Tema 6-2 AF5 - UD4 - Introducción A Las Metodologías Ágiles

Digitalización Aplicada al
Entorno Profesional
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AF5: Resolución de problemas
Introducción a las
metodologías ágiles
PASE A LA LECCI
Digitalización aplicada al sector productivo.
Módulo formativo sobre competencias digitales transversales básicas.
Módulo de Digitalización
aplicada al sector productivo 1
Índice
1. INICIO ............................................................................................................................. 3
1.1 Introducción ................................................................................................................. 3
2. EN QUÉ CONSISTEN LAS METODOLOGÍAS ÁGILES ................................................... 4
2.1 Origen de las metodologías ágiles ............................................................................. 4
2.2 Manifiesto Ágil ............................................................................................................. 6
2.3 Características de las metodologías ágiles .............................................................. 8
2.4 Metodología Lean ...................................................................................................... 10
2.5 Personas ágiles ......................................................................................................... 11
3. ELEMENTOS DE UN PROYECTO ÁGIL ....................................................................... 14
3.1 Ciclo de Deming......................................................................................................... 14
3.2 Triángulo de hierro .................................................................................................... 16
3.3 Cono de la incertidumbre.......................................................................................... 18
3.4 Técnica de priorización de MoSCoW ....................................................................... 20
4. CIERRE .......................................................................................................................... 22
4.1 Resumen .................................................................................................................... 22
4.2 Referencias bibliográficas ........................................................................................ 23
1. INICIO
1.1 Introducción
Estamos en la era del cambio: los cambios se producen a una velocidad cada vez
mayor, las necesidades de los clientes y las empresas cambian constantemente, por lo
que cada vez requieren y exigen plazos de entrega de productos y servicios más
cortos. De ahí surge la necesidad de metodologías que permitan adaptarse a estas
nuevas realidades. En este contexto surgen las metodologías ágiles.
Como hemos visto, la empresa donde trabaja Susana, Logística KP24h, está
implementando estos nuevos modelos de trabajo. ¿Qué metodologías ágiles
implementarán en la empresa? ¿Será capaz Susana de adaptarse a esa nueva manera
de trabajar? ¿Es una persona ágil?
En esta unidad conocerás en detalle los aspectos más importantes de este tipo de
metodologías.
¿Qué vas a aprender en esta unidad?
2. EN QUÉ CONSISTEN LAS METODOLOGÍAS
ÁGILES
2.1 Origen de las metodologías ágiles
Los pilares del cambio de mentalidad
Al mismo tiempo que la informática comenzó a ser parte fundamental en las empresas
a principios de la década de los 90, el desarrollo de software entró en una crisis
conocida como la crisis del desarrollo de aplicaciones.
Producción a largo plazo

Las empresas informáticas y su personal experto consideraron que el tiempo entre
una necesidad comercial y la producción de la aplicación en sí era de
aproximadamente tres años. Demasiado. Su clientela pensó lo mismo: necesitaban
actualizar su software y en esos tres años de espera, las necesidades ya habían vuelto
a cambiar de nuevo, por lo que cancelaban el encargo a mitad de proceso.
Cambio en las necesidades

También se daba el caso de que proyectos que sí lograban llegar a término no
cumplían las demandas iniciales del proyecto.
Cambio en la mentalidad
Era necesario un cambio de mentalidad, naciendo así la idea de centrar el negocio en
el cliente final, que demandaba cada vez mayores resultados y más efectivos en
menor tiempo. Y para conseguirlo, habría que implantar un método de gestión de
proyectos que se distinguiera por su rapidez y flexibilidad.
En definitiva, había que ser más ágiles.
En un mundo de negocios cambiantes, donde los ciclos productivos son más cortos y la
clientela más exigente, no sorprende que las metodologías que funcionaban en los 70
necesitaran una profunda reforma a partir de los años 90. Aun así, estos cambios venían
aplicándose desde el año 1957 hasta el año 2001, en el que se firma el Manifiesto Ágil.
¿Cómo fue esa reforma? ¿Cuáles fueron los acontecimientos fundamentales?

