Cómo elaborar un proyecto

Guía para diseñar proyectos sociales y

culturales

Ezequiel Ander-Egg
María José Aguilar Idáñez

Editorial Lumen-Hvmanitas

Colección Política Servicios y

Trabajo Social

Año 2000

Este material se utiliza con fines

exclusivamente didácticos
I ANEXOS

Anexo 1 Guía para Programar Actividades (GPA)

Anexo 2 El diagrama de Gantt o cronograma de avance

Anexo 3 El método de programación A B C (Analysis Bar Charting)

Anexo 4 Matriz del marco lógico

Anexo 5 Criterios para evaluar, priorizar y seleccionar proyectos

Anexo 6 Ejemplos de elaboración de proyectos

2
Anexo 1
Guía para programar actividades∗

No siempre la exigencia del trabajo demanda elaborar un proyecto. Sin embargo, siempre es necesario
programar actividades. Esto puede hacerse de maneras muy variadas, pero en general es conveniente utilizar
"guías" que permitan ordenar y articular coherentemente las diferentes fases del trabajo a los efectos de su
ejecución.
Aquí proponemos una guía que puede prestar algún servicio en este sentido y que, además, puede
adaptarse a cualquier tipo de programación de carácter social o cultural.
No hay mucho que explicar acerca del uso de esta guía, porque cada columna indica lo que hay que
hacer, y el conjunto de ellas (consideradas de izquierda a derecha) explica su secuencia lógica. Una
recomendación práctica nos parece oportuna: habida cuenta de los ajustes que se deben ir haciendo mientras
se elabora (es decir, mientras se va llenando la guía-cuadro), es recomendable que se haga el trabajo
utilizando un lápiz, de tal manera que se pueda borrar y reformular con facilidad. Posteriormente, mientras se
desarrolla el proyecto, habrá que seguir haciendo nuevos reajustes.

∗
Este procedimiento, creado originalmente por los autores, se denomina de forma abreviada GPA

3
Problema que se pretende resolver Situación inicial
Efectos que se quieren lograr Objetivo general
Objetivos específicos
Metas
Productos
Actividades
Obstáculos

Tiempo Recursos Costos (participación institucionaol)

por actividad
por persona
materiales

humanos

total
a gestionar

planifica

Funcioes administrativas
organiza

coordina

Quién:
dirige

controla

Impacto que se espera conseguier Situacion objetivo

4
Anexo 2

El diagrama de Gantt o cronograma de avance

Explicamos a continuación el modo de confección del crongrama de avance o diagrama Gantt, por ser el más
sencillo y fácil de comprender de todos los métodos gráficos de programación y control.
Consiste en una matriz de doble entrada, en la que se anotan, en las líneas, las distintas actividades
que componen un proyecto, y en las columnas, el tiempo durante el cual se desarrollarán esas actividades.
Una barra horizontal frente a cada actividad representa el período de duración de la misma. La longitud de la
barra indica las unidades de tiempo, señalando la fecha de inicio y la fecha de terminación de la actividad.

Proceso que se sigue para la confección del gráfico Gantt

1.º Listado y ordenamiento de actividades

Este primer paso consiste en establecer la lista de actividades ordenadas, según han de ser ejecutadas
o realizadas. Se ha de prever una secuencia con el máximo de lógica posible, partiendo de la actividad más
inmediata o inicial, o sea, que antes de ella no hay otra, y terminando con aquella más allá de la cual no
existe otra y que, por tanto, llamamos actividad final. Entre la actividad inicial y la actividad final hay que
indicar todas las actividades a realizar estableciendo la relación de precedencia que hay entre ellas.

2.° Construcción de barras. Estimación del tiempo de duración de cada actividad

A continuación hay que estimar el tiempo que lleva cada actividad para su realización. Como la
duración de actividades y los recursos están estrechamente ligados, para la estimación del tiempo, hay que
tener presente la real disponibilidad de recursos, tanto humanos como técnicos, materiales y financieros, de
modo que exista una razonable posibilidad de desarrollar la actividad en el tiempo previsto. En este tipo de
gráfico no se puede reflejar la incertidumbre de terminación de una actividad; por ello, hay que hacer un
cálculo que vaya entre "lo más pronto posible" y "lo más tarde posible".

3.º Confección del gráfico

El tercer paso es la elaboración gráfica teniendo presente el calendario operativo que se ha

confeccionado en el paso anterior. La tarea principal es la construcción de barras horizontales cuya longitud
representa cada actividad indicada en unidades de tiempo. Por una convención aceptada universalmente, a
cada mes se le atribuyen 4 semanas. La mínima unidad de tiempo en este tipo de gráfico es la semana, pero
puede adaptarse según las circunstancias y establecer las unidades de tiempo en días o meses, según
convenga al diseño y naturaleza del proyecto.

A continuación mostramos un ejemplo hipotético de diagrama Gantt, utilizado para calendarizar los
primeros 16 meses de trabajo, en un proyecto de construcción de viviendas por el sistema de ayuda mutua.

5
Anexo 3
El método de programación ABC (Analysis Bar Charting)

Como ya señalamos en el texto, para planificar y controlar un proyecto se han elaborado muchos métodos de
redes. Estos métodos, a medida que se fueron desarrollando, se hicieron más complejos, hasta el punto que
muchos de ellos sólo podían elaborarse e interpretarse por un especialista.
El método ABC tiene por objetivo asegurar que el trabajo se realice de manera correcta y en el
tiempo debido u oportuno, pero tratando de evitar las complicaciones innecesarias que tienen otros sistemas
o métodos de redes. Su diseño se basa en la necesidad de ser utilizado en cualquier proyecto, oficina o
departamento.
Esta planificación del trabajo consiste en elaborar un calendario de actividades y tareas, que asigna
cada una de ellas una fecha de comienzo y una de término, asegurando paralela y simultáneamente los
medios necesarios para hacer que cada actividad esté realizada cuando sea oportuno. Para lograr este
objetivo, el ABC se desarrolla en una serie de pasos:

Lógica de secuencias. Se trata de ordenar correctamente las actividades que comprende el proyecto
(tarea a realizar que tiene un comienzo y un fin, durante la cual la actividad ocurre una sola vez). En esta
fase no se tienen en cuenta ni la duración, ni los recursos (esto se hará después). Con estos datos se
construye una red.

Duración de las actividades. Se estima la duración de cada una de las actividades y se inserta esta
información en la representación de cada actividad.

Ruta crítica y holguras.∗ Hay que determinar fechas de comienzo y de término de cada una de las
actividades críticas. La determinación de holguras se realiza respondiendo a cuestiones como las
siguientes: ¿cuál es la fecha más temprana en que una actividad debe comenzar?, ¿cuál es la fecha más
tardía en que la actividad puede comenzar?, ¿cuál es la fecha más temprana en que la actividad puede
terminar?, ¿cuál es la fecha más tardía en que la actividad puede terminar?

Programación. Los recursos se estudian en detalle. Con esa información y toda la precedente, se
toman las decisiones sobre las fechas de comienzo y finalización de actividades más críticas, y se fija el
cronograma (calendario de ejecuciones).

∗
Existen programas de cómputo de uso general, tales como el HTPM (Harvard Total Project Management) o el
MACPROJECT, que pueden utilizarse para la determinación de las holguras y la ruta crítica sabiendo, como es lógico,
el tiempo estimado de duración de la actividad y los recursos necesarios para su ejecución. Con estos datos, y la
construcción de la matriz de precedencias correspondiente, los programas de cómputo mencionados construyen la ruta
crítica. Además, son muy útiles tanto para el control de las actividades (duración y secuencia) como para la
administración de recursos, pudiéndose manejar y gestionar éstos de manera global para un programa o proyecto.

6
Anexo 4
Matriz del marco lógico∗

La matriz del marco lógico es el instrumento más apropiado para el análisis "medios-fines". Originalmente se
ideó para la AID (Agencia Internacional de Desarrollo), y su empleo está actualmente muy extendido,
inclusive en todo el sistema de las Naciones Unidas.
Esta matriz del marco lógico ofrece una estructura que permite a los encargados de la planificación y
de la evaluación de proyectos, especificar con claridad y precisión los distintos componentes del proyecto y
las vinculaciones que existen entre ellos. Ahora bien, el marco lógico no es un conjunto integrado de
procedimientos, ni una norma de evaluación. Desde el punto de vista de la programación y desde el punto de
vista técnico, es neutro y no indica cuáles son los medios más eficaces para lograr el objetivo a largo plazo o
finalidad del proyecto. Como decíamos en el texto, la matriz del margo lógico es, fundamentalmente, un
instrumento que puede utilizarse para probar la coherencia del diseño del proyecto.
El marco lógico consta de una matriz en la que las columnas (lógica vertical) representan los niveles
de los objetivos del proyecto y los medios que se necesitan para lograrlos. Las filas (lógica horizontal)
indican cómo pueden verificarse las realizaciones.
Con el uso continuado de esta matriz y el paso del tiempo, se le han introducido modificaciones.
Aquí se ofrece la versión de la OIT (Organización Internacional del Trabajo) porque es más sencilla que la
versión original y porque subraya los componentes más importantes del marco lógico, dejando de lado otros
menos esenciales. En el gráfico adjunto figura el marco, junto con las preguntas que deben contestarse para
completar cada una de las casillas.
La lógica vertical se basa en el principio de causalidad, en una relación "medios-fines". En otras
palabras, las vinculaciones pueden expresarse en términos condicionales, con la conjunción "si"... a la que
sigue la relación. Es decir: si se aportan insumos pueden realizarse actividades; si se realizan actividades se
obtendrán productos; si se generan productos se alcanzarán las metas y el objetivo propuesto; si se alcanza el
objetivo se logrará el impacto, a condición de que produzcan los acontecimientos complementarios (factores
externos).
Otro punto importante que es preciso tener presente es que, a todos los niveles, con excepción del
que va del objetivo (efectos) a los fines (impacto), la etapa inferior debe ser necesaria y suficente para
alcanzar la estapa superior. Por ejemplo: el suministro de los insumos o recursos indicados debe ser
necesario y suficiente para que se realicen las actividades; la realizacón de las actividades es necesaria y
sufieciente para que se generen los productos; la obtención de los productos y el conocimiento del (o de los)
factor(es) externo(s) es necesrio y suficiente para lograr las metas y objetivos propuestos; el logro de los
efectos y el acontecmiento del factor externo son necesarios y suficientes para lograr el impacto del proyecto.

