Electrodunas S.A.A.

ESTADO DE RESULTADOS
Expresado en miles soles

2018 2019 2020 2021

Ventas 354,961 373,123 377,698 431,263 121%
Costo de Ventas - 233,971 - 247,853 - 246,147 - 273,425 11%
Utilidad Bruta 120,990 125,270 131,551 157,838
34% 34% 35% 37%
Gastos de operación neto - 67,684 - 76,108 - 63,836 - 69,994 10%
Utilidad Operativa 53,306 49,162 67,715 87,844
15% 13% 18% 20%
Costos financiero neto - 9,438 - 26,415 - 20,927 - 26,153
Utilidad antes de impuesto 43,868 22,747 46,788 61,691

Impuesto - 14,771 - 11,369 - 15,026 - 19,614

Utilidad Neta 29,097 11,378 31,762 42,077

EBITDA 2018 2019 2020 2021

Utilidad Operativa 53,306 49,162 67,715 87,844 30%
(+) Depreciación y Amortización 23,823 47,222 46,711 48,918 5%
EBITDA 77,129 96,384 114,426 136,762

Margen EBITDA 22% 26% 30% 32%

Sector- Enel 25% 27% 24% 24%

2018 2019 2020 2021

Depreciación 21,520 44,921 44,456 46,618
Amortización 2,303 2,301 2,255 2,300
23,823 47,222 46,711 48,918

Variación Anual
20%
25%
19%
14%
5%
1%
2019 2020 2021

Ventas EBITDA

EBITDA debe aumentar en mayor porcentaje que la variación de las eventas

Explicado por la eficiencia del uso de los recursos : Ahorro de costos, eficiencia de gastos, otros…
El incremento del EBITDA del 20% interanual 2021 versus 2020 ( paso de S/ 46,711 a S/ 48, 918) se explica en gran med
por el aumento de las ventas , corresponde a NNNNN ( nuevo producto, nuevo mercado, crecimiento vegativo?)
o de forma habitual de variación de los últimos años

¿A mayor EBITDA, será un indicador para evaluación de un crédito?

Efectos de la NIIF 16
Análisis DUPONT

https://www.enel.pe/es/inversionistas/enel-distribucion-peru.html

Valorización de empresa

Método de Multiplos 𝐸𝑉/(𝐸𝐵𝐼𝑇𝐷𝐴 )

EV : Valor de la empresa

Supongamos que una empresa de distribución de energia , similar a Electrodunas

ya realizado una operación de venta ( de la empresa) equivalente 4 EBITDA

Entonces, para la empresa Electrodunas, como referencia de su valor sera 4x ( 4 veces) su EBITDA

𝐸𝑉/ 547,049
(𝐸𝐵𝐼𝑇𝐷𝐴 ) =
4x
 Estado de Situación Financiera
Expresado en miles soles
Variación - Análisis horizontal
2021-2020 2020-2019 2019-2018 2018
14% 1% 5%
Activo corriente 104,236
Activo no corriente 466,429
Total Activo 570,665

Pasivo Corriente 133,361

Pasivo No corriente 181,093
Total Pasivo 314,454

Patrimonio 256,211
Total Pasivo y Patrimonio 570,665
-

Variación - Análisis horizontal

2021-2020 2020-2019 2019-2018
20% 19% 25%
 se explica en gran medida
iento vegativo?)
2019 2020 2021

195,449 144,205 243,436

639,123 629,333 639,700
834,572 773,538 883,136

374,639 79,216 198,353

232,941 506,678 492,147
607,580 585,894 690,500

226,992 187,644 192,636

834,572 773,538 883,136
- - -
Activo Corriente 100,000.00
Pasivo Corriente 85,000.00
Capital Trabajo Neto 15,000.00
 2021
Capital de Trabajo Real Real Politica Diferencia
Efectivo 109,240.00 53,907.88 55,332.13
Cuentas por cobrar comerciales 74,940.00 53,907.88 21,032.13
Inventario 5,282.00 15,190.28 - 9,908.28
189,462.00 123,006.03 66,455.97

