Lozano Galarreta

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL
Estudio de Pre Factibilidad para la
Comercialización de Calzado a Pedido para
Galerías en Lima desde La Libertad 2021
TESIS
PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR:
Br. Lozano Galarreta, Carlo André
ASESOR:
Dr. Benites Gutiérrez, Luis Alberto
TRUJILLO-PERÚ
2023
Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y
Comunicación
Dedicado a mi abuelo Héctor,

quien me inspiró a estudiar
ingeniería, a mi madre Mirella
que siempre me apoyó en
construir mi vida profesional, y
a mis hermanas que me
inspiraron a seguir adelante con
mis deseos de superación.
A mi novia Semirani, que me

acompañó todo el tiempo, en
las buenas y no tan buenas,
mientras desarrollaba esta
tesis, por creer en mí y en
cada uno de mis proyectos,
y confiar en que podemos
cumplir todos y cada uno de
ellos.
A mis amigos, que me

retaron consciente e
inconscientemente a
mantener un nivel de
conocimientos competitivo
en la sociedad.
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No

Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú.
ii
iii
Comunicación
CONSTANCIA DE INFORME DE ORIGINALIDAD
N° 256-2023-C.E/FAC.ING.-UNT
1) Investigador (es):
Lozano Galarreta Carlo André DNI: 73798987 CÓDIGO: 511302010
2) Asesor: Benites Gutiérrez Luis Alberto DNI 17852866 CÓDIGO 3301
3) Finalidad del trabajo de Investigación: Título Profesional
4) Programa o escuela: Ingeniería Industrial
5) Título del trabajo de Investigación: Estudio de Pre Factibilidad para la
Comercialización de Calzado a Pedido para Galerías en Lima desde La Libertad 2021
6) Fecha de sustentación y aprobación del trabajo de Investigación: 2/11/2023
7) Fecha de evaluación de originalidad con depósito: 14/11/2023
8) Número de trabajo revisado por herramienta Turnitin: 2192447737
9) Porcentaje de reporte de similitud: 14%
10) Condición: Aprobado
________________________ __________________________
Ing. Benites Gutiérrez Luis Alberto Mg. Ing. Luis Alberto Julca Verastegui
Asesor Pdte. del Comité de Ética
Código: 3301 Código: 5159

iv
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a todos los compañeros, plana docente y administrativos de la gran

familia que alberga la escuela de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional
de Trujillo; por todas las experiencias vividas y enseñanzas aprendidas a lo largo
de nuestro desarrollo académico.
Al asesor de Tesis Dr. Luis Alberto Benites Gutiérrez, por su paciencia y apoyo
sincero para el desarrollo de esta tesis, sus críticas objetivas, y su tiempo
brindado.
v
Comunicación
PRESENTACIÓN
Señores miembros del Jurado:
De conformidad con las normas establecidas en el reglamento de grados y

títulos de la Escuela Profesional de Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería,
de la Universidad Nacional de Trujillo para optar el título de Ingeniero Industrial;
presento a vuestra consideración el presente trabajo de tesis titulado:
Estudio de pre factibilidad para la comercialización de calzado a pedido

para galerías en Lima desde La Libertad 2021
Por tal motivo, dejo a vuestro criterio profesional la evaluación, así mismo
agradezco de antemano a toda la plana docente que me ha ayudado y ha sido
de guía durante todo el transcurso de mi formación profesional.
Esperando cumplir con los procedimientos de la elaboración de la tesis que las

normas de la Universidad exigen y realizar una sustentación que pueda cubrir
vuestras expectativas de acuerdo con sus criterios, no me queda nada más que
agradecerles anticipadamente vuestro valioso tiempo que seguramente
dedicarán al presente trabajo.
Atentamente,
Br. Lozano Galarreta, Carlo André

vi
RESUMEN
La presente investigación desarrolla un estudio de prefactibilidad para

la comercialización de calzado a pedido para galerías en la ciudad de Lima
desde La Libertad en el 2021, la cual busca identificar la situación actual del
sector para desarrollar una propuesta de valor y evaluar la viabilidad financiera
y económica.
Se aplicó un estudio de mercado enfocado en la oferta y demanda de

las galerías comercializadoras de calzado de Trujillo y Lima, a quienes también
encuestamos con el fin de medir el precio que pagan sus clientes, los hábitos
y gustos. Adicional a ello, con ayuda de un análisis SEPTE y la elaboración de
un CANVAS logramos encontrar el valor agregado de nuestra marca, enfocada
en brindar zapatos que vayan acorde a las nuevas tendencias populares en
redes, moda y estilos atractivos al consumidor. Estarán disponibles en
múltiples plataformas, donde se brindará información constante sobre el
producto, para mantener buena comunicación y relación con el cliente final y
las galerías.
El estudio encontró 6509 galerías, de las cuales se busca satisfacer del 0.1%
al 0.5% del mercado en los primeros 5 años, comenzando con un objetivo de
ventas de 1500 pares de calzado en el primer año hasta 7,500 pares el 5to
año.
A través de un análisis financiero los resultados fueron: La rentabilidad con un

VANE de S/ 92,501.90, TIR Económico de 40.58%, la liquidez del proyecto
con un PAYBACK de 3 años como tiempo de recuperación; y por último, el
riesgo indica que tanto los indicadores de rentabilidad como el TIR, VAN y B/C
ante una simulación de sensibilidad, tiene una certeza de 50.07%, 49.09% y
50.54% correspondientemente, además de un Ratio de 2.21. Por lo que se
concluyó que el estudio de prefactibilidad es rentable.
Palabras clave: prefactibilidad, calzado a pedido, tendencia en redes.
vii
Comunicación
ABSTRACT
The present investigation develops a pre-feasibility study for the

commercialization of footwear on demand for galleries in the city of Lima from La
Libertad in 2021, which seeks to identify the current situation of the sector to
develop a value proposition and evaluate the financial and economic.
As part of this, a market study focused on the supply and demand of the
commercial footwear galleries in Trujillo and Lima was held. The market study
included surveys that collected information on the price paid by the gallery
customers, their habits and tastes. In addition, with the help of a SEPTE analysis
and the CANVAS model, it was possible to define the added value of the product.
This is focused on offering shoes that are in line with the new popular trends in
social networks, and fashion and attractive styles for the consumer. The product,
also, will be available on multiple platforms, where constant and innovative
information will be provided, in order to maintain a good communication and
relationship with the end customer and the shoe galleries.
The study found 6,509 galleries, and seeks to satisfy between 5 and 10% of the
market in the first 5 years, starting from a sales target of 1,500 pairs of shoes in
the first year and up to 7,500 in the fifth year.
Through the financial analysis, the results were profitability with an Economic
NPV (S/ 92,501.90), Economic IRR (40.58%), and the liquidity of the project with
a PAYBACK of 3 years as recovery time; and finally, the risk indicates that the
profitability indicators such as the IRR, NPV, and B/C before a sensitivity
simulation, have a certainty of 50.07%, 49.09% y 50.54% respectively, in addition
to a Ratio of 2.21. Therefore, it was concluded that the pre-feasibility project is
profitable.
Keywords: pre-feasibility, online sales, footwear

viii
ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................ v
PRESENTACIÓN ............................................................................................... vi
RESUMEN ........................................................................................................ vii
ABSTRACT ...................................................................................................... viii
ÍNDICE ............................................................................................................... ix
INDICE DE TABLAS ........................................................................................ xiv
INDICE DE FIGURAS ..................................................................................... xvii
INDICE DE GRÁFICOS ................................................................................. xviii
CAPÍTULO I ....................................................................................................... 1
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1
1.1 Problema de la investigación ................................................................... 1

1.1.1 Realidad Problemática ......................................................................... 1
1.1.2 Formulación de Problema .................................................................... 3
1.1.3 Justificación ......................................................................................... 3
1.1.3.1 Teórica: ............................................................................................ 3
1.1.3.2 Práctica: ........................................................................................... 3
1.1.3.3 Metodológica: ................................................................................... 3
1.1.3.4 Social:............................................................................................... 4
1.2 Objetivos.................................................................................................. 4
1.3 Limitaciones............................................................................................. 4
1.4 Marco Referencial.................................................................................... 5
1.4.1. Antecedentes ........................................................................................ 5
1.4.2. Marco Teórico ....................................................................................... 7
CAPÍTULO II .................................................................................................... 23
MATERIALES Y MÉTODOS ............................................................................ 23
2.1 Materiales .............................................................................................. 23

2.2 Métodos ................................................................................................. 23
2.3 Técnicas de Recopilación y Procesamiento de la Información .............. 27
ix
Comunicación
2.3.1. Técnica de Recopilación .................................................................... 27

2.3.2. Procedimientos .................................................................................. 27
CAPÍTULO III ................................................................................................... 29
ESTUDIO DE MERCADO ................................................................................ 29
3.1 Objetivos del estudio de mercado ......................................................... 29

3.2 Mercado Objetivo .................................................................................. 29
3.3 Análisis de la Demanda ......................................................................... 35
3.4 Análisis de la Oferta............................................................................... 43
3.5 Marketing Mix ........................................................................................ 46
CAPÍTULO IV ................................................................................................... 48
ESTRUCTURA DE MERCADO........................................................................ 48
4.1 Análisis de Macroentorno ...................................................................... 48

4.2 Análisis del Microentorno....................................................................... 52
4.2.1. El poder de Negociación de los Clientes ......................................... 53
4.2.2. El poder de Negociación de los Proveedores ................................. 54
4.2.3. Amenaza de Entrada....................................................................... 55
4.2.4. Amenaza de Productos Sustitutos .................................................. 55
4.2.5. Rivalidad entre Competidores ......................................................... 56
CAPÍTULO V .................................................................................................... 60
PROPUESTA DE VALOR ................................................................................ 60
CAPÍTULO VI ................................................................................................... 63
ESTRATEGIAS DEL PROYECTO ................................................................... 63
6.1. Plan de marketing digital (canales de atención) .................................... 63

6.2. Implementar Estrategias de Innovación de Materiales para Calzado y
Empaque ...................................................................................................... 63
6.3. Alianzas Clave con Carteras de Proveedores para Manejar Economía a
Escala ........................................................................................................... 64
6.4. Estrategia Comercial de Lanzamiento ................................................... 66
6.5. Canales de Venta e-Commerce como Estrategia (canales de atención)68
CAPÍTULO VII .................................................................................................. 70

x
PLAN DE INGENIERÍA .................................................................................... 70
7.1 Objetivo ................................................................................................. 70

7.2 Distribución y Diseño de la Empresa ..................................................... 70
7.3 Análisis Técnico del Producto ................................................................ 72
7.4 Análisis de los Procesos ........................................................................ 73
CAPÍTULO VIII ................................................................................................. 77
ESTUDIO ORGANIZACIONAL ........................................................................ 77
8.1 Objetivo ................................................................................................. 77

8.2 Denominación y Localización ................................................................ 77
8.3 Organigrama de la Empresa .................................................................. 77
8.4 Perfil y Funciones de los Ocupantes ..................................................... 78
8.5 Valores, Políticas y Reglas .................................................................... 84
8.5.1 Valores ............................................................................................... 84
8.5.2 Políticas ............................................................................................. 84
8.5.3 Reglas ................................................................................................ 85
CAPÍTULO IX ................................................................................................... 86
ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO ....................................................... 86
9.1 Objetivo ................................................................................................. 86

9.2 Inversión del Proyecto ........................................................................... 86
9.2.1 Inversión en Capital de Trabajo ......................................................... 86
9.2.2 Inversión en Activos Fijos .................................................................. 88
9.2.2.1 Inversión en Terreno ...................................................................... 88
9.2.2.2 Inversión en Maquinaria ................................................................. 88
9.2.2.3 Inversión en Equipos de Oficina ..................................................... 89
9.2.2.4 Inversión en Muebles y Enseres..................................................... 89
9.2.2.5 Resumen de la Inversión de Activos .............................................. 90
9.2.3 Inversión en Activos Intangibles ......................................................... 90
9.2.3.1 Inversión en Trámites de Constitución ........................................... 91
9.2.3.2 Inversión en Publicidad de la Marca ............................................... 92
9.2.3.3 Resumen de Inversión en Activos Intangibles ................................ 92
9.2.4 Inversión Total ................................................................................... 93
9.3 Financiamiento del Proyecto ................................................................. 94
xi
Comunicación
9.3.1 Estructura de Capital.......................................................................... 94

9.3.2 Financiamiento ................................................................................... 94
9.3.3 Costo de Oportunidad de Capital (COK) ............................................ 95
9.4 Presupuesto .......................................................................................... 96
9.4.1 Presupuesto de Ingresos ................................................................... 96
9.4.2 Presupuesto de Egresos .................................................................... 97
9.4.2.1 Presupuesto de Materia Prima ....................................................... 97
9.4.2.2 Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación ......................... 98
9.4.2.3 Presupuesto de Costo de Ventas ................................................. 100
9.4.3 Presupuesto de Gastos.................................................................... 101
9.4.3.1 Presupuesto de Gastos Administrativos ....................................... 101
9.4.3.2 Presupuesto de Gastos de Ventas ............................................... 104
9.4.4 Punto de Equilibrio ........................................................................... 106
9.5 Resultados Económicos ...................................................................... 114
9.5.1 Estados de Ganancias y Pérdidas ................................................... 114
9.5.2 Flujos de Cajas ................................................................................ 115
9.5.3 Escenarios Adicionales .................................................................... 117
9.6 Análisis de Sensibilidad ....................................................................... 124
9.6.1 Sensibilidad con Respecto al Precio de las Ventas ......................... 124
9.6.2 Sensibilidad Respecto al COK ......................................................... 125
9.6.3 Sensibilidad Respecto a la Inversión del Proyecto........................... 126
9.7 Análisis de Riesgo ............................................................................... 127
9.7.1 Periodo de Recuperación del Inversionista (PAYBACK) .................. 127
9.7.2 Variables Aleatorias ......................................................................... 128
9.7.3 Simulación de Montecarlo ................................................................ 130
CAPÍTULO X .................................................................................................. 133
RESULTADOS ............................................................................................... 133
CAPÍTULO XI ................................................................................................. 137
DISCUSIÓN ................................................................................................... 137
CAPÍTULO XII ................................................................................................ 140
RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES ................................................. 140
BIBLIOGRAFIA ..............................................................................................
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No 142
xii
ANEXOS ........................................................................................................ 144
xiii
Comunicación
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Tipos de mercado ............................................................................... 11

Tabla 2 Identificación de Indicadores ............................................................... 25
Tabla 3 Operacionalización de Variables ......................................................... 26
Tabla 4 Procedimiento de análisis de datos .................................................... 28
Tabla 5 Perú en importaciones de calzado al 2021 (Miles de US$) ................. 31
Tabla 6 Indicadores Geográficos – Lima Metropolitana Trimestre Móvil: Febrero
– Marzo – Abril (en Miles de personas) ............................................................ 33
Tabla 7 Mercado Objetivo 2017-2021 .............................................................. 35
Tabla 8 Ventas promedio al año de las galerías de Trujillo y Lima .................. 41
Tabla 9 Demanda Dirigida en Pares de Calzado ............................................. 41
Tabla 10 Demanda Nacional de Calzado ........................................................ 42
Tabla 11 Oferta de calzado Nacional ............................................................... 44
Tabla 12 Demanda insatisfecha a nivel nacional ............................................. 45
Tabla 13 Proyección de demanda en millones de pares ................................. 46
Tabla 14 Evaluación del nivel de importancia e impacto del macroentorno ..... 52
Tabla 15 Competidores actuales ..................................................................... 56
Tabla 16 Nivel de importancia e impacto del microentorno ............................. 57
Tabla 17 Matriz de FODA estratégico. ............................................................. 58
Tabla 18 Modelo negocio CANVAS dirigido al cliente mayorista ..................... 61
Tabla 19 Estrategias de innovación ................................................................. 64
Tabla 20 Estrategias de alianzas ..................................................................... 66
Tabla 21 Posibles Clientes Estratégicos .......................................................... 67
Tabla 22 Volumen de ventas esperado ........................................................... 67
Tabla 23 Estrategias de lanzamiento ............................................................... 68
Tabla 24 Departamentos de la empresa .......................................................... 70
Tabla 25 Área total de la empresa ................................................................... 72
Tabla 26 Asignación de personal de cada departamento. ............................... 76
Tabla 27 Descripción del puesto de Jefe de Adm. Y Finanzasl ....................... 77
Tabla 28 Descripción del puesto de diseñador ................................................ 78
Tabla 29 Descripción del puesto de Asistente de Logística ............................ 79
Tabla 30 Descripción del puesto de contador .................................................. 80
Tabla 31 Descripción del puesto de vendedor ................................................. 80
xiv
Tabla 32 Capital de trabajo .............................................................................. 84
Tabla 33 Inversión de terreno .......................................................................... 85
Tabla 34 Inversión de equipos de oficina ......................................................... 86
Tabla 35 Inversión en Muebles y Enseres. ...................................................... 87
Tabla 36 Inversión en Activos Fijos. ................................................................ 87
Tabla 37 Inversión en trámites de constitución. ............................................... 88
Tabla 38 Inversión en Publicidad de la marca. ................................................ 89
Tabla 39 Inversión en Activos Fijos Intangibles. .............................................. 90
Tabla 40 Inversión total del proyecto. .............................................................. 91
Tabla 41 Estructura del capital del proyecto. ................................................... 91
Tabla 42 Plan de Financiamiento del Proyecto. ............................................... 92
Tabla 43 Detalles de presupuesto de ingresos. ............................................... 94
Tabla 44 Detalles de presupuesto de materia prima. ....................................... 95
Tabla 45 Presupuesto de Mano de Obra Indirecta. ......................................... 95
Tabla 46 Presupuesto de costos delivery de producto y viajes provinciales del
personal............................................................................................................ 96
Tabla 47 Gastos por servicios generales ........................................................ 97
Tabla 48 Resumen de Costos Indirectos de Fabricación (CIF)........................ 98
Tabla 49 Cuadro resumen del costo total de ventas durante 5 años .............. 98
Tabla 50 Presupuesto de Salarios Administrativos ......................................... 99
Tabla 51 Presupuesto de Depreciación de Activos Administrativos ............. 100
Tabla 52 Amortización de activos intangibles. ............................................... 100
Tabla 53 Gastos en servicios generales.. ...................................................... 101
Tabla 54 Cuadro Resumen de los Gastos Totales ........................................ 101
Tabla 55 Gastos por pago de salario al personal de ventas. ......................... 102
Tabla 56 Gastos realizados por publicidad y marketing ................................ 103
Tabla 57 Gastos Totales en Ventas . ............................................................. 103
Tabla 58 Costos Fijos Totales ....................................................................... 104
Tabla 59 Costos Variables Unitarios.. ............................................................ 105
Tabla 60 Punto de Equilibrio. ......................................................................... 105
Tabla 61 El punto de equilibrio 2022 .............................................................. 106
Tabla 62 El punto de equilibrio 2023.............................................................. 107
xv
Comunicación
Tabla 65 El punto de equilibrio 2026. ............................................................. 110

Tabla 66 Puntos de equilibrio a lo largo del Proyecto ................................... 111
Tabla 67 Estado de Ganancia y Pérdida ...................................................... 108
Tabla 68 Módulo IGV ..................................................................................... 113
Tabla 69 Flujo de caja económica ................................................................ 115
Tabla 70 Principales Indicadores de Evaluación ........................................... 115
Tabla 71 Flujo de caja económica escenario optimista ................................. 116
Tabla 72 Indicadores de viabilidad financiera optimista ................................ 116
Tabla 73 Flujo de caja económica escenario pesimista ................................ 118
Tabla 74 Indicadores de viabilidad financiera pesimista ............................... 118
Tabla 75 Flujo de caja económica con Marketing Tradicional........................ 120
Tabla 76 Indicadores económicos y financieros del Marketing Tradicional .. 120
Tabla 77 Comparación entre marketing Digital y Tradicional ......................... 120
Tabla 78 Comparativa de Recursos Empleados en el Marketing .................. 121
Tabla 79 Cuadro comparativo cualitativo ...................................................... 122
Tabla 80 Análisis de sensibilidad de Precio .................................................. 123
Tabla 81 Análisis de Sensibilidad del COK ................................................... 124
Tabla 82 Análisis de Sensibilidad ................................................................. 125
Tabla 83 Análisis del Payback ....................................................................... 126
Tabla 84 Resultados ...................................................................................... 131

xvi
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Evolución del marketing y sus relaciones .......................................... 16

Figura 2 Tiendas y galerías de calzado a nivel NacionalFuente: (SUNAT, 2022)
......................................................................................................................... 30
Figura 3 Volumen de importaciones de calzado .............................................. 32
Figura 4 Indicadores Geográficos – La Libertad .............................................. 34
Figura 5 Origen del mayor número de importaciones 2018 ............................. 43
Figura 6 Empresas con mayor número de importaciones ............................... 44
Figura 7 Índices de crecimientos del PBI ........................................................ 45
Figura 8 Productores – Trujillo......................................................................... 54
Figura 9 Distribución de la locación de la empresa ......................................... 71
Figura 10 Diagrama de flujo de pedido y entrega de calzado.......................... 74
Figura 11 Organigrama de la empresa ............................................................ 75
Figura 12 Método de costo de oportunidad ..................................................... 93
xvii
Comunicación
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Tipo de Calzado ............................................................................... 36

Gráfico 2 Modelo de negocio del cliente ......................................................... 37
Gráfico 3 Origen de calzado ............................................................................ 38
Gráfico 4 Preferencias del cliente.................................................................... 38
Gráfico 5 Predisposición de compra por tendencia ......................................... 39
Gráfico 6 Factores de elección de nuevo proveedores ................................... 40
Gráfico 7 Cantidad de calzado vendido ........................................................... 40
Gráfico 8 Ingresos vs Gastos Totales (2022) ............................................... 106
Gráfico 9 Ingresos vs Gastos Totales (2023) ............................................... 107
Gráfico 10 Ingresos vs Gastos Totales (2024) .............................................. 108
Gráfico 13 Puntos de Equilibrio del Proyecto de Inversión ............................ 124
Gráfico 14 COK vs B/C.................................................................................. 125
Gráfico 15 Inversión vs TIR .......................................................................... 126
Gráfico 16 Distribución Triangular ................................................................. 127
Gráfico 17 Análisis de riesgo del VAN .......................................................... 129
Gráfico 18 Análisis de riego del TIR .............................................................. 130
Gráfico 19 Análisis de riesgo B/C .................................................................. 131

xviii
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Problema de la investigación
1.1.1 Realidad Problemática
En el primer trimestre del 2020, debido a las circunstancias de la

pandemia a nivel mundial, causado por la propagación del Coronavirus
SRAS-CoV-2, la economía mundial se vio seriamente afectada. Es por
esto que, en marzo del 2020, 9 de 10 expertos pronosticaron una baja
en las ventas del calzado, junto con los precios y la perspectiva
económica (APICCAPS, 2020).
Según el organismo del ministerio de producción del Perú en 2020, el

93% de las empresas de calzado son microempresas, así mismo estas
se encuentran mayormente en las ciudades de Trujillo y Lima. De la
misma manera, información de la SUNAT señala que de enero a julio
del 2020 el valor de las exportaciones fue de 7.6 millones, un 33%
menos que la primera mitad del 2019 (Cámara de Comercio, 2020).
Según CAPECE, esto logró revertirse para el año 2021, ya que se
invertiría la cifra a partir de mayo, logrando así impactos positivos con
un crecimiento final en torno a un 70-90% respecto al ejercicio anterior.
Y estos cambios se dieron principalmente a las repercusiones que trajo
consigo la pandemia causada por el COVID-19, ya que se estableció
cuarentena total y con ello muchas entidades cerraron, las ventas
disminuyeron en todos los rubros en general.
La pandemia paralizó a más de 3 mil empresas de calzado y 40 mil

trabajadores en la ciudad de Trujillo, informó Sebastián Paredes
dirigente del gremio de Productores de Calzado El Porvenir en 2020.
Dentro de los programas de ayuda para reactivar este sector
económico, en diciembre del 2020 el Instituto Tecnológico de la
Producción (ITP) mediante el CITEccal Trujillo, capacitó a los jóvenes
emprendedores de El Porvenir en técnicas del proceso productivo del
1
Comunicación
calzado. Este proyecto fue parte del programa “Reactivación productiva

de las Mypes”, el cuál dirige la Municipalidad Distrital de Trujillo. (La
República, 2020).
Durante la cuarentena, 7 de cada 10 personas realizaron compras por
internet, de los cuales los principales productos fueron alimentos (65%),
moda y calzado (36%) y equipamientos del hogar (34%). También se
sabe que 3.2 millones de peruanos compran o piden por teléfono. Esto
representa el 39% de la población entre 18 y 70 años (IPSOS, 2020).
Actualmente existen pocas empresas peruanas que realizan la
comercialización de calzado específico en tendencia vía web,
principalmente por la aplicación Marketplace de Facebook, con ventas
de aproximadamente 150 y 200 pares respectivamente en 1 año según
su página web. Pero presentan grandes problemáticas, tales como un
alto margen de error de producción, y tiempos de entrega muy largos
debido a que no aplican las mejores metodologías sobre eficiencia en
cadena de suministros para ahorrar en recursos. Así mismo, las
empresas no cuentan con los derechos de autor de los diseños que se
imprimen en sus calzados impidiendo un crecimiento a largo plazo.
Tras estos acontecimientos, la investigación pretende llevar a cabo la
realización de un estudio de pre factibilidad para la puesta de un
negocio que consista en crear una marca para comercializar calzado
con diseños exclusivos, que estén acorde a la tendencia exclusiva de
temporadas de rápido cambio, y vender directamente a los mayoristas
por pedido específico aplicando el modelo B2B (Santos & Pereira,
2017), según la preferencia de cada cliente. El planteamiento de este
nuevo esquema busca dar al cliente el beneficio de escoger entre los
diferentes modelos y solicitar su pedido antes de programar su compra
al por mayor, según la preferencia del público objetivo al cual va dirigido
su stand (infantil, mujer, hombre, adulto) adaptándose a las tendencias
de sus clientes directos.

