Los Costos en el Proceso Decisorio

Hongren 12º edición Capítulo 3 (apéndice), 10 y 11

1) La toma de decisiones y la información de costos:

1.1 El proceso integrado de Planificación, toma de decisiones y control gerencial
1.2 El significado de relevancia en la toma de decisiones
1.3 La toma de decisiones frente a distintos escenarios o contextos de riesgo y de
incertidumbre, herramientas
1.4 Técnicas a utilizar en la toma de decisiones
1.5 Consideración sobre la asignación de costos y la toma de decisiones
1.6 Los costos de oportunidad y su utilidad en los procesos decisorios

Los administradores deben entender cómo se comportan los costos para tomar decisiones
estratégicas y operativas. Debemos determinar el patrón de comportamiento de los costos, es
decir cómo los costos cambian en relación a las modificaciones suscitadas en los niveles de
actividad, la cantidad de productos elaborados, y así sucesivamente.

Aspectos generales en la estimación de las funciones de costos

Una función de costos es una descripción matemática acerca de la forma en que un costo
cambia con las modificaciones suscitadas en el nivel una actividad relacionada con ese costo.

Supuestos básicos y ejemplos de funciones de costos

1) Las variaciones en el nivel de una sola actividad (la causante del costo) explican las
variaciones en los costos totales relacionados
2) El comportamiento del costo se aproxima por medio de una función lineal del costo
dentro del rango relevante. Recuerde que un rango relevante es el rango de una
actividad en el cual existe una relación entre el costo total y el nivel de actividad

Costo Fijo, Costo Variable, Costo Total = Fijo + Variable

Breve revisión de la clasificación de los costos:

Objeto de costos, horizonte de tiempo, rango relevante

Estimación del costo: se utiliza para medir una relación basada en datos de costos históricos y
el nivel relacionado de una actividad. Los administradores se interesan en estimar las
funciones históricas del comportamiento de los costos principalmente porque estas
estimaciones pueden ayudar a hacer predicciones de costos, o pronósticos más exactos,
acerca de los costos futuros. Mejores predicciones de costos ayudan a los administradores a
efectuar una planeación más informada y a tomar decisiones de control, tales como la
preparación del presupuesto del año siguiente. Pero solamente se pueden lograr mejores
decisiones de la administración, mejores predicciones de costos, y mejores estimaciones de las
funciones de los costos cuando los administradores identifican correctamente los factores que
afectan a los costos.
 - Criterio Causa Efecto: determinar si existe una causa y efecto entre el nivel de
actividad y los costos relacionados con ese nivel de actividad

TOMA DE DECISIONES

¿Cuántas veces ha tomado decisiones hoy? Hay algunas más significativas que otras, por
ejemplo decidir comprar un auto o decidir a dónde ir a tomar mates a la tarde. Este proceso
implica recopilar información, realizar predicciones, hacer una elección y actuar en
consecuencia, y la evaluación de los resultados. Y funciona tanto para organizaciones como
para individuos.

LA INFORMACIÓN Y EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Los administradores siguen por lo general un modelo de decisión para elegir entre diferentes
cursos de acción. Un modelo de decisión es un método formal para hacer una elección, y con
frecuencia involucra tanto un análisis cuantitativo como cualitativo.

PASOS PARA EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Paso 1 Reconocer un problema —Existe un problema, necesita hacerse una elección o
hay un obstáculo para alcanzar una meta empresarial.

Paso 2 Identificar alternativas —Se hace un esfuerzo sistemático por identificar las
opciones disponibles. Por lo general, existe un número limitado de alternativas, restringidas,
además, por el tiempo y los recursos monetarios. Obtener información sobre costos y otra que
tenga que ver con el problema a solucionar.

Paso 3 Especificar las fuentes de incertidumbre —Se efectúa un análisis

cuidadoso de los posibles sucesos que puedan ocurrir. Hasta donde es posible, quizá existan
probabilidades o posibilidades asociadas con estos sucesos. Se hacen predicciones de
escenarios futuros, costos futuros, predicciones específicas.

Paso 4 Escoger un criterio —Se elige el criterio conforme al cual se evaluarán las
alternativas. Pueden escogerse criterios tales como la utilidad, el margen global de
contribución, la tasa de rendimiento o el valor actual neto.

Paso 5 Considerar preferencias de riesgo —Se toma en consideración el punto

hasta el cual la dirección está dispuesta a elegir una alternativa riesgosa. De manera
equivalente, la dirección considera la proporción entre el riesgo y el rendimiento. ¿Qué mayor
rendimiento es necesario que brinde una alternativa riesgosa para que pueda justificar su
riesgo inherente?

