CAPITULO 8: ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: DEPARTAMENTALIZACION

La departamentalización es una herramienta que permite la agrupación de actividades y personas,

permitiendo la extensión de la organización en una empresa. Existen diferentes tipos de
departamentalización los cuales se emplean según la situación en la que se encuentre cada
empresa.

DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES DE LA EMPRESA:

Agrupar las actividades según las funciones de una empresa (departamentalización por funciones
de la empresa o funcional) refleja lo que ésta hace típicamente. En general en las compañías las
funciones básicas son producir (crear utilidad o agregar utilidad a un producto o servicio), vender
(encontrar usuarios, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estén de acuerdo en aceptar
el producto o servicio a un precio o costo) y financiar (reunir y cobrar, ahorrar y gastar eficazmente
los fondos); por tanto, resulta lógico agrupar sus actividades en departamentos como el de
ingeniería, producción, ventas (o marketing) y finanzas.

En algunas ocasiones estas áreas funcionales no aparecen en los organigramas de las empresas
debido a que primero, no existe una terminología generalmente aceptada. Segundo, a menudo las
actividades básicas difieren en importancia: los hospitales no tienen departamentos de ventas y
las iglesias no tienen los de producción; lo que no significa que dichas actividades no se realicen,
sino que no están especializadas, o bien que su tramo es más estrecho, por lo que se integran con
otras actividades. Un tercer motivo para que los departamentos de ventas, producción o finanzas
no aparezcan en muchos organigramas es que intencionalmente se hayan elegido otros métodos
de departamentalización. La departamentalización funcional es el sistema que más se emplea para
organizar actividades y está presente al menos en algún nivel en la estructura organizacional de
casi cualquier empresa.
DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO O GEOGRAFICA:

Este tipo de departamentalización es usada por empresas que tienen plantas o sedes distribuidas
en varias regiones o áreas geográficas distintas, por lo tanto, resulta más conveniente agrupar las
actividades de un área o territorio determinado y asignarle un gerente para su correspondiente
administración.

Las empresas recurren a este método cuando se emprenden operaciones similares en áreas
geográficas distintas, como en el ensamblaje de automóviles, las cadenas de ventas al menudeo y
mayoreo, y la refinación de petróleo. La departamentalización por territorio se utiliza a menudo en
ventas y producción, y es menor su uso en finanzas, porque casi siempre se concentra en las
oficinas centrales.

DEPARTAMENTALIZACION POR GRUPO DE CLIENTES:

Muchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen un interés primordial en los
clientes, que son la clave de la estructura cuando cada grupo de clientes es administrado por un
gerente de departamento: un buen ejemplo de ello es el departamento de ventas industriales de
un mayorista que también vende a detallistas. Los propietarios de empresas y sus gerentes a
menudo conforman sus actividades de esta manera a fin de atender los requisitos de grupos de
clientes bien definidos.
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTO:

Para las empresas con líneas de producción múltiples y a gran escala la agrupación de sus
actividades
con base en productos o líneas de productos se ha convertido en una práctica común. Este
proceso puede considerarse en evolución, pues por lo regular las compañías que adoptan la
departamentalización por producto estuvieron organizadas por funciones, pero enfrentaron
grandes problemas con el crecimiento de sus gerentes de producción, ventas y servicio, así como
del número de sus ejecutivos de ingeniería: la posición gerencial se hizo compleja y el ámbito de la
administración limitó la capacidad de sus directores gerentes superiores para aumentar la
cantidad de gerentes funcionales, y en este punto se volvió necesaria la reorganización con base
en la división por productos. Esta estructura permite a la alta gerencia tanto delegar a un ejecutivo
de división una amplia autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniería,
relacionadas con un producto o línea de productos determinados, como exigir a cada uno de sus
gerentes un grado considerable de responsabilidad sobre las utilidades.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL:

Otro tipo de departamentalización es la organización matricial, o de cuadrícula, o de

administración de proyecto o producto; aunque una administración de proyecto pura no implica
una cuadrícula o matriz. La esencia de la organización matricial casi siempre es la combinación de
modelos de departamentalización funcionales y de proyecto o producto en la misma estructura
organizacional. En este tipo de estructura hay gerentes funcionales a cargo de las funciones de
ingeniería y una superposición de gerentes de proyectos responsables del producto final. Si bien
esta forma es común en ingeniería e investigación y desarrollo, también se utiliza en
organizaciones de marketing de producto, aunque pocas veces trazada como matriz.
Este tipo de organización es típica en la construcción (p. ej., de un puente), en la industria
aeroespacial (diseño y lanzamiento de un satélite meteorológico).

