Unidad III Diseño

Diseño organizacional Adriana Zepeda Barragán Unidad tres
PROCESOS ALTERNOS DE REORGANIZACIÓN ADMINISTRATVA
3.1 EMPOWERMENT
Empowerment de empleados. Consiste en que la toma de decisiones se ha bajado a niveles más bajos de la corporación.
El sistema jerárquico que anteriormente se utilizaba en la toma de decisiones ha dado pie a un sistema en el que los
empleados son responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de trabajo y ya no sólo de una
persona como ocurría anteriormente
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los
subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, es a demás una herramienta
utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan
a las empresas a su adecuado desarrollo.
También, se puede decir, que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas
capacidades de los recursos humanos. En este proceso se suele trabajar en grupos que comparten el liderazgo y las
tareas administrativas que poseen facultades para evaluar, mejorar la calidad del desempeño y el proceso de
información, además de proporcionar ideas para las estrategias del negocio. Así mismo el empowerment, ocurre cuando
la gerencia proporciona a los empleados toda la información conocimiento y recursos requeridos para desempeñarse en
sus tareas asignadas y además les permite ejecutarlas en forma que sea necesaria para lograr los resultados deseados
siempre y cuando se ajusten a los valores de la organización.
El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el sentido correcto y
que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misión de la organización y puedan aportar ideas para la
ejecución de los objetivos trazados. Con esto se obtiene que el líder tenga varias características muy importantes y
particulares, siendo capaz de motivar a sus subordinados a que se incorporen a sus labores con entusiasmo.
Elementos para aplicar el empowerment
1- Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan
cómodos y puedan tener sentido de orientación, posesión y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos:
Autoridad, Diversidad, Reto, Rendimiento significativo, Poder para la toma de decisiones, Cambios en las asignaciones de
trabajo, Atención de un proyecto hasta que se concluya.
2- Equipos de trabajo: Se debe diseñar planes de capacitación integral para desarrollar las habilidades técnicas de cada
empleado. Los equipos de trabajo organizan a las personas en forma tal, que sean res ponsables por su rendimiento o
áreas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores,
esta es una excelente forma de energetizar al personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto a:
Planificación, Organización interna, Selección del líder, Rotación de puestos
3- Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y
equipos asumen mayores responsabilidades, el personal con Empowerment deb e poder dirigir a otros y resolver sus
propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta.
4- Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la organización proporciona a los empleados, para
mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y de esta manera podrán seguir formándose académicamente y
desarrollar carreras dentro de la organización.
Principios de empowerment
 Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.
 Definir estándares de excelencia.
 Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros del proceso.
 Reconocer oportunamente los logros.
 Confiar en el equipo.
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 Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo).
 Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto.
 Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
 Proveer la información y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones, adecuada y
oportuna.
Creencias del liderazgo

Así como las organizaciones requieren de una transformación, las creencias que hay sobre el liderazgo también deben
cambiar. Algunas de las viejas creencias que han llegado a ser autolimitantes para los líderes son las siguientes:
-"si soy el jefe se supone que tengo todas las respuestas"
-"si soy el jefe se supone que no cometo errores"
-"si estoy a cargo nadie debe cuestionar mi autoridad"
-"si quieres el trabajo bien hecho tienes que hacerlo tu mismo"
-"si creamos nuevas cosas aquí, deben ser con mis ideas"
La mayor parte de estas creencias son incompatibles con la nueva era del liderazgo basado en e! empowerment.
Los líderes del nivel más alto deberán hacer que el liderar goce de popularidad, invitar a que todos asuman un rol de
liderazgo y luego educar y fortalecer la capacidad de cada persona para liderar. Una vez distribuida la responsabilidad del
liderazgo a toda la organización, los líderes se destacan maneras más efectiva para lograr lo mejor de la gente mediante
la confianza, el respeto, el escuchar, etc.
En los actuales momentos se requiere de un nuevo modelo para construir una empresa de clase mundial, alto
desempeño, para movilizar el potencial latente de la gente y para enfrentar los retos de la competencia; Este modelo de
liderazgo para el empowerment se desplaza del "poder de la posición" hacia el "poder de la gente", en el cual, a todas las
personas se les danroles de liderazgo de manera que puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades.
De esta manera, el liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se distribuyen por toda la organización, lo
que se traduce en una cultura más participativa, más creativa y más sensible. Todo esto va apareado con una estructura
más nueva, más plana y más flexible constituida por equipos de liderazgo interactuantes ligados por el conocimiento y
por las redes de comunicación.
Cuando se aplica con efectividad, el empowerment moviliza a los individuos y a los equipos autodirigidos no sólo para
ejecutar ordenes, sino también para innovar y mejorar los productos, servicios y programas, a menudo con resultados
que abren nuevos caminos.
El empowerment permite además a los jefes de las organizaciones se concentren en necesidades más amplias, como la
formulación de nuevas visiones, la determinación de estrategias y prioridades y el entrenamiento de equipos de
configuración de una cul tura que sustente la excelencia.
Resultado del nuevo modelo de liderazgo para el Empowerment:

Organización Plana Y Flexible
Equipos informales de colaboración, alta tecnología y redes de comunicación.
Cultura Participativa
Inspirada, creativa, sensible.
Liderazgo Para El Empowerment
Responsabilidad descentralizada y Participación del poder.
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Para llevar a cabo un empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en cuenta los siguientes pasos:
N° 1- Preparar Bases Sólidas:

 Tener claro lo que significa facultar: Debemos tener claro que facultar, significa valorar a las personas y comprender
las contribuciones que pueden hacer; mediante el desempeño del equipo, tanto a nivel individual como en su
totalidad. También, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo.
 Tener claros los puntos: debemos realizar una lista de algunos puntos importantes que es probab le que resulten al
facultar:
 Información: permite a los equipos intercambiar información con libertad; la información es importante, ya que
cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la comunicación. Se descubrirá que las personas
desean cambiar ideas y sugerencias sobre la forma en que se trabaja.
 Recursos: debemos verificar de lo que se dispone y si es necesario obtener algo de dinero como parte del plan y
también se puede crear un fondo de contingencia o un pequeño fondo durante un lapso determinado.
 Oportunidades de capacitación: es posible que el equipo necesite orientación.
 Nueva tecnologías: para poder empezar a trabajar debe haber un entorno de trabajo adecuado.
 El personal: proceso de descubrir que pueden ofrecer, que les gusta y en que so n buenos después de ayudarlos a
enlazar sus talentos con los objetivos que se establecen.
 Más preparación al personal: es importante examinar con claridad los motivos, esperanzas y miedos propios. Se debe
empezar con un marco mental positivo ya que es prec iso enfrentar algunos miedos y tratar de buscar la manera de
superarlos, debemos conocer los temores y expresarlos, hay que dar respuesta a los miedos porque a lo mejor el
grupo comparte alguno de ellos.
 Buscar ayuda: Se debe determinar el tipo de ayuda que se necesita para hacerlo Funcionar, se deben identificar los
obstáculos. Es necesario saber donde podrían surgir de modo que se puedan ser superados.
 Tener muy claro el punto de partida: es muy difícil comenzar a valorar a las personas a menos que se sep a de donde
provienen. Lo primero que se observa en la organización es la cultura organizacional, que significa en que forma se
hacen las cosas aquí, si la organización es muy jerárquica y se resiste al cambio el trabajo de facultar es más difícil.
N° 2 - Barreras al facultar:
Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es necesario pensar en los obstáculos
que se encuentran en el camino, es por ello que se necesitará crear un plan para desmantelar todas las barreras.
 Hacer una tormenta de ideas personal: es ponerse en lugar de los demás o bien buscar la barrera que uno enfrenta.
La clave es cerciorarse que no se deje ningún rincón por explorar y tomar en cuenta toda la información.
 Reunir al equipo y probarlo: significa, reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas de ellos y ver cuales son las
barreras que creen enfrentar, no se deben descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras
que se proponen.
 Desarrollar una lista de actividades para la eliminación de barreras: se deben anotar todas las barreras que sean
posibles de eliminar de inmediato, a mediano y largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se
atacaron con éxito.
 Encontrar una manera de verificar el éxito: desarrollar la lista de estrategia y encontrar dos o tres formas de llevarlas
a cabo.
N° 3 - Identificar talentos ocultos:

Se debe aprovechar al máximo las habilidades y experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Se
debe ayudar a las personas a tener confianza en sus propias habilidades.
N° 4 - Mantener el control:
Lo principal es la seguridad en sí mismo y que si se desarrolla con eficacia no debería existir el temor, la herramienta más
importante son los objetivos sanos y firmes. El resentimiento puede desarrollarse en equipo si los integrantes sienten
que hacen todos los compromisos, realiza n todo el trabajo y asumen todos los riesgos.
Se deben redactar los objetivos, los cuales deben ser específicos para la persona y para la tarea con que se relaciona, de
modo que la persona sepa que se espera de ella; los objetivos deben ser medibles, las personas deben saber lo que se
esperan de ellas, hacia donde se dirigen y saber como llegaron allí, y es una forma de saber si va por el camino correcto.
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Por otra parte deben ser alcanzables y que supongan un reto. Los objetivos deben ser relevantes para la organización y
para las personas, y de no se así, llegar a una negociación. Tenemos que tomar en cuenta que todos los objetivos tienen
un límite de tiempo y establecer fecha de revisión y ver como funcionan los objetivos.
N° 5 - El día de la victoria fácil:

Es claro que no se pueden alcanzar de inmediato ninguno de los objetivos grandes y a largo plazo, la meta es hacer que
las personas se pongan de pie y comiencen a observar y darse cuenta que las cosas se hacen en forma diferente y mejor.
No se puedes subestimar al poder de la recompensa, pero se debe tener claro que lo que es una recompensa para una
persona para otra quizás parezca un virtual castigo.
N° 6 - La comunicación:
Las personas necesitan saber que se espera de ellas y si se toman en cuenta sus ideas ya que si no se toman en cuenta se
desconectan. La organización tendrá canales de comunicación para asegurar que se mantiene vivo el mensaje y tener
claro lo que se desea alcanzar. Se debe mantener buenas relaciones interpersonales con todos los miembros de la
organización.
N° 7 - Que se aprendió:
Es necesario tener el enfoque mental adecuado, ser honesto y ser paciente y flexible. Ha cer que esto funcione requiere
tiempo y esfuerzo. Una manera de verificar el avance es realizar algunos escenarios a nivel mental y pensar como se
habría podido atacar antes de comenzar, se debe analizar cuales son las metas a alcanzar, el tiempo y desarro llar un plan
de acción. Es necesario establecer metas a corto, mediano y largo plazo.
Resultados Positivos Del Empowerment

 La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
 Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
 La gente sabe donde esta parada en cada momento.
 La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
 La persona tiene el control sobre su trabajo.
 El aporte del trabajo de cada individuo es significativo
 Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones.
 Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.
 El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
 Los empleados participan en la toma de decisiones.
 Las opiniones del personal son escuchadas y tomada en cuenta.
Cada uno de los individuos que forman parte del recurso humano de la organización estará en la capacidad de:
 Controlar conflictos.
 Resolver Problemas.
 Evaluar Diferencias.
 Apoyar a sus compañeros.
 Ayuda en toma de decisiones.
 Participar en reuniones.
 Comunicar ideas.
Factores que impulsan el fracaso de empowerment

Muchas son las organizaciones que fracasan al tratar de implantar el empowerment, esto se debe generalmente a que
no le ponen la atención debida y a que no le comunican de manera concreta y detallada a todo el personal cuales son los
objetivos que se buscan con este cambio tan radical. Y cuales son los nuevos deberes, responsabilidades, limitaciones,
autoridad y campo de acción que se espera que aporte cada individuo dentro de la organización .
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el empowerment (satisfacción al cliente, mejora en los
resultados financieros, y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados
mediocres. La mejor solución para evitar esto, seria delegar responsabilidad tomando en cuenta las siguientes opciones:
 Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
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 No delegar la autoridad suficiente para llevar a cabo el trabajo encomendado.

