UNIVERSIDAD PRIVADA DE

TACNA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
INGENIERÍA COMERCIAL

CURSO: “MARKETING”

DOCENTE: Mtro. Luis Miguel DELGADO KUONG

TRABAJO: “Estrategias Competitivas”

PRESENTADO POR:

APAZA CONDORI, Erick Saúl

MEDINA ROMERO, Juan Ángelo
PILCOMAMANI URURI, Luz María
QUISPE BOLIVAR, Karen Diana

3° CICLO “B”

TACNA, 01 DE MAYO DEL 2019

Pág. 1
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad las empresas buscan posicionarse en un alto puesto en el mercado y

diferenciarse de sus competidores, por ello deben de ser competitivas, así podrán

establecerse en los mercados actuales logrando sus objetivos y metas. Las empresas deben

elegir las estrategias que se adapten mejor a ellas, ya que es de suma importancia para

alcanzar el éxito, por eso estas deben de ser analizadas minuciosamente.

El presente trabajo pretende que el lector pueda identificar las fuerzas competitivas que

se presentan entorno a una empresa, y a la vez, poder contrarrestar dichas fuerzas con las

estrategias competitivas que se mencionarán al detalle en esta investigación, pudiendo

así, desempeñarse de la mejor manera frente al resto de empresas.

El marco teórico metodológico se realizó con una serie de recopilaciones de datos,

provenientes todos de fuentes confiables, como de autores reconocidos en el mundo del

Marketing como lo son Michael Porter y Philip Kotler, obteniéndose de esta manera dos

conceptos distintos y amplios de estrategias competitivas.

Pág. 2
 CAPÍTULO 1

Fuerzas Competitivas

1.1. Entorno de la empresa

Si de formular una buena estrategia competitiva se trata, la empresa u organización

deberá de contar con un previo conocimiento del entorno de la empresa a competir, para

así poder enfrentar de la mejor manera las fuerzas externas que esta podría generar.

(Porter, 2000)

Las organizaciones deben buscar inclinar todas estas fuerzas para que las favorezcan

y puedan posicionarse en el mercado, debido a que la interacción de las fuerzas

estratégicas podría desalentar a los competidores, para lograr ello, se debe identificar la

fuente de cada una de las estrategias.

1.2. Fuerzas competitivas

1.2.1. Amenaza de nuevo ingreso

Es sabido que el ingreso al mercado de empresas nuevas puede afectar de una u otra

manera los resultados, pudiendo estas hacer subir o bajar los costos, lo que conlleva a una

situación de inestabilidad en el sector, ello se podrá evitar conformando barreras de

ingresos, conformadas por 6 factores principales que son economía a escala,

Pág. 3
diferenciación del producto, necesidad de capital, costos cambiantes, acceso a los canales

de distribución y desventajas de costos independientes de las economías de escala.

1.2.2. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes

En gran parte del sector industrial, los movimientos competitivos de una empresa u

organización tienen efectos que se pueden divisar hacia los competidores, pudiendo así,

incitar a represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento competitivo.

Generándose así un montón de estrategias para contrarrestar a dichos movimientos

competitivos; mediante batallas publicitarias, incremento o mejora en el servicio por un

precio accesible, incremento de garantías, entre otros.

1.2.3. Presión de productos sustitutos:

Los productos sustitutos son los productos que desempeñan la misma función para el

mismo grupo de consumidores. Estos productos constituyen una amenaza permanente en

la medida en que la sustitución pueda hacerse siempre. El objetivo es buscar

sistemáticamente los productos que responden a la misma necesidad genérica o

desempeñan la misma función.

Un ejemplo sería la marca Coca Cola ya que cuenta con muchos tipos de sustitutos

entre ellos son el agua embotellada, bebidas deportivas, el café, el té, jugos. Por lo tanto,

la amenaza de Coca Cola para productos sustitutos son, respectivamente, altos debido a

que los consumidores también se preocupan por consumir bebidas más económicas y

mucho más saludables.

1.2.4. Poder negociador de los clientes:

Pág. 4
 Los clientes compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando

por una calidad superior. Ellos podrían ponerse de acuerdo en cuanto a los precios que

están dispuestos a pagar y serán una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la

posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que, generalmente,

será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar.

1.2.5. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación amenazando con elevar los

precios o reducir la calidad de los productos o servicios.

Un grupo de proveedores es poderoso si se producen algunas de las siguientes

circunstancias:

 Que este dominado por pocas empresas y más concentrado en el sector al que

vende.

 Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta

en su sector comercial.

 Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.

 Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el

negocio del comprador.

Unos ejemplos serían las siguientes marcas:

 DeBeers: Domina el mercado de diamantes.

 Microsoft: Prácticamente domina el mercado de los sistemas operativos de

computadoras personales.

 Intel: Domina el mercado de chips de procesadores.

 Cargill y Monsanto: Dominan el mercado de producción de semillas agrícolas.

