Universidad Empresarial Siglo 21

Trabajo Final de Grado

Posicionamiento de Marca Empleadora como estrategia de mercado

para A.J. & J.A. Redolfi S.R.L.

Guillermo Mandrini
DNI: 38296010
Legajo: RHU02555
Licenciatura en Gestión de Recursos Humanos
Lugar: Córdoba, Argentina.
2021
Profesora: Daniela Soledad Rinconez
 Agradecimientos

Para mi madre y padre por su apoyo constante e incondicional,

Para mis hermanos, amigos y amigas por ser la felicidad que necesito en mis tiempos
libres,
Para mi pareja por estar presente en cada momento,
Para mis profesores que hacen de la profesión una vocación,
Para mis compañeros por todo lo que aprendí con su ayuda,
Para todos ellos, GRACIAS.
 Resumen
El presente Trabajo Final de Grado es un reporte de caso sobre la sociedad
empresarial A.J. & J.A. Redolfi S.R.L. con el objetivo de diseñar una propuesta de
implementación que sea capaz de posicionar a la organización como Marca Empleadora.
Logrando así obtener, a través de una mejora en la atracción y retención del talento, una
plantilla de empleados más competentes y comprometidos que generen procesos más
eficientes y abaraten costos operativos. A lo largo de este trabajo, se dará con un extensivo
análisis tanto sobre el entorno como el seno de la empresa. Dicho análisis disparó las
principales problemáticas de la organización. Se encontró con la ausencia del área de
Recursos Humanos y, en consecuencia, la falta de los procedimientos inherentes a ésta y
sus beneficios. También, se dió con escasos usos de tecnologías de la información y un
desaprovechamiento total de sistemas de gestión e Internet. En el contexto de este estudio,
se destaca el final de restricciones impuestas durante la cuarentena en contra medida a la
pandemia causada por el COVID-19. Esto conlleva una reactivación de la economía a
nivel mundial y local, y la aparición de nuevos potenciales clientes en el mercado que se
desempeña Redolfi S.R.L. Siendo el diferencial de la empresa con respecto a la
competencia el servicio brindado por sus colaboradores, el posicionamiento como Marca
Empleadora es de vital importancia para dar un paso al frente en el mercado y captar
nuevos clientes.
Palabras Claves: Marca Empleadora, Atracción, Retención, Compromiso.

Abstract
This Final Degree Project is a case report on the business society A.J. & J.A.
Redolfi S.R.L. Its objective is to design a plan that positions the organization as an
Employer Branding obtaining, through better talent attraction and retention, more
competent and committed employees that generates more efficient process and lower the
costs. Through an extensive analysis with insights from the exterior and interior of the
company, it was possible to figure out the problematics that afflict it. There is no Human
Resources department and, in consequence, there aren’t HR politics and its benefits. Also,
the company doesn´t use management systems or give a proper use to the Internet and
Social Media neither. The context that involves this study is a worldwide economic
growth since the restrictions during the COVID-19 pandemic began to cease. This growth
create new potential customers. The differential of Redolfi S.R.L. with the competition is
the given service by the employees and, for this reason, being an Employer Branding
would be a step up in the market that allows the company to get this new customers.
Key Words: Employer Branding, Attraction, Retention, Commitment.
 Índice
Introducción................................................................................................................................. 1
Análisis de Situación ................................................................................................................... 4
Marco Teórico ........................................................................................................................... 14
Marca Empleadora ................................................................................................................. 14
Propuesta de Valor al Empleado (EVP) ................................................................................. 15
Diagnóstico y Discusión ............................................................................................................ 17
Plan de Implementación ........................................................................................................... 19
Objetivo General ..................................................................................................................... 19
Objetivos Específicos .............................................................................................................. 19
Alcance .................................................................................................................................... 19
Acciones y Recursos ................................................................................................................ 20
Marco de tiempo para la Implementación .............................................................................. 25
Evaluación del Impacto de la Implementación ....................................................................... 26
Conclusiones .............................................................................................................................. 28
Recomendaciones .................................................................................................................... 29
Bibliografía ................................................................................................................................ 30
Anexos ........................................................................................................................................ 33
Anexo I: Organigrama de la organización. ............................................................................ 33
Anexo II: Encuesta de Satisfacción ......................................................................................... 34
Anexo III: Plan de Beneficios.................................................................................................. 35
Anexo IV: Manual de Inducción.............................................................................................. 36
Anexo V: Ejemplo de contenido para redes sociales .............................................................. 44
Anexo VI: Información financiera........................................................................................... 45
 1

Introducción

A.J. & J.A. Redolfi S.R.L. es una empresa familiar de larga tradición en el sector

mayorista. Se dedica a la venta y distribución de productos alimenticios, refrigerados,

bebidas, cigarrillos, artículos de limpieza y perfumería, entre otros. Dicha organización

será el objeto de estudio del presente trabajo con el objetivo de dilucidar las falencias y

fortalezas de la misma para poder arribar a un plan de acción de mejora con una mirada

íntegramente desde los Recursos Humanos.

Su principal centro de distribución está ubicado en la localidad de James Craik

de la provincia de Córdoba, lugar donde se fundó esta compañía. Cuenta, además, con

autoservicios mayoristas ubicados en las ciudades de San Francisco, Río Tercero y Río

Cuarto, y distribuidoras en Río Tercero, San Francisco, Córdoba Capital y Río Cuarto. Es

importante aclarar que, a pesar que toda su infraestructura está en la provincia de

Córdoba, sus operaciones no se limitan a la misma sino que también realizan ventas en

provincias aledañas (Santa Fe, San Luis y La Pampa). Este hecho justifica su gran

cantidad de clientes, rondando 6.000. Para poder cubrir toda su demanda, posee una flota

de más de 50 vehículos que incluye automóviles, utilitarios, camiones y montacargas.

Esto, viene acompañado de una nómina de 132 empleados. Al vender exactamente los

mismos productos que sus competidores el eje de diferenciación de la empresa es brindar

un excelente servicio orientado a la satisfacción del cliente con precios competitivos.