Paso 6 Evaluar alternativas —A la luz del menú de opciones en el paso 2, las fuentes de
incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el paso 4 y las preferencias
de riesgo precisadas en el paso 5 determinan el resultado final asociado con cada alternativa.
Paso 7 Elegir la mejor alternativa —la evaluación de alternativas en el paso 6, junto
con una cuidadosa consideración de los objetivos y las metas de la empresa, tiene como
resultado la elección de una alternativa.

Paso 8 Implantar el curso de acción seleccionado —Se implantan las acciones

aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisión eficaz será posible a menos
que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad

Paso 9 Evaluación del desempeño. Retroalimentación. Control.

COSTOS E INGRESOS RELEVANTES

Los costos e ingresos relevantes son costos e ingresos futuros esperados que difieren entre los
cursos de acción alternativos de acción que se están considerando. Deben poseer las
siguientes características para ser relevantes:

 Ocurrir en el futuro: toda decisión trata con la selección de un curso de acción basado
en sus resultados futuros esperados
 Diferir entre los cursos de acción alternativos : los costos e ingresos que no difieren no
serán de importancia y, por lo tanto, no tendrán efecto sobre la decisión que se esté
tomando

El entendimiento de qué costos e ingresos son relevantes y cuáles irrelevantes ayuda a quienes
toman decisiones a concentrarse únicamente en la obtención de los datos pertinentes y a la
vez ahorra tiempo.

- Los costos históricos pueden ser de utilidad como base para hacer predicciones. Sin
embargo, los costos históricos en sí mismos son irrelevantes cuando se toman
decisiones.
- Se pueden comparar distintas alternativas examinando las diferencias en los ingresos y
en los costos futuros totales esperados.
- No todos los ingresos y costos esperados a futuro son relevantes. Los ingresos y los
costos a futuro esperados que no difieren entre las alternativas son irrelevantes y, por
lo tanto, se pueden eliminar del análisis. La pregunta clave es entonces: ¿qué
diferencia implicará una acción?
- Se debe dar un peso apropiado a los factores no financieros de tipo cualitativo y
cuantitativo

INFORMACIÓN CUALITATIVA Y CUANTITATIVA RELEVANTE

 Los factores cuantitativos son resultados que se miden en términos numéricos.

Algunos factores cuantitativos son financieros: pueden expresarse en términos
monetarios, ejemplo el costo de la materia prima. Otros factores cuantitativos no son
financieros, pueden medirse en forma numérica, pero no se expresan en términos
monetarios, por ejemplo la reducción de tiempo del desarrollo de nuevos productos.
 Los factores cualitativos son resultados difíciles de medir en forma exacta en términos
numéricos, por ejemplo la moral de los empleados.
Ambos factores son importantes en el momento de la toma de decisiones.

Decisión de una orden especial y única.

PROBLEMAS POTENCIALES EN EL ANÁLISIS DE LOS COSTOS RELEVANTES

1) Cuidarse de supuestos generales incorrectos, tales como afirmar que todos los costos
variables son relevantes y todos los costos fijos son irrelevantes.
2) Los costos unitarios pueden engañar potencialmente a quienes toman decisiones en
dos maneras:
 Cuando se incluyen los costos irrelevantes
 Cuando los mismos costos unitarios se usan a diferentes niveles de producción

La mejor forma de evitar estos problemas potenciales es manteniendo la atención en los

ingresos y costos totales, en lugar de los unitarios y en el concepto de relevancia.

OUTSOURCING E INSTALACIONES OCIOSAS

Outsourcing es la comprar de bienes y servicios a proveedores externos en lugar de tener

abastecimientos internos

Insourcing consiste en la generación de los mismos bienes o el suministro de los mismos

servicios dentro de la organización

Las decisiones acerca de si un productor de bienes o servicios habrá de optar por abastecerse
internamente o por contratar externamente se denominan también decisiones de producir o
comprar. Algunas veces los factores cualitativos dominan este tipo de decisiones.

COSTO E INGRESO INCREMENTAL Y DIFERENCIAL

Un término común en la toma de decisiones es el Costo Incremental es el costo total adicional

en que se incurre para realizar una actividad. Un Costo Diferencial es la diferencia entre el
costo total entre dos alternativas. Un Ingreso Incremental es el ingreso adicional total
proveniente de una actividad. Un Ingreso Diferencial es la diferencia en el total de ingresos
entre dos alternativas.