DIRECTRICES PARA UNA EFECTIVA ADMINISTRACION MARICIAL:

La administración matricial puede ser más efectiva si se aplican las siguientes directrices:
• Definir los objetivos del proyecto o la actividad.
• Aclarar las funciones, las autoridades y responsabilidades de los gerentes y miembros de los
equipos.
• Asegurar que la participación se base en los conocimientos y la información, y no en el rango.
• Equilibrar el poder y autoridad de los gerentes funcionales y de proyectos.
• Seleccionar un gerente experimentado que actúe como líder del proyecto.
• Resaltar el compromiso con la organización y el desarrollo de equipos.
• Definir los controles de costos, tiempo y calidad apropiados que reporten las desviaciones de los
estándares de manera oportuna.
• Recompensar equitativamente a los gerentes de proyecto y miembros

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO:

Las compañías han utilizado una modalidad organizacional que por lo regular se conoce como
unidad estratégica de negocio: empresas bien diferenciadas y establecidas como unidades en una
compañía más grande para asegurar que ciertos productos o líneas de productos se promuevan y
administren como si cada uno fuese una empresa independiente. Uno de los primeros usuarios de
este dispositivo fue General Electric, pues quería asegurar que cada producto o línea de productos
de los cientos que ofrecía recibiera la misma atención que si fuese desarrollado, producido y
comercializado por una compañía independiente. En algunos casos también las compañías grandes
han utilizado esta modalidad para una línea de productos importante; por ejemplo, Occidental
Chemical Company lo utilizó para productos como fosfatos, álcalis y resinas.
Las compañías encaminadas como una unidad estratégica de negocio deben tener su propia misión
(diferente a las demás unidades), grupos de competidores definidos, administrar sus propios planes
y recursos con el fin de que el producto no se pierda.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PARA EL AMBIENTE GLOBAL:

Las estructuras organizacionales difieren en mayor grado en el caso de las empresas que operan en
el ambiente global. El tipo de estructura depende de una variedad de factores, como el grado de
orientación y compromiso internacional. Una compañía puede internacionalizar su operación con
sólo crear un departamento internacional en sus oficinas centrales, encabezado por un gerente de
exportación; conforme la compañía extienda sus operaciones hacia el extranjero podrá establecer
subsidiarias y, más tarde, divisiones internacionales en varios países, que reportarán al gerente a
cargo de la operación mundial en la casa matriz, o quizá al director ejecutivo.

ORGANIZACIÓN VIRTUAL:

Organización virtual es un concepto un tanto vago que designa a un grupo de

empresas o personas independientes vinculadas, casi siempre, mediante tecnologías
de la información; pueden ser proveedores, clientes y hasta compañías competidoras.
Su objetivo es tener acceso al enfoque central de negocio de otra empresa, lograr flexibilidad,
reducir riesgos o responder con rapidez a las necesidades del mercado. Las organizaciones virtuales
coordinan sus actividades a través del mercado, donde cada parte vende sus productos
y servicios.
Las organizaciones virtuales pueden tener o no, sedes físicas. the Open University del Reino Unido
es un ejemplo de universidad sin ubicación física: tiene una base central con un cuerpo
administrativo, pero sin estudiantes, quienes están dispersos por todo el mundo al igual que los
profesores, que quizá nunca se conozcan. Las posibilidades tecnológicas son emocionantes, pero,
¿cómo se administra a personas a las que nunca se ve? Es evidente que hay muchas preguntas sin
respuesta sobre la organización virtual.

ELECCION DEL MODELO DE DEPARTAMENTALIZACION:

No existe un modelo único de departamentalización aplicable a todas las organizaciones y todas las
situaciones, los gerentes deben establecer cuál es el mejor al examinar la situación que enfrentan: el
trabajo a realizar y la forma en que debe hacerse, las personas involucradas y sus personalidades, la
tecnología utilizada en el departamento, los usuarios a atender y otros factores ambientales internos
y externos de la situación.

La departamentalización no es un fin en sí, sino sólo un método para asignar actividades y facilitar
el cumplimiento de objetivos, y como cada método tiene sus ventajas y desventajas, el proceso de
selección supone la consideración de las ventajas relativas de cada modelo en cada nivel de la
estructura de la organización.

Otro punto es la combinación de diferentes modelos de departamentalización; aprovechando las

ventajas de cada modelo se puede llevar a cabo una combinación eficiente que permita una sacar el
mayor provecho de cada una de las funciones empresariales, teniendo en cuenta las líneas de
productos y los grupos de clientes.

Cap 10:

Evitar conflictos mediante la aclaración:

Una causa común de los conflictos en una organización es la falta de comprensión de las funciones
de cada persona y de su puesto en la estructura organizacional, así como de las relaciones superior-
subordinado. Para solucionar este tipo de problemas se debe enseñar la estructura organizacional a
través de organigramas y se deben establecer metas específicas para puestos concretos.

Organigramas
Los organigramas son esquemas donde se muestra la estructura organizacional de la empresa y se
indican las relaciones de autoridad comprendidas entre departamentos y gerentes.
Estos diagramas tienen ventajas y desventajas; dentro de sus ventajas encontramos que permite
tener una idea clara de las relaciones subordinado-superior, de manera que es una herramienta útil
para que el personal nuevo conozca su ubicación dentro de la empresa. Así como también ayuda a
establecer las responsabilidades para las tomas de decisiones. Como desventajas de los
organigramas encontramos que se omiten las muchas relaciones informales y de información
presentes en la estructura, además de que son susceptibles a los cambios en la organización y por
ende deben estar en constante actualización.

Descripción del puesto:

Todos los puestos gerenciales deben definirse; una descripción del puesto informa a todos sobre
las responsabilidades de quien lo ocupa. La descripción moderna de un
puesto establece la función básica del puesto, las principales áreas de resultados finales de las que el
individuo es responsable y las relaciones de reporte que supone. La descripción también aclara la
autoridad del puesto y establece la serie de objetivos verificables para las áreas de resultados
finales.