Capital de Trabajo ôptimo Politica

Efectivo 45.00 dìas de venta
Cuentas por cobrar comerciales 45.00 dìas de crèdito
Inventario 20.00 Dìas de rotacion de inventario

Capital de Trabajo -efectivo 2021

Efectivo
Venta anual 431,263.00
Vendia diaria 1,197.95
Efectivo segùn politica 53,907.88

Capital de Trabajo -ctas por cobrar 2021

Venta anual 431,263.00

Cuentas por cobrar 53,907.88

Capital de Trabajo - inventario 2021

Costo de venta 273,425.00

Inventario 15,190.28

Endeudamiento
Pasivo 690,500.00
Activo 883,136.00

Pasivo / Activo 78%

Liquidez
Activo Corriente 243,436.00
Pasivo Corriente 198,353.00

Liquidez 1.23
 Días de cobranza = Cuentas por cobrar x 360
Ventas al crédito

Días de Inventario = Inventario x 360 7

Costo de Ventas

Días de pago = Cuentas por pagar x 360

Compras (costo de ventas)

n de inventario
Estimación del Capital de Trabajo
Políticas de Capital de Trabajo ( Working Kapital)
Expresado en días Año 1 Año 2 Año 3
Caja mínima ( días ventas ) 4 4 4
Cuentas por cobrar ( días promedio) 60 60 60
Inventario ( días promedio) 90 90 90
Proveedores ( días promedio) 70 70 70

Presupuestos
Año 1 Año 2 Año 3
Ventas proyectadas ( S/) 1,600 1,800 2,300
Costo de ventas ( % sobre ventas) 65% 65% 65%
Gastos operativos ( % sobre ventas) 15% 15% 15%
Depreciación anual ( S/) 200 200 200

El total del costo de ventas es las compras

Las ventas 100% son al crédito

Determinar el capital de trabajo bruto

Determinar el capital de trabajo neto
Ciclo de conversión de caja

El capital de trabajo óptimo , en base a las políticas de Administración del WK

Desarrollo

Año 1 Año 2 Año 3

Venta diaria ( 360 días ) - expresado en soles 4 5 6

Costo de ventas (según enunciado, 100% compras) 1,040 1,170 1,495

Gastos operativos ( % sobre ventas) 240 270 345
Total gastos desembolso de caja 1,280 1,440 1,840

A. Capital de trabajo Bruto S/. Año 1 Año 2 Año 3

Efectivo 18 20 26
Cuentas por cobrar 267 300 383
Inventario 260 293 374
Capital de trabajo 544 613 783 El capital de trabajo óptimo , en bas
working kapital - WK
B. Capital de trabajo Neto S/. Año 1 Año 2 Año 3

Efectivo 18 20 26
Cuentas por cobrar 267 300 383
Inventario 260 293 374
(-) Cuentas por pagar proveedores 202 228 291
Capital de trabajo neto 342 385 492
Incremento del WK ( working kapital) 342 43 107

C. WK haciendo uso del Ciclo de conversión de caja ( CCC)

CICLO OPERACIÓN = DÍAS PROM. CUENTAS POR COBRAR + DÍA PROM INVENTARIO
CCC = DÍAS PROM. CUENTAS POR COBRAR + DÍA PROM INVENTARIO - DÍAS PROM DE CTAS POR PAGAR

Año 1 Año 2 Año 3

CCC ( en días ) 80 80 80

Sobre gasto costo S/ . Año 1 Año 2 Año 3

Gasto -costo total del año 1,280 1,440 1,840
promedio gasto-costo por día 4 4 5

Año 1 Año 2 Año 3

CCC= 80 80 80 Expresado en días
ccc valorizado S/ . 284 320 409

C. Capital de trabajo haciendo uso del Ciclo de conversión de caja ( CCC)

Año 1 Año 2 Año 3

Efectivo 18 20 26
ccc valorizado S/ . 284 320 409
WK -CCC 302 340 434

RESUMEN
Año 1 Año 2 Año 3
Capital de trabajo Bruto 544 613 783
Capital de trabajo Neto 342 385 492
capital de trabajo según CCC 302 340 434
 Días de cobranza = Cuentas por cobrar x 360
Ventas al crédito