Veámoslos a continuación:
1957
Desarrollo de software incremental
En Los Ángeles, bajo la dirección de Bernard Dimsdale en el Service Bureay
Corporation de IBM (empresa multinacional estadounidense de tecnología y
consultoría), nacen los métodos de desarrollo de software incremental, es decir,
procesos en los que se va construyendo el producto final de manera progresiva.
1974
Desarrollo de software adaptativo
Un artículo de E. Edmonds (artista británico pionero en el campo del arte
computacional) introdujo el concepto del proceso de desarrollo de software
adaptativo, es decir, métodos de trabajo en los que se generan continuamente
versiones adicionales gracias a procesos de desarrollo rápidos y cortos. De ahí, por
ejemplo, el continuo cambio en las versiones de los programas o sistemas operativos
con los que trabajamos y que no suponen actualizar nuestros dispositivos.
1977
Gestión de Proyectos Evolutivos
A finales de la década de 1970, se comenzaron a publicar en Estados Unidos artículos
contando en qué consiste la metodología de Gestión de Proyectos Evolutivos (EVO por
sus siglas en inglés de Evolutionary Project Management), es decir, una metodología
de trabajo en la que se genera un mínimo producto viable en el menor tiempo posible
para después de esa primera entrega, mejorarlo de manera continua.
Década de los 90
Métodos livianos
Como reacción contra los métodos tradicionales de creación de software, surgieron
los llamados métodos livianos de desarrollo ágil y se realizaron las primeras
implementaciones de estos métodos:
• RUP (Rational Unified Process).
• Scrum.
• DSDM (Dynamic Systemas Dev.Method).
• Crystal Clear.
• XP (Extreme Programming).
• ASD (Adaptative Software Development).
• FDD (Feature Driven Development).
Algunos de estos métodos se definirán y se verán en profundidad a lo largo del curso.
2001
Manifiesto Ágil
Kent Beck, ingeniero de software estadounidense, reunió a 17 expertos en
programación para debatir sobre los procesos y técnicas de desarrollo de software. De
este encuentro nació lo que conocemos hoy como metodologías
ágiles. Posteriormente, crearon una organización sin ánimo de lucro llamada Alianza
Ágil (Agile Alliance) para ayudar a las organizaciones que lo quisieran, a aplicar este
modelo de trabajo y firmaron el Manifiesto Ágil, un documento que resume en 4
valores y 12 principios esta nueva manera de proceder.
Las metodologías ágiles ponen el foco en la capacidad de respuesta a los cambios, la

confianza en las habilidades del equipo y mantener una buena relación con la clientela.
Las metodologías ágiles estaban orientadas inicialmente a proyectos de desarrollo de
software, pero su efectividad hizo que se expandieran a proyectos de otra índole.
2.2 Manifiesto Ágil
El Manifiesto Ágil es el documento más influyente e importante de la ingeniería del

software, además de ser uno de los que más han influido en la forma de desarrollar el trabajo.
Valores
Como hemos visto, este manifiesto se resume en 4 valores y en 12 principios que
definen el marco de trabajo de cualquier equipo ágil. A continuación, enumeramos los
valores y los explicamos:
1. Individuos e interacciones por encima de procesos y herramientas, es decir,

las personas son lo más importante y no al revés y se apoyan en procesos y
herramientas que se deben adaptar para cumplir sus objetivos.
2. Software funcionando por encima de documentación exhaustiva. Para las

metodologías ágiles es más interesante el feedback temprano que puedan dar
las personas usuarias al interactuar con un prototipo que un documento
detallado de requisitos.
3. Colaboración con el cliente por encima de negociación contractual. El cliente

es esencial para definir los requisitos de un producto propio de un entorno en
constante cambio.
4. Respuesta ante el cambio por encima de seguir un plan. Las metodologías

ágiles valoran la capacidad de respuesta y la adaptación a los cambios frente a
la planificación o el control.
Por tanto, las metodologías ágiles permiten amoldar la forma del trabajo a las condiciones del
proyecto. Esto hará que el proyecto esté dotado de flexibilidad y rapidez a la hora de
comunicarse con la clientela para adaptar el proyecto a sus necesidades.
Principios
Ahora vamos a repasar cada uno de los principios del Manifiesto Ágil:
1. Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega

temprana y continua de software con valor.
El objetivo es lograr que la clientela esté contenta con la solución para

conseguir más clientes. Para ello, hay que proporcionarles soluciones rápidas y
adaptadas a sus necesidades.
2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del
desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para proporcionar una
ventaja competitiva al cliente.
Las metodologías ágiles aceptan el cambio como parte de su proceso de

trabajo, un paso más para acercarnos a la solución que realmente la clientela
desea.
3. Entregar software funcional frecuentemente, desde cada dos semanas hasta

cada dos meses, con preferencia al periodo de tiempo más corto posible.
Cuando la clientela utiliza la solución, la entiende mejor y proporciona

información que permite a la empresa seguir mejorándola y adaptándola.
4. Los responsables del negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos día a
día durante todo el proyecto.
Todos los miembros de la empresa trabajan conjuntamente y a diario para

llegar a una solución final que cumpla con las necesidades de la clientela.
5. Construir proyectos en torno a individuos motivados. Hay que darles el

entorno y el apoyo que necesitan y confiar en ellos para la ejecución del
trabajo.
Un entorno ágil se basa en un equipo con múltiples funciones que se gestiona y

se organiza sin recibir órdenes.
6. El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de

desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara.
Todos los miembros del equipo deben estar localizados para poder
comunicarse continuamente.
7. El software funcionando es la medida principal de progreso.
El progreso de un producto o una solución solo se mide si está completo o no,

no hay avances intermedios que lo hagan más completo de entender por parte
de la clientela.
8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores,

desarrolladores y usuarios deben ser capaces de mantener un ritmo constante
de forma indefinida.
El objetivo principal es alcanzar el producto final o la solución deseada,

manteniendo un ritmo de trabajo continuado y sostenido a lo largo del tiempo.
9. La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la

agilidad.
En los proyectos ágiles el diseño se realiza en cada elemento del producto o la