 Delegar el trabajo, pero sin establecer limites de toma de decisiones que impliquen mucho riesgo, estén de por
medio una cantidad considerable de recursos, o que interfiera con las atrib uciones de otra dependencia.
 No saber distribuir adecuadamente el trabajo y absorber más de lo que le corresponde
3.2 BENCHMARKING
Concepto de Benchmarking
El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo
de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales.
A través del benchmarking las organizaciones obtienen las referencias que les permiten identificar formas de
mejorar su propio desempeño. El principio subyacente a este concepto es que ninguna empresa es la mejor en
todas las áreas y, por eso, debe seguir los ejemplos de las que s on superiores.
Benchmarking es un anglicismo que proviene de la palabra "benchmark" que en inglés significa la acción de tomar
un objeto como modelo (p.ej. una organización o parte de ésta) con el fin de comparar la propia.
Benchmarking es un proceso conti nuo, que se usa en el management estratégico, donde se toman como
referentes a empresas líderes de cada industria como modelo. Quienes hacen Benchmarking determinan primero
en que aspectos necesitan crecer y luego detectan la empresa que mejores prácticas realiza en ese área. Luego
investigan a la Compañía y aplican esas prácticas en su organización. El Benchmarking estudia a las empresas y
utiliza sus mejores prácticas como un estándar comparativo al cual llegar o bien superar.
Cada función o área de la empresa puede ser "benchmarkeada". Algunos autores llaman al Benchmarking,
"mejores prácticas" y es común encontrar esta acepción en español o "proceso de benchmarking".
El Benchmarking, en su significación, reconoce que ninguna compañía es excepcional en todo. Es por ello que se
convierte en un proceso permanente que incluye Compañías e industrias de todos los países del mundo. No se
hace Benchmarking una sola vez. El Benchmarking requiere estar buscando constantemente mejores ideas y
formas de resolver las cosas. El razonamiento que genera es el siguiente: "si estás buscando constantemente
mejores prácticas de otras empresas de todo el mundo, podrás convertirte en una Compañía excepcional".
El término toma relevancia, porque muchas de las 500 Compañías que publica Fortune, han adoptado el
Benchmarking como un sistemático e importante método para alcanzar objetivos estratégicos. El Benchmarking se
refleja en los Estados Unidos en el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige.
Una investigación en 1995 hecha en los EE.UU. demostró que más de 30 organizaciones reportaron una ganancia
de 76 millones de dólares el primer año en base a el programa de Benchmarking más exitoso. Los factores para el
éxito de estos proyectos, fueron un fuerte apoyo del management al Benchmarking y una cultura de empresa que
insta a los equipos a investigar "puertas afuera" de la empresa y adaptar ideas originales provenientes de otras
organizaciones.
El estudio encontró que los más experimentados "Benchmarkers" a menudo hacían un p lan de negocios (con la
proyección coste/beneficio) antes de implementar las nuevas ideas que consiguieron gracias al proceso.
Desarrollaron proyectos midiendo resultados operativos y financieros de implementación.
Hacer Benchmarking no es juntarse en un desayuno e intercambiar papeles o anécdotas entre Gerentes o

Directores de empresas de la misma industria. Porque los datos que la empresa de la competencia lleva a la
reunión, tal vez no sean de interés. Para un proceso de Benchmarking exitoso, hay que in vestigar "desde adentro".
Lo que es habitual para la otra empresa, algunos procesos casi perfectos (pero ellos no saben que lo son) para otra
empresa aportarían gran valor.
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Por eso hay que trabajar en equipo, investigar (interna y externamente) ir person almente, pedir documentos,
investigar de nuevo, recopilar bibliografía, mantenerse informado con las últimas tendencias y volver a investigar
antes de pensar en iniciar un proceso de este tipo.
Como dice esta definición, ejecutivos de las empresas más importantes de estados Unidos y Europa, hacen planes
de negocios con objetivos determinados y después inician el proceso de Benchmarking que dura meses, diseñado
escrupulosamente.
En Recursos Humanos, habría que identificar en qué aspectos el área "hace agua" o piensan que mejorando
procesos se pueden lograr mayores beneficios. Las comunicaciones internas, el proceso de liquidación de sueldos y
haberes, la capacitación, las formas de medir el desempeño, generar procesos de cambio organizacional y obtener
resultados para mejorar el clima laboral, son algunos parámetros que las empresas siempre quieren mejorar. Las
medidas de seguridad e higiene, procesos masivos de reestructuración también cuentan.
Es muy común que las grandes empresas, por temor a perder sus talentos, investiguen cuales son los sueldos de la
competencia y los beneficios que brindan a sus empleados, para igualar o mejorar la oferta propia. Esta práctica
también es conocida como Benchmarking.
Tipos de Benchmarking
Existen básicamente tres tipos de benchmarking a saber: interno, competitivo y genérico o multi -sectorial.
· El benchmarking interno es el más utilizado. Se trata de comparar las operaciones de la empresa con las de un
departamento interno o con las de otras organizaciones del mismo grupo. Es fácil de implementar y el
objetivo es identificar internamente cual el mejor modelo a seguir.
· En cuanto al benchmarking competitivo, tiene como referencia la competencia directa. Se comparan
productos y servicios de manera a superar el desempeño de las empresas competidoras. Es más difícil de
poner en práctica porque no es fácil obtener informaciones sobre los métodos de las empresas
concurrentes.
· El benchmarking genérico o multi-sectorial consiste en la comparación con empresas de otros sectores, pero
que son reconocidas como las que presentan las mejores prácticas. Tratándose de empresas no
competidoras el cambio de información se hace más fácilmente.
Implementación de un Benchmarking
En la implementación de un proceso de benchmarking hay que considerar cuatro fases:
1. el primer paso será el planteamiento, nombradamente identificar cuales son los objetivos que se
proponen alcanzar y determinar a que se le va hacer benchmarking.
2. se comienza a recoger datos, analizando la información pública existente y la información cedida por la
empresa elegida como referencia.
3. se hace el análisis de los datos y de la información recolectada para identificar las diferencias de
desempeño y determinar cuales los factores responsables por los mejores resultados de la empresa de
referencia.
· El último paso consiste en tomar decisiones (mejoría y adaptación) con respecto a las acciones implementadas
para mejorar la rentabilidad y la competitividad de la empresa.
¿Por qué emplear el benchmarking?

Planificación estratégica: el benchmarking es una herramienta úti l para recopilar información.
Pronósticos: la información del benchmarking se utiliza para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de
éste.
Nuevas ideas: el benchmarking es una fuente de ideas de negocios. Expone a los individuos a nuevos productos,
procesos de trabajo y formas de manej ar los recursos de la empresa.
Comparaciones producto/proceso: involucra la recopilación de información sobre los productos o procesos de los
competidores o de las empresas excelentes. Esta información se emplea como estándar de comparación para productos
o servicios similares en la organización.
Fijación de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para identificar las mejores prácticas. Muchas veces, la
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información recopilada se utiliza para establecer objetivos específicos para sus productos o procesos.
¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking? Cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del
benchmarking:
• Productos y servicios.
• Procesos de trabajo.
• Funciones de apoyo.
• Desempeño organizacional.
• Estrategia.
3.3 INGENIERIA
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos
procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se
ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la
empresa.
La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño
radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de
desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical,
dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no
logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados
en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el
proceso y accedan a des hacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.
Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos qu e agreguen valor al
consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado -
y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la
productividad de una organización". (Manganelli, 1995) En su forma más sencilla la reingeniería cambia el p roceso para
corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.
El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas
como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo habría hecho? ¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual seria
el impacto en la estructura organizacional?.
El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado.
La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad,
participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los
resultados del negocio la reingeniería esta condena al fracaso.
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Otra características de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en
tiempos muy cortos.
Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Además debe rediseñar
los procesos que agreguen valor y desechar los demás.
POR QUE HACER REINGENIERÍA
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas
capaces de alcanzar mejoras increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio
en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien;
cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar que no
es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras
condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)
Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que están provocando
estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren,
cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.
Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudier a entrar en el mercado y ofreciera un producto
aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio
previo, durante y posterior a la venta.
Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva
competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar
preparados a ese nuevo tipo de competencia.
Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho
de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y
persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos
promueve innovación.
Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace es hacer más rápidos los procesos
actuales, lo cuál está mal si el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la
larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar
este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los
principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos.
Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o
la empresa.
Globalización
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniería es la globalización. La globalización presenta
nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar
hacia la nueva estructura del mercado.
Reingeniería, mejoramiento continuo
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Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua
esta mas de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, increméntales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo
que una organización ya esta haciendo.
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
 Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.
 Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
 Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
 Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
 Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Según Omachumo, las ventajas de la reingeniería son:

1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a
la satisfacción del cliente.
3. Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
4. Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado,
rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
6. Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfac torios.
La reingeniería no trata de componer algo, la reingeniería significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo único que
debe importar es cómo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de
la tecnología de la actualidad se debe hacer énfasis en que no debe importar cómo se ha hecho el negocio en el pasado.
por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes: ¿Cómo hacer el proceso más
rápido? ¿Cómo lo podemos hacer mejor? o ¿Cómo hacerlo a un costo más bajo? En cambio la reingeniería debe
cuestionarse ¿porqué se hace lo que se está haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso
relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente
servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la
organización de la empresa.
Herramienta que utiliza la reingeniería
Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la tecnología, sin embargo hay que tener cuidado
en su aplicación. La reingeniería cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatización hace más rápido
el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una compañía no puede hacer
una reingeniería si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnología informática. De igual forma, y aun de mayor
importancia es que una compañía que crea que la tecnología es lo mismo que la automatización no puede hacer
reingeniería.
Por ultimo, una compañía que primero busca los problemas y luego busca en la tecnología la solución a estos, no puede
hacer una reingeniería. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estará rediseñando el proceso sino
que mejorándolo.
Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades
tecnológicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe preguntar ¿Cómo podemos usar la tecnología para que nos
permita hacer cosas que aun no estamos haciendo?
Entonces el verdadero poder de la tecnología no radica en como mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de
viejas reglas y la creación de nuevas formas de trabajar, que justamente cae dentro de la función y definición de
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reingeniería.
Es importante hacer notar que la reingeniería es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratégico y táctico del
negocio. Puede mostrarle a una compañía como hacer las cosas, pero solo en una forma muy li mitada como debe hacer
las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compañía, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede
darle a la compañía procesos eficaces para tomar tales decisiones.
¿CÓMO SE HACE UNA REINGENIERÍA?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cómo
organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que
actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a
las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:
1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas,
etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.
Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniería:
1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este
diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
2. Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo.
3. La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos.
4. Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la produce. Trasladar la información y las
tareas.
5. Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados.
6. Eficiencia e innovación en las comunicaciones.
7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vínculos entre funciones y coordinar
mientras las actividades se real izan.
8. Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes
realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organización piramidal en plana.
El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para la realizar la reingeniería la gerencia debe:
1. Persuadir al personal para aceptar el cambio

2. Educar desde el principio del proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar.
En general, los participantes de la reingeniería son:

