Ingeniería Industrial

ISSN: 1025-9929
fondo_ed@ulima.edu.pe
Universidad de Lima
Perú

Chirinos Cuadros, Carlos Ricardo; Rosado Samaniego, Juan Francisco Estrategia de

diferenciación: el caso de las empresas industriales Ingeniería Industrial, núm. 34, enero-diciembre,
2016, pp. 165-174 Universidad de Lima
Lima, Perú

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 Estrategia de diferenciación: el caso
de las empresas industriales
Carlos Ricardo Chirinos Cuadros*
Docente Universidad de Lima. Perú

Juan Francisco Rosado Samaniego*

Alumno Carrera de Ing. Industrial. Lima, Perú

Recibido: 19 de julio del 2016 / Aprobado: 17 de agosto del 2016

RESUMEN: En un mercado globalizado con altas exigencias de satisfacción al

consumidor, las empresas industriales han adoptado como estrategia genérica la
diferenciación. El éxito de una empresa diferenciada radica en el desarrollo de
atributos excepcionales del producto y en el desempeño de procesos con un claro
enfoque al servicio. Este artículo busca desplegar la estrategia de diferenciación a lo
largo de cuatro actividades de la ca- dena de valor: el diseño de productos, las
compras, la transformación y la distribución.

Palabras clave: diferenciación del producto / ventaja competitiva / cadena de

valor / industria

Differentiation: the case of industrial enterprises

ABSTRACT: In a global market with high demands to satisfy the consumer, industrial
companies have chosen differentiation as a generic strategy. The success of a
differentiated company lies in the development of excep- tional attributes of the
product and the performance of processes with a clear focus on service. This article
seeks to deploy the differentiation stra- tegy along four activities of the value chain:
product design, procurement, processing and transportation.

Keywords: product differentiation / competitive advantage / value chain /

industry

* Correos electrónicos: cchirino@ulima.edu.pe, 20121138@aloe.ulima.edu.pe

Ingeniería Industrial n.° 34, enero-diciembre 2016, ISSN 1025-9929, pp. 165-174
 Carlos Chirinos, Juan Rosado

1. ANTECEDENTES
En los últimos diez años, las exigencias del consumidor en cuanto a precio y
calidad han llevado a las empresas a buscar un incremento de productividad a
través de la eficiencia y estandarización de sus proce- sos. Adicionalmente, la
invasión de productos importados de bajo pre- cio ha ocasionado un aumento en
la rivalidad entre los competidores y una caída en la rentabilidad de varios
sectores industriales. Sin embar- go, en los mercados actuales existen segmentos
con altas exigencias de servicio que se constituyen en una oportunidad.
Una forma de aprovechar esta oportunidad es emplear un factor de
diferenciación en el producto y servicio. En este contexto, la dife- renciación se
ha convertido en un elemento clave para el éxito en las industrias, y mucho más
en coyunturas de alta competencia. “La di- ferenciación es hoy, una fórmula
mágica que está detrás del éxito de grandes empresas como Apple, Coca Cola,
Zara, Google, Walmart, etc.” (Peso, 2013).

2. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN Y VENTAJA COMPETITIVA

Toda empresa debe asumir una estrategia general que esté enfocada en la
creación de una posición estratégica única y valiosa para la em- presa. Esta
posición competitiva debe generar disparidad con el resto de empresas del
sector. Las empresas tienen tres caminos para lograr una mejor posición frente a
la competencia (Porter, 1985).
a) El primer camino es la estrategia genérica de costos, la cual ha sido aplicada
en la gran mayoría de empresas nacionales, con el fin de buscar eficiencia en
los procesos y generar economías de escala que permitan ofrecer al cliente un
producto a menor precio.
b) El segundo camino es la estrategia genérica de enfoque aplicada
exclusivamente en un nicho de mercado, dependiendo de las necesi- dades
específicas de este grupo de clientes.
c) El tercer camino, el menos empleado y que se constituye en una oportunidad,
es la estrategia genérica de diferenciación, que se ca- racteriza por ofrecer a
los clientes productos con valor superior en cuanto al diseño, funcionalidad y
servicio.

Si la estrategia genérica da como resultado un desempeño supe- rior, se dice

que la empresa ha desarrollado una ventaja competitiva

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 Estrategia de diferenciación: el caso de las empresas industriales

(Hill y Jones, 2009). Es decir, las empresas deben desarrollar una o más ventajas
competitivas alineadas al logro de una estrategia gené- rica. Estas ventajas
competitivas1 se agrupan en cuatro bloques: efi- ciencia, calidad, servicio e
innovación. Su vinculación con la estrategia genérica se muestra en la figura 1.