solución, no tiene por qué existir un diseño inicial.
10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es

esencial.
Los proyectos ágiles se coordinan, gestionan y entregan de manera simple
porque así, además, facilitamos la colaboración de la clientela en todo el
proceso.
11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-

organizados.
Todos los miembros del equipo de trabajo son responsables de todas las fases
del proyecto y deciden cómo organizarse y funcionar.
12. A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más eficaz para, a
continuación, ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.
Siempre hay margen de mejora y para ello, se deben dejar espacios para
investigar cómo mejorar cada paso o proceso de trabajo.
2.3 Características de las metodologías ágiles
Las empresas que han decidido apostar por una cultura organizacional basada en la
transformación digital, implementan metodologías ágiles.
Como hemos visto, las metodologías ágiles nacen en el sector del desarrollo de
software, pero su efectividad hizo que se expandieran a proyectos de otra índole y a
empresas de otros sectores.
El 70% de las grandes empresas españolas usan metodologías ágiles de forma regular
según un estudio elaborado por la asociación Business Agility Corporation (BAC).
En Logística KP24h están revisando sus procedimientos de trabajo para incluir alguna
nueva metodología ágil que les ayude a mejorarlos y agilizarlos. ¿Pero cuáles son las
metodologías ágiles más utilizadas en la actualidad?
Si bien existen diversas metodologías ágiles, estas son las más utilizadas:
SCRUM
Es un tipo de metodología donde los miembros de un equipo multidisciplinar

colaboran en la construcción de un producto de manera que sea valioso desde sus
primeras versiones. Para alcanzar esta entrega de valor tan rápida y continua, los
equipos trabajan en ciclos de ejecución cortos, denominados "sprints" con un objetivo
muy claro.
KANBAN
Para entender esta metodología solo tenemos que traducir su nombre: Kanban es un
término japonés que significa "tarjeta visual". Esta metodología propone organizar el
trabajo a través de la clasificación de las tareas en 3 columnas: tareas pendientes, en
proceso y terminadas.
Seguro que te han venido a la mente muchos programas informáticos relacionados
con esta metodología, como Trello o Asana.
EXTREME PROGRAMMING (XP)
eXtreme Programming (XP) o programación extrema, es una metodología que se basa

principalmente en la creación de un vínculo entre la clientela y el equipo de proyecto,
que interactúan permanentemente, facilitando la introducción de cambios en el
producto o en la solución. Está diseñada para ofrecer el producto o la solución que los
usuarios y usuarias necesitan en el momento adecuado.
Hoy en día, la metodología ágil más aplicada en las empresas y los espacios laborales
es Scrum.
Principales características de las metodologías ágiles

Las metodologías ágiles reúnen una serie de características que facilitan el logro de
objetivos dentro de una organización.
A continuación, se enumeran las características que definen las metodologías ágiles

comparándolas con las características principales de las metodologías tradicionales:
"Haz lo más simple que pueda funcionar" Kent Beck, ingeniero firmante del Manifiesto Ágil.
2.4 Metodología Lean
"Lo único que no se puede reciclar es el tiempo perdido".

Taiichi Ohno, creador del sistema de producción de Toyota, Just In Time.
Metodologías parecidas, pero no iguales

Estas dos metodologías gozan de gran popularidad entre las empresas de todo el
mundo en la gestión de proyectos, ya que son de una gran ayuda a los distintos
equipos de trabajo para obtener resultados más eficientes en menos tiempo.
Es importante conocer las diferencias entre estas dos metodologías, ya que se suelen
confundir. Interiorizando los conceptos será más fácil garantizar una correcta
implantación de cada método.
¿Qué es la metodología Lean?

En Japón, entre los años 50 y 60, el ingeniero de la Toyota Motor Corporation Taiichi
Ohno desarrollaría el término Lean que hace referencia a la búsqueda de la mejora y
optimización del sistema de producción, intentando eliminar todas aquellas acciones
innecesarias que no añaden valor en el proceso de producción. El término "Lean", sin
embargo, no comenzaría a utilizarse en Occidente hasta los años 80.
Por aquella época, la metodología se centraba en conseguir que la fabricación de

vehículos de la marca fuese más eficiente. La idea fue todo un éxito, ya que se
consiguió mejorar la productividad a través de dos objetivos claros:
1. Eliminar todo lo que se considerase un desperdicio (ya fuese en términos

materiales o de tiempo).
2. Identificar aquellas sobrecargas que ralentizan el proceso de producción.
A partir de ahí, este método pasó a utilizarse en todas las fábricas automovilísticas
niponas, y acabó exportándose al resto del mundo.
Con los años se demostró que la metodología Lean es aplicable a cualquier empresa o sector
que desee introducir o mejorar un producto o servicio en el mercado. Así surgió, en el año 2011,
el Lean Manufacturing.
¿Sabías qué...?
Taiichi Ohno se inspiró en un supermercado para crear la metodología Lean. Pensó

que cuando vas a la compra coges lo que necesitas y pasas por caja. El producto que
has comprado es repuesto en las estanterías de forma que siempre hay una cantidad
igual de stock disponible. Tan solo se repondrá el producto cuando las ventas tiran de
las existencias. Ni antes ni después, sino el momento justo (Just In Time).
A continuación, se enumeran los principios de la metodología Lean:
Identificar el valor del producto
Se deben conocer muy bien las necesidades de la clientela para definir prioridades y
procesos basados en la resolución y satisfacción de dichas necesidades. ¿Qué
actividades o procesos generan valor para mi clientela?
Estudiar la cadena de valor