FACTORES ESTRATÉGICOS Y CUALITATIVOS

Los factores estratégicos y cualitativos afectan las decisiones de outsourcing

Las subcontrataciones tienen sus riesgos. A medida que aumenta la dependencia de una
compañía de sus proveedores, éstos pueden aumentar los precios y permitir que el
desempeño de la calidad y de la entrega disminuyan. Para minimizar estos riesgos,
generalmente las compañías realizan contratos a largo plazo en los que se especifican los
costos, la calidad y los programas de entrega con sus proveedores. Los administradores
inteligentes realizan asociaciones o alianzas cercanas con unos cuantos proveedores clave.

El apartado de Conceptos en acción describe la manera en que las compañías están

contratando externamente los servicios en aquellos países que les ofrecen costos más bajos, lo
cual se denomina también offshoring (subcontrataciones en ultramar). Las decisiones de
outsourcing tienen de manera invariable un horizonte a largo plazo en el cual los costos y
beneficios se vuelven más inciertos. Casi siempre, factores estratégicos y cualitativos como los
descritos aquí se vuelven determinantes importantes de la decisión de outsourcing. La
ponderación de todos estos factores requiere del ejercicio de un juicio y de un cuidado
administrativo considerables.

COSTOS DE OPORTUNIDAD Y OUTSOURCING

La decisión de usar un recurso en una forma en particular ocasiona que un administrador

renuncie a la oportunidad de usar los recursos en formas alternativas. Esta oportunidad
perdida es un costo que el administrador debe considerar cuando toma una decisión. El costo
de oportunidad es la contribución a la utilidad operativa que se pierde o rechaza al no usar un
recurso limitado en su siguiente mejor uso alternativo. Por ejemplo, el costo (relevante) de
asistir a la escuela para obtener el grado de maestro en administración no es tan sólo el costo
de la colegiatura, los libros, el alojamiento y el alimento, sino también el ingreso desperdiciado
(costo de oportunidad) al optar por estudiar en lugar de trabajar. Presumiblemente los
beneficios futuros estimados resultantes de la obtención de una maestría en administración de
empresas (por ejemplo, una carrera con paga más alta) excederán a estos costos.

Los costos de oportunidad no están incorporados en los registros contables financieros

formales. ¿Por qué? Porque el mantenimiento de registros históricos está limitado a
transacciones que involucran alternativas que fueron realmente seleccionadas, en lugar de
alternativas que fueron rechazadas. Las alternativas rechazadas no producen transacciones y,
por lo tanto, no están registradas.

Además de las consideraciones cuantitativas, la decisión de fabricar o comprar también debe

tener en cuenta los factores estratégicos y cualitativos. Se debería considerar factores tales
como la reputación del proveedor en cuanto a calidad y entrega oportuna. Soho también
desearía pensar en las consecuencias estratégicas de vender Discman. Por ejemplo, ¿la venta
de los Discman propiciará que el foco de concentración de Soho se aleje de su negocio de
aparatos estereofónicos?

DECISIONES DE MEZCLA DE PRODUCTOS BAJO RESTRICCIONES DE CAPACIDAD

A continuación examinamos la forma en que el concepto de relevancia se aplica a las

decisiones de mezcla de productos —las decisiones tomadas por una compañía acerca de qué
productos se deben vender y en qué cantidades—. Estas decisiones tienen por lo general un
foco de atención a corto plazo porque el nivel de capacidad puede ser ampliado en el largo
plazo. Para determinar la mezcla de productos, una compañía maximiza la utilidad operativa,
dada la presencia de restricciones tales como capacidad y demanda. Suponemos que a medida
que ocurren cambios a corto plazo en la mezcla de productos, los únicos costos que cambian
son los variables con respecto al número de unidades producidas (y vendidas). Bajo este
supuesto, el análisis de la contribución marginal individual de los productos proporciona
indicios con relación a la mezcla de productos que maximiza la utilidad operativa.

En términos de la contribución marginal por unidad y del porcentaje de contribución marginal,

los motores de los barcos son más rentables que los de vehículos de nieve. El producto que
Power Recreation debe elaborar y vender, sin embargo, no es necesariamente el producto con
la contribución marginal individual más alta por unidad o con el porcentaje más alto de
contribución marginal. Los administradores deben elegir el producto que tenga la contribución
marginal más alta por unidad del recurso restrictivo (factor). Ese es el recurso que restringe o
limita la producción o la venta de productos.