Figura 1. Ventaja competitiva vs. estrategia genérica

Elaboración propia

Por ejemplo, para poder implementar la estrategia de diferencia- ción, la

cadena de valor de la empresa debe estar respaldada por la calidad (producto y
servicio de altas prestaciones), enfocarse en la in- novación (desarrollo e
introducción de nuevos productos), sobrepasar las expectativas del cliente y
apuntar a un mejor servicio. David (2013) señala que la diferenciación exitosa
debe suponer una mayor flexibili- dad del proceso, optimizar el diseño de
ingeniería, mayor desempeño del producto, mejorar la facilidad de uso, etc.
Es importante anotar que las estrategias de costos y diferenciación no son
necesariamente excluyentes. Pueden estar juntas cuando se en- cuentra el
equilibrio correcto entre estas. Por ejemplo, una compañía puede iniciar
diferenciándose y con el paso del tiempo generan aumento significativo de la
demanda, lo que le permite realizar una economía de escala y, por lo tanto,
reducir los costos (Hill, Jones y Schilling, 2015).

1 Una ventaja competitiva significa hacer o tener algo que los rivales deseen (David, 2013)

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3. EMPRESAS INDUSTRIALES Y DIFERENCIACIÓN EN LA

CADENA DE VALOR
Toda empresa tiene una cadena de valor que abarca el conjunto de actividades
que se requieren para llevar a cabo un producto desde la concepción hasta la
entrega al consumidor. Para Porter (1985), la ca- dena de valor es una
herramienta que ayuda a comprender las fuentes potenciales de diferenciación.
“La estrategia genérica tiene que ser re- flejada en una cadena de valor
distintiva” (Porter, 2005). La cadena de valor de una empresa industrial está
compuesta por seis actividades primarias 2: planificación, compra,
transformación, venta, distribución y postventa, y cuatro actividades de apoyo3:
gestión de infraestructura, gestión de recursos humanos, desarrollo tecnológico y
adquisición.
La figura 2 muestra las principales actividades de la cadena de va- lor de una
empresa industrial típica.

Figura 2. Cadena de valor en una empresa industrial

Elaboración propia

A continuación, se propone cómo generar diferenciación a través del

desarrollo de ventajas competitivas en las actividades relacionadas a las
operaciones de la empresa industrial.

3.1 DIFERENCIACIÓN EN EL DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

Una forma de diferenciarse de la competencia es ofrecer al mercado un producto
que atienda las necesidades de cada cliente, a través de una respuesta rápida y
flexible, ofreciendo así una capacidad de personaliza- ción casi imposible de
igualar por la competencia, en la que las compe- tencias tecnológicas se ligan al
saber y a la experiencia acumulada por la empresa (Apocada, Maldonado y
Máynez, 2016). El diseño diferenciado

2 Son aquellas que se vinculan directamente con el cliente.

3 Son aquellas que respaldan las actividades primarias.

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debe incluir la definición detallada de las especificaciones del producto como las
funciones, la calidad y las partes que lo componen. Es impor- tante que la empresa
tenga una organización interna para desarrollar el producto en el menor tiempo
posible y con la mayor interrelación con el cliente (Centro de innovación y
desarrollo empresarial, 2002).
Para lograr una diferenciación en el diseño y desarrollo de produc- tos, es
recomendable aplicar la ingeniería concurrente, que involucra la participación de
un equipo multidisciplinario de distintas áreas como la de marketing, ventas,
diseño/ingeniería, compras, producción y fi- nanzas. En este proceso, el equipo
realiza consultas a agentes exter- nos (clientes y proveedores), para garantizar
que el diseño satisface las especificaciones necesarias y que facilitará más
adelante la indus- trialización. Además, se requiere de una innovación
tecnológica que añada valor al producto, por ejemplo, herramientas que permitan
interactuar con los clientes y proveedores (Centro de Innovación y Desarrollo
Empresarial, 2002).

3.2 DIFERENCIACIÓN EN LAS COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

En el proceso de compras y abastecimiento, una empresa puede lograr
diferenciarse si opera cada vez de manera más integrada con el exte- rior, sobre
todo con los proveedores claves, con la finalidad de conseguir una red de
colaboración e interrelación con todas aquellas empresas que necesita en su
cadena de suministro para lograr un mejor costo, mejor nivel de servicio y
garantizar la disposición de materiales de calidad (Shapiro, 2005).
La integración con el proveedor permite visualizarlo como un socio clave, de
manera que se le pueda brindar apoyo para la mejora con- tinua de sus procesos
y hacerlo partícipe del diseño de los productos que nos ofrece. Para lograr esto,
la empresa no debe buscar solamente a proveedores nacionales, sino también a
proveedores internacionales y globalizados que estén orientados en la cadena de
valor (Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial, 2004). La integración con
los proveedores no es una decisión aislada; exige cambios en la cadena de valor,
sobre todo si se pretende lograr beneficios como la simplificación de los
procesos, el aumento de la productividad, un mejor control de los inventarios y
una rápida interacción entre los elementos indispensa- bles (Rodriguez, 2003;
Muñoz y Zuluaga 2016).

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Otra forma de diferenciarse es a través de la selección correcta del proveedor.

Esta debe darse en función de las competencias claves, la flexibilidad ante los
cambios, los tiempos de respuesta, la gestión de pe- didos y la capacidad de
innovación y tecnología del proveedor. Existen, adicionalmente, elementos
cualitativos a tener en cuenta, como la fia- bilidad del proveedor, su vinculación
con la empresa y el hecho de no significar una competencia clave para la
empresa o proveer a la com- petencia de los mismos materiales (Centro de
Innovación y Desarrollo Empresarial, 2002, 2004).