Por otra parte, en lo que respecta a la estructura organizacional, se da con un

organigrama que parte desde el Gerente General y se divide en dos grandes áreas: Ventas,

por un lado, y Administración y Finanzas, por el otro. El área de Ventas está conformada

por un Gerente, Supervisores y Vendedores. Del área de Administración y Finanzas,

 2

luego del Gerente de esta misma, se desprenden subdivisiones tales como Cobranzas,

Facturación, Formación de Precios, Bancos y, Depósito y Logística (esta última

subdivisión cuenta con un Jefe que responde directamente al Gerente General y sus tareas

incluyen distribución, control de stock, picking y mantenimiento). Los servicios de

contadores, abogados y profesionales de Seguridad e Higiene son tercerizados (Anexo I).

Aquí se presenta la primer gran problemática de la organización: la ausencia del área de

Recursos Humanos. La única tarea relacionada a los Recursos Humanos que se realiza es

la liquidación de haberes por parte del departamento de Administración y Finanzas. No

se utilizan canales de reclutamientos más que avisos clasificados, no hay un proceso de

selección, no presentan programas de inducción ni capacitaciones, no se realizan

evaluaciones de desempeño ni encuestas de clima laboral, y los ascensos se dan por

“confianza” y antigüedad en la empresa eludiendo las competencias necesarias del puesto.

Si bien A.J. & J.A. Redolfi S.R.L. está consolidada en el territorio cordobés

gracias a sus precios competitivos y su larga trayectoria, el posicionarse como una Marca

Empleadora (Employer Branding) es de vital importancia. ¿Qué aportaría este concepto

a la organización? Para poder responder esta pregunta a continuación se dará con

antecedentes de estudios sobre esta temática.

Gavilan, Avelló y Fernández Lores en su artículo publicado en la Revista

Internacional de Investigación en Comunicación aDResearch ESIC (2013), establecen

que el objetivo del Employer Branding es: conseguir hacia el exterior, que la Marca

Empleadora atraiga talento y, en su aplicación en el seno de la organización comprometer

dicho talento. Atracción y compromiso son por tanto los dos focos de atención.
 3

Forero, Rincon Morales y Velandia para su trabajo de grado en la Universidad de

la Salle (2008) realizaron un reporte en una compañía sobre compromiso y sentido de

pertenencia donde arribaron a la conclusión que estos eran puntos claves para mejorar el

clima y la productividad. Las investigadoras sentenciaban: “Con respecto al sentido de

pertenencia los(as) supervisores(as) evidencian que el desarrollo y crecimiento personal

que les ha brindado la organización se representa en “estar orgulloso de la empresa” e

identificarse con los valores corporativos, razón por la cual realizan su trabajo con

dedicación, puntualidad y compromiso para alcanzar eficazmente los objetivos y metas

propuestos.”

No obstante, vale aclarar que la Employer Branding va más allá de acciones

concretas para lograr los objetivos. Amadeo (2017) en su tesis, una investigación

descriptiva con enfoque cualitativo para la Universidad de San Andrés, afirma: “aparece

la Marca Empleadora portando la idea de que no sólo es importante ser una compañía

flexible, diversa, adaptada a los tiempos que corren, sino también parecerlo y, sobre todo,

comunicarlo.” Es decir, la imagen que se da, tanto al exterior de la organización como

puertas para adentro, es un factor clave en la gestión del capital humano.

En el contexto actual de pandemia y crisis económica, la atracción de talentos no

parece ser un problema. El mercado presenta una gran oferta de trabajadores y una escasa

demanda desde las empresas. Sin embargo, obviando que las proyecciones pos-pandemia

prevén crecimiento económico y ser una empresa atractiva para futuros candidatos será

muy beneficioso, lo relevante en este caso es el sentido de pertenencia que genera la

Employer Branding en los trabajadores. Como se nombró anteriormente el diferencial de

la empresa, además de los precios, es el servicio que brindan sus colaboradores. Por lo

tanto, para mantenerse competitiva debe contar con empleados comprometidos.

 4

Análisis de Situación

La sociedad A.J. & J.A. Redolfi S.R.L., objeto de estudio de este reporte de caso,

se dedica a la comercialización a escala – venta mayorista – de productos alimenticios,

refrigerados, bebidas, cigarrillos, artículos de limpieza y perfumería, entre otros, y su

distribución a todo lo largo de la provincia de Córdoba alcanzando también localidades

en las provincias de San Luis, La Pampa y Santa Fe. Sus principales clientes son

comercios pequeños y medianos. Y aun siendo una empresa de larga trayectoria y

compuesta por más de 130 empleados carece de un área de Recursos Humanos que los

nuclee. De aquí, se desprenden numerosas problemáticas.

La empresa no hace uso de la enorme cantidad de medios de reclutamiento que

existen en la actualidad (sólo avisos en los diarios) lo que limita mucho la llegada de sus

búsquedas y los candidatos a ocupar puestos en la empresa. Por supuesto tampoco tienen

procesos de selección de personal, las contrataciones las realiza cada área por su parte en

común acuerdo con la Gerencia. Como en toda empresa familiar, la “confianza” juega un

rol importante en lo que atañe este tipo de decisiones. Con orgullo, desde la organización

sentencian “la empresa tiene una buena relación con sus empleados y le da trabajo a

personas de los lugares en los que se encuentra”. Sin embargo, no tienen mediciones

vigentes sobre el clima organizacional ni realizan encuestas de satisfacción para

corroborarlo. Lo mismo ocurre con su sistema de promoción interna, los ascensos se dan

por antigüedad y confianza. Esto es muy problemático porque dejan de lado las

competencias necesarias para cada rol, se pierde la posibilidad de contratar a los mejores

talentos y en los puestos queda asignado personal incompetente. Desde la misma Redolfi

SRL se hace un mea culpa con este último punto, “algunos empleados que comenzaron a
 5

desempeñarse como choferes, por ejemplo, no tenían la preparación necesaria y hubo que

volver atrás en la decisión” (Canvas).

