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TEMA: Bitácora de aprendizaje.

CORE COMPETENCE
Conocido también como competencia clave es el conocimiento que tiene una
persona o empresa y que se convierte en una ventaja frente a sus competidores, es así
que una actividad específica muy pocos los pueden hacer, permitiendo entregar
productos o servicios superiores al resto Echenique, R. (2021).
Una competencia clave se convierte en habilidades, conocimientos o
experiencias que son únicas en una determinada área, profesión o sector, es así, por
ejemplo, cuando alguien se especializa en algo genera una competencia diferencial en
un mercado competitivo reducido, el conocimiento extra o especializado genera
confianza a sus clientes porque puede añadir un valor extra a un servicio o equipo. Se
puede copiar un producto, inclusive un servicio, pero el conocimiento o know-how no es
fácil de copiar.

CICLO DE VIDA EN LA INDUSTRIA

1. CONCEPTO DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA/PRODUCTO
El ciclo de vida en la industria fue desarrollado desde el siglo XX por el
economista Theodore Levitt. Se trata de como un producto de crea pasando por el
proceso como concepto hasta su concepción como producto terminado.
Existen dos enfoques que son el teórico y el comercial.
El enfoque teórico permite el estudio de la evolución de variables económicas y
comerciales.
El enfoque comercial permite anticipar actividades, desviaciones o tomar
decisiones de un producto.

2. MODELO DE CICLO DE VIDA

Trata de que los productos son como los seres vivos, pasan por todas las
etapas, desde el nacimiento hasta la muerte. El primer modelo fue el que describió
Theodore Levitt en su artículo de 1965 (Echenique, 2022). Se describe las siguientes
etapas:
Desarrollo de mercado: crecimiento lento y ventas bajas.
Crecimiento de mercado: crecimiento de mercado, demanda comienza a crecer.
Madurez de mercado: Alcanzó su máximo nivel en el mercado
Declive del mercado: El producto deja de ser atractivo para el consumidor. Existen
unas alternativas a la etapa del declive siendo estas: muerte, reciclaje y petrificación
del producto.

3. ESTRATEGIAS DE MARKETING EN FUNCION AL CICLO DE VIDA

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Es el momento de recopilar las mejores estrategias de marketing para usarlas en

cualquier momento según las etapas del producto y según el mercado.
En mercados maduros la mayor cuota es del productor
Al lanzar un producto se identifica las siguientes estrategias entre los productos
de éxito:
Pionero: entrada a gran escala, amplia línea de productos, calidad del producto
y fuertes inversiones en promocionar el producto.
Primeros seguidores: entrada de los pioneros, mejor marketing, mejores
precios, mejor tecnología, calidad y servicio.
Últimos seguidores: especializarse en nichos para productos nuevos.

Estrategia de desnatado rápido: se busca recuperar la inversión lo más pronto.

Estrategia de desnatado lento: nuevo producto a precio elevado.
Estrategia de penetración rápida: nuevo producto a precio bajo.
Estrategia de penetración Lenta: lanzamiento de productos con poca promoción y
precio reducido.
Estrategia para fase de crecimiento: se convierte en el pionero y desea mantener el
liderazgo.
Estrategia para productos líderes: el objetivo es mantenerse y retener clientes y
conseguir nuevos. Mantener la calidad y satisfacción, estimular compras repetidas,
mantener stock y ampliar segmentos.
Para atraer nuevos clientes se establecen las siguientes estrategias: flanqueo,
confrontación, competencia de precios, posicionamiento diferenciado.
Estrategia para productos no líderes: depende del momento en que se encuentra el
producto en el mercado. Conseguir compras repetitivas y una elevada cuota en el
mercado para nuevos consumidores.
Estrategia para mercados maduros: el objetivo es mantener la cuota del mercado
reteniendo clientes mediante la lealtad a la marca. Se pueden establecer tres acciones
para la expansión de las ventas: atrayendo y aumentando usuarios para que sean
consumidores, extensión de tasa de consumo en los usuarios, incorporar nuevas áreas
geográficas y nuevos segmentos de mercado.
Estrategia para mercados en Declive: en esta fase caen las ventas y se analiza si
continuar o no, se establecen nuevos objetivos: reducir el surtido, abandonar
segmentos pequeños, reducir precios, innovación y creatividad.

FODA
El FODA trata de una metodología que estudia una situación o proyecto en la
cual se analizan las características internas entre ellas están las debilidades y
fortalezas, así como la situación externa siendo estas las amenazas y oportunidades,
Según Albert S. Humphrey se establece la matriz FODA:
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Fortaleza: la empresa cuenta con capacidades y recursos especiales como, por

ejemplo: el ambiente laborar, experiencia, conocimiento de mercado.
Oportunidades: la empresa tiene factores positivos y favorables como, por
ejemplo: competidores débiles, mercado mal atendido.
Debilidades: son los factores que son desfavorables frente a la competencia
como, por ejemplo: sueldos bajos, falta de capacitación.
Amenazas: situaciones que atentan la estabilidad de la empresa como, por
ejemplo: cambio de leyes o gobiernos.