2
1.1.2 Formulación de Problema
¿De qué manera el estudio de prefactibilidad determinará la viabilidad

de la comercialización de calzado a pedido para galerías en Lima desde
La Libertad 2021?
1.1.3 Justificación
Debido a la necesidad que se ha encontrado en galerías de Trujillo y

Lima Metropolitana por calzado basado en la cultura popular de
tendencia, con un costo bajo, pero de calidad; se ha desarrollado este
estudio para encontrar la manera rentable de ofrecer calzado a pedido
con modelos actualizados a las tendencias populares, priorizando la
satisfacción del cliente final con un producto que siga las diferentes
afinidades colectivas.
1.1.3.1 Teórica:
Se conocerá cuánto es la cantidad mínima de calzado que se

debe de vender para llegar a un balance económico. Se
conocerán las características del calzado preferido por los
galeristas y clientes que asisten a las galerías.
1.1.3.2 Práctica:
El desarrollo del presente estudio está motivado por el

constante crecimiento que tiene el sector en la ciudad de
Trujillo, y la demanda que existe por adquisición de calzados
que reflejen el estilo de cada uno, con alto grado de comodidad
y a un precio accesible.
1.1.3.3 Metodológica:
Los resultados obtenidos podrán servir como ejemplos de uso

de estudio de mercado y análisis de un balance económico
financiero.
3
Comunicación
1.1.3.4 Social:
Los resultados del estudio ayudarán a futuros emprendedores

del rubro calzado en entender cómo se realiza un estudio de
prefactibilidad antes de comenzar con una inversión. A su vez,
el proyecto contribuye en fomentar el empleo en el sector,
mejorar la confianza por el calzado Trujillano y mantener buena
relación con el cliente final por medio de las redes sociales.
También, mediante impuestos y buenas prácticas contables se
aportará valor a la economía del país
1.2 Objetivos
1.2.1. Objetivo General
Realizar un estudio de prefactibilidad para la comercialización de

calzado a pedido para galerías en Lima desde La Libertad 2021.
1.2.2. Objetivos Específicos
- Identificar la situación actual de la comercialización de calzado a pedido

para galerías en La Libertad y Lima en el 2021.
- Determinar la demanda del mercado objetivo.
- Identificar las estrategias adecuadas para satisfacer nuestro sector.
- Identificar la propuesta de valor.
- Evaluar la viabilidad financiera y económica del proyecto.
1.3 Limitaciones
- Desconfianza de los dueños de las galerías al compartir información sobre

su proceso de compras y estrategias de negocio.
- La incongruencia de datos determinísticos de demanda, ya que se llevan a
cabo bajo diferentes criterios que varían porcentualmente de un año al otro.

4
1.4 Marco Referencial
1.4.1. Antecedentes
Para llevar a cabo el desarrollo del presente proyecto de prefactibilidad

en estudio se ha tomado en cuenta diferentes proyectos de
investigación de diferentes universidades tales como como la UG
(Universidad de Guayaquil), Universidad de Lima, PUCP y USIL.
Yandres Garcia Charcopa, en su trabajo realizó el tema de

investigación llamado: “Proyecto de Prefactibilidad para la creación
de empresa distribuidora de zapatos deportivos, con entrega a
domicilio, en la Urbanización. Metrópolis Parroquia Pascuales,
Cantón Guayaquil - Ecuador, Enero - Julio 2020”, en 2020, en USGP
de Ecuador, el cuál determina la viabilidad y factibilidad en un escenario
optimista en la ciudad de Guayaquil, obteniendo un VAN positivo de
US$ 704,337.59 y un TIR positivo del 87%. Así mismo, concluyeron que
sus estrategias tanto externas como internas en su sector fueron
fundamentales para obtener resultados efectivos en la toma de
decisiones.
Anthony Brian Villaizan Romero, quien desarrolló el tema de: “Estudio

de Prefactibilidad para la implementación de una empresa
productora y comercializadora de zapatillas deportivas
especiales” en el año 2021 en la PUCP sostienen que con una
estrategia correcta de promoción, distribución y evaluación de precio el
proyecto es económico y financieramente rentable. En un escenario
exigente el VANE es S/. 1,971,231 y el VANF es S/. 2,404,894, con una
Tasa Neta de Retorno Económico (TIRE) de 35.53% y Tasa Neta de
Retorno Financiero (TIRF) de 50.10%, por lo tanto, si es conveniente
invertir en este proyecto.
Ana María Minaya Machco, y otros, desarrollaron el tema “Estudio de

Pre Factibilidad para la Producción y Comercialización de
Zapatillas deportivas a base de Fibras Plásticas” el año 2020 en la
USIL en la ciudad de Lima, donde identificaron la situación de los
materiales plásticos en el sector, y como reaprovecharlos en la
5
Comunicación
producción de zapatillas para reducir el impacto generado al medio

ambiente. Así mismo, se concluyó que el estudio es rentable
económica y financieramente según lo siguiente: VANE de S/.
176,038.86 y VANF de S/. 338,769.03 con una tasa de retorno TIRE de
35% y TIRF 89%.
Alencar Vela Carolina, y otros, desarrollaron el proyecto titulado

“Fabricación y Comercialización de Calzado de Cuero
Personalizado para mujer”, en el 2019 en la USIL, aplicado en la
ciudad de Lima. La propuesta valor es personalizar el calzado de lujo
de acuerdo a las últimas tendencias de moda internacional, asistiendo
al cliente para que pueda crear un producto auténtico, logrando de esta
manera un alto grado de satisfacción. El resultado de la investigación
fue la factibilidad financiera con un VANF de S/. 483,187.31, TIRF de
95%, y también económica con un VAN de S/. 326,933.09 y un TIR de
53% concluyendo en que sí es rentable su fabricación y
comercialización.
Solís Huamán, Melani y Serna Purizaca, Nery, en su investigación

denominada: “Estudio de Factibilidad para la Producción y
Comercialización de Calzado para Damas Personalizado y a la
Medida” en el 2018 realizada en la ULIMA, sostienen a través de los
factores de inversión, y el estudio de la oferta y la demanda, que el
impacto que generará la propuesta en ese aspecto será un Valor Actual
Neto Económico igual a S/. 413,524.49 (VANE) y la Tasa Interna de
Retorno (TIR) igual del 47.3%. De esta manera pueden afirmar que
obtendrán un crecimiento anual de 7%. Así mismo, ante un escenario
pesimista se realizó un análisis de sensibilidad con una disminución de
la demanda de un 10% el cual resultó igualmente favorable para la
empresa ya que el VAN dio positivo.

6
1.4.2. Marco Teórico
1.4.2.1 Fuerzas Competitivas de Porter
Según Porter (1980), se conceptualiza a las fuerzas competitivas

de Porter como las estrategias correctas de fácil interpretación
que ayudan a una empresa a entender su entorno y elaborar una
posición según la competencia y el sector, de forma que sea
menos propenso a ataques de mercado. Por tal motivo, las
fuerzas colectivas deben ser moldeadas al propio beneficio de la
estrategia, así permite aumentar el beneficio económico de la
empresa que lo implemente.
Las 5 fuerzas colectivas varían según el sector, y pueden ser las

siguientes:
a. Amenazas de Entrada:
Los nuevos emprendedores introducen al mercado deseo de

participación y nuevas capacidades, ejerciendo presión sobre
precios, costos y la tasa de inversión necesaria para competir,
poniendo límites en la rentabilidad potencial de un sector.
Cuando la amenaza va en crecimiento los actores tienen que
invertir más en su negocio o mantener los precios bajos para
desalentar a la competencia.
Las barreras de entrada son ventajas que tienen las empresas

posicionadas con más antigüedad frente a los nuevos
emprendedores. Existen siete ejemplos:
- A mayor volumen de producción costos más bajos por

unidad.
- A mayor conocimiento de la marca mayor demanda de
compradores.
- Costos para los clientes por cambiar de proveedor.
- Requisitos de capital para realizar grandes inversiones.
7
Comunicación
- Empresas establecidas en espacios estratégicos sin

competencia (independientemente del tamaño).
- Acceso desigual a los canales de distribución.
- Políticas gubernamentales restrictivas.
b. El Poder de Negociación de los Proveedores
Son las empresas más grandes especializados que proveen en

cierto sector tienen poder sobre los nuevos emprendedores o
medianas empresas debido a lo siguiente:
- Tiene a la mayoría del mercado comprándole.

- Los proveedores con poder no están enfocados en solo un
tipo de sector, por lo tanto, tienen varias fuentes de ingreso.
- Hay costos que debe asumir la empresa que quiera cambiar
de proveedor luego de haber implementado equipamiento
especializado.
- Los proveedores ofrecen productos con diferencias bien
marcadas al resto del mercado.
- No existe sustituto en el mercado del equipo especializado del
proveedor.
- Los proveedores se pueden acoplar al crecimiento de las
mercaderías del sector e impulsar beneficios también para
ellos.
c. El Poder de los Compradores
Tienen la capacidad de agregar más valor al producto y obligar

a que bajen los precios, haciendo que los proveedores se
enfrenten y perjudicando la rentabilidad que genera el comercio.
Existen diferentes niveles de poder de negociación y son los
siguientes:
- Los compradores realizan compras en grandes volúmenes,

aumentando la presión sobre sus competidores.
8
- Los productos en el sector tienen características estándar,
haciendo creer a los compradores que siempre podrán
encontrar productos equivalentes.
- Los compradores asumen costos bajos para cambiar de
proveedor.
- Si los proveedores generan mucha utilidad, los compradores
pueden capacitarse para fabricar ellos mismos los
productos.
- Cuando la calidad del producto adquisitivo es lo primordial
los compradores prestan poca atención al precio.
d. La Amenaza de los Sustitutos
Son elementos que remplazan los productos convencionalmente

usados, como, por ejemplo: El email es el sustituto del correo
postal express. Además, estas cumples con las siguientes
condiciones:
- Mientras más alto sea la estabilidad del precio y el desempeño
de un producto, más difícil será obtener rentabilidad.
- El comprador puede cambiar al sustituto con facilidad debido a
que el costo del cambio es bajo.
e. La Rivalidad entre competidores Existentes
Hay muchas formas de ser competitivo dentro del sector, pero

también se debe afrontar múltiples factores de competencia, lo
que disminuyen la posibilidad de generar mayor rentabilidad, ya
que:
- Son varios competidores dentro de un mismo sector y tienen
similitudes en intensidad y tamaño.
- Existen competidores que aspiran con ser líderes en su
sector.
9
Comunicación
- La rivalidad entre competencias es negativa y destructiva

para ambas, cuando está en juego el valor que le otorguen
al precio.
Uno de los factores que se ponen en juego y competencia es el

precio ya que sí:
- Los productos rivales son muy similares, y no existen gran

cantidad de fidelidad por parte de los compradores.
- Costos marginales bajos y costos fijos altos.
- Si el producto es perecible.
A pesar de todo, la competencia puede ser positiva y mejorar la

rentabilidad en un sector si se utiliza el ingenio y la creatividad
para fortalecer segmentos poco explorados. Este tipo de
competencia además de aumentar la rentabilidad promedio y
expandir el sector.
1.4.2.2. Modelo Business Model Canvas
Según Osterwalder (2011), el Business Model Canvas se creó

para ayudar a los negocios no tradicionales a encontrar un
alineamiento de sus actividades, agrupando conceptos
importantes como los objetivos, recursos y clientes en 9
compartimientos de una matriz de manera organizada
eficientemente para su rápida comprensión, logrando de esta
manera identificar puntos clave del negocio.
Los 9 compartimientos del esquema son los siguientes:
a) Segmentos de clientes:
Se busca conglomerar a clientes que tienen características

similares en un solo conjunto por criterios tales como su
ubicación geográfica, demografía, gustos, relaciones
interpersonales, etc. De esta manera encontrar una afinidad con
estos nuevos subgrupos de personas que nos permita crear
mejores estrategias de negocio y un objetivo empresarial. De
10
acuerdo con Alex Osterwalder, nuestro mercado objetivo puede
ser clasificado según el siguiente esquema:
Tabla 1 Tipos de mercado
Tipo de mercado Definición
Mercado Masivo Orientado a un gran grupo de consumidores

con necesidades similares y sin distinciones
entre ellos.
Nicho de Mercado Segmento reducido de personas con

necesidades específicas.
Segmentado Atención a varios tipos de segmentos, con

atención personalizada según sus distintas
necesidades.
Diversificado Atención a uno o más segmentos con

características diferentes, ofreciendo distintas
propuestas de valor.
Plataforma Múltiple Participa como puente entre dos segmentos

dependientes el uno del otro.
Fuente: (Osterwalder, 2011)

b) Propuesta de valor:
Es el principal valor de diferenciación que las empresas enfocan

en desarrollar ya que el cliente mayormente toma la decisión de
compra en base a este factor. Lo conforma una lista de
productos y servicios ofrecidos con propuesta de valor para cada
segmento en específico del mercado.
La propuesta debe tener en cuenta los siguientes conceptos a

desarrollar:
● Novedad
● Marca y Status
● Precio
● Diseño
● Customización.
11
Comunicación
c) Canales:
Los canales son los medios más adecuados que se seleccionan

para entregar el servicio o producto al cliente. Para visualizar
mejor el canal óptimo se realiza una lista de formas de
distribución tomando en cuenta el método de distribución actual,
cómo se integran, cuál es el más rentable y como integrar el
método en la rutina de nuestros clientes.
Así mismo, se define que el canal tiene 5 tipos de funciones:
1. Comercialización
2. Evaluación
3. Venta
4. Entrega
5. Postventa
d) Relación con los Clientes:
Identifica la relación establecida o que quiere establecer la

compañía con los clientes, y cuánto cuesta mantenerla,
ocasionando un fuerte impacto en la experiencia del consumidor.
Los motivos para mantener un nivel de relación con los clientes
pueden ser la captación de nuevos clientes, retención de clientes
o aumento de ventas (profundización).
e) Fuente de Ingresos:
Es el análisis de los ingresos (venta, licencias, comisiones, etc.)

por comercialización de productos dividido por sectores de
clientes y de qué forma realizan sus compras, con el objetivo de
encontrar que sectores son más rentables y que otros.
f) Recursos Clave:
Describe los activos más importantes dentro de la cadena de

suministros para poder realizar las funciones de una manera
eficiente.

12
g) Actividades Clave:
Describe las funciones más importantes que sirven para

alcanzar nuestro modelo de negocio.
h) Socios Clave:
Identifica nuestras alianzas estratégicas, como lo pueden ser la

red de proveedores, socios o asesores con quienes trabajamos
en conjunto para sacar adelante a la empresa.
i) Estructura de Costes:
Identifica todos los costos necesarios para poner en operatividad

un modelo de negocio. Se empieza analizando el costo más
grande (CRM, producción, marketing, salarios, etc.) para luego
pasar a los siguientes casilleros, tomando en cuenta si la
propuesta valor del negocio está impulsado por los costos o el
valor propiamente.
1.4.2.3 Estudio de Marketing.

Según Philip Kotler (2004), el marketing es el proceso social y
administrativo donde se desarrollan estrategias para generar y
ofrecer mejores cualidades al producto, ya sea de forma física o
empírica.
Marketing Digital
Según Hayb (2017), el Marketing Digital consiste en “cada una de
las estrategias de mercado realizadas en la web, donde el usuario
hace uso de los sitios y/o canales ofrecidos por la empresa
ofertante”. Además, se caracteriza por un aspecto básico y dos
aspectos adicionales: sistemas digitales, personalización y
masividad.
Para poder llevar el control del manejo del marketing digital se

maneja los siguientes indicadores:
13
Comunicación
Redes Sociales
Haenlein & Kaplan (2008), indicó que las redes sociales tales como
sites, social networks, SNS; son plataformas que permiten a cada
usuario conectarse entre sí. Estos portales tienen como finalidad
intercambiar información y contenidos de muy diversa naturaleza.
Alvarado (2013) señaló que las redes sociales es una manera
distinta de vivir la vida ya que es generar comunidades con la
ideología de compartir, construir nuevos aprendizajes o acceder a
información también. Pero en realidad el reto de las redes sociales
es generar contenido que impacte en millones de páginas y
plataformas para lograr así que los consumidores se quedarán y
consuman ya sea un producto o servicio.
SEO (Search Engine Optimization / posicionamiento en

buscadores)
Según Rodriguez (2019), el SEO (Search Engine

Optimization/posicionamiento en buscadores), se define como un
plan estratégico de marcas u empresas que permite dar una
respuesta rápida a los consumidores de manera eficiente y fácil,
tanto en buscadores o una plataforma cualquiera vía online (blog,
sitio en Facebook, etc.).
Móvil App´s (Aplicaciones móviles)
Según Moro y Rodes (2014), señaló que las App´s son una gran
herramienta y oportunidad para poder tener mayor alcance con el
cliente de manera directa y eficaz ya que cada vez más marcas lo
usan como soportes publicitarios para promocionarse.
Estrategias del marketing digital:
a) Marketing de Influencias
“El marketing de influencers es una estrategia que consiste en

comunicar a los consumidores un producto o servicio a través
de los llamados influencers, los cuales tienen gran capacidad
de influir sobre la opinión pública” (Rodríguez, 2022, p.12).
14
Cabe mencionar que el marketing digital está en constante
innovación, por lo que ahora utiliza como nuevos canales a
personas que impactan en la sociedad, generando así mayor
posicionamiento de la marca y difusión de manera
personalizada y más humanística al cliente. Gracias al poder
de Internet la posibilidad de captar la atención de multitud de
personas más rápidamente es una realidad, los profesionales
del sector lo saben y utilizan la influencia social de personajes
públicos para vender sus productos y servicios (Sosa, 2022,
p.444).
Por consiguiente, los influencers de acuerdo a Keller y Berry

(2018), deben poseer los siguientes atributos para ser
considerados como tal:
• La primera categoría se denomina Activistas, estos se

deben involucrar en la comunidad, caridad o actividades
políticas.
• La segunda categoría se llama Conectados, quienes
pertenecen a redes sociales populares, de largo alcance, y
deben contar con una gran base de seguidores.
• Otro atributo es el Impacto: deben ser considerados como
modelo a seguir y contar con la confianza de sus
seguidores.
• Deben marcan tendencias, esto quiere decir que son
aquellos que ven y aplican las tendencias del momento
antes que los demás (Diaz & Carmona, 2018, p.6).
b) Marketing 4.0
Kotler et al. (2017) ha introducido el concepto de Marketing 4.0

como la integración de cuatro elementos: identidad de marca,
imagen de marca, integridad de marca e interacción de marca.
Los tres primeros elementos formaban parte del Marketing 3.0
(también conocido como 3i) (Kotler et al. 2011) y el movimiento
hacia el Marketing 4.0 sugiere un cambio hacia un enfoque más
inclusivo, horizontal y social del marketing.
15
Comunicación
Si el Marketing 3.0 se centraba en dar respuesta a nuevos

factores como las nuevas tecnologías, los problemas de la
globalización y el interés de las personas por expresar su
creatividad, sus valores y su espiritualidad, en Marketing
4.0 Kotler nos ayuda a interactuar en un mundo cada vez más
interconectado que nos va a permitir llegar a más clientes de
una manera más efectiva
Permite una mayor integración de la tecnología de la

información, especialmente Internet, ha abierto la puerta a una
nueva generación de consumidores que son mucho más
exigentes con el tiempo de respuesta, y esperan participar (es
decir, interactuar con los productos) brindando sus
experiencias y realizando controles y equilibrios en los bienes
y servicios de hoy (Sicillia, 2021).
Figura 1 Evolución del marketing y sus relaciones
Marketing 1.0 Marketing 2.0 Marketing 3.0 Marketing 4.0
• Enfoque: Se centra • Enfoque: Se centra • Enfoque: Se centra • Enfoque: Se centra

en el producto. en el consumidor. en valores. en el propósito
social.
• Función: Vende • Función: Satisface • Función: Crea un • Función:
productos. y retiene mundo mejor. Colaboración entre
consumidores. marca y sociedad.
• Consumidor: Con • Consumidor: Ser • Consumidor:
necesidades • Consumidor: humano integral. Humanización de
físicas. Consumidor más marca.
inteligente. • Valor en el que se
• Valor en el que se
• Valor en el que se mueve: Valor en
• Valor en el que se mueve: Valor en el
mueve: Valor en la las necesidades
mueve: Valor medio ambiente.
persona. emocionales del
económico.
cliente.
• Medios de • Medios de
• Medios de Alance: • Medios de Alcance: Medios Alcance:
Tradicionales. Alcance: interactivos. Hiperconectividad
Tradicionales e
omnicanal.
interactivos.
• Tipos de • Tipos de • Tipos de
Comunicación: • Tipos de Comunicación: Comunicación:
Unidimensional. Comunicación: Multidireccional. Omnidireccional.
Bidireccional.
Fuente: (Rodríguez, 2022)
Para poder llevar el control del manejo del marketing 4.0 se

maneja el siguiente indicador:

16
• Automatización de la información del cliente:
El término “automatización de la información al cliente” se

refiere a la práctica de usar software para analizar, optimizar la
información sobre percepciones, gustos, patrones y tendencias
que sigue el cliente. Entre el software utilizado para lograrlo se
encuentran sofisticadas soluciones de chatbot, algoritmos de
enrutamiento de cola basados en IA y motores de análisis
impulsados por el aprendizaje automático.
Además, la automatización de información permite que un

departamento de servicio al cliente puede conocer tanto de sus
clientes y target como las grandes empresas, implicando
menos costos.
1.4.2.4 Segmentación de Mercado.
Es la acción de dividir una gran cantidad de personas en varios

grupos con necesidades, deseos y/o motivaciones similares, para
que puedan responder de la misma manera a determinados
estímulos. Según Hill & Gaert (2008), definen a la segmentación
de mercado como “la forma en que las empresas dividen a sus
clientes objetivo de acuerdo a sus necesidades o gustos en
común, para crear una estrategia competitiva adecuada”.
Requisitos para una óptima segmentación de mercados: Según

Stanon, (2004), aplicar la segmentación de mercado en las
empresas beneficia en lo siguiente:
- Sus recursos mercadotécnicos son mejor enfocados, debido a

que los resultados beneficiarán directamente a la rentabilidad
de la empresa.
- Al enfocar su estrategia a un segmento del mercado se logra
mejores resultados, más acordes con las fortalezas de la
empresa.
- Los clientes encuentran productos mejor adaptados a sus
necesidades.
17
Comunicación
Así mismo, afirma que los pasos para lograr segmentar un

mercado organizadamente son:
1. Identificar los deseos potenciales y actuales de un mercado.

2. Diferenciar unos segmentos con otros de acuerdo a sus
características.
3. Determinar los segmentos según su potencial y a qué grado
se logran satisfacer.
Además, consta con las siguientes estrategias
- Estrategia indiferenciadora: La empresa opta por escoger

como público objetivo a varios segmentos, a pesar de haber
identificado diferencias, va para el consumidor en general.
- Estrategia diferenciadora: La organización opta por
centrarse a diferentes segmentos, pero de diferente manera.
- Estrategia concentrada: La estrategia concentrada consiste
en un solo segmento del mercado.
1.4.2.5 Proveedores Estratégicos, Modelo B2B.
Proveedores Estratégicos
Una serie de estudios de casos individuales identifican algunos

de los atributos críticos asociados con las alianzas estratégicas,
incluyendo la existencia de confianza, ubicación conjunta,
especificidad de activos, intercambio de información y otros
factores de manejo de conflictos (Yoshino y Rangan, 2015).
Mohr y Speakman (2015), identificó solo una medida específica

de éxito relacionada con el éxito de la alianza. El análisis no
incluyó medidas de reducción de costos, calidad, acceso a la
tecnología, tiempo de ciclo o tiempo de desarrollo de nuevos
productos, que son resultados potenciales en una “alianza de
proveedores estratégicos” industrial. Finalmente, Mohr y
Spekman examinó las relaciones de alianza en una sola
industria, limitando potencialmente la generalización de sus
hallazgos.
18
Para seleccionar a los proveedores estratégicos se debe definir
las alianzas estratégicas, basada en una comparación de
descripciones tanto teóricas como gerenciales. Los factores
críticos asociados con el éxito de las alianzas estratégicas de
proveedores son compromiso, confianza y coordinación, e
interdependencia, comportamiento, comunicativo (calidad de la
información y participación, de intercambio de información),
técnicas de resolución de conflictos y productos-proveedores, en
conjunto con los procesos de selección. Basado en medidas
desarrolladas por Mohr y Speakman (2015), cabe recalcar que
el efecto de estos factores en el éxito de la asociación es
percibido por la empresa compradora.
Modelo B2B
El modelo B2B dentro de las organizaciones, se define como la

transacción comercial entre una empresa y otra, tal como sus
siglas en inglés “Business to Business” que en español se
traduce como “de negocio a negocio”. Todas las empresas B2B
siguen ciertas características, puesto que el modelo se trata de
una relación comercial con proveedores o compañías antes de
llegar al cliente final, las cuales son las siguientes:
- Productos complejos
- Herramientas presupuestarias
- Pricing
- Valor agregado
Además, el modelo B2B se alinea a la distribución mayorista,

debido a que una empresa mueve productos a través de la
cadena de suministros comprando a fabricantes y vendiendo a
minoristas. Es importante destacar que el producto o
combinación de productos ofrecidos al cliente final, debe
ajustarse a las necesidades o requerimientos, así como el precio
ajustado al nivel mayorista B2B debe ser el más bajo.
19
Comunicación
Ventajas para las Empresas:
- Reducción de costes en las compras: Al desarrollar

estrategias de compras por mayor permite obtener mayores
beneficios y la optimización de pedidos, permite reducir
significativamente los costes de compra mediante la
implementación de una solución de comercio B2B.
- Mejoras para la internacionalización: La posibilidad de
trabajar con más proveedores, así como la comparación de
beneficios y la optimización de pedidos, permite reducir
significativamente los costes de compra mediante la
implementación de una solución de comercio B2B.
- Mejoras en los procesos: A través del modelo de comercio
electrónico B2B sincronizado con el modelo de gestión de la
empresa, será posible una mayor optimización de los
recursos, permitiendo que la orden de pedidos se realice
automáticamente en el mejor momento, evitando generar
inventarios innecesarios.
1.4.2.6 Ecología en la Distribución.
Una de las razones para considerar el proceso de la ecología en la

distribución es cuando se logra reducir la cantidad de desechos.
Otra opción es reutilizar estos desechos o darles otra función
productiva que traiga consigo beneficios.
Es por ello que se planea emplear como empaque del calzado

cajas fabricada en cartón ondulado 100% reciclable, el cual logre
tanto proteger como trasladar el producto en las mejores
condiciones, además de poderse amoldar y acoplar a diferentes
diseños.

20
Así mismo, la implementación de la ecología en la distribución
beneficia a las empresas a determinar factores como:
▪ Reducir disposición de residuos.