3.3 Diferenciación en la transformación

Las empresas industriales deben diferenciarse en la transforma- ción,
rediseñando los procesos productivos y replanteándose todos los aspectos
relacionados con el proceso, empezando con los resultados, la infraestructura, las
secuencias, la tecnología, los recursos invertidos y la capacitación de los
operarios. El rediseño del proceso productivo tiene que crear un mayor valor en
los productos o servicios y logra la optimización de los recursos, menores
tiempos, mayor flexibili- dad y mejor calidad del producto (Centro de
Innovación y Desarrollo Empresarial, 2002).
Para lograr redefinir el proceso de transformación, la empresa tiene que
contar con un equipo de trabajo específico que analice los reque- rimientos de
los clientes y del negocio. Se debe entender la situación actual para poder iniciar
una etapa de lluvia de ideas y analizar la via- bilidad de todas las propuestas de
mejora y seleccionar la más rentable para la compañía y el cliente.
Otra forma de diferenciarse es a través de la subcontratación de especialistas,
que tengan a cargo los procesos internos que no gene- ren mucho valor al
producto o servicio que ofrece la empresa, y lograr así que la compañía
concentre sus recursos en diferenciar los procesos internos que sí generan gran
valor al producto o servicio.
Contar con la capacidad de flexibilidad en la transformación es otra forma de
diferenciarse. El objetivo es mejorar la capacidad de respues- ta a las
necesidades del cliente, realizar cambios en cantidad o varie- dad en plena
producción, reducir los tiempos de entrega y minimizar los niveles de stock.

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 Estrategia de diferenciación: el caso de las empresas industriales

De otro lado, la innovación tecnológica permite tener información de manera

más rápida y dar una respuesta veloz. Por este motivo, es vital contar con un
sistema informático de control y adquisición de da- tos industriales. La
tecnología de automatización también permite in- corporar programas
informáticos para que los equipos reaccionen de manera autónoma ante
diferentes condiciones del entorno. Todo esto puede generar ventajas que
permitan diferenciarse de la competencia. No obstante, si bien contar con estas
innovaciones tecnológicas permi- te obtener un beneficio, para que este sea
máximo se debe contar con sistemas organizados, para que las personas no solo
puedan gestionar sino también mejorar continuamente (Centro de Innovación y
Desarro- llo Empresarial, 2004).

3.4 Diferenciación en la distribución y transporte

La distribución y el transporte también deben generar diferenciación en las
empresas industriales. Para ello, se requiere garantizar un sistema de distribución
de productos flexible, rápido y sencillo. Las empresas deben tener
procedimientos que les permitan separar y cla- sificar los productos de la forma
más adecuada (cantidad, tipo, código de identificación, etc.), aprovechar las
nuevas tecnologías para el segui- miento del transporte, como el GPS, de modo
que les permita seguir la ruta y optimizarla, haciendo la entrega más rápida y
segura.
Otra forma de diferenciar la distribución es segmentando la red se- gún los
productos, ya que no todas las líneas de productos tienen las mismas variables
competitivas. En ese sentido, la empresa puede lo- grar acercar el punto de venta
al mercado objetivo o considerar esto como un factor clave para decidir de
localización de la planta. Otras organizaciones pueden optar por externalizar el
servicio de distribu- ción para aprovechar la flexibilidad y especialización de
estas (Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial, 2002).
En la figura 3 se presenta una síntesis de las estrategias que una empresa
industrial que desea diferenciarse puede implementar para desarrollar ventajas
competitivas a lo largo de su cadena de valor.

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 Carlos Chirinos, Juan Rosado

• Integrar I&D • Integrar I&D • Integrar

con marketing. con compras. I&D con
• Generación de producción.
propuestas al
cliente.

• Gestión de
• Detectar • Detectar • Uniformidad y
productos y
defectos de defectos de exactitud en
procesos.
origen. origen. las entregas.

• Menor tiempo
• Crear • Flexibilizar la • Entregas a
de respuesta.
relaciones con producción. tiempo.
• Capacidad
proveedores. • Capacidad • Entregas
de personali-
• Buscar de atender completas.
zación e
disminuir los variedad. • Flexibilizar la
integración.
tiempos de • Mejorar los entrega.
respuesta del tiempos.
proveedor.

Figura 3. Desarrollo de ventajas competitivas en las actividades claves de empresas

industriales diferenciadas
Elaboración propia

4. CONCLUSIONES
La empresa industrial debe identificar y aplicar estrategias para de- sarrollar
ventajas competitivas en sus actividades. La creación de ventajas competitivas es
un proceso permanente, pues aquello que hoy significa algo distintivo puede ser
imitado por la competencia y presentar el reto de la búsqueda continua de
oportunidades de dis- tinción. Lo único que es permanente es la necesidad de
desarrollar ventajas competitivas.

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