∗
Extractado del documento de la FAO, Pautas para la evaluación de proyectos de cooperación técnica y adaptado por
los autores

7
Denominación del proyecto: Duración:

INDICADORES
FACTORES EXTERNOS
DESCRIPCION RESUMIDA OBJETIVAMENTE
IMPORTANTES
COMPROBABLES
1. Finalidad 1.1 Indicadores del Impacto del 2.2 Del objetivo inmediato a la finalidad
¿Cuál es la razón del proyecto, proyecto Cuáles son los acontecimientos,
hacia qué objetivo sectorial más ¿Cuáles son los medios para condiciones o decisiones fuera del control
amplio se dirigen los esfuerzos del verificar la realización del del proyecto que deben darse para que la
proyecto o del programa? ¿Por objetivo último o finalidad? realización del objetivo inmediato pueda
qué se emprende el proyecto? ¿Cómo sabrá la dirección del contribuir a alcanzar la finalidad?
¿Quiénes son los beneficiarios proyecto, o cualquier otra persona,
buscados,? ¿Cuál es el impacto que el proyecto está aportando la
que se pretende? contribución prevista para la
realización del objetivo a este
nivel?
2. Objetivo y meta 2.1 Indicadores de la realización 3.1 De los productos al objetivo y la meta
¿Qué efecto específico debe del objetivo y la meta ¿Cuáles son los acontecmientos,
alcanzar el proyecto mientras esté (terminación del proyecto) condeciones o deciciones fuera del control
en curso, es decir, si el proyecto se ¿Qué pruebas, mediciones o de la dirección del proyecto que, junto con
termina con éxito, qué mejoras o indicaciones confirmarán que el los productos de éste, son necesarios para
cambios pueden esperarse en el objetivo inmediato se está lograr el objetivo inmediato?
grupo, organización o zona a que realizando o se ha realizado? ¿Qué
se dirige el proyecto? condiciones o situaciones
objetivamente verificables se
prevén si el proyecto alcanza su
4.1 De las actividades a los productos
objetivo y su meta? ¿Cuáles son los acontecimientos,
3. Productos condiciones o decisiones fuera del control
¿Qué productos (tipo y número) deben generarse (con los insumos de la dirección del proyecto que, junto con
aportados y las actividades realizadas) para lograr el objetivo la actividades de éste, sin necesarios para
inmediato? lograr los productos?
4. Actividades
¿Qué actividades debe realizar el equipo del proyecto para generar los 5.1 De los insumos a las actividades
productos deseados? ¿Cuáles son los acontecimientos,
5. Insumos condiciones o decisiones fuera de control de
¿Qué bienes y servicios (personal, equipo, capacitación, etc.) deben la dirección del proyecto, que deben darse
aportar las partes implicadas en el proyecto, para emprender las para iniciar las actividades, una vez que los
actividades necesarias con las que se generarán los productos insumos estén disponibles?
programados?

Fuente: Procedimientos para el deseño y la evaluación de los proyectos de la OIT, con algunos combios en la
terminología introducidos por los autores de este trabajo

8
Anexo 5
Criterios para evaluar, priorizar y seleccionar proyectos

Cuando hablamos de evaluación de proyectos en la fase de diseño, estamos haciendo referencia a una clase
de evaluación: la evaluación exante. Esta modalidad, como su denominación misma indica, se efectúa antes
de la ejecución del proyecto, y tiene por objetivo investigar el diseño del proyecto, su coherencia interna, su
grado de adaptabilidad al contexto, etc.∗
No vamos a mencionar aquí todo lo relativo a la evaluación de proyectos, ya que esto sería
apartarnos bastante del tema que nos ocupa. Sin embargo, no queremos terminar esta guía, sin antes indicar
algunos criterios que conviene tener en cuenta a la hora de evaluar proyectos, y de cara a su fundamentación
posterior. Además, la realización de la evaluación ex-ante, en sus diversas formas, nos permite ajustar con
mayor precisión la matriz del marco lógico, y efectuar las correcciones oportunas en el diseño del proyecto.
Generalmente, la evaluación del diseño del proyecto debe realizarse por más de un sistema, o
utilizando más de un procedimiento, ya que al no tratarse de proyectos económicos, la evaluación se hace
más compleja y requiere de criterios específicos. Algunos de estos criterios específicos pueden ser los
siguientes:

Rentabilidad (evaluación) económica

Este criterio es fundamental cuando se proyectos productivos (granja, taller artesanal, cooperativa, etc.). En
un sentido amplio, se pueden distinguir dos tipos de evaluación económica: la que relaciona procesos
(servicios prestados) con recursos movilizados, y la que relaciona efectos, resultados o consecuencias, con
recursos invertidos o servicios producidos. A la primera, que se expresa en medidas tales como número de
servicios por cantidad de dinero invertido, o número de servicios por profesional, se la denomina también
productividad. Al segundo tipo, que se expresa en valores monetarios, se lo denomina en términos de
rendimiento o rentabilidad económica.
A los efectos de este trabajo, lo que aquí queremos examinar son las distintas clases o modalidades
de evaluación que pertenecen al segundo tipo. Es decir, las distintas formas de evaluar la rentabilidad
económica de los programas y proyectos sociales.
Para facilitar una visión de conjunto de las mismas, hemos elaborado el siguiente cuadro:

MODALIDAD DE MEDIDA DE RESULTADOS O

MEDIDA DE COSTOS
EVALUACION EFECTOS
Análisis de costo-beneficio Unidades monetarias Unidades monetarias
Análisis de costo-eficacia Unidades monetarias Unidades de resultados
Utilidades percibidas por el
Análisis de costo-utilidad Unidades monetarias
individuo de forma subjetiva

El análisis de costo-beneficio se basa en un principio muy simple: compara los beneficios y los
costos de un programa o proyecto y, si los primeros exceden a los segundos, se dispone de un primer juicio
que indica su aceptabilidad. Si los costos superan a los beneficios, el proyecto, en principio, se rechaza.
Como en esta forma de evaluación económica tanto costos como beneficios se expresan en unidades
monetarias, la comparación no debe ser compleja en términos de definición conceptual. Se trata de un
procedimiento útil para elegir inversiones, ya que permite apreciar beneficios futuros en relación con los
costos que deben afrontarse en el momento presente. Además, puede proporcionar información sobre las
consecuencias económicas de las medidas o programas alternativos.

∗
Se puede ampliar información sobre este tema en: M. J. Aguilar y E. Ander-Egg, Evaluación de servicios y programas
sociales, Buenos Aires, Lumen, 1994.

9
 La fórmula básica es la siguiente:

Beneficios
Inversión + Costos

Ahora bien, cuando se trata de evaluar proyectos sociales, educativos o culturales, cuyos
rendimientos no pueden ser medidos, muchas veces, en términos económicos, puede emplearse una fórmula
adaptada:

Inversión + Costos de funcionamiento

N.° de beneficiarios

Así por ejemplo, si existen 4 proyectos alternativos, y de acuerdo con la fórmula nos encontramos
que los proyectos son:

I + CF 200
proyecto A = –––––––– = ––––– = 4
N.° benef 50

proyecto B = 3 (el proyecto de B es más rentable que A porque cuesta menos por beneficiario).

Supongamos que

A es un proyecto de salud, y sale a 4;

que B es un proyecto de educación, y sale a 3;
que C es de recreación, y sale a 1;
que D es para tercera edad, y sale a 2.

Entonces, desde el punto de vista de la rentabilidad:

C es mejor que D,
D es mejor que B y
B es mejor que A.

Esta clase de análisis nos permite ir evaluando la rentabilidad de los proyectos, aun cuando no
generen beneficios económicos. Sin embargo, el hecho de que la evaluación deba realizarse siempre en
función de los objetivos estratégicos [E = f (OE)], y que la mayoría de los proyectos sociales y culturales
tengan costos y beneficios no económicos, imposibilita –de hecho– este tipo de análisis.
El análisis de costo-eficacia, también denominado análisis de costo-efectividad, es muy parecido al
análisis de costo-beneficio –comparten los mismos fundamentos, teóricos y metodológicos–; sin embargo,
tienen aplicaciones diferentes y dan respuestas igualmente diferentes. Básicamente es igual al análisis de
costo-beneficio, con la diferencia de que los beneficios no están expresados en unidades monetarias, sino en
unidades de resultados. Por ello, su aplicación a la evaluación de programas sociales a menudo es más
apropiada. El hecho de que muchos beneficios sociales no puedan traducirse monetariamente hace que el
análisis de costo-efectividad o de costo-eficacia sea, en la práctica, más empleado. Su finalidad estriba en
determinar si existen patrones más eficientes de provisión de servicios en comparación con los patrones
observados o suministrados corrientemente, comparando varios programas o métodos de intervención.
En resumen, el análisis de costo-eficacia no requiere reducir a un mismo denominador los beneficios
y costos. La efectividad de un programa o proyecto para alcanzar las metas dadas se relaciona con el valor
monetario de los recursos que se incluyen en el mismo,1 de forma tal que "programas con objetivos similares
se evalúan, y los costos de programas alternos para lograr la misma meta se comparan".2

1
H. Levin, "Cost-effective Analysis in Evaluation Research" en M. Guttentag y E. L. Struening (dirs.), Handbook of
Evaluation Research, vol. 2, Beverly Hills, Sage, 1975.
2
P. H. Rossi y H. E. Freeman, Evaluación: un enfoque sistemático para programas sociales, México, Trillas, 1989.

