Apunte 3

Estrategias y metodologías ágiles,

análisis del producto,
la industria y financieros.

Daniela Acuña
Índice

1 Introducción.

2 Oportunidades y amenazas.

3 Estrategias genéricas.

4 Estrategia de Competencias.

• Modelo Delta.

• Modelo Océanos azules.

5 Método de Lean Startup.

6 Método de MVP e iteración.

7 Ciclo de vida del producto e industria.

8 Matriz BCG.

9 Matriz Ansoff.

10 Matriz McKinsey.

11 Estados financieros.

12 Cierre.
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del producto, la industria y financieros.

1.Introducción

La lucha por una ventaja competitiva, cada Se deben aprovechar los niveles de
vez se está volviendo más intensa como complejidad existente como punto de
consecuencia de la incertidumbre generada partida y tomar decisiones respecto a la
por la dinámica social y económica, concentración de recursos para lograr la
considerando la convergencia de los estabilidad en medios en constante
mercados, desregularizaciones, masividad desequilibrio.
de internet, discontinuidades tecnológicas,
crisis económicas, compradores más
exigentes e informados, catástrofes
climáticas y problemas sociales que se
vuelven crisis. Es por ello que hay que
considerar toda la extensión de las
corrientes de cambios sociales y económicos
que van a dominar el mundo de los
negocios.

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2. Oportunidades y amenazas

El análisis de las oportunidades y amenazas, surge como resultado del estudio de las variables
pertenecientes al entorno y que afectan las decisiones de la organización. Entonces, una
organización se ve afectada tanto por factores pertenecientes al entorno como son: La
tecnología, los factores socioculturales, factores económicos, factores políticos, así como
también por factores pertenecientes a la industria, como son la competencia, las preferencias
de los clientes, los productos sustitutos o suplentes, los proveedores y la amenaza de nuevas
empresas al sector.

La cultura que define y caracteriza a las empresas, les permite relacionarse con el entorno, en
donde se encontrarán sus consumidores, socios, stakeholders, etc.

Las oportunidades son hechos y situaciones que la organización aprovecha para obtener
ventajas y beneficios, entre ellos: mercado, clientes, industria, gobierno, competencia y
tecnología.

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Las amenazas, riesgos y situaciones externas que están presentes en el entorno y que pueden
perjudicar a la empresa, entre ellos: aparición de un nuevo competidor o nuevas necesidades
de los consumidores.

Recordemos que la rentabilidad de un negocio según Porter (1982), se basa en:

Análisis interno, que busca a través de las debilidades y amenazas determinar una ventaja
competitiva sostenible.

Análisis externo, a través del análisis de las oportunidades y amenazas determinar los
factores que afectan la rentabilidad de la industria.

Sumados ambos análisis, permiten formular la estrategia con la cual se abordará el mercado.

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3. Estrategias Genéricas

Las estrategias son la elección tras haber realizado el diagnóstico estratégico y proyecciones
del entorno futuro, de las áreas en las cuales actuará la empresa y la determinación de la
intensidad y naturaleza de dicha actuación. Las decisiones consisten en: la definición de la
estrategia genérica y básica (postura estratégica), identificación de fuentes de ventajas
competitivas, desarrollar el concepto de negocio y construir y desarrollar la creación de valor.

Porter (1982) plantea que existen tres estrategias genéricas de éxito potencial para
desempeñarse mejor que otras empresas en el sector industrial, estas son:

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Liderazgo General en costos

Se logra en la medida que la empresa comprenda el

comportamiento de los costos en una forma amplia y no
restringida a la contabilidad y a las finanzas. Para el logro de la
ventaja en costos, es necesario definir la cadena de valor de la
empresa y asignar costos operativos y de activos a cada una
de las actividades de valor.

El liderazgo en costos se logra a través de un conjunto de

medidas que tienen como fin lograr la reducción de los costos
a través de la producción de grandes volúmenes de manera
eficiente y eficaz.

El objetivo es obtener los menores costos (unitarios) en la

producción, ventas, publicidad y distribución.

Efecto Experiencia.

Permite fijar precios más bajos que los competidores.

Capta mayor participación del mercado.

Gran capacidad de ingeniería, compras, fabricación y

distribución.

La clave está en conseguir los costos más bajos entre

aquellos competidores que adopten esta estrategia.