Hay que identificar las actividades y operaciones que deben ocurrir para generar valor
y entregar lo que la clientela demanda.
Promover el flujo de trabajo

Una vez definida la cadena de valor, es necesario facilitar el flujo de materiales y
productos para cumplir con las necesidades de la clientela. Para ello hay que detectar
los procesos más lentos o cuellos de botella, dividir el trabajo y eliminar
interrupciones.
Permitir que el cliente obtenga lo que desea

Se trata de dejar que la clientela lo obtenga cuando lo desea, como lo desea y en la
cantidad que lo desea. Esto también conlleva no producir sin demanda.
Buscar la mejora continua

Esta metodología busca la continua perfección y para ello, requiere abordar las causas
fundamentales de los problemas de calidad y buscar y eliminar pérdidas en toda la
cadena de valor.
La metodología Lean nos enseña que cada proceso del proyecto tiene que ser inspeccionado
de manera constante, identificando fallos y diseñando las adaptaciones necesarias para
mejorarlo.
¿Qué tienen en común la metodología Lean y las metodologías ágiles?

Las dos metodologías otorgan una gran importancia a la entrega de un producto o
proyecto que resuelva las necesidades de la clientela lo antes posible.
De igual manera, buscan la continua adaptación de sus procesos a los constantes y

continuos cambios del mercado, así como también a los requerimientos y
necesidades de la clientela.
2.5 Personas ágiles

Según la Real Academia Española (RAE), una persona ágil es aquella que: "Actúa o se desarrolla
con rapidez o prontitud. Que se mueve con soltura y rapidez". Ser ágil laboralmente se refiere a
ser flexible en el sentido más amplio de la palabra: flexibilidad en personas, procesos, roles,
tareas, etc.
¿Pareces ágil o eres ágil?
A una persona ágil le gusta trabajar en equipo, es creativa, está en contacto constante
con la clientela. Además, evita las horas extra porque uno de los principios ágiles
es mantener un ritmo constante, para mantener la calidad del producto y el ánimo del
equipo. Pero ¿existen más características que definen a una persona ágil? ¿Qué
diferencias existen entre parecer ágil y ser realmente ágil?
PARECER ÁGIL
En este estado predomina:
• Visión: de postureo o por imposición.
• Orientación: metodológica.
• Aplicación: en el desarrollo de un producto.
SER ÁGIL
Es el estado en el que se aspira a:
• Visión: foco en el aporte de valor.
• Orientación: 3D (técnica, estructural, cultural, etc.).
• Aplicación: soluciones extremo a extremo (End to End Solutions o E2E). Por

ejemplo, en una empresa proveedora de software, además de suministrar una
solución, la persona ágil estará presente en todas las fases de interacción con
la clientela para participar de la solución).
La agilidad no es una moda, ni exclusivamente una metodología y no solo se aplica al

desarrollo de un producto.
Características de una persona ágil

¿Cuáles son, por tanto, las características que tiene una persona ágil? ¿Es nuestra
protagonista, Susana, una persona ágil? A continuación, se destacan las principales
características:
Orientación a producir valor

Una persona miembro del equipo ágil tiene que estar orientada a producir
con calidad y compaginar los siguientes aspectos:
• Se preocupa por proporcionar valor a la persona usuaria o consumidora.
• Tener una visión a medio plazo de los objetivos a conseguir.
• Buscar simplicidad y utilidad.
• Pasión y orgullo por el trabajo: es exigente con la calidad técnica, disciplinada

y metódica, para que el producto pueda crecer de manera sostenida.
Por ejemplo, Susana se planifica a primera hora del día, revisa todo lo que tiene que
hacer para conseguir sus objetivos diarios siguiendo minuciosamente los protocolos
que le han enseñado en la empresa. Este punto, por tanto, lo cumple.
Capacidad de trabajar en equipo

La persona miembro del equipo ágil tiene que favorecer la comunicación y para ello
debe poseer las siguientes aptitudes:
• Transparencia en las tareas.
• Franqueza con la clientela sobre el proyecto.
• No adueñarse del conocimiento, sino compartirlo y ser capaz de enseñar.
• Escucha activa.
• Confianza.
• Negociación: es necesario llegar a consensos para acordar los avances y

características de los entregables.
Se ha incorporado un compañero nuevo con quien Susana tiene que trabajar en

equipo. Como está acostumbrada a trabajar sola, le ha costado mucho compartir sus
conocimientos y experiencias con su nuevo compañero. Debe mejorar la escucha
activa y la confianza con su compañero para ser más ágiles en su trabajo diario.
Mejora continua
La persona miembro del equipo ágil es capaz de conjugar el progreso técnico y el
humano. Para ello, debe poseer ciertas habilidades, como son:
• Humildad. Tener una mente abierta a escuchar ideas diferentes de otras