▪ Reducir la contaminación en almacenes y gastos en
mantenimiento.
▪ Reducción de plásticos para mandado o empaquetado,
puesto que estos no se degradan.
Por otro lado, se permitirá reducir el impacto ambiental por
generación de combustible, ya que la estrategia es vender al por
mayor directamente a las galerías, quienes realizarán sus pedidos
a partir de media docena de pares. El transporte del producto se
realiza por medio de un delivery tercero, desde la zona de acopio
(oficina) hacia la galería del cliente, o hacia donde solicite el cliente
recepcionar su pedido. De esta manera enviaremos varios pares
de calzado en menor cantidad de viajes.
1.4.2.7 Marco Conceptual

• Pre factibilidad
Los estudios de prefactibilidad son un análisis de la fase inicial de un

posible proyecto. Los lleva a cabo un pequeño equipo y están
diseñados para dar a los interesados de la empresa la información
básica que necesitan para dar luz verde a un proyecto o elegir entre
posibles inversiones (Alvis, 2019).
• Comercialización
La comercialización es el conjunto de acciones y procedimientos

para introducir eficazmente los productos en el sistema de
distribución. Considera planear y organizar las actividades
necesarias para posicionar una mercancía o servicio logrando que
los consumidores lo conozcan y lo consuman (Peralta, 2013).
• Producción
Según Tawifk y Chauvel (2013), “se entiende por producción la

adición de valor a un bien (producto o servicio) por efecto de una
21
Comunicación
transformación. Producir es extraer o modificar los bienes con el

objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades”.
• Industria
La industria es una actividad cuyo propósito es transformar las

materias primas en productos elaborados, semielaborados o super
elaborados, utilizando una fuente de energía (Jacquez,2018).
• Sistemas
Un sistema es "un objeto complejo cuyas partes o componentes se

relacionan con al menos alguno de los demás componentes"; ya sea
conceptual o material (Vega, 2017).
• Mercado
En economía, un mercado es un conjunto de transacciones de

procesos o intercambio de bienes o servicios entre individuos. El
mercado no hace referencia directa al lucro o a las empresas, sino
simplemente al acuerdo mutuo en el marco de las transacciones
(Nogueira, 2019).
• Sector
El sector de mercado es una forma amplia de clasificar los tipos de

mercado a los que apunta la empresa. Los sectores tienen
características similares como tecnología, servicios públicos,
telecomunicaciones, etc. (Letelier, 2019).
• Tendencia
Inclinación o disposición natural que una persona tiene hacia una

cosa determinada (Prestes, 2018).
• Capacidad logística
Cantidad máxima o mínima en volumen que puede tener un

proveedor de servicio para el aprovisionamiento físico y de
información, inverso o directo de inicio a fin, hacia el cliente final
(Servera, 2010).

22
CAPÍTULO II
MATERIALES Y MÉTODOS
2.1 Materiales
2.1.1. Unidad de Análisis
Población:
La población está compuesta por galerías de calzado ubicadas en

boulevares con gran afluencia de público de La Libertad y Lima, que
están dispuestos a comprar calzado distintivo y moderno, y de
fabricación nacional. La cantidad total de galerías asciende a un total
de 3178 en La Libertad y 3331 en Lima para el año 2021 (SUNAT,
2022).
2.1.2. Muestra
El tipo de muestra del estudio será no probabilístico por conveniencia,

se consideraron 50 galerías de La Libertad y 50 galerías de Lima, a
través de las cuales mediante preguntas conoceremos su visión
empresarial y situación actual. En este contexto existe una limitación
fuerte de parte de los galeristas, ya que en la mayoría de los casos los
dueños no se encuentran atendiendo a tiempo completo en sus stands,
y otro grupo de ellos dicen no estar disponibles para entrevistas. Por
esta razón se optó este tipo de muestreo que permite seleccionar
participantes que aprueben ser incluidos (Otzen, 2017).
2.2 Métodos
2.1.1. Diseño de la Investigación
El estudio presenta un diseño de investigación tipo Descriptivo

Propositivo, debido a que se describe una realidad encontrada y se
propone una alternativa de solución o identificación de oportunidades.
23
Comunicación
2.1.2. Tipos de Estudio
a. De acuerdo a la Orientación es Aplicada:

El motivo es su orientación en brindar alternativas de solución
demostrándolo con el uso de conocimiento científico
b. De acuerdo a la Técnica de Contrastación es Explicativo:

Porque su objetivo es explicar la precedencia de los motivos de la
ejecución de fenómenos en estudio y respectiva relación entre
variables identificadas.
2.1.3. Hipótesis y Variables
HIPOTESIS:
El estudio de prefactibilidad determina que sí es viable la
comercialización de calzado a pedido para galerías en Lima desde
La Libertad 2021, dando pase a convertirse en un proyecto.
VARIABLES:
● Independiente: Estudio de Pre Factibilidad
● Dependiente: Comercialización de Calzado a pedido para
galerías en Lima desde la Libertad 2021.

24
2.1.4. Identificación de Indicadores
Tabla 2 Identificación de Indicadores
Objetivo
Problema Hipótesis Objetivo Específico Metodología Indicadores
General
Identificar la situación
actual de la
comercialización de
El estudio de Encuestas
calzado a pedido para
¿El estudio de prefactibilidad galerías en la Libertad y
prefactibilidad determinará Realizar un Lima en el 2021.
determinará la que sí es estudio de Demanda: Galerías
viabilidad de viable la prefactibilidad Determinar la demanda del comercializadoras de
la comercializaci para la calzado a la moda con Demanda Insatisfecha
mercado objetivo.
comercializaci ón de calzado comercializaci tendencia popular.
ón de calzado a pedido para ón de calzado Identificar las estrategias Oferta: Empresas
a pedido para galerías en a pedido para adecuadas para satisfacer productoras o Estrategia Empresarial
galerías en Lima desde la galerías en nuestro sector. importadoras de
Lima desde la Libertad 2021, Lima desde la calzado a pedido.
Libertad dando pase a Libertad 2021. Identificar la propuesta de
CANVAS
2021? convertirse en valor.
un proyecto.
Evaluar la viabilidad
financiera y económica del COK, WACC, VAN, TIR
proyecto.
Fuente: Elaboración propia.
25
Comunicación
2.1.5. Operacionalización de las variables
Tabla 3 Operacionalización de Variables

Variable Escala de
Definición Conceptual Definición Operacional Indicadores
Medición
Innovación y desarrollo
Nominal
Es una investigación que Se analiza el mercado dentro de un de Negocio
Tipo
sirve para determinar de contexto determinado con
Independiente:
manera anticipada la herramientas operativas y de
Estudio de Pre
viabilidad económica de un gestión para encontrar la
Factibilidad Capacidad de
Proyecto. factibilidad del proyecto. Nominal
Producción
Innovación y desarrollo
Tipo Nominal
de Negocio
Dependiente: Gestión de comprar y
Comercialización vender al por mayor y a Se analiza el proceso para la
de Calzado a pedido, según comercialización de calzado a Capacidad de
Nominal
pedido para especificaciones del cliente pedido en Lima desde La Libertad Producción
galerías en Lima Galerista, calzado de 2021.
desde la Libertad calidad.
2021 COK, WACC, VAN, TIR Razón
Fuente: Elaboración Propia
26
2.3 Técnicas de Recopilación y Procesamiento de la Información
2.3.1. Técnica de Recopilación
Las técnicas que se utilizarán son las que se describen a continuación:

- Análisis documental.
- Entrevistas y encuestas a los galeristas de las principales galerías
de Trujillo y Lima.
2.3.2. Procedimientos
En el presente proyecto, para probar la hipótesis en concordancia con
la estrategia global diseñada se desarrollan de manera lógica con los
siguientes pasos:
Tabla 4 Procedimiento de análisis de datos
Fase del Resultados

Fuente Técnica Herramientas Tratamiento
Estudio Esperados
Identificar el Bibliografía Revisión Ficha Análisis e Diagnóstico

Entorno Documentaria Bibliográfica Interpretación de la situación
General del de la actual del
Sector Información Entorno
Calzado Extraída
Internet Revisión Ficha Análisis e

Documental Bibliográfica Interpretación
Virtual Virtual de la
Información
Extraída
Determinar Bibliografía Revisión Ficha Análisis de la Demanda

Oferta y Documentaria Bibliográfica data extraída insatisfecha y
Demanda con
del Mercado oportunidad
Internet Revisión Ficha Análisis de la de
Documental Bibliográfica data extraída crecimiento.
Virtual Virtual
Expertos del Entrevista Guía Interpretación
Tema Entrevista de la
Información
Proveedores Encuesta Guía Interpretación
Encuesta de la
Información
27
Comunicación
Elaborar Bibliografía Revisión Ficha Análisis e Lienzo de

CANVAS Documentaria Bibliográfica Interpretación modelo
para definir de la CANVAS y
Propuesta Información Determinación
de Valor y Extraída de los
Negociar Proveedores
Expertos del Entrevista Guía de Interpretación
con Estratégicos
Tema Contrato de la
Proveedores
Información
Estratégicos
Analizar las Bibliografía Revisión Ficha Análisis e Determinación

áreas Documentaria Bibliográfica Interpretación de las áreas
funcionales de la funcionales
del Proyecto Información del Proyecto
Extraída
Internet Revisión Ficha Análisis de la
Documental Bibliográfica data extraída
Virtual Virtual
Evaluar la Bibliografía Revisión Ficha Análisis e Flujo de Caja
viabilidad Documentaria Bibliográfica Interpretación y Evaluación
Económica y de la Económica y
Financiera Información Financiera del
para Extraída Proyecto
implementar
Internet Revisión Ficha Análisis de la
el proyecto
Documental Bibliográfica data extraída
Virtual Virtual
Presentar Bibliografía Revisión Ficha Análisis e Tomar

Estudio de Documentaria Bibliográfica Interpretación decisión de
Pre de la Montar la
Factibilidad Información Empresa
Extraída
Clientes Encuesta Guía de Interpretación

Encuesta de la
Información

28
CAPÍTULO III
ESTUDIO DE MERCADO
3.1 Objetivos del estudio de mercado
- Describir al cliente objetivo y al consumidor final.

- Obtener datos de los principales canales de ventas que prefiere el
consumidor final.
3.2 Mercado Objetivo
3.2.1 Descripción del Producto o Servicio
El producto a ofertarse consiste en calzado comercializado por lotes, a

pedido de las galerías o stands, que previamente han sido escogidos de
acuerdo a su nicho de clientes directos según nuestros catálogos de
modelos exclusivos en tendencia, tanto para varones como para
mujeres. Así mismo, le han podido añadir al calzado accesorios y
detalles para volverlos más individuales, y así cubrir su mercado
insatisfecho.
Se busca un posicionamiento en galerías de Trujillo y Lima

Metropolitana, con un público directo de entre 12 y 56 años, pero abiertos
a la flexibilidad creativa, que se adecuará al gusto del nicho de mercado
de la galería, tipo de diseño, así como a la temporada de oferta.
Además, la propuesta incluye un producto potenciado con un profesional

creativo que realizará diseños que se ajuste a la cultura popular del
momento, según la época, o el movimiento a nivel nacional o
internacional.
Cabe resaltar que el producto será fabricado por terceros, por lo que no
se entrará en detalles de materiales, costos de producción y procesos
de fabricación. Sin embargo, se supervisará que el producto cumpla con
estándares de calidad altos según lo solicitado por el cliente.
29
Comunicación
3.2.2 Descripción del Cliente
El proyecto de prefactibilidad se orienta a las tiendas y galerías que

ofertan calzado en Lima Metropolitana y Trujillo; pero para diseñar el
producto y generar demanda es necesario también analizar el perfil del
consumidor final.
● Galerías y Stands.
El proyecto va dirigido a tiendas y galerías de calzado que tienen un
perfil diferenciador, debido a que innovan en los calzados que
ofertan, ya que estos siguen tendencias actuales para poner a
disposición de la población un calzado con modelos que representen
la cultura popular del momento, logrando asemejar el producto a los
gustos más actualizados de sus clientes.
Figura 2 Tiendas y galerías de calzado a nivel Nacional

Departamento 2017 2018 2019 2020 2021
Amazonas 2 3 4 5 5
Ancash 15 18 24 25 23
Apurimac 12 11 12 12 16
Arequipa 1057 1103 1066 1033 1071
Ayacucho 5 4 4 4 5
Cajamarca 17 20 22 24 21
Cusco 24 25 25 24 44
Huancavelica 2 0 0 0 0
Huánuco 109 115 118 123 122
Ica 21 18 17 17 17
Junín 227 239 229 215 241
La Libertad 3355 3329 3193 3171 3178
Lambayeque 130 127 123 130 131
Lima 3190 3244 3165 3223 3331
Loreto 21 19 16 18 19
Madre de Dios 3 2 3 3 4
Moquegua 9 9 10 7 7
Pasco 3 5 5 6 6
Piura 13 11 13 12 12
Puno 151 156 159 161 164
San Martín 11 12 11 10 12
Tacna 26 24 24 21 20
Tumbes 10 13 14 13 14
Ucayali 12 11 8 8 10
Total 8425 8518 8265 8265 8473
Fuente: (SUNAT, 2022)

30
Acorde a la figura 2, se puede observar a través del estudio realizado
por la SUNAT en el año 2022, para los años 2017-2021 a nivel
Nacional, en La Libertad y Lima (lugares pertenecientes al público
objetivo del estudio); la cantidad de tiendas y galerías que ofertan
calzado en Lima Metropolitana y Trujillo son a la vez los
departamentos que más tiendas y galerías de calzado emprenden,
los cuales asciende a un total de 3178 en La Libertad (Trujillo) el año
2021 y 3331 en Lima.
Tabla 5 Perú en importaciones de calzado al 2021 (Miles de US$)
Fuente: (SUNAT y ADEX, 2022)
De la Tabla 5, se puede observar, que la mayor inversión de

importación, y la comercialización que más ha crecido desde el 2017
al 2021 es el calzado de material textil, y en segundo puesto el
calzado de caucho o plástico. También se puede observar que ha
disminuido el monto de importación de calzado de cuero, en un -7.10
% del 2017 al 2021. Esto nos da una idea de qué tipo de calzado
está mejor posicionado para nuestro público nacional y en que
distribución se realizan las importaciones según el material de
calzado. Este sector de calzados importados no será considerado
como nuestra competencia directa, puesto que en este grupo se
encuentran las marcas globales, que satisfacen a una demanda del
60% del total de público nacional que existe según informa la
Cámara Peruana de Cuero.
31
Comunicación
Figura 3 Volumen de importaciones de calzado
Fuente: (INDECOPI, 2021)
En la figura se puede observar el volumen de importaciones para el

año 2019, en el cual se importaron 53,413,000 pares de calzados.
Además, considerando que existen 1115 empresas que importaron
calzado en el 2019 (SUNAT, 2022), en promedio cada una importa
47,904 calzados por año, siendo 3,992 calzados de forma mensual
que requiere una empresa en promedio.
Según el informe anual del Centro de Innovación Tecnológica de

Calzado de La Libertad (CITECAL, 2017), los pequeños productores
de calzado tienen un volumen de producción entre 100 a 200 pares
por mes dado su bajo nivel de tecnificación, que muchas veces es
manual y atienden por pedido; posteriormente cuando se convierten
en microempresarios pueden llegar a fabricar entre 150 a 200 pares
por semana.
Considerando lo anteriormente mencionado, en un inicio se buscará

producir entre 100 a 200 pares mensuales, buscando tener un
crecimiento doble el siguiente año e igualar el volumen de
producción
Esta obra ha semanal
sido publicada delaloslicencia
bajo microempresarios actuales.
Creative Commons Reconocimiento-No
32
● Población Económica Activa - Consumidor final
Incluye segmentar el mercado para formar diferentes unidades

geográficas como país, región, tamaño de la ciudad, densidad, esto
es lo que se ha tenido en cuenta para el universo consumidor,
galerías y tiendas de calzado en la ciudad de Lima Metropolitana y
Trujillo.
Tabla 6 Indicadores Geográficos – Lima Metropolitana Trimestre Móvil: Febrero

– Marzo – Abril (en Miles de personas)
Condición de 2019 2020 2021 Variación
Actividad
2021/2019 2021/2020
Absoluta (%) Absoluta (%)
(miles) (miles)
Población en 7780.90 7885.90 7988.50 207.60 2.70 102.60 1.30
edad de Trabajar
Población 5256.90 4015.60 4841.10 -415.80 -7.90 825.50 20.60

económicamente
activa
Población 2524.00 3870.30 3147.30 623.30 24.70 -723.00 -18.70
económicamente
no activa
Fuente: INEI, 2020
De la tabla se puede observar que la Población Económicamente

Activa, en Lima Metropolitana en el 2021 asciende a 4,841,100
personas según el INEI durante el periodo trimestral febrero-marzo-
abril.
33
Comunicación
Figura 4 Indicadores Geográficos – La Libertad
Población en Edad
de Trabajar (PET)
1,495,225
Población Población
Económicamente Económicamente
Activa (PEA) Inactiva (PEI)
925,159 (100%) 570,066 (100%)
PEA Ocupada PEA Desempleada Desempleo Oculto f/ Inactivo Pleno

844,669 (91,3%) 80 490 (8,7%) 43 675 (7,7%) 526 391 (92,3%)
Adecuadamente
Subempleada Cesante Aspirante f/
empleada
482 493 (52,2%) 74 165 (8,0%) 6 325 (0,7%)
362 176 (39,1%)
Fuente: (INEI, 2020)
De la anterior figura se puede observar que la Población

Económicamente Activa, en La Libertad en el 2020 asciende a
925,159 personas según el INEI.
Además de la segmentación geográfica del consumidor final, es

necesario plantear un perfil; dado que si bien es cierto el cliente son
las galerías; es el consumidor final quien comprará el calzado y que
generará una demanda del producto que impactará directamente en
la demanda de las galerías hacia nuestro producto.
Acorde a Ipsos Perú (2021), indica las siguientes predicciones y

tendencias del consumidor peruano entre los 18 a 70 años:
● 85% comprará en centros comerciales y en persona.
● 69% quiere una atención individual y personalizada.
● 71% espera descuentos y promociones importantes.
● 63% busca productos a precios accesibles.

34
● 90% irá a lugares donde pueda acceder a mejores ofertas de
precios más cómodos.
Según el estudio Barometer (2021), menciona sobre el consumidor

peruano lo siguiente:
● 1 de 3 peruanos menciona que ahora adquiere más productos
o servicios de forma online, además de la forma física.
● De la cantidad de personas que indican no querer exponerse al
covid-19, 53% prefiere comprar online por las ofertas y
promociones.
● Busca comprar a precios más bajos.
De lo anteriormente mencionado, el consumidor final empieza a
tener preferencia por comprar de manera online, además del canal
presencial; por lo que como estrategia a largo plazo y con una marca
posicionada se podría vender de forma online sin afectar a nuestro
cliente de las galerías. Pero de forma inicial; es conveniente vender
de forma presencial para posicionar la marca.
3.3 Análisis de la Demanda
La demanda del presente proyecto de prefactibilidad se compone por las

tiendas y galerías de calzado que venden productos en La Libertad y Lima.
Cabe mencionar que las tiendas y galerías (demanda objetivo) en los últimos
años han sido los siguientes:
Tabla 7 Mercado objetivo 2017-2021
Ciudad 2017 2018 2019 2020 2021
La Libertad 3355 3329 3193 3171 3178
Lima 3190 3244 3165 3223 3331
Total 6545 6573 6358 6394 6509
Fuente: SUNAT (2022)
35
Comunicación
Se puede observar a través de la tabla, que la demanda ha variado, teniendo

como niveles más bajos en el periodo 2019 y 2020, logrando estabilizarse y
recuperarse el sector en el periodo de 2021.
Técnica de Encuesta: Presencial
Se utilizó esta técnica con la finalidad de recopilar los datos necesarios

directamente del dueño de la galería o stand, quien es el que toma
decisiones importantes de compra, analiza a su mercado y conoce a sus
clientes en base a la experiencia que ha tenido interactuando con ellos. La
recopilación de estos datos importantes nos servirá para poder tomar
decisiones más acertadas en el proyecto.
Así mismo, para analizar las características de la demanda y mercado, se

aplicó una encuesta a una muestra específica de 100 galerías de calzado
entre la ciudad de Trujillo y Lima, los cuales respondieron de la siguiente
manera.
Análisis de Resultados de la Encuesta
Los resultados de las encuestas serán representados con porcentajes a

través de diagramas, mientras que el formato de la encuesta será mostrada
en el anexo 1.
Pregunta 1. ¿Qué tipo de calzado vende su galería?
Gráfico 1 Tipo de Calzado
Fuente:
Esta obra ha sido publicada bajo Elaboración
la licencia Propia
36
Del gráfico se puede observar que los clientes (tiendas y galerías) en Trujillo,
un 56% están orientados netamente al sector femenino (42% de damas y
14% damas sport), seguido después de un 18% que venden zapatillas. El
porcentaje restante de clientes se dedican a la venta de calzado de varón,
niños y todos. Por lo que concluimos que actualmente las galerías se dedican
a ofertar calzado para damas en su gran mayoría.
Cabe mencionar que, en la ciudad de Lima, el 60% del sector encuestado se

dirigen a todo tipo de cliente, es decir damas, caballeros, niños; el 24% solo
a zapatillas, y el 16% restante solo a niños, indicando así que en Lima hay
mayor variedad de dirección de tipo de calzado en cada galería.
Pregunta 2. ¿Son fabricantes, importadores o solo distribuidores?
Gráfico 2 Modelo de negocio del cliente
TRUJILLO LIMA
9%
0
0%
26%
65% 100%
FABRICANTE FABRICANTE
DISTRIBUIDOR/ IMPORTADOR DISTRIBUIDOR/ IMPORTADOR
FABRICANTE/ IMPORTADOR FABRICANTE/ IMPORTADOR
Del gráfico 2, se puede observar que, en la ciudad de Trujillo, el 65% se

dedican a la fabricación y venta de sus propios productos, el 9% de tiendas
y galerías son fabricantes e importadoras, y el 26% son distribuidoras e
importadoras. Por otro lado, en la ciudad de Lima, de las 50 tiendas y
galerías encuestadas, el 100% son distribuidores. Por lo que concluimos que
nuestro público objetivo realiza tanta producción como distribución, por lo
que debemos estar preparados para ofrecer pedidos a gran escala.
37
Comunicación
Pregunta 3. ¿De dónde es el origen de calzado: peruano o

extranjero?
Gráfico 3 Origen de calzado
TRUJILLO LIMA
27% 20%
73% 80%
PERUANO PERUANO Y EXTRANJERO PERUANO PERUANO Y EXTRANJERO
Del gráfico se puede observar que los clientes (tiendas y galerías) en la

ciudad de Trujillo, el 27% compra calzado de origen peruano y extranjero,
y un 73% solo de origen peruano, ya sea de su propia fabricación o
comprado a un proveedor local. En la ciudad de Lima, un 80% son galerías
que adquieren productos de origen peruano, y el 20% solo productos
peruanos y extranjeros. Además, los encuestados refirieron que a pesar
de que les era más cómodo importar productos chinos, la calidad no era
buena, así que el calzado producido en Perú era la mejor opción.
Pregunta 4. ¿Cuáles son los criterios que prefieren sus clientes para
adquirir calzado?
Gráfico 4 Preferencias del cliente
TRUJILLO LIMA
12% 16% 16%
24%
36% 20%
28% 32%
PRECIO CALIDAD PRECIO CALIDAD

COMODIDAD ORIGINALIDAD COMODIDAD ORIGINALIDAD
Fuente: elaboración propia

38
ciudad de Trujillo, un 36% denotan que el factor prioritario para comprar
calzado es la calidad del producto, para luego optar por la originalidad y
comodidad, y finalmente en un 12% el precio.
Por otro lado, en la ciudad de Lima los factores primordiales son también
la comodidad y la calidad del calzado, en un 20% y 32%
correspondientemente, seguido del precio y comodidad en un 16% cada
uno.
Pregunta 5. ¿Compraría calzado con diseños actualizados de

acuerdo con la tendencia?
Gráfico 5 Predisposición de compra por tendencia
TRUJILLO LIMA
4% 4%
16%
24% 60%
92%
SI NO LO EVALUARÍA SI NO LO EVALUARÍA
Del gráfico 5, se puede observar que el 92% de los clientes (tiendas y

galerías), en la ciudad de Trujillo, tiene predisposición a adquirir calzado
actualizado, de acuerdo al gusto de sus clientes directos, y diseñado en
base a las nuevas tendencias que se de en el contexto nacional o
internacional, ya sea por temporada, la moda del momento o más.
Así mismo, de la ciudad de Lima el 60% de los encuestados muestran

afinidad por adquirir calzado actualizado, un 24% no le gustaría, y un 1%
evaluaría la posible compra.
39
Comunicación
Pregunta 6. ¿Qué necesita un proveedor de calzado para generar

confianza de compra al por mayor?
Gráfico 6 Factores de elección de nuevos proveedores
TRUJILLO LIMA
20%
44% 28% 46%
36% 26%
BUEN MATERIAL BUEN MATERIAL

MODELOS A LA MODA MODELOS A LA MODA
TIENDAS CONOCIDAS TIENDAS CONOCIDAS

ciudad de Trujillo, el 44% de los encuestados opinan que uno de los
criterios más importantes para elegir su proveedor es el material del
calzado, el 36% opina que sea modelos a la moda y por último el 20%
opina que sean de proveedores conocidos.
En la ciudad de Lima, el 46% opina que sea de buen material, el 26%

opina que tengan modelos a la moda o en tendencia, y el 28% opina que
sea un proveedor recomendado o conocido.
Pregunta 7. ¿Su galería cuántos pares de calzado vende en promedio

al año?
Gráfico 7 Cantidad de calzado vendido
TRUJIILLO LIMA
6% 18% 14% 4%
12%
24%
20%
35% 28%
38%
0-1000 1001-2000 2001-3000 0-1000 1001-2000 2001-3000

3001-4000 4001-MÁS 3001-4000 4001-MÁS
Fuente: Elaboración propia

40
Del gráfico se observa que en la ciudad de Trujillo el 35% de las empresas
encuestadas venden entre 2001 a 3000 pares de calzado al año; mientras
que Lima el 38% de los encuestados vende el mismo rango al mes.
Considerando esta información y la proporcionada en el Gráfico 7; se

asumirá un promedio de venta por cada rango para cada empresa
encuestada (50 de Lima y 50 de Trujillo).
Tabla 8. Ventas promedio al año de las galerías de Trujillo y Lima
Rango de Ventas al Galerías Galerías Ventas Ventas

Ventas año en de de Prom. en Prom. En
unidades Trujillo Lima Trujillo Lima
(promedio)
0-1000 500 18% 4% 286020 66620
1001-2000 1500 28% 24% 1334760 1199160
2001-3000 2500 35% 38% 2780750 3164450
3001-4000 3500 12% 20% 1334760 2331700
4001-MÁS 4000 6% 14% 762720 1865360
Total 3178 3331 6499010 8627290
Descontando el 60% de ventas de calzado de 2599604 3450916

importación.
De la tabla 8 se observa que; para Trujillo, las galerías estarían vendiendo

2,599,604 pares de calzado al año descontando la venta de su calzado de
importación, que son los modelos que más adquieren sus clientes;
mientras que en Lima esta cantidad asciende a 3,450,916 pares. La suma
hace un total de 6,050,520 pares.
Tabla 9 Demanda Dirigida en Pares de Calzado
Galerías Ventas Disposición Disposición de

de Promedio de compra Compra (en pares
Calzado de calzado)
Trujillo 2599604 92% 2391636
Lima 3450916 60% 2070550
TOTAL 4,462,185.00
41
Comunicación
En la tabla 9 se observa que, según la encuesta en la pregunta 5 tenemos

un 92% de galerías en Trujillo que estaría dispuesto a comprar calzado
actualizado y modernizado de acuerdo a la tendencia popular, y en Lima
solo un 60%, por lo tanto, descontando este porcentaje se identificó
nuestra demanda dirigida a un promedio de 4,462,185 pares de calzados
anuales.
Según Ries (2011) en su libro “El método Lean Startup” con el fin de
establecer proyecciones de ventas realistas, recomienda ajustar
constantemente el enfoque basado en fácticos, por lo tanto, con la
información proporcionada de las encuestas el proyecto sugiere vender
un aproximado del 0.5% a 1% del total de su mercado alcanzado, para
posteriormente probar nuevas encuestas el próximo año y según los
resultados incrementar la proyección de venta.
Considerando que el mercado objetivo son en primera instancia las

galerías con las que tendremos un contrato estratégico de venta mensual
y anual fijas (las cuales serán aproximadamente entre 3 o 5 galerías), y
considerando la capacidad de producción de un fabricante de calzado; el
proyecto buscará vender inicialmente al 0.1% del mercado, siendo un total
aproximado de 1500 pares de calzado anuales. Para posteriormente ir
duplicando ese monto en el siguiente año con estrategias de marketing y
cadena de recomendaciones entre galeristas, para luego crecer a un ritmo
similar.
Además, de los resultados presentados, se muestra la demanda potencial

del mercado nacional:
Tabla 10 Demanda Nacional de Calzado
2017 2018 2019 2020 2021

Demanda (millones de pares) 105.60 102.30 99.10 62.97 79.05
Fuente: (CITECAL, 2022)

42
3.4 Análisis de la Oferta
3.4.1 Objetivos
- Determinar que marcas se ofrecen en el mercado.