La producción de motores para vehículos de nieve dará una mayor cantidad de contribución
marginal por horas-máquina, lo cual es el recurso restrictivo en este ejemplo. Por lo tanto, el
optar por producir y vender motores de vehículos de nieve maximiza el margen total de
contribución y la utilidad operativa. Otras restricciones en los ambientes de fabricación pueden
ser la disponibilidad de los materiales directos, de los componentes, o de la mano de obra
calificada, así como los factores financieros y de ventas. En una tienda departamental
minorista, el recurso restrictivo pueden ser los pies lineales de espacio para exhibiciones.
Indistintamente del recurso restrictivo específico, los administradores siempre deben
concentrar la atención en la maximización del margen total de contribución eligiendo los
productos que proporcionan la contribución marginal más alta por unidad de recurso
restrictivo. En muchos casos un productor o un minorista tienen el desafío de tratar de
maximizar la utilidad operativa total para una variedad de productos, cada uno de ellos con
más de un recurso restrictivo. Algunas restricciones pueden requerir que un productor o un
minorista almacenen cantidades mínimas de productos aunque éstos no sean muy rentables.
Por ejemplo, los supermercados deben almacenar mercancías poco rentables porque los
clientes estarán dispuestos a comprar en un supermercado tan sólo si éste mantiene el amplio
rango de productos que desean los clientes. Para determinar los programas de producción más
rentables y la mezcla de productos más rentable, se necesita determinar cuál es el margen
máximo total de contribución a la luz de muchas restricciones. Las técnicas de optimización,
tales como la programación lineal que se expone en el apéndice de este capítulo, ayudan a
resolver estos problemas más complejos. Por último, se tiene la cuestión de manejar la
restricción del cuello de botella para incrementar la producción y, por lo tanto, la contribución
marginal. ¿Pueden las horas-máquina disponibles para el ensamblado de motores aumentarse
más allá de 600, por ejemplo, mediante la reducción del tiempo ocioso? ¿Puede el tiempo
necesario para ensamblar cada motor de vehículos de nieve (dos horas-máquina) y cada motor
de barcos (cinco horas-máquina) reducirse, por ejemplo, mediante la reducción del tiempo de
preparación de máquinas y el tiempo de procesamiento del ensamblado? ¿Puede mejorarse la
calidad de tal modo que la capacidad restringida se use para producir tan sólo unidades
buenas en lugar de algunas unidades buenas y otras defectuosas? ¿Se podrían contratar
externamente algunas de las operaciones de ensamblado para hacer posible que se
construyan más motores? La implementación de cualquiera de estas opciones probablemente
requerirá que Power Recreation incurra en costos incrementales. Power Recreation
implementará sólo aquellas opciones cuyos beneficios de contribución marginal más altos
excedan los costos. Los instructores y estudiantes que, en este punto, deseen explorar estos
aspectos con mayor detalle pueden acudir a la sección del capítulo 19, páginas 675 a 677,
titulada “Teoría de las restricciones y análisis de la contribución de la producción total”, y
luego regresar a este capítulo sin ninguna pérdida de continuidad.
Rentabilidad de los clientes, costeo basado en actividades, y costos relevantes

Las empresas no solamente deben hacer elecciones relacionadas con los tipos de productos y
con las cantidades de cada producto que se deberán producir; también deben tomar
frecuentemente decisiones acerca de apoyar o eliminar una línea de productos o un segmento
de negocios. De manera similar, si el objeto del costo es un cliente, las compañías deben tomar
decisiones con relación al hecho de añadir o eliminar clientes (en forma análoga a una línea de
productos) o la oficina de una sucursal (en forma análoga a un segmento de negocios).
Ilustramos el análisis del ingreso relevante y del costo relevante para estos tipos de decisiones
usando clientes en lugar de productos como el objeto del costo.

Análisis de ingresos relevantes y de costos relevantes de eliminar un cliente

Análisis de ingresos relevantes y de costos relevantes que resultan de añadir un cliente

Análisis de ingresos relevantes y de costos relevantes de cerrar o añadir oficinas de sucursales

o divisiones de negocios

Irrelevancia de los costos pasados y del equipo. Decisiones de reemplazo

En varios puntos de este capítulo, cuando se expuso el concepto de relevancia, razonamos que
los costos pasados (históricos o hundidos) son irrelevantes para la toma de decisiones. Ello es
así porque una decisión no puede cambiar algo que ya ha sucedido. Aplicamos ahora este
concepto a las decisiones acerca del reemplazo del equipo. Enfatizamos la idea de que el valor
en libros —el costo original menos la depreciación acumulada— del equipo existente es un
costo pasado que resulta irrelevante.