Días de Inventario = Inventario x 360

Costo de Ventas

Días de pago = Cuentas por pagar x 360

Compras (costo de ventas)

No se hace uso del dato, porque no es desembolso de caja

pital de trabajo óptimo , en base a las políticas de Administración del WK

 Activo Corriente Pasivo

Activo No Corriente Patrimonio

Para valorizar los días CCC

esado en días se necesita el importe promedio de desembolso ( gasto-costo)
por día de la empresa
ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
PEN
Ventas 1,500,000.00
Costo ventas 600,000.00
Margen Bruto 900,000.00

Planilla 300,000.00
Servicios Terceros 135,000.00
Depreciación Amortización 150,000.00
Utilidad operativa 315,000.00

Costo de oportunidad 9%

Política de WK
Promedio Días S/.
Cuentas por cobrar 30.00
Promedio de inventario 45.00
Promedio de cuentas por pagar 50.00
Caja minimo - 12 días de ventas

WK Actual-REAL de la empresa
Promedio Días S/.
Cuentas por cobrar 55.00
Promedio de inventario 50.00
Promedio de cuentas por pagar 60.00
Caja minimo 41,667

Información adicional :

Tanto las ventas como las compras son al crédito

La empresa no cumple la politica de capital de trabajo por lo observado
Cual es la diferencia entre WK real vs el WK según la politica
Utilizar el método de Capital de trabajo bruto

Supongamos que
los importes son
los siguientes S/. S/.
WK real actual
Wk SEGÚN POLITICA
Diferencia
Costo de oportunidad ( del accionsta) 9%

Pérdida de valor para el accionista -

Decisiones a tomar por la diferencia en el WK Decisiones a tomar por la diferenc

a) Reinvertir en activos, plan de inversión a) Financiamiento
b) Pagar dividendos al accionsta c) Análizar c/elemento, las cuentas
c) Restructura alguna deuda de largo plazo

Activo Corriente
Efectivo y equivalente de efectivo
Cuentas por cobrar comerciales
Existencias
Gastos pagados por anticipado
Cuentas por cobrar relaciones
Otras cuentas por cobrar
Impuestos pagados por adelantos

CAPM
COK, ke
Días de cobranza = Cuentas por cobrar x 360
Ventas al crédito

Días de Inventario = Inventario x 360

Costo de Ventas

Días de pago = Cuentas por pagar x 360

Compras (costo de ventas)

S/. S/.
isiones a tomar por la diferencia en el WK
inanciamiento
nálizar c/elemento, las cuentas por cobrar, inventario
 Ciclo Operativo de una empresa Comercial

PPI + PPC = CO

Días de inventari esta en el almacén

Inventario ingresa se vende se cobró

Días de inventario + Días de cobranza =

Concepto 12/31/2018 12/31/2017

Cuentas por cobrar 45,000,000
Inventarios 40,000,000 25,000,000
Cuentas por pagar 44,000,000

Ventas 320,000,000
Costo de Ventas 224,000,000
30% Margen Bruto 96,000,000

Días de Inventario = Inventario x 360

Costo de Ventas

Días de Inventario =

Días de cobranza = Cuentas por cobrar x 360

Ventas

Días de cobranza =

Días de cobranza = días

a) Ciclo Operativo = días

b)

Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE) = Días de Inventario + Días de cobranza - Días d

CCE = - + - -

Días de pago = Cuentas por pagar x 360

Compras

donde : IF (Inventario Final) = Inventario +

Inventarios 2018 Inicial 2017

- = Compras

Días de pago =

Días de pago =

Días de pago =

Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE) = Días de Inventario + Días de cobranza - Días d

