“AÑO DE LA UNIDAD LA PAZ Y EL DESARROLLO”

UNIVERSIDAD PRIVADA DE HUANCAYO “FRANKLIN ROOSEVELT”

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

TEMA: PLAN DE EXPORTACIÓN DE UVA A ESTADOS UNIDOS

CÁTEDRA : PLAN COMERCIAL INTERNACIONAL

CATEDRÁTICO : DR. MANUEL ENRIQUE CHENET ZUTA

INTEGRANTES : Aliaga Suarez Lucy Magali

Guzmán Crispin Marlith Yackelyn

Quispe Cusiche Elberta

Rojas Navarro Evelin lucelia

Taipe Laura Nelson Bigberto

Tucto Valladares Celia Rut

SEMESTRE: X

HUANCAYO – 2023
 PLAN COMERCIAL
INTERNACIONAL TRABAJO FINAL
DEL CURSO
FORMULACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA LA
EXPORTACIÓN

Estructura
Carátula
Índice
Índice de tablas
Índice de figuras

ÍNDICE
1. Plan Estratégico .............................................................................................................. 4
1.1. Antecedentes de la empresa ...................................................................................... 4
1.1.1. Descripción de la empresa ............................................................................... 4
1.1.2. Historia .......................................................................................................... 5
1.1.3. Idea de plan de negocio .................................................................................. 6
1.2. Análisis del sector .................................................................................................... 6
1.2.1 Descripción del sector ...................................................................................... 6
1.2.2 Análisis FEC ................................................................................................... 6
1.2.3 Análisis PORTER ............................................................................................ 8
1.2.3.1 Amenazas de nuevos competidores ........................................................... 8
1.2.3.2 Poder de negociación de los proveedores .................................................. 9
1.2.3.3 Poder de negociación de los proveedores o clientes ................................... 9
1.2.3.4 Amenaza de productos sustitutos .............................................................10
1.2.3.5 Intensidad de la rivalidad de los competidores ..........................................10
1.3. Análisis del entorno interno .....................................................................................11
1.3.1. Gestión administrativa ..................................................................................... 11
1.3.2. Gestión productiva y logística ......................................................................... 11
1.3.3. Gestión de mercados internacionales............................................................... 12
1.3.4.Gestión económica y financiera........................................................................ 12
1.4. Análisis del entorno externo ....................................................................................12
1.4.1 Análisis PESTA ...........................................................................................12
1.4.1.1 Factor politico .......................................................................................12
1.4.1.2 Factor economico ..................................................................................13
1.4.1.3 Factor social..........................................................................................14
1.4.1.4 Factor tecnologico .................................................................................16
1.4.1.5 Factor ambiental....................................................................................16
1.5. Matriz FODA .........................................................................................................17
1.5.1 Fortalezas .......................................................................................................17
1.5.2 Oportunidades.................................................................................................17
 1.5.3 Amenazas.......................................................................................................17
1.5.4 Debilidades.....................................................................................................18
1.6. Selección de la estrategia .........................................................................................18
1.6.1 Etapa de insumos ...........................................................................................18
1.6.1.1 Matriz EFE ............................................................................................18
1.6.1.2 Matriz EFI .............................................................................................19
1.6.1.3 Matriz MPC ...........................................................................................20
1.6.2 Etapa de adecuación ........................................................................................20
1.6.2.1 Matriz de las oportunidades amenazas debilidades fortalezas.....................20
1.6.2.2 Matriz PEYEA.......................................................................................21
1.6.3 Etapa de decisión ............................................................................................22
1.6.3.1Matriz cuantitativa de la planificación estratégica ......................................22
1.7. Plan operativo.........................................................................................................22
2. Plan de organización ..................................................................................................... 23
2.1. Plan de recursos humanos........................................................................................23
2.1.1 Organigrama ............................................................................................... 23
2.1.2 Equipo de trabajo PLANEX.............................................................................24
2.1.3 Plan de recursos humanos ................................................................................25
2.1.4 Tipos de reclutamiento ....................................................................................26
2.1.5 Tipo de selección ............................................................................................26
2.1.6 Tipo de inducción ...........................................................................................26
2.1.7 Tipo de capacitación........................................................................................27
2.2. Presupuesto de personal...........................................................................................27
3. Estudio de Mercado Internacional ................................................................................ 27
3.1. Análisis del producto y cartera de productos .............................................................27
3.2. Selección del mercado objetivo ................................................................................30
3.2.1.Producción ...........................................................................................................30
3.2.2.Mercado mundial ..................................................................................................30
3.2.3.Importaciones .......................................................................................................31
3.2.3.1.Precios de las importaciones .........................................................................31
3.2.3.2 Evolución de las importaciones .....................................................................32
3.2.4.Exportaciones .......................................................................................................33
3.2.4.1Precios de las exportaciones ...........................................................................33
3.2.4.1 Evolución de las exportaciones......................................................................33
3.3. Exigencias del producto...........................................................................................34
3.4. Canales de distribución............................................................................................36
3.5. Tendencias generales de consumo ............................................................................37
3.6. Análisis del consumidor ..........................................................................................40
4. Plan de marketing ......................................................................................................... 40
4.1. 4P del Marketing ....................................................................................................40
4.1.1.Producto...................................................................................................... 41
4.1.2.Precio .......................................................................................................... 43
4.1.3. Plaza .......................................................................................................... 44
4.1.4.Promoción................................................................................................... 45
4.2. Estrategias de marketing..........................................................................................46
5. Plan de Operación......................................................................................................... 52
5.1. Ficha de insumo producto........................................................................................52
5.2. Cadena de producción .............................................................................................53
 5.3. Costos de producción ..............................................................................................54
5.4. Estándares de la calidad del producto o servicio. .......................................................55
6. Gestión Exportadora..................................................................................................... 56
6.1. Análisis de costos y precios de exportación...............................................................56
6.2. Riesgos ..................................................................................................................56
6.3. Modalidades de pago y cartas de crédito ...................................................................56
6.4. Distribución Física Internacional..............................................................................56
6.5. Análisis de riesgos de operación ..............................................................................56
6.6. Manejo documentario..............................................................................................56
7. Plan Financiero............................................................................................................. 56
7.1. Análisis financiero ..................................................................................................56
7.2. Análisis de pérdidas y ganancias ..............................................................................56
7.3. Ratios financieras....................................................................................................56
7.4. Presupuesto ............................................................................................................56
7.5. Evaluación económica-financiera.............................................................................56
Conclusiones..................................................................................................................... 56
Referencias ....................................................................................................................... 57
1. Plan Estratégico
1.1. Antecedentes de la empresa
1.1.1. Descripción de la empresa

Sociedad Agrícola Rapel SAC (Verfrut Perú) se creó en 2011. Sociedad Agricola
Porvenir posee el 80% de las acciones de la empresa. Agricola Rapel posee huertos
con una superficie de más de 2,500 hectáreas en el caserío El Papayo en Piura, de
las cuales 1,700 corresponden a uvas de mesa y unos 500 a banano. Es una empresa
frutícola de capital chileno dedicada a producir, procesar y exportar fruta fresca.

Razón social SOCIEDAD AGRICOLA RAPEL S.A.C.

RUC 20451779711

Dirección Mza. o Cas. el Papayo

Región Piura

Provincia Piura

Distrito Castilla

Teléfono +51 734 800 05

Representante/Contacto Mariano Rodriguez

Correo electrónico contacto@verfrut.clinfo@verfrut.pe

Sitio web https://www.verfrut.cl/aboutverfrut

Fecha de creación 15 / Febrero / 2011

Sector económico Está dirigida al sector agrario.

Producción y comercialización de diversas

Actividad económica variedades de frutas (manzana, pera, plátano,
mandarina, etc.)
1.1.2. Historia

Verfrut fue fundada en 1996 por su propietario y actual presidente de la empresa

Romano Vercellino, quien comenzó como un pequeño productor en el centro de
Chile. Hoy, más de 30 años después, el GRUPO VERFRUT está conformado por 5
empresas relacionadas, con más de 4.300 hectáreas de huertos en producción en
Chile y más de 2.700 hectáreas en Perú lo que convierte a la empresa en el mayor
fruticultor individual de Chile y el mayor productor de uva del Perú. Durante la
temporada 2019/2020, Verfrut exportó más de 13 millones de cajas de fruta fresca,
lo que equivale a más de 130 toneladas de fruta fresca. En los próximos 2 años, el
grupo Verfrut exportará más de 190.000 toneladas de fruta fresca de sus propios
huertos. En el 2011 fue creado la Sociedad Agricola Rapel S.A.C. una empresa que
pertenece al grupo VERFRUT, dedicada a la producción, procesamiento y
exportación de fruta fresca.
1.1.3. Idea de plan de negocio

Exportación de uvas frescas a Estados Unidos. Otra de las razones es la necesidad

de agregar mayor valor a las uvas frescas, permitiendo una mejor posición en la
negociación, dado por una creciente conciencia entre los consumidores sobre los
beneficios de la uva orgánica.

1.2. Análisis del sector

1.2.1 Descripción del sector

Perú es uno de los principales proveedores de uva en el mercado estadounide nse.

Entre enero y septiembre del presente año, las exportaciones de este producto al
país norteamericano sumaron $365 millones. Cabe resaltar que Estados Unidos es
el principal importador de uvas de mesa a nivel mundial, al haber importado $1534
millones hasta septiembre del 2020.

La importación de uvas frescas en Estados Unidos se ha visto alterado en el año

2009 y 2012, debido a que, el 1 de febrero del año 2009 entró en vigencia el
Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y los meses que mayor producción
local se muestra es de, noviembre – abril, entonces se presenciaba una recesión
económica y afectó principalmente a EE.UU. Para el año 2020 con la llega del
covid-19 se muestra otra disminución de uvas frescas, debido a que, existió mayor
competitividad en la oferta de uvas frescas, mientras que en los años en donde, se
observa de manera creciente la importación de uvas frescas, se debe a que, lo
 demandantes conocen el valor nutritivo de la fruta, ya que es la más rica y
abastecida por los habitantes.
1.2.2 Análisis FEC

Fuente: Elaboración propia

Competidor 01

Fuente: Elaboración propia

Competidor 02

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

1.2.3 Análisis PORTER

1.2.3.1 Amenazas de nuevos competidores

En el 2022, las principales empresas exportadoras de uva fueron Sociedad Agrícola

Rapel S.A.C (US $160.8 millones); seguido de Ecosac Agrícola S.A.C (US $116.1
millones) y El Pedregal S.A (US $105.5 millones). Estás mismas empresas lideraron
 las exportaciones de uva convencional.
Por su lado, las principales empresas exportadoras de uva fresca orgánica fueron
Exportadora y Comercializadora Greenvic S.A.C (US$ 3.8 millones); seguida de
Ecosac Agrícola S.A.C (US$ 2.4 millones) y Sociedad Agrícola Saturno S.A (US$
2.2 millones).

En el 2022, un total de 144 empresas peruanas realizaron envíos de uva y sus

diversas presentaciones a 54 mercados en el exterior, disminuyendo en 21 el número
de empresas y en 7 el número de mercados.

1.2.3.2 Poder de negociación de los proveedores

Hemos identificado los proveedores siguientes:
Mano de Obra Local (Poder Bajo): En el Perú la mano de obra posee un costo
relativamente bajo, comparado con otros países. La mano de obra calificada es
accesible. Actualmente existe un ingreso importante de mano de obra inmigrante de
Venezuela. Mano de obra, en su mayoría, no calificada, pero barata.

Genetistas dueños de los Plantines de Uva Sweet Globe (Poder Alto): La casa
genética, dueña de los plantines de uva, son dueñas de la patente, por un tiempo
determinado. Por este hecho tienen Alto poder de negociación.

En Conclusión: El poder de negociación de los proveedores es Alto.

1.2.3.3 Poder de negociación de los proveedores o clientes

En el sector agroexportador de uva de mesa, Estados Unidos es uno de los mayores

compradores de grandes volúmenes de uva, con relación a la producción de sus
proveedores.
Las empresas recibidoras que tratan de satisfacer la alta demanda de Estados
Unidos, de estos productos alimenticios; tienen en cuenta que no todas las empresas
proveedoras pueden brindarle este producto con la calidad que el mercado exige, ni
en los meses de septiembre, octubre, noviembre y diciembre (ventana de
oportunidad de RAPEL).

Los clientes son los grandes comercializadores (importadores) y que distribuye n

luego a los mercados locales. Estados Unidos tiene una alta demanda de estos
 productos alimenticios; pero no todos los proveedores pueden brindarle este
producto con la calidad que el exige, ni en los meses de septiembre, octubre,
noviembre y diciembre (ventana de oportunidad).

1.2.3.4 Amenaza de productos sustitutos

En la actualidad en el sector agro-exportador, y en el mercado destino (EEUU), no
existe otra fruta que tenga las mismas características de textura, forma y sabor que
la uva de mesa. Estas características son importantes y decisivas en el momento de
evaluar los posibles sustitutos de nuestro producto.

Según Fresh Trends, en un estudio del año 2001 sobre el perfil del consumidor de
productos frescos, muestra, que el factor principal en el consumidor de los Estados
Unidos, que incide en la compra de un producto es su expectativa del gusto.

