de

cada modelo en cada nivel de la estructura de la organización.

Combinación de los tipos de departamentalización.

Otro punto es la combinación de los tipos de departamentalización; por ejemplo, una

empresa de medicamentos al mayoreo agrupa sus actividades de compras y ventas de

bebidas en un departamento de productos, pero agrupa, en el mismo nivel, sus demás

actividades de ventas con una base territorial. El objetivo de la departamentalización es

agrupar actividades para que contribuyan de la mejor manera a lograr los objetivos de la

empresa, y si esto se logra mediante una variedad de combinaciones, no hay motivo por el

que los gerentes no deban aprovechar las alternativas que se les presenten.

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Bibliografía

Harold Koontz, H. W. (Abril 21, 2012.). Administración una perspectiva global y

empresarial.

(Decimocuarta ed.). (2. McGraw-Hill, Ed., & M. O. María Jesús Herrero Díaz, Trad.) Tata

McGraw-Hill, 2012. Obtenido de

https://www.soy502.com/sites/default/files/administracion_una_perspectiva_global_y_e

mpresarial_14_edi_koontz.pdf