CCE =

CCE =
CO
Días de cobranza - Días de pagos

Compras - Costo de Ventas

2018 2018

Días de cobranza - Días de pagos

CAMBIO EN EL ESTÁNDAR DE CRÉDITO. POLÍTICA DE MAYOR DÍAS DE CRÉDITO

ENUNCIADO
Precio venta S/. 10.00
Costo variables (incluye el área de cobranza) S/. 8.00

La empresa opera por debajo de su capacidad total y es

posible aumento en las vtas sin incremento de costo fijos
por lo tanto

Margen de contribución por c/venta (Mg)

adicional es S/. 10 - S/. 8 S/. 2.00

Actualidad
Las ventas anuales a crédito S/. 2,400,000.00
Período de crédito a 30 días

No se percibe un incremento en las ventas

La empresa decide relajar el crédito a nuevos clientes :
Período de crédito a 60 días
Se espera un incremento de vtas en 25% S/. 600,000.00
Unidades adicionales de venta (similar precio) 60,000.00
Rotación de cuentas por cobrar adicionales :
12 meses / 02 meses 6
Costo de oportunidad de la empresa 20%

Rotación de cuentas días :

Días promedio de cobro = 360 / rotación de cuentas por cobrar

Comparación entre Rentabilidad y rendimiento requerido
para evaluar un cambio en los standades de crédito

Rentabilidad vtas adicionales = (Mg por unidad ) x ( unidades adicionales)

Rentabilidad vtas adicionales = S/. 120,000.00

Cuentas por cobrar adicionales = (Ingresos por vtas adicionales ) / Rotación de cuentas por cobrar ad
Cuentas por cobrar adicionales = S/. 100,000.00

Inversión en nuevas ctas por cobrar = (Costo variable por unidad) / ( precio de vta por unidad) X ( cuentas
Inversión en nuevas ctas por cobrar = S/. 80,000.00

Rendimiento requerido sobre la inversión adicional = ( costo de oportunidad ) x ( inversión en cuentas por cobrar adicion
Rendimiento requerido sobre la inversión adicional = S/. 16,000.00

En la medida que la rentabilidad de la venta adicional S/ 120mil es mayor al rendimuento en la inversión en las cuentas adicion
se deberá aconsejar a la empresa a la empresa relajar sus estandares
Rotación de cuentas por cobrar adicionales

cio de vta por unidad) X ( cuentas por cobrar adicionales)

ón en cuentas por cobrar adicionales)

la inversión en las cuentas adicionales S/16mil

APLICACIÓN DESCUENTO POR PRONTO PAGO.

ENUNCIADO
Ventas anuales a crédito S/. 3,000,000.00
Promedio de cobro de 2 meses
Terminos de venta son neto 45
lo cual significa que tiene 45 dias de crédito para el pago

Rotación de cuentas por cobrar 6 veces al año

Costo de oportunidad de la empresa 20%

Cambio de política

2/10 a 45 días
2% descuento si se paga en los 10 días, 45 días sin descuento
60% de los clientes ( en terminos de venta) aprovechará
el descuento
Rotación nuevas de cuentas por cobrar 12 veces al año
Comparación entre costo contra ahorro para evaluar descuento por pronto pago

Nivel de cuentas por cobrar antes del cambio en el (ventas a crédito anuales) / (Rotación anterior de cuentas por cobra
descuento por pronto pago =

Nuevo nivel de cuentas por cobrar asociados al (ventas a crédito anuales) / (Rotación nuevas de cuentas por cobrar
cambio en el descuento pronto pago =

Reducción de inversión en cuentas por cobrar = (Nivel anterior de cuentas por cobrar ) - (nivel nuevo de cuentas po
Reducción de inversión en cuentas por cobrar =