Una vez contratado un empleado, el mismo debe empezar a trabajar de inmediato

sin atravesar un proceso de inducción ni de capacitación. Los nuevos ingresos deben de

hacerse con los valores y la cultura de la organización y aprender las tareas del puesto

mientras trabajan. Desde la compañía asumen que debido a esto existe “un margen de

error”.

Por último, Redolfi SRL no realiza evaluaciones de desempeño y sus sistemas de

control de gestión son deficientes. No utilizan softwares de gestión, sólo tablas de Excel.

Debido a esto, no hay formas de encontrar el origen de las fallas en las líneas de

distribución. Ocasionalmente se encuentran faltantes de mercadería que ponen en peligro

los tiempos de entrega. Esto, desde la empresa, sólo se lo adjudica a una cuestión de

infraestructura y afirman que la problemática se verá mermada una vez que sus

operaciones se muden a un nuevo depósito central que está en construcción.

En orden para conseguir un mejor análisis y conocer de manera más completa el

contexto donde está inmersa la organización, este informe utilizó la herramienta PEST.

A continuación, se detallarán los factores políticos, sociales, económicos y tecnológicos

que rodean a la empresa.

Factores políticos:

o Debido a la ORDENANZA Nº 1564/07 de la municipalidad de James

Craik, que exige ubicar las infraestructuras (industriales, depósitos, etc.)

fuera del tejido urbano, es improbable que los potenciales clientes,

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candidatos a los puestos de trabajo y hasta los mismos clientes conozcan

las instalaciones de la empresa.

o Desde el inicio de la pandemia en el año 2020 causada por el COVID-19,

las autoridades nacionales han decretado medidas de restricciones sobre

todo en la movilidad de los habitantes (Boletín Oficial). El hecho de no

poder alejarse demasiado de los hogares generó mayor demanda en los

comercios barriales, principales clientes de Redolfi SRL.

o En contra-medida a la crisis económica causada por la pandemia, el

gobierno nacional impulsó un programa para establecer precios máximos

que recaen en casi todos los productos comercializados por Redolfi SRL

(Precios Máximos 2020).

Factores sociales:

o La oferta de trabajo, es decir, el conjunto de personas dispuestas a trabajar

está compuesta en gran parte por la Generación Y. Esta generación está

integrada por aquellos nacidos entre los años 1980 y 2000. Es una

generación que se distingue por buscar vivir bien el presente. Necesitan

tiempo para hacer lo que les da placer y a diferencia de sus padres, no

organizan su vida alrededor del trabajo. Por esa razón, a menudo se los

culpa de no comprometerse laboralmente (González, R. S. 2011). Es una

generación muy ligada a las tecnologías de la información y sobre todo al

Internet.

o La pandemia ha golpeado el empleo de Argentina lo que ha incrementado

la oferta laboral y ha disminuido la demanda. En el primer trimestre de

2021 desde el INDEC se informó una tasa de desempleo de 10,2%, lo que

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demuestra una recuperación del empleo siendo que, durante el 2020 y el

pico de las restricciones, se registró una tasa de desocupación del 11%. Sin

embargo, aún no se logra alcanzar los números previos a la cuarentena que

rondaban el 9%.

Factores económicos:

o Según los datos del Banco Mundial, la economía a nivel global cayó

alrededor de un 5% debido a la pandemia y Argentina no ha sido la

excepción. El INDEC informó una baja del 9.9% del PIB en el mismo

período. Cabe destacar, que esta situación está cambiando. La disminución

de casos de enfermos de COVID-19, el aumento de vacunados, el

levantamiento de las restricciones, las políticas estatales para impulsar el

consumo interno, la mejora de la economía global y el aumento de los

precios de los commodities han hecho su parte para que el Fondo

Monetario Internacional proyecte un crecimiento del 6,4% por parte de la

economía argentina. (El economista, 2021)

o La Argentina es históricamente un país inflacionario y la pandemia ha

profundizado esta problemática. Según los datos del INDEC en Julio del

2021 se registró una inflación interanual de 51,8%. Es importante destacar

esto ya que implica que el valor real de la moneda se degrada por lo que

siempre va a resultar más beneficioso almacenar stock y liberarse rápido

del efectivo. Sin embargo, la política de inventarios que utiliza la

compañía es similar a la denominada “just in time”, es decir que la política

es de tener poco stock en días de venta. Aunque en los productos de alta

 8

rotación, los 5 principales, hay una política de 3 meses de stock, para que

puedan afrontar encargos sin necesidad de realizar una compra (Canvas).

Factores tecnológicos:

o El mundo vive lo que se conoce como la Era de la Información o Era

Digital. Este concepto se refiere a la época actual que ofrece un espacio

virtual conocido como Internet. Este espacio se caracteriza por la

velocidad de las comunicaciones que ha transformando el entorno social

en el que vivimos, hasta nuestra forma de interactuar (Téllez Carvajal

2017). En su libro, “La era de la Información: economía, sociedad y

cultura”, Manuel Castells destaca la flexibilidad de las tecnologías de la

información, como se adaptan a las necesidades del entorno y como

transforman procesos y hasta a las mismas organizaciones. Su capacidad

para reconfigurarse es un rasgo decisivo en una sociedad caracterizada por

el cambio constante y la fluidez organizativa (Castells 2000). El uso de

sistemas de gestión y redes sociales es de suma relevancia para cualquier

empresa en la actualidad. No obstante, desde la cúpula directiva de Redolfi

SRL han sido esquivos a la incorporación de estas tecnologías que

añadirían gran valor a sus procesos administrativos y de posicionamiento

en el mercado.

Para seguir adicionando información con el motivo de traer mayor seriedad y

complejidad a este análisis, se realizó un recorrido por las cinco fuerzas de Porter: poder

de negociación de los clientes, rivalidad entre las empresas, amenaza de nuevos

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competidores, poder de negociación de los proveedores y amenaza de productos

sustitutos.

Comenzando por el poder de negociación de los clientes se puede decir que es

bajo a nulo. La empresa ya maneja precios muy competitivos por lo que hay muy poco

margen de negociación. Además, los clientes son en general despensas de barrios,

minimercados, quioscos, etcétera, con salones de pocos m2, unipersonales o con pocos

empleados, de escasos recursos y volúmenes de ventas reducidos. Por lo general, no

cuentan con medios para transportar mercadería, ni con tiempo suficiente para realizar el

proceso de compra (Canvas).

En segundo lugar, la rivalidad entre las empresas es muy fuerte. Las distintas

distribuidoras trabajan con las mismas marcas que son líderes del mercado tales como

Arcor, Johnson & Johnson, Unilever, entre otras. Debido a esto, la diferenciación frente

a sus clientes se da exclusivamente por el precio y el servicio brindado. Al ya contar con

precios altamente competitivos es de vital importancia destacarse en la atención al cliente,

los tiempos de entrega y el cuidado de la mercadería.

En tercer lugar, es pertinente aclarar qué tan factible es la entrada de nuevos

competidores. Como se explicó anteriormente, los tiempos de entrega juegan un rol muy

importante en cuanto a la calidad del servicio. Para poder mantenerse competitivo en este

apartado, es necesario contar con el stock de productos cada vez que un cliente realice un

pedido. Esto conlleva altísimos costos de infraestructura, maquinarias y medios de

transporte lo que verdaderamente dificulta la entrada de nuevas organizaciones a este

sector del mercado.

 10

En cuarto lugar, hay que hacer distinciones al hablar del poder de negociación de

los proveedores. Por un lado, están las grandes multinacionales que lideran sus mercados

tales como las compañías nombradas párrafos arriba. Estas organizaciones dictan las

condiciones y requerimientos para comercializar sus productos. A las distribuidoras no

les queda otra que aceptar dichas condiciones dado que estas marcas tienen una cuota

muy grande del mercado y clientes muy leales. Por otro lado, aparecen las pequeñas

empresas y los emprendimientos nacientes que necesitan de los servicios, como el que

brinda Redolfi SRL, para adentrarse en los mercados. Aquí la cuestión es muy diferente.

Estas marcas incipientes tienen que estar dispuestas a hacer ciertas concesiones para que

sus productos sean distribuidos y lograr que su nombre sea reconocido. En este caso, el

poder lo ostenta la distribuidora.

Por último, no hay mucho para explayarse sobre la amenaza de productos

sustitutos. Al no estar atada a comercializar una sola marca de cada producto, Redolfi

SRL tiene siempre la posibilidad de hacer acuerdos con distintas empresas y vender

nuevos bienes que surjan y estén siendo altamente demandados.

Para finalizar el análisis, y puesto que lo expuesto anteriormente se ha centrado

en lo que respecta a lo externo a la empresa, es imperativo observar el seno de la

organización. Para lograr esta mirada interna se utilizó la herramienta FODA que, como

sus siglas lo indican, muestra las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la

compañía.

Fortalezas:

 Gracias a su larga trayectoria la empresa conoce muy bien el mercado lo

que le permite anticiparse a los cambios estacionales en la demanda de los

 11

productos que comercializa y saber cuáles bienes debe tener siempre en

stock, entre otras cosas.

 Tiene una base de 6000 clientes lo que le da cierto de poder de negociación

sobre ellos ya que la amenaza de que uno de ellos se quiera ir a la

competencia no alteraría sus ingresos de manera significativa.

 Con la incorporación del nuevo depósito, la infraestructura de Redolfi SRL

le permite ubicarse entre los grandes del mercado. A esto se le suma su

gran flota de medios de transporte.

 Redolfi SRL comercializa los productos de las marcas que lideran el

mercado. Esto genera confianza tanto en los clientes como en otros

proveedores.

 Tiene tiempos de entrega acotados (entre 24 y 48 horas), buena atención

personalizada y maneja precios muy competitivos. Elementos claves en la

diferenciación con respecto a su competencia.

 La rotación de personal es muy baja.

Debilidades:

 La empresa no tiene un área de Recursos Humanos y, por ende, carece de

todos los procedimientos de la misma salvo liquidaciones de sueldos. No

tienen procesos de inducción, no realizan capacitaciones, no hay

procedimientos de reclutamiento y selección de personal, no miden el

clima laboral, no realizan evaluaciones de desempeño y los ascensos se

dan de manera arbitraria por “confianza” y antigüedad.

 No cuenta con una estrategia planificada de publicidad y comunicación en

la actualidad. La empresa no hace uso de la enorme cantidad de canales de

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difusión que ofrece Internet, sólo poseen una fanpage en Facebook.

Utilizan canales tradicionales que hoy en día tienen muy poco alcance

como diarios y sponsoreos en clubes locales. No utilizan Google Ads, ni

Instagram, ni LinkedIn que son herramientas muy utilizadas por todas las

grandes empresas.

 La organización no cuenta con sistemas de control bien definidos y no hace

uso de softwares de gestión. Sólo utilizan Excel para llevar cuenta de sus

operaciones.

Oportunidades:

 El nuevo depósito permitirá ampliar operaciones, contar con más personal

y mejorar el control de gestión.

 Los proveedores ofrecen mayores descuentos a mayor cantidad comprada,

y se podrán aprovechar ya que la capacidad para almacenar stock se verá

ampliada. Más descuentos significaran mayores ganancias.

 La entrada de más ingresos implica contar con un mayor presupuesto.

Necesario para el armado de un área de Recursos Humanos y la

incorporación de los procesos que ya tendrían que realizarse.

Amenazas:

 Las grandes cadenas de supermercados tienen sus propios medios de

distribución. La expansión de las mismas conlleva problemas para los

pequeños negocios, supermercados y despensas, principales clientes de

Redolfi SRL.
 13

 Existen distribuidoras locales cercanas a los clientes que ofrecen entregas

a tiempos aún más acotados.

 Debido a las políticas gubernamentales paliativas de la crisis sobre el

precio de los alimentos, los costos operacionales aumentan en un mayor

nivel que los bienes que se comercializan. Para mantenerse competitiva, la

organización absorbe esta diferencia lo que genera menos ingresos.