Otro factor importante es la estacionalidad, existe una ventana de oportunidad

decisiva que son los meses de septiembre a diciembre, en los que sólo en Perú,
puede producir esta uva y esto lo sabe el consumidor de Estados Unidos.

Por otro lado, como sustituto de la uva de mesa, Sweet Globe, y de la uva en general,
podemos encontrar otras variedades de frutas, como el arándano, que podrían
representar competencia ya que es una fruta que tiene una alta aceptabilidad dentro
del mercado, por lo tanto, representa un bien sustituto.

En Conclusión: Esta amenaza tiene un nivel bajo.

1.2.3.5 Intensidad de la rivalidad de los competidores

En el caso peruano, las exportaciones de 2021-22 alcanzaron las 532.000 toneladas,
con un alza de 13%. De ese total, el 13% fue con destino a China, con un crecimie nto
de 24% en la temporada. El principal destino de la uva peruana fue EEUU, donde
se enviaron el 41% de las exportaciones, con un alza de 13%.

En el 2022, las principales empresas exportadoras de uva fueron Sociedad Agrícola

Rapel S.A.C (US$ 160.8 millones); seguido de Ecosac Agrícola S.A.C (US$ 116.1
millones) y El Pedregal S.A (US$ 105.5 millones). Estás mismas empresas lideraron
 las exportaciones de uva convencional.

Fuente: SUNAT, ADEX

1.3. Análisis del entorno interno

1.3.1. Gestión administrativa

La empresa desarrolla actividades desde el año 2011, para lo cual presenta

objetivos de corto, mediano y largo plazo; tras la pandemia en el 2019 afectó
enormemente a todas las empresas agrícolas de la zona y a la empresa Agricola
Rapel, los objetivos que tiene la empresa se comunicara a todos los trabajadores,
siendo estas realizadas a través de reuniones mensuales, las mismas que se realiza n
por separado: reuniones para personal de campo y reuniones para personal
administrativo, encontrando así una falencia, dado que no hay una sinergia entre
las funciones que desempeñan en conjunto todo el personal de la empresa.
Aportaría en gran medida, que las reuniones se den en conjunto, tanto para el
personal de campo como para el personal obrero, donde se concientice y se dé a
conocer el trabajo realizado por cada trabajador, y que todos contribuyen al
desarrollo de los objetivos trazados.

1.3.2. Gestión productiva y logística

La Gerencia de Producción es la responsable de asegurar, dirigir, controlar y

organizar todas las actividades y procedimientos de la empresa a fin de dotar de
un producto de calidad que cumpla con los estándares establecidos por la empresa.
Esta empresa cuenta con una amplia capacidad de producción ante la variedad de
producto, especialmente la uva, la empresa utiliza el 25% de su capacidad
productiva en atender el mercado local.
1.3.3. Gestión de mercados internacionales

La tendencia que tiene EE.UU ... En cuanto nos referimos a la oferta y demanda del
las uvas frescas va en aumento debido a las buenas prácticas saludables que este
país aplica y se ve muy beneficiado este sector y la demanda del consumidor de
E.E.U.U. fue aumentando durante la pandemia del COVID-19 y los almacenes se
fueron vaciando, en cuanto al precio fue creciendo por la ley de oferta y demanda.

1.3.4.Gestión económica y financiera

La empresa actualmente cuenta con financiamientos, tanto de corto como de largo
plazo, con empresas del sector financiero, de las cuales obtiene una tasa
preferencial, por el respaldo que le da su patrimonio y el volumen de ventas
realizado en los últimos años. Además de ello, la empresa cuenta con respaldo
financiero de la casa matriz, siendo que ésta pertenece a un grupo económico. En
ese sentido, la empresa no tendría inconvenientes para obtener los recursos
financieros para ampliar una línea productiva.
Dado que las tasas que obtiene de las entidades financieras son bajas, la empresa
opta por aprovechar esta oportunidad y financiarse a través de terceros.
1.4. Análisis del entorno externo
1.4.1 Análisis PESTA

1.4.1.1 Factor politico

El TLC no puede ser incompatible con la legislación interna de los países
firmantes. Además, con el TLC se mantiene la independencia del país para dictar
leyes y normas, siempre y cuando estas estén en concordancia con los princip ios
de libre comercio establecidos en el acuerdo. Sin embargo, es posible que, a fin de
poder implementar el tratado, en ciertos temas de negociación se tenga que adecuar
la normativa interna de cada país –y la de la Comunidad Andina– a la normativa
acordada en el TLC. Paralelamente, debido a ese necesario proceso de
convergencia de los mencionados regímenes legales, el TLC constituiría un acicate
a la puesta en marcha y la consolidación de las reformas institucionales en el Perú.

Proceso de formulación de la Política Nacional Agraria

1.4.1.2 Factor economico

Durante las semanas 35 a 50 de la presente campaña (29 de Agosto al 18 de

Diciembre del 2022), las exportaciones de uva fresca alcanzaron la suma de 575
millones de USD, registrando una ligera contracción del -0.66% respecto al mismo
periodo del 2021 (579 millones de USD).
Respecto a los mercados de destino, Estados Unidos se posicionó como el mercado
líder, adquiriendo uva peruana por el valor de 240 millones de dólares, logrando
una participación de 42% del total y un crecimiento del 16%. En segundo lugar se
posicionó Países Bajos (83 millones) con una representación del 14%, sin embargo
este mercado se contrajo un -23%. Completaron el top 5 Reino Unido, México y
Canadá.
La empresa líder en exportaciones de uva peruana fue Sociedad Agrícola Rapel
S.A.C., seguida de Ecosac Agrícola y El Pedregal S.A.
En el periodo de análisis, las principales regiones exportadoras fueron Piura
(+13%), Ica (-41%) y lambayeque (+19%); las exportaciones de la región Ica se
vieron afectadas por actos vandálicos, el bloqueo de vías y carreteras producto de
las protestas que se vienen realizando al interior del país.
1.4.1.3 Factor social

Producción:

En Perú se ha batido un nuevo récord de exportación de una única empresa con 4.036
contenedores y 9.155.211 cajas (8,2 kg) de uvas de mesa enviadas a diferentes mercados
de todo el mundo durante la campaña 2022/2023. La Sociedad Agrícola Rapel SAC, el
mayor productor y exportador peruano de uva de mesa, cerró la campaña 2022/2023 con
estas impresionantes cifras pese a las dificultades que atraviesa el país.

Formó parte del equipo de Rapel al inicio de la campaña 2022/2023 .

Según Sebastián Rodríguez, director de marketing de Verfrut, la empresa chilena

propietaria de Rapel, están felices de alcanzar este hito. "La frescura, la calidad y el sabor
llegan a millones de personas de todo el mundo gracias al tremendo trabajo hecho por
nuestros colaboradores. Felicitaciones a nuestro equipo Rapel Perú por su tremendo
esfuerzo, ¡ha hecho historia!".

Los principales mercados a los que se ha despachado este volumen récord de uvas de
mesa son EE. UU. (45%), Asia (30%) –que incluye Indonesia, China, Tailandia y Rusia),
Latinoamérica (15%) y Europa (10%). "Estamos contentos con los precios, en general ha
sido una buena temporada", asegura Rodríguez.

Formó parte del equipo de Rapel al inicio de la campaña 2022/2023 .

Las fincas de Rapel están situadas principalmente en Piura, el norte de Perú, que se ha
librado en gran parte de los disturbios generalizados de los dos últimos meses. La empresa
atribuye estos volúmenes récord a la nueva generación de variedades de uvas de mesa, en
concreto Allison y Sweet Globe, mientras que el cultivar fundamental del sector, Red
Globe, no ha decepcionado y ha contribuido al increme nto del volumen, según Rodrígue z.

Población y crecimiento:

(Agraria.pe) La campaña de la uva 2022-2023 inició con buen pie, pues en octubre pasado
los despachos al exterior sumaron US$ 98.192.000, registrando un crecimiento de 29%
en comparación al mismo mes del 2021 (US$ 76.255.000), informó la Asociación de
Exportadores (ADEX).

Estados Unidos (US $27.538.000) se posicionó como el mercado líder al lograr una
participación de 28% del total y un alza de 164%. En el puesto N° 2 se ubicó Países Bajos
(US $17.014.000) con una representación del 17%, aunque experimentó una caída de -
33%.

Los mayores incrementos en el top 20 fueron de China (2.009%), México (422%), Puerto
Rico (181%), Estados Unidos (164%), Costa Rica (156%), Panamá 130%, Honduras
(126%), Taiwán (124%) y Guatemala (123.8%).

La compañía Sociedad Agrícola Rapel lideró las exportaciones de esta fruta, luego
estuvieron Ecosac Agrícola, Camposol, Complejo Agroindustrial Beta, El Pedregal,
Agrícola San José, Frutas de Piura, Sociedad Agrícola Saturno, Empresa Agrícola San
Juan, Fegurri, entre otras.

Perú despacha mayormente uva de la variedad Red Globe, sin embargo, otras se vienen
posicionando en los últimos años, como la Superior Seedless, Crimson Seedless, Flame
Seedless, Sweet Celebration y Thompson Seedless.

1.4.1.4 Factor tecnologico

Automatización y robótica: Los ejemplos más claros de esta rama de la tecnología
agrícola son la maquinaria que permite un aumento de la productividad. Ejemplos son
los tractores autónomos. Big data: Término presente en casi todos los sectores habidos
y por haber. El agrícola no es una excepción, donde además puede obtener unos
resultados más que útiles en comparación con ciertos sectores más dependientes del
factor social.

Biotecnología: Los alimentos modificados genéticamente no sólo afectan al consumidor

final al disfrutar de sus posibles beneficios, sino que todo empieza en el momento del
cultivo. Se deben tener en cuenta factores y hábitos propios de la agricultura y adaptarlos
al nuevo producto. Un ejemplo sería si conseguimos desarrollar una patata que requiera
de menos agua, ello nos llevaría a cambiar los hábitos de riego disminuyendo la cantidad
de agua utilizada.

E-Commerce & Sistemas inteligentes: Llevar la comercialización de cualquier producto

a internet es casi el primer paso que cualquier empresa puede pensar en llevar a cabo en
un proceso de transformación digital. Después de eso, nos encontraríamos con nuevas
formas de cultivo. Ejemplos son las ‘granjas verticales’ de ciertas plantas.

1.4.1.5 Factor ambiental

Las plantas son seres vivos que al igual que nosotros tienen reacciones específicas a su
entorno y medio ambiente. La interdependencia entre las actividades humanas y las
plantas es una realidad y por ello se estudia el comportamiento de cualquier tipo de planta
en respuesta al ambiente donde crece, así como a variaciones climáticas en dichos sitios.

El cambio climático implica el incremento atmosférico de la concentración de gases de

efecto invernadero, principalmente dióxido de carbono (CO2) y metano. Aunque estos
gases se encuentran de manera natural en la atmósfera, las actividades humanas liberan
al aire una gran cantidad de estas sustancias lo cual incrementa la temperatura media del
planeta – calentamiento global – e influyen directamente en los patrones de lluvias
ocasionando periodos más largos de sequía o por el contrario ocasionando fuertes
inundaciones.Monitoreo de las condiciones ambientales en la producción agrícola Por
ello, es urgente monitorear el comportamiento de las plantas bajo estos nuevos
escenarios climáticos .

1.5. Matriz FODA

1.5.1 Fortalezas

● Contamos con maquinarias y equipos de alta gama.

● Contamos con certificados de cumplimiento de estándares de calidad.
● Local propio.
● Recursos financieros son propicios para la producción.
● Motivación y empatía con el personal.
● Tierras fértiles y buen clima para el cultivo y cosecha de la uva.
● Producto en alta calidad de antioxidantes.

1.5.2 Oportunidades

● Entrar en nuevos mercados o segmentos

● Ampliación de la cartera de productos.
● Crecimiento rápido del mercado
● Proyectos de inversión por parte del estado para nuevos productores.
● Crecimiento de los principales puertos de Lima que reducen los costos de
exportación.
● Ferias internacionales.
● Implementación de modernos sistemas de riego
1.5.3 Amenazas

● Entrada de nuevos competidores con menores costos.

● Caída del dólar.
 ● Riesgo de contaminación del agua por actividades mineras informales.
● Incremento de ventas de los sustitutos.
● Falta de una política agraria.
● Altos impuestos de importación y exportación.

1.5.4 Debilidades

● Falta de algunas capacidades o habilidades clave.

● Producto perecible.
● Traslado especializado en el producto.
● Mala manipulación en la cosecha
● Bajo desempeño laboral del personal.
● Falta de personal capacitado para la manipulación de maquinarias.

1.6. Selección de la estrategia

1.6.1 Etapa de insumos

1.6.1.1 Matriz EFE

Fuente: Elaboración propia

1.6.1.2 Matriz EFI

Matriz de evaluación de factores Internos Para La Empresa “ Verfrut Perú ”

Calificaci
Factores Internos Clave Ponderación
ón/ Puntuación
Valor Ponderada

Calificació Puntuación
Factores Internos Clave Ponderación
n/ Valor Ponderada
FORTALEZAS 0.0 – 1.0 1
a
l
4
1. Contamos con maquinarias y equipos de
0.15 4 0.
alta gama.
6
2. Contamos con certificados de
0.15 4 0.
cumplimiento de estándares de calidad.
6

3. Local propio. 0.05 3 0.

15

4. Recursos financieros son propicios para la 0.05 3 0.

15
producción.