Costo asociado por descuento pronto pago = (Descuento por pronto pago) x ( % de clientes que opta por el descu
x ( ventas a crédito anual)
Costo asociado por descuento pronto pago =

Ahorro en reducción en cuentas por cobrar = ( Reducción de inversión en cuentas por cobrar) X ( costo de oportu
Ahorro en reducción en cuentas por cobrar =

Sí aplica el descuento por pronto pago, por motivo que la rentabilidad del ahorro en inversión en cuentas por cobrar es mayor
al descuento por pronto pago.
otación anterior de cuentas por cobrar)

otación nuevas de cuentas por cobrar)

cobrar ) - (nivel nuevo de cuentas por cobrar)

( % de clientes que opta por el descuento)

entas por cobrar) X ( costo de oportunidad de la empresa)

sión en cuentas por cobrar es mayor que el costo asociado

RIESGO DE INCUMPLIMIENTO

Política actual Política A Política B

Demanda ( ventas a crédito ) S/. 2,400,000 S/. 3,000,000 S/. 2,700,000
Incremento en ventas S/. 600,000 S/. 300,000
Pérdidas por incumplimiento 2%
De ventas originales
De ventas incrementales 10% 18%
Período de cobro promedio
De ventas originales 1 mes
De ventas incrementales 2 meses 3 meses
Rotación de cuentas por cobrar
De ventas originales 12
De ventas incrementales 6 4
COMPARACIÓN

Política A
1 Ventas adicionales
2 Rentabilidad en ventas adicionales =
3 Pérdida adicional por deudas incobrables
( ventas adicionales ) x ( % de deudas incobables )
4 Cuentas por cobrar adicionales
( ventas adicionales ) x ( nueva rotación de cobranza)

5 Inversión en cuentas por cobrar adicionales

( %costos ) x ( cuentas por cobrar adicionales)

6 Rendimiento requerido sobre la inversión adicional

( costo oportunidad de la empresa) x ( inversión cuentas
adicionales

7 Pérdidas adicionales por deudas incobrables más

rendimiento requerido adicional: linea ( 3) + linea (6)

8 Rentabilidad incremental : linea (2) - linea (7)

Política B
 Ejecicio Cantidad de Abastecimiento menor costo

Información General a
Cantidad Costo Mantenm Venta Total Costo Unitario Costo de
Abastecimiento Unidad al año Presupuestada Por pedido Mantenimiento
Q (CM) USD (T ) (unidades) (F) USD (Q/2) x CM)
Opción 1 500 0.75 46,800.00 50.00 187.50
Opción 2 1000 0.75 46,800.00 50.00 375.00
Opción 3 1500 0.75 46,800.00 50.00 562.50
Opción 4 2000 0.75 46,800.00 50.00 750.00
Opción 5 2500 0.75 46,800.00 50.00 937.50
Opción 6 3500 0.75 46,800.00 50.00 1,312.50

Entonces, la mejor opción es que la empresa haga pedidos de inventario por 2500 en c/orden de compra
Considerar el promedio de pedidos necesarios o minimos que se puede efectuar

Como se obtiene los costos de mantenimiento y costos de reposición

Costo de mantenimiento PEN Costo fijo de hacer un pedido

Sueldo del almacenero 40,000.00
Depreciación del almacén 5,000.00 Sueldo del logisca
Seguro 1,500.00 pedidos año
Costo de oportunidad 72,000.00 Costo unitario fijo
Pérdida de mercadería 8,000.00
126,500.00
Costo unitario de mantenimiento 0.25

PEN
Promedio de inventario 800,000.00
costo oportunidad 9%
costo oportunidad 72,000.00
Unidades 500,000.00
 b a+b
Costo de Costos
Reabastecimiento Totales
( F x T/Q)
4,680.00 4,867.50
2,340.00 2,715.00
1,560.00 2,122.50
1,170.00 1,920.00
936.00 1,873.50
668.57 1,981.07

n c/orden de compra

de hacer un pedido

40,000.00
300.00
133.33