1. Líder. Que autorice y motive el cambio.
2. Dueño del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.
3. Equipo de reingeniería. Diagnostica el proceso, lo rediseñan e implementan el nuevo proceso
4. Comité de dirección. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la reingeniería.
5.
La metodología Rápida Re se compone de varias técnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas,
análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5 etapas
10
que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor
agregado. La metodología se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios sin tener
que basarse de expertos de fuera.
Etapa 1 – Preparación.- Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre
los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.
Etapa 2 – Identificación.- El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica
procesos específicos y que agregan valor.
Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento
profundo de toda la empresa y sus procesos.
Etapa 3 Visión.- El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en
rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el persona l, describir las características
primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora
Etapa 4 – Solución.- En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa.La
etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo procesoEl
diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz,
estos diseños deben ser congruentes.
Etapa 5 – Transformación.- El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la
etapa 4.
Condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a Feliz término:
1. Por ejemplo, tenemos el caso específico de Toyota. Los trabajadores en la línea de montaje, deben hacer una serie
de movimientos para buscar las diferentes piezas que deberán c olocar. El esquema de estos movimientos
secuenciales se le llama "espagueti". Los ingenieros encargados de aplicar procesos de reingeniería en la línea de
ensamblaje deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en conjunto con los mismos obreros, a fin de
buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y mejorar el proceso. El obrero deberá aprender el
nuevo sistema de trabajo adaptado a ese nuevo "espagueti" que le permitirá ser más eficiente. Los japoneses
encontraron que podían en algunos procesos reducir más de 20 pasos en un solo punto de ensamblaje.
2. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia. Esta
metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios.
Uno de los sectores donde ha sido más ampliamente recibido el concepto de Reingeniería ha sido en el
automotriz. La mayoría de las plantas ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su trabajo sea más
efectivo a fin de poder mejorar la calidad del producto final y a la vez poder ensamblar vehículos con mayor
rapidez y en mayor cantidad.
La reingeniería representa una respuesta sistemática al cambio y si se aplica de manera apropiada, se convierte en
una metodología de cambio, para modificar operac iones. Como tal incluirá muchos componentes del negocio
como mercadeo, planeación, iniciativas de calidad, recursos humanos, finanzas, contabilidad, tecnología de
información. Un proyecto de reingeniería que pase por alto estas áreas es probable que falle durante la etapa de
implementación, debido al alto grado de interdependencia entre estas actividades.
3. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. Las operaciones
de negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología y
mejoras internas. Para una mejor reacción ante el cambio, una operación debe ser flexible y estar diseñada para
modificaciones sobre la marcha. Según vimos en el ejemplo anterior, el personal directamente involucrado , forma
parte activa del proceso de reingeniería. Además, este proceso es aplicado a todas las áreas de la institución y los
cambios van siendo monitoreados a medida que se van realizando, antes de ser implementados a gran escala.
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Para ambos problemas existe una solución, la reingeniería puede desarrollarse sobre una base continua. En lugar
de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la corporación, puede iniciarse
una serie de proyectos más pequeños que alteren la empresa paulati namente. Este enfoque no solo reduce el
riesgo y la demora en percibir las utilidades sino que permite a la compañía mantenerse evolucionando de manera
continua y simultánea con su competencia.
4. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continua. La reingeniería de los
procesos de negocios se encuentra casi siempre, con dos problemas muy difíciles. El primero resulta del tamaño
mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada, con justificación, ante los
proyectos de reingeniería que parecen arriesgar el destino de la compañía. Y la segunda di ficultad que parece
inherente a la reingeniería esta relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarán una
ventaja competitiva.
5. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque de reingeniería debe pro veer la
habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrán en todas las unidades
organizacionales. Además, resulta trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier
cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente los
procesos interactúan entre sí.
6. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de reingeniería resulta fundamental la
capacidad de simulación de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparación
de cualquier número de diseños alternativos. Aun cuando parece arriesgado implementar la reingeniería de
procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo. En estos casos, el negocio mismo se
convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso, contado únicamente con la oportunidad de rectificar
alguna parte del diseño que no se encontró satisfactoria. Tal y como mencionamos en el caso de Toyota, los
procesos son probados previamente y monitoreados por representantes de cada departamento implicado en el
proceso, a fin de que ellos ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y como principales afectados
(beneficiados) por los cambios.
7. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los diseños y los modelos de reingeniería se utilizan
obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativ a de calidad total, la
compañía necesitará cambiar sus procesos sobre una base común cuando las mejoras se implanten. Y una segunda
y menos obvia aplicación de los diseños es el apoyo a las operaciones diarias de negocios, pues ellos contienen
información que puede ser útil en la toma de decisiones operacionales, en el entrenamiento y en el control del
desempeño laboral.
8. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía. Para comenzar el proceso de
reingeniería se requiere acceso rápido a toda la información relacionada con los procesos que se van trabajar, a los
planes de la compañía, los sis temas de información utilizados (que permita retroalimentar el proceso con
información vital, de manera de monitorear su efectividad), la tecnología, los organigramas, la declaración de la
misión de la empresa y la descripción de funciones, al igual que muchos otros detalles de la administración de la
empresa y la organización laboral. Tan importante como los datos para los nuevos proyectos, es la relación entre
estos aspectos. Es importante ver a cada departamento como parte integral del proceso y de la empresa y no
como un ente independiente.
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe ir más allá de la reducción
de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino
que debe mejorar la calidad. Al seleccionar productos o servicios específicos, han revisado sus procesos de negocios en
diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas.
Por ejemplo cuando Chrysler decidió construir su automóvil experimental Viper como un auto de su línea de producción,
dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso aplic ar el proceso de reingeniería de modo que se
necesitaran menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo vehículo al mercado, El éxito del proyecto Viper, desde el punto
de vista de negocio, fue mucho más importante desde el punto de vista del proceso de reingeniería que desde el punto
de vista de un nuevo producto. Chrysler probó que podía integrar a cada uno de sus departamentos y trabajar como uno
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solo, reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehículo, con los más altos estándares
de calidad, innovación e ingeniería y en menos tiempo. Como es obvio este proyecto no estaba motivado por la
tecnología. Lo cierto es que la tecnología se empleo para apoyar el proceso, pero el rediseño del mismo comenzó
primero y las consideraciones tecnológicas llegaron después. Desde entonces, Chrysler aplica estas estrategias para la
producción de cada nuevo vehículo, por eso es una de las empresas que cuenta con una mayor cantidad de productos y
con los diseños más innovadores.
3.4 OUTSOURCING
Es una tendencia que se esta imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mu ndo y consiste básicamente en la
contratación externa de recursos anexos mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de sus negocios,
hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos, s in embargo
en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de la empresa.
Este método actualmente muy utilizado por muchas empresas, consiste en contratar y delegar procesos de la empresa
que no están ligados con la actividad o el giro principal de la organización, a un tercero. Entendiéndose esto a otra
empresa externa que tenga experiencia en el ramo a contratar, permitiendo un mayor enfoque en su objetivo principal,
reduciendo considerablemente los costos.
Se ha sabido que al contratar una empresa externa los costos se han reducido hasta en un 80%.
Este sistema no es nuevo en México, se inicio hace mas de 40 años ofreciendo servicios de limpieza y vigilancia para
empresas, pero ahora en día, se ofrece una gama muy amplia de servicios de toda clase y costos, por ejemplo las mas
comunes son: reclutamiento y selección de personal, la de mantenimiento de sistemas de información, de
procesamiento de datos, etc.
Cuando se contrata una empresa ajena se podría decir que se encarga de parte del negocio, agilizando a la empresa
arrendataria su labor principal al no enfocarse en labores que no generan valor, pero esto no quiere decir que no son
importantes ya que también se deben de atender con la seriedad, eficacia y el profesionalismo necesario. El arrendador
forma parte de la empresa informalmente
¿POR QUE UTILIZAR EL OUTSOURCING?

Una de las razones principales, mas no la única importante era la de reducir los costos de operación de la empresa; pero
encontramos también que cuando se contrata a una empresa externa esta es especializada en el servicio que ofrece por
lo tanto nos genera una mayor calidad en el servicio que presta, además en lugar de tener todos los datos de nomina,
seguro social, sindicatos, etc. se le asigna un solo pago a la empresa proveedora del servicio por lo que la empresa se
encarga de todo lo referente a pagos de empleados y lo que esto conll eva, dando mas margen a la empresa solicitadora
del servicio , al enfoque de su tiempo , esfuerzo y a su giro principal.
Muchas actividades de la empresa se pueden arrendar por outsourcing, para esto es imperativo que se haga una
comparación de costos que a la empresa le genera tener dicha actividad o departamento y me refiero a costos
financieros y de tiempo que si al quilando los mismos servicios por una empresa ajena a la nuestra podrían disminuir, por
que se podría dar el caso que los costos financieros fueran muy semejantes pero en tiempo y problemas que a la
empresa le genera podrían ser muy elevados entonces seria recomendable recurrir a este medio para no perder el
enfoque en actividades no primarias de la empresa, y así enfocarse en el rubro principal, esto suena un p oco absurdo
como contratando a alguien ajeno, el costo podría disminuir, pero lo que causa esta disminución en el precio es que la
empresa que se contrata su giro principal es el servicio que presta y a mayor escala de servicios se pueden dar menores
costos.
Tenemos como algo básico y fundamental al contratar el servicio de outsourcing, que nunca se debe considerar
contratar actividades primarias y principales de la empresa ya que como son fundamentales se podría prestar para que la
empresa contratada tuviera acceso a información vital de la empresa, que la podría utilizar en contra, lógicamente no se
va a contratar a cualquier empresa que nos ofrezca sus servicios, se tiene que revisar minuciosamente sus referencias y
capacidad e historia en el ramo que se dedica para así minimizar los riesgos posibles
VENTAJAS PRINCIPALES DEL OUTSOURCING

*Menores costos.
*Mayor calidad en el servicio.
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*Mayor tiempo para que la empresa se dedique a su giro principal dejando actividades secundarias a otra empresa.
*Maneja de una manera mucho mas eficiente las labores que pueden causar problemas ala empresa
VENTAJAS ESTRATEGICAS AL CONTRATAR OUTSOURCING

*Le permite a la empresa enfocarse al máximo en sus actividades empresariales.
*Se incrementan los beneficios de reingeniería.
*Permite destinar los recursos para otro tipo de propósitos
*Los riesgos se comparten.
*El proveedor del servicio ofrece una calidad mayor en su trabajo, por ser este especializado.
DESVENTAJAS PRINCIPALES DEL OUTSOURCING

*El costo puede que sea superior al esperado.
*En caso de que el proveedor no resulte satisfactorio, el cambio de proveedor genera gasto financiero y te tiempo.
*Perdida de control directo sobre esa área.
*Como se tiene una empresa ajena, las actualizaciones e innovaciones de esa área las obtiene la empresa mientras la
compañía que contrata no las adquiere.
*El proveedor externo podría utilizar la información que obtenga en beneficio personal, incluso se puede convertir en
competencia.
AREAS QUE SI PUEDEN PASARSE A OUTSOURCING?

En una empresa u organización existen varias áreas o departamentos que pueden ser otorgadas a pasar a outsourcing,
estas no solo comprenden las sistemas de producción si no que también, sino que también a infinidad de áreas de la
empresa, entre las mas comunes tenemos.
*En los sistemas financieros
*En las labores de Mercadotecnia
*En el área de Recursos Humanos
*Sistema Administrativos.
*Sistemas Contables
*En actividades secundarias: limpieza, vigilancia, comedores, papelería, etc.,
PRINCIPALES RIESGOS AL CONTRATAR EL SERVICIO DE OUTSOURCING

*El rechazo por parte del personal a este servicio.
*Se incrementa la dependencia sobre personal externo ala empresa.
*No se puede controlar el personal contratado.
*Que el proveedor que seleccionemos no sea el adecuado.
*Haber realizadazo una mala negociación en el contrato.
CONSEJOS PARA UN BUEN OUTSOURCING?

1.-Tener una buena asesoria: una buena asesoria es indispensable, pues así se evitaran problemas, peligros y riesgos
innecesarios, un buen asesor es de gran ayuda para realizar una negociación adecuada identificando la mejor opción
para la empresa, así como el mejor precio al contratar a alguien externo.
2.-Identificar las capacidades: es de suma importancia identificar las capacidades que requiere la empresa y establecer
que giro nenecita al contratar.
3.-Involucrar líderes: por lo general los que realizan las elecciones para elegir ala empresa externa que ayudara en las
labores de la empresa son los abogados de la misma, pero esto no debe ser así ya que lo altos ejecutivos también tienen
que estar involucrados en dichas elecciones.
4.-Crear un compromiso: cuando se negocia un contrato con alguien externo es de suma importancia llevar una buena
relación cliente- prestador para que así se mantengan bien protegidos los intereses de la compañía.
5.- Integración del equipo: en este punto nos referimos a que tanto el personal externo como el interno lleven una
relación amena, para así no generar problemas que nos puedan traer consec uencias para la empresa.
6.-Valorar el personal: es importante establecer roles y reglas en el convenio, asi como seguirlas adecuadamente, ya que
si estas no son seguidas correctamente nos puede causar deserción o despido de personal que nos perjudicaría t anto
económicamente como en perdida de tiempo.
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7.-Medir el antes y el después de outsourcing: es de gran importancia hacer una revisión del antes y el después de
haber implantado la estrategia de outsourcing, para saber si el cambio nos funciono o no, si el proveedor es el adecuado,
etc
CINCO RAZONES PARA ADOPTAR OUTSOURCING

 Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró qu e las
compañías redujeron costos en un 90 %.
 Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de
funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía.
 Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
 Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una
excelente herramienta para tratar esta clase de problema.
CINCO RAZONES ESTRATEGICAS MÁS IMPORTANTES

 Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales más ampliamente.
 Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores
ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.
 Acelerar los beneficios de reingeniería.
 Compartir riesgos.
 Destinar recursos para otros propósitos.
El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización, como por ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.
SISTEMAS OUTSOURCING DE SUMINISTROS DE EQUIPOS DE OFICINA, MUEBLES Y ENSERES.