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 Diferenciación

Una empresa se diferencia de sus competidores cuando proporciona algo único, que es
valioso para los compradores más allá de ofrecer un precio bajo. La diferenciación lleva a un
desempeño superior si el precio logrado excede a cualquier costo agregado por ser único.

Las estrategias que se utilizan para diferenciar por lo general se relacionan con:

Cadena de distribuidores, en otras dimensiones.

El objetivo es dar al producto cualidades distintas, importantes, percibidas por el

comprador.

Diferenciarlas de la oferta de los competidores.

La diferenciación puede tomar diferentes formas: imagen de marca, avances tecnológicos,

apariencia en el exterior, servicio post venta, etc.

Esta estrategia protege a la empresa de las 5 fuerzas competitivas

La diferenciación permite beneficios superiores a los competidores (precio más elevado).

La participación del mercado puede ser relativamente baja.

Costos elevados en: materas primas, publicidad, MKT.

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Enfoque o alta segmentación

Se trata de enfocarse utilizando la estrategia en liderazgo, costos o en diferenciación, pero en

un segmento determinado, ya sea líneas de producto, o mercado geográfico en específico.

Esta estrategia tiene como foco cumplir las necesidades de un grupo en particular.

Se concentra en las necesidades de un segmento, sin pretender dirigirse al mercado entero.

El objetivo es satisfacer las necesidades propias de este segmento, mejor que los
competidores.

Implica desarrollar liderazgo en costos y diferenciación para el segmento elegido.

Permite obtener cuota de mercado alta (sólo al segmento dirigido) pero débil al mercado
global.

Las estrategias genéricas son tácticas y buscan superar el desempeño de los competidores en
un sector industrial.

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4. Estrategia de Competencias

Desde hace algunos años las organizaciones están utilizando no solo las estrategias de Porter,
si no también otras estrategias que a continuación desarrollaremos:

Modelo Delta

Arnoldo Hax (2010), cuestionando la visión estratégica de Michael Porter, creó un modelo que
se centra en el cliente a través del cual plantea lo más importante para establecer una
estrategia, que es fortalecer la relación o el vínculo con el cliente, caracterizando las
necesidades de éstos.

Es así, como se este modelo busca entregar una proporción (cantidad) de valor única para el
cliente.

Este modelo se centra en los siguientes aspectos:

Concentrarse en el cliente, es así como comienza a clasificarlos adquiriendo un gran

conocimiento de los mismos.

Definir la estrategia más atingente, que determine los pasos a seguir.

Seleccionar la estrategia más apropiada, de acuerdo a las tres opciones estratégicas que
plantea:

Mejor Producto, el cliente se siente

permanentemente atraído por el producto
ofrecido, esta atracción se logra a través de bajos
costos, o una oferta de un producto diferenciado.

Solución Total, la relación estrecha con el cliente

se logra a través de ofrecerle un servicio integral
que satisfaga todas sus necesidades.

Dominio Total, en esta opción la organización

toma una posición dominante del mercado, lo
que le permite ser líder total.

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Modelo océanos azules

Este modelo fue formulado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne (2004) a diferencia del
modelo Delta se centra en eliminar la competencia entre las empresas de la industria y lo que
busca es que las organizaciones generen valor de manera innovadora. Este método propone
dividir al mercado en:

Océano Rojo, los competidores que quedan en esta parte del mercado, son aquellos que
buscan retar siempre a la competencia del mercado que se desenvuelve.

Océano Azul, son aquellos competidores que buscan siempre crear nuevos espacios donde
no exista competencia, lo que logra hacer que la competencia no tenga relevancia.

Esta estrategia de Océanos Azules se basa en 6 principios básicos:

Reconstruir las fronteras del mercado: busca siempre analizar las industrias
alternativas, los grupos estratégicos dentro de ellas, la cadena de compradores, los
productos complementarios, etc.

Dibujar un lienzo estratégico: siempre buscar nuevas oportunidades de negocios.

Explorar más allá de la demanda existente.

Crear una secuencia estratégica: relacionando precio costos y la utilidad del producto.

Superar los obstáculos: detectar y reconocer todos aquellos obstáculos que se puedan
presentar.

Ejecutar la estrategia de innovación.

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 Océanos Rojos Océanos Azules

Compite en el mercado existente. Crean espacios sin competencia.