10
 El análisis de costo-utilidad, en cambio, compara y valora la relación existente entre costos
(expresados en unidades monetarias) y resultados, considerando el valor de los efectos en los individuos a los
que ha afectado, o que tienen un interés legítimo en la evaluación del programa, expresados por medio de
medidas subjetivas, es decir, beneficios percibidos por el mismo individuo en términos de satisfacción.3
La ventaja que este tipo de análisis presenta sobre los dos primeros es que el valor intangible
otorgado a ciertos beneficios no puede traducirse en valor monetario o unidades de resultados como
requeriría un análisis de costo-beneficio o de costo-efectividad, y sí puede ser considerado en el de costo-
utilidad (la utilidad aquí está referida a los beneficios tal y como son vividos por los individuos afectados).
Por otra parte, si bien es cierto que tiene algunas limitaciones, el análisis de costo-utilidad permite la
comparación entre diferentes alternativas de intervención, desde el punto de vista del valor que las personas
afectadas le otorgan a los objetivos que se persiguen. La principal limitación consiste en el hecho de que este
tipo de evaluación sólo es viable en el caso de que existan varias alternativas de elección, careciendo
prácticamente de utilidad en los casos de "programa único", salvo que se pretenda obtener información ex-
post sobre el valor otorgado por las personas a los efectos que se hayan producido con la intervención (en
cuyo caso, existen otros tipos de evaluación menos complejos).
La aplicación del análisis costo-beneficio se puede realizar tanto en el sector público como en el
privado, o en el ámbito de las organizaciones no gubernamentales; su función en cualquiera de los casos es la
misma: ayudar a conseguir el mayor grado posible de eficiencia y rentabilidad. Sin embargo, hemos de
advertir que no sempre un proyecto se debe evaluar en términos de eficiencia o rentabilidad. En algunos
casos, el logro de determinados objetivos es deseable y necesario independientemente del costo, ya que
existen razones políticas, sociales o culturales por las que se considera que la realización del proyecto
contribuye al logro de algunos objetivos generales de la sociedad. Esto implica que la noción de rentabilidad
no se puede circunscribir sólo a criterios de rentabilidad económica, ya que pueden existir criterios de
rentabilidad política (no en sentido partidista, sino como interés de la sociedad global). Esto se resuelve
parcialmente recurriendo a los llamados "precios sombras". Todas estas consideraciones vienen al caso, para
señalar que en estas circunstancias no tiene razón de ser aplicar el análisis de costo-beneficio.

Balance social

Además del análisis económico o evaluación de la rentabilidad, en el caso de proyectos de tipo social, suele
ser conveniente realizar también el denominado "balance social". Este procedimiento para evaluar la relación
medios-fines y su nivel de cumplimiento, puede emplearse en todo tipo de proyectos (empresas,
organizaciones no competitivas, organizaciones no lucrativas, etc.). En el caso de proyectos de bienestar
social, educación y animación cultural, realizar el balance social comporta:

definir los actores sociales (interesados),

definir sus exigencias sociales,
determinar los indicadores sociales que corresponden a ellas,
medir el grado de cumplimiento (antes, durante y después).

Estos componentes básicos de lo que podríamos llamar auditoría social (social audit), pueden ser
muy útiles en la evaluación previa del proyecto. Sin embargo, este instrumento de evaluación ex-ante tiene
una dificultad que es preciso resolver para su buena utilización: se trata de los conflictos que pueden generar
las exigencias contrapuestas de los diversos interesados. Por ejemplo, en un proyecto o servicio de tipo social
como puede ser una residencia de ancianos, los interesados son varios: los usuarios atendidos, los usuarios en
lista de espera, el personal que atiende la residencia (de todos los niveles), las asociaciones ciudadanas de
tercera edad existentes en la comunidad, los competidores (otras residencias existentes en la comunidad y
que dependen de otra organización distinta a la que nos ocupa), los proveedores del centro, los poderes
públicos, los medios de comunicación social, las familias de los ancianos, la comunidad local del área de
influencia de la residencia.
Es obvio que, en este ejemplo, los fines o exigencias de cada clase de interesados (o actores sociales)
son muy distintos, y pueden entrar en conflicto entre sí, y entre ellos y los fines de los responsables de tomar
las decisiones. En estos casos, hay que ponderar a los interesados en función de criterios políticos y técnicos.
Para decirlo con mayor exactitud, primero hay que jerarquizar a los interesados (lo que es una decisión
fundamentalmente política) y en segundo lugar, una vez jerarquizados, hay que ponderarlos (loque se puede

3
R. Pineault y C. Daveluy, La planificación sanitaria. Conceptos, métodos y estrategias, Barcelona, Masson, 1987.

11
resolver técnicamente). Para hacer esta ponderación, se utiliza el mismo sistema que para la ponderación de
alternativas en la toma de decisiones que examinamos a continuación.

El método de los sistemas de ponderación

Una vez jerarquizados los fines y objetivos del proyecto, o los diferentes proyectos alternativos que se
pueden ejecutar (esa jerarquización puede ser realizada en función de objetivos estratégicos, de objetivos
poíticos, o por razones de rentabilidad económica), es necesario ponderarlos para asegurar una toma de
decisiones o una evaluación coherente de los mismos.
Con el sistema de ponderación, se asigna un valor porcentual a cada alternativa, de tal manera que la
suma de todas ellas sea 100. A continuación se determinan las distintas posibilidades de acción en cuanto a la
aplicación de recursos, y se establece el impacto de cada una de dichas alternativas sobre los objetivos o
fines propuestos. Por último, se confecciona la tabla de ponderación que permite hallar la decisión o
alternativa más adecuada en función de las prioridades.
Veamos el procedimiento con un ejemplo. Supongamos que el problema es determinar la
"asignación de recursos en un museo municipal".∗

1.° Determinación de los objetivos del museo y ponderación de los mismos:

conservación de obras de arte ............................................... 20

formación cultural ................................................................. 40
dar una imagen positiva del municipio ................................. 10
ayuda a artistas locales .......................................................... 30
100

2.° Determinación de alternativas de aplicación de recursos:

adquisición de una obra extranjera

adquisición de obras locales
mejora de las instalaciones del museo

3.° Establecimiento del impacto de las alternativas sobre los objetivos:

A) Adquisición de una obra extranjera:

Conservación ........................................................................... 0
formación cultural ................................................................. 50
imagen del municipio ........................................................... 50
ayuda a artistas locales ............................................................ 0
100

B) Adquisición de obras de artistas locales:

conservación ........................................................................... 0
formación cultural ................................................................. 20
imagen del municipio ........................................................... 10
ayuda a artistas locales .......................................................... 70
100

C) Mejora de las instalaciones del museo:

conservación ......................................................................... 70

∗
Tomado y aceptado de: Fernández Romero, A., Evaluación de recursos en organizaciones no competitivas, en Curso
“La sociología aplicada en el planeamiento de servicios sociales”, Ilustre Colegio Nacional de Doctores y Licenciados
en Ciencias Políticas y Sociología, Madrid, 1983

12
 formación cultural ................................................................. 10
imagen del municipio ........................................................... 10
ayuda a artistas a locales ....................................................... 10
100

4.° Ponderación de las alternativas:

En el cuadro aparece: arriba, junto a cada objetivo, el valor asignado a cada uno en función de las
prioridades del museo; en las casillas de la izquierda de cada objetivo aparece el valor numérico del impacto
de cada alternativa en dicho objetivo; y en la columna de la derecha de cada objetivo, aparece el resultado de
multiplicar el número de la casilla izquierda por el de la casilla de arriba (objetivo).∗ Sumando todas las
casillas derechas de una fila se obtiene el resultado final de cada alternativa.

objetivos
Conservación Formación Imagen Ayuda
Suma
(20) (40) (10) (30)
alternativas
Adquisición de obra
0 0 50 20 50 5 0 0 25
extranjera
Adquisición de
0 0 20 8 10 1 70 21 30
obras locales
Mejora de las
70 14 10 4 10 4 10 3 22
instalaciones

Según el sistema empleado, la adquisición de obras de los artistas locales es la decisión más
coherente con los objetivos ponderados que las otras alternativas.