- Determinar la cantidad de producto que se está ofreciendo en el
segmento de mercado.
3.4.2 Marcas Ofrecidas en el Mercado
La competencia entre empresas de calzado empieza usualmente con el

mismo objetivo, es decir, conseguir un mayor posicionamiento en el
mercado, y esto se realiz a utilizando diversas tácticas como la
competencia de precios, exclusividad, diseños, anuncios publicitarios y
lanzamientos de productos. (Caceres y Espeitex, 2010).
A nivel internacional, la competencia principal son los calzados de China,

Holanda, Singapur y Brasil; sus productos han ido penetrando de a
pocos el mercado, como se puede visualizar en la siguiente figura.
Figura 5 Origen del mayor número de importaciones 2018
Fuente: Cámara de Comercio Exterior (2018)

De la figura se puede observar que el porcentaje de predominancia
resaltante es la de origen chino con un 23%, seguido después por
Holanda en un 17%, singapur con un 16% y Brasil con un 9 %, entre
otros países.
43
Comunicación
Cabe mencionar que como marcas importadas con posicionamiento

remarcado hemos identificado las siguientes empresas, siendo
consideradas de bastante acogida en el mercado de Lima y La Libertad:
Figura 6 Empresas con mayor número de importaciones
Fuente: SUNAT y ADEX Data Trade (2021)
De la figura se puede observar que la empresa importadora

predominante con mayor porcentaje de posición en el mercado peruano
es Adidas, seguido después por EQUIPERU, Empresas Comerciales
S.A., Hipermercados Tottus S.A. y New Athletic Group S.A.C. El otro
porcentaje equivale a un 62.6% que está conformado por empresas
medianas o chicas que importan aproximadamente 2000 pares de
calzado al año.
3.4.3 Producción Ofertada en el Segmento del Mercado
A continuación, se presenta la oferta nacional durante los últimos 5

años.
Tabla 11 Oferta de calzado Nacional
Año 2017 2018 2019 2020 2021

Producción (millones de pares) 60.6 57 55 35 44
Importación (millones de pares) 43.4 45.2 44 28 35
Exportación (millones de pares) 2.5 2.4 2.3 1.5 1.9
Total oferta 101.50 99.80 96.68 61.43 77.12
Fuente: (CITECAL, 2022)

44
De la tabla se puede observar la oferta de calzado en millones de pares
durante los años 2017 al 2021; de la cual se observa que hubo una
reducción de 36.5% durante pandemia para luego recuperarse durante
2021.
Considerando los datos de la tabla 10, y los datos de la tabla 11, se

obtiene de la diferencia de ambas el mercado nacional no satisfecho.
Tabla 12 Demanda insatisfecha a nivel nacional
2017 2018 2019 2020 2021

Demanda insatisfecha (millones de pares) 4.10 2.50 2.42 1.54 1.93
De la tabla 12, se observa la demanda insatisfecha durante los últimos

5 años a nivel nacional; teniendo así que, durante el 2021, hubo una
demanda no satisfecha de 1.93 millones de pares de calzado. Lo que
representa una oportunidad de mercado.
Para poder proyectar la oportunidad de mercado se tendrá en cuenta

la tasa de crecimiento del PBI para el año 2022.
Figura 7 Índices de crecimientos del PBI
Fuente: BCRP (2022)

De la figura, se observa que, según el BCRP, el PBI crecerá un mínimo
de 3.5% en el 2022. Por lo que dicha tasa se considerará como tasa de
crecimiento de la demanda insatisfecha.
45
Comunicación
Tabla 13 Proyección de demanda en millones de pares
2022 2023 2024 2025 2026

Demanda insatisfecha proyectada (millones de 2.00 2.07 2.14 2.22 2.29
pares)
Fuente: elaboración propia
De la tabla, se presentan la demanda insatisfecha proyectada en

millones de pares desde el 2023 hasta el 2027, teniendo en cuenta la
tasa de crecimiento del 3.5%.
3.5 Marketing Mix
3.5.1 Producto
Teniendo en cuenta el estudio realizado con la encuesta (pregunta 4) en

el análisis de la demanda, donde se interrogó a las galerías, se pudo
concluir que los clientes (tiendas y galerías) en Trujillo y Lima
Metropolitana denotan que el factor prioritario a tomar en cuenta el
comprador es la calidad del producto en un 36% y 32% respectivamente.
El precio, originalidad y comodidad; los 3 son también factores
indispensables para que el cliente directo realice su compra. Además,
con las entrevistas realizadas a los dueños de las galerías y stands se
notó que tienen predisposición a adquirir nuevas tendencias en sus
productos, por lo que se define que el producto tenga las siguientes
características:
● Calzado con acabados de calidad, según los diseños y accesorios

que solicite la galería o stand.
● Lograr un precio competitivo en el mercado del calzado, debido a la
variedad de marcas que existen.
● No se debe enfocar en ganar a los competidores de grandes marcas

de importación, sino en producir un calzado de calidad, original y
diferenciador que ataque a la demanda insatisfecha, sin descuidar
factores claves como la comodidad y el precio competitivo.
46
3.5.2 Precio
La empresa manejará precios competitivos acorde con el diseño y el

modelo del calzado, entrando en cuenta a la accesibilidad del
consumidor final, ya que el objetivo es brindar calzado diferenciador al
por mayor, pero así mismo que esto no afecte a sus precios, y continuar
siendo competitivos en el mercado.
3.5.3 Promoción
Se identifica como promoción al conjunto de medios que realizan las

propuestas publicitarias, que posteriormente serán publicadas con el fin
de obtener un mercado en constante crecimiento. Esto se puede apoyar
en medios de comunicación digital que actualmente son de los más
rentables económicamente: las redes sociales. La campaña será
masiva a través de una mezcla de promoción que está integrada por:
- Publicidad por redes sociales.

- Nos contactan a través de WhatsApp, Instagram, Facebook.
- Promociones de ventas.
- Publicidad por Google Ads.
- Influencers.
- Campañas de marketing digital, en general.
3.5.4 Plaza
La plaza en este proyecto de prefactibilidad está conformada por los

canales de venta digitales, que servirán de relación entre cliente y
empresa, por ellos se utilizará el comercio electrónico.
47
Comunicación
CAPÍTULO IV
ESTRUCTURA DE MERCADO
Este capítulo tiene como objetivo realizar un análisis de los elementos y

componentes del macro y microambiente relevantes para el proyecto de este
estudio con el objetivo de identificar las estrategias del proyecto que se pueden
aplicar en este estudio.
4.1 Análisis de Macroentorno
Toda organización o empresa se ve afectada por su entorno, por lo que es

indispensable realizar un análisis de su macroentorno del sector calzado,
conocer el status quo donde se espera que se lleve a cabo el proyecto de pre
factibilidad.
4.1.1. Análisis SEPTE
El análisis SEPTE (análisis de factores sociales, económicos, políticos

y ecológicos) es una técnica para evaluar el entorno en el que opera
una organización o empresa, también llamado entorno situacional.
a. Factores Sociales
En un contexto social, el comportamiento de la sociedad tanto a nivel

global como nacional ha cambiado después de la pandemia causada
por el covid-19, causando así nuevas modalidades de trabajo,
estudios y actividades en general, ya que ahora muchas de estas se
llevan a cabo de forma remota, lo que trae consigo que el
consumidor realice más compras de manera virtual, empleando el e-
commerce, como nueva modalidad de adquisición de un producto o
servicio. CEPAL (2020).
Así mismo la motivación de compra de la sociedad respecto al

calzado según Gestión (2021) suele ser planificada, y generalmente
son más por un evento o tendencia de moda, lo cual se interpreta
como una oportunidad, ya que se puede impulsar el consumismo a

48
través de marketing digital, para aumentar su nivel de predisposición
de compras.
Así mismo, tanto la sociedad atractiva del sector en estudio como la

general han soportado condiciones tales como paros, saqueos,
robos y huelgas debido a la coyuntura actual en el país debido al
alza de combustibles, y acciones políticas, lo que ha traído como
consecuencia que el nivel de consumismo se reduzca
moderadamente referente a todos los rubros de manufactura, en
donde el sector cuero y calzado tiene gran participación. Gestión
(2022).
b. Factores Económicos
En el plano económico, el Centro de Comercio Exterior (CCEX);

indica que la industria del calzado, durante el período (2012-2016),
tuvo un porcentaje muy negativo, lo que explica la caída en la
producción de calzado. Los competidores, los países importadores
son China (23 %), los Países Bajos (17 %), Singapur (16 %) y Brasil
(9 %) (CCL, 2019)
Además, actualmente a nivel económico en la población aumento el

costo de la canasta básica familiar para cuatro personas, ya que,
según el INEI, estaba en S/ 1.440. No obstante, resalta que,
sumando el 6% de inflación que se registró durante el año 2021, en
promedio se ha incrementado por encima de los S/ 1.500. Trayendo
consigo que la reducción de consumo de la población disminuya. El
Centro de Innovación Productiva y Transferencia de Tecnología de
la Industria del Calzado y Afines (CITEccal) dijo que la situación
económica actual del país por el aumento de la inflación ha afectado
negativamente el pronóstico de crecimiento de la industria, para
2021 y en lo que va de 2022.
A pesar de que el sector manufacturero ha sido afectado

indirectamente de forma moderada, la tendencia del sector ha
crecido con respecto al periodo 2020, debido al levantamiento de las
restricciones y las nuevas actividades que volvieron a la normalidad
49
Comunicación
tales como el regreso de las clases escolares y universitarias, entre

otras.
c. Factores Políticos
En el aspecto político, el país se encuentra afectado por una crisis

muy fuerte, ya que hay un alto nivel de incertidumbre, donde se
presenta eventos de eminentes posibles vacancias, muchos ex
presidentes y políticos cuestionados e involucrados en casos de
corrupción, lo que trae como consecuencia inestabilidad política e
inseguridad en la población, por ello además, el Poder Legislativo
facilitó la aprobación para llamar a la población a las urnas con el fin
de que la población pueda expresar su opinión y preguntas al poder
ejecutivo y legislativo. Pero en cuanto a la política, no hay mayor
relación porque para Trujillo, continúan programas como Innovación
Perú del Ministerio de la Producción, encaminados continuamente a
potenciar el factor productivo y las capacidades de innovación de las
MYPES en sector calzado, con el fin de lograr el crecimiento integral
de la empresa.
Así mismo, entidades como la Cámara de Comercio de La Libertad,

la Universidad Privada de Trujillo y la Asociación de Curtiembres
Ecológicas de Trujillo, precisó invertir en la mejora de la
infraestructura y equipamiento tecnológico del CITE Cuero y calzado
en la región La Libertad, lográndose así incentivar el crecimiento de
este rubro, a pesar de la coyuntura internacional y nacional, debido
a la crisis de inflación que se maneja en Latinoamérica. (Plataforma
digital única del Estado Peruano, 2020).
Además, el estado después de la coyuntura de la pandemia realizó

un plan ejecutivo para poder incentivar y promover la compra y venta
a través de canales por internet. Así mismo, indicó que esto implica
diseñar políticas de comercio electrónico para impulsar su uso, con
programas de protección al consumidor Online, que ayude a que la
actividad sea más segura.

50
d. Factores Tecnológicos
Al nivel tecnológico, las organizaciones y empresas a nivel nacional

han incorporado nuevas medidas con el fin de obtener cualidades
diferenciadoras y competitivas, en distintos sectores, como
desarrollar nuevos procesos productivos, utilizar nuevos materiales
o actualizar las máquinas.
e. Factores Ecológico
En la actualidad el sector calzado es una de las industrias que

contamina más alrededor del mundo, ya sea por el uso de los
insumos o los desechos que proporcionan el proceso de elaboración
de estos (Expo Detalles, 2020).
Por otro lado, debido a que el sector es calificado como

contaminante se promueve el reciclaje de residuos de cuero, donde
una revisión de estudios experimentales indicó que los residuos
mejoran las propiedades mecánicas del asfalto, por lo que esta
investigación puede resultar viable para el aprovechamiento de los
residuos de cuero. Así como otros estudios de investigación
demuestran que, a través de diversos medidos de la producción del
cuero, tales como los efluentes o desechos se pueden incorporar
medidas que permitan reutilizar esos materiales o emplearlos en otro
sector.
Tabla 14 Evaluación del nivel de importancia e impacto del macroentorno

Aspectos Indicador Importancia Impacto Resultado
Social Tendencia a compras 3 4 12

online
Incidencias de 4 3 12
situaciones de riesgos en
la sociedad (paros,
huelgas y saqueos)
Económico Nivel de crecimiento de 2 2 4
PBI
Nivel de crecimiento del 3 4 12
sector de calzado
51
Comunicación
Costo de la canasta 4 3 12
básica familiar
Político Incertidumbre política 3 3 9
Programas de 3 4 12
crecimiento del sector
calzado
Tecnológico Inversión en tecnologías 3 4 12
de producción
Implementación de 3 4 12
Tecnologías digitales
Ecológico Tendencias ecológicas 4 3 12
de producción de
calzado.
De la tabla se puede observar que el nivel de impacto e importancia

trasciende en el aspecto social, en las nuevas tendencias de
compras online; en el aspecto económico, trasciende el nivel de
crecimiento del sector calzado; referente al aspecto político,
trasciende la incorporación de programas de crecimiento del sector
calzado; referente al aspecto tecnológico, trasciende tanto la
inversión tecnológica en producción, la implementación de
tecnologías digitales y el uso de canales de ventas digitales.
Por último, referente al aspecto ecológico, resalta el uso de

materiales y procesos que resguarden la protección ambiental.
4.2 Análisis del Microentorno
El análisis del microentorno se llevará a cabo bajo el análisis de Porter, y así

lograr obtener información necesaria e indispensable para poder conocer e
interactuar a las 5 fuerzas que son: Rivalidad entre competidores, entrada
potencial de nuevos competidores, desarrollo potencial de productos
sustitutos, poder de negociación de los proveedores y poder de negociación
de los consumidores (Franco, 2019).

52
4.2.1. El poder de Negociación de los Clientes
Los potenciales compradores de calzado modernizado a pedido en
tendencia en el Perú tienen sensibilidad a factores tales como el precio,
volumen de compra y calidad. Así mismo, el poder de negociación de
clientes del sector (calzado en tendencia), es moderado, ya que son
productos no muy conocidos, por lo que su nivel de oferta y demanda
no es muy alto a comparación del resto del mercado. Por ello según la
encuesta realizada en el estudio de mercado obtenemos lo siguiente:
Atractivo del producto:

Galerías y tiendas que están interesadas en ofertar calzado con
tendencias actuales que tengan tanta competitividad en precios, como
calidad y comodidad. Además, se pudo denotar la predisposición de
los clientes por productos en tendencias, ya que buscan diferenciarse
de su competencia. Así mismo, los factores que predominan como
incentivo de compra son en un 40% el prestigio y 20% el diseño y la
calidad, lo que nos indica que es muy importante la imagen de la
empresa y los diseños que se brinden. Adicional a ello, el cliente
proveedor en estudio denotó que prefiere calidad de calzado a precios
competitivos.
Así mismo, debido a que el nivel de tiendas con calzado en tendencia

es poco y por lo tanto exigen precios más bajos y con una utilidad o
beneficio mayor (valor agregado en confort, durabilidad, acabado), el
poder de negociación es alto.
Además, si los clientes en caso de estar insatisfechos por la calidad

del producto o el diseño de la empresa pueden utilizar el poder de las
redes sociales para desprestigiar a la organización que recién está
empezando a comercializar.
El poder de negociación del cliente solo logrará reducir si se alcanza

un estatus en el mercado y gran acogida, por lo que su poder de
negociación se reducirá, siendo así favorable para la empresa.
53
Comunicación
4.2.2. El poder de Negociación de los Proveedores

El poder de negociación de proveedores puede representar una
fortaleza o una amenaza, ya que está sujeta a condiciones de mercado
y esta situación impacta a la empresa (Franco, 2019).
Es por ello que se pretende que los proveedores sean empresas que
se dedican al rubro de producción y elaboración de calzado a nivel
nacional y que brindan productos de calidad y tienen como parte de sus
competencias elaborar calzado en tendencia según el diseño que se le
otorgue.
Así mismo según CITECAL (2018), indica que se encuentra una

elevada cantidad de proveedores de cuero, como El Porvenir S.A,
Curtiembre La Pisqueña S.A, etc.
Debido a ello desde la gran cantidad de proveedores en insumos, así

como un gran sector dedicado a la producción y elaboración de
calzado, el poder de negociación de los proveedores es débil, lo cual
se estima como una fortaleza, para crear alianzas a largo plazo.
Por la proximidad del local de operaciones y actividades de la empresa

del presente estudio de prefactibilidad, se enfoca en los proveedores
de la ciudad de Trujillo, como se puede visualizar en la siguiente figura:
Figura 8 Productores – Trujillo
Fuente: (INEI, 2020)

54
De la figura se puede observar que el nivel de productores en la ciudad
de Trujillo que compone a los distritos del Porvenir, Florencia de Mora,
Trujillo y La Esperanza, en el periodo 2021 asciende a 18,455 personas
que laboran en el sector calzado.
4.2.3. Amenaza de Entrada

Dentro del país nos encontramos con grandes comercializadoras y
productores de calzados, los cuales producen a nivel nacional con
tecnologías modernas que permiten la automatización, convirtiéndolas
en empresas que optimizan sus procesos constantemente.
Según PerúTop Lima; las principales empresas de calzado en Perú son

las siguientes:
● Calzado Chosica S.A.C. (Bata, Levis, Foxtrot, Venus,

Mipacha, etc.)
● Calzado Atlas S.A.C. (Lynx, Tigre, Capri, Silver Star)
● Juan Leng Delgado S.A.C. (Grupo Calimod)
● Comercial Mont S.A.C. (Platanitos)
Estas empresas no serán nuestra competencia directa, pero por su

nivel de posicionamiento en el sector pueden crear líneas de productos
nuevos que afecten las ventas de los emprendedores con poca
experiencia, o que recién estén iniciando sus proyectos.
4.2.4. Amenaza de Productos Sustitutos

Se considera como productos sustitutos a todo aquel calzado que su
principal uso se destina a generar o seguir tendencias, así mismo en el
mercado van surgiendo nuevos productos que se diferencian no solo
por el modelo, sino composición, siendo así como principales productos
sustitutos calzado de materiales ecológicos o biodegradables.
(Caceres y Espeitex, 2010)
55
Comunicación
Teniendo así los siguientes:
● Calzado con suela de caña de azúcar.

● Calzado textil.
● Calzado de material biodegradable.
● Calzado de material ecológico.
4.2.5. Rivalidad entre Competidores

Los competidores potenciales del presente proyecto vienen a estar
conformada por todos los futuros inversionistas o empresarios que
deseen incurrir en una nueva forma de comercialización de calzado.
Es por ello por lo que, luego de realizar un estudio de mercado se

analizará el crecimiento de algunas empresas que muestran una
esencia similar al valor agregado de nuestro proyecto.
Tabla 15 Competidores actuales
En el sector se encuentra empresas productoras y comercializadoras

que en consecuencia a su evasión de impuestos y otras medidas
legales que no les permiten tener características formales, tienden a
ofertar productos con bajos precios trayendo más desventajas a los
nuevos comerciantes. Además, por las nuevas tendencias que se están
llevando a cabo, cada día surgen empresas o emprendimientos que
buscan brindar productos diferenciadores que satisfagan expectativas
nuevas del mercado.

56
Tabla 16 Nivel de importancia e impacto del microentorno
57
Comunicación
Tabla 17 Matriz de FODA estratégico.

LA ORGANIZACIÓN OPORTUNIDADES – O AMENAZAS - A
● Tendencias a comprar por plataformas digitales. ● Aumento del costo de la canasta básica familiar
● Nivel de crecimiento del sector calzado ● Incidencias de situaciones de riesgos para la
● Incremento de programas de apoyo del sector población (paros, huelgas y saqueos).
calzado. ● Cambio rápido de los gustos de los clientes.
● Nuevas tendencias ecológicas dentro de la cadena de ● Cambio rápido de las tendencias pueden dejar
suministros. ciertos modelos de calzado desfasados.
FORTALEZAS – F Estrategia FO Estrategia FA
● Implementación de ● Diseñar un plan de marketing digital para ventas ● Manejar una pequeña cartera de proveedores con el
nuevas tecnologías online y apalancamiento en programas municipales de fin de manejar una economía de escala que
digitales de comunicación. emprendedores. permitan ofertar productos a precios competitivos
● Alianzas estrategias con ● Diseño de productos originales y populares, tomados que se adecuen al nivel de ingresos de la población.
los productores de de los temas más trascendentes de la temporada, que ● Emplear a los canales de ventas digitales como e-
calzado. logren aprovechar la tendencia. commerce para poder brindar una entrega de
● Alianzas estratégicas con ● Implementar estrategias logísticas ecológicas, así producto eficiente y segura, que logre así mantener
compradores al por mayor. como de embalajes de material reciclado. la comodidad y seguridad del consumidor.
DEBILIDADES – D Estrategia DO Estrategia DA
● Moderado poder de ● Implementar estrategias de marketing online e ● Crear contenido y programas online de ayuda al
negociación con los indicadores de gestión, que permitan fortalecer la cliente que permita mejorar la comunicación y
clientes posición en el mercado de la organización. relación entre empresa y cliente, para lograr
● Baja capacidad de ● Apalancamiento de nuestra marca con influencers. brindarle seguridad y mejorar el direccionamiento de
reacción a una alta ● Lograr ventas mensuales fijas con alianzas nuestro producto.
demanda de competidores estratégicas de venta a las galerías y stands. ● Mantenerlo actualizado con nuestros modelos en
en el sector. tendencia.
58
De esta tabla se observó que las estrategias han sido diseñadas con el
objetivo de mitigar las debilidades y amenazas del proyecto, tomándolas
como referencia para construir una idea sólida de prevención. Aplicando
correctamente un plan de prevención y acción se logrará reforzar las
fortalezas y aprovechar las oportunidades descubiertas a partir del estudio
del plan de macro y microentorno.
59
Comunicación
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE VALOR
La propuesta de valor de este proyecto busca distinguirse entre sus

competidores y así tener la aprobación de su demanda objetivo, por lo que
tiene un modelo de negocio que busca producir y comercializar zapatos
según la tendencia del mercado con diseños exclusivos y buena demanda.
Teniendo, así como cliente directo a las tiendas de calzado de las galerías
en Lima y Trujillo; pero estos no podrían comprar la marca si es que no la
conocen o no tienen información sobre puntos de compra accesibles.
Por ello es importante que la organización crezca a partir de estrategias en

todos sus puntos claves de su modelo de negocio, tales como sus canales
de ventas, actividades, socios claves, relación con clientes, estructura de
costos, fuentes de ingreso y más, como se puede visualizar a continuación:

60
Tabla 18 Modelo negocio CANVAS dirigido al cliente mayorista
RELACIONES CON SEGMENTOS DE
SOCIOS CLAVE ACTIVIDADES CLAVE PROPUESTAS DE VALOR
CLIENTES CLIENTES
● Atención del pedido.

● Análisis de la
● Comunicación y
tendencia.
actualización.
● Galerías con ● Diseño del producto.
● Categorización de ● Galerías de calzado
compras fijas ● Tercerización de la
clientes y Jr. Abancay, Jr.
mensuales y producción.
recompensas por Cusco, Jr. Ayacucho,
anuales. ● Control de calidad. ● Zapatos producidos según niveles. Gamarra y Polvos
● Proveedores la tendencia del mercado
RECURSOS CLAVE CANALES Azules en LIMA.
estratégicos para con diseños exclusivos
el servicio de elaborados por un experto
● Personal ● Fuerza de ventas
Fabricación de en cultura popular con ● Galerías de calzado
especializado en presencial.
calzado. buena demanda. APIAT, La Alameda
diseño. ● Whatsapp, página
● Influencers en del Calzado y
● Encargado de web, redes sociales,
redes sociales. Boulevar en
responder a clientes correo corporativo.
por redes sociales. TRUJILLO.
● Plataforma Digital.
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESO
● Distribución del producto,

● Marketing de la marca.
● Venta al por mayor de nuestro producto.
● Salarios de personal.
● Costo de adquisición de equipo.
● Alquiler de local.
● Costo de página web.
61
Comunicación
En la tabla 18 se detalla el modelo de negocios enfocado en las galerías; a los

cuales se les brinda como propuesta de valor zapatos actualizados y modernos
a pedido que sigan tendencias y diseños exclusivos, las cuales deben estar
disponibles en las galerías, y por medio de un catálogo online, ya sea por página
web, contacto de Whatsapp, y/o por redes sociales; y pueden comprar al por
mayor dentro de la relación con los clientes. Este modelo se basa en
comunicación constante y categorización de clientes por volumen de compra; así
como brindar promociones o regalos acorde a su nivel de compra.
Dentro de la parte interna del modelo, Nuestros socios clave serán las galerías
con las que hagamos un contrato de abastecimiento mensual, lo que nos un flujo
constante de ingresos y egresos, y entrar en una cadena de recomendación de
nuestra marca. Los fabricantes de calzado serán escogidos según factores de
responsabilidad y calidad de producción. También los socios clave son los
influencers de calzado, que al promocionar nuestros productos incrementará la
demanda por parte de las galerías; por lo tanto, este sería un factor estratégico
de apalancamiento para el crecimiento.
Respecto a las actividades clave lo más resaltante es la investigación y diseño

del producto, como factor diferenciador. También la tercerización de la
producción, ya que depende de este proceso para generar una rápida reacción
a la demanda generando rentabilidad. La calidad puede considerarse una
diferencia, pero a largo plazo dicha calidad ya será inherente a lo mínimo
requerido por el cliente.
En los recursos clave, la inversión se enfoca en investigación y diseño,

marketing, y el personal de estas áreas.