Pág. 5
 CAPÍTULO II

Estrategias competitivas

2.1. Estrategias Competitivas según Michael Porter

2.1.1. Definición

La Estrategia competitiva, es el conjunto de acciones ofensivas y defensivas puestas

en marcha para lograr una posición ventajosa sobre el resto de competidores, desarrollar

nuevas capacidades y aprovechar oportunidades.

La ventaja competitiva es en simples palabras lo que diferencia a una empresa de su

competencia y así poder ubicarse en una posición sobre el resto, a fin de obtener un mayor

rendimiento. La ventaja competitiva ha de ser la única en el sector, querida por el cliente

o consumidor final y que esta sea capaz de mantenerse en el primer lugar frente a los

demás a través del tiempo. (Porter, 2000)

Teniendo ya en claro las cinco fuerzas mencionadas en el capítulo anterior, se darán a

conocer las siguientes estrategias para desempeñarse mejor que otras empresas.

2.1.2. Estrategias competitivas genéricas:

2.1.2.1. Liderazgo en costos:

Esta estrategia para muchos aplica solo a las grandes industrias, puesto que para ello

se requiere una construcción apropiada de las instalaciones que sean capaces de producir

grandes volúmenes de manera eficiente, que cuenten a la vez con la reducción de costos

basados en la experiencia, controles de costos y de gastos indirectos, fuerzas de ventas,

Pág. 6
publicidad, entre otros. En esta estrategia genérica se pueden nombrar tres aspectos

importantes.

 Generalmente se orienta hacia el manejo de costos bajos.

 Alta participación en el mercado.

 Acceso favorable a las materias primas.

Al utilizar esta estrategia se podrían presentar los siguientes riesgos:

 Cambios tecnológicos.

 Aprendizaje rápido y fácil de los que llegan al sector, con capacidad de

invertir y con instalaciones adecuadas.

 Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la

comercialización por tener la atención fija en el costo.

 Inflación en los costos.

Un claro ejemplo que aplicó esta estrategia es la marca de vehículos FORD, puesto

que en su momento dominó el mercado de los vehículos en los EE.UU., ya que dicha

compañía vendía sus vehículos a un precio considerablemente bajo a comparación con

compañías como General Motors. Ford producía en cantidades enormes, conocido hoy en

el mundo empresarial como producción en masa, ahorrándose así costos de producción y

por ende los precios bajos de sus productos y posicionamiento de mercado.

Pág. 7
2.1.2.2. Diferenciación:

Esta estrategia nos da a conocer ciertos aspectos: tecnología, diseño de imagen o

marca, servicio al cliente y cadena de valores, las cuales les permitirán distinguirse del

resto, a esto se le denominara exclusividad ante la competencia y exclusividad para el

cliente o consumidor final. La diferenciación es una estrategia viable para devengar

rendimientos mayores al promedio en un sector industrial.

Al utilizar esta estrategia se podrían presentar los siguientes riesgos:

 Diferencial de costo entre los competidores de costo bajo.

 Los compradores sacrifican características y servicios por bajar costos.

 Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante.

 Imitaciones.

Un claro ejemplo que aplico esta estrategia fue el IPhone de Apple en el año 2007,

pues fue en su momento la mayor novedad de cambio que se dio en los dispositivos

móviles, para ese entonces era el único móvil que carecía de una pantalla con teclado, un

sistema operativo propio. Ya para ese entonces el IPhone ganó participaciones en el

mercado móvil justamente por aplicar esa diferenciación a pesar de que sus productos no

eran los más baratos.

2.1.2.3. Enfoque o Alta Segmentación

Esta estrategia, se caracteriza por la elección previa de un segmento, mercado local,

fase del proceso productivo, etc., y por ajustar una estrategia óptima que responda a las

necesidades específicas de los clientes escogidos. Se trata, en consecuencia, no de ser los

Pág. 8
mejores (en coste o en diferenciación) del mercado, pero sí de ser los mejores en el

segmento escogido.

Con una estrategia de enfoque o alta segmentación (concentración o especialización)

la empresa se concentra en satisfacer segmentos bien definidos. La estrategia se basa en

la premisa de que la empresa sirve a su estrecho objetivo estratégico con más efectividad

o eficacia que los competidores que compiten en forma más general. La empresa debe:

 Enfocarse en un grupo de compradores en particular

 Enfocarse en un segmento o línea de producto

 Enfocarse en un mercado geográfico

Un claro ejemplo que aplicó esta estrategia es otra compañía de vehículos Ferrari, la

cual se dirige a una pequeña parte del mercado que no había sido satisfecha debidamente

por las empresas de la competencia. Con ello, logró una buena posición en este mercado

como una empresa que vende autos de lujo.

2.2. Estrategias competitivas según Philip Kotler

(Kotler, Dirección de Marketing, 1992) Señala que es necesario desarrollar una

estrategia en base a evaluaciones realistas de la relación de fuerzas existentes y de definir

los medios a poner en funcionamiento para alcanzar el objetivo fijado. Es así como

establece cuatro tipos de estrategias competitivas según la participación de mercado.