Objetivo es ganarle a la Crean y aprovechan la nueva demanda.

competencia.
La competencia se vuelve irrelevante.
Explotan La demanda existente.

Toda la organización esta alineada a Toda la organización esta alineada a la

la estrategia de liderazgo en costos estrategia de liderazgo en costos o
o diferenciación. diferenciación.

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5. Método de Lean Startup

Este método se basa en acortar los ciclos de

desarrollo de nuevos productos, lanzándolos Pasos del método
en periodos de tiempo más pequeños, lo que
a) Se debe plantear una hipótesis, (idea)
permite tener mejor retroalimentación y así
esta hipótesis debe buscar comprobar por
ampliar los posibles clientes e ir mejorando
qué el cliente estaría dispuesto a pagar por la
constantemente el producto final.
oferta que se le estará haciendo. Al principio
En este modelo se distinguen tres es difícil tener suficiente información sobre el
mercado para crear un producto final
técnicas para llevar a cabo:
ajustado a las necesidades del cliente. Por
eso es necesario crear el producto mínimo
a) Desarrollo de clientes, se debe
viable (MVP) o producto “beta” que nos dará
comprobar sí el producto ofrecido satisface
la información que necesitamos para saber
las necesidades del cliente. Para ello, se
qué mejoras aplicar y conocer a nuestro
pregunta a los que serían los clientes
consumidor tipo
potenciales, se les presenta el producto y se
les solicita su opinión, así de esta forma se va
formando el producto final que se ofrecerá. Ventajas de la técnica producto
mínimo viable. (MVP)
b) Modelo de negocio Lean Canvas, como
explicamos en el módulo I, el Lean Canvas es El producto entra al mercado rápidamente.
una herramienta de visualización de modelos
de negocios que aúna elementos del El producto que se crea generalmente es lo
Business Model Canvas, por un lado y del que los consumidores están buscando.
método Lean Startup, por el otro.
Se crean lazos con los consumidores antes,
c) Técnicas ágiles o scrum, son técnicas ya que el producto es testado con
dinámicas que buscan de manera rápida, anterioridad a su salida del mercado.
lograr ideas para el desarrollo de productos
mediante un software de gestión de Se conoce la mejor forma de llegar a los
proyecto, que busca programar de manera consumidores.
eficiente las tareas y reuniones.

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b) Validación de la hipótesis, (crear) es aquí
donde se debe probar qué es lo que
realmente quiere el mercado y comprobar si
lo compraría.

c) Medición de la hipótesis, (medir) aquí se

deben identificar los indicadores para saber
si se cumple con el producto esperado.

d) Generar un aprendizaje validado,

(aprender) principalmente enfocado a
mejorar el producto de acuerdo a la
experiencia y el aprendizaje del entorno.

e) Repetir el ciclo (repetir), esta repetición

debe ser ya con las medidas de mejora
tomadas.

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7. Ciclo de Vida del producto e industria

Una de las herramientas más conocidas rivalidad de los competidores de la industria

para estudiar la industria, es el análisis del se vuelve muy intensa, ya que cada uno
ciclo de vida del producto. Este análisis, lo quiere mantener su cuota del mercado.
que hace es representar en qué fase de
acuerdo a las ventas (Introducción, Declive
Crecimiento, Madurez y Declive) se
encuentra la evolución del producto y la En esta fase se observa una gran baja en la
industria. Existen dos factores que debemos demanda, generalmente por factores como:
tener en cuenta en este análisis:
Nuevas tecnologías.
Nunca se sabe cuánto durará cada etapa, Cambios en los hábitos de consumo.
varía de un sector industrial. Legislaciones que limitan la producción.
No siempre las industrias pasan por todas
las etapas, muchas veces pueden omitir En general cuando las industrias se
alguna. encuentran en esta etapa deben tomar la
decisión de abandonar o realizar estrategias
Introducción que le permitan mantenerse, las cuales
pueden ser:
Esta fase se caracteriza por industrias
emergentes, que llevan muy poco tiempo en Ser el líder de la industria.
el mercado, lo más importante acá es lograr Buscar un nuevo segmento dentro de la
captar clientes y un proceso de aprendizaje. industria (nicho).
Reducir los costos de producción al máximo.
Abandonar la industria.
Crecimiento

Es aquí donde los competidores van

teniendo mayor conocimiento de la
industria, la demanda de los productos en
esta etapa crece rápidamente, y lo más
importante es lograr conquistar una alta
cuota del mercado.