personas y flexibilidad para probar nuevas cosas.
• Capacidad de autocrítica. Reconocer equivocaciones y tomarlas como

oportunidades de mejora. No culpabilizar.
• Capacidad de reflexión e inconformismo productivo. Cuando algo no funciona,

ser capaz de cuestionar cómo se están haciendo las cosas.
• Creatividad. Tener la capacidad de aprender e innovar.
En el caso de Susana, reúne la mayoría de esas habilidades. Además, le ha propuesto a

la empresa varias formas de proceder en las entregas para mejorar el servicio a la
clientela.
Una persona ágil puede regirse por el principio de Pareto o la ley de 80/20, que establece que el
20% del esfuerzo produce el 80% de los resultados.
O, dicho de otra manera: el 80% de las consecuencias provienen del 20% de las causas.
Veamos un ejemplo. Observa tu armario. ¿Usas el 20% de la ropa de tu armario el 80% de tu
tiempo y el 80% de la ropa restante solo la usas un 20% de veces?
La persona líder y ágil busca el máximo retorno de inversión en relación con el esfuerzo
dedicado a cada tarea, equilibrando valor y coste, es decir, tiene claro que el 80% de sus
resultados provienen del 20% de su esfuerzo y tiempo. Para eso realiza dos acciones:
1. Detecta aquellos procesos donde debe focalizar el esfuerzo para conseguir

mejores resultados.
2. Detecta las ineficiencias y se asegura de eliminarlas.
3. ELEMENTOS DE UN PROYECTO ÁGIL

3.1 Ciclo de Deming
El ciclo de Deming, también conocido como ciclo PDCA, es un sistema que busca la
optimización constante de las actividades empresariales a través de cuatro etapas: planificar,
hacer, comprobar y actuar.
Su nombre procede de William Edwards Deming, un estadístico estadounidense y

difusor del concepto de calidad total. En cuanto a las siglas, PDCA es el acrónimo
de Plan, Do, Check, Act, o, lo que es lo mismo: planificar, hacer, comprobar y actuar.
Etapas del ciclo

El ciclo de Deming tiene una serie de etapas que lo hacen posible. Pulsa en los distintos
botones de la siguiente imagen para ampliar la información:
Plan (planificar)
En esta primera etapa se identificarán los problemas, se crearán las soluciones y se
designarán las tareas para lograr solucionarlos.
Do (hacer)
En esta etapa las personas trabajadoras, bajo instrucciones previas, comenzarán a
realizar los cambios para la consecución de objetivos o soluciones.
En esta parte del proceso será necesario tener al equipo bajo supervisión e incluso
realizar una prueba piloto si fuese preciso.
Check (verificar)
Se evaluarán en esta etapa los resultados sobre la base de los KPI escogidos para
cada objetivo.
Esto se realizará siempre después de transcurrido un tiempo prudencial y definido

desde que se empiezan a realizar las actividades.
Como resultado, este análisis evidenciará la eficiencia y eficacia de las acciones

tomadas.
Act (Actuar)
Es momento en esta etapa de tomar decisiones sobre la base del resultado del
aprendizaje conseguido.
En el caso de que existiesen fallos, se implementarán acciones correctivas. Si el

resultado por el contrario fue positivo, se documentarán los cambios y se integrarán en
procesos posteriores.
Una vez que se llega a la última etapa, la empresa debe volver a comenzar, promoviendo así
una autoevaluación continua que le permita identificar oportunidades de mejora en cada
proceso.
¿Cómo se aplica el ciclo Deming?

Veámoslo a través de un ejemplo. Coca-Cola aplicó este sistema porque una de sus
plantas de producción comenzó a dar malos resultados. ¿Qué es lo que le pasó a esa
planta? Pues que muchos refrescos estaban mal embalados y se derrumbaban de los
palés, lo cual hacía que se perdiera mucho producto. ¿Qué hicieron para solucionarlo?
1. Planear: comenzaron a recoger datos para verificar que no existían errores en la cadena de
producción. Finalmente se dio con el problema: cada encargado de poner el plástico para
sujetar las cajas aplicaba la presión de manera distinta.
2. Hacer: conociendo el problema, decidieron establecer la presión correcta que se debía usar.
3. Controlar: todos los días median los datos y comprobaban que no había más derrumbes de
palés.
4. Actuar: al poco tiempo, el error se había solucionado por lo que aplicaron de manera
definitiva y la planta volvió a cumplir su producción.
3.2 Triángulo de hierro
El triángulo de hierro es un triángulo compuesto por tres pilares fundamentales: tiempo, coste y
alcance.
Creado en 1969 por Martin Barnes con el principal objetivo de realizar los proyectos en
el menor tiempo posible, el triángulo de hierro también buscará satisfacer las
necesidades y requerimientos que la clientela requiere para su proyecto, otorgándole la
entrega de un resultado final tal y como se planeó desde el origen.
En los proyectos ágiles, se estipulan fechas de entrega al final de cada sprint y se fijan
recursos. El único punto variable es el alcance.
Tiempo, coste y alcance serán utilizados para definir los objetivos que debe alcanzar el
proyecto, así como los distintos retos a los que se tendrán que enfrentar los componentes del
equipo. Estableciendo de manera correcta el tiempo, el coste y el alcance se conseguirá un
resultado de calidad.
Componentes del triángulo de hierro
Tiempo
Planificación para conocer cuál será la duración del proyecto y los plazos de cada
fase.
Alcance
Conjunto de tareas que se van a realizar y hasta dónde se llega con cada una. Son
detalladas y estudiadas en el plan inicial del proyecto.
Coste
Calcular el valor de los recursos necesarios en el proyecto.
Dependiendo de la tipología del proyecto, se pueden incluir tanto costes directos como
indirectos (investigación, ventas, personal externo, etc.).
Importante: un cambio en cualquiera de los factores o variables (plazo, alcance o coste)