5. Motivación y empatía con el personal. 0.07 4 0.

28
6.Tierras fértiles y buen clima para el
0.08 4 0.
cultivo y cosecha de la uva. 32
7. Producto en alta calidad de antioxidantes. 0.05 3 0.1
5
DEBILIDADES

1. Falta de algunas capacidades o

0.06 2 0.
habilidades clave. 12
2. Producto perecible. 0.05 1 0.
05
3. Traslado especializado en el producto. 0.07 1 0.
07

6. Mala manipulación en la cosecha 0.07 1 0.

07

7. Bajo desempeño del personal encargado 0.07 2 0.

14
de la manipulación de las maquinarias
 8. Falta de personal capacitado
para la manipulación de 0.08 1 0.
maquinarias. 08
SUBTOTAL

TOTAL 1 1 2.
5 78

valor calificar entre 1 y 4

1 Debilidad mayor
2 Debilidad menor
3 Fortaleza menor
4 Fortaleza mayor

1.6.1.3 Matriz MPC

Fuente: elaboración propia

1.6.2 Etapa de adecuación

1.6.2.1 Matriz de las oportunidades amenazas debilidades fortalezas

1.6.2.2 Matriz PEYEA
Estrategia defensiva
● Recorte de gastos
● Desinversión
● Liquidación
Por lo tanto : La empresa se debe de centrar en disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas

1.6.3 Etapa de decisión

1.6.3.1Matriz cuantitativa de la planificación estratégica

1.7. Plan operativo

Diseño operacional: producir y ofrecer un producto que cumpla con las

características y exigencias requeridas por el cliente.
Para producir uva de mesa de buena calidad contaremos con un manual de
buenas prácticas agrícolas.

Relación con los proveedores: Mantener una buena relación con los proveedores
es una de las características estratégicas de la empresa.
Los proveedores están más comprometidos en los requerimientos realizados por
la empresa
Relación con el recibidor: conseguir un alto nivel de confianza, optimizaremos
los tiempos y costos, siendo más eficientes, para proyectar los ingresos y gastos.
 Fuente: Elaboraciòn propia

2. Plan de organización
2.1. Plan de recursos humanos
2.1.1 Organigrama
Fuente: elaboración propia

2.1.2 Equipo de trabajo PLANEX

Gerente general - Gerente de producción:
● Encargado de la formulación, organización y ejecución de los planes estratégicos
de la empresa.
● Desarrolla planes de acción en colaboración con diversas áreas.
● Conduce investigaciones de mercado y análisis de negocios.
● Evalúa, selecciona y negocia con posibles clientes de la empresa.
● Representa a la empresa en ferias internacionales.
● Examina los estados financieros y genera informes mensuales.

Asesoría legal y contable:

● Responsable de la contabilidad, estados financieros, así como atender asuntos

legales.

Gerente de publicidad y marketing:

● Encargado del marketing digital.

● Gestiona el posicionamiento SEO.
● Crea contenido gráfico y textual.
● Actualiza el sitio web.
● Diseña campañas digitales.
● Fomenta y mejora la imagen de la empresa y sus productos, manteniendo la
coherencia con su visión y valores, con el fin de incrementar las ventas.
 ● Desarrolla estrategias y acciones de marketing integrales, considerando la
creación de valor para el cliente, el comportamiento de compra y la gestión de
relaciones.
● Supervisa y aprueba material publicitario, incluyendo banners en sitios web, vallas
publicitarias, folletos impresos y anuncios en publicaciones.
● Supervisa estrategias de mercadeo en redes sociales.

Gerente del departamento administrativo y financiero:

● Encargado de la planificación, organización, supervisión y gestión de todos los

aspectos administrativos necesarios para llevar a cabo el proyecto, al mismo
tiempo que se preocupa por mantener un ambiente de trabajo positivo.
● Colabora con el departamento de logística en la entrega de equipos, suministros y
materiales de trabajo, incluyendo la materia prima.
● Realiza los trámites correspondientes para obtener licencias y permisos de
autoridades gubernamentales y privadas.
● Organiza convocatorias y conduce procesos de selección de personal.
● Supervisa los indicadores de rendimiento del equipo y evalúa su desempeño y
productividad.

Jefe del comercio exterior:

● Responsable de la planificación, recepción, supervisión, ejecución y control de las

adquisiciones de materia prima, insumos y materiales.
● Lleva a cabo inventarios y prepara informes sobre movimientos, estado e
incidencias del producto final.
● Elaborar matrices de costos y presupuestos.
● Negocia cotizaciones para servicios logísticos integrados con operadores
logísticos y otros asociados en el comercio exterior.

Jefe de calidad:

● Encargado de adquirir materia prima de alta calidad conforme a especificacio nes

técnicas, incluyendo certificaciones orgánicas y de comercio justo.
● Controla actividades de aseguramiento de la calidad del producto final y su
trazabilidad.
● Establece procesos del Sistema de Gestión de la Calidad de acuerdo a las
normativas vigentes y requisitos del cliente
2.1.3 Plan de recursos humanos
El rol del administrador implica la exploración de las interacciones entre individ uos,
grupos y la organización en busca de un crecimiento integral de las personas y un
desarrollo continuo de la empresa y su entorno. Se examinan las condiciones y
herramientas necesarias para fomentar el desarrollo del talento y las habilidades de las
personas, lo que les permitirá alcanzar resultados en la organización que superen sus
expectativas.

Dado que las personas son un elemento clave para optimizar los demás recursos, se
investigan los procedimientos y métodos de selección, se adquieren habilidades para
establecer programas de capacitación, políticas de compensación y sistemas de incentivos,
además de evaluaciones que conduzcan al mejor desempeño de la organización. A lo largo
del curso, se adquieren las habilidades esenciales para la negociación, el liderazgo y la
promoción del trabajo en equipo con el fin de unir a todos hacia los objetivos y la misió n
de la empresa. Esto prepara al administrador para comprender la empresa en su totalidad
y aspirar en el futuro a ocupar puestos de alta responsabilidad.

2.1.4 Tipos de reclutamiento

Para el reclutamiento de nuevo personal se pondrán avisos en páginas especiales de

búsqueda de empleo. Por ejemplo: Bumeran, Laborum, Computrabajo, Indeed, entre
otros.

2.1.5 Tipo de selección

● La selección del nuevo personal será a través de entrevistas, como también se les
tomará pruebas de conocimiento al puesto a cubrir.
● Recibimiento y la firma del contrato
● Se brinda la información general
● Presentación en la empresa y departamento.
● Integración en equipos

2.1.6 Tipo de inducción

La manera en cómo se realizará la inducción de los nuevos colaboradores de la empresa

se dará por medio de las siguientes actividades:

● Orientación sobre la empresa.

 ● Información básica del trabajo.
● Manual y reglamento de la empresa.
● Puesto de trabajo.
● Mecanismo de evaluación.
● Seguimiento.

2.1.7 Tipo de capacitación

Capacitar al personal en las formas de realización de las tareas culturales y el uso racional
de los recursos aplicando criterios de calidad, productividad, seguridad laboral y
medioambiente, según los procedimientos establecidos.

Favorecer el desarrollo profesional de los equipos describiendo, demostrando y

fundamentando las labores a realizar.

2.2. Presupuesto de personal

Fuente: Elaboración propia.

3. Estudio de Mercado Internacional

Existen unas 10.000 variedades de uva conocidas en el mundo, de las cuales,

independientemente del uso (de vino1, de mesa, pasas o de otro producto) 13 ocupan más
de un tercio de la superficie total de viñedo y 33 variedades, conforman el 50% del total.
Algunas de las “variedades internacionales” que existen en muchos países son, la
Cabernet Sauvignon, que es una de las más plantadas del mundo (5% de la superfic ie
mundial), con 340 000 ha, seguida de la Sultanina (300 000 ha), Merlot (266 000 ha),
Tempranillo (231 000 ha) y Airén (218 000 ha). Otras, con amplia superficie, se cultiva n
en pocos países, como es el caso de la Kyoho (365 000 ha), una uva de mesa, cultivada
principalmente en China. El cultivo de la vid en el mundo ha sufrido cambios
considerables en los últimos 15 años debido al arranque y reestructuración del viñedo; se
explica por el hecho de que algunas variedades tradicionalmente de alta producción no
corresponden ya a los gustos de los consumidores o del mercado, disminuye ndo
significativamente las áreas de superficie.
3.1. Análisis del producto y cartera de productos

CICLO DE VIDA DE UVA.

Las distintas etapas que forman parte del ciclo biológico de la vid son
cronológicamente las siguientes: brotación, foliación. floración, fecundación y
fructificación, envero, maduración, vendimia y parada.
● Durante los meses de enero y febrero: etapa de latencia, realizar podas para
garantizar calidad de frutos.
● Marzo: la uva llora, empiezan a fluir las extremidades cortadas de la poda.
● Abril: Etapa de brotación: La planta se ha reactivado su sistema radicular
 las yemas se hinchan y alargan
● etapa de floración: cuidado y mantenimiento de fincas.
● Junio: etapa de floración y cuajado de los frutos, el grano de uva comienza
a desarrollarse dando lugar a cuajado.
● Julio y Agosto: estimaciones de la producción futura cosecha.
● septiembre y octubre: La vendimia las cajas llenas de racimos se colocan
cuidadosamente para llevar al proceso de vinificación.
● Noviembre y Diciembre: Etapa de Reposo, las hojas empiezan a cambiar
de tonalidad mostrando colores más dorados y oscuros.

Fuente Imagen de Consejo Regulador "D.O. La Mancha"

PARTIDA ARANCELARIA La partida arancelaria en ambos países concuerda

en los seis primeros dígitos difiriendo en los posteriores.
3.2. Selección del mercado objetivo
3.2.1.Producción
Principales países productores
Los principales países productores de uva son Italia, Francia, Estados
Unidos(California), España y China. Italia fue el país productor de uva más grande,
con una producción anual de 8,2 millones de toneladas métricas en 2016. En
términos de región, Europa es la región productora de uva más grande del mundo y
representa más del 45 % de la producción mundial de uva. Los principales países
importadores de uva son Estados Unidos(California), Reino Unido, Alemania y
China.

3.2.2.Mercado mundial
Producción mundial del producto
La producción mundial de uva de mesa fresca en la campaña 2022/2023 aumenta en 1.1
 millones de toneladas hasta los 27.3 millones de toneladas, lo que supone el cuarto año
consecutivo de crecimiento, ya que las favorables condiciones de crecimiento en China y
Turquía compensan las pérdidas en Chile y la India.
Para las exportaciones se proyecta que se mantengan sin cambios en 3.7 millones de
toneladas, ya que la mayor oferta de exportación en China y Perú compensa la menor
producción en Chile y Sudáfrica, según el último informe de análisis de mercado del
Servicio Exterior de Agricultura del Departamento de Agricultura de Estados Unidos
(USDA), de junio 2023.

Fuente:SUNAT/ ADEX

3.2.3.Importaciones
3.2.3.1.Precios de las importaciones
El precio promedio en california de este destino fue 16% mayor que el año pasado,
cotizándose en US$ 1.96 por kilogramo.
Por otro lado, el inicio de la campaña 2022/2023, la cual arrancó en septiembre, ha
generado mayores expectativas que la anterior. Según el Servicio Nacional de
Sanidad Agraria (SENASA), para esta campaña se planea exportar 600 mil
toneladas o más de uva. Asimismo, se tiene previsto enviar este producto hacia 93
mercados internacionales. Sumado a ello, se planea tener un total de 104 plantas
empacadoras autorizadas y más de 23 mil hectáreas de vid certificadas.
 Fuente: Sunat

3.2.3.2 Evolución de las importaciones

Entre 2020 and 2021, los importadores de mayor crecimiento de Uvas, frescas
fueron Países Bajos ($171M), Emiratos Árabes Unidos ($132M), Rusia ($70,6M),
Reino Unido ($68M), y Qatar ($41,5M).

Estados Unidos(California) es el mayor importador de uvas del mundo,

representando el 16,4% del total de las importaciones mundiales. Los principa les
países desde donde Estados Unidos importa uvas incluyen a Chile, México y Perú,
que en conjunto representan casi el 99% de las importaciones de uvas
estadounidenses.

Estados Unidos(California) es un mercado en crecimiento para los vinos, con una

demanda interna que supera la producción de vino del país. Casi todos los 50 estados
de los Estados Unidos(California) producen vino; sin embargo, la mayor parte de la
producción de vino de los Estados Unidos proviene de California y Washingto n.
Las condiciones geológicas y climáticas de los Estados Unidos han brindado a estos
estados condiciones favorables para el cultivo de la uva, como climas continenta les
de mayor altitud o áreas costeras cargadas de niebla.
Figura : Estadísticas de la importación de uva

Fuente: SUNAT/ADEX

3.2.4.Exportaciones

3.2.4.1Precios de las exportaciones

A Estados Unidos(California) se exporta uvas con certificación fitosanitar io

(convencional) y con certificación orgánica. Si bien el volumen exportado ha crecido en
los productos certificados como orgánico en un 66%, al mismo tiempo esto ha generado
una disminución en el valor ofertado. Cabe recordar que durante este mismo periodo Chile
cosecha uvas y es también proveedor a EE.UU(California) por cuanto competimos con
ellos.