62
CAPÍTULO VI
ESTRATEGIAS DEL PROYECTO
Las estrategias del proyecto presentadas a continuación son las identificadas en

la matriz FODA de la tabla 17, y son las que se adecúan a la naturaleza del
modelo de negocio.
6.1. Plan de marketing digital (canales de atención)
En el modelo CANVAS se detalló la necesidad de aplicar una estrategia de

marketing masivo para llegar al consumidor final; esta estrategia se basa
principalmente en lanzar campañas publicitarias ya sea mediante videos o
imágenes, en las diferentes redes sociales como Facebook, Instagram,
TikTok, o publicidad en Youtube. Estas campañas serán constantes
durante los 6 primeros meses y luego por lanzamiento de temporadas.
El contenido de las campañas se enfoca en realzar la identidad de cada
persona, el estilo propio de cada cliente, la libertad de elegir y ser diferente;
dado que nuestro producto tiene características de modernización y
adaptación rápida al mercado.
Como parte de la estrategia se trabajará con influencers y microinfluencers
que tengan la imagen urbana de libertad e individualidad, aspectos que van
ligados con el concepto de marca que se desea trabajar.
6.2. Implementar Estrategias de Innovación de Materiales para Calzado y

Empaque
Dada la flexibilidad del modelo de negocio planteado, se puede

implementar mejoras en materiales y diseño de forma rápida; de esa
manera aprovechar las tendencias. La estrategia está basada en enfocar
el desarrollo del producto, tanto al calzado en sí como al packing, buscando
nuevos materiales de diseño que sean más ecológicos y que representen
un ahorro de costos para la organización. Según lo expuesto se explican
las siguientes propuestas:
63
Comunicación
Tabla 19 Estrategias de innovación
Material Descripción Beneficio Impacto Indicador

ecológico
Cuero con Uso de extracto Provee mayor Mayor % de

taninos vegetales para cobertura de impacto insumos
el proceso de colores para el ecológico y ecológicos
curtición calzado. social.
Asegura calzado Impacto en

de calidad. innovación y
tendencia
global.
Empaque El empaque es Reducción de Impacto % de

con cuidado y costos en ecológico. Economía
economía salvaguardado empaque, circular
Impacto
circular con la intensidad reducción de
económico.
de retornar al tiempos en las
distribuidor actividades de
inicial. abastecimiento
de materiales de
empaque.
6.3. Alianzas Clave con Carteras de Proveedores para Manejar Economía

a Escala
Hill & Jones (2005), describe las alianzas estratégicas como "acuerdos de
coordinación y ayuda mutua entre empresas de diferentes países que son
competidores reales o potenciales". En este proyecto las alianzas
estrategias permitirán la cooperación entre dos o más empresas, que
tendrán un papel como socios claves para una participación en conjunto o
64
accionaria, en virtud de beneficio de ambas compañías. Por ello se
emplearán las siguientes alianzas:
- Alianzas de expansión nacional: Alianzas y acuerdos para poder

extender la cuota de mercado, el cual se busca que no solo trascienda
en Trujillo y Lima, sino que llegue a nivel nacional. Indicador: Nro. de
contratos cerrados.
- Alianza estratégica de manufactura: La alianza estratégica de
manufactura logrará aprovechar la experiencia y tecnología que cuente
su socio clave para poder obtener productos de calidad, logrando así
despreocuparse por el proceso de manufactura. Indicador: % de calidad
en el producto.
La importancia de entrar en alianzas estratégicas es adquirir las

habilidades, los recursos, la experiencia técnica y la competitividad diversa
que cada empresa puede reunir por sí sola. También ayudará a la empresa
a lograr objetivos estratégicos como el acceso al mercado, compartir los
costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos y acceder a
competencias básicas clave. (Hill y Jones, 2005).
Para el proyecto se buscarán y evaluarán varios proveedores trujillanos que

puedan fabricar el producto y contar con la capacidad, calidad de
producción, tiempo y nivel de servicio, necesarios para desarrollar nuestro
producto.
Para evitar riesgos de desabastecimiento se optará por trabajar por lo

menos con 3 fabricantes proveedores de calzado previamente
homologados según su cumplimiento, calidad de trabajo y capacidad de
respuesta a volumen de producción.
65
Comunicación
Tabla 20 Estrategias de alianzas
Estrategia Descripción Indicador
Alianza de expansión Alianzas y acuerdos

nacional con proveedores para
● N° de Contratos
poder extender la cuota
cerrados
de mercado a través de
una economía de
escala.
Alianza estratégica de Aprovechar la ● % de Tecnología

manufactura experiencia y en producción
tecnología que cuente
su socio clave.
6.4. Estrategia Comercial de Lanzamiento
Parte de la estrategia comercial es consolidar una alianza de compras B2B

mensuales fijas y anuales con las siguientes empresas de calzado, dueñas
de galerías en Lima y Trujillo:
Tabla 21 Posibles Clientes Estratégicos
Nombre de Inicio de
Tienda Razón Social RUC Localidad Actividad
COMERCIAL Edith Palomino

AURORA Gutiérrez 10108752322 Lima 2007
COMERCIAL
HECTOR Héctor André
ANDRÉ E.I.R.L. 20546017606 Lima 2011
BYFROST Bifrost
COMPANY Company
EIRL E.I.R.L. 20607040886 Trujillo 2020
Elvira Marisol
TALENTOS Lázaro Paredes 10181179711 Trujillo 1998
Fuente:
Esta obra ha sido publicada bajo Elaboración propia Commons Reconocimiento-No
la licencia Creative
66
Estas empresas mencionadas en la tabla nos han dado la posibilidad de
trabajar con nosotros una vez el producto esté listo para la venta, abiertos
a negociar un contrato de compra semanal o mensual.
Lo que traerá como consecuencia asegurar ventas posibles en un periodo

de 5 años, proyectándonos ocupar un 12% del total de las ventas
esperadas de nuestros clientes estratégicos, como se puede visualizar a
continuación:
Tabla 22 Volumen de ventas esperado
Volumen de ventas esperados (pares de

calzado)
Clientes 2023 2024 2025 2026 2027
Comercial Aurora 1168 1179 1191 1203 1215
Comercial Héctor 1142 1154 1165 1177 1189

Andre
Byfrost company 4147 4188 4230 4272 4315

E.I.R. L
Talentos 3890 3929 3968 4008 4048
Total ventas 10347 10450 10555 10660 10767
Objetivo del 12% 1241.64 1254 1266.6 1279.2 1292.04
Del total de Ventas
Fuente: Elaboración Propia.
En conclusión, se resume la estrategia B2B con indicadores de control en

el siguiente cuadro:
67
Comunicación
Tabla 23 Estrategia de lanzamiento
Estrategia Descripción Indicador
Alianza de compras Asegurar un Volumen

mensuales fijas y de ventas esperado,
● N° de ventas
anuales con las permitiendo así ser a la
● Tasa de
empresas de calzado. organización sostenible
crecimiento en el
en el tiempo.
mercado
6.5. Canales de Venta e-Commerce como Estrategia (canales de atención)
Luego de posicionado el producto, se optará por desarrollar una estrategia

de venta online, para de esta forma tener más contacto con el consumidor
final.
● Herramientas de E-Commerce marketing y experiencia de usuario:

Se propone usar el E-Commerce marketing para publicitar el negocio y
dar a conocer su propuesta de valor e interaccionar con ellos, tales como
redes sociales que permitan interactuar y realizar venta de los productos,
y el correo electrónico donde se mostrará ofertas, novedades y nuevas
tendencias.
● Herramientas de análisis:
Es imprescindible revisar y analizar los datos estadísticos que te brinde el
internet para ver el nivel de alcance que está teniendo el producto en la
red. Tales como Landing Page, que además de permitir crear una página
web gratis nos detalla el seguimiento de la interacción de las plataformas
de internet de la empresa con el cliente con indicadores de control fáciles
de analizar para tomar decisiones estratégicas.

68
Para aplicar e-commerce se debe realizar la siguiente metodología:
● Definir modelo existente:

Se define el modelo de negocio como productos fabricados por terceros,
de calidad y con diseños actualizados a pedido por tendencias de moda.
● Definir nichos para e-commerce:

Se usará opciones tales como Google Ads (gratuita, pero poco precisa
si no tenemos campañas activas en esta plataforma) o el Ubersuggest o
SemRush que permitirá investigar qué buscan los usuarios de tu sector,
llevándolo no solo a palabras genéricas sino a productos concretos que
concentren para poder conocer las preferencias del nicho en objetivo.
● Desarrollar target y consumidores ideales:

Definir el comportamiento del cliente ideal para el producto de esta
investigación, así como la atención que prefiere a través de una E-
Commerce.
● Registro de marca:
Se debe definir un nombre de la marca y personalizar la presentación de
la marca con un eslogan que lo identifique.
● Dominio de la tienda online:

Por último, para crear la E-Commerce del proyecto de investigación se
deberá dar soluciones tecnológicas y en cuales se va a basar, tales como
una tienda online que se desarrolle tomando en cuenta toda las
investigaciones y estudios realizados anteriormente.
69
Comunicación
CAPÍTULO VII
PLAN DE INGENIERÍA
7.1 Objetivo
El objetivo del plan de ingeniería es desarrollar la locación óptima del

proyecto, el tamaño óptimo del proyecto, su respectiva distribución y la
organización de la empresa.
7.2 Distribución y Diseño de la Empresa
La empresa estará determinada por las siguientes áreas:
o Área de Marketing
o Área de Ventas
o Área de Logística
o Área de Finanzas
o Área de Gerencia y Jefatura
Tabla 24 Departamentos de la empresa por área

Cabe recalcar que actualmente la empresa no está manejando un área
de producción, ya que se va a tercerizar con proveedores estratégicos,
los cuales recibirán los diseños elaborados por nuestro profesional de

70
moda, y la cantidad y tallas a fabricar en una lista de pedido elaborada
por el equipo comercial según los requerimientos de las galerías.
Figura 9 Distribución de la locación de la empresa
A través de la distribución del local de la empresa, se puede observar

que tanto los departamentos de desarrollo de actividades se ubican de
manera continua, tanto como para facilitar su coordinación, como
optimizar espacio, así mismo tendrá un departamento de almacén,
donde se resguardarán y protegerán en estantes los productos a
comercializar. Por otro lado, la zona de gerencia y espera estará ubicado
de manera independiente, al igual que la zona de reuniones y descanso.
71
Comunicación
Por lo que el área total de la empresa será:
Tabla 25 Área total de la empresa
De la tabla 25, se puede observar que el área total de la empresa es de

180 m2 aproximadamente donde se incluye todos los departamentos de
las actividades, así como zonas de descanso y reuniones.
7.3 Análisis Técnico del Producto
El proyecto de estudio busca brindar un producto que otorgue calidad,

comodidad y sobre todo exclusividad a través de variedades de diseños,
los cuales se renuevan constantemente con la necesidad de cumplir las
expectativas del cliente. El modelo de negocio en propuesta a la fecha no
ha sido aplicado por ninguna empresa a nivel regional. La parte técnica
del producto será supervisada por el Especialista de moda y el Jefe de
Administración y Finanzas, quienes se encargarán, por muestra al azar,
de escoger algunos pares de calzado y revisar que cumplan con lo
especificado en la orden de compra. Por ello se tendrá a disposición
personal altamente calificado, con el fin de otorgar diseños competitivos y
diferenciadores como producto final.

72
7.4 Análisis de los Procesos
El proceso de solicitud de un pedido estará determinado por la cantidad

de clientes que haya recolectado el área de Ventas, de acuerdo con la
información sobre stock proporcionada por Logística, y la lista y estrategia
comercial aprobado por la Jefatura de Administración y Finanzas. Los
modelos de calzado diseñados por el área de Marketing son ofrecidos a
los clientes a través de la Fuerza de Ventas de la empresa, los cuales se
encargan de cerrar contratos de ventas al por mayor con las galerías
interesadas, con la finalidad de mandar a producir en grandes cantidades
y reducir costos de producción. La oferta final que se le hace al cliente es
aprobada por Jefatura de Administración y Finanzas, para luego ser
entregada a Logística, donde se generará una orden de producción,
documento que servirá como visto bueno para que la empresa tercera
maquiladora de calzado comience con la producción del pedido. Logística
envía la orden de producción con la cantidad de calzado, tallas, y modelos
a fabricar, con todo el detalle claramente explicado por correo y en un
formato establecido. Una vez el maquilador tenga la información clara,
ubicará el material de su almacén y lo dispondrá en su taller para empezar
la producción, enfocándose en conseguir el calzado armado y listo para la
venta en el menor tiempo posible para cumplir con la fecha de entrega. El
producto final será enviado devuelta a la empresa para pasar por el
proceso de revisión y empaque. Logística se encargará de enviar el
producto en perfecto estado hacia el cliente por medio de una agencia
interprovincial o delivery local, y culminará el proceso con el visto bueno y
recepción del cliente.
Ente las tecnologías que se emplearán estarán:
● Sistemas Ciber físicos (CPS).

● Canales Online.
● Digitalización de información online.
● Seguimiento y control virtual de distribución de productos.
73
Comunicación
Figura 10 Diagrama de flujo de pedido y entrega de calzado
74
75
Comunicación
De la figura se puede observar la secuencia y el orden para poder llevar a cabo

la realización de una venta, aprobación, fabricación, y distribución del producto
final al cliente.

76
CAPÍTULO VIII
ESTUDIO ORGANIZACIONAL
8.1 Objetivo
El propósito del estudio organizacional para el proyecto bajo

consideración es determinar la estructura organizacional administrativa
óptima y los planes de trabajo administrativo bajo los cuales operará el
proyecto una vez que esté operativo.
8.2 Denominación y Localización
El proyecto en estudio se enfoca en desarrollar a una empresa dedicada

a la comercialización y distribución de calzado con diseños novedosos,
y modelos populares. La empresa estará constituida en Trujillo – La
Libertad y está dirigida a las tiendas y galerías de calzado tanto de la
ciudad de Trujillo como la de Lima Metropolitana.
8.3 Organigrama de la Empresa
La empresa estará determinada en la siguiente jerarquía:

Figura 11 Organigrama de la empresa
77
Comunicación
Tabla 26 Asignación de personal de cada departamento.
Número de
Departamento Función
trabajadores
Gerencia Gestión financiera,
General operacional y comercial. 1
Departamento Realizar la contabilidad de la
de Finanzas empresa. 1
Administrar tanto el área de
Departamento ventas como el área de
Comercial marketing donde estará el
diseñador de los productos. 3
Realizar las actividades
Departamento logísticas de control y
Operacional movimientos de salidas y
entradas de productos. 1
8.4 Perfil y Funciones de los Ocupantes
Se detalla a continuación el perfil principal de las actividades que

deben desarrollar el personal de los departamentos de la empresa,
tales como Gerencia General, Diseño y Desarrollo, Asistente de
Logística, Contador, y Vendedores.

78
Tabla 27 Descripción del puesto de Jefe de Administración y Finanzas
Descripción del puesto
Título del puesto Jefe de Administración y Finanzas
Descripción Genérica Propone la estrategia de la empresa,

así como también lleva a cabo una
correcta gestión de las actividades
que la conforman, asegurando su
exactitud y precisión, dirigiendo
también desde la visión, el propósito y
la misión de la organización.
Descripción específica
● Diseñar estrategias y fijar objetivos para el crecimiento de la empresa.

● Dirigir el proceso de asesoramiento y actividades del personal.
● Realizar seguimiento y control del desempeño del personal.
● Administra los recursos financieros de la institución.
● Ocupar el cargo de representante legal.
● Interactuar con otros representantes comerciales en beneficio de la
organización.
● Responsable de la dirección y decisiones de la empresa.
79
Comunicación
Tabla 28 Descripción del puesto de Diseñador
Título del puesto Diseñador
Descripción Genérica Debe contar con experiencia en

diseño gráfico, y manejo de
indicadores de tendencia estética
para calzado,
● Presentar bocetos de los diseños que solicite la Jefatura y presentarlos

al comité.
● Estar constantemente revisando las tendencias de la moda y cultura
popular relacionada con el calzado.
● Diseñar el modelo final con las medidas y en el formato correcto para
imprimir en el calzado.
● Elaborar actividades adicionales que solicite el jefe directo.

80
Tabla 29 Descripción del puesto de Asistente de Logística
Título del puesto Asistente de Logística
Descripción Genérica Debe contar con experiencia en

gestión de abastecimiento,
distribución, compras y almacenes,
con una experiencia mínima de 2
años en el rubro.
● Asegurar que los pedidos sean distribuidos y entregados a los clientes

de manera efectiva.
● Crear órdenes de compra y producción de calzado de acuerdo con la
demanda comercial.
● Encargarse de que el proceso de empaque de los pedidos se realice
correctamente y a tiempo.
● Supervisar el inventario, la clasificación, la organización y la seguridad
del personal operativo y de los productos en los almacenes propios y de
terceros.
● Garantizar la calidad de los productos comprados mediante un proceso
estandarizado, para obtener calzado de alta calidad para su venta y
exhibición en las galerías.
● Seguir las indicaciones adicionales y complementarias del supervisor
directo.
81
Comunicación
Tabla 30 Descripción del puesto de contador
Título del puesto Contador
Descripción Genérica Debe contar con experiencia

mínima de 2 años llevando la
contabilidad de empresas del
rubro calzado, manejando tanto
libros de teneduría como contables
y balances generales.
● Elaborar detalle de ingresos y salidas de financiamiento.

● Realizar balance y cuadre de impuestos al estado.
● Cuadrar flujo de caja de la empresa.
● Sugerir estrategias financieras que le permita crecer a la
organización.

82
Tabla 31 Descripción del puesto de vendedor
83
Comunicación
8.5 Valores, Políticas y Reglas
8.5.1 Valores
Compañerismos:
Como empresa fomenta el trabajo en equipo entre sus trabajadores
además de aceptar sugerencias de todos los niveles de trabajo de
la empresa (tanto tantico, operativo y estratégico).
Profesionalismo:
Ya que como política principal mantiene informado a los Jefe de
Administración y Finanzas, y empleados de la organización de sus
planes, manuales, políticas, reglamentos, normas, procesos,
estructuras y procedimientos para que todos los empleados estén
plenamente identificados con su rol en la empresa.
Honestidad:
También relacionado con la integridad de los trabajadores, de
siempre enviar información totalmente verídica y de buenas fuentes
a sus clientes. Compromiso: Todos sus trabajadores están tan
comprometidos con su trabajo y así obtener el mayor beneficio
económico para la empresa.
8.5.2 Políticas
● Ejecutar todo trabajo con perfección y eficiencia.

● Realizar un seguimiento de los recursos internos y externos que se
utilizan para el desarrollo y ejecución de las operaciones.
● Todos los colaboradores de la empresa deben mantener un
comportamiento moralista.
● Se fiscalizará que cada trabajador cumpla con los procedimientos
administrativos que impone la empresa.
● La información que trabaja la empresa es estrictamente
confidencial y no se puede compartir ni dar a conocer con personas
externas a la empresa, sin previa autorización de gerencia.
84
8.5.3 Reglas
Durante la jornada laboral los colaboradores tienen prohibido lo

siguiente:
● Tener todos sus implementos de seguridad al momento de
entrar al almacén.
● Dentro del almacén maniobrar los equipos respetando las
señalizaciones dentro de la instalación.
● No presentarse a trabajar de ninguna manera bajo los
efectos de drogas o el alcohol.
● Al momento de ingresar al almacén se prohíbe fumar, comer
y beber algún tipo de líquido o sustancia que perjudique su
trabajo.
85
Comunicación
CAPÍTULO IX
ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO
9.1 Objetivo
En este capítulo se busca llevar a cabo un análisis completo respecto a

la viabilidad económica a partir de la inversión proyectada de los
accionistas. Para ello desarrollaremos el detalle de los ingresos y
egresos presupuestados, con la finalidad de mostrar los indicadores de
punto de equilibrio, y estados económicos, en una simulación de 5 años.
9.2 Inversión del Proyecto
En esta parte se cuantificará la inversión en el proyecto que comprende

los activos tangibles e intangibles que se necesita, así mismo el cálculo
del capital de trabajo para que se dé un normal funcionamiento del
proyecto.
Se explicará porque no es posible financiar parte del proyecto a través

de préstamos bancarios, es por ello que a continuación, se mostrarán
los activos fijos, activos intangibles y capital de trabajo a detalle, para
poder obtener el monto total necesario para la inversión.
9.2.1 Inversión en Capital de Trabajo
La Inversión constituye el conjunto de recursos necesarios en la

forma de activos corrientes para la operación normal del proyecto,
cabe recalcar que se tendrá una cantidad pequeña de
trabajadores, debido que se comercializa y no produce, en la
siguiente tabla se muestra detalle de ello:

86
Tabla 32 Capital de trabajo
SUELDO
NRO DE CTS + GRATI AFP O ONP BENEFICIO S. MENSUAL x
CONCEPTO - AÑO 1 SUELDO ANUAL
EMPLEADOS (AL 50%) (13%) SOCIAL (9%) NRO EMPL
TOTAL
Mano de Obra Directa

Vendedores 2.00 S/ 950.00 S/ 118.75 S/ 123.50 S/ 85.50 S/ 2,555.50 S/ 30,666.00
Total mano de obra directa S/ 30,666.00
Mano de Obra Indirecta
Diseñador 1.00 S/ 850.00 - - - S/ 850.00 S/ 10,200.00
Total mano de obra indirecta S/ 850.00 S/ 10,200.00
Sueldo Administrativos
Jefe de Administración y
Finanzas 1.00 S/ 1,500.00 S/ 187.50 S/ 195.00 S/ 135.00 S/ 2,017.50 S/ 24,210.00
Asistente Logístico 1.00 S/ 1,200.00 S/ 150.00 S/ 156.00 S/ 108.00 S/ 1,614.00 S/ 19,368.00
Asesoría Contable 0.00 S/ 450.00 - - - S/ - S/ -
Total sueldo administrativo 5.00 S/ 3,631.50 S/ 43,578.00
87
Comunicación
De la tabla inferir que se contará con un número de 5 personas

trabajando en el proyecto para el primer año, de las cuales el
contador y el diseñador serán contratados por honorarios,
mientras que los demás serán colaboradores de largo plazo. Por
lo tanto, los gastos en relación con el capital de trabajo variarán
en función a las horas de empleo, demanda de responsabilidades,
y la relevancia de sus roles en la organización. Así mismo, se
observa que para empezar el proyecto el primer año no se contará
con un contador exclusivo, sino que se contratará uno a partir del
segundo año.
9.2.2 Inversión en Activos Fijos
9.2.2.1 Inversión en Terreno
Para este proyecto, se alquilará un espacio destinado

tanto para almacén de tránsito como los departamentos
de la empresa, lo cual se aprecia el detalle en la siguiente
tabla, donde muestra que es necesaria una inversión total
de:
Tabla 33 Inversión de terreno
Descripción (1 Precio
año) Cantidad Unitario Subtotal IGV Total
Alquiler de
espacio 1 8000 S/ 8,000.00 S/ 1,220.34 S/ 9,220.34
TOTAL S/ 8,000.00 S/ 1,220.34 S/ 9,220.34

De la anterior tabla se visualiza el monto ascendente del

periodo de alquiler del local en un año es de S/. 9,220.34.
9.2.2.2 Inversión en Maquinaria
La empresa no va a manejar netamente una maquinaria

de producción de calzado, ya que estima realizar solo
actividades de diseño, marketing, ventas,
comercialización,
Esta obra ha sido publicada coordinación
bajo la licencia y almacén.
88
9.2.2.3 Inversión en Equipos de Oficina
Entre los equipos de oficina de la empresa, encontramos

que la mayoría se componen por laptops y el resto son
impresoras y útiles de oficina.
Tabla 34 Inversión de equipos de oficina
Descripción Precio
(1 año) Cantidad Unitario Subtotal IGV Total
Laptops 2 1500 S/ 3,000.00 S/ 540.00 S/3,540.00
Impresora 1 600 S/ 600.00 S/ 108.00 S/ 708.00
Útiles de oficina 1 300 S/ 300.00 S/ 54.00 S/ 354.00
TOTAL S/ 3,900.00 S/ 702.00 S/4,602.00
Podemos notar que las laptops son aquellas que

representan la mayoría de lo que sería la inversión en
equipos de oficina, debido al ser herramientas
importantes para aplicar tecnologías de la Industria 4.0.
Así mismo cabe recalcar que 2 trabajadores laborarán de
forma remota permanente, siendo estos el diseñador y el
contador; además los vendedores trabajarán con sus
equipos celulares y las máquinas que estarán perennes
en oficina.
9.2.2.4 Inversión en Muebles y Enseres
Como todo negocio perteneciente al rubro de calzado la

inversión en muebles y enseres lo componen los racks de
zapatillas y los estantes de files para favorecer el
almacenamiento y adecuado orden de inventario
temporal.
El siguiente cuadro nos permite observar que la mayor

parte de la inversión en muebles y enseres, se los llevan
los racks de zapatillas, con un 75% de esta, donde se
dispondrá el material a comercializar.
89
Comunicación
Tabla 35 Inversión en Muebles y Enseres.
Descripción Precio
(1 año) Cant Unitario Subtotal IGV Total
Rack de zapatillas 1 800 S/ 800.00 S/ 144.00 S/ 944.00
Estantes de files 3 100 S/ 300.00 S/ 54.00 S/ 354.00
TOTAL S/ 1,100.00 S/ 198.00 S/1,298.00

9.2.2.5 Resumen de la Inversión de Activos
Luego del análisis realizado a cada tipo de activo fijo,

resumimos la información obtenida en el siguiente cuadro.
Tabla 36 Inversión en Activos Fijos.
RESUMEN Subtotal IGV Total

Inversión de Terreno
(Alquiler)
S/ 8,000.00 S/ 1,220.34 S/ 9,220.34
Inversión de
Maquinaria
S/ - S/ - S/ -
Inversión de equipos
de oficina
S/ 3,900.00 S/ 702.00 S/ 4,602.00
Inversión de muebles
y enseres
S/ 1,100.00 S/ 198.00 S/ 1,298.00
Total de Activos Fijos
Tangibles (S/)
S/ 13,000.00 S/ 2,120.34 S/ 15,120.34
En el cuadro previo podemos encontrar que la inversión

en activos fijos es en su totalidad aproximadamente
S/.15,120.34 soles, representando la inversión en terreno
la mayoría de este con un 61% del total.
9.2.3 Inversión en Activos Intangibles
La inversión en activos intangibles, para este caso de estudio,

está dividida en dos tipos de inversiones: tramites de constitución
y posicionamiento de la marca.
90
9.2.3.1 Inversión en Trámites de Constitución
Los tramites de constitución lo componen distintos

procedimientos desde la elaboración de la minuta de
constitución hasta el registro de marca y logo de
INDECOPI.
Tabla 37 Inversión en trámites de constitución.
Descripción Subtotal IGV Total

Elaboración de minuta de
constitución
Firma de escritura pública
Inscripción de los registros públicos
Inscripción del registro único del
Contribuyente S/ 560.00 S/ 100.80 S/ 660.80
Inscripción de trabajadores en
ESSALUD
Compra y legalización de libros
contables
Solicitud de licencia municipal
Licencia municipal de
funcionamiento S/ 135.00 S/ 24.30 S/ 159.30
Autorización del libro de planilla de
pago S/ 3.40 S/ 0.61 S/ 4.01
Registro de la marca y logo en
INDECOPI S/ 621.78 S/ 111.92 S/ 733.70
TOTAL S/ 1,320.18 S/ 237.63 S/ 1,557.81

La Tabla 37, nos muestra que el procedimiento menos

costoso de la inversión en trámites es la autorización del
libro de planilla de pago, la cual solo representa un 0,26%
de la inversión, mientras que los procesos que van desde
la elaboración de la minuta de constitución hasta la
solicitud de minuta municipal representan más de un 42%
de la inversión total, la cual a su vez es aproximadamente
1557.81 tomando en cuenta el IGV.
91
Comunicación
9.2.3.2 Inversión en Publicidad de la Marca
Para la publicidad de la marca se usarán principalmente

los medios y herramientas digitales más usadas en la
actualidad tales como páginas web, hostings, redes
sociales y fotografía profesional para una adecuada
edición y propaganda con el fin de llegar a nuestros
clientes.
Tabla 38 Inversión en Publicidad de la marca.
Descripción Subtotal IGV Total

Creación de página
S/ 120.00 S/ 18.31 S/ 138.31
web
Renovación de
Hosting y Dominio de S/ 200.00 S/ 36.00 S/ 236.00
página Web
Creación de
Facebook, Instagram S/ - S/ - S/ -
y Tictok
Publicidad de pago en
S/ 1,017.00 S/ 183.00 S/ 1,200.00
Redes Sociales
Fotografía Profesional S/ 800.00 S/ 144.00 S/ 944.00
TOTAL S/ 2,137.00 S/ 381.31 S/ 2,518.31

Con una inversión total de S/ 2,518.31 para el

posicionamiento de la marca, encontramos que la
publicidad de pago en redes sociales representa la mayor
parte de esta con aproximadamente un 48% del total de la
inversión, mientras que lo contrario pasa con el hosting y
dominio, las cuales solo cuentan con un poco más del 9%.
9.2.3.3 Resumen de Inversión en Activos Intangibles
A continuación, se resume la inversión de los activos

intangibles mencionados.

