Planeación agregada,

maestra y detallada de
la producción

Tastets, N. (2022). Planeación agregada, maestra

y detallada de la producción. Universidad
Andrés Bello, Santiago.
Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 2

Para contextualizar la planeación de la producción, es necesario recorrer primero la planeación

estratégica empresarial para, luego, trabajar en el ámbito de las operaciones y producción.

Planeación empresarial
En los sistemas de planeación empresarial, el establecer un “Horizonte de Planeación” es vital para
definir las responsabilidades, las técnicas a utilizar, la asignación de las tareas a realizar y los períodos de
revisión y ajustes. Estos horizontes de planeación se clasifican en:

• Planeación a Largo Plazo: Considera un horizonte superior a dos años calendario, detalle mensual o
trimestral y revisión anual.
• Planeación a Medio Plazo: Por lo general, cubre un período de 6 a 18 meses, detalle quincenal o
mensual y revisión trimestral o semestral.
• Planeación a Corto Plazo: Abarca el período de un día a seis meses, detalle diario o semanal y
revisión semanal o quincenal.

Planeación a largo plazo

Esta planeación es conocida como la “Planeación Estratégica Corporativa”. Es estratégica, ya que
involucra planes y decisiones que deben ser generadas hoy día y cuyos resultados serán obtenidos en el
largo plazo y es corporativa porque incluye a toda la organización.

La Planificación Estratégica Corporativa establece cómo alcanzar los objetivos y metas de la compañía,
considerando:

i. Las capacidades que tiene o podría incorporar la empresa.

ii. El entorno social, político, económico y tecnológico.
iii. La proyección en su pronóstico de negocios.
iv. Las condiciones futuras del sector industrial.
v. Señala la estrategia de la empresa para competir durante los años siguientes.

Esta planeación estratégica corporativa se traduce en presupuestos y políticas que serán desarrolladas.
A su vez, se subdivide en 4 planificaciones estratégicas:

• Planificación estratégica: Se preocupa de delinear líneas de productos, niveles de calidad, precios

y metas de penetración en el mercado. Junto con la ubicación, proceso de producción y
distribución física de la empresa.
• Planificación de producto y mercado: Traduce estas características a objetivos individuales para el
mercado y líneas de productos e incluye un plan de producción a largo plazo.
• Planificación financiera: Analiza la factibilidad financiera de estos objetivos con relación a los
requisitos de capital, flujos y metas de rendimiento sobre inversiones.
• Planificación de recursos: Se encarga de identificar las instalaciones de la compañía, el equipo, la
tecnología y el personal necesario para cumplir con el plan de producción a largo plazo. Conocido
también como planificación de capacidad a largo plazo.
Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 3

Planeación a mediano plazo

Es denominada como planeación táctica, ya que establece decisiones y acciones cuyos efectos serán
observados en el mediano plazo (6 a 18 meses). La negociación con clientes, con proveedores, el desarrollo
de productos, actividades promocionales, los acuerdos comerciales y financieros, los planes de
capacitación, etc., en síntesis, la asignación y uso de los presupuestos son realizados en esta planeación.

Planeación a corto plazo

Es denominada planeación operacional. Se pretende cumplir con lo planificado a niveles superiores
mediante la programación y control de todas las actividades de la organización. En esta etapa se ejecutan
todos los planes y acciones proyectadas y como las decisiones operacionales son variadas se deben
enmarcar en las políticas y estrategias definidas en las planeaciones de largo y mediano plazo.

Planeación de la producción
En el contexto de las operaciones y producción, los horizontes de planeación son los mismos que los
definidos en la planeación empresarial. En estos se traducen las estrategias corporativas en el ámbito de la
producción:

• A largo plazo, se define la localización, la capacidad de las instalaciones y los procesos de la

organización que los soportará.
• A mediano plazo, se define la “Planificación Agregada de la Producción” y la “Planificación de
Necesidades de Materiales y Capacidad”.
• A corto plazo, se pretende cumplir con lo planificado a niveles superiores, mediante la
programación y control de la producción.

A continuación, en la Ilustración 1, se presenta un diagrama con el proceso de Planificación y Control

de la Producción.
Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 4

Ilustración 1 - Proceso de planificación y control de la producción

En las siguientes páginas revisaremos la planeación agregada de la producción y el plan maestro de

producción, correspondientes a los horizontes de mediano (táctico) y corto plazo (operativo).

La planificación agregada
Es un proceso que sirve para desarrollar planes definidos de producción que sirven para un período
futuro, así como planes provisionales para un año adelantado, todo en términos agregados, e incluye un
programa que especifica la tasa de producción que va a establecer y los niveles de contratación de por lo
menos un período.

El término “agregada” se refiere al hecho de que la planeación de la producción no será realizada para
cada uno de los artículos a fabricar en el período, sino que se agregarán por familia de productos, que
utilicen los mismos procesos o máquinas, así se utilizará la familia agregada como si fuera un tipo de
artículo.
Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 5

De esta manera, se determinará la tasa de producción por familia. Por esta razón la unidad de medida
normalmente está dada por una unidad física (unidad, kilo, litro) o unidad equivalente, relacionada con el
tiempo, así, por ejemplo, la tasa de producción se indicará como:

• 20 unidades por hora.

• 1000 unidades por hora máquina.
• 10 toneladas por día.
• 1500 litros por semana.

Los planes agregados se sustentan en el uso de unidades agregadas, las cuales pueden definirse como
aquellas que por su naturaleza implican un costo directo de producción. Es importante mencionar que no
hay una receta para la creación de planes agregados efectivos, sin embargo, los autores de este tema
concuerdan en algunas estrategias que pueden tomarse como base en el desarrollo de la propia.

La finalidad de los planes agregados es mostrar los costos directos implicados en el sistema o entorno
de producción, tales como costos variables de producción, costo de mano de obra, costos de inventario,
costos asociados con el faltante de una unidad, costos de contratación y despido, entre los más
importantes.

La estrategia de los planes agregados depende o está en función de la capacidad económica y de

infraestructura del negocio, de las políticas que lo rigen y de la etapa en la que se encuentra, del
comportamiento de la demanda (mercado), de las estrategias y efectividad de los canales de distribución
y de otros tantos factores que al momento de planear se hacen presentes.

El proceso de planeación agregada debe ser visto como un proceso que, en gran medida, depende de
la fluctuación de la demanda. En un modelo estático, la incertidumbre de los elementos que componen el
plan es mínima. En este escenario el sistema de producción podría adoptar políticas rígidas como cero
contrataciones y despidos, o un inventario relativamente nulo.

La base de datos crítica para el desarrollo de un plan agregado es el pronóstico de ventas y así como
este último tiende a actualizarse ante los cambios de mercado, en el plan agregado, en caso de que tuviera
que hacerse, se modificarían los elementos necesarios para el nuevo pronóstico.

Los planes agregados deben ser flexibles, sencillos, descriptivos y comunicables. Solo teniendo estas
características se llegará a la efectividad del proceso de planeación agregada.

La planeación agregada de producción tiene como objetivo último satisfacer la demanda mediante la
elección de un buen Nivel de Servicio al Cliente y formulando una combinación de políticas adecuadas
para establecer niveles de Producción en Unidades Agregadas, minimizando el costo del plan a lo largo del
horizonte de planificación que fluctúa entre 3 y 18 meses.

De esta manera, se hace posible adoptar decisiones respecto de los recursos productivos de la
organización desarrollando planes de producción en base a los pronósticos de demanda.

Este programa permite asignar los recursos para que en base a la capacidad se puedan satisfacer las
necesidades de venta que se espera. Esto se logra:

• Aumentando la tasa efectiva de producción, mediante un mayor empleo.

• Agregando tiempo extra.
• A través de una eventual contratación de personal.
Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 6

• Estableciendo turnos adicionales.

• Mediante subcontrataciones.
• Llevando a cabo reducciones en la tasa de producción.
• Invirtiendo en las acciones anteriores.

Objetivos de la planeación agregada de la producción

El objetivo de la planeación agregada es lograr la combinación “óptima” de la tasa de producción, del
nivel de fuerza laboral y del inventario disponible. Así mismo, en forma detallada, los objetivos son:

• Satisfacer la demanda.
• Maximizar el servicio al cliente.
• Cumplir con las políticas de inventarios.
• Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo.
• Usar eficientemente la capacidad de la planta y equipos.
• Minimizar los costos en:
 Mano de obra.
 Inventarios.
 Horas extras.
 Subcontrataciones.
 Planta y equipos.

Requerimientos del plan agregado

• Definir una unidad global lógica para medir las ventas y la producción ($, UF, US$, horas, N° de
personas).
• Contar con un pronóstico de la demanda en términos agregados para el horizonte de planeación
(6 a 18 meses).
• Desarrollar o contar con un método para determinar los costos.
• Desarrollar un modelo que combine previsiones y costos, de modo que puedan tomarse buenas
decisiones de programación para el período de planeación (estrategias).

Restricciones de la planificación agregada

• Limitaciones físicas: Capacidad de producción máxima, instalaciones de capacitación, espacio de
almacenamiento inadecuado, etc.
• Políticas administrativas: Limitaciones a la cantidad aceptable de órdenes atrasadas o uso de
subcontrataciones u horas extras, niveles de inventario aceptados.
• Laborales: Jornadas de trabajos, horas extras.

Costos de la planificación agregada

• Horario regular: salario bruto.
• Horas extras: 150 % en días hábiles y 200 % en domingos y festivos.
Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 7

• Contrataciones: reclutamientos (anuncios en diario, internet u otros. Entrevistas y evaluaciones),

capacitación, material desperdiciado por inexperiencia, pérdida de productividad.
• Despidos: entrevistas de despidos, indemnizaciones, reasignación de trabajos, capacitación.
• Manejo de inventario: costos de capital, costos de almacenamiento de movimiento de materiales
en bodega, mermas y obsolescencia, seguros, impuestos.
• Órdenes atrasadas y faltantes: nivel de servicio, ventas perdidas, prestigio.

Otros conceptos de la planificación agregada

Uso de horario abreviado: Se utiliza cuando la capacidad de mano de obra es mayor que los
requerimientos de demanda en el período correspondiente y esa capacidad excedente no puede o no debe
utilizarse productivamente para acumular inventario o para satisfacer pedidos de clientes en fechas
anteriores a las ya prometidas para su entrega.

La pregunta es: ¿Pueden ser pagados o no?

• A los trabajadores contratados (en la nómina) se les paga, en lugar de despedirlos, aunque no
trabajen todo el tiempo.
• A los trabajadores de tiempo parcial solo se les paga las horas o días realmente trabajados y no las
ocho horas de horario normal.

Programación de vacaciones: Las empresas pueden cerrar sus puertas durante el receso anual de las
ventas, dejando solamente una cuadrilla elemental de trabajadores para vigilar las operaciones y realizar
tareas de mantenimiento. Es posible que a los trabajadores se les exija que durante ese período tomen una
parte o la totalidad del tiempo de vacaciones al cual tienen derecho.

Preguntas que se deben resolver al planificar:

• ¿Se deben utilizar los inventarios para absorber las fluctuaciones de la demanda durante el período
de planificación?
• ¿La empresa puede enfrentar las fluctuaciones de productos variando la dotación de trabajadores?
• ¿Corresponde utilizar trabajador a tiempo parcial o potenciar las horas extras para alcanzar la
demanda?
• ¿Se debe utilizar la subcontratación cuando hay fluctuaciones de demanda para mantener la
plantilla constante?
• ¿Deberían modificarse los precios u otros factores para influir sobre la demanda?

De lo anterior, se tiene que el enunciado formal de un problema de planificación agregada es:

Dado el pronóstico de demanda D, determinar, para cada período t del horizonte de planificación que
se extiende durante N períodos, el nivel de producción Pt, el nivel de inventario It y el nivel de fuerza de
trabajo Wt para los períodos t = 1, 2, …, N, que minimicen los costos relevantes durante el horizonte de
planificación.
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Alternativas de planeación agregada

Para establecer el equilibrio entre los objetivos del programa y un plan agregado aceptable, se debe
recurrir a distintas alternativas, entre las que se encuentran las opciones de capacidad y opciones de
demanda.

Opciones de capacidad o alternativas reactivas: son acciones que se realizan en respuesta a patrones
de demanda específicas. Se acepta la demanda pronosticada como un hecho y se modifican aquellos
factores que se pueden controlar para cumplir con la demanda.

1. Cambiar los niveles de inventario.

• Los cambios en los RR. HH. son graduales o nulos.
• Los costos de mantener inventario pueden subir.
• Los faltantes pueden producir pérdidas.
• Se aplica principalmente en manufactura, no en las operaciones de servicio.

2. Variar el tamaño de la fuerza de trabajo mediante contrataciones y despidos.

• Evitar los costos de inventario y tiempo extra.

3. Variar las tasas de producción mediante tiempo extra o tiempo ocioso.

• Se ajusta a fluctuaciones estacionales sin generar costos de contratación y despidos.
• Pagos por tiempo extra, los trabajadores se cansan y puede no satisfacerse la demanda.
• Permite flexibilidad dentro del plan agregado.

4. Subcontratar.
• Permite que la producción de la empresa sea flexible y pareja.
• Se pierde el control de la calidad, lo que reduce las utilidades y se pueden perder negocios futuros.
• Se aplica principalmente en el contexto de producción.

5. Emplear trabajadores de tiempo parcial.

• Es menos costoso y más flexible que usar trabajadores de tiempo completo.
• Altos costos de rotación y capacitación de los empleados.
• Algunas veces lleva a una baja en la calidad.
• Programación difícil al momento de su gestión y ejecución.

6. Aceptar órdenes pendientes durante períodos de demanda alta.

• Puede evitar el tiempo extra.
• Mantiene una capacidad constante.
• Los clientes deben estar dispuestos a esperar.
• Hay pérdida de imagen.

Opciones de demanda o alternativas agresivas: son acciones que se ajustan a los patrones de demanda.
Se intentan modificar los patrones de demanda para alcanzar la eficiencia y reducir los costos.
Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 9

Mezclar servicios o productos complementarios: donde los requisitos de recursos sean similares, pero
sus ciclos de demanda sean opuestos, usar los recursos por completo permite una fuerza de trabajo estable.
Se podrían requerir habilidades o equipo fuera del área de competencia de la empresa.

Campañas de promociones: utilizadas para incrementar las ventas en los períodos de baja demanda,
publicidad, ventas personales y descuentos.

• Intenta usar el exceso de capacidad.

• Los descuentos atraen a clientes nuevos.
• Demanda incierta, difícil equilibrar con exactitud oferta y demanda.
• Crear ideas de marketing, algunos negocios usan sobreventa.

Información básica para elaborar un programa de producción

agregada

Tasa de la demanda
Pronósticos Tendencia
Factores estacionales
Factores aleatorios

Inicial
Inventario de productos terminados
Final
Tiempo regular
Mano de obra
Capacidad Sobretiempo
Servicio de
Máquinas y equipos planificación y
control
Contratistas
Tiempo regular
Mano de obra Tiempo suplementario
Planificación
Contratación de personal global
Despido de empleados

Almacenamiento Planificación
detallada
Costos Inventarios Pedidos
Escasez
Realización
Subcontrataciones del proyecto

Variación de la tasa de producción

Físicas
Materiales
Restricciones Financieras
Humanas
Jurídicas
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Estrategias de planificación de la producción

Existen tres estrategias puras de Planificación de la Producción, las que implican concesiones entre el
tamaño de la fuerza de trabajo, las horas de trabajo, el inventario y los atrasos en la producción.

Las estrategias puras son: persecución (plan de inventario cero), fuerza nivelada sin faltantes y fuerza
nivelada con faltantes. Sin embargo, se pueden establecer planes recurriendo a la subcontratación o
estrategias mixtas.

A continuación, se describen algunas de las estrategias más comunes:

1. Estrategia de persecución o inventario cero: El objetivo de esta estrategia es lograr que el costo por
manejo de inventario sea cero ($0). Se manipula la mano de obra bajo contratación y despido. En la
Ilustración 2 se muestra un gráfico que relaciona la demanda con la producción en el tiempo de la
estrategia.

Ilustración 2 - Estrategia de persecución o inventario cero

La estrategia consiste en igualar la tasa de producción a la tasa de pedidos, contratando y despidiendo

empleados según varíe la tasa de pedidos. El éxito de esta estrategia depende de contar con una bolsa
de aspirantes fáciles de capacitar, de la cual se pueden obtener trabajadores al aumentar el volumen
de pedidos. La desventaja de esta estrategia es que el empleado no tiene incentivo, ya que, por
ejemplo, si son pocos los pedidos pendientes, los empleados pueden sentir la necesidad de reducir el
ritmo de trabajo para no ser despedidos en el momento en que se cumplan los pedidos.

Esta estrategia es aceptable cuando la infraestructura de negocio no es capaz de soportar el uso de

inventario de producto terminado. También, cuando la empresa ha decidido eliminar actividades
innecesarias que no aportan valor al producto. Sin embargo, resulta de alto riesgo ante los cambios
bruscos de la demanda cuando los costos por contratación y/o despido son elevados. Ante este tipo
de cambio, la empresa podría enfrentarse a la decisión de un despido masivo, generar tiempo de ocio,
gestionar tiempo parcial e incluso enfrentarse a una reestructuración funcional para absorber este
posible problema.
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2. Estrategia de nivel o de fuerza de trabajo nivelada: Esta estrategia no significa un nivel de producción
constante, ya que este último se encuentra en función del tiempo de producción y no solo de la mano
de obra. En la Ilustración 3 se muestra un gráfico que relaciona la demanda con la producción en el
tiempo de la estrategia.

Ilustración 3 - Estrategia de nivel o de fuerza de trabajo nivelada

Consiste en mantener una fuerza de trabajo estable que trabaje a una tasa de producción constante.
La escasez y los excedentes se absorben con variaciones en los niveles de inventario, con los pedidos
pendientes y con las pérdidas en ventas. Los empleados se benefician de las condiciones de trabajo
estables a cambio del costo de una posible reducción en niveles de servicio al cliente y mayores costos
de inventario. Otro aspecto es la posibilidad de que los artículos en inventario se vuelvan obsoletos.

La estrategia busca el equilibrio entre el inventario probablemente generado por los picos de
demanda y los faltantes ocasionados por demandas bajas. Antes de decidirse por esta estrategia es
necesario conocer el impacto que tienen las unidades faltantes en el comportamiento de la demanda.

3. Estrategia de fuerza de trabajo estable y horas de trabajo variable: Se modifica la producción

cambiando el número de horas que se trabaja, por medio de horas flexibles o de tiempo
extraordinario.
Al variar el número de horas es posible que las cantidades de producción sean iguales a los pedidos.
Esto proporciona continuidad a la fuerza de trabajo y evita muchos de los costos de motivación y
tangibles, derivados de contratar y despedir trabajadores, que implica la estrategia de persecución.

4. Estrategia de subcontratación: También se puede utilizar la subcontratación como herramienta para

generar el plan agregado. La contratación de subcontratistas para cumplir con la producción es similar
a la estrategia de persecución, pero las contrataciones y los despidos se convierten en
subcontrataciones o no subcontrataciones.
Puede ser deseable cierto nivel de subcontratación para acomodar las fluctuaciones en la demanda;
el fabricante puede perder el control sobre el programa de trabajo y la calidad. Por esto, la
subcontratación excesiva puede considerarse una estrategia arriesgada.
Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 12

La importancia de un plan agregado radica en la cantidad de información que aporta al proceso de

toma de decisiones, así como la característica particular que tiene para crear escenarios de producción
y enfrentar, de esta manera, la incertidumbre normal que genera todo pronóstico de ventas.

El enfoque en la creación del plan agregado depende en gran medida de la habilidad del planificador.
Este problema se ha resuelto actualmente con el uso de la tecnología, en donde se podría remarcar la
creación y aceptación de software especializado en administración de operaciones.

Para una mejor comprensión, se presentan problemas resueltos de diferentes referencias

bibliográficas.

Ejemplo de aplicación 1

Elabore un plan de inventario cero y un plan de fuerza de trabajo nivelada, considerando órdenes
atrasadas y sin órdenes atrasadas, tomando en cuenta los siguientes datos:

El año pasado la empresa fabricó 41382 unidades de distintos tipos. Se trabajaron 260 días y se tuvo un
promedio de 40 trabajadores. Los costos de producción, excluyendo la mano de obra, no cambian en el
horizonte de planeación y se ignoran. Además, considere los siguientes datos:

• Costo de contratación = $450 / trabajador

• Costo de almacenaje = $5 unidad / mes
• Salarios y beneficios = $120 trabajador / día
• Costo de despido = $600 / trabajador
• Costo de orden atrasada = $15 unidad / mes
• Trabajadores disponibles = 35

Los datos de demanda y días disponibles se entregan en la Tabla 1:

Tabla 1 - Pronóstico de Demanda Agregada, ejemplo 1

Solución:

Cálculo preliminar, determinación de la tasa de producción a utilizar. Al revisar los datos es fácil deducir
que la tasa debe ser calculada en “unidades por trabajador día”, así, basándose en los datos disponibles, se
realiza el siguiente cálculo:

Producción total año anterior / (total horas trabajadas)

41382 / (260*40) = 3,97 (unidades / trabajador-día)

Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 13

Este valor se aproxima a 4 / unidades / trabajador-día, para facilitar los cálculos, el error cometido es del
0,75%.

Estrategia de persecución (plan de inventario cero)

Se construye la siguiente tabla y se registran los datos disponibles:

Tabla 2 - Estrategia de Persecución para ejemplo 1

Cálculos a realizar:

A: Trabajadores necesarios: calcule el número teórico de trabajadores necesarios, como el cociente

entre la demanda de cada mes y el producto del número de días del mes por la tasa de producción
determinada en el cálculo previamente realizado.

Teórico para el mes de enero = 2760 / (21*4) = 32,857

Ahora, calcule el número de trabajadores necesarios para enero. Para esto aproxime siempre al entero
superior.

Trabajadores necesarios para enero = 33 trabajadores

Repita estos cálculos para el resto de los meses. El valor calculado en el mes pasará a ser el número de
trabajadores disponibles en el mes siguiente, así el número de trabajadores disponibles en febrero
corresponderá a 33 trabajadores.
Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 14

B: Para calcular los trabajadores contratados o despedidos: calcule la diferencia entre los
trabajadores necesarios y los trabajadores disponibles en cada mes. Si el resultado es positivo deberá
contratar ese número de trabajadores, por el contrario, si es negativo, deberá despedir ese número de
trabajadores.

Para el mes de enero será 33 - 35 = - 2

Por lo tanto, el mes de enero deberá despedir a 2 trabajadores. Repita este cálculo para el resto de los
meses.

C: Costo de contratación y despido: multiplique el número de trabajadores contratados o despedidos

por el costo de contratar ($450) o despedir ($600), según corresponda.

Para el mes de enero el costo de despido será = 2 * $ 600 = $1.200

Repita el cálculo para todos los meses del período de planificación.

D: Salarios: multiplique el número de trabajadores necesarios, en cada mes, por el salario y beneficios
y por el número de días del mes.

Para el mes de enero = 33 * $120 * 21 = $83.160

Repita el cálculo para todos los meses del período de planificación.

E: Días amortiguador: este cálculo indica el número de días extras que posee en el mes para lograr la
producción requerida en ese mes. Para esto aplique la siguiente fórmula:

(Trabajadores necesarios – Teórico) * Número de días mes / Trabajadores necesarios

Para enero = (33 – 32,857) * 21 / 33 = 0,0909

Este valor significa que en el mes de enero posee un superávit de 0,0909 días para lograr la producción
requerida para el mes.

Repita este cálculo para todos los meses del período de planificación.

F: Costo total: agregue los costos totales para cada uno del mes.

Cálculo para enero:

• Costo de contratación = $ 0
• Costo de despido = $ 1.200
• Costo de salarios = $ 83.160
• Total enero = $ 84.360
Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 15

Repita el cálculo para todos los meses del período. Así, finalmente, el cuadro completo y el cálculo de
esta estrategia es de $611,310. En la Tabla 3 se muestran los resultados obtenidos para cada período.

Tabla 3 - Resultados de Estrategia de Persecución para ejemplo 1

Estrategia de nivel, fuerza nivelada sin faltantes

Cálculo previo, se toma el mayor número de trabajadores necesarios (cálculo realizado en la estrategia
anterior). Este valor corresponde al logrado el mes de marzo con 44 trabajadores.

Se mantendrán 44 trabajadores durante todos los meses del período de planificación, así nunca se
producirán faltantes.

Se fabricará utilizando toda la capacidad de mano de obra en todos los meses, de esta forma, se
acumulará inventario los meses en que la producción supere a la demanda y en el último mes del período
se ajustará la producción para terminar con cero stocks.

La dotación solo se ajustará en el primer período, contratando o despidiendo trabajadores.

En el cuadro resumen se incluirá una fila para calcular el stock al final del período y otra para valorizar
este stock.

Los cálculos son muy similares a los descritos en la estrategia de persecución.

El costo total de esta estrategia es de $ 718.760, cuya razón es que los inventarios y sus costos de
mantención son muy altos, por lo cual la opción de disminuir la dotación generando un menor nivel de
stock sería una estrategia mixta. En la Tabla 4 se muestran los resultados obtenidos para cada período.
Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 16

Tabla 4 - Resultados de Estrategia de nivel sin faltantes para ejemplo 1

Estrategia de nivel, fuerza nivelada con faltantes

Cálculo previo, se toma el total de la demanda del período y el total de los días disponibles del período,
y se calcula el número de operarios necesarios, esto es:

Teórico para el período = 19.670 / (129*4) = 38,120

Trabajadores necesarios para el período = 39 trabajadores

Se mantendrán 39 trabajadores durante todos los meses del período de planificación, así se producirán
faltantes y stock en forma alternada durante todo el período de planificación.

Al igual que la estrategia anterior, la dotación se ajusta solo en el primer período y el último mes del
período se ajustará la producción para terminar con cero stocks.

En el cuadro resumen se incluirá una fila para calcular el desabastecimiento al final del período y otra
para valorizar este desabastecimiento.

Los cálculos son muy similares a los descritos en la estrategia de persecución.

El costo total de esta estrategia es de $ 616.790. En la Tabla 5 se muestran los resultados obtenidos para
cada período.
Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 17

Tabla 5 - Resultados de Estrategia de nivel con faltantes para ejemplo 1

Del análisis de costos de las diferentes estrategias, se tiene:

• Estrategia de persecución: $ 611.310

• Estrategia de nivel sin faltantes: $ 718.760
• Estrategia de nivel con faltantes: $ 616.790

Desde el punto de vista económico la estrategia de persecución es la más conveniente, sin embargo,
se debe considerar el impacto en la organización el despedir y contratar trabajadores en forma regular, ya
que es obvio que el compromiso y la motivación serán bajos en este escenario.

Las estrategias mixtas son las que permiten incorporar factores no económicos en las decisiones
operacionales. Las combinaciones de estrategias son múltiples y la idea no es caer en el cálculo infinito,
sino resolver, de acuerdo a la experiencia y al buen juicio, la mejor combinación que entregue a la empresa
una estrategia que permita cumplir con los requerimientos y, a la vez, administrar adecuadamente las
relaciones laborales.
Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 18

Programa maestro de la producción

(MPS, master production schedule)
Es un plan de producción que evalúa todos los pedidos realizados por los clientes de la compañía y los
pronósticos de ventas obtenidos según la demanda esperada de los artículos. Además, sugiere las
cantidades de artículos terminados que se tendrán que producir en un período de tiempo dado.

Establece los requerimientos de insumos que el módulo de Requerimiento de Materiales deberá

explotar a fin de generar los requerimientos por período para componentes, piezas y materias primas.

Dentro de sus características más importantes se encuentran:

• Totalmente operacional para cualquier compañía.

• Flexibilidad para configurar horizontes de planeamiento y calendarios de producción.
• Seguridad sobre las versiones del plan, de modo que únicamente usuarios con privilegios podrán
hacer modificaciones.
• Integridad de los cambios en el plan maestro, al no permitir a varios usuarios planear sobre el
mismo artículo simultáneamente.
• Comparaciones del plan de producción con las metas generales de la empresa para determinados
períodos.

Las ventajas que presenta el MPS son:

• La producción existente se vuelve más eficiente, la eficiencia y la capacidad de producción crecen

y satisfacen las futuras necesidades de producción del cliente.
• La calidad de producción mejora y el tiempo extra por recambios. Los costos laborales y de
mantenimiento se minimizan.
• La planificación y la priorización de fases minimizan las paradas de planta y las interferencias con
la producción existente.
• Cada inversión realizada dentro del alcance del plan maestro deberá ser coherente con las políticas
a largo plazo de la compañía y con los objetivos generales.

Además, está relacionado con:

• La administración del sistema.

• Los pronósticos de ventas.
• La facturación de compras y ventas.
• El control de inventario.
• La producción y costos.
• Los requerimientos de materiales.

El Programa Maestro de la Producción desarrolla dos funciones básicas:

1. Concretar el plan agregado.

2. Facilitar la obtención de un Plan Aproximado de Capacidad para la organización.
Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 19

Considera los cambios de la demanda, la capacidad o las cargas en los centros de trabajo y el inventario
de bienes terminados.

Los insumos necesarios para el MPS son:

• El plan agregado, que indica la producción para cada período, mano de obra disponible y los
inventarios finales.
• Las proyecciones de ventas por artículos, que proporcionan la base para ampliar el MPS, a fin de
generar o planear los inventarios en forma anticipada a la demanda de los clientes. Estos
inventarios cubren las alzas por temporadas, los pedidos de promoción o las introducciones de
nuevos productos.
• La acumulación de pedidos por parte del cliente (ventas efectivas). Permite actualizar el programa
maestro.

En la Ilustración 4 se muestra un diagrama funcional del MPS que entrega una visión resumida de las
funciones que cumple.

Ilustración 4 - Diagrama Funcional del MPS

A modo de síntesis, el MPS:

• Es un plan de producción para la fabricación de productos en el corto plazo (4 a 12 semanas y de 6

a 8 semanas).
• Desarrolla las cantidades y fechas que se deben explotar a fin de generar los requerimientos por
período para componentes, piezas y materias primas.
Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 20

• Sirve como sistema de contador de pedidos de los clientes.

• Es el principal vínculo con los pedidos de los clientes.
• Refleja, básicamente, las políticas y restricciones desarrolladas en el plan de ventas, incluyendo los
métodos de seguimiento, nivelación o combinación para la demanda.
• Es el reflejo de la culminación del proceso de pedido-entrega.

Para mayores antecedentes y ejemplos se sugiere revisar capítulo 4 de “Planificación de las necesidades
de materiales (MRP) y ERP” del texto “Dirección de la producción y de operaciones, decisiones tácticas” de
Heizer, J. & Render, B. (2007).

Planificación de requerimiento
de materiales
(MRP, Material requirement planning)
El MRP consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos (productos
terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.), el cual introduce un factor nuevo, no
considerado en los métodos tradicionales de gestión de stock, que es el plazo de fabricación o compra de
cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya
que indica la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida planificación
respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación.

El MRP es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stock (o inventario) que responde

a las preguntas: ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? y ¿CUÁNDO? se debe fabricar y/o aprovisionar.
Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 21

Ilustración 5 - Contexto del MRP

El procedimiento del MRP se basa en dos ideas esenciales:

1. La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los

productos terminados.
2. Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades se
pueden calcular a partir de datos simples: las demandas independientes y la estructura del
producto.

El sistema MRP debe asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la producción son
repartidos a los clientes, mantener el mínimo nivel de inventario, planear las actividades de fabricación,
entregas y compras. Lo anterior lo realiza con la información proporcionada por el programa maestro de la
producción, los inventarios y la lista de materiales (BOM, Bill of materials).

El objetivo del MRP es brindar un enfoque más efectivo, sensible y disciplinado al momento de
determinar los requerimientos de materiales de la empresa en las siguientes aristas:

• Disminuir inventarios: El MRP determina cuántos componentes se necesitan, así como cuándo hay
que implantar o llevar a cabo el Plan Maestro de Producción. Traducción en órdenes concretas de
compra y fabricación para cada uno de los productos que intervienen en el proceso productivo y
de las demandas externas de productos finales.
• Disminuir los tiempos de espera en la producción y en la entrega.
• Determinar obligaciones realistas.
• Incrementar en la eficiencia.
Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 22

Las ventajas del MRP:

• Capacidad para fijar los precios de una manera más competente.

• Reducción de los precios de venta.
• Reducción del inventario.
• Mejor servicio al cliente.
• Mejor respuesta a las demandas del mercado.
• Capacidad para cambiar el programa maestro.
• Reducción de los costos de preparación y desmonte.
• Suministrar información por anticipado, de manera que los gerentes puedan ver el programa
planeado antes de la expedición real de los pedidos.
• Indicar cuándo demorar y cuándo agilizar.
• Demorar o cancelar pedidos.
• Cambiar las cantidades de los pedidos.
• Agilizar o retardar la fecha de los pedidos.
• Ayudar en la capacidad de planeación.

Gestión de inventario clásico

En los sistemas de producción multifásicos se parte del procesamiento de materias primas y se van
incorporando y montando innumerables componentes interrelacionados, formando subconjuntos cada
vez más complejos, dando lugar a una serie de niveles que llevarán al producto final.

Un producto terminado puede contener varios subensambles y partes. Para determinar la demanda de
estos se requiere:

• El tiempo de entrega o de suministro dentro de la producción, de la materia prima, partes,

subensambles, ensambles y producto final.
• Las listas de materiales (BOM) y el árbol del producto, indicando las fases necesarias para llegar al
producto final, cuáles y cuántos componentes lo integran y cómo se interrelacionan.

Al necesitar diversos elementos para formar un conjunto, la gestión de inventarios de los componentes
no puede hacerse de forma aislada sino coordinadamente. La meta de la gestión de inventario con
demanda dependiente es disponer de un stock justo en el momento en que va a ser utilizado, para asegurar
su disponibilidad en la cantidad deseada, en el momento y lugar adecuado.

El énfasis debe ponerse más en el ¿cuándo pedir? que en el cuánto. Esto hace más necesario una técnica
de programación de inventario que una técnica de gestión. Esta técnica es la que llamamos “Planeación de
las Necesidades de Materiales o MRP I”.

MRP originario o planeación de requerimiento de materiales es:

• Una técnica de programación para inventarios de demanda dependiente.

• La primera técnica informatizada de gestión de stock de fabricación y deprogramación de
la producción.
• Capaz de generar el Plan de Materiales a partir del Programa Maestro de laProducción.
• Planea los inventarios de Materias Primas y los Inventarios en Proceso.
Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 23

• Permite realizar las órdenes de compra de materias primas y las órdenes de tallerpara programar la
fábrica y cumplir con el MPS (Master Planning Schedule).
• Representa un plan válido de acciones de abastecimiento y de manufactura.

Sistemas MRP de Bucle Cerrado (BC) es un sistema que proporciona un feedback (retroalimentación) al
plan de capacidad, al programa maestro de la producción y al plan de producción, de manera que la
planificación permanece vigente en todo momento. Esuna integración coordinada de las técnicas de MRP
originarios con las técnicas de Planeación de la Capacidad y las de Gestión de Talleres, que permiten la
realizacióndesde el nivel de ejecución al de planeación para compatibilizar la capacidad disponiblecon la
capacidad requerida. Permite, además, modificar el Plan de Materiales y MPS hasta lograr la factibilidad
requerida o necesaria. Prácticamente todos los sistemas comerciales de MRP son bucle cerrado (BC).

Los beneficios que entrega el MRP para el área de producción son:

• Aumenta la satisfacción del cliente debido a que se cumple con la entregaprogramada.

• Respuesta más rápida a los cambios en el mercado.
• Mejora la utilización de los equipos y de las personas.
• La productividad aumenta de un 5% a un 10% (EMPÍRICO).
• Mejor planeación de los inventarios.
• Reduce los niveles de inventarios, sin reducir el nivel de servicio al cliente.
• Aumenta las ventas.

Los beneficios que aporta el MRP al área de abastecimiento (compras) son:

• Las compañías podrán planear sus actividades de compra de modo que el material llegará en el
momento necesario, no antes ni después.
• Se reduce el costo de compra como resultado de las disminuciones en los inventarios y la mejor
coordinación con los proveedores.

Por último, para el área de mercadotecnia, el MRP se usa para verificar si es posible echar a andar un
nuevo pedido en el programa existente y cuándo se entregaría al cliente. Los requerimientos para aplicar
el MRP son:

• Sistema de Información Computacional de Manufactura.

• Programa Maestro de la Producción.
• Lista de materiales (BOM, Bills of materials).
• Registros de inventarios (99% de precisión).
• Registros de compras programadas.
• Nivel de inventario a mano.
• Plazo de entrega.
Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 24

Ilustración 6 - Estructura del sistema MRP

Se requiere exactitud de los registros de inventario, para esto, generalmente, se realiza mediante
conteo anual físico, cerrando la planta durante uno o dos días, una auditoría del inventario. En este proceso,
en general, se detectan errores y se corrige el inventario final, el cual se valoriza y para ser utilizado para
propósitos financieros. Sin embargo, este sistema no es suficientemente exacto para propósitos de MRP.

Se requiere, por lo tanto, aplicar el “conteo cíclico”, que consiste en contar un pequeño porcentaje de
los artículos cada día por personal del almacén, donde se corrigen los errores y se intenta encontrar y
corregir el procedimiento que ocasiona esos errores.

El MRP genera fechas de órdenes válidas y las mantiene actualizadas, permitiendo mantener y
desarrollar la credibilidad en los proveedores. Además, que el área de compras se concentre en sus
funciones primordiales: calificación de proveedores, búsqueda de fuentes alternas de suministros y
conservación de los costos de compras en un nivel bajo.

El sistema MRP permite proporcionar a los proveedores los reportes de órdenes futuras planeadas,
dándoles tiempo de para planear su capacidad antes de que se coloquen las órdenes. Esto sincroniza a los
proveedores con el plan de materiales propio de la compañía.

Por otro lado, el MRP permite generar las órdenes de trabajo al taller. Para asegurar su eficacia se debe
establecer un “Control de piso del taller”, el cual se utiliza para controlar el flujo de materiales a lo largo de
la fábrica, administrando dinámicamente los tiempos de espera apropiados, con los objetivos de descargar
las órdenes al taller y vigilar las órdenes en su ruta a través de la fábrica para asegurarse que se termine a
tiempo. Ayuda a ajustar todas las complicaciones no planeadas en manufactura, tales como:
Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 25

• Abastecimiento entre los trabajadores,

• Descomposturas de máquinas,
• Pérdidas de materiales, etc.

Existen tres reglas referentes que se aplican para establecer el tamaño del lote:
• Lote por lote (LxL): el tamaño del lote solicitado en el pedido satisface los requerimientos netos en
una semana.
• Cantidad de pedido periódica (POQ, periodic order quantity): permite que se solicite una cantidad
diferente en cada uno de los pedidos, pero los pedidos se hacen a intervalos de tiempos (P)
determinados.
• Cantidad fija de pedido (FOQ, fixed order quantity): se mantiene la misma cantidad de pedido cada
vez que se emite una orden y el tiempo entre órdenes varía de acuerdo a los requerimientos.

Las reglas para el desarrollo del MRP son las siguientes:

• La realización de pedidos planeados en un nivel superior se convierte en requerimientos brutos en
un nivel inferior.
• Se deben anotar los índices de utilización (u) y el tiempo de espera (L).
• Se deben anotar las descomposturas o índice de calidad.
• Se debe anotar el tamaño del lote.
• Si corresponde, se deben anotar el costo unitario por pedido (S) y el costo de mantenimiento de
inventario por período (h).

Las convenciones para los requerimientos de fases de tiempo son:

• Los requerimientos brutos ocurrirán a la mitad del período.
• El inventario disponible se medirá al final de un período.
• La realización de pedidos planeados ocurrirá al inicio de un período.
• Las recepciones programadas se recibirán al inicio del período y estarán disponibles en el mismo.

Mecánica de la MRP a utilizar y la forma del registro depende de la regla del tamaño del lote a utilizar.
Para ejemplificar su aplicación se utilizará el siguiente ejemplo tipo:

Tabla 6 - Ejemplo tipo de aplicación para MRP

Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 26

Caso 1
Lote por lote (LxL): el tamaño del lote solicitado en cada pedido satisface los requerimientos brutos de
una sola semana.

Disponibilidad de inventario al inicio de la semana t = Inventario programado a mano en la semana t -

1 (+) Recepciones programadas en la semana “t”.

Delta = Disponibilidad de inventario al inicio de la semana t (-) Requerimientos brutos en la semana t.

Si Delta => 0 Delta = Inventario proyectado a mano en la semana “t”

Si Delta =< 0 Delta = Requerimientos netos o recepciones planeadas = tamaño del Lote

Emisiones planeadas de pedidos u órdenes de trabajo para el taller = Req. netos considerando el
tiempo de espera.

Tabla 7 - Resolución MRP, utilizando lote por lote (LxL)

Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 27

Caso 2
Cantidad de pedido periódico (P) o POQ (periodic order quantity): Permite que se solicite una cantidad
diferente en cada uno de los pedidos, pero los pedidos se realizan a intervalos de tiempo (P) determinados.

El primer pedido se realiza cuando el inventario proyectado a mano la semana t -1 (+) las recepciones
programadas la semana t, no alcanzan para cubrir los requerimientos brutos de la semana t.

Requerimientos netos o recepciones planeadas en la semana t = Tamaño del Lote POQ que llegará en
la semana t = Total de requerimientos brutos para P semanas incluida la semana t (–) Saldo proyectado a
la mano al final de la semana t -1.

Inventario proyectado a mano en la semana t = Inventario proyectado al final de la semana t -1 (+)

Recepciones programadas en la semana t + Tamaño del lote de la semana t – Requerimientos brutos de la
semana t.

Emisiones planeadas de pedidos u órdenes de trabajo para el taller = Requerimientos netos

considerando el tiempo de espera.

Tabla 8 - Resolución MRP, utilizando POQ

Planeación agregada, maestra y detallada de la producción 28

Caso 3
Cantidad de pedido fija o FOQ (fixed order quantity): Se mantiene la misma cantidad de pedido cada
vez que se emite una orden.

El primer pedido se realiza cuando el inv. proyectado a mano la semana t -1 + las Recepciones
programadas la semana t, no alcanzan para cubrir los requerimientos brutos de la semana t.

Requerimientos netos o recepciones planeadas en la semana t = Tamaño del lote FOQ que llegará en
la semana t = FOQ.

Inventario proyectado a mano en la semana t = Inventario proyectado al final de la semana t -1 (+)

Recepciones programadas en la semana t (+) Tamaño del lote de la semana t (–) Requerimientos brutos de
la semana t.

Emisiones planeadas de pedidos u órdenes de trabajo para el taller = FOQ considerando el tiempo de
espera.

Tabla 9 - Resolución MRP, utilizando FOQ

Por último, en servicios MRP, se utiliza cuando la demanda de servicios o artículos de servicios está
directamente relacionada con, o derivada de la demanda de otros servicios, por ejemplo, en un restaurante
- pan y verduras (artículos componentes) requeridos para cada comida (artículo final), en los hospitales -
implementos para cirugía.
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Referencias bibliográficas
Krajewski, M. D. P. L. J., Ritzman, L. P. & Malhotra, M. K. (2008). Administración de operaciones: procesos y
cadenas de suministro.

Heizer, J. & Render, B. (2008). Dirección de la producción, decisiones tácticas.