Fuente: Sunat/Aduanas
3.2.4.1 Evolución de las exportaciones
En cuanto a los destinos de exportación, EE. UU.California) se posicionó como el
principal, con US$ 248 millones, un 16.3% más que en los primeros cuatro meses de 2020,
y representó el 46.6% del total de nuestros envíos del sector al mundo. Le sigue Hong
Kong, con US $80 millones y un crecimiento del 35%, que además representó el 15% de
los envíos. A continuación, aparece Holanda, que registró un valor de US $58 millones y
un crecimiento del 49.9%, además del 10.9% de exportaciones al mundo. Para completar
el top 5, tenemos a México, con US $24 millones (+8.1%), 4.5% del total, y China, con
US$ 21 millones (+7%), el 4% de los envíos.

Fuente:SUNAT/COMEXPERU

3.3. Exigencias del producto

Para la exportación de alimentos a EE.UU. se debe cumplir con los siguie ntes
requisitos básicos:

● Registro de instalaciones alimenticias – FDA (Food and Drugs

Administration)
● Notificación previa de alimentos importados – FDA
● Certificado de Origen
● Factura Comercial
Según el Sistema Armonizado de Aranceles de Estados Unidos, los envíos de uvas
frescas desde Perú están exentos del pago del arancel aduanero.
De acuerdo con el Servicio de Inspección de Sanidad Animal y Vegetal (APHIS)
del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA), las uvas están
sujetas a un permiso de importación (Import Permit), y los envíos están sujetos a
inspección en los puertos de entrada de acuerdo con los requisitos generales que
figuran en el CFR 319,56-3 que son aplicables a la importación de todas las frutas
y verduras.

La Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza (Customs and Borders Protection-

CBP) del Departamento de Seguridad Nacional (Department of Homeland
Security) de los Estados Unidos es la encargada de aplicar los reglamentos de
APHIS en los puertos de ingreso y de realizar la inspección cuando el envío de
uvas arribe en el puerto de entrada.

El Departamento de Agricultura de EE.UU. (USDA) establece regulaciones y

protocolos para la importación de la uva de mesa a los Estados Unidos. Todas las
uvas, a excepción de las variedades especificadas a continuación, deben ser
inspeccionadas y certificadas para cumplir con los requisitos mínimos de calidad,
tamaño y madurez antes de su importación. El costo de la inspección y
certificación es pagado por el solicitante. Toda uva de mesa de la especie Vinífe ra
tiene que cumplir con estas reglas establecidas para el periodo desde el 10 de abril
al 10 de julio de cada año.

El grado o calidad, deberá ser como mínimo, Institutional grapes¨, que consisten
en racimos de uvas bien desarrolladas, de apariencia uniforme, y que cumplan con
requisitos específicos sobre madurez, firmeza, tolerancia y libres de daños, entre
otros. El tamaño corresponde a un diámetro mínimo de la uva de entre 9/16
pulgadas (1,43cm) a 10/16 pulgadas (1,59cm), según la variedad. PERÚ
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Com
Tratamiento:
Adicionalmente, las uvas de Perú deben seguir un tratamiento frío denominado
T107-a-1 antes de llegar a Estados Unidos, siguiendo las siguientes instruccio nes
como condición de entrada:
 En caso de que este tratamiento no se llegue a completar o cuente con alguna falla,
las uvas que lleguen a Estados Unidos deberán ingresar por puertos ubicados al
norte de la latitud 39º y al este de la longitud 104o ; o a través de puertos que
cuenten con instalaciones aprobadas para realizar tratamiento en frío.
Una vez la mercancía ha cumplido con el tratamiento, deberá ser inspeccio nada
para su verificación. La Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza (Customs and
Borders ProtectionCBP) del Departamento de Seguridad Nacional (Department of
Homeland Security) de los Estados Unidos es la encargada de aplicar los
reglamentos de APHIS en los puertos de ingreso y de realizar la inspección cuando
el envío de uvas arribe en el puerto de entrada.

3.4. Canales de distribución

Canal de comercialización de la empresa RAPEL S.A.C será a través de un

distribuidor de insumos agrícolas, quien se encargará de exportar en los
principales supermercados, y mercados de EE.UU., es decir, brindara las
condiciones para que el producto llegue en óptimas condiciones al mercado
EE.UU.
 Elaboracion: Empresa Rapel

3.4.1. Medio de transporte

El medio de transporte elegido es el marítimo, por un factor de costos (barato), no tiene

restricción de tipo de carga y es especial para cargas de grandes volúmenes como la de
este producto.

La uva se enviará a los clientes por modo marítimo (buque portacontenedores), en

contenedores.
3.5. Tendencias generales de consumo

Las uvas frescas son la tercera fruta de mayor consumo en los Estados Unidos
luego de las bananas y manzanas . Según el Departamento de Agricultura de los
Estados Unidos, el consumo sería de 1,36 millones de toneladas de uvas de mesa
en 2020/2021, 31% mayor que hace 10 años. Los Estados Unidos son un gran
productor de uvas y el 70% de la producción se destinó en 2020 a la elaboración
de vinos, el 16% a pasas de uvas y el 14% restante se consume fresco. California
es el principal estado productor de uvas en los Estados Unidos y su producción
para consumo fresco superaría el millón de toneladas durante la temporada
2020/21. Para abastecer la creciente demanda, los Estados Unidos importan
aproximadamente el 50% de su consumo nacional, resultando en el principa l
importador de uvas frescas del mundo .
Según (SIICEX, 2019) El estadounidense en general es calificado como una persona
consumista y siempre dispuesto a probar productos nuevos y novedosos. Es
exigente, hecho que se deriva de la búsqueda de información que realiza.
Asimismo, tiene conciencia del cuidado del medio ambiente. Conoce muy bien
sus derechos como consumidor y hace uso de las leyes que lo protegen. En caso
de verse perjudicado no duda en levantar una demanda ante perjuicios ocasionados
por productos defectuosos.

El norteamericano espera un servicio post venta de calidad. Los productos que

puedan asociarse a la novedad y/o exclusividad, son más sensibles a ser valorados
por su calidad y no tanto por su precio. Da especial importancia a la presentación
del producto, por ello el empaquetado o envase debe ser de calidad y atractivo. Un
consumidor promedio gasta 20 minutos en una tienda y recorre menos de la cuarta
parte de ella Por otro lado, según información extraída de (Prochile, 2019) indica
que el mayor gasto del hogar promedio es en vivienda. Los estadounidenses gastan
en promedio $18.409, es decir, un 32,8% del presupuesto anual de los hogares. El
segundo gasto más grande para el consumidor medio es el transporte, el cual
alcanza en promedio $9.503 dólares por año, alcanzando un 16,9% del
presupuesto medio. El tercer gasto más relevante es en alimentos. El consumidor
promedio gasta $ 7.023 dólares en comida por año, de los cuales $4.015
corresponden a gastos en comida para el hogar y $3.008 a gastos en restaurants y
establecimientos fuera del hogar. Agregados, el dinero gastado en alimentos
corresponde a un 12,5% del presupuesto anual de las familias. En cuarto lugar, se
encuentra el ítem de seguro y pensiones, alcanzando $6.349 dólares anualme nte,
 lo que corresponde a un 11,3% del presupuesto promedio de las familias
estadounidenses. El consumidor estadounidense que vive en grandes ciudades, en
especial el californiano y neoyorkino en las costas del país, se caracteriza por
buscar un estilo de vida saludable y está consciente e informado de los atributos
de los productos que compra y tiene un creciente interés por la sustentabilidad en
la producción. 85 Otro segmento de consumidor estadounidense de importanc ia
son los millennials, de 18-36 años, que han mostrado interés y están dispuestos a
pagar más por productos de mayor calidad y más saludables.
● Segmentación geográfica:

El estado de California tiene una superficie total de 423.970 Km2 , un poco menor

que la de España (504.030 Km2 ), con una gran diversidad geográfica. A modo

principal destacan 4 zonas: la amplia zona costera al oeste, las montañas (Sierra

Nevada y Coast Ranges), el fértil Valle Central y el desierto de Mojave

California – Estados Unidos cuenta con más de 39,24 millones de personas (según

cálculos de la Oficina del Censo en julio 2022), California es el estado más

poblado de la nación, su población es mucho mayor que la de Texas que ocupa el

segundo lugar (29,53 millones) y la de Nueva York que ocupa el tercer lugar

(8,468 millones).

Fuente: Cálculos de Población del Departamento de Finanzas de California 2000 a

2020. Oficina del Censo 2021–2022.

● Segmentación demográfica:

El 39% de los californianos son latinos, 35% son blancos, 15% son asiático -

americanos o de las Islas del Pacífico, 5% son negros, 4% son multirraciales, y

 menos del 1% son indios americanos o nativos de Alaska, según el censo del 2020.

Sólo otros cinco estados (Hawái, Nuevo México, Texas, Nevada, y Maryland)

tienen poblaciones igualmente diversas.

Más de la mitad de los jóvenes californianos (menores de 24 años) son latinos. Por

el contrario, más de la mitad de aquellos con 65 años o más son blancos.

● Segmentación psicográfica:

La Segmentación psicográfica realiza la división de los mercados mediante la

conducta, actitud frente al producto y beneficios pretendidos. En el caso de la uva

fresca se orienta a las personas que consumen frutas y a quienes están dispuesto a

probar un producto rico en nutrientes.

3.6. Análisis del consumidor

Las uvas frescas son la tercera fruta de mayor consumo en los Estados Unidos
luego de las bananas y manzanas . Según el Departamento de Agricultura de los
Estados Unidos, el consumo sería de 1,36 millones de toneladas de uvas de mesa
en 2020/2021, 31% mayor que hace 10 años.

Los Estados Unidos son un gran productor de uvas y el 70% de la producción se

destinó en 2020 a la elaboración de vinos, el 16% a pasas de uvas y el 14% restante
se consume fresco. California es el principal estado productor de uvas en los
Estados Unidos y su producción para consumo fresco superaría el millón de
toneladas durante la temporada 2020/21.
Perú es uno de los principales proveedores de uva en el mercado estadounide nse.
Entre enero y septiembre del presente año, las exportaciones de este producto al
país norteamericano sumaron $365 millones.

Para abastecer la creciente demanda, los Estados Unidos importan

aproximadamente el 50% de su consumo nacional, resultando en el principa l
importador de uvas frescas del mundo . En 2020/21, los Estados Unidos
importarán 650.000 toneladas, 22% más que hace 10 años. Las importaciones son
en contra estación y se concentran desde diciembre hasta junio.
 Cabe destacar que el 80% del consumo de los Estados Unidos es de uvas sin
semilla y Argentina tiene una producción muy limitada de estas variedades.

4. Plan de marketing

En general, los planes de marketing de exportación son herramientas cruciales para

las empresas que buscan expandirse a mercados internacionales. Estos planes no solo
delinean estrategias y tácticas específicas, sino que también sirven como herramie ntas
de control y evaluación para asegurar el éxito en el competitivo entorno global.
4.1. 4P del Marketing
Se analizará el perfil del mercado de Estados Unidos (California) y se utilizará las
estrategias de marketing mix analizando producto, precio, plaza y promoción.
Determinaremos los procedimientos y controles de calidad necesarios y
establecidos para satisfacer al mercado de Estados Unidos (California) .
Debido a que nuestro segmento de mercado son personas de hábitos de consumo
de frutas frescas, plantearemos una mezcla de marketing adaptada, ya que la
empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A no es una empresa global, la empresa
ajustará la mezcla de las 4P al mercado de Estados Unidos(California).
Actualmente Sociedad Agrícola Rapel S.A.C cuenta con buena relación de
negocios con importadores que comercializan su producto en Estados
Unidos(California), esto puede incurrir a favor de la empresa para no aumentar los
costos al entrar al mercado meta.
4.1.1.Producto
El producto que se exportará será uva de mesa convencional que cumplirá con los
estándares y certificaciones que validan su producción y origen requeridos por el
mercado de Estados Unidos (California). Los certificados serán BPA, estándar de
cumplimiento de los LMR.

a. Características del Producto

La uva de mesa a exportar es de la familia de las Vitáceas, es un fruto que
se cosecha sano y libre de podredumbre además debe alcanzar un grado de
madurez comercial 89 satisfactorio, como mínimo 16° Brix. La uva de mesa se
clasifica en categorías (Extra, categoría I, categoría II), para este plan de negocio
proyectamos producir Extra y categoría I (85%) y categoría II (15%). Los frutos
dentro del envase serán homogéneos, constituidos por uva de mesa de la misma
variedad, calidad y grado de madurez.
 La principal ventaja comparativa de la uva de mesa en Piura es que puede
producirse en cualquier época del año, ya que cumple con las condicio nes
climatológicas necesarias. La costa del Perú, en los meses de enero hasta abril
presentan lluvias esporádicas tropicales, proyectando la cosecha en los meses de
octubre a diciembre, evitando que la fruta se vea afectada por las lluvias. De
acuerdo a esto, podemos asegurar la oferta de producto al mercado de Estados
Unidos en la ventana comercial donde nuestros competidores no pueden ofrecer y
no satisfacen la demanda de ese mercado.
Según un estudio del comportamiento del consumidor realizado por The Packer,
la tendencia del consumo de uva de mesa en Estados Unidos tiende en gran
proporción para las uvas GREEN SEEDLESS (verdes sin semillas). Por tanto, la
variedad Sweet globe que estamos proponiendo en este plan de negocio es una uva
GREEN SEEDLESS, la encuesta Packer 's Fresh Trends 2023 revela que las uvas
siguen siendo una fruta popular entre los consumidores estadounidenses.