Según estudios realizados por Booz Allen determinó una serie de situaciones como las siguientes.
El costo de comprar en las empresas fluctúa él entre un 15% y un 30% del costo total de las compras y que están
compuestas por los siguientes costos.
1. Costos del departamento de compras: El proceso de elaboración de ordenes de compra, atender vendedores,
solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comité de compras, atender o sol ucionar problemas en cuanto a
calidad o tiempos de entrega de los productos, escogencia de proveedores.
2. Costos de distribución: Recepción de los requerimientos por área, separación, empaque y distribución de los
artículos, actualización de las tarjetas de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las
transportadoras tanto a nivel urbano como nacional.
3. Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del área asignada, el personal que labora en el almacén y todos los
procesos que se tienen que llevar a cabo para almacenar y despachar la mercancía.
4. Costo de contabilización y pagos: El que se genera en el departamento de Contabilidad al tener que revisar,
archivar, generar cheques para las facturas para cada uno de los proveedores.
5. Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario.
QUE RIESGOS PRESENTA EL OUTSOURCING ?

 No negociar el contrato adecuado.
 Elección del contratista.
 Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
 Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
 Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
 Inexistente control sobre el personal del contratista.
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3.5 DOWNSIZING
Concepto de Downsizing:
Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los
sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la
competitividad.
En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias
orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).
Para algunos autores el downsizing hace referencia solamente a la reducción de la mano de obra, a los despidos. Par a
otros autores, a través de programas de downsizing, se trata de reducir el tamaño organizacional, variar la estructura
organizativa.
El downsizing organizacional llegó a ser importante a mediados de los años 80 cuando los despidos y movimientos
estaban afectando no sólo a los operarios (blue-collar) sino también, en gran medida, a niveles y mandos intermedios
(white-collar). Ahora, en la década de los 90, se cuestiona la efectividad del downsizing para intentar restaurar la salud
organizativa.
Existe una gran variedad de términos que comúnmente han sido utilizados como sustitutos de downsizing, provocando
confusiones sobre lo que se está implementando o investigando.
Algunos de los siguientes términos han sido utilizado por los directivos, al menos una v ez, en lugar de downsizing, para
describir la actividad que se estaba llevando a cabo: declining, dismantling, redirecting, reorganizing, downshifting,
streamlining, reallocating, restructuring, entre otros.
Estos términos tienen características en común, pero cada uno tiene su propia connotación. Por tanto, conviene tener
claro aquellas características de downsizing que son básicas para su definición, para que cuando se utilice un término
sustituto se entienda si se refiere o no al mismo fenómeno.
El downsizing organizacional puede ser definido como el conjunto de actividades realizadas por la dirección de la
empresa para mejorar la eficiencia organizacional, la productividad y/o la competitividad.
Esto representa una estrategia implementada por la di rección que afecta a:
1. El tamaño de la plantilla de la empresa.
2. El coste.
3. El proceso de trabajo.
A primera vista, el downsizing puede ser interpretado como una mera reducción del tamaño de la empresa.
Cuando esto ocurre el downsizing se confunde con el concepto de declive organizacional, lo que también puede ser
interpretado como una mera reducción de la plantilla.
Podemos identificar cuatro atributos fundamentales que ayudan a definirlo e identificarlo de los otros conceptos: el
propósito, el personal, la eficiencia y los procesos de trabajo.
1. El propósito. El downsizing no es algo que ocurre a las empresas sino que es un conjunto intencionado de actividades.
Esto lo diferencia de la pérdida de cuota de mercado, la pérdida de ingreso o la inconsc iente pérdida de recursos
humanos que están asociados con el declive organizacional.
2. El personal: el downsizing, normalmente, lleva a una reducción de la mano de obra pero no está limitado solamente a
esta reducción de personal. Existe una variedad de estrategias de reducción de personal que están asociadas al
downsizing tales como traslados, outplacement, jubilación anticipada, buyout packages, layoffs (regulaciones de
empleo), attrition, etc. Estas reducciones de personal se pueden producir en un depar tamento u área de la organización
pero no en otras áreas, por ejemplo, puede haber reducción de la plantilla en el departamento de producción pero no en
el departamento financiero.
3. La eficiencia. La tercera característica del downsizing es que va encami nado a mejorar la eficiencia organizacional. El
downsizing puede ser implantado como una reacción defensiva al declive o como una estrategia proactiva para
engrandecer el rendimiento organizacional. En cualquier caso representa un conjunto de actividades o rientadas hacia la
mejora organizacional.
4. Los procesos de trabajo. Finalmente, afecta a los procesos de trabajo, consciente o inconscientemente. Algunas
actividades de downsizing pueden incluir una reestructuración y eliminación de trabajo (tales como f unciones
discontinuas, eliminar niveles jerárquicos, fusionar unidades o redimensionar las tareas) lo que llevará, por tanto, a algún
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tipo de rediseño del trabajo. De una manera u otra los procesos de trabajo siempre estarán influenciados por estas
prácticas.
Por otro lado, el downsizing organizacional puede ser reactivo y defensivo o proactivo y anticipatorio. Freeman establece
la existencia de dos enfoques básicos de downsizing organizacional:
• Downsizing como reorientación. Es el enfoque correcto cuando las organizaciones pretenden implantar importantes
cambios organizacionales. En este enfoque, muchos elementos de la organización son cuestionados y cambiados
simultáneamente. El objetivo es conseguir una organización fundamentalmente diferente, no sólo más reducida.
• Downsizing como convergencia. Es parte de una continua mejora, su objetivo es mejorar y reducir los procesos que ya
están en marcha.
Ambos enfoques son, potencialmente, la forma correcta de implantar el downsizing dependiendo tan sólo de l as
circunstancias particulares de la organización. En ambos casos, el downsizing está unido a la mejora organizacional,
conseguida ya sea a través de cambios discontinuos o incrementales.
Es necesario un estudio previo para decidir el tipo de downsizing que se debe implantar.
Implantación
Por otro lado, la implantación del downsizing ante un entorno turbulento puede ser sistemáticamente diferente de aquel
que se implante en un entorno estable.
En el primer caso, suele ser implantado para conseguir una redirección estratégica. Se implanta de forma muy rápida y a
gran escala y como resultado son más frecuentes las regulaciones de empleo, despidos y el cierre de plantas.
Por el contrario, cuando el downsizing se implanta en un entorno estable, se trata de c onseguir una mayor eficiencia
operacional, será implantado más lentamente, de forma más selectiva y tendrá un impacto menos dramático en los
actuales empleados.
Según los últimos estudios, pocas organizaciones que han implantado el downsizing habían obteni do importantes
resultados y muchas de ellas, a largo plazo, no habían conseguido mantener tan pequeña mejora.
La tendencia es que los despidos continúen, afectando incluso a mandos intermedios. Los directivos afirman que las
medidas adoptadas fueron neces arias y se hicieron con la idea de mejorar la eficiencia, incrementar la productividad o
fortalecer, de algún modo, a la organización.
Objetivos
Sin embargo, un estudio realizado en 1994 por Hitt, Keats, Harback & Nixon, que involucró a un gran número de firmas,
demostró que sólo la mitad de las compañías que habían establecido downsizing consiguieron una reducción de costes
generales, sólo el 25 por ciento habían conseguido incrementar la productividad, el 12 por ciento incrementar la cuota
de mercado, el 9 por ciento mejorar la calidad del producto y tan sólo el 7 por ciento habían mejorado la innovación.
En definitiva, pocos directivos consiguieron sus objetivos, muchos habían tenido una experiencia no prevista y se
produjeron salidas de personal no deseadas.
Lo más importante entonces es decidir si se debe aplicar el downsizing, cómo y cúando aplicarlo.
La primera dificultad con la que se encuentran las empresas es lo que se ha conocido como "paradoja directiva".
La paradoja directiva es la lucha a la que se enfrentan los directivos: la necesidad de realizar los cambios hoy sin perder la
visión de lo que ocurrirá mañana.
Para hacer frente a ésta paradoja éstos autores proponen un nuevo enfoque estratégico: rightsizing
Tipos de downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación.
Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por
respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto
negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción
posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la
empresa.
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Condiciones para un downsizing estratégico:

 Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.
 Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los
objetivos de la empresa.
 Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.
 Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
 Desarrollo de un plan de administración del cambio.
 Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing.
 Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
 Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
 Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Ventajas del Downsizing:

1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios.
2. Organizaciones más flexibles y ligeras.
Conceptos Relacionados con el Downsizing:

Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha
producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora
sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.
Rightsizing: "Medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente
logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos
servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y
seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.
Principios básicos del Rightsizing:

Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor
Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos
Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero
ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una
administración estratégica al respecto.
Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y
nuevas formas o herramientas de la administración
DOWNSIZING
La reestructuración de las organizaciones es posible sin despidos
El downsizing sólo es efectivo si se lleva a cabo con una visión a largo plazo sobre las necesidades de la empresa
En la última década se ha producido un cambio dramático sobre lo que producía rendimiento y efectividad organizativa.
Hace diez años, en la literatura de dirección y organización se consideraban indudables cuatro afirmaciones. En primer
lugar, las organizaciones más grandes eran las mejores, siendo una típica medida del éxi to la mayor mano de obra o la
mayor cuota de mercado.
En segundo lugar, el crecimiento continuo es un proceso natural y deseable en el desarrollo organizativo. Si una
organización o unidad no crecía se entendía como un estancamiento y una improductividad .
En tercer lugar, la adaptabilidad y flexibilidad organizacional se asociaban con pérdida de recursos, débil acoplamiento y
excedentes de personal. Se permitía este personal sobrante para responder a las amenazas y oportunidades del entorno.
Por último, la consistencia y la congruencia eran garantía de una organización efectiva.
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Actualmente, sin embargo, estas afirmaciones se han convertido en cuestiones. Un nuevo enfoque más competitivo y
político ha llevado a otro conjunto de afirmaciones que no son opuestas a las anteriores sino complementarias. Estas
son:
• Tanto empresas pequeñas como empresas grandes pueden significar empresas "mejor". Las organizaciones han
aprendido la lección de que el tamaño es a veces una desventaja, una excesiva responsabilidad .
• El aplanamiento, al igual que el crecimiento, es también natural y deseable en algunas fases del desarrollo organizativo.
• Un fuerte acoplamiento y una mano de obra equilibrada (no sobrante) también se puede asociar a la adaptabilidad y
flexibilidad. A veces, la agilidad y la flaqueza van juntas.
• Los conflictos y la inconsistencia, al igual que la congruencia y la consistencia, son también indicadores de la eficiencia
organizativa.
Según los expertos, las organizaciones que obtendrán éxito serán probablemente pequeñas, ágiles y sometidas a
procesos de reestructuración de su tamaño tanto o más como las grandes y dominantes en el mercado.
Las empresas han entendido el papel fundamental que el cambio estructural está jugando en las nuevas organizaciones .
Para llevar a cabo estos cambios en sus estructuras organizativas, que les permita estar más en contacto con su entorno,
han estado implantando una serie de intervenciones que, a veces, no les ha reportado los beneficios que previamente
pretendían. Sin embargo, estas reestructuraciones han sido obligadas a alcanzar el grado óptimo de flexibilidad que el
entorno exigía a las organizaciones para poder mantener sus ventajas competitivas.
El Rightsizing permite crear cambios en el presente con visión de futuro
Ante la necesidad de los directivos de llevar a cabo cambios en la empresa sin perder la visión de lo que va a ocurrir en el
futuro aparece el rightsizing, que es una configuración integrada, inter namente consistente y legitimada externamente
de procesos, productos y personas basada en: · Una visión compartida del futuro de la organización. · Una misión
expresada claramente y una estrategia apoyada por la dirección y bien entendida por todos los miembros de la empresa
de forma que ellos se sientan, de alguna manera, los "dueños". Hitt,Keats, Harback & Nixon establecieron que para
conseguir estas metas era de suma importancia la habilidad de la firma para identificar el "right" (correcto) tamaño de la
organización e identificar las prácticas efectivas frente a las inefectivas para implantar acciones de downsizing. El
enfoque estratégico rightsizing requiere un análisis continuo de la misión y de las estrategias a largo plazo de la
organización, de las acciones requeridas para su implementación, las capacidades y personas necesarias, el sistema de
incentivos,etc. Se diferencia de los conceptos más genéricos de downsizing en que es un proceso continuo y proactivo de
configurar la organización, para funcionar de una manera efectiva en el presente y estar preparados para hacerlo en el
futuro. El rightsizing permite hacer frenta a la “paradoja directiva”.
3.6 CLUSTER
tiene como objetivo maximizar la competitividad y los éxitos empresariales aprovechando las oportunidades en
las redes y cadenas de valor de los productos. Como lo estableció Michael Porter, el éxito empresarial no solo
depende de los esfuerzo propios, de las condiciones macro o de las leyes del mercado, sino también de la
calidad del entorno donde se desarrolle.
Como es sabido la globalización ha traído cambios significativos en diferentes actividades y entre ellas la actividad
productiva y de las estrategias empresariales. En la actualidad la naturaleza cambiante en la competición entre empresas
demandas nuevas formas de organización
Mientras las grandes empresas incorporan nuevos mecanismos de aprendizaje, m mejoramiento continuo, reingieneria,
alianzas estratégicas, fusiones y adquisiciones, las oportunidades a las PYMES se hace mas complejas.
Por lo general lAS PYMES no tienen los recursos ni las capacidades para adoptar estrategias individuales, es aquí donde
19
las estrategias de a agrupación en redes empresariales, la asociatividad y la cooperación son fundamentales. Si sabemos
que los criterios en los cuales fueron creada s esta empresas han sido modificado sustancialmente. Hoy las firmas
necesitan reinsertarse en un nuevo escenario productivo, tecnológico, comercial y de negocios altamente volátil y
cambiante, en esquemas de mercado ampliado e internacionalizados.
En este contexto, los Clusters basados en cooperación de empresas y redes de producción y valor ha ganado importancia
en los últimos años. Es así, la competencia demanda empresas flexibles, resistentes y capaces de adecuarse rápidamente
a las nuevas cadenas de valor. Como son pocas las empresas que pueden reunir todos los elementos para el éxito, la
cooperación en un Cluster a menudo entrega nuevas herramientas y oportunidades. Así, los Cluster buscan combinar los
esfuerzo individuales de las empresas a objeto que el conjunto de estos sea mayor que la suma de las partes. Clusters
son masas críticas de industrias e instituciones ligadas (desde proveedores hasta universidades y agencias
gubernamentales) permite generar un entorno de conocimiento mutuo maximiza la co mpetitividad tanto en los
mercados nacionales como internacionales. Por lo general los Cluster son una concentración sectorial y/o geográfica de
empresas que se desempeñan en las mismas actividades o en actividades estrechamente relacionadas lo que ayuda a l
encadenamientos productivos hacia atrás y hacia delante.
Donde hay Cluster?

Numerosas regiones del mundo han utilizado en los últimos años, esta estrategia empresarial. En este sentido es
importante destacar el caso de los "Cuatro Motores para Europa", Lombardía, Baden-Wuerttermburg, Rhones-Alpers y
Cataluña. En Estados Unidos el desarrollo de Silicon Valley, en California. En América latina se destacan los desarrollos
industriales de Monterrey en México, la nueva estrategia tecnológica de Costa Rica, y los cluster del salmón y forestales y
mineros en Chile.
Efecto de los Cluster en las empresas

Los clusters afecta la competencia en tres ámbitos:
1. Incrementa la productividad de las empresas asociadas;
2. Señala la dirección y el ritmo de la innovación;
3. Estimula la formación de nuevos negocios. En relación con el último punto,
si un cluster es exitoso, lo más probable es que se vayan formado encadenamientos en diferentes direcciones alrededor
de la actividad central o base. Se mejoran las competitividad de las que se encuentran en su interior. Ventajas
competitivas Ecomonias de concentración
 Atracción proveedores
 Mejora oferta de factores
 Efecto positivo sobre costos
Ventajas de la especialización
 División externa del trabajo y especialización productiva de las empresas.
 Fluido eficiente de informaciones (C. Información).
 Facilidad para tomar acuerdos (C.Coordinación)
Ventajas de la integración
 Relaciones de confianza.
 Intercambio conocimientos estratégicos.
Estimulo difusión nuevas tecnologías (ORNAPLANT)
Encadenamientos productivos
Son las asociaciones que se generan en la cadena de valor de un producto. Estos pueden ser:
• hacia atrás, lo que depende de factores de demanda los cuales se relacionan con insumos y factores. Entre los factores
fundamentales estan los tecnológicos y productivos.
• hacia los lados, lo que dependerá de factores de demanda indirecta, está compues to por empresas relacionadas con el
sector pero que también se relacionan con otros sectores productivos.
• hacia adelante, implica la continuidad en la cadena de valor del producto. Esto implica la incorporación de nueva
tecnología e I&D que mejora o crea nuevos productos.
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Como los Cluster ayudan a lainnovación?

Algunos estudios de los factores en la capacidad innovativa (Michel Porter y Jeffrey L. Furman ) muestran como los
espectaculares cambios políticos, globalización, en los últimos 20 años han provocado cambios significativos en la
actividad económica aumentado la relevancia del crecimiento de la productividad como objetivo principal de los
policymakers. Entres las fuentes de estos cambios están la innovación tecnológica y la inversión en I&D. Para la
organización y desarrollo de estos factores determinantes de la capacidad innovadora nacional, se encuentran dos
amplias categorías de elementos
• Un grupo macro de instituciones, recursos y políticas que respalden la innovación.
• Un grupo micro de empresas y cluster interconectados orientados a la innovación. de grupos de clusters industriales
interconectados.
Como la inversión en nuevas tecnologías e I&D son costosas, se observa que en ocasiones son las grandes empresas que
incurren en estos gastos, aumentando con ello una brecha con las PYMES y disminuyendo su competitividad. En tal
sentido, los Cluster industriales al generar encadenamientos hacia delante y atrás provocan una sinergia que favorece el
sector productivo y la inversión en I&D donde se desarrolla la actividad. Como los Cluster por lo general están
constituidos por PYMES se produce un efecto multiplicador de este tipo de inversión que contribuye al desarrollo
tecnológico y la transferencia de conocimiento. Aquí se puede apreciar de mejor manera la diferencia entre un Cluster y
una aglomeración empresarial. Mientras el Cluster implica tener una acción conjunta que maximize el todo y los aportes
individuales de las empresas participantes, por su parte las aglomeraciones empresariales sin un espíritu asociativo solo
terminan siendo reuniones territoriales de empresas donde el todo jamás será más allá de la suma de sus partes.
Qué se necesita para crear un Cluster?

Lo primero es una gran voluntad y confianza de todos los actores involucrados en crecer y crear en conjunto. Tener
conciencia que el mundo de la competencia cambio y hoy mas que nunca es necesario sumar esfuerzo para ser parte de
la competencia global. Así se crea un núcleo de servicios comunes para las empresas que son integrados en una cadena
de valor productiva. Finalmente en conjunto se alcanza más altos niveles de produc tividad, calidad y rentabilidad.
En esta dinámica, INTERNATIONAL CLUSTER- CHILE le ayuda al desarrollo, mejoría y puesta en ejecución de estrategias
de crecimiento de su empresa orientadas a las redes y los mercado externo. Para ello cuenta con equipos profesionales
multidisciplinarios altamente calificados. Nuestro trabajo basado en la colaboración de proveedores, productores,
canales de venta y clientes, busca maximizar la sinergia positiva de sus propias organizaciones y alcanzar ventaja
sostenible de su negocio. Sin embargo, para que esto resulte se requiere la volunta y creer en el trabajo en conjunto
Clusters en México y el mundo

Clusters en México
En México se han realizado esfuerzos por conformar clusters en los más importantes estados del país, algunos se han
realizado de una manera más planeada, como los clusters tecnológicos de Jalisco y Tijuana, otros han iniciado como
simples agrupaciones de empresas de un mismos giro, en las que las relaciones entre ellas se fueron dando
paulatinamente y el apoyo gubernamental empezó posteriormente a su creación, tal como el cluster vitivinícola de Baja
California.
El desarrollo regional se ha dado de una manera desigual entre las 32 entidades que conforman la repúbl ica mexicana,
tan solo 3 de ellas concentraron casi el 40% del Producto Interno Bruto en 2002.
En el siguiente capítulo se presentarán algunas iniciativas de clusters mexicanas, junto con los factores que influyeron
para su creación y que hoy en día les brindan competitividad frente a la competencia nacional y extranjera.
En el estudio “Perspectivas institucionales para una política industrial regional de redes”, Emilio Hernández Gómez y
Jocelyne Rabelo Ramírez presentan un trabajo de investigación con el objetivo de plantear una política industrial regional
por sectores en Baja California que fomente la generación de redes entre microempresas, incremente la competitividad
de las unidades productoras y genere procesos de aprendizaje, innovación y aumento d e la productividad. Su hipótesis
es que esas unidades manufactureras son dinámicas en la generación de empleos en algunos sectores debido a su
ubicación, que les permite articularse en redes mediante una política industrial regional y por sectores. De acuerdo con
los resultados de ese trabajo, los sectores más dinámicos han sido: textil, confección, cuero y calzado; madera y
productos de madera; sustancias químicas, derivados del petróleo, productos de caucho y plástico, pero sobre todos
ellos, la rama de productos metálicos, maquinaria y equipo.
21
En este estudio se afirma que las políticas basadas en lo regional ofrecen la ventaja de construir la competitividad de
grupos de empresas cuyos miembros están a menudo interrelacionados, ya que ocupan la misma fuerza laboral, utilizan
la misma infraestructura física, compran y venden entre sí y recurren a los mismos intermediarios financieros. Así
entonces, una política industrial regional activa, orientada a institucionalizar la operación natural de redes, podría
permitir que las micro y las pequeñas empresas transiten de la competencia con bajos salarios y prácticas de
subcontratación pasiva a la competencia que se base en calidad y productividad. La formulación de una política industrial
debe considerar la innovación tecnológica como fuente de productividad, y a ésta como fuente de competitividad. Las
micro y pequeñas empresas tienen un gran potencial para generar desarrollo, bienestar y empleo, sin embargo, también
se reconoce que tienen grandes problemas, ya que un gran número de ellas opera en condiciones de ineficiencia
productiva que les impide competir con otras empresas de mayores dimensiones. Según Pyke y Sengenberger, los
distritos industriales son sistemas productivos definidos geográficamente, caracterizados por un gran número de
empresas que se ocupan de diversas fases y formas en la elaboración de un producto homogéneo, cuyo sello
característico es la capacidad de adaptación e innovación.
Iniciativas de Clusters en el Mundo