Estrategia FODA
1. F-O: Estrategias que utilizan las Fortalezas para maximizas las Oportunidades
(estrategia max – max). Estrategia ofensiva.
2. D-O: Estrategias para minimizar las debilidades aprovechando las
Oportunidades (estrategia min – max). Desarrollar fortalezas para estrategias
ofensivas.
3. F-A: estrategias que utilizan las fortalezas para minimizar las amenazas
(estrategia min – max). Estrategia defensiva.
4. D-A: Estrategia para minimizar las debilidades evitando las amenazas
(estrategia min – min). Desarrollo de fortalezas para estrategias defensivas.

ANALISIS PESTEL

PEST o PESTEL según Jaramillo (2004) fue diseñado como una herramienta
para un rápido estudio de un entorno del negocio.
La palabra PEST basado del acrónimo: Político, Económico, Sociales y
Tecnológico encontrados en el entorno de las empresas que desarrollan sus
actividades. Generalmente estos factores no tienen control las empresas y se pueden
convertir en efectos positivos o negativos.
PEST, es muy útil para empresas pequeñas, medianas o grandes ya que
estudia su entorno fundamental para la planificación, los factores pueden variar
dependiendo el tipo del negocio que tienen las empresas.
Como todos los modelos de análisis sufren variaciones a este modelo se
añadieron 2 factores al modelo PEST, siendo estos, el factor Ecológico y el factor
Legislativo dando como resultado PESTEL. Existen otros casos que se añaden un
factor más como es el de la Industria e inclusive algunos lo complementan con Ética y
Demográficos
Muchos ejecutivos prefieren el modelo más simple y fácil de utilizar y optan por
PEST

El PEST y las cinco fuerzas de Porter

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El análisis PEST se usa en entornos macro su objetivo es el desarrollo y ordenar

la actividad de la empresa.
Con la propuesta de Porter arroja valiosa información sobre el sector utilizando
el concepto de las cinco fuerzas.
Nos damos cuenta de que las dos herramientas de análisis se complementan y
son importantes para definir la entrada y salida de todos los sectores de los negocios.
Facilitan el análisis estratégico de las empresas.

Lista de factores PEST y su análisis

Dependiendo del análisis que quiera realizar la empresa debe ser realizado con
claridad el entorno donde se van a analizar los objetivos y la forma.
Los factores PEST originales son:
Políticos – Económicos – Sociales – Tecnológicos
Y como factores complementarios PESTEL se pueden considerar los
Legislativos y Medioambientales.

LAS 5 FUERZAS COMPETIVAS QUE LE DAN FORMA A LA ESTRATEGIA

En esencia, el trabajo del estratega es comprender y enfrentar la competencia.
Los ejecutivos definen la competencia de forma estrecha como que solo existiera en
competidores directos. Existe otras cuatro fuerzas competitivas: los clientes,
proveedores, posibles entrantes y productos sustitutos.
Porter, M. (2008). Una estructura saludable de su sector debería ser tan
importante para un estratega como la posición de su empresa. Pag 3.
Las cinco fuerzas competitivas va variando según el sector y estas son:
amenaza de entrada, el poder de los proveedores, poder de los compradores, amenaza
de los sustitutos y rivalidad entre competidores existentes.
Dentro de la amenaza de entrada existen las barreras de entrada que
básicamente son siete fuentes importantes:
 Economías de escala por el lado de la oferta
 Beneficios de escala por el lado de la demanda
 Costos para clientes por cambiar de proveedor
 Requisitos de capital
 Ventajas de los actores establecidos independiente del tamaño
 Acceso desigual a los canales de distribución
 Políticas gubernamentales restrictivas

BENCHMARKING
1.- BENCHMARKING
1.1 DEFINICIONES
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Spendolini (1994) dice que todos convergieron hacia una definición que tiene

como objetivo, el conocimiento de procedimientos utilizados en las empresas de alto

éxito para ajustarlo o mejorarlo en una organización.

El Benchmarking trata de un proceso continuo y sistemático que sirve para

evaluar productos, servicios y procesos de las organizaciones, esto se convierte en las

mejores prácticas organizacionales. Tiene como objetivo el aprendizaje de nuevos

métodos y técnicas que ayudan a mejorar una organización.

La empresa debe ser una organización que aprende, donde analizará su mundo

exterior intercambiando información y aprendiendo de ella para su beneficio, generando

ideas e innovando.

1.2 TIPOS
Los tipos de benchmarking son: interno, competitivo y funcional.

Interno: realizar actividades parecidas en diferentes lugares, departamentos sitios,

etc., de aquí partimos para identificar los mejores procesos. Con esto se puede romper
barreras entre empleados de una misma empresa, se obtienen datos, soluciones y
mejoras.
Es de suma importancia que la empresa se debe conocer así misma para luego

compararse con sus similares.