repercutirá de manera inversa al menos en uno de los otros dos factores restantes.
Esto significa que el triángulo tiende a crecer: si se necesita más tiempo para elaborar
el proyecto, el plazo más largo repercutirá en mayores costes. Si se añaden
características imprevistas al desarrollo del producto (cambio de alcance), esto
aumentará su coste y potencialmente su plazo. Y si se cuenta con más recursos
económicos, se puede acortar el plazo de entrega o aumentar el alcance.
¿Cómo puedes aplicarlo en el trabajo?

Ahora que ya conoces cuáles son los conceptos que abarca el triángulo de hierro,
podrás implementarlos a la hora de desarrollar un proyecto. Solamente tienes que
seguir los pasos establecidos:
Paso 1
Definición del proyecto
Define los objetivos que quieres conseguir y los factores que influyen en el proceso de
avance y desarrollo de las actividades.
Paso 2
Inicio del proyecto
Planifica los medios que se utilizarán a lo largo del proceso.
Paso 3
Planificación
Desarrolla un informe previo del proyecto; aquí tendrás los tres conceptos esenciales
del triángulo: tiempo, alcance y coste.
Paso 4
Ejecución
Aplica los tiempos establecidos en las fases anteriores.
Paso 5
Monitorización
Controla que todas las fases del proyecto avanzan y se ejecutan.
Paso 6
Cierre del proyecto
Comprueba qué objetivos se han conseguido, los recursos que se han empleado, los
que no y por qué.
Un ejemplo de la variabilidad de factores es la construcción de la Ópera de Sydney, una obra

maestra arquitectónica cuya construcción superó el presupuesto y el tiempo.
Durante la obra, el arquitecto Jørn Utzon y el Gobierno australiano se enfrentaron numerosas
veces a causa del presupuesto adicional y los retrasos.
Finalmente, el edificio de la Ópera de Sydney costó casi 15 veces más de su presupuesto inicial,
pasando de los 7 millones previstos inicialmente a los 102 millones.
Recuerda que cada parte del triángulo está interconectada. Si se producen cambios en una
afecta a las otras.
3.3 Cono de la incertidumbre
“En tres tiempos se divide la vida: en presente, pasado y futuro. De estos, el presente es
brevísimo; el futuro, dudoso; el pasado, cierto”.
Séneca, filósofo, político, orador y escritor romano
Los orígenes del cono de la incertidumbre

El concepto de cono de incertidumbre fue desarrollado por los fundadores de la
Asociación Americana de Ingenieros de Costas y originariamente su objetivo fue el de
aumentar exponencialmente la eficiencia de la construcción e ingeniería en las
industrias químicas. En el desarrollo del proyecto, los rangos de incertidumbre los
representaron en forma de conos.
En 1981, Barry Boehm, ingeniero de software, hizo referencia al concepto como la

"Curva Funnel" (funnel significa embudo). Años más tarde, concretamente en
1997, Steve McConnell usó por primera vez el concepto "cono de incertidumbre" para
describir el concepto utilizado en el software Guía de Proyecto para la Supervivencia.
¿Qué implica el cono de incertidumbre?

Evolución de la incertidumbre
El cono de incertidumbre determina el modo en que evoluciona la incertidumbre en la
gestión de un proyecto.
Arranque del proyecto

Cuando se empieza un nuevo proyecto, la información que se tiene del nuevo
producto suele ser mínima. Igual ocurre con el entorno en general del proyecto y su
organización, aspectos que generan gran incertidumbre.
Fin de la incertidumbre
Poco a poco, el proyecto avanza y se empiezan a conocer más detalladamente el
producto, los requerimientos y objetivos, etc.
Así pues, la incertidumbre se irá reduciendo proporcionalmente a medida que avance

el proyecto, llegando a niveles nulos o cero que generalmente coinciden con la
finalización del proyecto.
El cono de incertidumbre y las metodologías ágiles