El 52% de los consumidores afirma haber comprado uvas frescas en el último año.
Esta cifra es ligeramente inferior al 55% que indicó haber comprado uvas frescas
tanto en Fresh Trends 2022 como en Fresh Trends 2021.

b. Presentación del producto

Debido a los diferentes requerimientos del producto en el mercado americano, la

presentación del producto al por mayor será en:

● Caja de Madera: 5 a 8.2 Kg. (11 a 18 lb.)

● Caja de Plástico: 8.2 a 16.5 Kg. (18 a 36 lb)
● Caja de cartón: 4.5 a 10 Kg. (10 a 20 lb.)
● Contenedores reciclables de plástico o bolsas de plástico.
Figura: Caja de cartón para uva de mesa

Fuente: Logística empresarial, exportación de uvas.

Figura: Caja de madera para uva de mesa

Fuente: Campo andino

Figura: Caja de plástico para uva de mesa

 Fuente: La agraria
4.1.2.Precio

La uva es un producto de exportación convencional, el precio lo fija el mercado

y la temporada en Estados Unidos. Es por eso que además estamos implementa ndo
una estrategia para generar valor adicional basándose en la diferenciación del
producto mediante ofrecer un producto de buena calidad y cumpliendo las
exigencias del cliente.

Si observamos el gráfico a continuación, podemos ver que en la semana 50, el

precio de las uvas convencionales en el mercado norteamericano era de alrededor
de USD 2,98/Kg, representando un 20% más alto que igual fecha del 2020.
Actualmente se están registrando precios de uvas de mesa provenientes de
California y Perú.

Figura: Precio referencial

Fuente: SUNAT

Actualmente se están registrando los precios de las siguientes variedades de uva

de mesa, los valores están dados en USD/Kg, y se pueden apreciar en el siguie nte
cuadro y en el gráfico debajo.

Se ha visto conveniente fijar los precios de acuerdo a la influencia del mercado

como la oferta, demanda, el tiempo o algún otro factor que promuevan obtener un
buen retorno en cuanto al precio. Se considera aprovechar las estaciones adversas
para los mercados internacionales como lluvias, medio ambiente desfavorable
para producir uva de mesa. Es por ello que estamos basando la cosecha de uva de
 mesa entre los meses Octubre – Noviembre – Diciembre – Enero. Antes de
comenzar la planificación para la producción de uva de mesa se tendrá que estudiar
y analizar la tendencia del mercado internacional para verificar si la ventana
comercial para nuestro producto (entre Octubre y Enero) no ha sufrido
anormalidades en cuanto al precio que se pronostica que presenten.

4.1.3. Plaza

La uva de mesa utiliza a la misma empresa con su misma marca y a importadores

para la comercialización en los mercados internacionales, para este caso Estados
Unidos. Estos se encargan del traslado desde el puerto hacia el mercado minor is ta
para su distribución en los supermercados locales.

Distribución directa: A los mercados minoristas, RAPEL realiza el siguie nte

proceso:
● Contrata al operador logístico que transporta el producto en un contenedor
refrigerado con temperatura controlada desde la planta de la empresa,
ubicada en el medio Piura, hasta el puerto de Paita y un agente de Aduanas
se encargará de los trámites aduaneros correspondientes. RAPEL asume el
costo.
● Se realiza el traslado del puerto de Paita al puerto destino, en este caso
Estados Unidos.
● Se hace la distribución directa a los supermercados minoristas de Estados
Unidos, respetando los acuerdos y cantidades correspondientes, para que
luego realicen la venta final al consumidor.

Distribución indirecta: La empresa trabaja con recibidores, que son los

encargados de distribuir el producto de la empresa a los supermercados minoris tas,
la empresa realiza el siguiente proceso:
● RAPEL contrata al operador logístico que transporta el producto en un
contenedor refrigerado con temperatura controlada desde la planta de la
empresa, ubicada en el medio Piura, hasta el puerto de Paita y un agente
de Aduanas se encargará de los trámites aduaneros correspondientes.
RAPEL asume el costo.
● Se realiza el traslado del puerto de Paita al puerto destino, en este caso
 Estados Unidos(California ).
● Ya en el puerto de arribo se le entrega el producto al importador, según
acuerdos establecidos en el proceso de comercialización antes de ser
empacado, este es el encargado de distribuir el producto a los mercados
minoristas de Estados Unidos (California ).
4.1.4.Promoción

a. Slogan
La empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C cuenta con slogan ya creado
(Delicious fruit from South America), en el cual los clientes identifican la uva de
mesa peruana y poco a poco se están fidelizando con la empresa y su producto, en
este caso la uva de mesa, por su calidad y presentaciones. La uva de mesa está
ingresando a los nuevos mercados de Estados Unidos (California) y afianzándose
en los ya existentes, de esta forma poco a poco está logrando un posicionamie nto
aceptable en los clientes, transmitiendo un mensaje de confianza, calidad y
seguridad de consumir un producto saludable.
b. Página web
Ya existe una página web creada por la empresa, en este caso la empresa utiliza la página
web del Grupo Verfrut, donde dentro de esta fomenta la promoción de la empresa
Sociedad Agrícola Rapel S.A.C.
 Figura: Página web de Rapel

Fuente: Rapel

4.2. Estrategias de marketing

Para los negocios de hoy en día, es imprescindible contar con estrategias de marketing y
sobre todo se debe tener en claro que es de vital importancia contar con un sitio web y
utilizarla como un medio para interactuar con los clientes y consumidores. Hay algunas
estrategias del marketing tradicional que funcionan; sobre todo si estás llegando a un
público muy local es importante el contacto con las empresas, organismos y medios
locales. Pero lo más importante en este caso es fusionarlo todo; y tomar todos los
beneficios que puede ofrece el marketing digital con el fin de mantenernos al día en el
mundo actual. La empresa aplicará una serie de estrategias digitales que van desde la
creación, mantenimiento y actualización de una página web, hasta la aplicación de
herramientas online.

Todo esto con el fin de tener una buena relación de negocios con importadores que
comercializan su producto a Estados Unidos, esto puede incurrir a favor de la empresa
para no aumentar los costos al entrar al mercado meta.

Marketing Digital

De acuerdo con (Gonzales, 2016) El Marketing digital se define como la aplicación de

tecnologías digitales para contribuir a las actividades de Marketing, dirigidas a lograr
captar la atención de los clientes y aumentar las ventas de un producto o servicio. La
necesidad de aplicar este tipo de marketing surge a partir del actual contexto mundial de
influencia que hace el Internet, el avance tecnológico y las nuevas herramientas online en
las actividades diarias de las personas en todo el mundo; por tal motivo en la actualidad
los negocios tienen que desarrollar estrategias de marketing digital que les permita estar
presentes en los medios de comunicación que ofrece Internet. Las ventajas que obtiene la
empresa por el uso de este tipo de marketing son los siguientes:

• Los resultados son mucho más fáciles de medir y en tiempo real

• Una campaña digital puede llegar a un público muy grande; y se puede segmentar a tal
detalle que siempre obtendrás una información muy valiosa según tu público meta.

• También es posible adaptar una campaña digital para llegar a un público local; pero
también se puede utilizar en la web y llegar a todo el planeta si es apropiado.

• El marketing digital es también un medio muy interactivo de llegar a un público; debido

que hace uso de las redes sociales que efectivamente abarcan un público muy extenso.

• El contacto directo entre el público y la marca es constante; lo que significa que la

empresa puede obtener una retroalimentación muy valiosa y en tiempo real de los
consumidores.

• Para los medios impresos el alcance de una revista o prensa digital es una enorme
ventaja; debido a la reducción en costos de impresión y materia prima.

Para los negocios de hoy en día, es imprescindible contar con un sitio web y utilizar la
como un medio para interactuar con sus consumidores. Hay algunas estrategias del
marketing tradicional que funcionan; sobre todo si estás llegando a un público muy local
es importante el contacto con las empresas, organismos y medios locales. Pero lo más
importante es fusionarlo todo; y tomar todos los beneficios que nos ofrece el marketing
digital con el fin de mantenernos al día en el mundo actual.

La empresa aplicará una serie de estrategias digitales que van desde la creación de una
página web, hasta la aplicación de herramientas online.

Página web

De acuerdo con (TRESMEDIA, 2019) La creación de una página web supone una de las
principales estrategias de marketing con la que una empresa en la actualidad debe contar,
pues se ha convertido en uno de los medios tecnológicos y de comunicación preferidos
por los clientes para encontrar información suficiente sobre la marca, características,
beneficios y usos de producto en específico o simplemente para hacer compras online.
Una página web debe ser lo suficientemente accesible y de utilidad para el consumidor
pues solo así podrá influir en la decisión de compra del producto Los beneficios que
obtendrá la empresa de contar con una página web interactiva y capaz de brindar la
información suficiente del producto son los siguientes:

1. Mayor alcance.

Una página web está diseñada para ser vista en cualquier lugar del mundo en el que haya
Internet. Las barreras de espacio y tiempo se reducen. Así, un cliente tuyo que no puede
acercarse a tu negocio físico lo puede hacer de manera virtual. De esta manera, puedes
hacer que más personas visibilicen tu marca en cualquier momento. Además, gracias a los
buscadores de Google, más potenciales clientes te pueden encontrar. Con solo poner una
palabra clave en Internet pueden llegar a tu negocio

2. Menor inversión.

Como ya mencionamos en el punto anterior, con solo abrir una página web puedes llegar
a muchísimas personas. En comparación con los medios tradicionales, obtener esto
resultaría muy caro. Por ejemplo, tener una tienda abierta donde mostrar tus productos
todo el día sería carísimo. Lo mejor es que en una web no necesitas pagar alquiler ni
trabajadores permanentes. Solo tienes que encargarte de conseguir un buen desarrollador
web y el negocio andará por sí solo.

3. Mejor manera de encontrar nuevos colaboradores.

Con una página web puedes alcanzar muchas personas, pero no solo clientes, sino
también personas que quieran trabajar contigo y hacer crecer tu negocio. Si lo deseas
puedes implementar una sección de “trabaja con nosotros” en tu web. De este modo
puedes ahorrar grandes cantidades de dinero en realizar una gran convocatoria de trabajo.

4. Encuentras nuevos clientes.

Gracias al alcance que una web te brinda puedes encontrar siempre nuevos clientes. Ya
que ellos al tener una necesidad buscarán en Internet. Y si tienes una página web bien
posicionada, pueden dar con tu marca e iniciar una relación comercial.

5. Da confianza y respaldo a la tienda física.

Ahora la mayoría de las tiendas importantes tienen una página web donde pueden mostrar
sus productos y decirles de manera tácita a sus clientes que van de la mano con la
tecnología. Esto no solo acerca más a los clientes, sino que también da una imagen de
profesionalismo.

6. Abierto 24/7

Una web es un escaparate para tu marca los 365 días del año abierto a toda hora. No hay
que pagar trabajadores ni alquiler, solo tener una web bien diseñada. De esta manera un
cliente con horarios ajustados puede visitar su sitio a la hora que quiera, por el tiempo que
quiera. Sin tener miedo de que la tienda cierre o que se sienta acosado por los vendedores.

7. Muestra la imagen de la empresa.

Otro aspecto importante de una web es que en esta se puede plasmar más acerca de tu
marca. Desde el diseño de los contenidos, pasando por una breve historia de lo que haces
hasta los servicios que ofreces. Lo mejor es que también puedes incluir llamados a la
acción para tus clientes, ofreciéndoles cotizar algunos precios o preguntar por los
productos y servicios que ofrecen.

8. Incrementa ventas.

Con solo visibilizar tu marca en Internet mediante una web puedes hacer que tus ventas
incrementen considerablemente. Primero porque les das a tus clientes una manera más de
visibilizar tus productos, dejando que se tomen todo el tiempo que necesitan. Segundo
porque una web incrementa la confianza en los usuarios y permite cerrar más ventas.
Finalmente, ayuda a expandir las ventas a lugares a los que tal vez nunca te hayas dirigido,
ampliando tu negocio y haciendo más conocida tu marca.

9. Publicidad más barata.

En Internet la publicidad funciona de manera distinta. Se aleja totalmente de la public idad

tradicional como los anuncios en radio, televisión y prensa escrita. Aprovecha los recursos
que existen en Internet y los usa a su favor. Uno de ellos es Google Adwords, que permite
poner anuncios en el buscador y posicionarte en los primeros lugares de búsqueda para
que tus futuros clientes puedan encontrarte más rápido. Lo mejor es que solo pagas por
cada click que el cliente haga en tu anuncio. Que se diferencia totalmente de los anuncios
tradicionales, donde se pagan altísimas cifras y no puedes estar tan seguro de a quiénes
realmente les interesó lo que lanzaste.
 10. Permite ampliar a nivel nacional e incluso internacional.