92
Tabla 39 Inversión en Activos Fijos Intangibles.
RESUMEN Subtotal IGV Total

Inversión en
trámites de
constitución
S/ 1,320.18 S/ 237.63 S/ 1,557.81
Inversión en
- - -
Licencias
Inversión en
publicidad de
marca
S/ 2,137.00 S/ 381.31 S/ 2,518.31
Total de Activos
fijos Intangibles
(S/)
S/ 3,457.18 S/ 618.94 S/ 4,076.12
Observamos para los activos intangibles se invertirá

aproximadamente S/ 4,076.12, los cuales en comparación
con la inversión que se realizaría para los activos
tangibles, es muy menor representando solamente un
poco más de 27% de lo que se invertiría en su
contraparte.
9.2.4 Inversión Total
Luego del análisis previo encontramos que la inversión total la

componen activos fijos tangibles e intangibles y el capital de
trabajo. Con una cantidad monetaria aproximada de S/ 38,192.46.
Tabla 40 Inversión total del proyecto.
Descripción
Total (S/.) %
Inversión de Activos Fijos
S/ 15,120.34 34.65%
Inversión de Activos
Intangibles
S/ 4,076.12 9.34%
Inversión en Capital de
Trabajo
S/ 24,444.00 56.01%
TOTAL
S/ 43,640.46 100%
93
Comunicación
Podemos observar que la mayor parte de toda la inversión total la

compone solamente el capital del trabajo, con aproximadamente
un 56% de toda la inversión que se realizaría para que el proyecto
se lleve a cabo. El detalle de la Inversión del Capital de trabajo se
puede revisar en el Anexo 2.
9.3 Financiamiento del Proyecto
9.3.1 Estructura de Capital
El proyecto será financiado en su totalidad por los accionistas,

quienes en total aportarán para el proyecto S/ 41,829.63 soles, los
cuales están divididos en S/ 28,716.63 soles de Activos y S/
13,113.00 de Capital de Trabajo.
Tabla 41 Estructura del capital del proyecto.
Capital de
Tipo de Capital de Activos Trabajo
Financiamiento Activos Trabajo (S/.) (S/.) Total (S/.) Total (%)
Accionista 100% 100% 19,196.46 24,444.00 43,640.46 100.0%
Financiamiento 0% 0% 0.00 0.00 0.00 0.0%
Total 19,196.46 24,444.00 43,640.46 100%
9.3.2 Financiamiento
Según la investigación realizada, las entidades financieras como

bancos y cajas no proporcionan financiamiento a empresas que
no tengan un historial de como mínimo 6 meses de vigencia. Un
proyecto de emprendimiento no cumpliría con los requisitos al
menos que se deje una garantía. A continuación, se deja
constancia de la investigación realizada.

94
Tabla 42 Opciones de Financiamiento para el Proyecto.
Caja Ica
Institución "Fondo Caja
Bancaria Crecer" Caja Arequipa Huancayo Interbank
Monto Máximo 100,000.00 5,000.00 10,000.00 80,000.00
Plazo máximo 2 años 5 años 6 años 8 años
TCEA 56.44% 28.32% 42.30% 30.00%
Fondo Crecer
Antigüedad
COFIDE de Empresa con PDTs,
mínima de 2
Caja ICA, mínimo 6 sustento de
años,
Requisitos documentos de meses vigente. ingresos,
autoevalúo,
constitución con Título de sujeto a
licencia de
bono por pago propiedad. evaluación.
funcionamiento.
puntual.
La tabla 42 nos permite observar que las instituciones bancarias

nos piden como mínimo de garantía un historial continuo de
trabajo. Por lo tanto, se propone solicitar un préstamo en el año 3
del proyecto, en caso sea necesario, para generar historial
crediticio.
9.3.3 Costo de Oportunidad de Capital (COK)
Según (Benites, 2018) recomienda el uso del método CAPM para

encontrar el COK necesario para desarrollar el Costo Ponderado
del Capital (WACC) según la entidad financiera que más hace
rentables en el tiempo al proyecto. Usamos la siguiente
información para hallar el Beta apalancado según la siguiente
fórmula:
✓ T: Impuesto a la renta (tasa impositiva) = 29.5%

✓ Dproy/Cproy: Ratio deuda del capital del proyecto = 0%
✓ Dproy: Deuda adquirida por préstamo = 0%
✓ Cproy: Patrimonio/capital de accionistas = 100%
Beta apalancada = Beta no apalancada x (1+(1-T) x(D/C)) = 1.44
95
Comunicación
Figura 12 Método de costo de oportunidad
VARIABLES VALORES FUENTE

Beta no apalancada 1.14 http://pages.stern.nyu.edu/~adam
odar/New_Home_Page/datafile/B
etas.html
Rm-Rf 2.11% -
Rf 5.60% https://papers.ssrn.com/sol3/p
apers.cfm?abstract_id=3358901
Rm 7.71% https://es.investing.com/etfs/sp
dr-s-p-500-historical-data
Rpaís 1.44% ttps://www.ambito.com/contenid
os/riesgo-pais-peru-historico.html
COK 9.45% (Bapalan*(Rm-Rf))+Rf+Rpaís
De acuerdo con el desarrollo del Costo de Oportunidad

encontrado es 9.45%, siendo este el que se llegará a usar para
hallar el VANE y TIRE.
9.4 Presupuesto
9.4.1 Presupuesto de Ingresos
A continuación, se muestra la sumatoria de ingresos totales:

Tabla 433 Detalles de presupuesto de ingresos
Descripción
2022 2023 2024 2025 2026
Precio de Venta
(S/.)
S/ 60.00 S/ 60.00 S/ 60.00 S/ 60.00 S/ 60.00
Pronóstico de
Demanda (S/.)
1500.00 3000.00 5500.00 6500.00 7500.00
Ingreso inc. IGV
(S/.)
S/ 90,000.00 S/ 180,000.00 S/ 330,000.00 S/ 390,000.00 S/ 450,000.00
IGV (S/.)
S/ 13,728.81 S/ 27,457.63 S/ 50,338.98 S/ 59,491.53 S/ 68,644.07
Total sin IGV
S/ 76,271.19 S/ 152,542.37 S/ 279,661.02 S/ 330,508.47 S/ 381,355.93
96
De acuerdo con comentarios de los dueños de las galerías, el
mejor precio de entrada para vender nuestro producto sería por
S/ 60.00 soles por par de calzado, al por mayor incluido IGV,
debido a que es un precio inicial competitivo para el mercado
actual.
9.4.2 Presupuesto de Egresos
9.4.2.1 Presupuesto de Materia Prima
El presupuesto de Materia Prima nos describe que por cada par

de zapatos que sean demandados según el pronóstico, se gastará
un promedio de 20 soles. El pronóstico de pares de zapatos
demandados al año varía desde 1500 pares el primer año hasta
7500 pares para el último año del proyecto, presentando un
crecimiento lineal ascendente de ventas.
Tabla 44 Detalles de presupuesto de materia prima
Descripción
2022 2023 2024 2025 2026
Compra de
calzado (S/.)
S/ 20.00 S/ 20.00 S/ 20.00 S/ 20.00 S/ 20.00
Pronóstico de
Demanda
1500 3000 5500 6500 7500
Egreso inc.
IGV (S/.)
S/ 30,000.00 S/ 60,000.00 S/ 110,000.00 S/ 130,000.00 S/ 150,000.00
IGV (S/.)
S/ 4,576.27 S/ 9,152.54 S/ 16,779.66 S/ 19,830.51 S/ 22,881.36
Total sin IGV
S/ 25,423.73 S/ 50,847.46 S/ 93,220.34 S/ 110,169.49 S/ 127,118.64
Observamos que al finalizar el periodo obtenemos un total de S/

127,118.64 de gastos en compra de materia prima sin incluir el
IGV . El cual representa 5 veces el gasto en el año 2022, el cual
se debe al aumento en la demanda esperada.
97
Comunicación
9.4.2.2 Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación
Dentro de los costos indirectos de fabricación encontramos el

presupuesto de mano de obra indirecta, costos del delivery y
servicios secundarios.
A continuación, se presenta el presupuesto destinado al personal

especializado en tendencia y diseño.
Tabla 45 Presupuesto de Mano de Obra Indirecta.
Descripción 2022 2023 2024 2025 2026

Diseñador 1 1 1 1 1
Total (S/.) S/ 10,200.00 S/ 10,200.00 S/ 10,200.00 S/ 10,200.00 S/ 10,200.00

Para los costos indirectos de mano de obra, tendremos un gasto

permanente de 10,200 soles todos los años. El contrato de
diseñadores independientes será necesario para crear diseños
originales y renovar nuestro catálogo de calzado.
Para presupuestar los viáticos del personal, en el caso de viajes

interprovinciales se calculó un promedio entre el tarifario de la
empresa ITTSA y Transportes Línea. Calculándose de la
siguiente manera:
- Pasajes locales en Trujillo …S/ 90.00

- Pasajes Trujillo – Lima ……. S/ 80.00
- Viáticos por 1 día de viaje … S/ 110.00
- Total por asesor mensual …. S/1440.00
El costo del envío del calzado se calculó de manera aproximada,

debido a que se proyecta enviar calzado consolidado por docenas
de forma óptima, no de manera individual. También el vendedor
puede llevar sin costo extra 20 kg como máximo en la bodega al
viajar. Sin embargo, se toma en cuenta los costos de envío a
provincia (Trujillo – Lima) de la empresa Shalom:
- Caja 50x50x50cm de 5 kg (2 docenas) …. S/ 20.00

- Caja 80x85x60cm x 10 kg (4 docenas) …. S/ 60.00
98
Tabla 46 Presupuesto de costos delivery de producto y viajes
provinciales del personal.
Descripción
2022 2023 2024 2025 2026
Transporte de
personal
S/ 2,880.00 S/ 2,880.00 S/ 4,320.00 S/ 5,760.00 S/ 5,760.00
Costo de envío de
producto
S/ 1,250.00 S/ 2,000.00 S/ 4,000.00 S/ 5,000.00 S/ 6,000.00
Total incluido
IGV (S/.)
S/ 4,130.00 S/ 4,880.00 S/ 8,320.00 S/ 10,760.00 S/ 11,760.00
IGV (S/.)
S/ 630.00 S/ 744.41 S/ 1,269.15 S/ 1,641.36 S/ 1,793.90
Total sin IGV
(S/.)
S/ 3,500.00 S/ 4,135.59 S/ 7,050.85 S/ 9,118.64 S/ 9,966.10
La Tabla 46, nos permite observar que el costo del delivery se

divide en dos: transporte del personal y envió de producto. Se
espera que dicho costo ascienda hasta S/ 8,745.76 soles para el
año 2026, como punto más alto de movimiento debido a la
cantidad de calzado comercializado y el aumento de nuestra
fuerza de venta.
Tabla 47 Gastos por servicios generales.
Descripción 2022 2023 2024 2025 2026

Agua y
Desagüe S/ 600.00 S/ 600.00 S/ 600.00 S/ 600.00 S/ 600.00
Energía
Eléctrica S/ 1,080.00 S/ 1,080.00 S/ 1,080.00 S/ 1,080.00 S/ 1,080.00
Telefonía e
Internet S/ 960.00 S/ 960.00 S/ 960.00 S/ 960.00 S/ 960.00
Seguridad vía
remota
(VERISURE) S/ 1,800.00 S/ 1,800.00 S/ 1,800.00 S/ 1,800.00 S/ 1,800.00
Total (S/.) S/ 4,440.00 S/ 4,440.00 S/ 4,440.00 S/ 4,440.00 S/ 4,440.00
99
Comunicación
Los costos por servicios como se puede observar en la tabla se

espera que se mantenga igual a lo largo de toda la operatividad
del proyecto.
Tabla 48 Resumen de Costos Indirectos de Fabricación (CIF).
Descripción 2022 2023 2024 2025 2026

Presupuesto de mano
de obra Indirecta
S/ 10,200.00 S/ 10,200.00 S/ 10,200.00 S/ 10,200.00 S/ 10,200.00
Presupuesto de costos
de delivery de
producto y viajes
provinciales del
personal.
S/ 4,130.00 S/ 4,880.00 S/ 8,320.00 S/ 10,760.00 S/ 11,760.00
Presupuesto de gastos
por Servicios
Generales
S/ 4,440.00 S/ 4,440.00 S/ 4,440.00 S/ 4,440.00 S/ 4,440.00
Total (S/.)
S/ 18,770.00 S/ 19,520.00 S/ 22,960.00 S/ 25,400.00 S/ 26,400.00
La tabla previa nos resume los costos de fabricación indirecta a lo

largo de la duración del proyecto, y como estos aumentan desde
el primer año.
9.4.2.3 Presupuesto de Costo de Ventas
Luego de haber realizado el análisis a cada componente del costo

de ventas, obtuvimos el siguiente cuadro resumen.
Tabla 49 Cuadro resumen del costo total de ventas durante 5 años.
Descripción
2022 2023 2024 2025 2026
Presupuesto de
Materias Primas
S/ 30,000.00 S/ 60,000.00 S/110,000.00 S/130,000.00 S/150,000.00
Presupuesto de
Mano de Obra directa
S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Presupuesto de
Costos Indirectos de
Fabricación
S/ 18,770.00 S/ 19,520.00 S/ 22,960.00 S/ 25,400.00 S/ 26,400.00
Total (S/.)
S/ 48,770.00 S/ 79,520.00 S/132,960.00 S/155,400.00 S/176,400.00
100
Podemos observar que el costo de ventas asciende de
S/48,770.00 soles hasta S/ 176,400.00, siendo principalmente
debido a la alta demanda esperada en pares de zapatos, para los
próximos 5 años.
9.4.3 Presupuesto de Gastos
9.4.3.1 Presupuesto de Gastos Administrativos
Los gastos administrativos representan la parte intelectual

de la empresa, aquellos responsables de que el proyecto
pueda ser un éxito. Ello está compuesto por el Jefe de
Administración y Finanzas, el Asistente logístico y el
asesor contable.
Tabla 50 Presupuesto de Salarios Administrativos.
Descripción 2022 2023 2024 2025 2026

Jefe de
Administración
y Finanzas S/ 24,210 S/ 24,210 S/ 24,210 S/ 24,210 S/ 48,420
Asistente
Logístico S/ 19,368 S/ 19,368 S/ 19,368 S/ 38,736 S/ 38,736
Asesoría
Contable S/ 0.00 S/ 5,400 S/ 5,400 S/ 5,400 S/ 5,400
Total (S/.) S/ 43,578.00 S/ 48,987.00 S/ 48,987.00 S/ 68,346.00 S/ 92,556.00
La tabla 50, anterior nos dice que se espera que el gasto

sea progresivo conforme crece el movimiento de la
empresa, esto arroja una cantidad de S/ 43,578 soles para
el primer año y S/ 92,556 soles en el último.
101
Comunicación
Tabla 51 Presupuesto de Depreciación de Activos Administrativos
Tasa de Valor
Descripción
Depreciación Inicial 2022 2023 2024 2025 2026
Equipos de
Oficina
25% S/4,602.00 S/1,150.50 S/1,150.50 S/1,150.50 S/1,150.50 S/ -
Muebles y
Enseres
10% S/1,298.00 S/ 129.80 S/ 129.80 S/ 129.80 S/ 129.80 S/ 129.80
Total (S/.) S/5,900.00 S/1,280.30 S/1,280.30 S/1,280.30 S/1,280.30 S/ 129.80

Se realizó una depreciación lineal para los equipos de

oficina y muebles de enseres. Tomando en cuenta un
periodo de depreciación de 4 años para los primeros
equipos y 5 años para los segundos.
Tabla 52 Amortización de activos intangibles.
Tasa de Valor
Descripción
Depreciación Inicial 2022 2023 2024 2025 2026
Inversión en
trámites de
constitución
100% S/1,557.81 S/1,557.81 S/ - S/ - S/ - S/ -
Inversión en
publicidad de
la marca
20% S/2,518.31 S/ 503.66 S/ 503.66 S/ 503.66 S/ 503.66 S/ 503.66
Total (S/.) S/4,076.12 S/2,061.47 S/ 503.66 S/ 503.66 S/ 503.66 S/ 503.66
En la tabla 52, previa observamos que la depreciación

anual en activos intangibles decrece hasta S/ 503.66
soles para el final del proyecto.

102
Tabla 53 Gastos en servicios generales.
Descripción 2022 2023 2024 2025 2026

Agua y
desagüe S/ 600.00 S/ 600.00 S/ 600.00 S/ 600.00 S/ 600.00
Energía
Eléctrica S/ 1,080.00 S/ 1,080.00 S/ 1,080.00 S/ 1,080.00 S/ 1,080.00
Telefonía e
Internet S/ 960.00 S/ 960.00 S/ 960.00 S/ 960.00 S/ 960.00
Total (S/.) S/ 2,640.00 S/ 2,640.00 S/ 2,640.00 S/ 2,640.00 S/ 2,640.00
Se espera que los gastos en servicios generales se

mantengan constantes durante la duración del proyecto,
o por lo menos la tarifa de pago no suba
significativamente durante ese tiempo. Obteniendo un
costo fijo de S/ 2,640 soles para cada uno de los años.
Tabla 54 Cuadro Resumen de los Gastos Totales Administrativos.
Descripción
2022 2023 2024 2025 2026
Presupuesto de
salarios
administrativos
S/ 43,578.00 S/ 48,978.00 S/ 48,978.00 S/ 68,346.00 S/ 92,556.00
Presupuesto de
Depreciación de
activos
administrativos:
S/ 1,280.30 S/ 1,280.30 S/ 1,280.30 S/ 1,280.30 S/ 129.80
Presupuesto de
Amortización de
activos
intangibles:
S/ 2,061.47 S/ 503.66 S/ 503.66 S/ 503.66 S/ 503.66
Presupuesto de
Servicios
S/ 2,640.00 S/ 2,640.00 S/ 2,640.00 S/ 2,640.00 S/ 2,640.00
Total (S/.)
S/ 49,559.77 S/ 53,401.96 S/ 53,401.96 S/ 72,769.96 S/ 95,829.46
103
Comunicación
Mediante la tabla se evidencia que los gastos totales que

conllevan al proyecto varían desde S/ 47,003.77 en sus
inicios hasta S/ 66,747.46 soles para su finalización,
encontrándose un aumento significativo del año 4 al año
5 por incremento de personal.
9.4.3.2 Presupuesto de Gastos de Ventas
Dentro de este presupuesto encontramos gastos

realizados por los salarios al personal de ventas, y
aquellos gastos que van directamente hacia la publicidad.
Tabla 55 Gastos por pago de salario al personal de ventas.
Descripción
2022 2023 2024 2025 2026
Número de
Operarios
(Vendedores)
2 2 3 4 4
Total (S/.)
S/ 30,666.00 S/ 30,666.00 S/ 45,999.00 S/ 61,332.00 S/ 61,332.00
Se prevén un aumento constante por incremento de

demanda hasta el año 2026, llegando a una cantidad
máxima de S/ 61,332.00 soles (4 vendedores).
Por otra parte, la publicidad en Redes Sociales es

variable, pero según las tarifas señaladas en las mismas
redes, hemos considerado los siguientes valores según el
tipo de plataforma y público objetivo durante 1 semana:
- Instagram por 1000 impresiones … de 3 a 7 soles.

- Facebook por 1000 impresiones … de 20 a 40 soles.
- TikTok por 1000 impresiones ………de 50 a 80 soles.

104
Tabla 56 Gastos realizados por publicidad y marketing.
Descripción 2022 2023 2024 2025 2026

Publicidad
de pago en
Redes
Sociales S/ 1,200.00 S/ 1,200.00 S/ 1,200.00 S/ 1,200.00 S/ 1,200.00
Fotografía
Profesional S/ 944.00 S/ 944.00 S/ 944.00 S/ 944.00 S/ 944.00
Sponsor de
Influencers S/ 1,000.00 S/ 1,000.00 S/ 1,000.00 S/ 1,000.00 S/ 1,000.00
Total (S/.) S/ 3,144.00 S/ 3,144.00 S/ 3,144.00 S/ 3,144.00 S/ 3,144.00
Se prevé que los gastos por publicidad sean constantes

durante la duración del proyecto, o que por lo menos no
varíe significativamente (variación menor al 5%).
Obteniendo un gasto anual de S/ 3,144 al año en
publicidad.
Tabla 57 Gastos Totales en Ventas.
Descripción
2022 2023 2024 2025 2026
Presupuesto de
Salarios de personal
de Ventas
S/ 30,666.00 S/ 30,666.00 S/ 45,999.00 S/ 61,332.00 S/ 61,332.00
Presupuesto de
gastos en Publicidad
S/ 3,144.00 S/ 3,144.00 S/ 3,144.00 S/ 3,144.00 S/ 3,144.00
Total (S/.)
S/ 33,810.00 S/ 33,810.00 S/ 49,143.00 S/ 64,476.00 S/ 64,476.00
La tabla 57 anterior nos permite observar que la totalidad

de los costos en ventas varían debido al aumento del
equipo comercial, que aumenta constantemente por la
proyección de metas propuestas, ascendiendo hasta S/
58,548.00 soles en el último año.
105
Comunicación
9.4.4 Punto de Equilibrio
En primera instancia, para hallar el Punto de Equilibrio

necesitamos definir los costos fijos totales y variables unitarios.
Tabla 51 Costos Fijos Totales
Costos Fijos 2022 2023 2024 2025 2026

Mano de Obra Directa
S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Costo Indirecto de
Fabricación sin IGV
S/ 15,906.78 S/ 16,542.37 S/ 19,457.63 S/ 21,525.42 S/ 22,372.88
Gastos Administrativos
sin IGV
S/ 41,999.81 S/ 45,255.90 S/ 45,255.90 S/ 61,669.46 S/ 81,211.41
Gastos de Ventas sin
IGV
S/ 28,652.54 S/ 28,652.54 S/ 41,646.61 S/ 54,640.68 S/ 54,640.68
Gastos de
Financiamiento
S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Total (S/.)
S/ 86,559.13 S/ 90,450.81 S/106,360.14 S/137,835.56 S/158,224.97
La tabla 58 previa logra resumir todos los costos fijos realizados

por la empresa durante la duración del proyecto, sin embargo,
podemos notar que a nivel general estos presentan variaciones
por cada año empezando con S/ 79,709.98 hasta aumentar a S/
168,048.27 por el aumento de personal.
Tabla 52 Costos Variables Unitarios.
Costos
Variables
Unitarios 2022 2023 2024 2025 2026
Materia Prima
(compra de
calzado) S/ 25,423.73 S/ 50,847.46 S/ 93,220.34 S/110,169.49 S/127,118.64
Total de Costos
Variables S/ 25,423.73 S/ 50,847.46 S/ 93,220.34 S/110,169.49 S/127,118.64
Costo Variable
Unitario
(soles/unidad) S/ 16.95 S/ 16.95 S/ 16.95 S/ 16.95 S/ 16.95