El cono de incertidumbre informa de la variabilidad en las estimaciones realizadas
para un proyecto. Estas estimaciones fluctuarán dependiendo del tipo de metodología
que se utilice para el desarrollo del proyecto.
Con las metodologías tradicionales, puede producirse una variación de hasta cuatro
puntos con respecto a la estimación inicial del proyecto, teniendo un gran impacto
tanto en el coste de desarrollo como en el tiempo dedicado al proyecto.
Por el contrario, en el caso de los proyectos gestionados con metodologías ágiles, al

estar divididos en partes más pequeñas, la estimación es mucho más exacta y la
desviación no suele ser mayor del 0,25%.
3.4 Técnica de priorización de MoSCoW
El método MoSCoW se utiliza para especificar la priorización en proyectos que tienen un

tiempo limitado para su entrega, dando prioridad a las características del producto final que
tienen mayor importancia en cuanto a valor comercial.
Orden de prioridades
El método MosCoW es una técnica inventada por Dai Clegg, de la compañía de
software Oracle. Los requisitos deber ser priorizados, ofreciendo mayor valor a los
productos cuanto mayor sea su valor comercial.
El término MoSCoW es un acrónimo que se origina con la primera letra de cada una de las
cuatro categorías de priorización y se introducen las "o" para recordarlo más fácilmente
(Moscow en inglés es Moscú).
Veamos a continuación cuáles son estas categorías:
Paso 1
M – Must (Imprescindibles)
Requisitos imprescindibles que tienen que estar incluidos para que el proyecto sea un
éxito y salga adelante.
Paso 2
S – Should (Deseables)
Requisitos de alta prioridad, pero no críticos.
Deberían incluirse en el proyecto siempre y cuando fuese posible y dentro del plazo de
entrega. Suele haber soluciones alternativas si no se pueden implementar. No son
imprescindibles.
Paso 3
C – Could (Posibles)
Requisitos o iniciativas que estaría bien que estuvieran implementadas, ya que
añadirían valor al proyecto. No son críticos.
Paso 4
W – Won’t (A tener en cuenta)
Requisitos deseados que se ha acordado no implementar en la versión actual de un
producto. Cuando se realice de nuevo la revisión del proyecto, estos requisitos se
tendrán en cuenta.
Es decir, los proyectos deben incluir:
- Los imprescindibles, requisitos que sí tienen que estar.
- Requisitos de alta prioridad.
- Iniciativas o alternativas.
- Requisitos deseados que se pueden implementar en otras versiones del producto.
Fases para establecer prioridades método MoSCoW

Identifica tus "stakeholders" clave
Seguro que tienes en gran estimación a todas las personas de tu organización y todas
son siempre importantes. Pero eso no es contradictorio con no querer que todas las
personas tengan algo que decir sobre todas las características del producto. Por ello,
debes identificar y reunir a tus stakeholders clave y al equipo responsable para el
desarrollo.
Establece el arbitraje
Priorizar es una tarea difícil que genera desacuerdos. Por tanto, es importante
decidir cómo resolverás las diferencias antes de empezar el MoSCoW. Siempre
puedes utilizar votaciones, o definir el valor de negocio de cada una de las
características y seleccionar las de más valor.
Divide los recursos

La idea es tener la mayoría de los recursos económicos empleados en las iniciativas
más críticas.
Consolida los plazos

Apretando los plazos en la categoría must have hay posibilidad de menos ideas e
iniciativas. Te permite prevenir ante el futuro cuando empiece el desarrollo.
Haz una lista

Hacer una lista de todas las características, iniciativas y requisitos de tu proyecto es
importante, pues te permite tener una visión global de cómo estás priorizando y si lo
estás haciendo de forma completa y ordenada.
Además, las otras personas de tu organización también tendrán acceso a esta lista de
prioridades, lo que es bueno para la transparencia.
Empieza a priorizar
Para decidir la mejor categoría para cada una de las iniciativas o características, tu
equipo debe hacerse preguntas clave.
Seguramente vendrán a tu cabeza muchas situaciones en las que se podría aplicar

esta técnica de manera sistemática a muchas situaciones de tu vida cotidiana o
laboral.
A continuación, puedes ver un ejemplo aplicado a un servicio de dietética.
La dirección se planteó qué servicios debería ofrecer a su clientela para destacar de la
competencia, pero sin dejar de ofrecer lo que la mayoría de las personas espera de su negocio.
Los requisitos imprescindibles (m-must) incluían la elaboración de una lista de la compra

semanal o mensual, un calendario semanal de recetas detalladas con recomendaciones de
alimentos de temporada, combinación de platos y veto de determinados alimentos.
Además, todo sería bueno o deseable (s-should) que se le presentara a cada cliente de manera
atractiva y personalizada tanto de manera física como digital, detallando las calorías
semanales y por receta.
También que sería posible (c-could) incluir imágenes de los alimentos y de las recetas o vídeos
con la preparación de los platos saludables.
Por último, los servicios de dietética deberían tener en cuenta (w-won´t) controles de despensa
y nevera del cliente, avisos de lo que se debe hacer y de lo que no, acceso múltiple a su cuenta
de cliente o un listado de restaurante de comidas “sanas”.
4. CIERRE
4.1 Resumen
¿Qué le ha ocurrido a nuestra protagonista?