Como ya te mencionamos con una web, no hay barreras ni de tiempo ni de espacio. Por
lo que, si quieres ampliar tu negocio, no hay mejor manera que implementado una web
amigable y bien diseñada. Puedes abrir un catálogo en línea u ofrecer tus servicios de
manera virtual. De esta manera puedes ir expandiendo tu marca poco a poco. Incluso
puedes llegar a niveles internacionales si te lo propones

De acuerdo con (Arribas, 2019) LinkedIn es por excelencia la red social más profesiona l
que existe. LinkedIn, es un gran escaparate profesional para las empresas. Todo negocio
debe contar con una página de empresa de LinkedIn y optimizarla para disfrutar de todas
las ventajas que ofrece esta red. La empresa contará con un perfil en LinkedIn en donde
mostrará claramente la actividad que desarrolla e indicará información sobre el valor
agregado que ofrece al mercado. Los beneficios que se obtiene por participar de esta red
están enumerados a continuación:

1. Red social centrada en el ámbito de los negocios

Es un espacio para hacer negocios. Tiene gran importancia en el ámbito B2B o Business
to Business y además es muy utilizada para buscar productos y servicios. Aprovecha para
montar tu escaparate virtual y llegar a más público.

2. Posicionamiento de marca en un entorno empresarial

Es una gran oportunidad para dar a conocer la filosofía y los valores de la empresa. Éstos
deben ser resaltados con frecuencia a través de las publicaciones que se realicen y, de la
misma manera, figurar en el extracto de tu página de empresa. En LinkedIn hay más de
77 millones de usuarios de habla hispana y 500 millones en total, si potencias tu marca y
trabajas el branding, el resultado es que la información que quieres transmitir llega a tu
cliente potencial.

3. Conexiones directas con proveedores y posibles clientes de tu sector

LinkedIn es una red social que nos permite conectar con personas con las que estamos
vinculadas bien por el sector en el que nos movemos, bien por otros contactos que ya
tenemos. Esta conexión nos ayuda a conocer directamente a proveedores con los que nos
interesa establecer una relación empresarial. A través de su opción de mensajería
instantánea, podemos hablar directamente con un proveedor, y también con nuestros
clientes. Podemos conocer de esta manera sus intereses o problemas, podemos empatizar
con ellos y, además de mostrar nuestra cara más humana de la empresa, nos ayuda a poder
mejorar nuestra estrategia de marketing.

4. Búsqueda de talento y posibilidad de reclutar a nuevos profesionales.

A través de su buscador, puedes encontrar profesionales del sector y con las

especialidades que necesites. Un perfil profesional bien optimizado, utiliza hashtag en su
descripción para que resulte más fácil su búsqueda por palabras clave. Además, tienes
sugerencias para conectar con otras personas y también peticiones de gente que quiere
conectar contigo.

5. Promoción de los productos o servicios de la marca.

Presenta tus productos o los servicios que ofrece tu empresa de forma destacada en la
información de la empresa. Esta opción te permite incluir la descripción, fotos e incluso
vídeos para presentar de forma efectiva la lista de tus productos. Una página de productos
te permite aumentar la presencia de tu página de LinkedIn al poder añadir otros aspectos
de tu negocio, con mensajes y segmentos del público con el que quieres compartirlos. Al
igual que ocurre con una página, puedes compartir actualizaciones y contenido
patrocinado con miembros de LinkedIn que pueden seguir los elementos de tu empresa
que les interesen a través de tus páginas de productos.

6. Facilita el networking con socios estratégicos.

Estamos en la era del networking, de buscar sinergias, de colaborar unos con otros y de
los negocios win-win donde todos ganan. LinkedIn es la red social ideal para este
concepto. La gran mayoría de las empresas ya tiene página en LinkedIn, sólo te falta
contactar con ellos y buscar la sinergia o la estrategia para colaborar y empezar a ampliar
tu actividad con otras empresas de tu sector o de sectores paralelos o relacionados.
¡Creatividad al poder!

7. Te da información de tu competencia y novedades del sector.

Por supuesto, algo imprescindible en la red, y en cualquier actividad empresaria l.

Monitorizar a tu competencia. No sólo para saber qué se cuece a tu alrededor, sino también
para obtener datos de qué es lo que les funciona a ellos, qué público tienen y cómo
interaccionan con el mismo.

8. Implicación de tus empleados con la marca y tus objetivos.

Uno de los aspectos más importantes de LinkedIn, es que puedes incorporar a tus
empleados o a aquellos que formaron parte de la empresa a través de enlaces en sus
correspondientes extractos profesionales.

5. Plan de Operación
5.1. Ficha de insumo producto

GENERALIDADES DEL
PRODUCTO

EXPORTACIÓN DE UVAS FRESCAS DEL PERÚ

HACIA EL PAÍS DE ESTADOS UNIDOS

Nombre Comercial Uvas Frescas

Nombre Científico Vitis vinífera

Partida Arancelaria 080610

0806.10.20: Si ingresa durante el período entre el 15 de

febrero y el 31 de marzo, inclusivo, en cualquier año

080610.40: Si ingresa durante el período entre el 1 de abril

y el 30 de junio, inclusivo, en cualquier año

0806.10.60: Si ingresó en cualquier otro momento

Descripción Arancelaria Uvas, frescas o secas

Denominación o nombre Table Grapes, fresh grapes

comercial en el país de
destino

Unidad de Medida Kilogramo

Zonas de Producción Piura.

Características Externas Rojo oscuro ligeramente brillante.

Características Sabor: Dulce

Organolépticas

Resveratrol, antocianinas. Fuente de vitamina C, A, K,

Propiedades carotenos, vitaminas del complejo B, como piridoxina,
riboflavina y tiamina. Disminuyen la tensión arterial y
ayudan a tener un colon sano. Salud al corazón y protege
los ojos.

Se consume principalmente en forma fresca o

Usos y Aplicaciones combinada con otras frutas
Se emplea para la preparación de confituras,
postres, cocktails, vinos.

Certificaciones Certificado Fitosanitario-SENASA

Aspectos Fitosanitarios SENASA

Presentación Caja de Madera: 5 a 8.2 Kg. (11 a 18 lb.)

Caja de Plástico: 8.2 a 16.5 Kg. (18 a 36 lb)

Caja de cartón: 4.5 a 10 Kg. (10 a 20 lb.)

Contenedores reciclables de plástico o bolsas de plástico.

De enero a marzo o de noviembre a diciembre. Su

Estacionalidad alto consumo en estas temporadas se debe a
festividades.

Precio Referencial Promedio en UDS x Kg: UDS 2.34

(Marítimo)
5.2. Cadena de producción

Fuente: Elaboración Propia

Por otro lado, las actividades de soporte de Grupo Rapel son: el área de finanzas,
desarrollo de tecnología, gestión de RR.HH. e infraestructura de la empresa. Para la
explicación de la cadena de valor de Grupo Rapel se utilizará el modelo planteado por
Michael Porter.

Fuente: Elaboración Propia

5.3. Costos de producción

Fuente: Elaboración Propia
5.4. Estándares de la calidad del producto o servicio.
El Instituto Nacional de Calidad (Inacal) aprobó una norma que
establece requisitos mínimos de calidad que deben cumplir las uvas de
mesa para su comercialización.
La norma técnica de la uva de mesa es aplicable a las variedades
comerciales de las uvas que habrán de suministrar frescas al
consumidor, después de su acondicionamiento y envasado.
Se excluyen las uvas destinadas a elaboración industrial. Los racimos
y las bayas de uva deben estar sanos, limpios, prácticamente libres de
cualquier materia extraña visible, plagas, podredumbre o deterioro,
que afecten el aspecto general del producto; no deben presentar
humedad externa anormal, salvo la condensación consiguiente a su
remoción de una cámara frigorífica; así como sabores u olores
extraños

Requisitos mínimos
En todas las categorías, a reserva de las disposiciones especiales para
cada categoría y las tolerancias permitidas, los racimos y los granos
de uva deberán estar: sanos, y exentos de podredumbre o deterioro que
hagan que no sean aptos para el consumo; limpios, y prácticamente
exentos de cualquier materia extraña visible; prácticamente exentos de
plagas, y daños causados por ellas, que afecten al aspecto general del
producto; exentos de humedad externa anormal, salvo la condensación
consiguiente a su remoción de una cámara frigorífica; exentos de
cualquier olor y/o sabor extraños; prácticamente exentos de daños
causados por bajas y/o altas temperaturas.
Además, los granos de uva deberán estar: Enteros; bien formados;
normalmente desarrollados.
Categoría “Extra”
Las uvas de mesa de esta categoría deberán ser de calidad superior.
Los racimos deberán presentar la forma, desarrollo y coloración
característicos de la variedad teniendo en cuenta la zona de
producción.
Los granos de uva deberán ser de pulpa firme, estar firmeme nte
adheridos al escobajo, espaciados homogéneamente a través del
mismo y tener su pruina virtualmente intacta.
No deberán tener defectos, salvo defectos superficiales muy leves
siempre y cuando no afecten al aspecto general del producto, su
calidad, estado de conservación y presentación en el envase.
Categoría I
Las uvas de mesa de esta categoría deberán ser de buena calidad.
Los racimos deberán presentar la forma, desarrollo y coloración
característicos de la variedad teniendo en cuenta la zona de
producción.
Los granos de uva deberán ser de pulpa firme, estar firmeme nte
 adheridos al escobajo y, en la medida de lo posible, tener su pruina
intacta. Sin embargo, podrán estar espaciados a lo largo del escobajo
de forma menos regular que en la Categoría “Extra”.
Podrán permitirse, sin embargo, los siguientes defectos leves, siempre
y cuando no afecten al aspecto general del producto, su calidad, estado
de conservación y presentación en el envase: Un ligero defecto de
forma; un ligero defecto de coloración; abrasado ligero que sólo afecte
la piel.

Categoría II
Esta categoría comprende las uvas de mesa que no pueden clasifica rse
en las categorías superiores, pero satisfacen los requisitos mínimos
especificados en la Sección 2.1.
Los racimos podrán presentar defectos leves de forma, desarrollo y
coloración a condición de que no se vean modificadas por ello las
características de la variedad, teniendo en cuenta la zona de
producción.
Los granos de uva deberán ser suficientemente firmes y estar
suficientemente adheridos al escobajo. Ellos podrán estar más
irregularmente espaciados a lo largo del escobajo que lo exigido para
la Categoría I.
Podrán permitirse, sin embargo, los siguientes defectos, siempre y
cuando las uvas de mesa conserven sus características esenciales en lo
que respecta a su calidad, estado de conservación y presentación:
defectos de forma; defectos de coloración; abrasado ligero por el sol
que sólo afecte la piel; magulladuras ligeras y defectos leves de la piel.
Dispociciones relativas de la presentación
ENVASADO
Las uvas de mesa deberán envasarse de tal manera que el producto
quede debidamente protegido. Los materiales utilizados en el interior
del envase deberán ser nuevos1, estar limpios y ser de calidad tal que
evite cualquier daño externo o interno al producto. Se permite el uso
de materiales, en particular papel o sellos, con indicacio nes
comerciales, siempre y cuando estén impresos o etiquetados con tinta
o pegamento no tóxico.
Las uvas de mesa deberán disponerse en envases que se ajusten al
Código Internacional de Prácticas Recomendado para el Envasado y
Transporte de Frutas y Hortalizas Frescas (CAC/RCP 44-1995).

En la Categoría “Extra”, los racimos deberán presentarse en una sola capa.

Descripción de los Envases

Los envases deberán satisfacer las características de calidad, higie ne,
ventilación y resistencia necesarias para asegurar la manipulación, el
transporte y la conservación apropiados de los rambutanes. Los
envases deberán estar exentos de cualquier materia y olor extraños.

Higiene
 Se recomienda que el producto regulado por las disposiciones de la
presente Norma se prepare y manipule de conformidad con las
secciones apropiadas del Código Internacional Recomendado de
Prácticas - Principios Generales de Higiene de los Alime ntos
(CAC/RCP 1-1969), Código de Prácticas de Higiene para Frutas y
Hortalizas Frescas (CAC/RCP 53-2003) y otros textos pertinentes del
Codex, tales como códigos de prácticas y códigos de prácticas de
higiene.

El producto deberá ajustarse a los criterios microbiológicos

establecidos de conformidad con los Principios para el
Establecimiento y la Aplicación de Criterios Microbiológicos a los
Alimentos (CAC/GL 21-1997).
6. Gestión Exportadora
6.1. Análisis de costos y precios de exportación
SELECCIÓN DEL PRECIO DE EXPORTACIÓN
El precio a ofrecer es de 2.80 por kilo fob.

Modalidad de pago

Forma de pago
La forma de pago que se trabajará con los clientes será cash against documents (CAD).
De esta manera reduciremos el riesgo del no pago por parte del importador.

Entrega de mercancía

La mercancía se entregará encima del buque acorde al INCOTERM: FOB

¿Qué obligaciones tiene el vendedor?