106
La siguiente tabla nos muestra los puntos de equilibrio para cada
año, para ello se hallaron promedios de los costos variables
unitarios y precios de ventas según la cartera de productos que
posee la empresa.
Tabla 530 Punto de Equilibrio.
Punto de
Equilibrio
2022 2023 2024 2025 2026
Costos Fijos (S/.)
S/ 86,559.13 S/ 90,450.81 S/106,360.14 S/137,835.56 S/158,224.97
Costo Variable
Unitario (Sol/par)
S/ 16.95 S/ 16.95 S/ 16.95 S/ 16.95 S/ 16.95
Precio de venta
sin IGV (S/.)
S/ 50.85 S/ 50.85 S/ 50.85 S/ 50.85 S/ 50.85
Punto de
Equilibrio (pares 2553 2668 3138 4066 4668
de calzado)
Observamos que, para el año de finalización del proyecto,

tenemos que vender como mínimo 4712 pares de calzado, para
poder cubrir todos los gastos. También notamos que, con
respecto al primer año, ese punto de equilibrio aumenta, lo cual
nos indica que el proyecto hará que cada vez se necesite vender
más para cubrir las necesidades de
mantenimiento de la empresa.
Tabla 541 El punto de equilibrio 2022
AÑO 2022
Q I CT
0 S/ - S/ 86,559.13
2000 S/ 101,694.92 S/ 120,457.44
2553 S/ 129,838.70 S/ 129,838.70
3000 S/ 152,542.37 S/ 137,406.59
3500 S/ 177,966.10 S/ 145,881.16
4000 S/ 203,389.83 S/ 154,355.74
107
Comunicación
De la tabla 61 podemos denotar que el punto de equilibrio

tomando en cuenta el IGV, indica que para el año 2022
necesitamos vender al menos 2239 pares de zapatos para poder
cubrir todos los costos incurridos en el proyecto.
Gráfico 8 Ingresos vs Gastos Totales (2022)
Ingresos vs Gastos Totales (2022)

S/ 250,000.00
S/ 200,000.00
S/ 150,000.00
Soles
S/ 100,000.00
S/ 50,000.00
S/ -
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500
Pares de Zapatos
Mientras que para los años siguientes tan solo bastará con vender
una cantidad mayor o igual a 2230 pares de zapato.
AÑO 2023
Q I CT
0 S/ - S/ 90,450.81
2000 S/ 101,694.92 S/ 124,349.12
2668 S/ 135,676.22 S/ 135,676.22
3500 S/ 177,966.10 S/ 149,772.85
4000 S/ 203,389.83 S/ 158,247.42
4500 S/ 228,813.56 S/ 166,722.00

108

S/250,000.00
S/200,000.00
S/150,000.00
Soles
S/100,000.00
S/50,000.00
S/-
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000
Pares de Zapatos
De la gráfica 9 se puede observar que solo bastara con vender

una cantidad mayor o igual a 2985 pares de zapatos.
AÑO 2024
Q I CT
0 S/ - S/ 106,360.14
2500 S/ 127,118.64 S/ 148,733.02
3138 S/ 159,540.20 S/ 159,540.20
3500 S/ 177,966.10 S/ 165,682.17
4000 S/ 203,389.83 S/ 174,156.75
5000 S/ 254,237.29 S/ 191,105.90
Fuente: Elaboración
109
Comunicación

S/300,000.00
S/250,000.00
S/200,000.00
Soles
S/150,000.00
S/100,000.00
S/50,000.00
S/-
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
Pares de Zapatos

AÑO 2025
Q I CT
0 S/ - S/ 137,835.56
3000 S/ 152,542.37 S/ 188,683.02
4066 S/ 206,753.34 S/ 206,753.34
5000 S/ 254,237.29 S/ 222,581.32
5500 S/ 279,661.02 S/ 231,055.90
6000 S/ 305,084.75 S/ 239,530.48

110

S/350,000.00
S/300,000.00
S/250,000.00
S/200,000.00
Soles
S/150,000.00
S/100,000.00
S/50,000.00
S/-
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
Pares de Zapatos

AÑO 2026
Q I CT
0 S/ - S/ 158,224.97
3000 S/ 152,542.37 S/ 209,072.42
4668 S/ 237,337.45 S/ 237,337.45
5000 S/ 254,237.29 S/ 242,970.73
6000 S/ 305,084.75 S/ 259,919.88
7000 S/ 355,932.20 S/ 276,869.03
111
Comunicación

S/400,000.00
S/350,000.00
S/300,000.00
S/250,000.00
Soles
S/200,000.00
S/150,000.00
S/100,000.00
S/50,000.00
S/-
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000
Pares de Zapatos

Tabla 58 Puntos de equilibrio a lo largo del Proyecto
Punto de
Año Equilibrio
2022 2553
2023 2668
2024 3138
2025 4066
2026 4668

112
Gráfico 113 Puntos de Equilibrio del proyecto de Inversión
Puntos de Equilibrio
5000
PUNTO DE EQUILIBRIO 4000 4668

4066
3000
3138
2000 2553 2668
1000
0
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
TIEMPO DE VIDA EL PROYECTO
El gráfico 13 nos permite comprobar que conforme van

incrementando los gastos operativos, para mantener la empresa
en constante crecimiento y obtener cada año mayor rentabilidad
necesitamos vender cantidades mayores a los años anteriores,
siendo esto una respuesta al desarrollo y consolidación de la
marca gracias a las diferentes estrategias aplicadas.
113
Comunicación
9.5 Resultados Económicos
9.5.1 Estados de Ganancias y Pérdidas
Tabla 59 Estado de Ganancia y Pérdida.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas Netas
S/ 90,000.00 S/180,000.00 S/330,000.00 S/390,000.00 S/450,000.00
Costo de Ventas
S/ 48,770.00 S/ 79,520.00 S/132,960.00 S/155,400.00 S/176,400.00
Utilidad Bruta
S/ 41,230.00 S100,480.00 S/197,040.00 S/234,600.00 S/273,600.00
Gastos
Administrativos
S/ 49,559.77 S/ 53,401.96 S/ 53,401.96 S/ 72,769.96 S/ 95,829.46
Gasto de Ventas
S/ 3,144.00 S/ 3,144.00 S/ 3,144.00 S/ 3,144.00 S/ 3,144.00
Utilidad Operativa
(EBIT)
-S/ 11,473.77 S/ 43,934.04 S/140,494.04 S/158,686.04 S/174,626.54
Depreciación +
Amortización
S/ 3,341.77 S/ 1,783.96 S/ 1,783.96 S/ 1,783.96 S/ 633.46
EBITDA
-S/ 8,132.00 S/ 45,718.00 S/142,278.00 S/160,470.00 S/175,260.00
Gastos Financieros
S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Utilidad Antes del
Impuesto
-S/ 8,132.00 S/ 45,718.00 S/142,278.00 S/160,470.00 S/175,260.00
Impuesto a la Renta
(29.5%)
S/ 13,486.81 S/ 41,972.01 S/ 47,338.65 S/ 51,701.70
Utilidad Neta
-S/ 8,132.00 S/ 32,231.19 S/100,305.99 S/113,131.35 S/123,558.30
Utilidad Neta/
Ingresos
-9% 18% 30% 29% 27%
La tabla de resultados de ganancia y pérdidas nos demuestran

una utilidad antes de impuesto negativa solamente para el primer
año, sin embargo, ésta a lo largo del periodo aumenta hasta más
de S/ 121,870.53 soles. Ello hasta el momento es un indicador
bueno para los resultados de indicadores como el VAN.

114
9.5.2 Flujos de Cajas
Tabla 60 Módulo IGV
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas
IGV de Ingresos
S/ 13,728.81 S/ 27,457.63 S/ 50,338.98 S/ 59,491.53 S/ 68,644.07
Inversión Inicial
Activos Fijos
Tangibles
S/ 2,120.34
Activos Fijos
Intangibles
S/ 618.94
TOTAL IGV
S/ 13,728.81 S/ 27,457.63 S/ 50,338.98 S/ 59,491.53 S/ 68,644.07
Compras
Operaciones
Materia Prima
(MP)
S/ 4,576.27 S/ 9,152.54 S/ 16,779.66 S/ 19,830.51 S/ 22,881.36
Mano de Obra
Directa (MOD)
Costos Indirectos
de Fabricación
(CIF)
S/ 1,307.29 S/ 1,421.69 S/ 1,946.44 S/ 2,318.64 S/ 2,471.19
IGV Gastos
Administrativos
S/ 912.47 S/ 674.84 S/ 674.84 S/ 674.84 S/ 499.34
IGV gasto de
ventas
S/ 479.59 S/ 479.59 S/ 479.59 S/ 479.59 S/ 479.59
TOTAL IGV
Compras (S/.)
S/ 7,275.63 S/ 11,728.67 S/ 19,880.54 S/ 23,303.59 S/ 26,331.48
Diferencia
S/ - S/ 6,453.19 S/ 15,728.96 S/ 30,458.45 S/ 36,187.94 S/ 42,312.59
Crédito Fiscal
S/ 2,739.28 -S/ 3,713.91 -S/ 19,442.87 -S/ 49,901.31 -S/ 86,089.25 -S/128,401.84
IGV por Pagar
(S/.)
S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
115
Comunicación
Tabla 61 Flujo de caja económica

Ingresos
Ingreso por
Ventas S/ 90,000.00 S/180,000.00 S/330,000.00 S/390,000.00 S/450,000.00
Accionistas S/ 43,640.46
Financiamiento S/ -
TOTAL de
Ingresos (S/.) S/ 43,640.46 S/ 90,000.00 S/180,000.00 S/330,000.00 S/390,000.00 S/450,000.00
Egresos
Gastos:
Materia Prima
(Costos Directos) S/ 30,000.00 S/ 60,000.00 S/110,000.00 S/130,000.00 S/150,000.00
Mano de Obra
Directa S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Costos Indirectos
de Fabricación S/ 18,770.00 S/ 19,520.00 S/ 22,960.00 S/ 25,400.00 S/ 26,400.00
Gastos
administrativos S/ 49,559.77 S/ 53,401.96 S/ 53,401.96 S/ 72,769.96 S/ 95,829.46
Gasto de ventas S/ 33,810.00 S/ 33,810.00 S/ 49,143.00 S/ 64,476.00 S/ 64,476.00
Inversiones:
Inversión en
Activos fijos
tangibles S/ 15,120.34 S/ - S/ - S/ - S/ - 0
Inversión en
Activos intangibles S/ 4,076.12 S/ - S/ - S/ - S/ - 0
Inversión en
Capital de Trabajo S/ 24,444.00
TOTAL de
Egresos (S/.) S/132,139.77 S/166,731.96 S/235,504.96 S/292,645.96 S/336,705.46
Utilidad Bruta -S/ 42,139.77 S/ 13,268.04 S/ 94,495.04 S/ 97,354.04 S/113,294.54
Impuesto a la
renta (29.5%) S/ 3,914.07 S/ 27,876.04 S/ 28,719.44 S/ 33,421.89
Utilidad Neta -S/ 42,139.77 S/ 9,353.97 S/ 66,619.00 S/ 68,634.60 S/ 79,872.65
Depreciación +
Amortización S/ 3,341.77 S/ 1,783.96 S/ 1,783.96 S/ 1,783.96 S/ 633.46
Flujo de caja
Económico -S/ 43,640.46 -S/ 38,798.00 S/ 11,137.93 S/ 68,402.96 S/ 70,418.56 S/ 80,506.11
116
Tabla 62 Principales Indicadores de Evaluación
VAN Económico 82,732.28

TIR Económico 35.39%
Beneficios
Descontados 82,732.28
Costos
Ratio B/C 1.90
4 años, 1 meses,
Payback 15 días
Fuente: Tabla 74
9.5.3 Escenarios Adicionales
- Escenario Optimista y Pesimista
Adicionalmente, se analiza dos escenarios Optimista y Pesimista

para el proyecto:
- Optimista: aumento del 5% de las ventas con una reducción

del 5% de los costos
- Pesimista: reducción del 5% de las ventas con un aumento
del 5% de los costos.
Tabla 63 Flujo de caja económica escenario optimista

Ingresos
Ingreso por Ventas
S/ 94,500.00 S/189,000.00 S/346,500.00 S/409,500.00 S/472,500.00
Accionistas
S/ 41,458.43
Financiamiento
S/ -
TOTAL de
Ingresos (S/.)
S/ 41,458.43 S/ 94,500.00 S/189,000.00 S/346,500.00 S/409,500.00 S/472,500.00
Egresos
Gastos:
Materia Prima
(Costos Directos)
S/ 30,000.00 S/ 60,000.00 S/110,000.00 S/130,000.00 S/150,000.00
Mano de Obra
Directa
S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Costos Indirectos
de Fabricación
S/ 18,770.00 S/ 19,520.00 S/ 22,960.00 S/ 25,400.00 S/ 26,400.00
117
Comunicación
Gastos
administrativos
S/ 49,559.77 S/ 53,401.96 S/ 53,401.96 S/ 72,769.96 S/ 95,829.46
Gasto de ventas
S/ 33,810.00 S/ 33,810.00 S/ 49,143.00 S/ 64,476.00 S/ 64,476.00
Inversiones:
Inversión en Activos
fijos tangibles
S/ 15,120.34 S/ - S/ - S/ - S/ - 0
intangibles
S/ 4,076.12 S/ - S/ - S/ - S/ - 0
Inversión en Capital
de Trabajo
S/ 24,444.00
TOTAL de Egresos
(S/.)
S/132,139.77 S/166,731.96 S/235,504.96 S/292,645.96 S/336,705.46
Utilidad Bruta
-S/ 37,639.77 S/ 22,268.04 S/110,995.04 S/116,854.04 S/135,794.54
Impuesto a la
renta (29.5%)
S/ 6,569.07 S/ 32,743.54 S/ 34,471.94 S/ 40,059.39
Utilidad Neta
-S/ 37,639.77 S/ 15,698.97 S/ 78,251.50 S/ 82,382.10 S/ 95,735.15
Depreciación +
Amortización
S/ 3,341.77 S/ 1,783.96 S/ 1,783.96 S/ 1,783.96 S/ 633.46
Flujo de caja
Económico
-S/ 41,458.43 -S/ 34,298.00 S/ 17,482.93 S/ 80,035.46 S/ 84,166.06 S/ 96,368.61
Tabla 64 Indicadores de viabilidad Económica optimista

Beneficios
Costos Descontados 39,385.51
Ratio B/C 3.12
Payback 3 años, 8 meses, 22 días

118
Tabla 65 Flujo de caja económica escenario pesimista

Ingresos
Ingreso por Ventas S/ 85,500.00 S/171,000.00 S/313,500.00 S/370,500.00 S/427,500.00
Accionistas S/ 45,822.48
Financiamiento S/ -
TOTAL de
Ingresos (S/.) S/ 45,822.48 S/ 85,500.00 S/171,000.00 S/313,500.00 S/370,500.00 S/427,500.00
Egresos
Gastos:
Materia Prima
(Costos Directos) S/ 30,000.00 S/ 60,000.00 S/110,000.00 S/130,000.00 S/150,000.00
Mano de Obra
Directa S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Costos Indirectos
de Fabricación S/ 18,770.00 S/ 19,520.00 S/ 22,960.00 S/ 25,400.00 S/ 26,400.00
Gastos
administrativos S/ 49,559.77 S/ 53,401.96 S/ 53,401.96 S/ 72,769.96 S/ 95,829.46
Gasto de ventas S/ 33,810.00 S/ 33,810.00 S/ 49,143.00 S/ 64,476.00 S/ 64,476.00
Inversiones:
fijos tangibles S/ 15,120.34 S/ - S/ - S/ - S/ - 0
intangibles S/ 4,076.12 S/ - S/ - S/ - S/ - 0
de Trabajo S/ 24,444.00
TOTAL de Egresos
(S/.) S/132,139.77 S/166,731.96 S/235,504.96 S/292,645.96 S/336,705.46
Utilidad Bruta -S/ 46,639.77 S/ 4,268.04 S/ 77,995.04 S/ 77,854.04 S/ 90,794.54
Impuesto a la
renta (29.5%) S/ 1,259.07 S/ 23,008.54 S/ 22,966.94 S/ 26,784.39
Utilidad Neta -S/ 46,639.77 S/ 3,008.97 S/ 54,986.50 S/ 54,887.10 S/ 64,010.15
Depreciación +
Amortización S/ 3,341.77 S/ 1,783.96 S/ 1,783.96 S/ 1,783.96 S/ 633.46
Flujo de caja
Económico -S/ 45,822.48 -S/ 43,298.00 S/ 4,792.93 S/ 56,770.46 S/ 56,671.06 S/ 64,643.61
Tabla 66 Indicadores de viabilidad Económica pesimista

Beneficios
Costos Descontados 48,113.60
Ratio B/C 0.89
119
Comunicación
En conclusión, para un escenario optimista el proyecto resulta más

rentable debido a que el VAN y TIR aumentan considerablemente. Sin
embargo, en un escenario pesimista el indicador B/C podría poner en
alerta al inversionista de tomar sus precauciones, puesto que el
resultado es menor que 1.
- Escenario aplicando Marketing Tradicional
Adicionalmente, se analiza cuando se emplea el marketing tradicional

con el fin de ver el resultado del Beneficio/Costo y compararlo con el
marketing digital que se está utilizando en esta tesis.
Tabla 67 Flujo de caja económica con marketing tradicional

Ingresos
Ingreso por Ventas
S/ 90,000.00 S/180,000.00 S/330,000.00 S/390,000.00 S/450,000.00
Accionistas
S/ 62,255.95
Financiamiento
S/ -
TOTAL de
Ingresos (S/.)
S/ 62,255.95 S/ 90,000.00 S/180,000.00 S/330,000.00 S/390,000.00 S/450,000.00
Egresos
Gastos:
Materia Prima
(Costos Directos)
S/ 30,000.00 S/ 60,000.00 S/110,000.00 S/130,000.00 S/150,000.00
Mano de Obra
Directa
S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Costos Indirectos
de Fabricación
S/ 18,770.00 S/ 19,520.00 S/ 22,960.00 S/ 25,400.00 S/ 26,400.00
Gastos
administrativos
S/ 53,282.87 S/ 57,125.06 S/ 57,125.06 S/ 76,493.06 S/ 99,552.56
Gasto de ventas
S/ 37,862.20 S/ 37,862.20 S/ 53,195.20 S/ 68,528.20 S/ 68,528.20
Inversiones:
fijos tangibles
S/ 15,120.34 S/ - S/ - S/ - S/ - 0
120
intangibles
S/ 22,691.61 S/ - S/ - S/ - S/ - 0
de Trabajo
S/ 24,444.00
TOTAL de Egresos
(S/.)
S/139,915.07 S/174,507.26 S/243,280.26 S/300,421.26 S/344,480.76
Utilidad Bruta
-S/ 49,915.07 S/ 5,492.74 S/ 86,719.74 S/ 89,578.74 S/105,519.24
Impuesto a la
renta (29.5%)
S/ 1,620.36 S/ 25,582.32 S/ 26,425.73 S/ 31,128.18
Utilidad Neta
-S/ 49,915.07 S/ 3,872.38 S/ 61,137.42 S/ 63,153.01 S/ 74,391.06
Depreciación +
Amortización
S/ 7,064.87 S/ 5,507.06 S/ 5,507.06 S/ 5,507.06 S/ 4,356.56
Flujo de caja
Económico
-S/ 62,255.95 -S/ 42,850.20 S/ 9,379.44 S/ 66,644.48 S/ 68,660.07 S/ 78,747.62
Donde da como resultado:
Tabla 68 Indicadores económicos y financieros con marketing tradicional

Beneficios
Costos
Ratio B/C 0.89
Fuente: Tabla 71
A través de la tabla 76 se observa que con el uso del marketing

tradicional el beneficio costo del proyecto asciende a un Ratio de
0.47, lo que indica que por cada sol del proyecto recuperado se
estaría perdiendo 0.53 centavos.
121
Comunicación
Tabla 69 Comparación entre Marketing Digital y Tradicional
COMPARACION MARKETING TRADICIONAL VS DIGITAL

TRADICIONAL DIGITAL
TIPO
55,259.44 82,732.28
VAN Económico
0.24 0.35
TIR Económico
55,259.44 82,732.28
Beneficios Descontados
62,255.95 43,640.46
Costos Descontados
0.89 1.90
Ratio B/C
4 años, 5 meses, 2
días 4 años, 1 meses, 15 días
Payback
A través de la tabla 77 se observa que el uso del marketing digital es
mejor que el marketing tradicional con una diferencia de un ratio de
1.74, lo que indica que por cada sol del proyecto recuperado se
ganará con marketing digital 1.74 soles más que con el marketing
tradicional.
Tabla 70 Comparativa de Recursos Empleados en el Marketing
Marketing Tradicional Marketing Digital
Descripción Total Descripción Total
Volantes-recurso S/ 800.00 Creación de página web S/ 706.82
Renovación de Hosting y
Personal de volanteo S/ 1,770.00 S/ 236.00
Dominio de página Web
Creación de Facebook,
Auspicio en radio S/ 5,900.00 -
Instagram y Tictok
Publicidad de pago en
Auspicio en TV S/ 8,260.00 S/ 1,200.00
Redes Sociales
Banner publicitario S/ 590.00 Fotografía Profesional S/ 944.00
Paneles publicitarios S/ 2,360.00 Influencer Sponsor S/ 1,000.00
TOTAL S /19,680.00 TOTAL S/ 4,086.82

122
A continuación, se presentan otros factores cualitativos por el cual
el proyecto sería más rentable que el modelo tradicional de venta
de calzado.
Tabla 71 Cuadro comparativo cualitativo
Factores Proyecto Tradicional
Volumen de El proyecto no requiere de un El volumen de producción de una

producción mínimo de volumen para empresa de manufactura está
producir calzados, lo que limitado al costo fijo, y requiere por lo
además brinda flexibilidad tanto producir una cantidad mínima
pudiendo probar diferentes necesaria para cubrir costos, con
modelos en el mercado sin ese limitante no puede poner a
necesidad de una gran prueba el mercado constantemente.
inversión.
Capacidad El proyecto puede estar limitado La capacidad de respuesta en

de a un tiempo de espera por producción es mayor, dado que la
respuesta trabajar a pedido, desventaja empresa tradicional cuenta con
que con el crecimiento todos los activos a la mano para la
desaparece dado el volumen producción
que se puede fabricar
posteriormente.
Todos estos factores cualitativos se sustentan en parte por el modelo de

negocio de Zara, en la moda rápida, este modelo plantea que la empresa
pueda tener una capacidad de respuesta alta a los gustos del cliente, por
lo que la organización cuenta con un equipo de especialistas de moda que
realizan investigación de campo en búsqueda de ideas para innovar,
observando de primera mano cómo las personas visten y qué puede ser
más atractivo. (Müller, 2020). Si bien es cierto la moda rápida cuenta con
aspectos negativos como la contaminación ambiental; el modelo
planteado en el proyecto no cuenta con ello, dado que se produce lo
necesario y buscando optimización de recursos ecológicos.
123
Comunicación
9.6 Análisis de Sensibilidad
El análisis de sensibilidad del proyecto tomó como criterio a ciertas

variables, considerando así parámetros críticos a sensibilizar para
evaluar la rentabilidad del proyecto, siendo así estos:
● Precio de ventas
● Costo capital
● Inversión de la empresa
9.6.1 Sensibilidad con Respecto al Precio de las Ventas
La variable crítica es el precio, el cual se ha establecido con un

valor promedio de S/. 60 soles por par de calzado. A través del
análisis de sensibilidad veremos qué ocurre si este valor se
modifica en +/-10%, que es un valor de variación promedio en el
valor monetario del producto.
Tabla 72 Análisis de sensibilidad de Precio
VARIACION PRECIO VAN E TIR E B/C

-10% S/ 54.00 S/ 6,802.50 12% S/ 0.16
-5% S/ 57.00 S/ 44,767.39 24% S/ 1.03
-3% S/ 58.20 S/ 59,953.34 29% S/ 1.37
0% S/ 60.00 S/ 82,732.28 35% S/ 1.90
3% S/ 61.80 S/ 105,511.21 42% S/ 2.42
5% S/ 63.00 S/ 120,697.16 46% S/ 2.77
10% S/ 66.00 S/ 158,662.05 56% S/ 3.64

124
Gráfico 12 Precios vs VAN Económico
Precio VS VAN F
S/ 200,000.00
y = 12655x - 676565
S/ 150,000.00 R² = 1
VAN F
S/ 100,000.00
S/ 50,000.00
S/ -
S/ 40.00 S/ 45.00 S/ 50.00 S/ 55.00 S/ 60.00 S/ 65.00 S/ 70.00
Precio promedio
De la tabla 80 y gráfica 13 se puede observar que el análisis de

sensibilidad nos permite verificar que el precio de venta es un
factor que altera sustancialmente a los indicadores económicos
como el VAN, TIR y B/C por lo cual la empresa debería manejar
estratégicamente sus precios ante inconvenientes que se les
pueda presentar en sus balances anuales.
9.6.2 Sensibilidad Respecto al COK
Al costo de capital se le aplica un valor del +/-10% como valor de

análisis, que es el valor considerado como tasa de rendimiento
mínima de la inversión.
Tabla 73 Análisis de Sensibilidad del COK
VARIACION COK VAN E TIR E B/C

-10% 8.50% S/ 87,962.99 35% S/ 2.02
-5% 8.97% S/ 85,317.68 35% S/ 1.96
-3% 9.16% S/ 84,276.42 35% S/ 1.93
0% 9.45% S/ 82,732.28 35% S/ 1.90
3% 9.73% S/ 81,209.12 35% S/ 1.86
5% 9.92% S/ 80,205.17 35% S/ 1.84
10% 10.39% S/ 77,734.80 35% S/ 1.78
125
Comunicación
Gráfico 13 COK vs B/C
COK vs B/C
S/ 2.05
S/ 2.00
S/ 1.95 y = -12.406x + 3.0686
B/ C F
S/ 1.90 R² = 0.9998
S/ 1.85
S/ 1.80
S/ 1.75
2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 10.00% 12.00%
Costo de Capital
Se puede visualizar y confirmar que el costo de capital es un factor

inverso a los indicadores económicos VAN y B/C. Razón por lo
cual se le recomienda a la empresa realizar un adecuado plan que
le permita aportar menos capital propio y que sea rentable a largo
plazo para ser cancelado. Al TIR no le afecta porque este
indicador no depende del otro.
9.6.3 Sensibilidad Respecto a la Inversión del Proyecto
Otra de las variables críticas es la inversión del proyecto, el cual

ha sido establecido gracias al análisis financiero previo. Se toma
como referencia un rango de variación del +/-20%.
Tabla 74 Análisis de Sensibilidad de Inversión

VARIACION INVERSION VAN E TIR E B/C
-20% S/ 34,912.37 S/ 91,460.37 41% S/ 3.27
-10% S/ 39,276.41 S/ 87,096.32 38% S/ 2.46
-5% S/ 41,458.43 S/ 84,914.30 37% S/ 2.16
0% S/ 43,640.46 S/ 82,732.28 35% S/ 1.90
5% S/ 45,822.48 S/ 80,550.25 34% S/ 1.67
10% S/ 48,004.50 S/ 78,368.23 33% S/ 1.48
20% S/ 52,368.55 S/ 74,004.19 31% S/ 1.18

126
Gráfico 14 Inversión vs TIR
Inversión VS TIR
50%
40%
30%
TIR F
20% y = -6E-06x + 0.6057

10% R² = 0.9959
0%
S/ - S/ 10,000.00 S/ 20,000.00 S/ 30,000.00 S/ 40,000.00 S/ 50,000.00 S/ 60,000.00
Inversión

De la tabla y gráfico podemos observar que la inversión de la
empresa al ser un factor que altera al COK, comprobamos como
la anterior recomendación es correcta ya que mientras menos
capital propio invirtamos, mayor será el valor del TIR.
9.7 Análisis de Riesgo
El análisis de riesgos en el proyecto de inversión permite conocer las

posibles amenazas que presente, así como también los posibles factores
que puedan ocasionar daños y malas consecuencias.
Cabe mencionar que permite planificar, identificar, analizar y controlar

los posibles riesgos.
9.7.1 Periodo de Recuperación del Inversionista (PAYBACK)
Este indicador nos mostrará el tiempo necesario para recuperar

la inversión realizada:
127
Comunicación
Tabla 83 Análisis del Payback

AÑO INVERSION RECUPERACION
0 - 43,640.46 - 43,640.46
1 - 38,798.00 - 82,438.46
2 11,137.93 - 71,300.53
3 68,402.96 - 2,897.56
4 70,418.56 67,520.99
5 80,506.11 148,027.11
Luego del cálculo realizado con los datos de la tabla 83 se

concluye que la inversión se recupera en 4 años, 1 meses y 15
días.
9.7.2 Variables Aleatorias
En base a las variaciones analizadas en la sensibilidad realizamos

una distribución triangular para las tres variables estudiadas:
Precio, WACC e Inversión.