Madurez

En esta etapa la demanda por el producto se

estanca, o crece de manera muy lenta, la

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 8. Matriz BCG

La matriz BCG tiene relación con el análisis de la posición

competitiva de los productos o líneas de productos de una
determinada empresa, en términos de su realidad competitiva
determinada por:

Crecimiento relativo o línea de productos.

Cuota o participación relativa del mercado.

El objetivo de este análisis, es ayudar a las empresas

multiproductos a asignar recursos escasos entre distintas
alternativas (productos), caracterizando la posición estratégica
de cada producto en función del mercado (segmento) de
referencia y la fuerza competitiva de la propia organización.

A través de la Matriz BCG, se puede observar el ciclo de vida de

un producto o unidad de negocio y determinar en qué fase se
encuentra, si en la de introducción, crecimiento, madurez o
declive, a través de la clasificación de los productos en:

Interrogante

Esta clasificación representa los productos que están en la fase

de crecimiento, son productos nuevos que recién se están
introduciendo en el mercado. Estos productos, requieren
inversiones de capital para poder mejorar su posición, la
mayoría de los negocios comienzan como interrogantes y
requiere de un gran flujo de efectivo.

Estrella

Por lo general, este es un producto en crecimiento, que va

teniendo poco a poco mejor rentabilidad, al igual que la etapa
anterior, requiere mucha inversión, ya que necesita aumentar su
expansión. En esta etapa se necesita recursos e inversiones para
poder explorar sus oportunidades.

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Vaca lechera

Son productos muy bien consolidados en el mercado y

rentables, ya en esta etapa no requieren tanta inversión y
generan muchas ganancias. Dominan el mercado, pero no
está en crecimiento, produce gran cantidad de efectivo para
las empresas.

Perro

Los productos llamados perros, disminuyen fuertemente su

crecimiento y participación en el mercado, estos productos ya
están terminando su ciclo y de a poco van quedando
obsoletos, es aquí donde se debe plantear abandonar el
mercado. Su participación es baja y el mercado no está en
crecimiento, no genera fondo para la empresa.

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¿Cómo se elabora la Matriz BCG?

Se debe establecer o calcular la tasa de

crecimiento del mercado, mediante las
ventas del producto.

Calcular la participación relativa del

mercado o industria.

Ubicar el producto el cuadrante que le

corresponde.

Lo importante de este análisis, es tratar siempre de tener una cartera de negocio

equilibrada:

No demasiados Perros e Interrogantes

No demasiadas Vacas, ni productos Estrellas.

Ventajas Desventajas

Fácil compresión y realización. Sólo se puede clasificar los negocios

en 4 cuadrantes y muchas veces
quedan en la nebulosa.

Sitúa a los productos en una No incluye el análisis de

posición estratégica. factores externo.

Es un buen análisis de partida La rentabilidad no solo se define por

de la posición estratégica. el crecimiento y la cuota de mercado.

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9. Matriz Ansoff.

Esta matriz conocida también como matriz Producto –

Mercado, lo que busca es representar a través de cuatro
estrategias, como las empresas pueden aumentar su
crecimiento.

Es importante destacar, que esta matriz plantea las distintas

tácticas que pueden utilizarse para mejorar la estrategia de
crecimiento de la organización.

Las estrategias que plantea esta matriz son:

Penetración de Mercado
Por lo general, esta estrategia se utiliza con productos nuevos
que están recién entrando al mercado, lo que debe traducirse
en captar una mayor cuota del mercado, algunas tácticas que
se pueden utilizar en esta estrategia son:

Crear programas de fidelización de los clientes.

Realizar promociones, para que los clientes de la
competencia directa prueben los productos.
Mejorar el acceso a los productos, como por ejemplo más
puntos de ventas.

Desarrollo de Nuevos Mercados

Lo importante en esta estrategia es vender los mismos
productos a nuevos mercados, algunas tácticas que se
pueden utilizar en esta estrategia son:

Expandirse a nuevas zonas geográficas.

Buscar nuevos canales de distribución.
Mejorar las estrategias de Marketing.

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Desarrollo de nuevos productos:
ésta es una de las estrategias más agresivas, ya que lo que
busca es vender nuevos productos al mismo mercado.