A lo largo de esta Unidad Didáctica, Susana ha descubierto que es una persona ágil en
su trabajo pero que debe poner foco en su capacidad para enseñar a los demás y
transmitir sus conocimientos. Así mismo, ha comenzado a mostrar interés de forma
individual en procesos cognitivos sencillos a la hora de entender y resolver
problemas conceptuales básicos y situaciones confusas en entornos digitales y ahora
sabe identificar dónde buscar oportunidades para el auto aprendizaje y para
mantenerse al día de la evolución digital.
Por otro lado, se han comenzado a implementar metodologías ágiles en la Logística

KP24h porque han visto los grandes beneficios y las ventajas, sobre las metodologías
tradicionales, que éstas aportan en su día a día.
¿Y qué has aprendido a hacer?
Como ya hemos entendido qué son las metodologías ágiles y hemos comprendido la
importancia que tienen en el momento actual de cambios rápidos y constantes, en la siguiente
Unidad Didáctica se explicará en detalle la metodología Scrum.
4.2 Referencias bibliográficas
A continuación, puedes ver la relación de recursos (artículos, estudios, investigaciones,

páginas web...) que se han consultado y citado para elaborar el contenido de esta
Unidad Didáctica:
• Agile alliance. Recuperado de: <https://www.agilealliance.org/> [12/02/2022].
• Business Agility Corporation (2018). BACómetro sobre adopción Agile en

España. Recuperado de: <http://businessagilitycorp.com/wp-
content/uploads/2021/03/BACometro2018-Adopcion-Agile-en-Espana.pdf>
[12/02/2022].
• Declaration of Interdependence: Agile and adaptive approaches for linking

people, projects and value. Recuperado de: <pmdoi.org> [12/02/2022].
• ProyectosAgiles.org. Qué es SCRUM. Recuperado de:

<https://proyectosagiles.org/que-es-scrum/> [12/02/2022].

Tema 6-2 AF5 - UD4 - Introducción A Las Metodologías Ágiles

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¿Qué vas a aprender en esta unidad?

Los pilares del cambio de mentalidad

Producción a largo plazo

Cambio en las necesidades

En definitiva, había que ser más ágiles.

¿Cómo fue esa reforma? ¿Cuáles fueron los acontecimientos fundamentales?

• RUP (Rational Unified Process).

• DSDM (Dynamic Systemas Dev.Method).

• ASD (Adaptative Software Development).

• FDD (Feature Driven Development).

Algunos de estos métodos se definirán y se verán en profundidad a lo largo del curso.

Las metodologías ágiles ponen el foco en la capacidad de respuesta a los cambios, la

2.2 Manifiesto Ágil

El Manifiesto Ágil es el documento más influyente e importante de la ingeniería del

1. Individuos e interacciones por encima de procesos y herramientas, es decir,

2. Software funcionando por encima de documentación exhaustiva. Para las

3. Colaboración con el cliente por encima de negociación contractual. El cliente

4. Respuesta ante el cambio por encima de seguir un plan. Las metodologías

1. Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega

El objetivo es lograr que la clientela esté contenta con la solución para

Las metodologías ágiles aceptan el cambio como parte de su proceso de

3. Entregar software funcional frecuentemente, desde cada dos semanas hasta

Cuando la clientela utiliza la solución, la entiende mejor y proporciona

Todos los miembros de la empresa trabajan conjuntamente y a diario para

5. Construir proyectos en torno a individuos motivados. Hay que darles el

Un entorno ágil se basa en un equipo con múltiples funciones que se gestiona y

6. El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de

7. El software funcionando es la medida principal de progreso.

El progreso de un producto o una solución solo se mide si está completo o no,

8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores,

El objetivo principal es alcanzar el producto final o la solución deseada,

9. La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la

En los proyectos ágiles el diseño se realiza en cada elemento del producto o la

10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es

11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-

2.3 Características de las metodologías ágiles

Es un tipo de metodología donde los miembros de un equipo multidisciplinar

EXTREME PROGRAMMING (XP)

eXtreme Programming (XP) o programación extrema, es una metodología que se basa

Principales características de las metodologías ágiles

A continuación, se enumeran las características que definen las metodologías ágiles

"Lo único que no se puede reciclar es el tiempo perdido".

Metodologías parecidas, pero no iguales

¿Qué es la metodología Lean?

Por aquella época, la metodología se centraba en conseguir que la fabricación de

1. Eliminar todo lo que se considerase un desperdicio (ya fuese en términos

2. Identificar aquellas sobrecargas que ralentizan el proceso de producción.

Taiichi Ohno se inspiró en un supermercado para crear la metodología Lean. Pensó

A continuación, se enumeran los principios de la metodología Lean:

Estudiar la cadena de valor

Promover el flujo de trabajo

Permitir que el cliente obtenga lo que desea

Buscar la mejora continua

¿Qué tienen en común la metodología Lean y las metodologías ágiles?

De igual manera, buscan la continua adaptación de sus procesos a los constantes y

2.5 Personas ágiles

• Visión: de postureo o por imposición.