A lo largo de este análisis se encuentra que las principales problemáticas están

relacionadas a la ausencia de un área de Recursos Humanos y a la falta de

aprovechamiento de las tecnologías de la información ya sean softwares de gestión o

comunicación y redes sociales. Resolver estas problemáticas es el camino para

posicionarse como Marca Empleadora. La empresa necesita, en primera instancia, hacer

uso de redes sociales y demás medios masivos actuales no sólo para aumentar el alcance

de sus búsquedas de talento sino para que su imagen sea reconocida y el mismo talento

sea quien busque a la empresa. Además, los nuevos empleados deben atravesar un proceso

de inducción para hacerse con los valores de Redolfi SRL y generar sentido de

pertenencia. Es necesario también incorporar sistemas de gestión para encontrar el origen

de fallas y realizar evaluaciones de desempeño para detectar oportunidades de mejora,

brindar feedback y justificar ascensos.

Posicionarse como Marca Empleadora es clave para poder brindar un mejor

servicio y diferenciarse de la competencia, ya que implica tener el mejor talento

trabajando de manera comprometida en la organización. Dar un paso adelante en el

mercado, en un contexto donde la economía se está recuperando de la crisis, hay

crecimiento del consumo interno y empiezan a aparecer nuevos potenciales clientes, es a

lo que toda empresa debe aspirar.

 14

Marco Teórico

Dentro de este apartado se hará mención y se explicará el concepto de Marca

Empleadora, sus objetivos y los beneficios de su posicionamiento. Además se brindará

un acercamiento al concepto de Propuesta de Valor al Empleado (EVP) y estrategias para

abordarlo.

Marca Empleadora

La Marca Empleadora, mejor conocida como Employer Branding, desde su

etimología indica hacia donde se dirige el concepto. De aquí, se desprende que la

organización, en primer lugar, es lo que es por sus recursos humanos y por esto es

Employer; y en segundo lugar, como Branding o Marca, siguiendo la definición de Batey

en su libro El significado de la Marca (2013), posee una identidad que la distingue y una

imagen que resuena en sus consumidores y trasciende su representación física. Cuando

se habla de Marca Empleadora, entonces, se hace referencia a cómo la organización es

vista desde la perspectiva de un lugar de trabajo, es decir, como sus colaboradores o

potenciales candidatos la perciben. En esta línea, M. Alles expone en su libro La marca

Recursos Humanos: cómo lograr prestigio dentro de la organización (2014) que el

objetivo de la Marca Empleadora es proponer y llevar a cabo una serie de acciones

tendientes a lograr una percepción, por parte del mercado, altamente positiva de la

organización como ámbito laboral, de manera que las personas deseen trabajar en ella.

Para lograr el posicionamiento como Marca Empleadora es necesario utilizar

estratégicamente la comunicación. La percepción de las personas es sensible al mensaje

que la empresa les hace llegar. Para la AMA (Asociación Americana de Marketing), el

marketing es “una función de la organización y un conjunto de procesos para crear,

 15

comunicar y entregar valor a los clientes, y para manejar las relaciones con estos último,

de manera que beneficien a toda la organización.” (2017). Por estas razones, se dice que

la Employer Branding es la aplicación de los principios de marketing a la dirección de

recursos humanos, o en otras palabras, un amplio conjunto de actividades de marketing

que una organización desarrolla para atraer profesionales con talento y mantener una

plantilla comprometida (Gavilan, Avelló, & Fernández Lores, 2013).

Ahora bien, las ideas expuestas en los párrafos anteriores presentan una

concepción reduccionista sobre la Marca Empleadora. No se puede encasillar este

concepto en sólo una cuestión de imagen y su posicionamiento como tal no se logrará

desde el área de Marketing. Debe haber una integración completa de las atribuciones del

departamento de Recursos Humanos que resulten en generar el mejor lugar de trabajo

posible y que, una vez efectivizado esto, venga un plan de comunicación que haga notar

tanto al talento interno como externo sobre esta realidad.

En síntesis, la Marca Empleadora es la realización de una gestión efectiva del

capital humano, acompañada de una eficaz campaña de comunicación que influya en la

percepción del mercado laboral sobre la organización.

Propuesta de Valor al Empleado (EVP)

Es necesario traer a colación la Propuesta de Valor al Empleado o EVP (por sus

siglas en inglés) a la hora de plantear el posicionamiento como Marca Empleadora.

Aguado & Jiménez (2017) plantean que la EVP es la “promesa” que el empleador hace a

todos sus colaboradores presentes y futuros. Una “promesa” explícita, sólida, fuerte y

diferencial aumenta sin duda alguna la capacidad de una organización para atraer,

comprometer y motivar al talento, las metas a la que una Marca Empleadora aspira llegar.
 16

En líneas generales, la EVP son las recompensas y beneficios que brinda la

empresa a los colaboradores a cambio del uso de sus habilidades, competencias y

experiencia. Para armar una propuesta completa y atractiva M. Hernández (2019) explica

que hay ciertos factores que poseen gran relevancia: las características de la empresa

como lugar para trabajar (sector, actividad, cultura, identidad, condiciones de trabajo,

etc.) y los datos relativos al talento externo y empleados actuales de la organización

(quiénes son, qué les mueve, qué valoran, qué piensan sobre nosotros y sobre otros, cómo

llegar a ellos). Si son tenidos en cuenta estos factores, se dará con una EVP que responda

a la pregunta de “por qué trabajar aquí y no en otra compañía”.

Según estudios realizados por la consultora Gartner las empresas que gestionan

bien su EVP tienen un 69% menos de rotación anual de empleados. Esto marca la eficacia

en cuánto a la retención de colaboradores y conlleva indefectiblemente a generar

atracción de talentos. Aquí la importancia de este concepto sobre la Marca Empleadora.

No obstante, en contra partida a lo expuesto anteriormente, es importante aclarar

que la EVP no es el único factor que influye en la decisión del talento sobre la empresa

en la que desea trabajar. Esta elección, las personas la basan también en factores

emocionales e idiosincrásicos. Por ejemplo, la posibilidad de formar vínculos afectivos

con sus compañeros de trabajo o el involucramiento de la organización con el cuidado del

medio ambiente.