Diversificación:
en palabras simples es vender nuevos productos a nuevos
mercados, esta es una estrategia muy riesgosa, ya que
penetra nuevos mercados con nuevos productos, requiere
altas inversiones.

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10. Matriz McKinsey

Esta matriz busca definir el atractivo y la competitividad de un mercado con el fin de realizar

inversiones futuras, se compone de nueve cuadrantes. Con ella, podemos responder a la
siguiente pregunta: ¿Destino iguales recursos a todos los productos que ofrezco
(cartera)?, la respuesta es no, ya que no todos tienen la misma rentabilidad, esta matriz nos
permite cuantificar esta rentabilidad y el atractivo de la industria.

Para medir el nivel competitivo y el atractivo del mercado, podemos utilizar herramientas
como el análisis FODA y el análisis de las Cinco Fuerzas de Porter.

Finalmente, esta matriz complementa y potencia los resultados de la BCG, ya que analiza más
criterios para evaluar los productos.

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11. Estados financieros

Tenemos que tener en cuenta que la • Ratios financieras, permiten identificar la

información financiera, es la base de la toma relación de las cifras entre los estados
decisiones de todos los negocios, dentro de financieros y así facilitan la interpretación de
los principales objetivos del control los mismos.
financiero tenemos:
• Valoración de una empresa: Una de las
Determinar posibles problemas, mediante aplicaciones más comunes del análisis de
el control podemos detectar errores, estados financieros es su uso para estimar el
desviaciones o alteraciones financieras. valor de una compañía.

Establecer y aplicar acciones correctivas:

cuando se ha detectado problemas
debemos establecer un plan de mejora para
aquellos errores, desviaciones u omisiones.

Los Estados Financieros contienen la

siguiente información:

• Balance General, que nos entrega la

información de un momento, equivalente a
una foto, resume la información de los
activos, pasivos y el patrimonio.

• Estado de Resultados, detalla los ingresos

y costos del resultado final de una
organización, la información que presenta es
un periodo determinado.

• Estado de Flujos de Efectivo, el estado de

flujo nos permite visualizar los movimientos
reales de la caja, lo que facilita identificar las
ganancias de la empresa.

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Cierre
Es necesario comprender que la ventaja competitiva dura
poco, ya que las ventajas de hoy son los requerimientos de
mañana, y que una empresa sin ventajas espera, en el mejor
de los casos, rendimiento cero. La implementación exitosa de
una estrategia requiere una compleja adopción de políticas y
prácticas correlacionadas entre las áreas funcionales.

Esta complejidad incrementa la dificultad del cambio

estratégico. Hay que comenzar la adaptación al entorno a
través de la creación de una respuesta estratégica basada en
las fuentes de ventajas competitivas y competencias
esenciales de la empresa como partida a la búsqueda de un
rendimiento superior al promedio, Con estos estudios, la
empresa logra determinar sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas y diagnosticar sus fuentes de
ventajas.

A largo de estos tres módulos revisamos todos aquellos

elementos de Diagnóstico que nos permiten identificar a
través de distintas herramientas la mejor opción de Modelo
de Negocio y cómo el ambiente que rodea a la organización
influye en ésta.

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Hay que considerar
toda la extensión de
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cambios sociales y
económicos que van a
dominar el mundo de
los negocios.

22
 Bibliografía
Professional Academy (2018). Marketing theories – explaining the ansoff matrix.
Wikipedia, the free encyclopedia (2018). Ansoff Matrix.
Tomado de:

en.wikipedia.org

David Alberto Rueda Cantuche (2016). La Matriz de Ansoff o cómo crecer con inteligencia. Blog
Canal Profesional.

George A. Steiner (2003). Planeación Estratégica; 29 Edición; Editorial Cecsa.

M. Porter (1998). Ventaja Competitiva; Décima Séptima Edición; Editorial Cecsa.

Yeremy Kourdi (2008). Estrategia; Primera Edición; The Economist.

Hax, A. C., Majluf, N. S., & Tiscornia, A. G. (2012). Estrategias para el liderazgo competitivo: De
la visión a los resultados. Buenos Aires: Granica.

Dess, G. G., Sánchez, S. G. A., Lumpkin, T. G., Eisner, A. B., Mejía, E. R., & Vargas, P. Y. M. (2011).
Administración estratégica: Textos y casos. México [etc.] b: McGraw-Hill.

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de Investigación
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