La evaluación del riesgo cualitativo y los problemas potenciales

Este tipo de evaluación ex-ante tiene por objetivo mejorar el diseño del proyecto en función de la situación
contextual, la previsión de actuaciones contrarias o no compatibles con el objetivo del proyecto por parte de
actores sociales externos, e introducir correcciones que permitan establecer factores externos condicionantes
o pre-requisitos para el logro de resultados en la matriz del marco lógico del proyecto de la manera más
realista posible. Además, sirve como instrumento para diseñar medidas contingentes.
Dicho en otras palabras, esta clase o modalidad de evaluación supone –en el lenguaje de la
planificación estratégica– la detección de todos los obstáculos posibles al proyecto, la evaluación de
problemas potenciales, la identificación de amenazas y riesgos, etc.
De lo que se trata, por tanto, es de establecer anticipadamente todas las contingencias negativas que
puedan afectar el proyecto. Otras contingencias aparecerán en el transcurso del proyecto, pero cualquier
previsión que se realice en este sentido ayudará sobremanera al éxito del mismo.
Para ello, hay que aprovechar el tiempo existente entre el acontecimiento contingente y la aparición
de las consecuencias negativas para el responsable de tomar decisiones. Este espacio de tiempo es el que se
denomina tiempo de reacción. Asimismo, hay que estar atento a las "señales de alarma" (weak signals) que
se producen antes del acontecimiento contingente, y que pueden servir de indicios o anuncios anticipados del
riesgo o amenaza que se avecina.
Si no se realiza esta evaluación de riesgo cualitativo, parte del tiempo de reacción tendrá que
emplearse en planificar nuevas acciones ante esos riesgos e irá disminuyendo la capacidad de maniobra. De
ahí que la evaluación tenga que culminar en la elaboración de un plan de acciones para riesgos y
contingencias. Ello permitirá aprovechar todo el tiempo de reacción posible en su puesta en marcha, en vez
de usarlo en planificar nuevas acciones.
De ahí que todo proyecto, bien elaborado, después de realizada la evaluación ex-ante que ahora
proponemos, culmine con la presentación del plan de acción en situaciones de riesgo. Estas acciones deberán
ser de tres tipos:

∗
Dado que todas las cifras a multiplicar terminan con unidades de cero, se ha operado exclusivamente con las decenas
para evitar cifras de variaos numerales.

13
 preventivas (que será conveniente aplicar permanentemente dado que reducirán las posibilidades de
existencia de riesgos);
cautelares (aplicables desde el momento en que aparezcan señales de alarma);
reactivas (que se emplearán cuando se produzca el hecho contingente negativo o la situación de
riesgo y amenaza).

14
Anexo 6
Ejemplos de formulación de proyectos

A continuación presentamos tres proyectos, formulados de acuerdo con la guía que proponemos en este libro.
Son de naturaleza muy distinta; así, el primero consiste en la creación de un club de ciencia, el segundo es un
proyecto productivo, y el tercero es un proyecto de intervención en drogadependencias en un centro
penitenciario. Los tres han sido elaborados por personas y/o grupos durante un período de formación
especializada en diseño y evaluación de proyectos. Por ello, contienen algunos errores de formulación. Sin
embargo, hemos preferido no corregirlos sustancialmente, por dos motivos: en primer lugar, por respeto a
sus autores, y en segundo lugar, porque dichos errores son cuestiones secundarias que no alteran básicamente
el diseño global del proyecto. Por otra parte, hemos considerado oportuno reproducir proyectos "reales" que
se han llevado a la práctica y mostrado como viables, en lugar de buscar formulaciones "pretendidamente
perfectas" que sean sólo una elucubración teórica. Además, todo proyecto siempre es mejorable en su
confrontación con la práctica, siempre que sea evaluado con seriedad.
Con la inclusión de este nuevo anexo en la presente edición, queremos mostrar ejemplos modestos y
breves, desarrollados de manera completa, que puedan servir de guía o de aclaración complementaria a los
lectores.
Por último, queremos agradecer a los autores: Andrés Abad Merchán (Ecuador), grupo de
responsables técnicos de UNASAY-FENOC-I (Ecuador), José Manuel Caballero y Antonia Ortuño (España),
su aportación personal.

Ejemplo 1

Proyecto de creación de un club de ciencia en la PUCE, SC.

Autor: Andrés Abad Merchán

1. Denominación del proyecto

Creación de un club de ciencia en la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Pontificia Universidad

Católica del Ecuador, sede en Cuenca.

2. Naturaleza del proyecto

a. Descripción:

El proyecto consiste en la creación de un club de ciencia, con la participación de los estudiantes

interesados que pertenecen a la Facultad de Ciencia y Tecnología de la PUCE, SC.

b. Fundamentación:

La política universitaria de los últimos años se ha orientado hacia una mayor apertura a la
comunidad, fomentando todas aquellas iniciativas que contemplen acciones tendentes a cumplir un
importante rol en la sociedad.
La reciente creación de la Facultad de Ciencia y Tecnología, con un gran número de especialidades,
amerita la creación de un organismo científico que incluya a jóvenes investigadores y promotores científicos
que se sensibilicen con los problemas que aquejan a la comunidad y pueda existir una mayor participación de
la universidad en la vida local:

Presentando diversas alternativas a los problemas, así como realizando investigaciones científicas y/o
tecnológicas de interés comunitario.
Permitiendo, al mismo tiempo, desarrollar el potencial creativo y formación integral del joven
estudiantado, para tratar de elevarlo paulatinamente a la práctica de la investigación científica.

A eso se suma que un 75 % de los alumnos que ingresaron en la facultad manifestaron en el examen
de ingreso que les gustaría participar en programas de ayuda a la comunidad.

15
 Por otro lado, en la ciudad existe unescaso númerode actividades y conferencias científicas, y con la
creación de un club de ciencia se podría llenar parte de ese vacío.
A nivel universitario, existe una excelente infraestructura física que puede, facilitar locales para-
diversos organismos, así como una disponibilidad de recursos humanos a nivel de profesorado que dispone
de tiempo para asesorar y coordinar las tareas que realizará el Club de Ciencia. De igual manera, la entidad
se encuentra dispuesta a colaborar con el pago de un/a secretario/a, de tiempo parcial, para facilitar las
labores administrativas del organismo que se cree.

c. Marco institucional:

La institución responsable será el decanto de la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Pontificia

Universidad Católica de Ecuador, sede en Cuenca. La política de la Facultad es crear diversos organismos
que permitan ir ampliando el radio de acción de la misma, fomentando la mejor capacitación del alumnado
que ha optado por las carreras técnicas.

d. Finalidad del proyecto:

El proyecto pretende una inserción en la Universidad dentro de los problemas de índole científica y/o
tecnológica que aquejan a la comunidad, mediante una participación de la misma en las diversas actividades
científicas que realice el Club de Ciencia, para la búsqueda de diversas alternativas de solución a distintas
problemáticas.

e. Objetivo:

General: Elevar el nivel académico y científico, e incentivar el interés por la investigación científica
y/o tecnológica del estudiantado de la Facultad de Ciencia y Tecnología, mediante la creación de un club de
ciencia.
Específico: Crear un club de ciencia.

f. Meta:

Crear un club de ciencia en la Facultad de Ciencia y Tecnología en el término de dos meses, del 16
de octubre al 16 de diciembre de 1989, para prestar servicios a la comunidad de la ciudad de Cuenca, con la
participación de los estudiantes.

g. Beneficiarios:

Directos: Estudiantes de la Facultad de Ciencias y Tecnología de la PUCE, que tengan interés en

participar en las actividades que realice el Club de Ciencia.
Indirectos: Personas de la comunidad que tengan interés en participar en las actividades del Club de
Ciencia, y personas que no tengan acceso a asesoramiento científico y/o tecnológico en las tareas de minería,
agrozootécnica, biología, ecología, mecánica agrícola y electricidad.

h. Productos:

Crear una comisión directiva que disponga de local y materiales necesarios para llevar adelante el
Club de Ciencia.

i. Localización física y cobertura espacial:

El Club de Ciencia estará ubicado en el edificio de la Facultad de Ciencia y Tecnología de la PUCE,

SC, en la ciudad de Cuenca (Ecuador).
Tendrá en primer lugar una cobertura a nivel de docentes y estudiantes de la Facultad, así como de
toda la Universidad. En segundo lugar, su área de influencia abarcará toda la ciudad de Cuenca.

16
3. Actividades y tareas

l.ª Preparación y motivación:

Murales informativos.
Distribución de hojas volantes informativas acerca de lo que es un club de ciencia.
Distribución de invitaciones para conferencia.

2.ª Conferencia:
Adecuación del aula magna de la Universidad para la conferencia.
Revisión del equipo de audio.
Conferencia a cargo de un especialista sobre el tema "la función social de la ciencia".

3.ª Visitas:
Preparación de las visitas.
Visita a los diversos ciclos, explicando la finalidad del Club de Ciencia, y solicitando nombrar un
representante de cada ciclo para una reunión plenaria, donde se elegirá la comisión directiva.

4.ª Reunión plenaria:

Preparación de la reunión plenaria informando a los representantes sobre las responsabilidades de
cada cargo, así como del mecanismo de elección democrática.
Elección de la directiva. Se elegirán director, subdirector, secretario, tesorero y tres vocales.

5.ª Toma de posesión de la directiva:

Elaboración del acta.
Se propondrá como tema la búsqueda de local, asesores, secretaria y compra de material técnico.

6.ª Preparación del local (en instalaciones de la Facultad):

Petición del decano de local.
Adecuación y acondicionamiento.
Colocación de lámparas, cortinas, etc.
Instalación del teléfono.
Colocación de cuadros y afiches.

7.ª Compra y colocación del material técnico:

Compra de muebles y material de oficina.
Compra de computadoras, máquinas de escribir y calculadoras.
Adecuación de los materiales.