En conclusión, si bien el armado de una EVP atractiva no es suficiente, es clave a

la hora de posicionarse en el mercado laboral como una empresa que se preocupa por sus

trabajadores y es el foco más importante donde fija sus ojos el talento externo al momento

de seleccionar un lugar de trabajo.

 17

Diagnóstico y Discusión

Las problemáticas a las que la organización A.J. & J.A. Redolfi S.R.L., objeto de

estudio del presente trabajo se enfrenta, pueden nuclearse alrededor de una problemática

principal: la ausencia de un área de Recursos Humanos. La empresa no utiliza canales de

reclutamientos acorde a los tiempos que corren, y no tienen procesos de selección

estándares ni profesionales que los lleven a cabo. No realizan inducciones ni capacitan a

su personal y en consecuencia los nuevos ingresos no se interiorizan con los procesos y

la cultura de la organización ni desarrollan sentido de pertenencia. No hay mediciones

vigentes sobre el clima laboral y no poseen programas de beneficios o capacitación que

motiven a los colaboradores. Además, tampoco hay planes de carreras para los mismos.

Al ser el diferencial de la empresa frente a la competencia el servicio brindado es de vital

importancia tener trabajadores capaces y comprometidos.

Desde la empresa no realizan evaluaciones de desempeño ni llevan registros sobre

el accionar de sus empleados. Los ascensos los dan de manera arbitraria teniendo en

cuenta la antigüedad y la “confianza” por sobre las competencias del puesto. Cuando hay

una vacante para un puesto de jerarquía media a alta, la compañía no cuenta con

profesionales de Recursos Humanos que lleven procesos de reclutamiento interno y

externo lo que deja una corta lista de candidatos que no siempre cumplen con los

requerimientos.

Por otro lado, no hay una estrategia de publicidad y comunicación definida. La

empresa no hace uso de la inmensa cantidad de medios que ofrece la Internet. No utilizan

redes sociales como Instagram y LinkedIn que son grandes motores en la comunicación

y el reconocimiento de los gigantes del mercado. No utilizan los servicios de Google

 18

como GoogleAds y Google My Business, herramientas de fácil acceso, prácticas y con

increíble poder de difusión. Tampoco usan los servicios de bolsas de trabajo como

CompuTrabajo o Bumeran que cuentan con una inmensa cantidad de usuarios en

búsqueda laboral.

Por lo expuesto anteriormente, es de suma relevancia que Redolfi SRL pueda,

luego de la conformación del área de Recursos Humanos, posicionarse como Marca

Empleadora. En el contexto actual, donde las proyecciones sobre la economía mundial y

local dan crecimiento a una muy buena tasa gracias al inicio de la finalización de la

pandemia, poseer una plantilla llena con los mejores talentos comprometidos con la

organización sumado al uso de nuevas tecnologías y una estrategia de comunicación

definida significará situarse un escalón arriba de la competencia.

Lograr que la imagen de la empresa sea altamente positiva frente al mercado

laboral en adición a procesos de inducción propiamente llevados a cabo, planes de carrera

y capacitación, programas de beneficios, sistemas de control y seguimiento del día a día

de los empleados, y evaluaciones de desempeño que permitan brindar feedback y

justificar ascensos, serán los cimientos donde Redolfi SRL sustentará su crecimiento.

Acortando sus tiempos de gestión administrativa, disminuyendo sus índices de ausencias

y faltantes de mercadería, y reduciendo accidentes y errores de logística, gracias a las

capacidades y compromiso de los colaboradores, la empresa verá reducidos sus costos al

menos un 5%. Además, esta mejora en el servicio brindado permitirá destacarse frente a

los nuevo potenciales clientes por sobre la competencia, lo que incrementará aún más las

ganancias.
 19

Plan de Implementación

Objetivo General

Implementar un plan de posicionamiento de Marca Empleadora en A.J. & J.A.

Redolfi S.R.L. para ser una empresa atractiva para los candidatos en el mercado laboral,

aumentar el compromiso del talento interno, y de esta manera, reducir los costos en un

5%.

Objetivos Específicos

 Difundir la imagen de Marca Empleadora con testimonios del personal y

campañas publicitarias a través de redes sociales administradas por un

Community Manager.

 Crear una Propuesta de Valor al Empleado (EVP) atractiva con beneficios

empresariales.

 Diseñar un proceso de inducción para los nuevos ingresos.

Alcance

Alcance geográfico: el plan se llevará a cabo en la central de Redolfi SRL en la

localidad de James Craik extendiéndose al resto de las unidades de negocios de la empresa

dentro de la provincia de Córdoba.

Alcance temporal: se estima un plazo de 6 meses para su completa

implementación y posterior evaluación.

 20

Acciones y Recursos

En pos de un mayor orden, en este apartado se ha dividido las acciones y recursos

por objetivo específico y ordenadas siguiendo la línea temporal de implementación.

Luego de una breve profundización a cada objetivo específico se encontrarán detalladas

las acciones y recursos necesarios.

 Crear una Propuesta de Valor al Empleado (EVP) atractiva con beneficios

empresariales.

La EVP es el conjunto de recompensas y beneficios que la organización otorga a sus

colaboradores a cambio de sus habilidades, competencias y conocimientos. Responde la

pregunta de ¿Por qué trabajar en esta empresa? Por este motivo, además de su diseño e

implementación se debe comunicarla tanto al seno de la empresa como al exterior para

que cumpla su función de retención y atracción de talentos.

¿Cuál es la finalidad de este objetivo? Lograr el diseño e implementación de una EVP

que el mercado laboral encuentre positivamente llamativa generando así atracción y

retención del talento.

¿A quién está dirigido? A implementar en todo el personal de Redolfi SRL y

comunicar a los posibles candidatos en el mercado laboral.

¿Cuánto es el tiempo estimado? El diseño, la planificación y aprobación de la EVP

tomará dos meses. La comunicación se llevará a cabo una vez finalizado esto en una
 21

jornada única para el personal de la empresa y el Community Manager tendrá la tarea de

difundir constantemente esta EVP al talento externo.