El FOB Incoterms establece que la empresa vendedora deberá:

● Preparar la mercancía según se haya establecido en el contrato de

compraventa, embalarla, empaquetarla y marcarla adecuadamente en
función del transporte.
● Transportar la mercancía y asumir los costes hasta entregarla a bordo del
buque en el puerto de embarque designado.
● Aportar la documentación pertinente: factura y lista de bultos. También
deberá ayudar al comprador en caso que éste solicite algún otro
documento que sea requerido para poder despachar la mercancía en la
aduana de importación.
● Notificar al comprador que la mercancía ha sido entregada a bordo del
buque.
● Realizar el despacho de exportación (si procede) y obtener la
documentación necesaria para poder realizarlo.
¿Qué obligaciones tiene el comprador?

El FOB Incoterms establece que la empresa compradora deberá:

● Abonar el precio de la mercancía acordado en el contrato de compraventa.

● Contratar y asumir el coste del transporte marítimo de la carga que se
encuentra a bordo del buque en el puerto de embarque. Si así lo acuerdan,
el vendedor puede contratar el transporte marítimo, pero asumiendo el
coste y el riesgo el comprador.
● Recibir la mercancía y asumir los costes y riesgos desde el momento de
la entrega por parte del vendedor a bordo del buque en el puerto de
embarque designado. Esto incluye: transporte marítimo, despacho de
importación, costes posteriores en destino, y otros costes de operaciones
o manipulaciones que puedan surgir.
Modalidades de pago

Opciones de pago

● Se utilizará la modalidad de pago en efectivo contra documentos CAD (Diseño

Asistido por Ordenador) al tratar con nuestros clientes. De esta manera,
mitigaremos el riesgo de impago por parte del exportador.

Entrega de mercancía

● La mercancía será entregada a bordo del buque de acuerdo con el INCOTERM:

FOB.

Cobro

● El proceso de cobro se llevará a cabo a través de llamadas telefónicas,correos y se

le indicará al cliente que debe realizar el pago mediante una transferencia bancaria.

6.2. Riesgos
● Con el objetivo de reducir los riesgos asociados a la exportación de uvas frescas
hemos optado por vender bajo los términos FOB y utilizar el método de pago de
CAD (Diseño Asistido por Ordenador) .
● Por otro lado, para la exportación de uvas frescas se sugiere que el exportador
gestione una póliza de seguro del tipo SECREX (Seguro de Crédito a la
Exportación) que ampare la posibilidad de impago por parte del importador. De
esta manera, el exportador podrá llevar a cabo sus operaciones con una mayor
protección frente a riesgos financieros.
● Finalmente para no optar riesgos el SECREX se encargará que emplee montos que
el exportador estime que puede asumir en términos de riesgo financiero, por
ejemplo, hasta un límite de $10,000.

6.3. Modalidades de pago y cartas de crédito

Forma de pago
La forma de pago que se trabajará con los clientes será cash against documents (CAD).
De esta manera reduciremos el riesgo del no pago por parte del importador.

Entrega de mercancía
La mercancía se entregará encima del buque acorde al INCOTERM: FOB
¿Qué obligaciones tiene el vendedor?
El FOB Incoterms establece que la empresa vendedora deberá:
Preparar la mercancía según se haya establecido en el contrato de compraventa,
embalarla, empaquetarla y marcarla adecuadamente en función del transporte.
Transportar la mercancía y asumir los costes hasta entregarla a bordo del buque en el
puerto de embarque designado.

Aportar la documentación pertinente: factura y lista de bultos. También deberá ayudar

al comprador en caso que éste solicite algún otro documento que sea requerido para
poder despachar la mercancía en la aduana de importación.

Notificar al comprador que la mercancía ha sido entregada a bordo del buque.

Realizar el despacho de exportación (si procede) y obtener la documentación necesaria

para poder realizarlo.
¿Qué obligaciones tiene el comprador?
El FOB Incoterms establece que la empresa compradora deberá:
· Abonar el precio de la mercancía acordado en el contrato de compra

Contratar y asumir el coste del transporte marítimo de la carga que se encuentra a bordo del buque
en el puerto de embarque. Si así lo acuerdan, el vendedor puede contratar el transporte marítimo,
pero asumiendo el coste y el riesgo del comprador.

Recibir la mercancía y asumir los costes y riesgos desde el momento de la entrega por parte del
vendedor a bordo del buque en el puerto de embarque designado. Esto incluye: transporte marítimo,
despacho de importación, costes posteriores en destino, y otros costes de operaciones o
manipulaciones que puedan surgir.

Cobro
El cobro se realizará a través de llamadas y se indicará al cliente que el
pago lo debe hacer a través de una transferencia bancaria

6.4. Distribución Física Internacional

La distribución física internacional es el proceso logístico que consiste en colocar un
producto en el mercado extranjero, cumpliendo con los términos negociados entre el
vendedor y el comprador. Su objetivo principal de la DFI es reducir al máximo los
tiempos, los costos y el riesgo que se pueda generar durante el trayecto desde el punto de
salida en origen hasta el punto de entrega en destino.Cuando una empresa gestiona una
exportación es necesario, entre otras cosas, que prepare la mercadería y el transporte
hasta el lugar de entrega acordado con el comprador. Este proceso como ya mencionamos
implica una correcta coordinación desde que se inicia la operación de venta hasta que se
finalice. Todas estas labores de coordinación se conocen como Distribución Física
Internacional.
● Actores de la Distribución Física Internacional.
1. Según la propiedad de la mercadería:
● Exportador
● importador
● consignante
● consignatario.
2. Según el medio de transporte empleado:
● Porteador
● Armador
● Agente general
● Agente maritimo
● Empresas de estiba y/o desestiba
● Aerolínea
● Naviera
● Empresa de transporte terrestre, lacustre o fluvial si es necesario.
3. Según la destinación aduanera:
● Agente de Aduana
● exportador
● importador
4. Según la gestión sobre la carga y/o descarga:
● Operadores portuarios
● Estibadores
● Tarjadores
5. Según Almacenamiento de la mercadería:
● Almacen Aduanero
● Depositos Aduaneros
● Depósito temporal
● Terminal de carga
● Terminal de Almacenamiento
Riesgos en la Distribución Física Internacional.
Se debe considerar los siguientes puntos muy importantes.

Daños en el Transporte Marítimo:

● Mala estiba y / o desestiba
● Compresión de las eslingas
● Movimientos del Buque
● Roturas
● Humedad
● Calor
● Cambios de temperaturas en las bodegas
Daños En el Transporte Aéreo:
● Decolaje/aterrizaje
● Mala estiba y/o desestiba
● Vibraciones durante el vuelo (turbulencias)
● Cambios de temperaturas en las bodegas
Daños en el Transporte terrestre por Carretera:
● Mala estiba
● Consolidación con cargas no compatibles
● tránsito en carreteras en mal estado
● Paradas en zonas no permitidas
● Mal estado de protectores (Lona, Carreta, etc)
 Daños en el transporte terrestre ferroviario:
● Mala estiba
● mal trincado
● consolidación con cargas no compatibles
● malas maniobras (esto en el arranque y pare de la locomotora,
golpe entre vagones)

Gestión de la Distribución Física Internacional.

Como bien sabemos es importante tener en cuenta los siguientes aspectos del tipo de
producto que se va a exportar, su peso, el volumen de la carga, el valor del producto y del
embarque, el punto de origen y el punto de destino solicitado por el comprador, el tipo de
empaque y embalaje los requerimientos del comprador en cuanto a frecuencia, rapidez,
disponibilidad y sobre todo la accesibilidad en los diferentes modo de transporte son
elementos que se deben tomar en cuenta al momento de planificar la distribución Física
Internacional.

6.5. Análisis de riesgos de operación

● País
Perú como país exportador de uvas, el 2022 exportó la fruta a 52 países,
siendo los principales destinos Estados Unidos (47% valor de las
exportaciones), seguido de Holanda (11%), Hong Kong (6%), México (6%)
y China (5%). Perú se proyecta como el primer exportador mundial de uvas
al cierre de la campaña 2022-2023, tras el resultado de la producción en el
primer semestre del presente año que sumó 543.000 toneladas, cantidad
mayor en 9% respecto al similar periodo de 2022, a pesar del contexto
climático, indicó el Ministerio de Desarrollo Agrario y Riego (Midagri).
Perú es uno de los principales países abastecedores de uva fresca en Estados
Unidos, luego de Chile y México, y por encima de Brasil. La uva fresca
peruana es importada en el país a lo largo del año, teniendo el pico más
importante de producto entre los meses de enero y junio.
Se realizo el análisis de los costos en la cadena logística de la uva sobre la
base de los resultados obtenidos en el trabajo de campo y fuentes
secundarias. Cabe mencionar que estos resultados no tienen
representatividad estadística; sin embargo, las cifras son de utilidad debido
a que ofrecen una aproximación indicativa del costo en el que incurren los
productores y exportadores de uva en el Perú.
Perú se posiciona como tercer proveedor principal detrás de México y Chile
con 22,6% de las importaciones de uvas de los EE.UU. Perú llegó a participar
un 22,64% en las importaciones totales de uvas en el mercado estadounidense
en 2019 .

Fuente: Sunat.diciembre 2022

La agencia calificadora de riesgo internacional Moody’s Investors Service
destaca que “los sólidos fundamentos económicos del Perú apuntan a un
fuerte repunte posterior a la pandemia, en alrededor del 8% de crecimie nto
económico en el 2021, muy por encima de nuestras expectativas para el
resto de América Latina”
● Operador logistico:
La uva peruana ha ido tomando protagonismo cada año, convirtiendo a Perú
en el cuarto exportador mundial de uva y siendo el principal producto de
exportación en el país, superando al café, mango, cacao o espárragos.
La variedad que más se destaca es la Red Globe, pero existen hasta 50
variedades en suelo peruano.
Obligaciones del vendedor bajo el incoterm FOB
Ventajas

➢ El comprador puede negociar los gastos de llegada respecto al precio del

transporte internacional. Evitando que las navieras sean quienes deciden el
precio.
➢ El comprador tiene la posibilidad de decidir cómo será transportada su
mercancía, mediante grupaje o por contenedor completo. También es el
comprador quien decide respecto al puerto de origen y destino.
➢ El comprador puede elegir qué compañía de seguros es la que más le
conviene contratar. De esta forma se podrá asegurar los servicios de una
compañía de seguros de transporte que le ofrezca todas las garantías
necesarias para sus mercancías.
➢ Tener conocimiento sobre los gastos exactos que se van a generar en
transporte y seguros para el transporte de la mercancía con antelación.

Desventaja

❖ Nos puede ocurrir que tengamos stock en nuestras instalaciones y

luego stock en un almacén externo.
❖ El inventario disgregado.

● Comprador :
Estados Unidos es el principal importador de uvas de mesa a nivel mundial, al
 haber importado $1534 millones hasta septiembre del 2020. Esto representa
casi el 20 % de la demanda global.
Las uvas son actualmente la cuarta fruta más popular en los EE. UU. detrás de
los bananos, las manzanas y las fresas. El 47% de los que respondieron a la
encuesta de Packer Fresh Trends 2020 indicando que habían comprado uvas en
los últimos 12 meses, las variedades más populares son las verdes y rojas sin
semillas, y el 44% y el 34% de los encuestados relativamente dijeron que
habían comprado ese tipo en el último año.
Con respecto al Perú, hace 5 años, Rusia o Asia eran los mejores mercados de
exportación, pero ahora Estados Unidos es el mercado principal destino de las
exportaciones peruanas de uvas de mesa, el mayor desafío hoy es vender el
100% de la cosecha.
El crecimiento económico de EE.UU. se aceleró en los últimos tres meses
del año pasado, impulsado por la reconstrucción de los inventarios y un
repunte en el gasto de los consumidores.La economía creció un 5,7% en
2021, la mayor expansión desde 1984. En 2020, se había contraído un 3,4%,
en lo que fue la mayor caída en 74 años. El crecimiento del año pasado se
vio impulsado por un enorme estímulo fiscal, así como por unas tasas de
interés muy bajas.

fuente: trademap

6.6. Manejo documentario

6.6.1. Análisis de las principales restricciones y barreras de acceso al mercado internacional

- Impuestos estatales
Al ser un país federal, los impuestos internos varían por estado. Sin embargo, se otorga trato
nacional, es decir, se tributan luego del despacho a plaza, cualquiera sea el origen del producto,
nacional o importado, de manera que no tienen un efecto distorsionador sobre la competitividad
del producto nacional y afectan al consumidor final.
- Impuestos locales
Además de los impuestos estatales descritos, se deben agregar los impuestos locales que
corresponden a cada ciudad dentro de cada estado. En el caso del estado de California los alimentos
están liberados de gravámenes.
 - Restricciones
El permiso de exportación y la aprobación de exportación son necesarios, aunque solo hacen
referencia a bienes internacionales reconocidos que puedan estar sujetos a esas restricciones
(armas, energía nuclear, misiles, etc).