8.ª Contratación de una persona para tareas de secretaría:

Preparación de aviso en el periódico.
Publicar el aviso en el periódico.
Entrevistas con candidatos.
Elección del/la secretario/a.
Contratación por la PUCE, SC.

9.ª Búsqueda de personal asesor:

Coordinación con el decano para la elección de profesores/asesores.
Elección de asesores.

10.ª Difusión interna/externa:

Preparación de folletos y textos para difundir el Club de Ciencia, así como boletines en prensa
Difusión a nivel universitario, por medio de folletos, de la creación del Club de Ciencia, su comisión
directiva y sus objetivos.
Difusión a la ciudadanía, a través de boletines de prensa, indicando los servicios que prestará a la
comunidad.

17
4 Métodos y técnicas

La metodología que se utilizará en la creación del organismo tratará de ser lo más participativa posible,
pretendiendo una democratización en las acciones, buscando la colaboración del personal docente de la
Universidad.

5. Cronograma

6. Recursos necesarios

a. Humanos:

Un coordinador, decano de la Facultad de Ciencia y Tecnología.

Dos profesores responsables y ejecutores del proyecto.
Ayudantes: cuatro alumnos de la Facultad.

b. Materiales:

Local para oficina (con teléfono), facilitado por la Universidad.

Lámparas para el local.
Afiches y cuadros para el local.
Cortinas.
Hojas volantes.
Cartulina y rotuladores para murales.
Invitaciones para conferencia.
Libro de actas.
Tres calculadoras.
Material de oficina.
Dos máquinas de escribir.
Dos computadoras compatibles.
Muebles de oficina.
Folletos de difusión.

c. Técnicos:

Se utilizarán técnicas grupales y de comunicación

d. Financieros:

La PUCE subvencionará el local con teléfono donde funcionará el Club de Ciencia, así como el pago
de/la secretario/a de tiempo parcial. El costo de adecuación del local, materiales e instrumentos para el Club
de Ciencia se obtendrá de empresas privadas y de una institución o fundación

7. Presupuesto

Como este proyecto se realizará por medio de una institución educativa, no se considerará el gasto de
personal. Por otro lado, los gastos de funcionamiento correrán a cargo de la misma Universidad.

18
Posteriormente, se buscará algún mecanismo de autofinanciación del organismo, para gastos de material y
equipo.

Material Costo
Lámparas 12.300
Cortinas 32.130
Afiches y cuadros 30.000
Cartulinas 4.000
Rotuladores 2.500
Impresión folletos 25.000
Impresión invitaciones conferencia 10.000
Hojas volantes 4.200
Libro de actas 1.500
Materiales oficina 44.380
Calculadoras 35.000
Subtotal..............................................................................................201.010
Imprevistos (5 %) 10.050
Total costo Universidad ...................................................................... 211.060 sucres

Materiales para pedir su financiación o donación a empresas privadas o fundaciones:

2 máquinas de escribir 450.000

2 computadoras 3.400.000
Muebles de oficina 650.000
Subtotal.................................................................................. 4.500.000 sucres

Total costo del proyecto: 4.711.060 sucres

8. Administración del proyecto

El decano de la Facultad de Ciencia y Tecnología, como coordinador del proyecto, será el encargado de
distribuir el trabajo, siendo el responsable último del proyecto.
Los dos profesores serán los ejecutores directos con la ayuda de los alumnos, y responsables de
realizar el seguimiento del proyecto, informando quincenalmente al decano de las actividades y tareas
realizadas.

9. indicadores de evaluación

Número de representantes a la reunión plenaria, equivalentes al número de ciclos existentes en la

Facultad.
Porcentaje de participación del alumnado en las actividades del Club.
Número de solicitudes de asesoramiento de la comunidad.

10. Factores externos condicionantes

Colaboración y motivación de los alumnos para participar en las actividades del Club.
Colaboración de los asesores para coordinar las actividades del Club.
Participación y apoyo al proyecto por parte de la comunidad.

Ejemplo 2

19
Proyecto de producción y comercialización comunal UNASAY-FENOC-I
Autores: Grupo de responsables técnicos de UNASAY-FENOC-1

1. Denominación del proyecto

Producción comunal para el consumo y comercialización UNASAY-FENOC-1.

2. Naturaleza del proyecto

a. Descripción:

La UNASAY, con el presente proyecto, busca desarrollar y mejorar la capacidad productiva de sus
comunidades de base, de cara a aumentar la calidad de su alimentación y establecer vías de comercialización
de más alta rentabilidad para sus productos.

b. Fundamentación:

La crisis social por la que atraviesa Ecuador en los actuales momentos, agudizada por una deuda
externa cada vez mayor y que en la actualidad alcanza los 12 mil millones de dólares, deja sentir sus efectos
golpeando con mayor dureza a los sectores más pobres y especialmente a los campesinos, sector social donde
se ubica la acción de UNASAY. Basten algunos ejemplos para confirmar estas afirmaciones: la inflación
anual supera el 100 % y el salario real ha decrecido en 5 veces.
En el campo indígena-campesino, existe una desnutrición infantil que, según datos proporcionados
por el Instituto Nacional de la Familia (INFA), alcanza el 100 %, debido entre otras causas a dietas
desequilibradas. Realidad que está presente en la provincia del Azuay.
Concretamente, en las comunidades en las que trabaja la Organización, la alimentación familiar se
basa en una dieta de granos (maíz, habas, fréjol), tubérculos (papas, mellocos) junto con algunos adicionales
de verduras; productos estos últimos que se extraen principalmente de las tierras que forman parte del
programa de huertos familiares que lleva a cabo UNASAY.
La mala calidad de la tierra, así como la inadecuada tecnología utilizada, hace que la dieta, además
de insuficiente, no contenga productos de la más alta calidad.
A la situación anteriormente descrita, se suma el tipo de propiedad agraria que existe en nuestra
provincia, que se caracteriza por el minifundio (más de la mitad de pequeños propietarios no alcanza a tener
una hectárea de tierra, siendo además ésta de mala calidad). A estos hechos, hay que agregar los pésimos
canales de comercialización que tiene el campesino (gran número de intermediarios y bajos precios), pese a
ser su producción la que permita alimentar al 70 % de la población ecuatoriana.
Consecuencia de este proceso y de la poca tenencia de la tierra, invita a que se dé una corriente
migratoria (65 % de la población campesino-indígena-IDIS-), que aleja a la población campesina de la tierra
y la lleva a las ciudades capitales y/o a grandes empresas agroexportadoras de la costa; apareciendo mas
recientemente (2-3 años) la migración atraída por las explotaciones mineras, fundamentalmente el oro.
Este proceso migratorio temporal afecta no sólo la vida comunitaria, familiar y organizativa, sino
también la salud, por las condiciones de vida que tienen que asumir en sus nuevas realidades.
Creemos que UNASAY debe ir encontrando, conjuntamente con las comunidades organizadas,
alternativas que contribuyen a superar estos problemas. Sobre todo porque comprobamos que la fuerza de
trabajo se desplaza al no estar ocupada totalmente en las labores agrícolas, desviándola a las fábricas,
construcción, etc.
Esta falta de recursos económicos y técnicos podría ser superada con una alternativa gestionaría, en
la que participarían los campesinos con su tierra y la Organización con la técnica y el crédito, en espera de
que mejoren su producción, comercio y vida organizativa.
La tradición comunitaria que hay en el campo podría ayudar a este tipo de iniciativas, dado que la
ocupación básica de la población citada es la actividad agropecuaria, en cuyas relaciones no prima el salario
sino lo que se llama un "prestamano", que significa: colaboro con la comunidad o compañero que necesite de
mi esfuerzo y éste es devuelto cuando lo necesito para mi trabajo parcelario.
Esta forma de trabajo con un mejoramiento productivo y de ingresos es un hecho que en varias
comunidades del país ha significado la mejor praxis para encontrar caminos concretos de ir dejando la
miseria y el abandono por parte de los organismos públicos.

20
 c. Objetivos:

General: Incorporar a nuestras comunidades de base en un proceso de mejoramiento de la

producción comunal con vistas a lograr un mayor consumo y mejora de las vías de comercialización y
contribuir a frenar el proceso migratorio campesino-indígena hacia las ciudades, costa y minas.