128
Gráfico 15 Distribución Triangular
Fuente: Crystall Ball
Para este estudio se empleará las variables aleatorias que son

directamente afectadas por el TIR, VAN y B/C, siendo así el precio
la variable de estudio en el análisis de riesgo.
Es por ello por lo que se fija objetivos:
1. Que el VAN no sea menor al 50% de lo establecido en los

estudios
2. Que el TIR no sea menor al 20% (20% es un indicador que de
por si supera ya por mucho al COK de 9.45%)
3. Que por lo menos se gane 50 céntimos por cada sol del
proyecto que es recuperado.
129
Comunicación
9.7.3 Simulación de Montecarlo
Es así como mediante una simulación de Montecarlo realizada el

12/07/23 a las 18:07 PM se obtuvieron los siguientes resultados
para 1000 pruebas.
Gráfico 16 Análisis de riesgo del VAN
Del gráfico 17 podemos observar que hay una certeza de más del
50% de que el VAN sea mayor al valor actual. El resultado nos da
un buen indicador, sin embargo, al ser una confianza intermedia
podríamos decir que está sujeto a nuevas recomendaciones para
aumentar la certeza.

130
Gráfico 17 Análisis de riesgo del TIR
Del gráfico 18 podemos observar que el análisis indica que la

meta se cumple a partir de tener un TIR mayor al 20% y existe
una certeza muy grande del 92.92% que se cumpla.
Gráfico 18 Análisis de riesgo B/C
131
Comunicación
De la gráfica 19 se puede observar que existe una certeza del

74.16% de obtener ganancias con nuestro proyecto, sin embargo,
para que se cumplan nuestros objetivos necesitamos realizar
algunas mejoras.

132
CAPÍTULO X. RESULTADOS
Tabla 84 Resultados
Variable Dimensiones Definición Operacional Resultado
ESTRATEGIAS
● Estrategia de marketing para alcanzar mayor
Planeación En el aspecto social, las nuevas tendencias son las
mercado y consolidación de una alianza con
compras online; en el aspecto económico, trasciende el
galerías con compras mensuales y anuales
Comercializ nivel de crecimiento del sector calzado; referente al
fijas.
ación de aspecto político, trasciende la incorporación de programas
de crecimiento para el sector calzado; referente al aspecto Indicadores: Porcentaje de alcance de público
Calzado a tecnológico, trasciende tanto la inversión tecnológica en objetivo, nº de ventas, tasa de crecimiento.
pedido para Control producción, la implementación de tecnologías digitales, la
● Calidad de calzado, y empaque a través de
galerías en Industria 4.0 y el uso de canales de ventas digitales. Por
material ecológico
último, referente al aspecto ecológico, resalta el uso de
Lima desde
materiales y procesos que resguarden la protección Indicadores: Porcentaje de insumos ecológicos,
La Libertad ambiental. Porcentaje de calzado con acabados de
2021 acuerdo con estándar de calidad.
Organización
● Alianzas clave con cartera de proveedores para
manejar economía de escala
Indicadores: Homologación de Proveedores,
Porcentaje de tecnología de producción
Dirección ● Producción de calzados a pedido de acuerdo

con el lote solicitado por el cliente.
Indicadores: Porcentaje de pedidos atendidos a
tiempo y de acuerdo con lo solicitado.
133
Comunicación
PRE FACTIBILIDAD ECONÓMICA Y

FINANCIERA
● El proyecto para llevar a cabo la implementación
de una comercializadora de calzado en
VAN
Estudio de tendencia que realizará ventas en Trujillo y Lima
presenta una viabilidad económica ya que su
Pre Cada día surgen empresas o emprendimientos que
buscan brindar productos diferenciadores que satisfagan VAN Económico asciende a S/ 82,732.28 soles.
Factibilidad
expectativas del mercado. ● El proyecto frente a su Tasa Interna de Retorno
se muestra competitiva con un valor de TIR
TIR Económico de 35.39%, lo que indica que es
Así mismo, grandes comercializadores y productores de mayor al COK (9.45%), entonces los indicadores
calzados, los cuales producen a nivel nacional con indican que proyecto de prefactibilidad es
tecnologías modernas que permiten la automatización, beneficioso y rentable.
convirtiéndolas en empresas que optimizan sus procesos
con constancia. ● Se dio como resultado frente al Ratio de
B/C Beneficio Costo (B/C), que se pudo obtener del
Flujo de caja económico, el monto de Beneficio
Descontados de S/ 82,732.28, Costos
Descontados de S/ 43,640.46 y Ratio B/C S/
1.90, lo que indica que, por cada sol recuperado
del proyecto, se ganaran aproximadamente 0.90
soles.
134
A continuación, la contratación de hipótesis con la finalidad de determinar si se
llegó a cumplir con el propósito de la investigación
Validación de la hipótesis:
La hipótesis general del presente estudio es: “El estudio de prefactibilidad

determina que es viable la comercialización de calzado a pedido para galerías
en Lima desde la Libertad 2021, dando pase a convertirse en un proyecto.”, para
probar la hipótesis y determinar si la investigación es factible, se utiliza el
indicador económico TIR, la cual debe ser mayor al 20%.
Así se tiene también la hipótesis nula: El estudio de prefactibilidad determina que
no es viable la comercialización de calzado a pedido para galerías en Lima desde
la Libertad 2021, dando pase a convertirse en un proyecto.
De esta forma:
Ho: u <= 0.2
Hg: u > 0.2
Para calcular el resultado, se trabajará con un nivel de confianza del 95%, y la

muestra de la investigación está conformada por el resultado de la TIR que es
35.39% (tabla 70); así se tiene una muestra menor a 30 ítems, por lo que se
analizará estadísticamente la hipótesis usando la t de student; la cual para un
nivel de confianza del 95% el valor de t según tabla estadística es 6.314 con
grado de libertad de 1.
t= 6.314
135
Comunicación
Para el cálculo de la prueba de hipótesis se tiene que el TIR es de 40.58%, el

cual; con una desviación estándar de 0, dado que solo se cuenta con un valor.
Así se calcula la t de prueba:
𝑥̃ − 𝜇
𝑡=
𝑆
√𝑛
(0.31 − 0.2)
𝑡𝑝 =
0
√1
𝑡𝑝 = 0.11/0
Se observa que la t de prueba es inválida, dado que la TIR es única y no cuenta

con una desviación estándar.
Ahora ya de por sí la TIR es un indicador que me indica si el proyecto es factible

o no; por lo que su valor en sí mismo responde a la hipótesis general (TIR 35.39%
> 20%) y se concluye que: El estudio de prefactibilidad determina que es
viable la comercialización de calzado a pedido para galerías en Lima desde
la Libertad 2021, dando pase a convertirse en un proyecto.

136
CAPÍTULO XI
DISCUSIÓN
Después de presentar y analizar los resultados se procede a desarrollar la

discusión con las investigaciones previas y teorías mencionadas en la presente,
sobre el estudio de prefactibilidad para la comercialización de calzado a pedido
para galerías en lima desde la libertad 2021, con lo cual como siguiente paso ya
podría evaluarse la posibilidad de ejecutar un proyecto de factibilidad:
Cabe mencionar que dentro del estudio se presentó como parte de

limitaciones de la investigación, la dificultad que se tuvo para poder entrevistar a
los dueños de las galerías, ya que no todos contaban con la misma
predisposición, por otro lado, otras limitantes que se presentó fue el poder
comunicarse con galerías y tiendas del calzado de la ciudad de Lima, dado la
coyuntura del distanciamiento social para evitar enfermedades y la falta de red
de contactos. Superado de alguna manera estos percances, se pudo llevar a
cabo el estudio.
En referente a la contrastación de la hipótesis general: El estudio de

prefactibilidad determina que sí es viable la comercialización de calzado a pedido
para galerías en Lima desde la Libertad 2021, dando pase a convertirse en un
proyecto. Se observa que, a través de los indicadores económicos y financieros,
se comprueba que la hipótesis alternativa, es válida, llegando a la conclusión
que la comercialización de calzado a pedido para galerías en Lima desde La
Libertad en el 2021 es viable para convertirse en proyecto.
Asimismo, en relación con el objetivo específico 1: Identificar la situación

actual de la comercialización de calzado a pedido para galerías en la Libertad y
Lima en el 2021, se obtuvo como resultado que son los dos departamentos del
país con mayor demanda de calzado, pero que han sido afectados por
coyunturas externas como el COVID-19, por lo que, bajo su producción,
demanda y oferta, logrando crecer de forma regular, gracias a los programas de
reactivación. Esto es comparable con los resultados de Solis (2018), quien en su
tesis detalló que la producción y comercialización de Calzado para Damas
Personalizado y a la Medida en el 2018 en los últimos 10 años presenta un
137
Comunicación
comportamiento irregular en Lima, dado que entre los años 2010 y 2011 presenta
decrecimiento, para luego ascender en un 3 a 7 % en los 2014 y 2016. Indicando
así, que la situación del sector ha recibido influencia de factores externos, lo que
ha traído como consecuencia que tenga un crecimiento irregular.
Asimismo, en relación con el objetivo específico 2: Determinar la demanda

del mercado objetivo. Se obtuvo como resultado que la demanda se compone
por las tiendas y galerías de calzado que venden en la ciudad de Trujillo y Lima
metropolitana, donde el 92% de las tiendas de Trujillo sí aceptaría comprar
calzado a pedido por ellos mismos de acuerdo a los gustos de sus clientes
directos, y en el caso de Lima el 60% de las galerías también aceptaron. A su
vez, se concluyó que el factor principal que ve el cliente en un calzado es la
calidad. En este sentido Minaya (2020), nos indica que su estudio de pre
factibilidad demostró que, realizando un correcto análisis de oferta y la demanda,
logró rentable económica y financieramente al proyecto según lo siguiente:
VANE de S/. 176,038.86 y VANF de S/. 338,769.03 con una tasa de retorno TIRE
de 35% y TIRF 89%.
Con el objetivo específico 3: Identificar las estrategias adecuadas para

satisfacer nuestro sector, estrategia de marketing para alcanzar mayor alcance
en el mercado, Innovación de materiales para calzado y empaque a través de
material ecológico, alianzas clave con cartera de proveedores para manejar
economía escala, estrategia comercial de lanzamiento. Por otro lado, el
investigador Villaizan (2021) sostuvo que, con una estrategia correcta de
promoción, distribución y evaluación de precio, el proyecto es económico y
financieramente rentable.
Asimismo, en relación con el objetivo específico 4: Identificar la propuesta

de valor, se obtuvo como resultado que es un modelo de negocio que busca
producir y comercializar zapatos según la tendencia del mercado con diseños
exclusivos y buena demanda, así mismo esto es comparable con el estudio
desarrollado por Alencar (2019), quien realizó una propuesta de valor basado en
personalizar un calzado de lujo de acuerdo a las tendencias internacionales y de
acuerdo a las recomendaciones del cliente directo.

138
Asimismo, en relación con el objetivo específico 5: Evaluar la viabilidad
financiera y económica del proyecto, se obtuvieron resultados favorables, un
Valor Actual Neto Económico (VANE) de S/ 82,732.28 soles, y con una Tasa
Interna de Retorno competitiva con un valor de TIR Económico de 35.39%
indicando así que es rentable. Esto es comparable con el estudio realizado
también por Yandres (2020), quien a través de un proyecto de prefactibilidad
para la creación de una empresa distribuidora de zapatos deportivos con entrega
a domicilio en la ciudad de Guayaquil - Ecuador, logró demostrar su viabilidad
obteniendo un VAN positivo de US$ 65,396.95 y un TIR positivo del 49.97%.
Tomando en cuenta la contrastación realizada en base a trabajos previos

de investigación y los resultados encontrados por cada objetivo, se puede afirmar
que la viabilidad del presente estudio también tiene sustento a través de
investigaciones anteriores que concuerdan con nuestros resultados.
139
Comunicación
CAPÍTULO XII
RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
Conclusiones
● El estudio de prefactibilidad determinó la viabilidad de la comercialización

de calzado a pedido para galerías en Lima desde la Libertad 2021 usando
las siguientes herramientas: estrategias de marketing; manteniendo la
calidad del calzado y empaque; manteniendo alianzas clave con una
cartera de proveedores y galerías comercializadoras, y fabricando por lotes
a pedido mensual logrando ventas programadas.
● El objetivo general ha sido alcanzado a través del plan de prefactibilidad, el

cual se ha realizado para poder determinar si una empresa
comercializadora de calzado a pedido, es rentable.
● Se logró elaborar el diagnóstico actual de la comercialización de calzado

en la Libertad y Lima, de acuerdo con su evolución: historia de producción
nacional, historial de exportación e importación, así como las oportunidades
y amenazas según el contexto actual.
● Se determinó la demanda del mercado con una proyección de 5 años, del
2022 hasta el 2026, lo que nos permitió planificar un plan de ventas efectivo
y rentable.
● Se identificaron estrategias adecuadas para el sector, de acuerdo con el
análisis SEPTE y la elaboración de un modelo CANVAS para identificar una
correcta propuesta de valor que genere impacto.
● Se logró medir el impacto económico que tendría la implementación y
desarrollo de la empresa comercializadora de calzado a pedido para
galerías en la ciudad de Lima, desde la Libertad; y esto se daría a través
de sus correspondientes indicadores financieros tales como el VANE (S/
82,732.28 soles), TIR Económico 35.39%, y con un Ratio de 1.90; por lo
que se concluye que es rentable tanto económicamente como
financieramente.

140
Recomendaciones
● Aumentar la inversión en marketing y publicidad digital, puesto que como

hemos podido notar muchas empresas no lo tienen en la ciudad de Trujillo
ni en la ciudad de Lima. Por lo tanto, sería una ventaja competitiva si
empezamos a dar la relevancia que merece para hacer conocida a
nuestra marca.
● Cada período de tiempo corto realizar investigación de las tendencias
populares, para estar en constante innovación de diseños o modelos de
calzado, de esta forma poder ofertar un calzado con cualidades
innovadoras que se diferencie por su autenticidad y calidad.
● Así mismo del análisis de sensibilidad y riesgo se pudo determinar que el
valor monetario del calzado a pedido es uno de los factores que más
influye de manera positiva en los resultados del VAN, por lo cual se le
recomienda a la empresa subir un poco los precios de sus productos
acorde al mercado donde compite, ya que al subir su precio al mismo nivel
que la competencia aún seguirá ganando.
● Se aconseja, de acuerdo con la época de aplicación, considerar la
iniciación del proyecto de acuerdo con el momento óptimo de inversión y
la evaluación con proyectos comparables o similares en contexto a la
época de ejecución.
141
Comunicación
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Comunicación
ANEXOS
Anexo 01: Encuesta de estudio de mercado
ESTUDIO DE MERCADO
Nombre de Galería/ Razón Social:
Ruc:
Trayectoria:
INFORMACIÓN
1. ¿Qué tipo de calzado vende su galería?
2. ¿Son fabricantes, importadores o solo distribuidores?
A) Fabricante B) Distribuidor / importador C) Fabricante / importador
3. ¿De dónde es el origen del calzado: peruano o extranjero?
A) Peruano B) Extranjero C) Peruano y Extranjero
4. ¿Cuáles son los criterios que prefieren sus clientes para adquirir calzado?
A) Precio B) Calidad C) Comodidad D) Originalidad
5. ¿Compraría calzado con diseños actualizados de acuerdo a la tendencia?
A) SI B) NO C) Lo evaluaría
6. ¿Qué necesita un proveedor de calzado para generar confianza de compra al por mayor?
7. ¿Su galería cuántos pares de calzado vende en promedio al año?
A) 0 – 1000 B) 1001-2000 C) 2001-3000 D) 3001-4000 E) 4001- MÁS

144
Anexo 02: Detalle de inversión en capital de trabajo
Descripció
n Año 1
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Ingresos
(S/.)
S/ 6,000.00 S/ 9,000.00 S/ 9,000.00 S/ 6,000.00 S/ 6,000.00 S/ 6,000.00 S/ 9,000.00 S/ 9,000.00 S/ 6,000.00 S/ 6,000.00 S/ 9,000.00 S/ 9,000.00
Ventas
100 150 150 100 100 100 150 150 100 100 150 150
S/ S/ S/
Precio
S/ 60.00 60.00 60.00 60.00 S/ 60.00 S/ 60.00 S/ 60.00 S/ 60.00 S/ 60.00 S/ 60.00 S/ 60.00 S/ 60.00
Egresos
(S/.)
S/ 9,037.00 S/10,037.00 S/10,037.00 S/ 9,037.00 S/ 9,037.00 S/ 9,037.00 S/10,037.00 S/10,037.00 S/ 9,037.00 S/ 9,037.00 S/10,037.00 S/10,037.00
Costo de
Compra de
Calzado
S/ 2,000.00 S/ 3,000.00 S/ 3,000.00 S/ 2,000.00 S/ 2,000.00 S/ 2,000.00 S/ 3,000.00 S/ 3,000.00 S/ 2,000.00 S/ 2,000.00 S/ 3,000.00 S/ 3,000.00
Gastos de
Ventas
S/ 2,555.50 S/ 2,555.50 S/ 2,555.50 S/ 2,555.50 S/ 2,555.50 S/ 2,555.50 S/ 2,555.50 S/ 2,555.50 S/ 2,555.50 S/ 2,555.50 S/ 2,555.50 S/ 2,555.50
Costo de
Mano de
Obra
S/ S/ S/
Indirecta
S/ 850.00 850.00 850.00 850.00 S/ 850.00 S/ 850.00 S/ 850.00 S/ 850.00 S/ 850.00 S/ 850.00 S/ 850.00 S/ 850.00
Gasto
Administrati
vo
S/ 3,631.50 S/ 3,631.50 S/ 3,631.50 S/ 3,631.50 S/ 3,631.50 S/ 3,631.50 S/ 3,631.50 S/ 3,631.50 S/ 3,631.50 S/ 3,631.50 S/ 3,631.50 S/ 3,631.50
Total
-S/3,037.00 -S/1,037.00 -S/1,037.00 -S/3,037.00 -S/3,037.00 -S/3,037.00 -S/1,037.00 -S/1,037.00 -S/3,037.00 -S/3,037.00 -S/1,037.00 -S/1,037.00
Acumulado
-S/3,037.00 -S/4,074.00 -S/5,111.00 -S/8,148.00 -S/11,185.00 -S/14,222.00 -S/15,259.00 -S/16,296.00 -S/19,333.00 -S/22,370.00 -S/23,407.00 -S/24,444.00
145
Anexo R.R. O 384-2018/UNT Pág.
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RECTORADO
UNT
ANEXO 03. Validación de encuesta por experto.

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Comunicación

CARTA DE AUTORIZACIÓN DE PUBLICACIÓN DE TRABAJO DE

INVESTIGACIÓN EN REPOSITORIO DIGITAL RENATI-SUNEDU
Trujillo 23 de Noviembre de 2023
Los autores suscritos del INFORME FINAL DE INVESTIGACIÓN CIENTIFICA

Titulado:
¨Estudio de Pre Factibilidad para la Comercialización de Calzado a Pedido para Galerías en Lima
desde la Libertad 2021¨
AUTORIZAMOS SU PUBLICACIÓN EN EL REPOSITORIO DIGITAL INSTITUCIONAL,

REPOSITORIO RENATI-SUNEDU, ALICIA-CONCYTEC, CON EL SIGUIENTE TIPO DE ACCESO:
A. Acceso Abierto x
B. Acceso Restringido (datos del autor y resumen del trabajo)
C. No autorizo su Publicación
Si eligió la opción restringido o NO autoriza su publicación sírvase justificar
ESTUDIANTES DE PREGRADO: TRABAJO DE INVESTIGACIÓN TESIS X TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

ESTUDIANTES DE POSTGRADO: TESIS MAESTRÍA TESIS DOCTORADO
CONDICIÓN CÓDIGO
(NOMBRADO, Docente
Autor
N CONTRATADO, asesor
APELLIDOS Y NOMBRES FACULTAD Coautor
° EMÉRITO, Número
estudiante, asesor
Matrícula del
OTROS) estudiante
1 Lozano Galarreta Carlo André Ingeniería Bachiller 511302010 Autor
2 Benites Gutierrez Luis Alberto Ingeniería Nombrado 3301 Asesor
3
DOCENTES: INFORME DE INVESTIGACIÓN OTROS
Firma …………………………… Firma …………………………………..

Lozano Galarreta Carlo André Benites Gutierrez Luis Alberto
DNI 73798987 DNI 17852866
Este formato debe ser llenado, firmado Y adjuntado en et informe de Tesis y/o Trabajo de Investigación respectivamente.
1
Este formato en el caso de Informe de investigación científica docente debe ser llenado, firmado, escaneado y adjuntado en el sistema
de www.picfedu.unitru.edu.øe
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RECTORADO
UNT UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
DECLARACIÓN JURADA
1. Los AUTORES suscritos en el presente documento DECLARAMOS BAJO JURAMENTO que somos
los responsables legales de la calidad y originalidad del contenido del Proyecto de Investigación Científica,
así como, del Informe de la Investigación Científica realizado.
TITULO: ¨Estudio de Pre Factibilidad para la Comercialización de Calzado a Pedido para Galerías en Lima
desde la Libertad 2021¨
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN CIENTIFICA INFORME FINAL DE INVESTIGACION CIENTIFICA

PROY DE TRABAJO DE INVESTIGACION ( ) TRABAJO DE INVESTIGACIÓN (PREGRADO) ( )
(PREGRADO) TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL ( )
PROYECTO DE TESIS PREGRADO ( ) TESIS PREGRADO ( X)
PROYECTO DE TESIS MAESTRÍA ( ) TESIS MAESTRÍA ( )
PROYECTO DE TESIS DOCTORADO ( ) TESIS DOCTORADO ( )
Equipo Investigador Integrado por:
N APELLIDOS Y FACULTA ESCUELA GRADO

Número Matrícula Autor
° NOMBRES D PROFESIONAL ACADÉMICO
1 Lozano Galarreta Ingeniería Ingeniería Bachiller 511302010 Autor

Carlo André Industrial
2 Benites Gutierrez Ingeniería Ingeniería Doctor 17852866 Asesor
Luis Alberto Industrial
3
Trujillo, 23 de Noviembre de 2023
Firma …………………………… Firma …………………………………..

Lozano Galarreta Carlo André Benites Gutierrez Luis Alberto
DNI 73798987 DNI 17852866
1 Este
formato debe ser llenado, firmado, adjuntado al final del documento del PIC, del Informe de Tesis, Trabajo de
Investigación respectivamente

Jr. Diego de Almagro #344 T. 051 - 044-2055B / Mesa de Partes: 044-209020 Email: rectorado@unitru.edu.pe
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Dedicado a mi abuelo Héctor,

A mi novia Semirani, que me

A mis amigos, que me

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CONSTANCIA DE INFORME DE ORIGINALIDAD

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Agradezco a todos los compañeros, plana docente y administrativos de la gran

Señores miembros del Jurado:

De conformidad con las normas establecidas en el reglamento de grados y

Estudio de pre factibilidad para la comercialización de calzado a pedido

Esperando cumplir con los procedimientos de la elaboración de la tesis que las

Br. Lozano Galarreta, Carlo André

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La presente investigación desarrolla un estudio de prefactibilidad para

Se aplicó un estudio de mercado enfocado en la oferta y demanda de

A través de un análisis financiero los resultados fueron: La rentabilidad con un

Palabras clave: prefactibilidad, calzado a pedido, tendencia en redes.

The present investigation develops a pre-feasibility study for the

Keywords: pre-feasibility, online sales, footwear

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RESUMEN ........................................................................................................ vii

ABSTRACT ...................................................................................................... viii

INDICE DE TABLAS ........................................................................................ xiv

INDICE DE FIGURAS ..................................................................................... xvii

INDICE DE GRÁFICOS ................................................................................. xviii

1.1 Problema de la investigación ................................................................... 1

MATERIALES Y MÉTODOS ............................................................................ 23

2.1 Materiales .............................................................................................. 23

2.3.1. Técnica de Recopilación .................................................................... 27

CAPÍTULO III ................................................................................................... 29

ESTUDIO DE MERCADO ................................................................................ 29

3.1 Objetivos del estudio de mercado ......................................................... 29

4.1 Análisis de Macroentorno ...................................................................... 48

PROPUESTA DE VALOR ................................................................................ 60

ESTRATEGIAS DEL PROYECTO ................................................................... 63

6.1. Plan de marketing digital (canales de atención) .................................... 63

CAPÍTULO VII .................................................................................................. 70

7.1 Objetivo ................................................................................................. 70

CAPÍTULO VIII ................................................................................................. 77

ESTUDIO ORGANIZACIONAL ........................................................................ 77

8.1 Objetivo ................................................................................................. 77

ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO ....................................................... 86

9.1 Objetivo ................................................................................................. 86

9.3.1 Estructura de Capital.......................................................................... 94

CAPÍTULO X .................................................................................................. 133

RESULTADOS ............................................................................................... 133

CAPÍTULO XI ................................................................................................. 137

DISCUSIÓN ................................................................................................... 137

CAPÍTULO XII ................................................................................................ 140

RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES ................................................. 140

Tabla 1 Tipos de mercado ............................................................................... 11

Tabla 65 El punto de equilibrio 2026. ............................................................. 110

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Figura 1 Evolución del marketing y sus relaciones .......................................... 16

Gráfico 1 Tipo de Calzado ............................................................................... 36

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1.1 Problema de la investigación

1.1.1 Realidad Problemática

En el primer trimestre del 2020, debido a las circunstancias de la