¿Cuáles son las acciones a llevar a cabo? ¿Por quién? Serán las siguientes:

 Conocer las necesidades e intereses de los empleados y su satisfacción actual

con la organización mediante encuestas realizadas por un consultor externo.

(Anexo II)

 Realizar una reunión con el Gerente General, el Gerente de Administración y

Finanzas y el consultor externo para definir los beneficios a implementar y

presupuesto donde solventarlos.

 Diseñar el plan de beneficios. Tarea a realizar por el consultor externo en base

a la información obtenida en los puntos anteriores.

 Instruir a los encargados de cada área y sucursal (mandos altos y medios) y al

CM sobre los nuevos beneficios y enviarlos vía e-mail de manera formal.

Todo a cargo del consultor externo.

 Comunicar a todos a empleados en una jornada de reuniones presenciales en

cada sucursal el lanzamiento del plan de beneficios. Esta comunicación será

llevada a cabo por los mandos altos en la central y mandos medios en las

sucursales.

¿En qué consiste el plan de beneficios? Constará de una canasta de productos

alimenticios y para el hogar con un valor de $5.000 por mes (al ser los productos

comprados al por mayor y al costo, tendrá numerosos artículos), un descuento del 30%

en los productos en la semana previa al cumpleaños del colaborador (con un tope de

 22

$5.000 en descuento) y la posibilidad de una vez cada dos meses de trabajar horas extras

durante una semana para tener un franco en la semana próxima. (Anexo III)

¿Cuáles son los recursos involucrados? ¿Cuánto costará? En primera instancia, el

consultor externo, quien hará la mayor parte del trabajo, será un Licenciado en Gestión

de Recursos Humanos trabajando a tiempo completo por lo que cobrará $120.000 por

mes. El resto de las tareas se realizaran en horario laboral con previa organización para

no generar pérdidas cuando el personal deje sus puestos de trabajo por un corto tiempo.

Las canastas en su totalidad significarán un gasto mensual de $660.000 y los descuentos

en los productos costarán un máximo de $660.000 anuales.

 Diseñar un proceso de inducción para los nuevos ingresos.

Un proceso de inducción interioriza al colaborador sobre los valores y cultura de la

empresa, le enseña de qué manera se maneja la organización y los que participan en la

misma. Que la empresa invierta tiempo y recursos en lograr que un nuevo colaborador se

integre de manera rápida, le da a entender a este que es una parte importante de la

organización.

¿Cuál es la finalidad de este objetivo? Inculcar a los nuevos empleados la cultura y

valores organizacionales, enseñarle los procesos administrativos y generarles sentido de

pertenencia desde sus inicios en la empresa. Un trabajador que se siente parte de la

compañía es un trabajador comprometido.

¿A quién está dirigido? A todos los nuevos ingresos.

 23

¿Cuánto es el tiempo estimado? El armado del proceso de inducción tomará 1 mes e

instruir al personal sobre el mismo tomará 2 semanas.

¿Cuáles son las acciones a llevar a cabo? ¿Por quién? Serán las siguientes:

 Conocer los procesos, cultura, historia y valores organizacionales a través de

entrevistas a los mandos altos y medios, realizadas por un consultor externo.

 Redactar un manual de inducción. Tarea a realizar por el consultor externo.

(Anexo IV)

 Capacitar a los mandos medios sobre el nuevo proceso de inducción. Tarea a

realizar por el consultor externo.

¿En qué consiste el proceso de inducción? En primer lugar, el mando medio a cargo

realizará un recorrido por las instalaciones presentando al resto del personal. Luego,

brindará una charla sobre la historia y la filosofía de trabajo de la empresa y hará entrega

del manual comentándole los principales puntos que va a encontrar en el mismo. A

continuación, se designará un tutor que lo acompañará durante el próximo mes y resolverá

sus dudas. Este tutor será un compañero o de no ser posible será su superior inmediato.

¿Cuáles son los recursos involucrados? ¿Cuánto costará? El consultor externo

cobrará $120.000 por mes. Habrá costos indirectos derivados del tiempo de trabajo que

perderán los mandos altos y medios con las entrevistas y capacitaciones.

 24

 Difundir la imagen de Marca Empleadora con testimonios del personal y

campañas publicitarias a través de redes sociales administradas por un

Community Manager.

Un Community Manager es un profesional encargado de construir y mantener una

comunidad online generando relaciones estables y duraderas con clientes o candidatos

compartiendo contenido a través de Internet.

¿Cuál es la finalidad de este objetivo? Utilizar las redes sociales de manera estratégica

en manos de un profesional para generar una percepción altamente positiva en las

personas sobre la empresa como un gran lugar de trabajo.

¿A quién está dirigido? Al talento externo.

¿Cuánto es el tiempo estimado? La contratación de un Community Manager tomará

1 mes y este demorará 2 meses en crear contenido, armar las redes sociales e impulsarlas

con el contenido creado.

¿Cuáles son las acciones a llevar a cabo? ¿Por quién? Serán las siguientes:

 Llevar a cabo el proceso de selección. A cargo del consultor externo.

 Recorrer las instalaciones tomando fotos y videos del personal con

testimonios. A cargo del CM.

 Recopilar lo obtenido en el punto anterior y con el uso de herramientas de

diseño generar contenido. A cargo del CM.

 Comprar una cuenta de Instagram y crear cuentas en LinkedIn y Twitter.

A cargo del CM en acuerdo con el Gerente de Administración y Finanzas.

 Compartir el contenido. A cargo del CM. (Anexo V)

 25

¿Cuáles son los recursos involucrados? ¿Cuánto costará? El consultor externo

cobrará $120.000, el examen pre-ocupacional costará $5.500 y el sueldo bruto mensual

del CM será de $80.000 ya que se buscará un perfil con estudios en diseño gráfico. Una

cuenta de Instagram con 10.000 seguidores reales está en $50.000.

Al finalizar todas las acciones enumeradas anteriormente en cada objetivo

específico, el consultor externo volverá a realizar las encuestas de satisfacción.

Marco de tiempo para la Implementación

A continuación está expuesto el diagrama de Gantt que detalla los periodos en los cuales
se llevarán a cabo los objetivos específicos de este plan.
Meses
1 2 3 4 5 6
Objetivos Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4
Armar una Propuesta
de Valor al Empleado
(EVP) atractiva con
beneficios
empresariales.
Diseñar un proceso
de inducción para los
nuevos ingresos.
Vender la imagen de
Marca Empleadora
con testimonios del
personal y campañas
publicitarias a través
de redes sociales
administradas por un
Community Manager.
Encuesta de
satisfacción final
 26

Evaluación del Impacto de la Implementación

Para determinar la viabilidad de esta propuesta, en el presente trabajo se utilizó la

fórmula de retorno de la inversión o ROI que brinda una estimación porcentual del

impacto económico del plan a implementar, o en otras palabras, el rendimiento de la

inversión. Siendo su fórmula:

ROI = (Beneficios de la propuesta – Costo de la propuesta) x 100

Costo de la propuesta

El plan expuesto con anterioridad propone una reducción de costos del 5%. La

empresa ha brindado su información financiera hasta el año 2018. Por esta razón, se

tomarán los valores brindados y se los actualizará según la inflación del INDEC. Los

Costos Totales son el resultado de sumar los Costos Totales de Ventas más los Gastos de

Comercialización y Administración especificados en el Estado de Resultado de la

información brindada por Redolfi SRL (Anexo VI). El Beneficio de la Propuesta es el 5%

de los Costos Totales actualizados, mientras que los Costos de la Propuesta es la suma de

los 6 meses que cobrará el consultor externo, el costo anual de las cajas de mercaderías,

el costo anual máximo de los descuentos, el examen preocupacional del CM, la cuenta de

Instagram y los sueldos equivalentes a 1 año del CM.

Costos Totales 2018 = $268.943.498,20

Inflación INDEC 2019 = 53,8%

Inflación INDEC 2020 = 36,1%

Inflación INDEC acumulada al 09/2021= 37,0%

Costos Totales actualizados al 09/2021 (INDEC) = $771.251.598,80

 27

Beneficio de la Propuesta = $38.562.579,94

Costo de la Propuesta = $10.315.500

ROI = (38.562.579,94 – 10.315.500) x 100 = 273,83 %

10.315.500

Los datos revelan que el retorno de la inversión será de 273,83%, es decir, que por

cada $100 invertidos la empresa obtendrá una ganancia de $273,83. Esto supone una

rentabilidad superlativa haciendo de la propuesta un plan más que viable aun teniendo en

cuenta que los Costos de las Propuesta aumentarán conforme la inflación.

 28

Conclusiones

Para concluir con este reporte de caso sobre A.J. & J.A. Redolfi S.R.L., luego de

un extensivo análisis tanto sobre el contexto en el que está inmersa la organización como

en su interior, encontramos el posicionamiento como Marca Empleadora el camino para

plantarse en el mercado por sobre la competencia.

En el mencionado análisis, se detectó la ausencia del departamento de Recursos

Humanos y, por ende, de profesionales formados en el área que lleven a cabo las políticas

y procesos que le atañen. Si bien Redolfi SRL gracias a larga trayectoria ha logrado crecer

sostenidamente en el tiempo, el hecho de apegarse a ideas tradicionales y conservadoras

acerca ese crecimiento a un cuello de botella. En la actualidad, las empresas que lideran

el mercado brindan gran importancia a la gestión de capital humano ya que es el trabajo

de las personas lo que hace a la empresa. Por sobre todo esto, particularmente en el sector

de la actividad donde se desempeña Redolfi SRL, el diferencial con la competencia es el

servicio brindado lo que hace aún más importante el hecho de tener al mejor talento

trabajando de manera comprometida en la organización.

Por otro lado, del mismo análisis se desprende el contexto que rodea a la

compañía. Poco a poco se están levantando las restricciones impuestas por la cuarentena

en respuesta a la pandemia causada por el COVID-19. Esto implica una inevitable

reactivación de la economía a lo que también se le suma un favorable plano internacional

desde lo económico. Debido a esto, es inminente la aparición de nuevos consumidores,

nuevos competidores y menor desempleo, o en otras palabras, menos oferta de

trabajadores.
 29

Por todo lo expuesto anteriormente, es de suma relevancia el posicionamiento

como Marca Empleadora. Se debe utilizar las redes sociales para generar en el mercado

laboral la percepción de Redolfi SRL como un gran lugar de trabajo, formular una EVP

atractiva que responda a la pregunta de por qué trabajar en la empresa y desarrollar un

proceso de inducción que genere rápidamente sentido de pertenencia en los nuevos

ingresos logrando así que trabajen de manera comprometida con la organización desde

sus primeros pasos en la compañía. Todo esto ayudará a mejorar de manera considerable

la atracción y retención de talento en un momento clave para la organización y su entorno.

Recomendaciones

Si bien ya se pueden dilucidar grandes beneficios de las acciones propuestas en el

plan de implementación es necesario agregar algunas recomendaciones necesarias para

terminar de pulir la gestión del capital humano dentro de la organización:

 La creación de un departamento de Recursos Humanos con profesionales

formados en el área permitiría entrar en los detalles que a un consultor

externo se le escaparían, descongestionar las tareas de los supervisores y

del área de Administración y Finanzas, centralizar los reclamos de los

trabajadores, realizar propiamente procesos de reclutamiento y selección,

y realizar mediciones sobre el clima laboral, entre otras tareas.

 La implementación de sistemas de gestión tanto contables como de

inventarios y de recursos humanos ayudaría a mejorar el seguimiento de

los procesos, detectar el origen de fallas, controlar ausentismos o cualquier

otro indicador que la organización considere necesario.

 30

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 33

Anexos

Anexo I: Organigrama de la organización.

 34

Anexo II: Encuesta de Satisfacción

 35

Anexo III: Plan de Beneficios

 36

Anexo IV: Manual de Inducción

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38
39
40
41
42
43
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Anexo V: Ejemplo de contenido para redes sociales

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Anexo VI: Información financiera