- Impuesto a la exportación
Dentro del mercado americano no se presentan impuestos a la exportación del Sacha Inchi, esto
está delimitado por los tratados de libre comercio (TLC) que enmarcan a ambos países (EE. UU y
Perú)
6.6.2. Documentos de exportación
6.6.2.1. Documentos emitidos por el exportador
- Facturas:
Cada embalaje se marca y se numera para que pueda ser identificado con respecto a la factura. Una
descripción detallada de la mercancía en cada embalaje se encuentra en la factura. El país de origen
debe aparecer resaltado. Se ha de cumplir cualquier ley que pueda aplicar al caso. Las mercancías
como la alimentación, medicinas, cosméticos, alcohol, entre otras, entrarán a menudo en esta
categoría.

- Certificados Sanitarios y Otros Certificados:

El Certificado Sanitario Oficial de Exportación se expide por cada despacho o lote de embarque y
país de destino. No constituye un documento de preembarque. No es exigido por Aduanas como
condición para proceder al despacho del producto.

- Certificado de Origen:
Para solicitar el trato arancelario preferencial previsto en los acuerdos comerciales y/o regímenes
preferenciales de los que el Perú es beneficiario, es necesario que el importador cuente con una
PRUEBA DE ORIGEN (certificado de origen o declaración de origen), que cumpla con lo
dispuesto en el acuerdo comercial o régimen preferencial bajo el cual se solicitará el trato
preferencial en el país de destino de la mercancía.

6.6.2.2. Documentos emitidos por el agente de aduana

- Asignación del Canal de Control:
El canal de control puede ser:
a) Verde: se otorga el levante de la mercancía de forma automática o
b) Rojo: la mercancía se encuentra sujeta a reconocimiento físico.
- Reconocimiento Físico.
A opción del exportador, la mercancía puede ser puesta a disposición de la autoridad aduanera en:
a) Un depósito temporal.
b) El local designado por el exportador, para la vía marítima, fluvial o terrestre, en los casos
 de embarque directo.
c) El lugar designado por la autoridad aduanera, para la salida del país por la aduana de
numeración de la declaración.
6.6.3. Documentos emitidos por la empresa de transporte
- Guías de Remisión:
La guía de remisión es un documento que sirve para sustentar el traslado de bienes desde un lugar
hacia otro, como un almacén, depósito o establecimiento, y es de uso obligatorio exigido por la
Sunat.
6.6.4. Documentos emitidos por el terminal
- Conocimiento de Embarque:
La principal función del conocimiento de embarque es dar constancia de que el transporte es
responsable de la mercancía durante el traslado hasta la entrega de los productos en el destino
determinado.
- Carga de Porte:
La carta de porte es un documento jurídico de carácter declarativo que demuestra que existe un
contrato de transporte. Hace constar todas o una parte de las condiciones de realización de un envío
de mercancías contratado.

6.6.5. Documentos emitidos por el seguro

- Póliza de Seguros de Mercancías:
Es un seguro que tiene como objeto amparar los riesgos inherentes al traslado de mercancías de las
empresas generadoras de carga de importación, exportación, nacional y urbana en los trayectos
asegurados por vía aérea, marítima, fluvial, férrea, terrestre o cualquiera de sus combinaciones.

7. PLAN FINANCIERO

Un Plan Financiero es la base para poder desarrollar cualquier estrategia de negocio y es

una herramienta clave para la administración y dirección de empresas. Cualquier acción
orientada a satisfacer las necesidades de un mercado deben contar con un plan de
financiación que costee los recursos de marketing, herramientas de trabajo o inversión
publicitaria.Cabe mencionar que se debe hacer un seguimiento a programas, gastos y
otras actividades relevantes para las finanzas para evaluar su desempeño y adecuación.
Generalmente se usa para determinar si una empresa es lo suficientemente estable,
solvente, líquida o competitiva para garantizar una inversión monetaria a largo plazo.

7.1. Análisis financiero

7.1.1. Ventas Proyectadas

Las ventas proyectadas representan un periodo de 3 años con el inicio

de ventas para el año 1 de $43,950.00 y para el año 3 ventas totales de $

64,311.50

AÑO UNIDADE PRE TOTAL DE

S CIO VENTAS
VENDIDA FOB PROYECTADAS
S
2023 5000 $ 8.79 $ 43,950.00
2024 5500 $ 9.66 $ 53,130.00
2025 6050 $ 10.63 $ 64,311.50

Fuente: Elaboración propia.

7.1.2. Gastos Administrativos

Para servicios básicos se considera el valor total anual de $840,00.

Correspondiente a: Energía eléctrica, Agua Potable, Teléfono Móvil,

Teléfono Convencional.

Gastos Administrativos

SERVICIOS MENSUAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

BÁSICOS

AGUA POTABLE $ 25,00 $ 300,00 $ 300,00 $ 300,00

ENERGÍA ELÉCTRICA $ 15,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00

TELEFONÍA MÓVIL $ 18,00 $ 216,00 $ 216,00 $ 216,00

AGUA PARA RIEGO $ 12,00 $ 144,00 $ 144,00 $ 144,00

TOTAL ANUAL $ 70,00 $ 840,00 $ 840,00 $ 840,00

7.1.3. Costos de Exportación

Para el costo de Exportación se determina un valor inicial de

$2.500,00 con un precio FOB de $8.79 estableciendo un margen de

utilidad del 35% para el costo unitario de $ 2.80

COSTO ANUAL
DESCRIPCION SEMESTRE SEMESTRE 2 COSTO COSTO AÑO
(PERIODO
1 AÑO 2 3
SEMESTRAL)
AÑO 1
CANTIDAD 2500 2500 5000 5500 6050
COSTO UNITARIO $ 2.80 $ 2.80 $ 2.80 $ 2.85 $ 2.90

MARGEN DE UTILIDAD 35% 35% 35% 35% 35%

PRECIO EX WORK UNITARIO $ 6.63 $ 6.63 $6.63 $ 6,74 $ 7,00

VALOR EX WORK TOTAL $ 16.575,00 $ 16.575,00 $ 33.150,00 $ 37.070,00 $ 42.350,00

ENVIO DE DOCUMENTOS AL $ 60,00 $ 60,00 $ 120,00 $ 136,47 $ 142,99

EXTERIOR
GASTOS DE MOVILIZACION $ 20,00 $ 20,00 $ 40,00 $ 41,73 $ 42,34
MANIPULEO EN FABRICA DEL
$ 25,00 $ 25,00 $ 50,00 $ 52,72 $ 53,69
EXPORTADOR
EMBALAJE $ 252,00 $ 252,00 $ 504,00 $ 895,34 $ 1.175,92
CERTIFICADO DE ORIGEN $ 45,00 $ 45,00 $ 90,00 $ 99,07 $ 102,50
TRANSPORTE INTERNO DEL
CAMION PIURA- PUERTO DE $ 420,00 $ 420,00 $ 840,00 $ 2.288,48 $ 4.121,48
ORIGEN
CALLAO
INSPECCION ANTINARCOTICOS $ 25,00 $ 25,00 $ 50,00 $ 52,72 $ 53,69
GASTOS LOCALES $ 180,00 $ 180,00 $ 360,00 $ 537,86 $ 639,11

TOTAL COSTOS DE $ 1.027,00 $ 1.027,00 $ 2.054,00 $ 4.104,39 $ 6.331,73

EXPORTACION

VALOR FOB $ 8.79 $ 8.79 $ 8.79 $ 9.62 $ 10.00

TOTAL $ 17.602,00 $ 17.602,00 $ 35.204,00 $ 41.174,40 $ 48.681,03

Fuente: Elaboración propia.

7.1.4. Inversión Inicial

Se considera la inversión inicial de $19.136,58 contando con activos

fijos existentes por parte de la empresa ya constituida.

DESCRIPCIÓN Costo Anual

Inversion Diferida

Costos de Producción $ 16.097,58

Gastos Operacionales $ 145,00
Gastos Administrativos $ 840,00
Gastos de Exportación $ 2.054,00
TOTAL $ 19.136,58
Inversión Fija $ 25.763,00
TOTAL INVERSIÓN INICIAL $ 19.136,58
Fuente: Elaboración propia.

7.1.5. Flujo de Efectivo

DE OCTUBRE 2023 A MARZO 2027

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

INGRESOS

SALDO INICIAL $ 19.136,58

VENTAS $ 23.785,73 $ $ $ $
25.722,81 27.983,36 30.810,75 34.937,58

OTROS INGRESOS $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

TOTAL, DE INGRESOS $ 23.785,73 $ $ $ $

25.722,81 27.983,36 30.810,75 34.937,58

EGRESOS

COMPRAS COSTO DE PRODUCCIÓN $ 16.097,58 $ $ $ $

17.242,52 18.468,89 19.782,49 21.189,52

GASTOS DE EXPORTACIÓN $ 2.054,00 $ 2.445,41 $ 3.050,35 $ 4.104,39 $ 6.331,73

PRÉSTAMOS BANCARIOS $ 135.89 $ $ $ $

1
135.89 135.98 35.89 135.89
GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 840,00 $ 848,40 $ 856,88 $ 865,45 $ 874,11

GASTOS DE VENTAS $ $ $ $ $
178
,93 191,31 205,44 222,52 246,24
TOTAL, EGRESOS $ 19.763,35 $ $ $ $
21.211,82 22.945,69 k25.206,37 28.726,59

SALDO FINAL $ 19.136,58 $ 4.022,37 $ 4.510,99 $ 5.037,66 $ 5.604,39 $ 6.210,99

$
19.175,41
 7.2. ANÁLISIS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

7.2.1. Resultado de ganancias.

2023 2024 2025 2026 2027

VENTAS $ 23.785,73 $ 25.722,81 $ 27.983,36 $ 30.810,75 $ 34.937,58

(-)COSTO DE VENTAS $ 16.097,58 $ 17.242,52 $ 18.468,89 $ 19.782,49 $ 21.189,52
(=)UTILIDAD BRUTA EN VENTAS $ 7.688,15 $ 8.480,29 $ 9.514,47 $ 11.028,26 $ 13.748,06
GASTOS $ 3.072,93 $ 3.485,12 $ 4.112,68 $ 5.192,37 $ 7.452,08

(-) GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 840,00 $ 848,40 $ 856,88 $ 865,45 $ 874,11

(-) GASTOS DE VENTA $ 178,93 $ 191,31 $ 205,44 $ 222,52 $ 246,24
(-) GASTOS DE EXPORTACIÓN $ 2.054,00 $ 2.445,41 $ 3.050,35 $ 4.104,39 $ 6.331,73
(=)UTILIDAD OPERACIONAL $ 4.615,22 $ 4.995,17 $ 5.401,79 $ 5.835,90 $ 6.295,99
GASTOS FINANCIEROS $ 592,85 $ 484,18 $ 364,13 $ 231,51 $ 85,00
UTILIDAD ANTES DE REPARTO $ 4.022,37 $ 4.510,99 $ 5.037,66 $ 5.604,39 $ 6.210,99
15% PARTICIPACION DE TRABAJADOR $ 603,36 $ 676,65 $ 755,65 $ 840,66 $ 931,65
UTILIDAD ANTES DE IMPTO/RENTA $ 3.419,02 $ 3.834,34 $ 4.282,01 $ 4.763,73 $ 5.279,34
12% IMPUESTO A LA RENTA $ 410,28 $ 460,12 $ 513,84 $ 571,65 $ 633,52
UTILIDAD ANTES DE RESERVA $ 3.008,74 $ 3.374,22 $ 3.768,17 $ 4.192,08 $ 4.645,82
10% RESERVA LEGAL $ 300,87 $ 337,42 $ 376,82 $ 419,21 $ 464,58
UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 2.707,86 $ 3.036,80 $ 3.391,35 $ 3.772,88 $ 4.181,24

7.3. RATIOS FINANCIEROS

Se determina mediante un flujo de efectivo positivo la rentabilidad del proyecto para

un periodo de 5 años con una TMAR de 12%. Dando como resultado un VAN positivo
de $23.227,73 y un TIR de 45,27%.
Conclusiones
 Referencias

Agraria. (2023). 15 empresas participaron en el 65% de las exportaciones peruanas de

uva fresca en 2022. Obtenido de https://agraria.pe/noticias/15-empresas-
participaron-en-el-65-de-las-exportaciones-perua-31725

CIEN. (2023). Centro de investigación de economía y negocios globales. Obtenido de

https://www.cien.adexperu.org.pe/wp-
content/uploads/2023/04/CIEN_NSIM2_Abril_2023_Uva.pdf

Fruit, F. (2021). Estados Unidos importa más productos agrícolas peruanos. Obtenido de
https://freshfruit.pe/2021/06/20/estados-unidos-importa-mas-productos-
agricolas-peruanos/

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Planeamiento Estratégico para la Uva Fresca:
https://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/8261/MONT
ESINOS_FLORES_PLANEMIENTO_UVA.pdf?sequence=1&isAllowed=y

PromPerú. (2020). Calidad y sabor de uvas peruanas destacan en EE.UU. Obtenido de

https://boletines.exportemos.pe/recursos/notas/las-uvas-peruanas-luchan-por-
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Turismo, M. d. (2018). Análisis integral de la logística en el Perú, 5 cadenas de

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Mincetur,(2021).https://www.cien.adexperu.org.pe/wp-
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Patiño Alayo, W. J., Paz Garcia, J. M., & Rodriguez Juarez, J. L. (n.d.). PLAN DE

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