Específicos:
Mejorar la situación nutricional de las comunidades de base participantes en el proyecto.
Crear canales de comercialización que eliminen al máximo posible los intermediarios entre el
campesino productor y el consumidor, con la mejor alternativa de precios que ello implica para el
productor.

d. Metas:

Aumentar la cantidad y calidad de los productos habituales de consumo alimentario mediante la

ampliación en 600 hectáreas (200 agrícolas y 400 pecuarias) de las zonas de cultivo de las comunidades
de base de UNASAY-FENOC-I (provincia del Azuay) y el incremento de un 100 en el rendimiento de la
producción en un plazo de 3 años, lo que permitirá mejorar la situación nutricional de 600 familias
(3.000 personas).
Crear en la ciudad de Cuenca un canal de comercialización directo de los productos, de tal forma que
los campesinos obtengan el 100 % del precio final en un plazo de 6 meses.

e. Beneficiarios:

Directos: 3.000 habitantes de las comunidades de Pillachiquir, Corte Pamba, Llano Largo,
Jabaspamba, Rodeo, Piricocha, Pirancho, Tejar, Caspicorral, Guairapungo, El Verde, Totoracocha, cuyas
condiciones nutricionales y de acceso a los servicios son las siguientes: su alimentación se basa en una dieta
de grano, maíz, habas, fréjol, añadiendo a éstos papas, mellocos y verduras, teniendo en cuenta su mala
calidad de tierra y técnica utilizada. Las comunidades carecen de agua, luz, y el transporte es mínimo y caro.
Indirectos: El proyecto también aspira a beneficiar, a través de la comercialización, a la población y
comunidades que adquieran sus productos.

f. Productos:

Con las comunidades reunidas, hemos llegado a determinar que no todas tienen la misma extensión
de terreno, tampoco sus tierras están dedicadas en la totalidad a la agricultura y son propias únicamente para
determinados productos.
Con estas reflexiones y en compañía de dos técnicos, Enrique Villegas y Francisco Kirchner (OED),
determinamos que podríamos utilizar unas 205 hectáreas en promedio para la agricultura y unas 400
hectáreas para ganadería, que podrán extender sus fronteras en la medida en que el éxito del proyecto y el
desarrollo organizativo se den.
La producción en cada una de estas áreas será:

200 hectáreas en agricultura:

Producto Hectárea Tiempo (meses) Cantidad Total

Maíz 810 10 – 10q/ha 800q
Fréjol 12 10 – 3q/ha 36q
Habas 20 7 – 10q/ha 200q
Trigo 10 8 – 15q/ha 150q
Cebada 10 7 – 15q/ha 150q
Papas 60 4 – 150 (dos siembras) 18.000q
Mellocos 8 8 – 150 (dos siembras) 12.000q
5
Quinua 8 – 15 (dos siembras) 75q
205

21
 400 hectáreas en ganadería:

Únicamente aumentaría la producción de quesillos, el ganado y la leche (parte sirve y servirá para la
subsistencia familiar y de la comunidad).

Producto Hectárea Tiempo Cantidad Total

Quesillo 400 52 semanas 100 lb./seman. 5.200 lb

g. Localización física y cobertura espacial:

En cuanto al establecimiento de un canal de comercialización directa, se creará como producto del

proyecto la habilitación del local que existe en la Casa Rumiñahui, para fines comerciales, creando una
tienda de producción agropecuaria, donde se vendería directamente la producción al consumidor, en un plazo
de 6 meses.
La acción de gestión y administración del proyecto; así como la de comercialización (tienda), se
ubicará en la ciudad de Cuenca, UNASAY-FENOC-I, Casa Rumiñahui, calle Larga 10-43, teléfono 823568.
En cuanto a la cobertura espacial del proyecto, la producción de los productos citados se realizará en
las comunidades ya nombradas; éstas se hallan en la provincia del Azuay y jurídicamente pertenecen a las
parroquias rurales de Quingeo, Chaucha, Tarqui y el Valle.

3. Especificación operacional de las actividades y tareas

l.ª Visitas a las comunidades que participarán en el proyecto, con el fin de motivar su participación en el
mismo.
2.ª Evaluación de los programas de producción comunal que se han gestado en la Organización, mediante un
taller.
3.ª Reunión con las comunidades participantes en la Casa Rumiñahui; la convocatoria se efectuará mediante
oficio a cada dirección sectorial.
4.ª Elaboración de una programación conjunta con las comunidades; esta actividad tiene como tareas las
siguientes:
Especificar las áreas de cada comunidad para una producción determinada que se acordaría impulsar.
Invitar a que cada comunidad, junto con el técnico, vaya reflexionando sobre la cantidad de insumo y
materiales que se necesitarán.
Determinar qué tanto por ciento de la producción pro comunidad va destinada al autoconsumo de la
comunidad.
Fijar fecha para la entrega de las propuestas.

5.ª Reunión para conocer las propuestas de cada comunidad.

6.ª Iniciar visitas a las comunidades participantes para verificar la propuesta de producción y necesidad de
insumos y materiales.
7.ª Entrega de los recursos, en forma proporcional, a cada una de las comunidades, de acuerdo con los
lineamientos del Programa Fondo de Crédito para la Producción Comunal, y tendrá las siguientes tareas:

Acta de entega-recepción de acuerdo con el convenio de crédito que se firmará con cada una de las
comunidades por el monto de recursos necesarios para su "programa".

8.ª Realización de un taller de evaluación de las actividades y tareas puestas hasta el momento en marcha; en
el taller se dialogará y se buscará mejorar lo que haya que hacer; además, se recibirá la información que
exista y se dará a conocer la que tenga la Unión.
9.ª Preparación, protección y arado de la tierra: tendrá como acciones la compra de un tractor y materiales
para el cercado
l0.ª Taller de capacitación a nivel técnico I, que tendrá la duración de una semana.
11.ª Seguimiento y control de las siembras.
12.ª Taller de capacitación a nivel II, en la Casa Campesina José Pushi.
13.ª Visita a centros y comunidades de producción que se hallan ubicados en las provincias de Cañar y
Tungurahua. Esta visita servirá además como un encuentro e intercambio de experiencias.

22
14.ª Adecuación del local de comercialización, iniciación de las actividades de venta de productos de las
comunidades.
15.ª Iniciación de la cosecha de los primeros productos.
16.ª Comercialización de la producción.
17.ª Evaluación anual del proyecto cuya finalidad es conocer lo que ha significado el proyecto en el campo
de la producción, comercialización, consumo y organización.

4. Métodos y técnicas

Para el desarrollo del proyecto se empleará una metodología participativa con vistas a lograr, desde el
comienzo, la participación activa de las comunidades y sus líderes.
Durante toda la implementación del proyecto, se desarrollará un proceso de acción-reflexión-acción
que permitirá superar las dificultades coyunturales que se pudieran presentar, así como realizar una
evaluación continua que permita un mejor desarrollo del proyecto.
Las técnicas que se utilizarán para la ejecución de las actividades serán:

Sociales:

Entrevistas
Técnicas de reuniones
Técnicas grupales
Técnicas de comunicación social: radio, periódico, folletos, periódico mural.
Control y gestión administrativa.

Agropecuarias:

Capacitación
Asistencia técnica
Visitas a los cultivos
Encuentros e intercambios de experiencias
Verificación del programa de huertos familiares

5. Calendario del proyecto

6. Determinación de los recursos necesarios

.
a. Humanos: Costo/semana Costo total
600 personas participantes de las comunidades 1.200.000 62.400.000
2 Técnicos en la rama pecuaria y agrícola 1.440.000
7 Miembros del equipo de comisión de finanzas 1.500.000
7 Miembros de comité ejecutivo 720.000
Movilización: 15.000 780.000
–––––––––––––
66.840.000

23
 b. Materiales:
Tierra: 600 has. A 200.000 suc/hs 120.000.000
Semillas: maíz, fréjol, habas, trigo, cebada, papas, mellocos,
quinua 12.000.000
Tractor; 20.000.000
Yunta 300.000
Arreglo del centro de comercialización 5.000.000
Arriendo local 700.000
Herramientas: picos, palas, barretas, azadones, hachas, machetes,
manguera, equipo de riego, bombas de fumigar, alambre de púa. 5.000.000
Materiales de oficina, papel, esferos, máquina de escribir,
archivadoras, rotuladores, engrampadora, folders, reciberas,
cartulinas 3.000.000
Vehículo de doble transmisión. 20.000.000
––––––––––––
186.000.000
========

c. Técnicos
Capacitación. reuniones, talleres de evaluación 1.000.000
Asistencia técnica, visita a cultivos e intercambio
de experiencias 1.000.000
–––––––––
2.000.000
======
Gran totalS/ 254.840.000
Imprevistos: 5 % 12.742.000
–––––––––––
Costo total primer año S/ 267.582.000
=======

7. Presupuesto:

Costos: Humanos 66.840.000

Materiales 186.000.000
Técnicos 2.000.000
Imprevistos 12.742.000
––––––––––––
Costo total primer añoS/ 267.582.000
========

8. Estructura financiera:

Aporte Agencia
UNASAY Comunidades
Rubros internacional
Humanos:
62.400.000
Mano de obra: 600 personas
2 técnicos: rama pecuaria y
1.440.000
agrícola
7 miembros com. Finanzas 1.500.000

24
 7 miembros com. Ejecutivo 720.000
Movilización 780.000
Materiales:
· Tierra: 600 has 120.000.000
· Semillas 12.000.000
· Tractor 20.000.000
· Yunta 300.000
· Arreglo del centro de
5.000.000
comercialización
· Arriendo local 700.000
· Herramientas 5.000.000
· Materiales de oficina 3.000.000
· Vehículo 20.000.000
Técnico:
· Capacitación 1.000.000
· Asistencia 1.000.000
· Imprevistos 3.311.000 296.000 9.135.000
Gran total: S/ 69.531.000 6.216.000 191.835.000

9. Administración del proyecto

La actividad escrita en las páginas anteriores tiene la particularidad de ir ampliando dos objetivos básicos de
la organización: mejorar las condiciones de vida de su población y darle una mejor orientación, capacitación
y definición orgánica para el desarrollo del futuro social en la organización. Los responsables de la
organización se hallan explicados en el organigrama, pero es conveniente nombrarlos:
La dirección estará a cargo del comité ejecutivo, luego el responsable financiero será el tesorero, en
relación con la comisión de finanzas y desarrollo, y por último, en el aspecto eminentemente técnico, estará
la subcomisión agropecuaria (ver organigrama).
El proyecto será evaluado en un primer tiempo de 7 meses y luego anualmente, los responsables
directos serán los indicados en el organigrama, y los métodos que se utilizarán serán los encuentros, las
reuniones, la observación, todo ello animado con las técnicas concretas que se crean útiles y necesarias para
el momento.

Organigrama de Dirección, Ejecución y

Coordinación del Proyecto

Comité Ejecutivo

Comisión de Finanzas

Comisión de Subcomisión Comisión de

salud agropecuaria educación

Comunidades:
Pillachiquip
Corte Pamba
Llano Largo

25
10. Indicadores de evaluación del proyecto y factores externos

Indicadores y medios de Factores externos o

Niveles de resultados
comprobación prerequisitos de éxito
Efecto

Objetivo general:

· Incorporar a · Contar con la participación · Será para ello necesario la

nuestras de los 600 compañeros participación y buena
comunidades de · Mirar el trabajo realizado predisposición de las
base en un proceso en las 600 hectáreas comunidades de base.
de mejoramiento de · Observar la evaluación
la producción final del proyecto
comunal con vistas
a lograr un mayor
consumo y mejoras
de las vías de
comunicación,
contribuyendo a
frenar el proceso
migratorio
campesino-indígena
hacia las ciudades,
costa y minas.

Objetivos específicos:
· Se elaborará una encuesta · Es de desear que la
· Mejorar la en la que conste y sebusque con situación de salud se mantenga
situación nutricional preguntas saber el mejoramiento y que no ocurra ninguna
de las comunidades nutricional de las familias. epidemia
de base. · Se realizarán, antes y
· Crear los después, medidas
canales de antropométricas en niños de
comercialización. cada comunidad de base, en
número de 300.

Metas:

· Aumentar la · Vigilar y constatar el uso de · Que no exista una caída de

ocupación de tierra la tierra propuesta en el precios en el mercado y que, al
en 300 hectáreas proyecto. menos, éstos se mantengan
mejorando su · Conocer el aumento de los
producción en un ingresos de los campesinos,
100 %. mediante preguntas; su nivel de
· La creación de compra y consumo, y
una tienda. mejoramiento en el nivel de
vida.
·

Productos:

200 hectáreas · Mirar volumen de cosecha · Que el clima sea acorde con
paraagricultura y producción. las necesidades de la
400 hectáreas · Contabilizar el número de producción.
ganadería libras vendidas · Que el transporte garantice
Quesillos el traslado rápido y directo de
los productos
26
 · Contar con el permiso los productos.
Tienda: municipal.
· Revisar el volumen
deventas y contabilidad de le
tienda

Ejemplo 3

Proyecto de intervención en drogodependencias en el Centro Penitenciario de Cuenca.

Autores: José Manuel Caballero y Antonia Ortuño (Asociación Interdisciplinar para la Formación y
Reinserción Social, AIFORS)

1. Denominación del proyecto

Proyecto de rehabilitación y reinserción de las mujeres drogodependientes del Centro Penitenciario

de Cuenca.

2. Naturaleza del proyecto

a. Descripción:

Este proyecto consiste en la realización de un conjunto de actividades de:

Información-orientación.
Prevención-formación.
Rehabilitación-reinserción.

Todas ellas articuladas entre sí.

Está dirigido a las internas del Centro Penitenciario de Cuenca, afectadas por toxicomanías, y
pretende contribuir a su rehabilitación física, psíquica y social, realizado de manera continuada por un equipo
de profesionales que no pertenecen profesionalmente a instituciones penitenciarias.

b. Fundamentación o justificación:

Actualmente podemos constatar un notable incremento del fenómeno de las drogodependencias, que
afecta tanto a los diferentes estratos sociales como a las instituciones. Y en estas últimas aumenta constante y
progresivamente el número de población reclusa con problemas de drogodependencias en las instituciones
penitenciaras.
Esta circunstancia ha hecho necesaria la actuación especializada y concreta de equipos de
intervención y coordinación entre los distintos organismos afectados. En este sentido, la Delegación del
Gobierno para el Plan Nacional sobre Drogas y la Dirección General de Instituciones Penitenciarias
coincidieron en la necesidad de atender "la prevención de las toxicomanías, así como la rehabilitación y
preparación para la incorporación social de reclusos con problemas de drogodependencias en las
instituciones penitenciarias". La citada necesidad se plasmó en un convenio de colaboración firmado en
Madrid el 5 de abril de 1988, donde se acordó, entre otros puntos, lo siguiente:

La delegación del Gobierno para el Plan Nacional sobre drogas se compromete a apoyar programas
de rehabilitación y reinserción social de reclusos con drogodependencias, concretándose en actuaciones
que se llevarán a cabo en las distintas comunidades autónomas.
La Dirección General de Instituciones Penitenciarias solicitará a las unidades y servicios de ella
dependientes que colaboren con las unidades del Plan Nacional sobre Drogas, posibilitando el desarrollo
adecuado de los mencionados programas.

Por otra parte, es conocido que la recuperación de los drogodependientes se ve a menudo dificultada

27
por la interrupción del tratamiento que implica el tener que cumplir una condena; además, el paso por las
prisiones aumenta la desadaptación social de los drogodependientes y favorece la transmisión del sida y otras
patologías. Es importante mencionar también cómo la concentración de drogodependientes en las prisiones
es un motivo de conflicto que afecta básicamente al personal joven detenido, creando unas necesidades de
atención que desbordan los escasos recursos sanitarios y sociales de las instituciones penitenciarias. Así,
pues, se considera imprescindible que las actuaciones del Ministerio de Justicia, las administraciones locales
y autonómicas, y otras instituciones requieran una coordinación que asegure la adecuada cobertura de las
necesidades existentes con las drogodependencias.
En otro orden de cosas, debemos señalar como factores más importantes que nos reafirman la
viabilidad y posibilidad de éxito de este proyecto:

La existencia de un equipo de profesionales que, de manera voluntaria y sin ánimo de lucro,

intervienen con acciones encaminadas a la reinserción de las mujeres afectadas de toxicomanías del
Centro Penitenciario de Cuencia, en adelante, C. P. C.
Las buenas relaciones existentes, con la dirección del C. P. C., que colabora, junto con algunos
profesionales de este centro, con la Asociación.
La experiencia desarrollada durante seis meses de trabajo con las internas, que a nuestro entender
han evolucionado favorablemente.

c. Marco institucional:

Este proyecto se llevará a cabo por parte de la Asociación Interdisciplinar para la Formación y
Reinserción Social.
La Asociación surge durante 1991, si bien la constitución legal se produce en 1992, por la
confluencia de un grupo de profesionales que, sin conocerse previamente entre sí y de manera voluntaria, sin
ánimo de lucro, realizaban actividades de manera puntual, tendentes a mejorar las condiciones de vida de las
internas con problemas de adicción a sustancias tóxicas. A partir de aquí, se inician de forma más coordinada
un conjunto de charlas informativas sobre las drogodependencias, destinadas al departamento de mujeres de
dicha prisión.
El grupo, con unos primeros esbozos de organización, cae en la cuenta de la necesidad de
organizarse para poder desarrollar planes concretos de actuación que vayan más allá de la simple
información y acentúa, sobre todo, lo que se refiere a la rehabilitación. Asimismo, el grupo de profesionales
es consciente de que, a pesar de su esfuerzo, es necesario contar con recursos económicos para poder llevar a
cabo una intervención eficaz. La consecución de recursos está ligada al hecho de contar con una estructura
legal; por este motivo, principalmente, se decide constituir legalmente la Asociación Interdisciplinar para la
Formación y Reinserción Social (AIFORS).
Adjuntamos con este proyecto copia del acta de constitución y estatutos de la Asociación, donde
vienen recogidos los fines y los órganos de dirección y gestión así como su composición.

d. Finalidad del proyecto:

Los fines a los que pretende contribuir este proyecto son:

Favorecer la reinserción de drogodependientes tras su paso por las prisiones.

Mejorar la calidad y cobertura de la atención sanitaria y social que reciben los problemas derivados
del uso de drogas en las instituciones penitenciarias.

e. Objetivos:

1.° Aumentar el nivel de conocimientos de los profesionales implicados en relación con el fenómeno,
su tratamiento y recursos existentes.
2.° Garantizar la atención especializada e integral de las reclusas con problemas de
drogodependencias y su acceso a los recursos existentes.
3.° Mejorar la información y educación sanitaria adecuadas al personal y reclusas
4.° Mejorar las condiciones generales de vida en prisión.
5.° Fomentar medidas preventivas en cuanto a la transmisión de enfermedades infecciosas.

28
 f. Metas:

Que todas las internas en el C. P. C. y sus familiares más próximos tengan información sobre la
existencia de este proyecto: las internas a los 15 días de comienzo del proyecto, y los familiares en los 3
primeros meses de ejecución.
Que las internas y sus familiares tengan conocimiento de los recursos en materia de
drogodependencia existentes en el ámbito extrapenitenciario de Castilla-La Mancha, antes de la salida de
las internas al exterior por permisos o por cumplimiento de condena.
Que abandonen determinadas formas de actuar contra la salud, como compartir utensilios de higiene
personal y aseo, y fundamentalmente el abandono total y absoluto del consumo de sustancias tóxicas,
como máximo en el período de un mes a contar desde el inicio del proyecto.
Que se logre un nivel adecuado de estabilidad emocional y psicológica de las internas afectadas de
anticuerpos VIH, que se intentará lograr de forma continuada durante todo el desarrollo del proyecto.
Que el acceso a los recursos ocupacionales existentes en el centro sea preferente para las internas que
participen en el tratamiento, justificándose en una discriminación positiva, a partir del comienzo del
proyecto.
Que se desarrollen en las internas hábitos prevocacionales útiles en un futuromundo laboral; cuando
finalice cada actividad, tienen que haber adquirido los hábitos propios.
Que se consiga su motivación en la búsqueda de recursos culturales y formativos al término del
proyecto (diciembre de 1992).

g. Beneficiarios:

Existen tres grupos de beneficiarios:

1.º La institución penitenciaria de Cuenca, que va a contar con unos servicios de ayuda a los
drogodependientes, con los que la función rehabilitadora y modificadora de actitudes encontrará las mejores
condiciones para su desarrollo.
2.º Las internas afectadas de toxicomanías, que están impedidas para acceder a servicios existentes
en la sociedad, de índole rehabilitadora, por carecer de libertad para ello.
3.° Los funcionarios y personal del C. P. C., queaumentarán su preparación y conocimientos sobre
temas que afectan directamente al desempeño de su función profesional.

h. Productos:

Lograr, en un plazo de nueve meses, la mejora del autoconcepto, estima y esfuerzo personal de todas
las internas.
Formación de 50 funcionarios del C. P. C. sobre drogodependencias, causas, consecuencias y
tratamiento, en un período de dos meses.
Creación de equipamientos básicos para la realización de tareas ocupacionales (laboratorio de
fotografía, ordenadores, etc.), que se obtendrán al inicio de cada curso.
Existencia de un educador social dedicado específicamente al grupo de mujeres que participen en el
proyecto; su contratación se realizará en el mes de mayo hasta diciembre del año en curso.
Lograr el diagnóstico sanitario (mediante análisis de orina), del consumo de sustancias tóxicas y
otros factores de riesgo para la salud, detectables por este medio.

i. Localización física y cobertura espacial:

El proyecto se desarrollará en el Centro Penitenciario de Cuenca. Carretera de Tarancón, Km 78.

Concretamente, en el departamento de mujeres, beneficiándose aquellas internas afectadas y comprometidas
con el problema de la drogadicción.

3. Especificación operacional de las actividades y tareas

1.° Información y orientación:

Información y orientación sobre la existencia del proyecto de atención a las drogodependientes a

29
 toda persona que ingrese en este módulo, sea cual fuere su causa. Esta actividad se realizará a partir del
mes de abril.
Información a familiares sobre la existencia del proyecto, concertando reuniones con una
periodicidad mensual. Estas acciones comenzarán en el mes de abril.

2.ª Prevención-formación:

Cursos para funcionarios de vigilancia y otros profesionales que trabajan en la prisión se

realizarán dos cursos de 30 horas cada uno. Estos cursos están destinados a un máximo de 25 asistentes
cada uno y su comienzo está previsto para los meses de maya y junio
Escuela de educación para la salud: se desarrollarán 25 sesiones repartidas en dos horas diarias,
durante el mes de junio.
Asistencia a terapias individuales y de apoyo: se realizarán cada 15 días, de abril a diciembre,
durante dos horas.
Detección de sustancias tóxicas en orina: se realizará periodicamente sin previo aviso durante todo
el tiempo de asistencia.
Grupos de discusión: se realizarán con una periodicidad semanal, de abril a diciembre.

3.ª Rehabilitación-reinserción:

Curso de fotografía: tendrá 40 horas de duración, se realizará durante el mes de julio, con 2 horas
diarias.
Curso de pintura y manualidades: tendrá 32 horas de. duración durante el mes de mayo, con 2 horas
diarias de lunes a jueves; se realizará de, nuevo en el mes de agosto.
Curso de cocina: se realizará en mayo, junio y julio con 2 horas semanales, concretamente los
viernes, con una duración total de 24 horas.
Curso de corte y confección: se realizará durante los meses de agosto y septiembre; tiene una
duración de 80 horas, con una distribución de 2 horas diarias
Curso de informática: se realizará durante los meses de octubre, noviembre y diciembre con una
duración de 120 horas, distribuidas en 2 horas diarias.

4. Métodos y técnicas

Consideramos que los métodos más adecuados deben incidir en:

El principio de actividad: las destinatarias participarán activamente, es decir, "aprender haciendo",

sin sentirse sujetos pasivos de la acción.
La socialización: fomentar la integración y actitudes sociales entre los participantes.
La individualización: respetar las peculiaridades de cada individuo.
La intuición: aprender favoreciendo el desarrollo de todos los sentidos de la persona.
La decisión colectiva y búsqueda de consenso: las decisiones son tomadas por todos
democráticamente; no hay lugar a mandatos ni toma de decisiones exclusivas de los responsables o
monitores en aquellas cuestiones que afectan directamente al grupo.

5. Determinación de los plazos o calendario de actividades

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6. Determinación de los recursos necesarios

a. Humanos:

Recursos aportados por la Asociación Interdisciplinar para la Formación y Reinserción Social.

Un psicólogo.
Dos licenciados en Derecho.
Un licenciado en Farmacia y Criminología.
Dos mediadores juveniles en drogodependencias y estudiantes de 2.° curso de Trabajo Social.
Dos ayudantes técnicos sanitarios.
Contamos también en la Asociación con la colaboración del director del Centro Penitenciario de
Cuenca, que actúa como técnico en asuntos penitenciarios.

Todos estos profesionales cuentan con sobrada experiencia en el tema de las toxicomanías, pero no
pueden dedicar todo su tiempo, por lo que son necesarias las contrataciones ad hoc y contar con personal
ajeno a la asociación como:

Educador social.
Monitor de fotografía.
Monitor de cocina.
Monitor de educación física.
Monitor de informática.
Monitor de manualidades y corte y confección.
Personal especializado en formación de mediadores.

b. Materiales:

Laboratorio de fotografía equipado.

Material de fotografía.
Disquetes de ordenador y papel continuo, cintas de impresora
Todos los accesorios para llevar a cabo el corte y confección, como telas, hilos, agujas, etc.
Espejos, pinturas, pegamento, pinceles, etc.
3 ordenadores personales
2 máquinas de coser.
Espacios físicos necesarios.
Material de cocina, alimentos y utensilios.
Material para recogida de orina, así como coste del análisis.
Adquisición de libros y revistas específicas de las distintas actividades y cursos que se realizarán.
Comunicaciones, papelería.

7. Cálculo de los costos de ejecución (presupuesto total)

Aportación
Capítulo presupuestario Para subvencionar Total coste
asociación
Coste personal técnico:
Educador social (8 horas/día) 3.250.000
Monitor de fotografía (40 h) 80.000
Monitor de cocina (24 h) 48.000

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 Monitor de corte y conf. (80 h) 160.000
Monitor de informática (120 h) 360.000
Monitor de manualidades (64 h) 128.000
Formador de formadores (60 h) 600.000
Psicólogo (216 h) 648.000
Abogado (200 h) 600.000
Farmaceútico (150 h) 300.000
Trabajadores sociales (400 h) 1.000.000
A. T. S. (100 h): 2 personas 500.000
Técnico C. P. C. (50 h) 150.000 7.824.000
Dietas:
Transporte 70.000
Alojamiento 50.000
Alimentación 40.000 160.000
Locales:
Readaptación local laboral 30.000 30.000
Material y equipos:
Laboratorio de fotografia 150.000
Material de fotogrfía 60.000
Ordenadores personales (3) 532.000
Material de informática 32.000
Máquinas de coser (2) 180.000
Material de costura 60.000
Material de cocina-alimentos 98.000
Material de manualidades 60.000
Análisis de orina 130.000 1.302.000
Gastos de funcionamiento:
Papelería, comunicaciones 40.000
Libros, revistas, etc. 50.000 90.000
Imprevistos:
% del total 470.300 470.300
3.198.000 6.678.300 9.876.300

8. Admnistración del proyecto

Responsables del seguimientos, coordinación y supervisión del proyecto

Funciones del personal

Las funciones de los miembros de la Asociación son:

Presidente de AIFORS: coordinación general del proyecto.

Secretario de AIFORS: coordinación de las labores administrativas, contrataciones, adquisición de
material, etc.
Tesorero: gestión de gastos e ingresos.
Secretaría de estudios y programas: se encarga de la planificación y evaluación del proyecto.

Comisiones

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 Comisión de salud: compuesta por dos A. T S. y un farmacéutico criminólogo, encargados de
detección de sustancias tóxicas en la orina y de la escuela de educación para la salud.
Comisión social: compuesta por un psicólogo, dos mediadores juveniles y un licenciado en derecho,
encargados de toda la coordinación, información y orientación, así como de las terapias y organización
de los cursos para funcionarios.

Educador social:

Anteriormente aclaramos que es persona contratada, y se dedicará a la coordinación y seguimiento

directo, in situ, de todas las actividades que se realicen: asimismo, se encargará de la organización de los
cursos formativos, control de asistencia y seguimiento individualizado de las internas.

9. Indicadores de evaluacion del proyecto

Indicadores de evaluación de resultados Fuentes de comprobación

Ausencia total de sustancias tóxicas en Análisis peroódicos de orina
orina
Ausencia total del intervcambio de Observación y disminución de la estadística de
objetos personales de aseo enfermedades infectocontagiosas
Conocimiento total de la existencia del Encuestas
proyecto y recursos existentes por parte de
las internas y familia.
Disminución del número de internas que Comparación con estadísticas de años anteriores
solicitan tratamiento psicofarmacológico
Aumento cuantitativo y cualitativo de las Comparación con estadísticas de años anteriores,
internas en los recursos ocupacionales del así como observación de los monitores
C.P.C. con respecto a las internas que no
participan del proyecto
Aumento de los hábitos provocacionales Observación de los monitores

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