Las iniciativas de clusters son los esfuerzos conjuntos entre gobiernos, miembros del cluster y otros posibles interesados
en integrarse a éstos, para el desarrollo y fortalecimiento de clusters.
Los principales objetivos de las iniciativas de clusters son:
- Promover redes entre las personas y las empresas.
- Fomentar la expansión de firmas existentes
- Facilitar altos niveles de innovación
- Atraer nuevas firmas y talento a la región.
- Crear una “marca” para la zona.
- Impulsar las exportaciones de la región
- Proveer asistencia a las empresas
- Analizar nuevas tendencias en la tecnología
- Dar a conocer el cluster a otros interesados
- Proveer fácilmente entrenamiento técnico y administrativo
- Difundir la tecnología dentro del cluster
- Fortalecer la capacidad de negociación con los gobiernos para obtener una mejor infraestructura, marco regulatorio y
subsidios.
- Incentivar la inversión extranjera directa
- Proveer servicios de incubadoras de empresas
- Estudio y análisis del cluster
- Lograr compras conjuntas
- Establecer estándares técnicos
En un análisis de las iniciativas de clusters a nivel mundial, “The Competitiveness Institute” concluye que: 85% de las
iniciativas mejoraron la competitividad de los mismos, mientras que 89% ay udaron a su desarrollo, y 81% de ellas
alcanzaron sus objetivos; el marco económico, político y social en que se desarrollan son una pieza fundamental para su
desempeño, éstos factores claves llevan a un mayor nivel de confianza de las empresas en las inic iativas de los
gobiernos; tienen un mejor efecto cuando se trata de clusters estratégicos para la región o país donde se lleva a cabo; las
iniciativas que empezaron como una competición de las empresas de la región por obtener financiamiento
gubernamental se desempeñan significativamente mejor en términos de incrementar la competitividad internacional; los
esfuerzos realizados para fomentar clusters en áreas designadas por los gobiernos como atractivas son mejores que los
esfuerzos solamente de las firmas; los clusters con firmas nacionales solamente no tienen el desempeño que los que
incluyen firmas extranjeras.
Las iniciativas de clusters tienen su propio ciclo de vida, el cual es distinto del ciclo de vida del cluster, pueden iniciar se
en una etapa temprana del cluster, pero regularmente inicia en una etapa posterior. Comienzan con un antecedente, el
cual puede incluir políticas anteriores o acciones de cabildeo en favor de un sector industrial en una determinada zona
geográfica. Algunas organizaciones ya establecidas e interconectadas pueden favorecer también el surgimiento de
iniciativas a favor de la región.
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Posteriormente viene un periodo de formación donde la iniciativa de clusters es lanzada. A continuación se da una etapa
de fortalecimiento de las acciones de fomento del cluster, así como del cluster en sí. Algunos clusters tienden a
institucionalizarse, por ejemplo, con financiamiento a través de cuotas de los miembros .
3.7 TELETRABAJO
Literalmente, trabajo a distancia. Trabajo realizado cuando se está utilizando algún elemento que permite que el trabajo
efectivo se realice en un lugar diferente del que se ocupa cuando la persona lo está realizando. Se utilizan medios
informáticos para comunicarse durante la realización de la actividad, para el envío de insumos y resultados y en la
mayoría de los casos para la realización de la actividad.
Actividad profesional que se realiza básicamente desde casa y utilizando herramientas telemáticas, lo que supone una
concepción diferente de horarios y relaciones laborales.
En la actualidad existen diversas acepciones del término teletrabajo ya que se pueden considerar teletrabajadores desde
aquella persona que trabaja siempre en su domicilio hasta quienes utilizan habitualmente la redes telemáticas para
desarrollar sus actividades, lo que dificulta la concreción del término. El teletrabajo se desarrolla con nuevas tecnologías,
por lo tanto el entorno de trabajo es un “lugar virtual”, un centro virtual que puede ser una oficina móvil, un telecentro,
una oficina satélite o nuestro domicilio.
Aunque hablamos de teletrabajo no dejamos de tener en cuenta otras modalidades, ya que el elemento básico del
teletrabajo no es precisamente la casa, como suele pensarse, sino las comunicaciones telemáticas -teléfono fijo,
telefonía móvil, Intranet, videoconferencia, correo electrónico, Internet- a través de las cuales el teletrabajador se
comunica con su empresa o con sus clientes independientemente de la ubicación geográfica de unos y otros. También
afecta a los funcionarios y/o usuarios en relación con l as Administraciones Públicas. Seguramente las modalidades irán
cambiando a medida que continúen desarrollándose las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación.
En general se establecen tres tipos básicos:

-Trabajo en el domicilio propio: que puede ser por cuenta ajena o autónomo
- Oficinas satélite: vinculada a grandes corporaciones, tienen sus referentes en iniciativas como las de IBM que decide
que el 50% de su plantilla practique alguna forma de teletrabajo.
- Telecentros públicos o privados que ofertan recursos compartidos.
La lenta pero sostenible extensión de el trabajo en red o teletrabajo está afectando a profesionales individuales y
empleados de grandes corporaciones con perfiles cualificados ya que los servicios profesionales en red r equieren de un
elevado nivel de autonomía y movilidad, a la vez que destreza en el manejo de las TIC. Como indican los autores del
estudio para la implantación de una red de telecentros en la Vall de Riba ( Gerona) “En definitiva el mon laboral
evoluciona cap un tipus de treball mobil, en xarxa i distribuit espacialmente”.
Los telecentros, son centros de teletrabajo que, al menos en Europa, se han instalado en las zonas rurales, a fin de
dinamizar el territorio y frenar los procesos de abandono del medio r ural, que propicia el carácter urbano de la economía
productiva moderna. Las nuevas tecnologías y las transformaciones con ellas asociadas, como el fuerte desarrollo de los
sectores terciario y cuaternario, así como la posibilidad del teletrabajo, permiten contrarrestar el clásico fenómeno de la
despoblación rural, sobre todo cuando se concentran los medios tecnológicos o que facilitan el teletrabajo en los
referidos telecentros. Se trata de iniciativas que han tenido mucho éxito en los Países Nórdicos y qu e por el interés
público que supone la conservación del medio rural, están siendo apoyadas por los Estados y por la Unión Europea.
El teletrabajo, de una manera simple y abierta, abarca todas las actividades que pueden ser llevadas a cabo
remotamente fuera del lugar de trabajo habitual y que precisan para ello del uso intensivo de tecnologías de la
información y la comunicación.
El teletrabajo debe tener en cuenta los siguientes puntos:
23
1- LUGAR DE TRABAJO:
Parte del tiempo de trabajo debe ser llevado a cabo fuera del entorno tradicional de trabajo. Ello provoca una nueva
división de tiempo de trabajo entre la residencia familiar del teletrabajador, las oficinas tradicionales situadas en centros
y/o ciudades de negocios, y posibles centros de trabajo cercanos a las residencias de los teletrabajadores, que se suelen
denominar "satélite offices" o "neigbourdhood centers". Algunas de las razones de estos centros son: la necesidad de
compartir el coste de los equi pos necesarios para teletrabajar entre diversas empresas, teletrabajadores o
administraciones públicas, evitar la soledad del teletrabajador, crear cultura de empresa con estos encuentros, etc.
2- DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO DE TRABAJO:
Para que una persona sea considerada teletrabajador es necesario que pase una "parte importante" de su jornada de
trabajo fuera de un entorno habitual de oficina. En algunas ocasiones encontramos el caso de los teletrabajadores
esporádicos, que normalmente trabajan en un entorno tradicional de oficina, y de manera excepcional, trabajan fuera de
ésta, convirtiéndose en teletrabajores.
3- USO INTENSIVO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN .
Es necesario que la persona involucrada en esta nueva forma de organizar el trabajo utilice estas tecnologías de manera
habitual. Pero teniendo en cuenta la actual evolución de las actividades económicas, cada vez son más los trabajos que
pueden de ser realizados con estas tecnologías. Más de un 40% del PIB será generado por a ctividades relacionadas con la
información, incluyendo sectores como los servicios legales y financieros, actividades intensivas en información, y por
tanto, susceptibles de ser tratadas con estas tecnologías.
Una vez definidas las características esenciales que toda actividad de teletrabajo debe cumplir podemos pasar a describir
algunas definiciones más detalladas.
Una vez entendido el concepto del teletrabajo, debemos pasar a plantearnos si cualquier actividad puede desempeñarse
mediante este sistema. La respuesta es que no.
criterios que un trabajo debe cumplir para ser realizado por teletrabajadores:
- basado principalmente en la capacidad intelectual de la persona en lugar de en sus habilidades manuales.
- posibilidad de realizar el trabajo de manera individual y no en equipo.
- requiera mínima supervisión y control; cualquier iniciativa puede y debe ser tomada por el teletrabajador.
- el resultado sea fácilmente medible.
- no requiera equipamiento excesivamente caro o voluminoso.
El primer paso para explicar el teletrabajo es definirlo y esto es más difícil de lo que parece. La mayoría de la gente
entiende que la palabra implica trabajo a distancia, pero eso no es, evidentemente, todo.
La dificultad estriba en una falta de una definición generalmente aceptada. Por un lado, la palabra es utilizada con
significados ligeramente diferentes y, por otro, términos con significados muy similares al del teletrabajo son de uso
común.
El teletrabajo es una forma flexible de organización del trabajo que consiste en el desempeño de la actividad profesional
sin la presencia física del trabajador de la empresa durante una parte importante de su horario laboral. Engloba una
amplia gama de actividades y puede realizarse a tiempo completo o parcial. La actividad profesional en el teletrabajo
implica el uso frecuente de métodos de procesamiento electrónico de información, y el uso permanente de algún medio
de telecomunicación para el contacto entre el teletrabajador y la empresa.
No entran en esta definición aquellos que de siempre han realizado su actividad profesional fuera de la empresa ni
tampoco los que trabajan en el domicilio solo ocasionalmente. Están, sin embargo, comprendidos en ella:
 El personal que trabaja en el domicilio (p.ej. programadores informáticos),
 El personal que trabaja desde el domicilio (p.ej. agentes de ventas),
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 El personal que trabaja en algún centro de teletrabajo (o telecentro), como las telecabañas (telecottages),
centros de teletrabajo en medios rurales, y las oficinas relacionadas con ellos.
Dado que el teletrabajo es una forma flexible de organización laboral, hay actividades profesionales que pueden abarcar
dos o más de las situaciones descriptas.
Por ejemplo, un consultor cuyo lugar principal de trabajo es la oficina central, puede pasar parte importante de su
tiempo en las oficinas de los clientes y para evitar interrupciones innecesarias puede trabajar también en el domicilio o
en un centro de teletrabajo. Su despacho en la oficina central puede ser compartido con otros consultores, ya que
ninguno está presente más de uno o dos días por semana. A este fenómeno que consiste en compartir el puesto físico de
trabajo se le suele denominar despacho compartido (hot desking).
El teletrabajo es la actividad profesional desarrollada por personas- teletrabajadores-, que no están presentes
físicamente en la empresa para la que trabajan. Esto exige además de una cualificación profesional, un dominio las
nuevas tecnologías, como el ordenador, el módem, el fax y el teléfono, ya que éstas serán sus herramientas de trabajo.
El primer paso para explicar el teletrabajo es definirlo y esto es más difícil de lo que parece. La mayoría de la gente
entiende que la palabra implica trabajo a distancia, pero eso no es, evidentemente, todo.
La dificultad estriba en una falta de una definición generalmente aceptada. Por un lado, la palabra es utilizada con
significados ligeramente diferentes y, por otro, términos con significados muy similares al del teletrabajo son de uso
común.
principales características del teletrabajo:
Fortaleza
· Flexibilidad en la empresa.
· Mejora en la productividad.
· Reducción de los costos (alquileres, equipos...).
· Consecución de ventajas competitivas.
· Replanteamiento de estructuras laborales.
· Delegación de mayores responsabilidades en el trabajador.
· Beneficios para la comunidad.
Debilidad
· Necesidad de una alta inversión en tecnología
· Pérdida de la relación personal.

· Posibilidad de desvinculación con la empresa.
· Necesidad de una formación apropiada.
· Pérdida de la cultura de empresa.
· Inseguridad sobre la confidencialidad de la información.
· Pérdida de oportunidades de promoción personal.
Ventajas e inconvenientes del teletrabajo en la comunidad.