Competitivo: es el más escuchado porque se compara empresas del mismo tipo como
por ejemplo Apple e IBM como productores de computadoras. El principal objetivo es
comparar productos del mismo tipo, así como los procesos y resultados. La ventaja es
que al conocer el mismo producto o servicio se obtiene información directa, se pueden
realizar ajustes de los resultados.
Funcional: se analizan productos o servicios de otras empresas que no son
directamente competencia. Podemos detectar las mejores prácticas que las aplican y
las convierten en mejores empresas. También se puede determinar primero debemos
conocer bien a nuestra organización antes de ajustar o aplicar las prácticas estudiadas.
1.3 BENEFICIOS EN LAS ORGANIZACIONES
Se debe usar el benchmarking para mejorar el producto, servicio o proceso
implementando un modelo a seguir.
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Se deben usar proceso como: planeación estratégica, pronóstico, nuevas ideas,

comparación de productos o procesos, fijación de objetivos, etc.
Planeación Estratégica: se basa en lograr un objetivo, partiendo de un plan
estratégico, la información obtenida servirá para conocer la situación real de la
empresa.
Pronósticos: se hacen predicciones de la información obtenida.
Nuevas ideas: se harán nuevos procedimientos o técnicas para mejorar la
organización.
Comparaciones productos/procesos: comparamos entre las mejores
empresas sus productos o servicios y mejoramos o superamos los nuestros.
Fijación de objetivos. – Se trabaja en objetivos de desempeño para lograr las
practicas modernas que han hecho lo que son a otras empresas.
1.4 FASES EN EL PROCESO
Cada empresa puede elaborar sus modelos según sus necesidades. Se definen
lineamientos generales para establecer el proceso genérico de un modelo de
benchmarking.
Los lineamientos son:
1.- segur una secuencia de actividades sencilla y lógica.
2.- planifica y organizar.
3.- enfoque al cliente.
4.- convertir el benchmarking en un proceso genérico.
Se pueden definir nuestro propio modelo siguiendo esos lineamientos, lo
importante es no perder la esencia del objetivo.
Se debe contar con las siguientes fases: planeación, análisis, integración y
acciones.
De una manera general existe un modelo de cinco pasos ideado por Michael
Spendolini, (2005).
1.- Determinar a que se le va a hacer el Benchmarking.
2.- Formar un equipo de Benchmarking.
3.- Identificar los socios del Benchmarking.
4.- Recopilar y analizar la información de Benchmarking.
5.- Actuar.
Como resumen se puede nombrar que el Benchmarking es:
 Un proceso continuo.
 Una investigación que proporciona información valiosa.
 Un proceso para aprender de otros.
 Un trabajo que requiere disciplina.
 Una herramienta que sirve para mejorar cualquier actividad de negocios.

La cadena de Valor por Michael Porter

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Es un modelo teórico que grafica y describe las actividades de una organización

con el fin de generar valor al cliente final y a la misma empresa. La ventaja competitiva
se da cuando es capaz de aumentar el margen. Web y Empresas (S/F. A). (Web y
Empresas, s.f., p.1)
Descripción

Consiste en actividades que tienen cada empresa de valor y margen que

despliega el valor total y se representan usando una cadena de valor.
El margen es la diferencia de valor total y costo del desempeño de actividades.
Las actividades de una empresa se dividen en primarias y de apoyo
Las actividades primarias son las que se encargan desde la creación del
producto, la venta y la asistencia postventa dividiendo en cinco categorías genéricas
estas son: logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas,
servicios.
En la cadena de valor se apoyan a las actividades primarias con insumos
comprados, tecnología, recursos humanos y otras funciones de la empresa.
Cualquier empresa debe ser usar la cadena de valor como una poderosa
herramienta.
Para aplicarlos se deben seguir los siguientes pasos:
1.- identificar actividades directas e indirectas, aseguramiento de la calidad.
2.- identificar subactividades de apoyo.
3.- determinar los vínculos.
4.- buscar oportunidades para aumentar valor.

Existen algunos consejos que se pueden aplicar en la cadena de Valor

1.- la cadena de valor debe reflejar estrategias para mejorar
2.- priorizar cambio y enfoques que impactan al cliente.
3.- se debe profundizar los pasos anteriormente mencionados.

RESUMEN

Referencias

Jaramillo, E. (2004). Análisis PESTEL. Escuela de Alta Dirección y Administración.

EADA.
Porter, M. (2008). Las 5 fuerzas competitivas. Harvard Business Review.
Web y Empresas (S/F. A). La cadena de valor de Michael Porter.
https://www.webyempresas.com
Web y Empresas (S/F. B). Benchmarking https://www.webyempresas.com