Pág. 9
2.2.1. Estrategia del líder

Es aquella que ocupa la posición determinante y es reconocida como tal por sus

competidores, Esta empresa lidera a las otras en cambios de precio, introducción de

nuevos productos, cobertura de la distribución e intensidad promocional. Es tomada como

el punto de orientación para sus competidores, quienes tratan de imitarla o evitarla.

Por ejemplo, Coca Cola está utilizando mucho esta estrategia en sus comerciales

(estrategia de marketing). Busca crear en la mente del consumidor la idea de que la Coca

Cola es buena para tomarla en cualquier momento.

2.2.2. Estrategia del retador

Esta estrategia es usada normalmente por las empresas que están en el segundo o

tercer lugar en participación en el mercado. Deben conocer los recursos y capacidades de

la empresa a la que quieren retar para elegir la estrategia más adecuada. Básicamente son

tres los tipos de empresa a los que puede atacar un retador:

 Puede atacar al líder del mercado.

 Puede atacar a otras empresas del mismo tamaño que no estén atendiendo bien al

mercado y tengan problemas de financiación.

 Pueden atacar a pequeñas empresas locales y regionales que no estén atendiendo

al mercado y tengan problemas de financiación.

Por ejemplo, en 1991, salió Kanú al mercado a competir directamente con el líder:

Tang. Al cabo de un año, se hizo del 75% del mercado de bebidas en polvo azucarada

desplazando a Tang de esta posición. Kanú se arriesgó mucho con esta estrategia, pero

como podemos ver, fue exitosa y le trajo muy buenas ganancias.

Pág. 10
2.2.3. Estrategia del seguidor

Un seguidor sabe cómo mantener a sus clientes y ganar una parte significativa de

nuevos consumidores. En esta estrategia la mayoría de empresas no tratan de arrebatarles

clientes a sus competidores, sino de presentar ofertas similares siguiendo al líder.

Por ejemplo, los ensambladores de computadoras siguen al líder IBM, pero siempre

tratando de mantener sus precios más bajos para competir adecuadamente.

2.2.4. Estrategia del especialista

Esta estrategia consiste en especializarse en pequeños nichos de mercado en lugar de

atender a todos. La ventaja del especialista es que puede satisfacer de manera única las

necesidades de un segmento en específico. Las empresas que usan esta estrategia por lo

general no cambian sus productos con frecuencia y cuentan con una reputación de calidad.

Sus características son:

 Tener un tamaño y un poder adquisitivo suficiente para que la empresa pueda

obtener cierta rentabilidad.

 Tener un potencial de crecimiento.

 Debe ser insignificante para los grandes competidores, ya que de lo contrario la

empresa no estaría lo suficientemente segura como para actuar libremente.

 La empresa debe contar con las habilidades y los recursos necesarios para cubrir

las necesidades del mercado satisfactoriamente.

 La empresa puede defenderse fácilmente de los grandes competidores, puesto que

los consumidores le tienen buena voluntad.

Pág. 11
 CONCLUSIONES

PRIMERA

Las empresas están en continua interacción con el mercado, por lo que además de hacer

un análisis interno de la empresa, deben examinar su entorno. Es por eso que las 5 fuerzas

competitivas de Porter les permiten desarrollar estrategias competentes para aprovechar

las oportunidades del mercado o defenderse de las amenazas externas.

SEGUNDA

Las estrategias competitivas que desarrollan las empresas son fundamentales para

determinar la manera en que éstas competirán en los mercados y de ellas depende gran

parte del éxito que tengan o no en los mercados, según Porter; se pueden dividir en:

liderazgo en costos, diferenciación y alta segmentación; y según Kotler; en estrategias del

líder, retador, seguidor y especialista.

Pág. 12
 RECOMENDACIONES

PRIMERA

Las empresas deben estar atentas a los cambios que se presentan en su entorno y a los

avances de sus competidores para reaccionar de manera adecuada a las exigencias del

mercado, por lo que deben utilizar a las cinco fuerzas de Porter como herramientas, que

les permitirán responder con estrategias competitivas exitosas.

SEGUNDA

Las empresas deben conocer a la perfección el ambiente competitivo en el que se

desempeñan para identificar la estrategia o el conjunto de estrategias que les permitirán

competir eficientemente en los mercados. Sin la estrategia adecuada será difícil lograr las

metas u objetivos planteados por las empresas.

Pág. 13
 BIBLIOGRAFÍA

Kotler, P. (1992). Dirección de Marketing. Madrid: Prentice Hall.

Kotler, P., & Armstrong, G. (2016). Fundamentos del marketing. México: Pearson

Educación.

Mesa, M. (2012). Fundamentos del Marketing. Bogotá: Ecoe Ediciones.

Porter, M. (2000). Estrategia Competitiva. México: The free Press.

Pág. 14