El teletrabajo obliga el cambio de estructuras en la empresa y en los hábitos de los trabajadores, la nueva fórmula trae
consigo una serie de beneficios e inconvenientes que no sólo afectan a la empresa o al teletrabajador (aspecto que
examinaremos más adelante) sino también a la propia comunidad.
Buen ejemplo del beneficio comunitario es que la implantación de las distintas variantes de teletrabajo provoca una
disminución en los desplazamientos de los trabajadores: el tráfico disminuye, con lo que baja la contaminación y
aumentan las plazas de aparcamiento en los centros urbanos, al tiempo, el ahorro energético es considerable.
Aun así los beneficios también tienen su cruz, en especial el perjuicio que acarrea el teletrabajo a determinados sec tores
económicos, caso de la hostelería (restaurantes y cafeterías, principalmente).
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Ventajas e inconvenientes del teletrabajo en la empresa.

Los beneficios del teletrabajo para las empresas son, principalmente tres:
 Rebaja de los costes fijos: espacio físico, equipamiento, ahorro en gastas de desplazamiento...
 Mayor flexibilidad en la ordenación del trabajo, al tiempo que la empresa se adapta mejor a los posibles cambios del
mercado.
 Aumento de la productividad del trabajador.
Al otro lado están las posibles desventajas:
 Necesidad de estar al tanto de todos los avances que tengan lugar en el campo de la telemática y la informática, bajo
riesgo de caer en la obsolescencia y perder competitividad.
 Posibles problemas de adaptación de los trabajadores en los primeros momentos de aplicaci ón del modelo, lo que
puede influir en la falta de coordinación entre empresa y trabajador así como una caída momentánea en la productividad
del segundo.
Independientemente del número de beneficios e inconvenientes debe quedar claro que las empresas punteras (sin
necesidad de diferenciarlas por sectores) apuestan decididamente por esta nueva fórmula. Ejemplo de la fuerza del
cambio lo presentan los dos cuadros siguientes:
Ventajas e inconvenientes del teletrabajo para el trabajador.

Obviamente la revolución informática obliga a realizar cambios en las cualificaciones y conductas de los trabajadores.
Esos cambios van acompañados de una serie de beneficios y perjuicios, de ventajas e i nconvenientes que presentamos a
continuación:
VENTAJAS E INCONVENIENTES PARA EL TELETRABAJADOR.

Efectos positivos
· Libre elección de las horas de trabajo.
· Trabajo no interrumpido.
· Menores contactos con los colegas y supervisores.
· La conducta no puede ser controlada o supervisada.
· Costes reducidos de viajes y tiempo.
· Mayor facilidad en combinar trabajo y responsabilidades familiares.
· Facilidad en el cuidado de los hijos.
Efectos negativos
· Peligro de sobretrabajo (autoexplotación).
· Pérdida de primas para noches / domingos / vacaciones.
· Trabajo pospuesto durante la enfermedad o el empleado trabaja pese a la enfermedad.
· Menor uso del derecho a pedir permiso cuando los hijos enferman.
· Imposible ignorar las interrupciones familiares.
· Pérdida de contacto con los colegas.
· Pérdida de la evaluación del trabajo y de su ejecución / reconocimiento.
· Los estándares del lugar de trabajo no están garantizados.
· La habilidad de los representantes de los trabajadores y de los
· inspectores de seguridad para inspeccionar los lugares de trabajo se limita.
· Daños al hard/software, pérdida de datos, accesos no autorizados a los datos.
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· Invasión de la esfera privada.

· El empleado pierde visión de los desarrollos dentro de la compañía, menor posibilidad de promoción, etc.
· Ninguna participación en la vida de la compañía: dos clases de empleados:
o Aquellos con trabajos adecuados al teletrabajo
o Aquellos con habitaciones adecuadas
· Una vez que se es teletrabajador, se es para siempre.
· Pérdida de participación en las actividades conectadas con la representación.
· de los intereses de los empleados (representación de los trabajadores, sindicatos...).
EL TELETRABAJADOR
El teletrabajador típico suele responder a un perfil bien definido:
· Usuario habitual de equipos informáticos.
· Menor de cuarenta años; y
· Trabajador autónomo.
DERECHOS DE LOS TELETRABAJADORES

1. Remuneración y Seguridad Social
2. Voluntariedad y entorno
3. Seguridad de los datos y documentos
4. Sindicación
5. Herramientas y mantenimiento a cargo del
empleador
6. Bastos producidos en adecuación de vivienda
7. La jornada como base de cálculo
8. Formación y promoción
9. Seguridad e higiene en el puesto de trabajo
MUJER Y TELETRABAJO
No cabe duda de que el teletrabajo abre nuevas posibilidades en el mundo laboral. La atención que ha prestado la Unión
Europea desde 1994 (caso del Informe Delors) es una buena muestra.
Las nuevas tecnologías abren nuevas posibilidades, puesto que su rendimiento no está en función de determinadas
capacidades físicas sino que sólo requieren un esfuerzo intelectual. Si bien debemos preguntarnos si son estas las
razones de peso por las que las mujeres son un colectivo con una condición laboral peor que la de los hombres.
En un breve listado podemos examinar algunas de las claves que explican (y no justifican, en absoluto) los problemas de
la mujer para acceder al mercado laboral:
 Problemas para compaginar las tareas domésticas con la vida laboral. Aunque más que un problema femenino
deberíamos hablar de la absoluta falta de colaboración masculina.
 Problemas derivados de la función reproductora. Si bien la paternidad responsable (aquella que implic a colaborar
activamente en la cría y educación de los hijos) poco a poco se impone con más fuerza.
 Problemas de atención a los hijos menores. Las facilidades son muy escasas: permisos de ma ternidad cortos, presiones
empresariales (al punto de amenazar con el despido, etc.) sin que esa realidad sangrante parezca conmover
especialmente a los legisladores (todo se queda en hermosos discursos).
 Reducción de la movilidad geográfica por problemas de pareja. Un aspecto que también afecta al hombre, dados los
problemas de adaptación que provoca un traslado laboral.
 Problemas de flexibilidad de horarios por responsabilidades familiares.
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 Problemas de agresión sexual.

Más no es esta la razón de fondo por la que el teletrabajo, a ojos de los políticos, ofrece posibilidades para la mujer. La
principal razón, aparte de " facilitar el acceso en condiciones de igualdad" (frase que se repite como una letanía), está en
una política de fondo más importante. La política comunitaria (y la de todos los países desarrollados en general) está
preocupada por la alarmante caída de la natalidad. El teletrabajo logra llevar la actividad laboral al hogar. Los informes
oficiales defienden fomentar a las mujeres como teletrabajadoras: << (...) con el fin de alcanzar una mayor estabilidad
familiar, tener tiempo de ocio y poder participar en la educación de los hijos>>.
La pregunta que puede asaltar nuestras mentes es obvia: ¿se trata de mejorar la condición laboral de la mujer o se trata
de facilitar sus condiciones familiares y de trabajo para fomentar la maternidad? La respuesta, a juicio de quien aquí
escribe, es compleja. Los informes políticos comunitarios parecen verter todas sus esperanzas en esta nueva actividad.
Véase, por ejemplo, la mezcla de paternalismo y optimismo desbordado que presenta el párrafo siguiente: <<En este
contexto [el del teletrabajo], la población femenina representa un potencial de usuarias de las nuevas tecnologías de la
información y de la comunicación de singular importancia, no sólo por su número, sino por la capacidad liberadora que
este colectivo puede encontrar en ellas para vencer sus limitaciones e integrarse plenamente en la sociedad>>. Más
adelante se aclaran estas nuevas posibilidades: << (...) sobre todo, les proporciona la oportunidad de compaginar la vida
doméstica y la vida profesional>>.
La esperanza depositada en el teletrabajo tal vez sea excesiva, puesto que la problemática es mucho más compleja.
Queda aquí una cuestión para la reflexión y el debate.
PERSONAS DISCAPACITADAS Y TELETRABAJO

La flexibilidad del teletrabajo facilita mucho el acceso a otros colectivos que pueden tener dificultades para conseguir un
puesto de trabajo.
Los discapacitados tienen una posición de plena igualdad (las mismas posibilidades, el mismo potencial). La mayor traba,
en la mayoría de los trabajos presenciales, no se debe a su discapacidad sino a las barreras arquitectónicas presentes en
los centros de trabajo. Son pocas las empresas dispuestas a gastar dinero en las reformas necesarias para adecuar sus
instalaciones (por económicas que éstas resulten). La cultura empresarial aun ve un aumento de los costos cuando se
emplea a discapacitados, sin atender a su rendimiento potencial.
Otro problema puede plantearlo el trabajo en grupo: posibilidades de rechazo, incomprensión, etc.
El teletrabajo, como actividad que se desarrolla (en muchos casos) en el domicilio, ofrece múltiples posibilidades al
teletrabajador discapacitado. Junto a la adaptación espacial que su propia vivienda ofrece, hay un aspecto mucho más
importante a tener en cuenta: el teletrabajador (o teletraba jadora) discapacitado sólo es juzgado por su competencia,
ello mejora su autoestima, así como las posibilidades de acceso sólido y productivo al mercado laboral.
A modo de recopilación podemos presentar un listado de los beneficios que el teletrabajo aporta al trabajador
discapacitado:
 Se supera el problema del mayor coste del puesto de trabajo de personas con discapacidad frente a quienes no la
tienen.
 Se superan los posibles problemas de trabajo en grupo.
 Aumento de la autoestima del trabajador con discapacidad.
 Valoración del trabajador discapacitado en base exclusivamente a su trabajo.
 Mayores posibilidades de acceder al mercado laboral.
 Flexibilidad de horarios.
 Reducción de los problemas de desplazamiento.
TELETRABAJO Y RELACIONES LABORALES

El teletrabajo supone una revolución laboral y social de primer orden. En el terreno de las relaciones laborales, el primer
gran impacto, para aquellos teletrabajadores que desarrollan sus tareas en su propio domicilio, es la necesidad de
adaptar su hogar a la normativa de seguridad e higiene que se exige en cualquier puesto de trabajo. El vacío legal en
España es patente, más sí se aplica la normativa laboral en cuanto a las condiciones que ha de cumplir el puesto de
trabajo:
· Seguridad de los equipos.
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· Seguridad e higiene en mobiliario, iluminación, etc.

· Información puntual de la normativa laboral y sus variaciones.
· Protección de la información, que sigue siendo propiedad de la empresa empleadora.
La falta de contacto con los compañeros puede empobrecer la formación laboral del trabajador, por lo que el contacto
debe fomentarse.
Estados Unidos es el país donde el teletrabajo está más extendido y arraigado, los sindicatos norteamericanos han
impuesto una serie de condiciones mínimas que regulen las relaciones entre trabajador y empresa, el corolario de
reivindicaciones puede resumirse en los siguientes puntos:
· <<Mantener salarios y facilidades adicionales.
· Dos días a la semana en la oficina central.
· No más de dos visitas a la semana de los directores del programa a las casas de los teletrabajadores.
· Equipo y mobiliario adecuado ofrecido por la empresa, reembolso de todos los gastos derivados del trabajo en el
domicilio y derecho del sindicato a inspeccionar las estancias de trabajo en las casas.
· Igualdad de oportunidades y de formación sobre promoción a los teletrabajadores, a través de contactos diarios vía
ordenador entre los sindicatos y los teletrabajadores.
· Limitaciones en el control de los teletrabajadores.
· Ningún trato de preferencia a los teletrabajadores.
· Igualdad en la formación e información adicional s i el equipo lo demanda.
· Selección de los teletrabajadores sólo entre el personal existente; ninguna contratación externa del mercado de
trabajo.
· Imposibilidad de cambio de status del trabajador, de empleado a subcontratado, o como proveedor externo de
servicios.
3.8 REDES DE TRABAJO
Red: Es un ambiente de cooperación que permite y favorece el flujo de información. La red se forma cuando dos o más
personas se relacionan para intercambiar información y así avanzar en el desarrollo de su trabajo. Interc ambian
información por voluntad propia. La red se mantiene activa en la medida en que la información intercambiada sea
relevante a los propósitos de cada participante.
Red de Trabajo: Es el siguente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber intercambio de información. El
reconocimiento de intereses en común y áreas relacionadas de ministerio resulta en la identificación de un propósito
unificador y el estalecimiento de una Red de Trabajo.
Alianza Estratégica: Habiendo identificado el propósito que unifica una Red de Trabajo, los distintos miembros de la red
se unen para llevar a cabo un proyecto específico que ayude a alcanzar este propósito. Este proyecto específico o
actividad determinada se identifica como Alianza Estratégica.
Valores fundamentales de una Red de Trabajo:

1. Propósito unificador que aglutina y sirve de guía. Valores compartidos, puntos de vista similares y objetivos
comunes, mantienen unida a una Red de Trabajo.
2. Miembros independientes: La independencia es un prerrequisito. Cada miembro, cualquier persona, organización o
país contribuye a una Red de Trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad
de alterar radicalmente su independenci a y características propias.
3. Líneas de comunicación voluntaria. El distintivo de una Red de Trabajo son sus líneas de comunicación. Son más
profusas y multidireccionales que otros tipos de organización.
4. Liderazgo múltiple: Las redes de Trabajo son llenas de, y no sin, liderazgo. “Cada persona o grupo en una red tiene
algo especial y único que contribuir a alguna o varias partes del proceso”.
5. Niveles integrados: La red es multinivel, no plana.
Obstáculos para aceptar el concepto:
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1. Nueva terminología: A veces, no poder usar la jerga tradicional de la administración obstaculiza la comprensión y
aceptación del concepto de redes.
2. “No puedo ver donde estoy en medio de la red”. Este quizá es el impedimento más fuerte en una red. A diferencia
de un organigrama tradicional, en el diagrama de red no podemos señalar cual es el punto o el cuadro o la línea que
nos representa. Se señalan más bien centros de producción/recepción de información.
3. Los proyectos toman más tiempo en una red que en una estructura tradi cional. Las líneas de relación son
voluntarias y se mantienen unidas en tanto los participantes se consideren beneficiados. Las decisiones y acciones
son tomadas por consenso y a la velocidad de las entidades que están siendo representadas en el proceso. Actuar
no es tan fácil y sencillo como dar una orden o una instrucción.
El desarrollo del proceso de integración de Redes de Trabajo y Alianzas Estratégicas:
1. Surgimiento de los facilitadores que tienen la visión y están dispuestos a llevar adelante la visión. Este proceso
puede ser tanto espontáneo como provocado, puede ser el resultado natural de una conversación, de un encuentro,
congreso o consulta o, aún, una manera de canalizar un llamado personal del Señor.
2. Inicio de una red que genera interés y comparte información. El intercambio de información genera reacciones y así
se inicia el primer paso en el proceso de formación de una Red de Trabajo. Durante este proceso se intercambia
información que lleva a “sintonizar” a los participantes hacia lo que será el propósito aglutinador de la red. Las
comunicaciones no son formales, solo fluidas, constantes y relevantes y esto mantiene funcionando la red de
información.
3. Surgimiento de un ambiente de cooperación entre los que han compartido información. Este ambiente de
cooperación desemboca en un foro, encuentro o consulta, que permite la evaluación de la información y encamina
al establecimiento de un propósito unificador y una Red de Trabajo.
4. Establecimiento de alianzas estratégicas para implementar l as actividades de cada Red de Trabajo. Como resultado
del continuado interés, algunos, varios o todos los miembros de una Red de Trabajo que han participado en este
ambiente de cooperación deciden unirse de una manera más formal y evidente para desarrolla r juntos un proyecto
que cumpla que con lo identificado como necesario y primordial para alcanzar el propósito unificador.
Las Redes de trabajo:

La administración de las organizaciones ha estado influenciada por tipo de tarea y demandas que el trabajo m ismo ha
planteado sobre el liderazgo. Es así que en la medida en que las diferentes etapas se han ido desarrollando, los tipos de
administración han ido variando para responder a las necesidades del momento.
Nómada: Durante esta época, las variables de ta maño del grupo, sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales
dentro del grupo, llevó al desarrollo de un esquema administrativo de grupos pequeños, el cual, permitía alcanzar los
objetivos en el menor tiempo posible con el menor esfuerzo.
Agrícola: Posteriormente, los grupos Nómadas se unieron entre sí, para asentarse en un lugar propicio que proveyera los
recursos para mantener sus ganados pero también anticipar la producción de los recursos para las épocas difíciles y
favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto llevó al desarrollo de un esquema piramidal, esto demandó que
los grupos eligieran, muchas veces por edad o por una mostrada habilidad, a un líder general que tenía la potestad de
elegir al grupo que estaría cercano a él, para preservar la comunicar y la obediencia, esto fue un tipo de organización
tribal, totalmente piramidal que permitía un flujo de instrucciones hacia abajo, básicamente sostenido por la capacidad
para retener el poder en las esferas superiores. En la medi da que el balance se rompía, se rompía también el esquema de
administración y las pirámide se fragmentaba, generalmente, formando otras pirámides.
Industrial: con el advenimiento de la era industrial, llegó la demanda de administrar tareas especializadas que dieron
lugar a un tipo de administración burocrática, que llevaba a las personas con habilidad para una especialización a ser
electos como los directores del área de su especialización. El líder, jefe o gerente, mostraba su efectividad en la habilidad
de rodearse de los especialistas mas exitosos y en sumar y combinar sus tareas, de tal forma que permitieran que el total
de la organización cumpliera efectiva y eficientemente con los procesos proyectados. Su role, era el proyectar el
rendimiento total de la empresa en base de los esfuerzos individuales de cada área de especialización.
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Comunicaciones:
Actualmente vivimos la era de las comunicaciones rápidas y del flujo de altos volúmenes de información. Como
consecuencia esto ha abierto la puerta a un nuevo estilo de administración por redes. Un proceso mas dinámico de
administración en el cual, algunos de los valores esenciales de la administración tradicional han cambiado. Tal es el caso
del concepto de autoridad/responsabilidad, el de áreas/linea de mando,. Aquí, ya no se habla de un jefe, que, de
acuerdo a su nivel acumula mayor autoridad, sino de facilitadores cuya eficiencia está en función de habilidad para crear
un ambiente de confianza y de intercambio de información y de vigilar que se mantienen los valores fundacionales de la
red. No se habla de subordinados, sino de socios, colaboradores en la tarea. No se habla de decisiones, sino de acuerdos
y concertación.
Los Facilitadores:
• Esta es la pieza clave tanto de una red, como de la red de traba jo y la Alianza estratégica. Tanto en el proceso de
formación como en el funcionamiento de una red, es necesario que exista una persona o entidad que, teniendo la visión,
sumando la pasión, y la acción funciona como el que facilita la inserción de nuevos miembros, mantiene el flujo de
información y propicia el fortalecimiento de las relaciones entre los que potencialmente tienen algo que aportar para
alcance del objetivo común. El facilitador, no es el que tiene la autoridad, sino el que toma sobre si la responsabilidad de
mantener unidas las personas o entidades que forman una red.
Características del facilitador:

• Son Personas Involucradas
• Son Personas que toman sobre sí una responsabilidad adicional sin quejarse.
• Generan el interés en el tema. Impactan y diseminan con la información.
• Reconoce la autoridad establecida, no se establecen ellos como la autoridad ni toman por asalto esas posiciones
• Escuchan atentamente (acumulan y procesan la información)
• Buscan el liderazgo de otros. Potencializa n, facilitan, hacen emerger el liderazgo de otras personas.
No anulan las personas que tienen liderazgo.
• Dan cuenta del resultado de su función.
El facilitador No es el que manda. Es el que sirve de elemento catalizador para que aquellos que tienen alg o que aportar
para la solución del problema que les ocupa puedan sentirse bienvenidos y en libertad de dar sus aportes al bien común.
El resultado de una red es la suma del trabajo de todos los elementos participantes.
El desarrollo del proceso de integración de las redes:

1. Surgimiento de los facilitadores que tienen la visión y están dispuestos a llevar adelante la visión. Este proceso puede
ser, tanto espontáneo como provocado, puede ser el resultado natural de una conversación, de un encuentro, congr eso
o consulta o, aún, una manera de canalizar un llamado personal del Señor.
2. Inicio de una red de información: El compartir información y generar reacción es el primer paso en el proceso de
formación de una red, que llamaremos de información. Durante este proceso, se estará intercambiando información que
lleve a “sintonizar” a l os participantes hacia un proceso específico o hacia la definición de lo que será el objetivo
aglutinador de la red. En este proceso, las comunicaciones no necesitan se formales, solo fluidas y constantes y que
provoquen reacción para mantener funcionando la red de información.
3. Crear un ambiente de cooperación: Luego de que los participantes han arribado a un entendimiento en cuanto a lo
que quieren perseguir juntos, ellos comienzan a provocar el establecimiento de un “ambiente de cooperación” que
puede ser, desde una reunión, un foro, hasta un encuentro o consulta, que permita el flujo de la información que
encamine a la búsqueda del alcance del objetivo en común.
4. Se establecen áreas de trabajo que llevan a una cooperación misionera (alianza estratégica): Como resultado del
continuado interés, algunos de los miembros de la red que han participado en este ambiente, deciden unirse de una
manera mas formal y evidente para hacer un trabajo que han acordado como necesario y que ellos comparten, esto es
ya el proceso para la formación de una Alianza Estratégica.
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Diseño organizacional Adriana Zepeda Barragán Unidad tres

PROCESOS ALTERNOS DE REORGANIZACIÓN ADMINISTRATVA

Elementos para aplicar el empowerment

Creencias del liderazgo

Resultado del nuevo modelo de liderazgo para el Empowerment:

N° 1- Preparar Bases Sólidas:

N° 3 - Identificar talentos ocultos:

N° 5 - El día de la victoria fácil:

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Factores que impulsan el fracaso de empowerment

 No delegar la autoridad suficiente para llevar a cabo el trabajo encomendado.

Hacer Benchmarking no es juntarse en un desayuno e intercambiar papeles o anécdotas entre Gerentes o

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¿CÓMO SE HACE UNA REINGENIERÍA?

1. Persuadir al personal para aceptar el cambio

En general, los participantes de la reingeniería son:

¿POR QUE UTILIZAR EL OUTSOURCING?

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PRINCIPALES RIESGOS AL CONTRATAR EL SERVICIO DE OUTSOURCING

CONSEJOS PARA UN BUEN OUTSOURCING?

CINCO RAZONES PARA ADOPTAR OUTSOURCING

CINCO RAZONES ESTRATEGICAS MÁS IMPORTANTES

SISTEMAS OUTSOURCING DE SUMINISTROS DE EQUIPOS DE OFICINA, MUEBLES Y ENSERES.

QUE RIESGOS PRESENTA EL OUTSOURCING ?

Condiciones para un downsizing estratégico:

Ventajas del Downsizing:

Conceptos Relacionados con el Downsizing:

Principios básicos del Rightsizing:

El Rightsizing permite crear cambios en el presente con visión de futuro

Donde hay Cluster?

Efecto de los Cluster en las empresas

Como los Cluster ayudan a lainnovación?

Qué se necesita para crear un Cluster?

Clusters en México y el mundo

Iniciativas de Clusters en el Mundo

En general se establecen tres tipos básicos:

El teletrabajo debe tener en cuenta los siguientes puntos:

- no requiera equipamiento excesivamente caro o voluminoso.

· Pérdida de la relación personal.

Ventajas e inconvenientes del teletrabajo en la comunidad.

Ventajas e inconvenientes del teletrabajo en la empresa.

Ventajas e inconvenientes del teletrabajo para el trabajador.

VENTAJAS E INCONVENIENTES PARA EL TELETRABAJADOR.

· Invasión de la esfera privada.

DERECHOS DE LOS TELETRABAJADORES

 Problemas de agresión sexual.

PERSONAS DISCAPACITADAS Y TELETRABAJO

TELETRABAJO Y RELACIONES LABORALES

· Seguridad e higiene en mobiliario, iluminación, etc.

3.8 REDES DE TRABAJO

Valores fundamentales de una Red de Trabajo:

Obstáculos para aceptar el concepto:

El desarrollo del proceso de integración de Redes de Trabajo y Alianzas Estratégicas: