UNIVERSIDAD DE LAS AMERICAS

FACULTAD DE INGENIERIA Y NEGOCIOS

“Mejoramiento Proceso de Licitación en Apoyo al Proceso de Captación y Análisis de Re-

querimiento de EMSE S.A.”

Rigoberto Silva O.
2017
 UNIVERSIDAD DE LAS AMERICAS
FACULTAD DE INGENIERIA Y NEGOCIOS

“Mejoramiento Proceso de Licitación en Apoyo al Proceso de Captación y Análisis de

Requerimientos de EMSE S.A.”
“Trabajo de titulación presentado en conformidad a los requisitos para obtener el tí-
tulo de Ingeniero Civil Industrial”

Profesor Guía: Rodrigo Matamala O.

Run: 10040953-4

Rigoberto Silva O.
2017
AGRADECIMIENTOS

A mi esposa Silvia y mi hijo Cristóbal, quienes me motivaron a finalizar este ciclo.

A mi madre Inés, quien hizo posible el poder continuar estudiando en la noche.
A mi amigo Carlos, quien compartió desinteresadamente sus conocimientos.
A mis profesores de formación, y especialmente a Don Rodrigo Matamala O., que a pesar
del poco tiempo que compartimos, transmitió pasos claves para el desarrollo del proyecto.
Gracias también a otras personas que no siendo partícipes directos, aportaron pequeños
granos de arena que hoy forman parte de la tesis.

Rigoberto Moisés Silva Olivera

DEDICATORIA

El presente Proyecto de Título está dedicado a mi esposa Silvia y mi hijito Cristóbal, quienes
brindaron apoyo incondicional en los momentos más complejos, también está dedicado a
todas las personas que brindaron su apoyo desinteresadamente y que de alguna forma pudie-
ron traspasar su know how durante la trayectoria de la carrera. Gracias a todos ellos por
ayudarme a lograr esta meta.

Rigoberto Moisés Silva Olivera

RESUMEN

El presente proyecto corresponde al “Mejoramiento de Proceso de Licitaciones de la

empresa Emse S.A. en apoyo al proceso de Captación y Análisis de Requerimientos”, a fin
de revertir la contracción en las ventas en un periodo de evaluado de 6 años. A través del
análisis que se realizará a los procesos de la empresa, con herramientas de gestión como
Análisis de Porter, Ishikawa, análisis Foda y matrices, entre otros, se evidenciará y aislará el
proceso que hoy afecta las ventas de la organización y a su pérdida de Clientes.
Posteriormente se realizará un análisis financiero Actual de la organización con una
proyección a 5 años, se simularán 2 escenarios que: Análisis Financiero Actual, a través de
un flujo de caja proyectado sin implementar mejora y una Análisis Financiero con imple-
mentación de mejora, y el coste asociado a la implementación del proyecto.
Las variables que permitirán dilucidar la factibilidad de realizar o no el estarán dados
por el VAN y el TIR, los cuales son indicadores que permiten decidir a través de sus valores
el continuar o desechar un proyecto.
Se trabajará con datos históricos de 12 años proporcionados por la empresa, en relación a
ventas, 6 años de datos históricos de Licitaciones postuladas, adjudicadas y no adjudicadas.
Una vez analizados y estudiados los aspectos relevantes del proyecto, se dará origen a la
evaluación de la alternativa de mejora, la cual consistirá en una serie de medidas a imple-
mentar con costes asociados, y demostrando que su implementación producirá una relación
costo/beneficio, que permitirá y mejorará la condición actual de la organización.
SUMMARY

The present project corresponds to the "Improvement of the Bidding Process of the com-
pany Emse S.A. In support of the Procurement and Requirements Analysis process, "in or-
der to reverse the contraction in sales over a 6-year period. Through the analysis that will
be made to the company's processes, with management tools such as Porter Analysis, Ishi-
kawa, SWAT analysis and efficient matrix, among others, the process that today affects the
sales of the organization will be evidenced and isolated and their loss of Customers.
Subsequently a current financial analysis of the organization with a projection to 5 years,
will be simulated 2 scenarios that: Current Financial Analysis, through a projected cash
flow without implementing improvement and a Financial Analysis with implementation of
improvement, and the cost Associated with the implementation of the project.
The variables that will allow to elucidate the feasibility of performing or not will be given
by the NPV and the IRR, which are indicators that allow to decide through their values to
continue or discard a project.
We will work with historical data of 12 years provided by the company, in relation to sales,
6 years of historical data of Tenders postulated, adjudicated and not adjudicated.
Once the relevant aspects of the project have been analyzed and studied, the evaluation of
the improvement alternative will begin, which will consist of a series of measures to be im-
plemented with associated costs, and demonstrating that its implementation will produce a
cost / benefit ratio that will allow and improve the current condition of the organization.
 1

ÍNDICE

CAPITULO 1: ANTECEDENTES GENERALES 4

INTRODUCCION 4
DEFINICION DEL PROBLEMA 5
JUSTIFICACION 6
1.1 OBJETIVOS 7
1.1.1 OBJETIVO GENERAL 7
1.1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 7
1.2 DELIMITACIONES Y LIMITACIONES 8
1.2.1 DELIMITACIONES 8
1.2.2 LIMITACIONES 8
1.3 ESTADO DEL ARTE 9
1.3.1 LICITACIONES 12
1.4 METODOLOGIA 14
1.4.1 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 15
1.4.2 HERRAMIENTAS A UTILIZAR EN EL ANALISIS 15

CAPITULO 2: DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO, LA EMPRESA Y ANÁLISIS DE

PROCESOS 16
2.1 DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO 16
2.1.1 ANÁLISIS FODA MEDIANTE MATRICES EFI-EFE 16
2.1.2 ANÁLISIS MEDIANTE LAS 5 FUERZAS DE PORTER 20
2.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 23
2.2.1 HISTORIA 23
2.2.2 TRABAJOS REALIZADOS 24
2.2.3 MAPA DE PROCESOS 25
2.2.4 DESCRIPCION MAPA DE PROCESOS 26
2.3 DEFINICION DE LOS PROCESOS 27
2.3.1 Procesos Sistema de Gestión (Estratégicos) 27
2.3.2 Procesos Operativos (Clave) 33
2.3.3 Procesos de Apoyo (Administrativos) 47
2.4 ESTADO FINANCIERO ACTUAL Y PROYECCIÓN A 5 AÑOS 69
2.5 HERRAMIENTA DE ANÁLISIS DE PROCESOS 72
2.5.1 Éxito y Fracaso en la adjudicación de Licitaciones 72
2.5.2 Evaluación Gráfica de Procesos 75
2.5.3 Gráfica de Macro Procesos y Procesos en base a su peso relativo. 76
2.5.4 Síntesis del Diagrama Causa-Efecto 79
2.5.5 Diagrama Causa-Efecto del problema detectado 80
2.5.6 Proceso seleccionado a mejorar 81
 2

2.5.7 Análisis de Pareto 82

2.5.8 Gráfica análisis de Pareto 83

CAPITULO 3: DESARROLLO DE PROPUESTA DE MEJORA 84

3.1 RECURSOS INVOLUCRADOS EN ALTERNATIVAS DE MEJORA 84
3.1.1 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN (KPI). 84
3.1.2 PLAN DE MEJORA DE COMPETENCIAS DE PERSONAL ESTUDIO DE LICITACIONES 88
3.1.3 REESTRUCTURACIÓN DEPARTAMENTO DE LICITACIONES 89
3.1.4 INCORPORACIÓN DE JEFE DE LICITACIONES Y CONTRATOS 89
3.1.5 ASIGNACIÓN DE PRESUPUESTO CAPTACIÓN Y MANTENCIÓN DE CLIENTES. 90

CAPITULO 4: ANALISIS ECONÓMICO 91

4.1 FLUJO DE CAJA PROYECTADO 91
4.1.1 FLUJO DE CAJA E INDICADORES, CON PROPUESTA DE MEJORA IMPLEMENTADA 92
4.1.2 INTERPRETACIÓN DE INDICADORES 93

CAPITULO 5: CONCLUSIONES 94

CAPITULO 6: BIBLIOGRAFIA 95

ÍNDICE DEFIGURAS

Figura 1.1: Encuesta Laboral 2014, ENCLA, Fuente INE 11

Figura 1.2: Subcontratación de servicios en el país, por sector industrial, Fuente INE. 12
Figura 2.1: Matrices EFI-EFE 18
Figura 2.2: Análisis 5 Fuerzas de Porter 21
Figura 2.3: Organigrama de la empresa, Fuente: Sistema de Calidad 23
Figura 2.4: Mapa de Procesos Emse, Fuente: Sistema de Calidad 25
Figura 2.5: Cuadro de Ventas periodo 2005 – 2016 69
Figura 2.6: Gráfica de Ingreso por Ventas. 69
Figura 2.7: Estado Financiero Actual Proyectado a 5 años 70
Figura 2.8: Tasa de Descuento Flujo de Caja proyecto, 71
Figura 2.9: Tabla de Tipos de Licitación y condición de adjudicación, Fuente: 72
Figura 2.10: Tabla comparativa de éxito/Fracaso en Adjudicación 73
Figura 2.11: Gráfica comparativa de éxito/fracaso en adjudicación de Licitaciones 73
Figura 2.12: Gráfica Segregación de Licitaciones por tipo 74
Figura 2.13: Iinformación de peso por proceso 75
Figura 2.14: Gráfica Macro Procesos 76
Figura 2.15: Gráfica Procesos Estratégicos 76
Figura 2.16: Gráfica Procesos Clave 77
Figura 2.17: Gráfica Procesos de Apoyo 77
 3

Figura 2.18: Diagrama de Ishikawa 79

Figura 2.19: Diagrama de Ishikawa de procesos de Emse S.A 80
Figura 2.20: Resumen procesos más significativos 80
Figura 2.21: Proceso seleccionado para mejora 81
Figura 2.22: Tabla Diagrama Pareto 82
Figura 2.23: Gráfica de Pareto 83
Figura 3.1: Valoración plan de mejora de competencias 88
Figura 3.2: Valoración reestructuración departamento 89
Figura 3.3: Valoración incorporación Jefe de Licitaciones 89
Figura 3.4: Valoración asignación presupuesto captación de Clientes 90
Figura 4.1: FC proyectado con propuesta de mejora 92
Figura 4.2: Tabla de amortización de préstamo 93
 4

CAPITULO 1: ANTECEDENTES GENERALES

INTRODUCCION

El enfoque de todo negocio es obtener ingresos a través de las ventas de bienes y/o
servicios, y permitir de acuerdo a su plan estratégico, la mantención en el tiempo.

Dentro de este marco, la captación de Clientes se transforma en el pilar fundamental

de los objetivos de la empresa, ya que es la vía que permitirá la sustentabilidad y
expansión de la organización.

El proceso de Licitación, que es propio de cada organización en aspectos de cultura,

diseño, ingeniería, tecnología, es el que permite que una vez captado un cliente se
satisfaga una necesidad de demanda relacionada con algún servicio que las distintas
organizaciones ofrecen. Este proceso es clave para empresas del sector de manteni-
miento industrial, obras civiles y construcción, ya que genera valor para la organi-
zación.
 5

DEFINICION DEL PROBLEMA

La empresa Emse S.A., dentro de su proceso de captación y análisis de requerimien-

tos en el último periodo (2011-2016), ha disminuido considerablemente su cartera
de Clientes y adjudicación de contratos, lo que provocó una contracción en su es-
tructura de negocios debiendo adecuarse forzosamente para poder continuar con su
existencia.

Al momento de licitar no han obtenidos buenos resultados, lo cual genera una brecha
que es aprovechada por la competencia, y por consiguiente pone en riesgo el bie-
nestar y continuidad de la empresa.

Lo anterior se debe a que la empresa no cuenta con un sistema de control establecido

a través de indicadores de gestión, el cual arroje información oportuna para la toma
de decisiones y la mejora continua del área, que evalúen tanto el resultado en la
adjudicación de contratos, desde el punto de vista Técnico, económico y de calidad.

Las ventas desde el año 2011 al 2016, se han visto disminuidas en un 54,78%, res-
pecto de su periodo comparativo años 2005-2010.
Para dichos periodos en el caso del periodo comparativo 2005-2010, las ventas fluc-
tuaron en $18.639.719.631 y para el periodo siguiente $10.210.572.022.

En variación de cartera de Clientes, para un promedio de 11 clientes en el periodo

2005-2010, disminuye abruptamente a 5 clientes en el 2011, 3 el 2013 y actualmente
se mantiene en cantidad similar, no contando con diversificación de cartera de clien-
tes.
 6

JUSTIFICACION

Como se puede desprender en la definición del problema antes señalado, la empresa

Emse S.A. en los últimos 6 años, ha disminuido considerablemente sus ventas a
través de contratos con las empresas mandantes o clientes, lo que conlleva a que las
proyecciones de crecimiento se encuentren estancadas y se pierda participación en
el mercado al cual se dedica, que son los servicios de mantenimiento industrial,
obras civiles y construcción.

La falta de un sistema de control, que entregue información de calidad y oportuna,

han generado consecuencias en el crecimiento y expansión de la empresa, así como
también en el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Es de vital importancia, poder analizar y mejorar el Proceso que está provocando la

obtención de malos resultados en la organización, a fin de convertirla en una em-
presa competitiva y sustentable.
 7

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 OBJETIVO GENERAL

Mejora de proceso operativo de Emse S.A, a través de indicadores de gestión

para la toma de decisiones.

1.1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Analizar los procesos de la empresa.

• Realizar levantamiento de los procesos a través de herramientas de análi-
sis causal.
• Identificar las actividades del proceso generador de malos resultados
• Identificar puntos críticos dentro de las etapas del proceso seleccionado
• Crear métricas del proceso seleccionado
• Generar indicadores de control del proceso seleccionado
• Crear informe de gestión que apoyen a conocer los resultados de los pro-
cesos de la empresa, con énfasis en el proceso identificado para mejora.
• Identificar responsables de las labores dentro de los distintos departamen-
tos relacionados al problema.
 8

1.2 DELIMITACIONES Y LIMITACIONES

1.2.1 DELIMITACIONES

• El segmento geográfico al cual se dedica la empresa, abarca solo a la región

del Bío Bío.

• El rubro al cual se dedica corresponde a empresas de Servicios de Manteni-

miento Industrial, obras civiles y construcción.

• El periodo a evaluar comprende los años 2011 al 2016, aportando solo como
referencia histórica y comparativa en algunos puntos, datos comprendidos
entre los años 2005 y 2010.

1.2.2 LIMITACIONES

• Datos incompletos, en referencia a indicadores de resultados en la no adju-

dicación de proyectos.

• Indicadores de gestión inexistentes relacionados con la disminución y pér-

dida de clientes

• Plan estratégico de negocios desactualizado o inexistente.

 9

1.3 ESTADO DEL ARTE

El “outsourcing” o externalización de servicios a terceros, nace como nueva tendencia

empresarial en la década de los años 40 en Estados Unidos, coincidiendo con la finalización
de la segunda guerra mundial. Tuvo como objetivo independizar las empresas en cuanto a
producir sus propios insumos, con la finalidad de no depender de terceros (proveedores).

Al principio fue efectivo, pero los avances tecnológicos lo hicieron cada vez menos eficiente,
dado la gama de distintos productos que debía producir para mantener su objetivo principal
en función de que aparecían empresas especializadas en 1 solo producto o servicio, volvién-
dose especialistas, con sus consiguientes ventajas como podrían ser por ejemplo la curva de
aprendizaje (mucho menor tiempo) o el ahorro de costes por especialización.

No fue hasta la década de los años 70, cuando empezó a resultar verdaderamente importante
para las empresas, el contar con apoyo externo que aportara a la cadena de suministro en
menores tiempos de respuesta, lo que se tradujo en la disminución de costes relacionados a
almacenamiento, entrega a tiempo, mantención de inventarios, entre otras, siendo innovado-
ras en el sector empresas grandes como Price Waterhouse, EDS, Kodak o Arthur Andersen.
Las compañías comenzaron a centrarse en sus actividades principales y que les reportaban
valor real, constituyendo el núcleo importante de su negocio.

A partir de los años 90, el aumento de este tipo de servicios ha sido exponencial, gracias al
desarrollo de nuevas tecnologías tanto en recursos como en tratamiento de la información y
redes de comunicación. Esto ha permitido el ingreso y multirelación de servicios entre dis-
tintos países, ya no siendo la geografía una barrera significativa de expansión empresarial.

Actualmente las empresas priorizan tres aspectos fundamentales para realizar funciones de
outsourcing: concentración de los negocios, ahorro de costes y reingeniería de procesos.
Todo ello con el mismo fin, ser más eficaces en calidad y eficientes en la administración de
la producción. Hoy en día se cuenta con servicios de distinta naturaleza, desde educación
 10

hasta personal especializado en alguna actividad, servicios de mantenimiento industrial, ser-

vicios de limpieza, servicios de impresión, diseño, recambio de piezas, proveer insumos
computacionales o de librería, entre otras. Los objetivos de externalizar servicios se traducen
en:

• Optimizar y adecuar los costos relacionados con la gestión, en función de las nece-
sidades reales.
• Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica.
• Concentración en la propia actividad de la organización.
• Contar con especialistas en distintas materias.
• Contar con capital, a través de proveedores de bienes o servicios, lo que permite una
mayor liquidez temporal.
• Obtener garantías por los trabajos realizados.
 11

Se producen ventajas competitivas, que permiten en conjunto que varios empresarios confor-
men un gran servicio integral, compuesto por diversidad de especialidades y especialistas,
abarcando de esa forma proyectos de gran envergadura.
Sin embargo, también se producen desventajas al dejar en manos de terceros parte del nego-
cio, de ahí nace el hacer un análisis de lo que realmente se requiere externalizar y a qué nivel.
Otra desventaja, es la incapacidad de innovación o renovación de procesos y tecnología de
la empresa que realiza la externalización de servicios.

Figura 1.1: Encuesta Laboral 2014, ENCLA, Fuente INE.

 12

Figura 1.2: Subcontratación de servicios en el país, por sector industrial, Fuente INE.

De la gráfica anterior se puede observar el fuerte incremento de personal subcontra-

tado para los distintos rubros del mercado, ello en estrecha relación con el avance tecnológico
y las ventajas de poder contratar personal especializado, capacitado y temporal.

1.3.1 LICITACIONES

Es todo proceso mediante el cual un cliente decide externalizar un servicio o proyecto,

ya sea de: Construcción, Mantenimiento, Montaje, Civil o de otra índole, invocando para ello
un proceso de selección (concurso) de los proponentes más idóneos de participar, esto lo
realiza en verificación de staff de proponentes en registro de empresas contratistas y luego
invitándolos mediante: una carta escrita o invitación (Licitación privada), aviso en el diario
(Licitación Pública, en este caso la invitación es al que desee postular y que cumpla con los
requisitos mínimos exigidos por el Cliente), de forma verbal (cotización simple). Todo lo
 13

anterior lleva al Cliente a generar una serie de antecedentes Técnicos, Económicos, Admi-
nistrativos, Financieros y Legales que serán entregados a los Proponentes participantes, quie-
nes deberán realizar un estudio de oferta, según las condiciones exigidas por el cliente.

Resultado del proceso de estudio y análisis de la licitación, se generan: Oferta Técnica, Oferta
Económica, Oferta Legal, Medio Ambiental, Calidad y Prevención de Riesgos por el servicio
solicitado; todo lo anterior debe ser entregado al cliente mediante un proceso de entrega de
ofertas, esto a través de plataforma web y presencial en papel impreso. Posterior a eso se
debe esperar a que se evalúen las ofertas o propuestas y luego el cliente selecciona a quien
presenta la oferta más conveniente, no siendo necesariamente la de menor valor. Se debe
cumplir con un polinomio de requisitos para ir avanzando en las distintas etapas de revisión
de la propuesta.

El aviso lo realiza por carta escrita con el resultado del proceso, dirigido a cada empresa de
forma individual vía carta formal y por correo electrónico.

Los párrafos anteriores, describen en un modo muy general, cualquier proceso de licitación
en el cual la Empresa Emse participa, los cambios de modelo de Licitación son muy sutiles
entre clientes, dada la masificación de plataformas digitales (SAP), con la cual cuenta la ma-
yoría de las empresas manufactureras.
 14

1.4 METODOLOGIA

El proyecto presente basa su razón de ser en el Mejoramiento de Proceso de Licitación y para

lo anterior se contempla la realización de un estudio no experimental, puesto que los aspectos
de la problemática planteada se pretenden analizar a través del desarrollo de un análisis de la
situación actual del área de Licitaciones por lo significativo de la disminución de sus ventas.

El proyecto basará su análisis en información obtenida del periodo 2011-2016, y como refe-
rencia en contrastación con periodo 2005-2010, la cual nos proveerá de información sufi-
ciente relacionada con cartera de Clientes, Ventas, análisis de tendencia, situaciones base
para comparación.

Los datos anteriores nos permitirán evidenciar el impacto económico en el crecimiento de la

empresa desde la mirada de cartera de Clientes, Ventas, adjudicaciones de proyectos, indica-
dores de resultado de Licitaciones.

Se obtendrán datos duros de instrumentos financieros de la empresa, con lo cual se podrán

analizar el sistema actual con la mejora de proceso de Licitaciones versus la evaluación de
no hacer nada al respecto.

La investigación que se realizará es del tipo descriptiva, ya que se cuenta con información
aportada con la cual se plantea la mejora del proceso de Licitaciones, se pudo apreciar en
forma general la disminución de las ventas en un periodo de 12 años, lo que permitió realizar
una descripción o formulación del diagnóstico y/o identificación de la problemática.
 15

1.4.1 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

La recolección de información, permitió inferir e interactuar con la problemática. Toda esta
información se obtuvo y se recopiló a través de los estados financieros, cuadros de ventas
e historia de la empresa, de este modo se pudo observar todo lo referente al proceso
actual.
Fuentes Primarias: Relacionada con toda la información recolectada directamente del área
en estudio, área de licitaciones.
Fuentes Secundarias: Para esta investigación las fuentes de información fueron las siguien-
tes: Estados financieros, participación anual y/o registro de Licitaciones históricas de la em-
presa, textos, Internet, manuales y procedimientos exclusivos de la empresa y del área de
estudio.
Observación Directa: Este proceder, fue la mejor forma de vislumbrar y evidenciar la situa-
ción de pérdida de clientes y baja en las ventas de la empresa.
Con lo anteriormente expuesto, se pretende dar respuesta al cumplimiento de los objetivos
planteados en el punto 1.4.1 y 1.4.2.

1.4.2 HERRAMIENTAS A UTILIZAR EN EL ANALISIS

Para la identificación de la causa del problema, se realizará un análisis de causa-efecto, tam-

bién conocido como diagrama de Ishikawa.
Una vez identificadas las causas atribuidas al problema, estás serán jerarquizadas y se reali-
zará un análisis de Pareto para evidenciar quien posee la mayor inferencia sobre el problema.
 16

CAPITULO 2: DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO, LA EMPRESA Y ANÁLISIS DE PRO-

CESOS

2.1 DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO

2.1.1 ANÁLISIS FODA MEDIANTE MATRICES EFI-EFE

Las Matrices EFI (Factores Internos) y EFE (Factores Externos), se aplican en la identifica-
ción de Debilidades y Fortalezas (EFI) y Amenazas y oportunidades (EFE) que son claves
para la organización, ello en función de conocer el estado interno y externo al cual está ex-
puesto la empresa. En estas matrices, una vez identificadas las variables que corresponden a
cada segmento, se seleccionan las de mayor trascendencia y se ponderan de acuerdo al nivel
de criticidad o de importancia que representan por sobre las demás variables identificadas.
Para interpretar el análisis, nos basamos en el valor ponderado de cada matriz, el cual se
interpreta de la siguiente forma:

Matriz EFI
Esta matriz evalúa las fortalezas y debilidades de la empresa, la metodología consiste en
realizar una lista de factores identificados por la alta dirección, basados en un criterio subje-
tivo en valor, pero representativo en lo conceptual, luego se asigna un peso o valor, compren-
didos entre 0,0 y 1, a cada factor. Posterior a ello, se asigna una calificación entre 1 y 4 a
cada factor. Luego se calcula el producto del peso por la calificación, y se obtiene califica-
ciones ponderadas de cada factor. Finalmente se suman, obteniendo un total ponderado. El
valor obtenido debe ser mayor a 1 y menor a 4 y su valor promedio es de 2,5. Un valor total
ponderado inferior a 2,5, indica que la organización presenta debilidad en sus procesos inter-
nos. Un valor mayor a 2,5, indica que la empresa está en condiciones de afrontar el ambiente
interno de manera adecuada, su estructura interna es fuerte, utilizando las fortalezas para
enfrentar las debilidades.
 17

Matriz EFE
Esta matriz, al igual que la Matriz EFI, evalúan factores identificados por la dirección de la
empresa, pero en este caso se enfocan en las oportunidades y amenazas, la metodología con-
siste en realizar una lista de factores identificados por la alta dirección, basados en un criterio
subjetivo en valor, pero representativo en lo conceptual, luego se asigna un peso o valor,
comprendidos entre 0,0 y 1, a cada factor. Posterior a ello, se asigna una calificación entre 1
y 4 a cada factor. Luego se calcula el producto del peso por la calificación, y se obtiene
calificaciones ponderadas de cada factor. Finalmente se suman, obteniendo un total ponde-
rado. El valor obtenido debe ser mayor a 1 y menor a 4 y su valor promedio es de 2,5. Un
valor total ponderado inferior a 2,5, indica que la organización no está sacando provecho de
las oportunidades y el efecto de las amenazas puede ser muy significativo. Un valor mayor a
2,5, indica que la empresa es dinámica, identifica las oportunidades y les saca provecho, así
como también hace frente de forma sólida a las amenazas.
 18

Resultado de Matrices EFI-EFE Evaluadas

Figura 2.1: Matrices EFI-EFE

 19

Interpretación de Resultado

• El análisis sectorial a través de la matriz “EFI” arroja un resultado superior a 2.5 (Valor
ponderado total igual a 2,6), lo cual indica que la empresa se encuentra en condiciones
adecuadas en su estructura interna, y en donde los Factores de Fortalezas más importantes
son Experiencia en el Sector, y el factor de debilidad más importante es Cartera de Ser-
vicios es Limitada.

• El análisis sectorial a través de la matriz “EFE” arroja un resultado superior a 2.5 (Valor
ponderado total igual a 3,4), lo cual indica que la empresa se encuentra en condiciones
adecuadas para enfrentar las condiciones del mercado, y en donde los Factores de Ame-
nazas más importantes son Entrada de Nuevos competidores y Competencia de precios
agresiva, y el Factor de Oportunidad más importante es Mercado de Servicios no cubier-
tos.
 20

2.1.2 ANÁLISIS MEDIANTE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Las 5 Fuerzas es un modelo holístico para analizar cualquier industria en términos de

rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y según el mismo, la rivalidad con
los competidores viene dada por 4 elementos o fuerzas, que combinadas crean una 5ª fuerza:
la rivalidad entre los competidores.
Las 5 fuerzas ayudan a determinar qué produce la rentabilidad en cada industria u organiza-
ción, cuáles son las tendencias y cuáles son las restricciones.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografía estática de un sector, sino
que trata de desentrañar la dinámica de dicho sector, identificando los factores clave para la
rentabilidad de la misma.
Porter habla de que la competencia entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destruc-
tiva por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar
de acaparar toda la cuota de mercado. (cita fuente: www.managersmagazine.com)
 21

ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Figura 2.2: Análisis 5 Fuerzas de Porter

 22

Tras los análisis efectuados en puntos anteriores (2.1.1 y 2.1.2), en relación al entorno
de la empresa, y a sus factores internos y externos, se concluye en que éstos no afectan
significativamente la reducción en las ventas que ha experimentado la organización.

Por lo anterior se procederá a realizar un análisis interno de los procesos de la empresa,

en la búsqueda de identificar porqué se produjo la reducción de ingresos por ventas sos-
tenido, en el periodo evaluado de 6 años.
 23

2.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

2.2.1 HISTORIA
EMSE SOCIEDAD ANONIMA, EMSE S.A., es una sociedad anónima cerrada
creada en mayo de 1992 por 17 inversionistas, con el objeto de desarrollar actividades
en los rubros de Mantenimiento Industrial, Montaje, Construcción y Servicios
Industriales.

Su peak de crecimiento económico se presentó en el periodo 2005-2010, el cual

representó un 60,5% del total de las ventas del periodo evaluado (2005-2016), y respecto
del 2º periodo (2011-2016), evidencia un incremento de un 21% sobre las ventas
realizadas. Cuenta con un promedio de 120 personas con contrato indefinido, del cual
un 40% corresponde a personal de planta, y cuenta con equipamiento e infraestructura
para enfrentar trabajos de diversa naturaleza. Su principal área de acción ha sido el sector
Industrial de Concepción y Talcahuano, sin embargo se han desarrollado faenas en
Santiago, Linares, Temuco, Osorno y varias localidades de la 8ª región.

Figura 2.3: Organigrama de la empresa, Fuente: Sistema de Calidad

 24

2.2.2 TRABAJOS REALIZADOS

Entre las actividades desarrolladas por la empresa se cuenta con Obras de:
Mantenimiento, Confección e Instalación de Intercambiadores de Calor, Montaje
Industrial (Líneas de Producción), Mantención Eléctrica y Obras de Instrumentación,
Construcción de Oficinas, Bodegas y Casas, Piping, Pintura industrial, Servicio de
Arrendamiento de Grúas y Riggers especializados.
Otras Obras como; Biodegradación de Tierras Contaminadas con Hidrocarburos,
Atención de Emergencias en Oleoductos y Emergencias en Plantas Industriales,
Dragados y Limpieza de Piscinas con Buzos, Emergencias por Derrame de Productos
Químicos, entre otras.
 25

2.2.3 MAPA DE PROCESOS

Figura 4: Mapa de Procesos, Fuente: Sistema de calidad.

Figura 2.4: Mapa de Procesos Emse, Fuente: Sistema de Calidad

El mapa de procesos emana de la alta dirección de la organización, esbozada a través de

una política integrada de gestión, y está compuesta por 3 segmentos basados en el enfo-
que de un sistema de gestión de la calidad Trinorma que son: ISO 9001:2015, ISO
14001:2015, OSHAS 18001:2007, estos 3 segmentos se identifican como se indica a
continuación:
Procesos Sistema de Gestión, Procesos Operativos y Procesos de Apoyo.
 26

2.2.4 DESCRIPCION MAPA DE PROCESOS

• Procesos Sistema de Gestión (Estratégicos)

En el primer segmento del mapa, se asignan los procesos relacionados con el sistema de
gestión integrado, emanados de la Alta dirección de la empresa a través de una Política,
Visión, Misión y Objetivos, estos son: Revisión Gerencial, Acciones Correctivas y Pre-
ventivas, Control del Servicio no Conforme, Auditorías Internas, Medición de Desem-
peño de Procesos, Satisfacción de Clientes.

• Procesos Operativos (Procesos Clave)

En el segundo segmento del mapa, están identificados los procesos relacionados direc-
tamente con el negocio de la Empresa, que en este caso son “Servicios”: Asignación del
Servicio; Captación y Análisis de Requerimientos; Planificación y Programación del
Servicio; Adquisiciones y Abastecimiento; Bodega; Ejecución y Control del Servicio.

• Procesos de Apoyo (Soporte)

En el tercer segmento del mapa, están identificados los procesos que apoyan directa-
mente a los procesos clave del sistema, aportándole los recursos necesarios para su co-
rrecto funcionamiento.
 27

2.3 DEFINICION DE LOS PROCESOS

2.3.1 Procesos Sistema de Gestión (Estratégicos)
Aquí se asignan los procesos relacionados con el sistema de gestión integrado, emanados
de la Alta dirección de la empresa a través de Políticas y marcando el rumbo a través de
objetivos.

Identificación del Proceso Revisión de la Dirección (Revisión Gerencial)

Objetivo Establecer un sistema de revisión periódica de los principales elemen-
tos del Sistema integrado de Gestión por parte del Gerente, para ase-
gurar que continúe siendo conveniente, adecuado y eficaz.
Descripción Las revisiones del Sistema Integrado de Gestión son realizadas anual-
mente por el Gerente en conjunto con el Encargado de Gestión de
Emse S.A.
Los antecedentes que son analizados en esta revisión, son preparados
por el Encargado de Gestión y se obtienen de las siguientes fuentes:
• Resultados de las auditorías realizadas, tanto internas como
externas.
• Retroalimentación del cliente (reclamos, encuestas)
• Desempeño de los procesos y conformidad del producto.
• Estado de las acciones preventivas y correctivas implementa-
das.
• Seguimiento de proveedores.
• Acciones de seguimiento derivadas de revisiones de gerencia
anteriores.
• Cambios que podrían afectar el Sistema Integrado de Gestión.
• Recomendaciones para la mejora.
• Otros.
 28

Identificación del Proceso Acciones Correctivas y Preventivas

Objetivo Este proceso tiene por objetivo asegurar que se tomen y apliquen las
acciones adecuadas para eliminar las causas de las no conformidades
reales o potenciales, y que éstas sean efectivas, en Emse S.A.
Descripción Las acciones correctivas se establecen ante posibles problemas o No
Conformidades detectadas en las operaciones del servicio prestado por
Emse S.A. en los resultados de las Auditorías Internas y Externas, la
Retroalimentación del Cliente, el Desempeño de los Procesos, Control
del producto o servicio No, Revisión del Sistema Integrado de Gestión
por la Gerencia y en cualquier otra actividad definida en el Sistema
Integrado de Gestión de Emse S.A.

Acciones Preventivas

El Personal de Emse S.A. debe informar a su Superior Directo una

potencial No Conformidad originada por cambios en los Procesos
del Sistema Integrado de Gestión, adquisición de nuevas maquina-
rias o equipos, contratación de personal nuevo, tendencias negativas
de los indicadores del desempeño de los procesos y cualquier otra
situación que pueda afectar al Sistema Integrado de Gestión.
 29

Identificación del Proceso Control del Servicio No conforme

Objetivo Establecer la Metodología para la Identificación y Control del Ser-
vicio No Conforme para evitar su entrega o uso no intencional.
Descripción El Gerente y/o Encargado de Gestión y/o Jefe de Terreno y/o Todo
el Personal, detecta(n) un Producto No Conforme y lo registran en el
Formulario Oportunidad de Mejora (Ver Anexo Nº1). Esto puede
ocurrir en las distintas actividades de realización del producto, ade-
más, una vez terminado el trabajo este es revisado por Control de
Calidad, Salud y Seguridad Ocupacional de los trabajadores y medio
ambiente. si el producto no cumple con los requerimientos de cliente
y sea necesario reprocesar, en Emse S.A. El responsable de detec-
ción, informa inmediatamente al Gerente de Producción y/o admi-
nistrador de contratos Encargado de Calidad que ha identificado un
Producto No Conforme.
El Gerente y/o Encargado de Gestión y/o Jefe de Terreno, identifica
el área y le asigna una nueva orden de trabajo (debe ser identificada
esta orden de trabajo como tratamiento de Producto No Conforme)
que identifique el Servicio No Conforme, siempre y cuando sea apli-
cable.
Posteriormente, las No Conformidades detectadas se tratan según el
Procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas.
 30

Identificación del Proceso Auditorías Internas

Objetivo Fijar las directrices que se deben seguir para la realización de las
Auditorías Internas de Gestión, con el fin de:
a. Verificar que el Sistema Integrado de Gestión (SIG) está to-
talmente implementado.
b. Comprobar la eficacia y adecuación del SIG.
c. Identificar las desviaciones al SIG.
d. Definir y verificar la solución o corrección de estas desviacio-
nes.
Descripción Etapas desarrolladas: Designación de Auditores, Ejecución de Audi-
torías, Reunión inicial, Evaluación del sistema, reunión de cierre.

Identificación del Proceso Medición Desempeño de Procesos

Objetivo Describir la metodología utilizada para definir, obtener, recopilar y
analizar los datos apropiados para demostrar la eficacia de los dife-
rentes procesos del Sistema Integrado de Gestión, implementados
por Emse S.A.
Descripción El desempeño de los procesos es de vital importancia, ya que la in-
formación entregada representa directamente la evolución del Sis-
tema Integrado de Gestión. Lo anterior hace necesario la definición
de indicadores que permitan monitorear y controlar, en el tiempo, la
eficacia de los procesos.
El Gerente y/o Encargado de Gestión, define los indicadores de
desempeño de los procesos relevantes del sistema. Los indicadores
se definen sobre la base de información que pueda entregar dicha
medición. Si no existen estándares asociados a cada indicador, se es-
tablece un periodo de medición y luego se asigna en base a lo obser-
vado. Los indicadores definidos quedan registrados en “Indicadores
de Desempeño”.
 31

Adicionalmente el Gerente y el Encargado de Gestión, designan al

encargado de obtener y recopilar los indicadores de desempeño de-
finidos a priori. El Encargado pueden ser el mismo Gerente General
o bien alguien que esté relacionado con dicho proceso. La frecuencia
de medición establecida, al igual que el Encargado, queda registrado
en el Formulario “Indicadores de Desempeño”.

Identificación del Proceso Satisfacción de Clientes

Objetivo Establecer una metodología que permita a Emse S.A. conocer de
forma continua cómo es percibido el servicio entregado a los clientes
y, cómo satisface o no sus necesidades y/o expectativas, descri-
biendo el tratamiento que reciben los reclamos de clientes.
Descripción La satisfacción del cliente es el elemento más importante de la ges-
tión integrada y la base del éxito de la empresa. Lo anterior, implica
disponer de un procedimiento adecuado para medir el grado de sa-
tisfacción de los clientes, qué a través de su aplicación, nos permita
conocer su grado de satisfacción actual, así como poder intuir expec-
tativas futuras de nuestros clientes.

Reclamo de Cliente
Los reclamos son realizados por los Clientes a través de varios con-
ductos, como:
e-mail, carta certificada, en forma presencial, etc.
Dependiendo del conducto y el tipo de reclamo, éste puede llegar a
manos de: Gerente General y/o Encargado de Gestión y/o Supervisor
y/o todo el Personal de Emse S.A. Una vez recibido el reclamo, por
parte del cliente se debe registrar en el formulario “Oportunidad de
Mejora “.
 32

Registrado el reclamo, éste es analizado por el Gerente y/o Encar-

gado de Gestión y/o Supervisor, según sea el caso, para establecer el
grado o magnitud del reclamo. Además, debe(n) entablar contacto
con el cliente para clarificar el alcance de este.
Basado en la magnitud, el Gerente y/o Encargado de Gestión y/o Su-
pervisor, deciden si el reclamo es aplicable a la gestión de la empresa
o no, comunicando al cliente la resolución tomada.
Si el reclamo recibido es aplicable, el Gerente y/o Supervisor, deben
definir acciones que permitan solucionar lo antes posible el reclamo
del cliente, registrándolo en el formulario “Oportunidad de Mejora”.
El Gerente y/o Encargado de Gestión y/o Supervisor, comunica al
cliente en forma escrita y/o verbal las acciones respectivas a tomar,
para solucionar el problema o queja en el corto plazo, garantizando
así la satisfacción de éste. Luego el Reclamo se debe tratar según
Procedimiento de Control de Acciones Correctivas y Preventivas.
 33

2.3.2 Procesos Operativos (Clave)

Aquí se encuentran asignados los procesos que dicen relación directa con la operatividad
del negocio:

Identificación del Proceso Asignación del Servicio

Objetivo Describir la metodología utilizada para recepcionar y determinar
los requerimientos de un servicio asignado de forma directa a Emse
S. A., basado en las normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 y
OHSAS 18001:2007.
Descripción El Gerente, Jefe de Proyectos y/o Administrador de Contrato recibe
de parte del Mandante, la Asignación directa de un Servicio.
Esta asignación puede ser recibida por: e-mail, telefónicamente, ver-
balmente in situ.
Una vez recepcionada la información del servicio, se analiza si Emse
S. A. cuenta con la capacidad de ejecutar el trabajo, en base a consi-
deraciones de recursos: Humanos, Materiales/Insumos, Maquinaria,
infraestructura disponible, plazo de ejecución.
El Gerente, Jefe de proyectos y/o Administrador de Contrato, deci-
den si Emse S. A. cuenta con la capacidad de ejecutar el servicio
asignado. En caso de no disponer de las condiciones el Asistente y/o
Coordinador Evaluador elabora y envía una Carta Excusa, dando a
conocer los motivos correspondientes.
En caso de decidir participar y luego de recibir los Antecedentes, el
Gerente y/o el Administrador de Contrato y/o Jefe de Proyectos
coordinan una visita a terreno, con el fin de establecer las condicio-
nes del servicio y formalizar los requerimientos del cliente.
Siempre, para el caso que existan modificaciones del servicio solici-
tado, la Empresa Mandante debe otorgar su V°B° por medio escrito
 34

(Correo electrónico, Orden de Trabajo, ITEM N° 1.- Descripción

General del Trabajo: TOMA DE REQUERIMIENTO O INSPEC-
CIÓN EN TERRENO, fax, otros) antes de que se comience a ejecu-
tar el servicio por Emse S.A. La solicitud y recepción de esta confir-
mación es realizada por el Coordinador Evaluador y/o Asistente.
De la misma forma mencionada anteriormente se procede cuando el
servicio asignado no requiere modificaciones.
Una vez asignado el V°B° al servicio por la Empresa Mandante, el
Administrador de Contrato y/o Coordinador Evaluador elaboran un
Informe Técnico Valorizado y/o Cotización para describir el servicio
a desarrollar, según corresponda.

Identificación del Proceso Captación y Análisis de Requerimientos

Objetivo Describir la metodología utilizada para realizar la captación de re-
querimientos y disponer de la información necesaria para elaborar
una Cotización de un servicio solicitado a Emse S.A., de acuerdo a
las normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 y OHSAS 18001:2007
Descripción • Propuestas
Cada vez que se requiera realizar la postulación a un servicio, se
realizará a través de una Propuesta en donde podrán participar sólo
los proponentes que hayan sido invitados por la Empresa Mandante,
información que llegará a los correos de Jefe Comercial y/o Jefe de
Comunicaciones y Marketing y/o Gerente, o, en el caso de
Licitaciones públicas, bastará solo con comprar el derecho a Bases y
cumplir con los requisitos estructurales, legales, técnicos y
económicos exigidos a todos los participantes
La invitación a participar en la Presentación de Ofertas es
intransferible.
 35

Junto con la Carta de Invitación a la Propuesta o compra del derecho

a bases, los proponentes recibirán las Bases Administrativas, las
Bases Técnicas, Bases Económicas, Bases de Calidad y Medio
Ambiente, Exigencias Legales y económicas e información anexa
adicional necesaria para el estudio y análisis, estos documentos son
complementados con los documentos que a continuación se indican
y que pasarán a formar parte integrante del contrato a suscribir,
información que será preparada por Jefe de Proyectos y entregada
para aprobación del Gerente, si no es aprobado, el Jefe de Proyectos
enviará Carta de No Participación, explicando el motivo.
En la Carta Invitación y/o mi nuta de antecedentes generales, se
establece el día, hora y condiciones para las principales actividades
que conforman el Itinerario de la propuesta, el que comprende las
siguientes etapas:

• Reunión aclaratoria y visita a terreno.

Los proponentes deberán asistir a una reunión aclaratoria y posterior

visita a Terreno de carácter obligatorio o voluntario, según
establezcan las bases, en donde se realizará una Presentación del
Proyecto y se visitará el lugar donde se realizarán las obras, la cual
se efectuará en el día, hora, lugar y condiciones que se señalan en la
Carta Invitación de la Propuesta. A esta visita, acudirá el Jefe de
Proyectos, haciéndose acompañar por algún administrador de
contrato u otro especialista según se determine.
 36

• Consultas, respuestas y aclaraciones.

Antes de presentar sus ofertas, los proponentes tendrán la posibilidad

de formular consultas por escrito y pedir aclaraciones a las Bases de
la Propuesta.
Las consultas deberán adjuntarse por el medio que la Empresa
Mandante determine.
La Empresa Mandante contestará todas las consultas recibidas y hará
las aclaraciones que estime pertinentes por esta misma vía, para
conocimiento de todos los proponentes participantes en el proceso
de la propuesta.

Las consultas recibidas posteriores al plazo y hora indicada, serán

consideradas solo si la Empresa Mandante al evaluarlas decide si
aportan al proceso de propuesta, no estando obligado a responderlas.
En cualquier caso, las respuestas entregadas por el Mandante, pasan
a formar parte integral del contrato y tienen un nivel jerárquico
superior sobre las bases Técnicas y Administrativas.

• Entrega y evaluación de ofertas

Las Ofertas Técnica, Económica y Documentos Anexos, los cuales

contienen toda la informacion exigida por el Mandante, deberán
adjuntarse por el medio que la Empresa Mandante estime, y en la
fecha y hora señaladas en la Bases Administrativas de Licitación.
Las ofertas que se entreguen fuera de plazo o en un lugar distinto al
indicado, podrán no ser consideradas en la evaluación.
Del mismo modo, en caso de presentación incompleta de
antecedentes exigidos, el proponente corre el riesgo de ser eliminado
 37

de la competencia, una vez evaluados y calificados los antecedentes

recepcionados por el Mandante. En caso de no presentar algún
antecedente esencial de la Licitación (oferta técnica, oferta
económica, boleta de garantía por seriedad de oferta, antecedentes
legales), el proponente queda automáticamente fuera del proceso de
licitación.
Cuando los antecedentes sean evaluados por el mandante, y éste
determine la idoneidad del proponente y califique técnicamente, el
Mandante procederá a la apertura del la Oferta Económica, proceso
que será informado al proponente por el medio establecido en bases
de licitación.
Posterior a la apertura, según lo descrito por la Empresa Mandante,
realizará un proceso de evaluación de las Ofertas Económicas, de
acuerdo a métodos internos predefinidos en bases a través de un
polinomio de evaluación de antecedentes. Durante toda la etapa de
evaluación de los antecedentes, el proponente NO deberá, bajo
excusa alguna, efectuar consultas que pudiesen inferir datos
parciales de evaluación. El incumplimiento de lo indicado podrá
significar la Descalificación. Así mismo, en caso de que el
proponente decline su participación una vez entregada la licitación,
se hará efectiva la boleta de seriedad de oferta, y pudiendo arriesgar
una sanción administrativa en registro de contratistas.

• Excusas

En el caso que Emse S.A., desista de presentar oferta, deberá,

comunicar su decisión a la brevedad posible a la Empresa Mandante,
indicando por escrito los motivos. Dicha carta deberá ser entregada
por el medio que determine la Empresa Mandante
 38

• Aclaraciones

El propósito de las aclaraciones que ambas partes soliciten, es

eliminar las fuentes de potencial controversia en la relación
contractual. Por lo tanto, durante el periodo de aclaraciones, se
deberá considerar lo siguiente:

a) Eliminar el silencio de las bases de la propuesta en aquellas

materias que son esenciales para formular la misma.
b) Corregir sus ambigüedades y contradicciones
c) Detectar y resolver no conformidades de los antecedentes
técnicos proporcionados
d) Identificar y solucionar las desviaciones de usos y prácticas
(comerciales, tecnológicas y/o de ejecución) que tendrían mayor
valor agregado para el concurso
e) Excluir todas las debilidades, las zonas grises y otros textos que
puedan otrogar una interpretación errónea.

• Resultados de Adjudicación.

Al término del proceso, se deberá esperar la respuesta por parte de la

Empresa Mandante quien informará los resultados.

Emse S.A., una vez adjudicado el servicio formalizará el respectivo

Contrato con la Empresa Mandante requiriéndose la firma de ambas
partes en dicho instrumento.
 39

Presentación de Oferta Técnica

• Organización para el servicio:

Esquema de la Organización de los trabajos a realizar, niveles de

dependencia, Organigrama, unidades básicas de trabajo y
especialidades.

Se debe indicar la organización ofrecida para la ejecución de los

servicios, destacando los cargos funcionales servidos por el personal
clave, que de acuerdo a su experiencia, considere relevante para el
cumplimento del contrato.

• Nómina y antecedentes del personal clave ofrecido:

Se indica la nómina del personal asignado adjuntando currícula

según formato y datos solicitados.

• Plan de Aseguramiento de la Calidad:

Formular el plan y la metodología a aplicar en la ejecución de los

trabajos, para el control y aseguramiento de la calidad.

Se deberá presentar una descripción del Plan de Calidad a utilizar

para el desarrollo de los servicios, basado en las Normas ISO
9001:2015 u otra Norma Oficial de gestión de la calidad, de tal forma
de asegurar un producto que cumpla con lo solicitado.
 40

• Programa de Protección del Medio Ambiental:

Formular un Plan de Protección del Medio Ambiente y el entorno

donde estará emplazados los trabajos, de acuerdo a los puntos
requeridos en el Programa y La Norma ISO 14001:2015, evaluando
los aspectos e impactos ambientales, relacionados con el servicio.

• Programa Seguridad y Salud Ocupacional:

Formular el Programa de Seguridad y Salud Ocupacional de acuerdo

a los puntos requeridos en el programa y a la Norma ISO
18001:2007:

• Metodología de trabajo:

Se debe explicar cómo se va a acometer el trabajo describiendo

estrategias para enfrentar los trabajos, plan de manejo de
contingencias y aseguramiento de continuidad de trabajo. Se debe
además presentar, procedimientos operacionales de ejecución de los
trabajos, diseñados exclusivamente para el servicio en cuestión.

• Programa General de trabajos:

Se deberá presentar un Programa de Trabajo, en el que indique

secuencialmente el Plan de Ejecución y Control de todas las
actividades de la obra, el cual deberá ser modelado a través de una
carta gantt u otra herramienta de seguimiento y control de tiempo de
ejecución, según defina el mandante.
 41

Presentación de oferta económica

• Itemizado de Presupuesto:

De acuerdo con la lista de partidas contenidas en el Itemizado de

Presupuesto, se valorizarán todas y cada una de ellas, las que serán
fijas para efecto de la Presentación de la Propuesta. Los valores
deberán ser formulados en el tipo de moneda definido por el
Mandante: Peso Chileno, UF, Dólar Americano, Euro u otro.

• Análisis de Precios Unitarios:

Planilla que contiene el análisis y consideraciones económicas en los

conceptos de: Materiales, Mano de Obra, Equipos y Herramientas,
Gastos Generales y Utilidades.

• Costo Total Mano de Obra, Materiales y Equipos:

El costo indicados por conceptos de Mano de obra, materiales,

equipos y herramientas, debe considerar incrementos de precio por
variaciones de mercado, incremento o modificaciones en salarios por
alguna actualización o modificiación del código laboral. Además
deberá considerar para estos ítemes todo el Personal requerido,
Elementos de Seguridad, beneficios sindicales, beneficios
económicos específicos, Equipos, maquinaria y Vehículos Menores,
y costo financiero. En caso de que la empresa cuente con un
sindicato, se debe considerar en en el estudio, el costo de futuras
negociaciones colectivas.
 42

• Detalles Costos Indirectos:

Costos Indirectos asociados a la propuesta.

• Declaración de Remuneraciones:

Se debe adjuntar declaración de Remuneraciones a pagar al Personal

que trabajará en el servicio considerando a lo menos: Sueldo Base,
gratificación, movilización, Bonos, Sistema de Reajuste,
indemnización legal e indemnización sustituta, esta última en caso
de que el cliente lo solicite por bases.

• Desglose de gastos generales:

Adjuntar Planilla con la siguiente información: Descripción, Unida-

des, Cantidad, Precio Unitario, Precio Total por ítem y Precio Total
de los gastos.

• Detalle de inversiones:

Adjuntar Planilla con las inversiones consideradas para el proyecto

y su depreciación.
 43

Identificación del Proceso Planificación y programación del Servicio

Objetivo Describir la metodología utilizada por Emse S.A. para planificar y
programar los servicios.
Descripción Para dar Inicio a la Planificación del trabajo a realizar, se debe gene-
rar apertura de contrato mediante un acta digital o bitácora manual,
en la cual se acuerda la fecha de inicio para dar comienzo a los ser-
vicios.
El Administrador de contrato recepciona los antecedentes proporcio-
nados por el cliente: Bases administrativas, bases técnicas y demás
documentos para el entendimiento del servicio a ejecutar. Posterior-
mente extrae del análisis los recursos necesarios para el inicio del
servicio. Revisa la disponibilidad de personal para ejecutar el tra-
bajo, según el Procedimiento de Selección y Contratación de Perso-
nal.
Además, debe revisar y solicitar la cantidad necesaria de materiales
e insumos para iniciar, así como también solicitar con antelación ma-
teriales o equipos que no cuenten con stock inmediato o de importa-
ción, reservando los materiales mediante el Registro de Entrada/Sa-
lida de Materiales (Procedimiento de Bodega). Si no están disponi-
bles, se siguen las actividades establecidas por el Procedimiento de
Compra.
También se revisa la disponibilidad de máquinas y equipos, en el
caso que no se cuente con alguno de ellos se solicita el Arriendo o
Sub contratación según el Procedimiento de Compra.
El Administrador de contrato en conjunto con Supervisor, establece
las prioridades de las actividades y responsables de ejecución en
cada una de las áreas, de tal forma de planificar la ejecución del ser-
vicio. Lo anterior es registrado en la Orden de Trabajo (Anexo Nº1,
ITEM N°2, Inicio de los Trabajos), en el sector donde dice Nombre
 44

del Trabajador se escribe el nombre del trabajador asignado a reali-

zar el trabajo, en el sector donde dice Actividad se describe la acti-
vidad a realizar con los horarios programados de operación y fecha
de inicio y termino, Área de Trabajo, Horas Hombres (FI: Fecha de
Inicio, FT: Fecha de Término, HI: Hora de Inicio, HT: Hora de Ter-
mino, A: Área de Trabajo, HH: Horas Hombre), todo esto de la mano
a lo estipulado en Carta Gantt.
Una vez generada la OT el Supervisor la registra en el Reporte de
Trabajo, copia digital que es entregada al mandante en dossier men-
sual de trabajo.

Identificación del Proceso Ejecución y Control del Servicio

Objetivo Describir la metodología utilizada para la ejecución y control de un
servicio realizado por Emse S.A.
Descripción Ejecución y control del servicio
El Supervisor en la Reunión de Coordinación hace entrega de la Or-
den de Trabajo (OT) y antecedentes necesarios, para dar inicio al
servicio solicitado por el cliente, al Equipo de Trabajo asignado.
El Técnico responsable de ejecutar el Trabajo asignado, procede a la
ejecución del servicio. Las distintas etapas del servicio se encuentran
descritas en los procedimientos indicados a continuación:

• Servicio de Maniobras de izaje

• Servicio de Arrendamiento de Maquinaria
• Obras Civiles
• Montaje industrial
• Mantenimiento industrial
 45

Para las diversas etapas que componen la ejecución del servicio, el

Equipo de Trabajo debe realizar Controles de Calidad para que se
revise que se hayan cumplido las especificaciones detalladas en la
Orden de Trabajo (Ver Anexo N°1, ITEM N°1) en las tareas descri-
tas en cada procedimiento, con lo cual cada técnico una vez realizada
la tarea asignada entrega ésta a su supervisor, para verificar que las
especificaciones están conformes con lo solicitado por el Cliente.
Control de Calidad que es realizado por Supervisor, el cual queda
registrado en Orden de Trabajo, ITEM N° 2, Inicio de Trabajos, Tipo
de Inspección, donde se selecciona con una X el tipo de inspección
a realizar (Visual, Instrumental o Laboratorio de acuerdo al Control
de Calidad requerido), si éste está de acuerdo con requerimiento de
cliente se selecciona la alternativa Conforme y se solicita a Técnicos
que procedan a dar su VºBº mediante su firma en sector determinado
para ello, para su liberación. Si de acuerdo al Control de Calidad
realizado, éste no cumple con requerimiento de cliente se selecciona
con una X la alternativa NO Conforme y se procede de acuerdo a
Procedimiento control del producto No Conforme.

A continuación, el Supervisor debe verificar que estén todas las fir-

mas en la Orden de Trabajo, ITEM N° 2, Inicio de Trabajos, Firma
Trabajador luego de esto otorgar su V°B°, mediante firma, y poste-
rior liberación de Orden de Trabajo, en V°B° Supervisor.

Una vez terminada las actividades del área, el Supervisor debe hacer
entrega de la(s) OT junto con toda la información referente al servi-
cio realizado (planos, croquis, otros), al Administrador de Contratos.
 46

El Administrador de Contratos una vez terminada la realización del

servicio procede a dar el V°B° de cada una de los trabajos por área
dejando evidencia de su conformidad en la OT, en el sector estipu-
lado para esto.

En el caso de que en alguna de las actividades de ejecución del ser-

vicio no se encuentre conforme a los requerimientos establecidos por
el cliente, se deben desarrollar las actividades establecidas en el Pro-
cedimiento de Control de Servicio No Conforme, en caso contrario
se hace entrega del servicio terminado al cliente, quien debe firmar
la recepción conforme de los trabajos realizados en la OT (Anexo
N°1), el Registro del trabajo recepcionado debe ser incorporado en
dossier mensual de trabajos.
 47

2.3.3 Procesos de Apoyo (Administrativos)

Son los que dan soporte y aportan con los recursos necesarios, para el correcto funcio-
namiento de los procesos operativos:

Identificación del Proceso Mantención de Equipos

Objetivo El objeto de este procedimiento es definir la sistemática establecida
por la empresa para llevar a cabo la Mantención preventiva y
correctiva de los equipos, herramientas, vehículos e Infraestructura
que intervienen en la prestación de los servicios de Emse S.A. de
acuerdo a los requerimientos de las Normas ISO 9001:2015, ISO
14001:2015 y OHSAS 18001:2007
Descripción Mantención Preventiva

• Mantención Máquinas y Equipos

El Encargado de Calidad prepara el “Plan de Mantención” (Ver

Anexo 1) de las máquinas y equipos. Este plan indica las operacio-
nes de Mantención y la periodicidad de las mismas, aprobado por el
Gerente.

Cada uno de los equipos incluidos en el Plan, cuenta con una “Ficha
de Equipo” (Ver Anexo Nº2), en donde se detalla las características
de éste y las mantenciones realizadas. La generación de la ficha la
hace el Ayudante de Mantenimiento.

El Encargado de Gestión en conjunto con el Jefe de Mantención re-

visa y coordina las correspondientes mantenciones preventivas en
un plazo no superior a 5 días, avisando al Técnico Operador de la
máquina que mantención se realizará.
 48

En caso que la mantención se realice externamente, a través de ter-

ceros, se solicita el servicio de mantención de acuerdo a lo descrito
en el Procedimiento de Compras. En caso contrario se realiza inter-
namente.

Las mantenciones realizadas son registradas en la “Ficha de

Equipo” por el Supervisor en conjunto con el Técnico operador y
Ayudante de Mantención, con el fin de actualizar la información.

• Mantención Correctiva

Mantención de Máquinas y Equipos

El Técnico Operador que detecte alguna anomalía en el funciona-

miento de su máquina o equipo informa al Supervisor mediante una
“Solicitud de Mantención” (Ver Anexo Nº 3), cuya aprobación se
evidencia con la firma del Solicitante.

El Gerente y/o Encargado de Gestión, toma una decisión respecto al

estado del equipo, que podrá ser:

• Reparar a través de un proveedor aprobado.

• Dar de baja.
En caso que la mantención se realice externamente, se solicita el
servicio de mantención de acuerdo a lo descrito en el Procedimiento
Compras, código PGOI - 04. En caso contrario se realiza interna-
mente.

El Jefe de Montaje coordina las mantenciones internas con el Téc-

nico responsable y posteriormente una vez realizada la operación
correctiva, deben dejar registro de las acciones tomadas en la Ficha
 49

de Equipo correspondiente, ya sea para una mantención interna

como externa.

Mantención de la Infraestructura.
Al término de cada año, el Gerente define un responsable quien re-
visa las instalaciones de Emse S.A. para verificar que ésta no afecte
la calidad del servicio entregado.

Para realizar esta actividad se genera anualmente una Lista de Che-

queo (Ver Anexo N°4) en donde incluye a lo menos los siguientes
ítems:

• Estado del Taller

• Instalaciones Eléctricas.
• Estado de las Zonas de almacenamiento.
• Vías de evacuación y acceso.
• Pinturas
• Otros

6.4 Mantención de Vehículos

El Ayudante de Bodega debe completar una Ficha para cada

Vehículo (ver Anexo N°2). Además, deberá mantener un programa
anual de revisiones y mantenciones para cada vehículo.
 50

Identificación del Proceso Formación de competencia toma de conciencia

Objetivo El objetivo de este procedimiento es establecer la metodología para
asegurar la competencia profesional e identificar las necesidades re-
lativas a la formación y toma de conciencia del personal que realiza
actividades que afectan a la calidad, y satisfacer dichas necesidades.
Descripción 6.2 Formación del Personal
Las siguientes notas detallan las actividades indicadas en el diagrama
de flujo 5.2. asociadas a la formación del personal de Emse S.A.
El Gerente y/o Administrador de Contratos en conjunto con el En-
cargado de Remuneraciones y Personal y Encargado de Gestión, es-
tablecen las necesidades de formación del personal que desarrolla
actividades, que afectan a la calidad, teniendo en cuenta:
• Las necesidades de formación anuales comunicadas por el perso-
nal de cada área de Emse S.A. se obtienen a partir de lo observado
durante el trabajo diario.
• Las exigencias de formación que requiere la implementación de
nuevas tecnologías o nuevos métodos de trabajo en Emse S.A.
• La incorporación a la plantilla de Emse S.A, de nuevos empleados
que precisen formación complementaria o específica acerca de los
métodos de trabajo empleados en Emse S.A. y de los aspectos de
la Calidad significativos producidos por la actividad.
• La asignación de nuevas o distintas actividades o funciones a per-
sonal de Emse S.A.
• Los requisitos de formación y/o experiencia que el mercado, los
clientes, la Administración o la legislación y/o normativa aplica-
ble exigen.
 51

Esta formación incluye como objetivo adicional la sensibilización

del personal para el desarrollo adecuado de cada actividad, e incluye
los siguientes contenidos mínimos:

• Política de Calidad, procedimientos y requisitos del Sistema de

Calidad.
• Información sobre las obligaciones legales y los requerimientos
internos de Emse S.A.
• Las posibles consecuencias de una falta de seguimiento de los
procedimientos operativos adoptados por Emse S.A.
• Definición de funciones y responsabilidades en relación con el
logro del cumplimiento de la política y procedimientos de Cali-
dad, y de los requisitos del Sistema.

Una vez identificadas las necesidades de formación, el Encargado de

Gestión en conjunto con el Encargado de Remuneraciones y Perso-
nal, elabora a finales de cada año el Plan de Formación, que se
aprueba por el Gerente.

El Encargado de Gestión realiza las gestiones necesarias para que el

Plan de Formación se lleve a cabo. Independientemente, pueden sur-
gir necesidades de Formación puntuales, que deben ser aprobadas
por el Gerente.
Este Plan de Formación es dinámico, constituyendo un proyecto que
puede desarrollarse en varios años y que se revisa como mínimo una
vez al año.
La formación puede consistir en la educación académica apropiada,
la formación específica o la experiencia, según las necesidades, y
puede llevarse a cabo por el propio personal de Emse S.A. o bien
 52

instituciones y entidades especializadas en el tema requerido. Para el

caso de una capacitación interna se dejará registro en el Formulario
de Registro de Actividades de Capacitación Interna.
La formación específica relacionada con el Sistema Integrado de
Gestión (funcionamiento del Sistema Integrado de Gestión, audito-
rías, legislación aplicable, procedimientos, instrucciones, entre
otros) se lleva a cabo mediante charlas informativas, seminarios y
distribución de copia de la documentación pertinente por el Encar-
gado de Gestión, con la colaboración que precise de los responsables
de las distintas áreas de Emse S.A.
En todos los casos, la formación impartida por parte del personal de
Emse S.A. queda registrada en la ficha personal de cada trabajador.

Los diplomas o certificados obtenidos por el personal en los cursos

de formación externos son archivados en forma anexa a su ficha per-
sonal.

Una vez proporcionada la formación al personal, Gerente y/o Admi-

nistrador de Contratos y Encargado de Gestión evalúan en el periodo
previamente acordado la eficacia de la formación impartida, indicán-
dolo en el campo correspondiente del Plan de formación .

El Registro de las actividades de capacitación (certificados, registro

de inducción, otros) son administrados por el Encargado de Remu-
neraciones y Personal con la información personal de cada trabaja-
dor.

Identificación del Proceso Selección y Contratación de Personal

 53

Objetivo El objetivo de este procedimiento es describir la metodología usada

por Emse S.A. para la contratación de personal.
Descripción El Administrador de Contratos evalúa la necesidad de contratar per-
sonal, de acuerdo a la demanda de los Servicios en ejecución. Lo
anterior es solicitado a Personal, previa autorización de Gerente en
la que otorga la aprobación para contratación.
Administrativa de terreno solicita los documentos necesarios para
acreditar la experiencia del personal en el cargo al cual está postu-
lando. Los documentos solicitados a cada trabajador son:

• Currículum
• Fotografía tamaño currículum
• Fotocopia de Cédula de Identidad
• Finiquito anterior y carta de recomendación en caso de que posea.
• Certificados de AFP y de Isapre o Fonasa.

La solicitud de Currículum también es realizada en forma verbal al

interesado o bien a través de publicación en algún medio de comu-
nicación escrita, siendo el Encargado de Remuneración y Personal
el responsable de realizar esta actividad.

El Administrador de Contratos, realiza una revisión de los Currícu-

lum recepcionados y acuerda una entrevista con la(s) persona(s) que
cumplan con el perfil del cargo al cual está postulando. El Asistente
cita a una entrevista a aquellos postulantes seleccionados por el Ad-
ministrador de Contratos comunicándole día, hora y fecha de presen-
tación.
 54

El Administrador de Contratos y Supervisor, realizan la entrevista a

los postulantes para evaluar su desenvolvimiento y evaluar en forma
directa si cumple con el perfil solicitado por el cargo.
En caso de aprobar, y tener el visto bueno de Gerencia, Administra-
dor de Contratos ordena la escrituración del contrato y toma de fir-
mas.
El Encargado de Remuneraciones y Personal genera el contrato del
trabajador en el cual se indican las obligaciones y derechos del tra-
bajador durante su permanencia en la empresa, y es enviado a Ad-
ministrativa de terreno. El contrato se genera en triplicado, firmado
por ambas partes, es decir trabajador y Representante Legal Emse
S.A., quedando una copia en manos del trabajador, otra copia como
archivo en Faena y la siguiente para Central Emse S.A.
Todo trabajador que se integre a Emse S.A., debe ser inducido por el
Encargado de Calidad como mínimo en los siguientes temas:

• Estructura Organizativa.
• Presentación al resto del personal.
• Descripción de cargo y funciones.
• Política y Objetivos de Calidad.
• Documentación del Sistema Integrado de Gestión.
• Reglamento Interno.
• Otros.

Identificación del Proceso Adquisiciones y Abastecimiento (Compras)

Objetivo Describir la metodología utilizada para efectuar las Compras esta-
blecidos por el Sistema de Integrado Gestión de Emse S.A.
 55

Descripción El Personal de Emse S.A. establecen sus requerimientos de insumos

informando a Jefe de Área, quien autoriza con su firma en el Pedido
de materiales y solicitante entrega a Encargado de Bodega en Faena
y/o Jefe de Bodega en Casa Matriz.
El Encargado de Bodega en Faena y/o Jefe de Bodega en Casa Ma-
triz recepciona el Pedido de Materiales y en el caso de que el material
solicitado no se encuentre en Stock, comunica a Jefe de Abasteci-
miento para autorizar la compra, generando una Solicitud de Mate-
riales (Ver Anexo Nº 2) por Encargado de Bodega en Faena y/o Jefe
de Bodega en Casa Matriz.
El Jefe de Área y Gerente de Operaciones, recepciona(n) el Formu-
lario Pedido de Materiales para su aprobación y dependiendo del ma-
terial, producto o servicio, deciden si es necesario comprar y/o pos-
teriormente cotizar, informando a Encargado de Adquisiciones, con
el envió de esta Solicitud de Materiales, con su firma autorizando la
Compra.
Encargado de Adquisiciones, realiza las respectivas cotizaciones (3)
a los Proveedores que se encuentran en el Listado de Proveedores
aprobados, según lo descrito en el Procedimiento de Selección y
Evaluación de Proveedores. Si la Compra es Local, en el caso de
Faena esta debe ser coordinada entre Encargado de Adquisiciones de
Casa Matriz y Encargado de Adquisiciones Faena, con lo cual la
Compra será realizada en Faena con toda la documentación necesa-
ria y será enviada a Casa Matriz en un periodo no superior a siete
días.
Luego de recibir las cotizaciones (o en el caso de no ser necesario
solicitarlas, por ejemplo, proveedor único) el Encargado de Adqui-
siciones aprueba al Proveedor y elabora la Orden de Compra. Esta
 56

Orden de Compra es generada sólo en aquellos casos en que el pro-

veedor lo solicite. Caso contrario se realiza la compra directo y el
registro de este es la Factura.
Encargado de Adquisiciones envía ésta al Proveedor seleccionado
según el medio acordado. Posteriormente deben dar aviso de los
montos asignados a la compra al Gerente de Operaciones y Jefe de
Área, de tal forma de generar la alternativa de pago (documento,
efectivo o crédito). Los Tiempos de recepción de los productos se
consideran, si no es una compra local, 7 días a partir de la recepción
del requerimiento de la solicitud.
Una vez que los materiales y/o productos llegan a Emse S.A. El En-
cargado de Bodega en Faena y/o Jefe de Bodega en Casa Matriz se-
gún corresponda, recepciona e inspecciona para asegurarse de que
cumplan con los requisitos de compra establecidos. Esto se hace a
través de la comparación de la Orden de Compra emitida y/o Solici-
tud de Stock con la Factura / Guía de Despacho del proveedor con lo
físicamente recepcionado. En el caso de que lo solicitado este con
V°B° el responsable debe dejar evidencia en el Formulario de Soli-
citud de Material mediante su firma.
Si el Proveedor no cumple con los requisitos especificados, el Ad-
ministrador de Contratos de evalúa alternativa y define lo que se va
hacer.
El Encargado de Adquisiciones registra la incidencia detectada en la
Ficha del Proveedor, según lo descrito en el Procedimiento de Selec-
ción y Evaluación de Proveedores.

Compras Gerenciales.
Son un tipo especial de compra en el que no se requiere la generación
de una Orden de Compra. El único autorizado para esto es el Gerente
 57

General, quedando como registro de ésta la Factura o Guía de Des-

pacho.

Compras de Caja Chica.

Estas se realizan a cuenta del monto asignado para caja chica y ellas
son aprobadas por Encargado de Adquisiciones, no requiriendo la
generación de una Orden de Compra, manteniendo como registro
único la Factura y/o Boleta.

Compras en Terreno.
Para el caso de Requerimientos de compras para servicio en terreno
el responsable asignado comunica con el Jefe de Área, Gerente de
Operaciones y/o Administrador de Contratos para otorgar su V°B°,
lo anterior queda registrado en el formulario Solicitud de Materiales.
 58

Identificación del Proceso Bodega

Objetivo El objetivo de este procedimiento es describir la metodología usada
para el control de herramientas, equipos, materiales e insumos que
ingresan y salen de la Bodega de Servicios de Emse S.A.
Descripción SALIDA DE MATERIALES

Todo el Personal de Emse S.A. solicita al Encargado de Bodega en

Faena y/o Jefe de Bodega en Casa Matriz la entrega de Materiales o
Herramientas necesarias para los distintos trabajos a ejecutar, una
vez autorizada esta entrega, solicitante entrega Pedido de Materiales
con firma de autorización de Jefe Directo al Encargado de Bodega
en Faena, y Jefe de Bodega en Casa Matriz.

El Encargado de Bodega en Faena, y Jefe de Bodega en Casa Matriz,

completan el Formulario Guía de Despacho, para la asignación de
Herramientas a entregar en una faena determinada, o Hoja de Vida
de Herramientas, y Hoja de Cargo por Trabajador Herramientas Me-
nores, para la entrega de materiales dentro de un servicio determi-
nado según corresponda. Luego verifica si el material o herramienta
está disponible, y posteriormente es entregado a solicitante, con las
observaciones respectivas. En el caso de que el material/herramienta
solicitado no se encuentre se desarrollan las actividades establecidas
por el Procedimiento de Compra.

RECEPCION DE MATERIALES

El cargo responsable entrega los distintos materiales o herramientas

que solicitó, y que dejó de ocupar, al Encargado de Bodega en faena,
y Jefe de Bodega en casa matriz.
 59

El Encargado de Bodega en Faena, y Jefe de Bodega en Casa Matriz

recibe el Material o Herramienta y lo revisa. En el caso de encontrar
alguna anomalía lo registra en el Hoja de Vida de Herramientas, y
Hoja de Cargo por Trabajador Herramientas Menores.

El Encargado de Bodega en Faena, y Jefe de Bodega en Casa Matriz

almacena el Material o Herramienta y lo registra en Hoja de Vida de
Herramientas y Hoja de Cargo por Trabajador Herramientas Meno-
res.

El Encargado de Bodega en Faena, y Jefe de Bodega en Casa Matriz

entrega forma mensual el registro Formulario Hoja de Vida de
Herramientas y Hoja de Cargo por Trabajador Herramientas Meno-
res verificando que el registro esté completo.

RECEPCIÓN MATERIALES COMPRADOS

El Encargado de Bodega en Faena, y Jefe de Bodega en Casa Matriz

y/o Asistente recepcionan el material comprado que debe venir
acompañado de su respectiva Factura o Guía de Despacho.

El Encargado de Bodega en faena, y Jefe de Bodega en casa matriz

registra el material comprado en la Guía de Entrada a Bodega. Esta
guía especificará el material, sus cantidades, características y el lugar
físico donde estará almacenado.

Con la Guía de Entrada a Bodega el Encargado de Bodega en faena,

y Jefe de Bodega en casa matriz verifica que el material esté con-
forme. Si no está conforme registra en el espacio para Observaciones
 60

de la Guía de Entrada a Bodega y comunica a Subgerente de Admi-

nistración quien decidirá los pasos a seguir.

Si el material está conforme se almacena y el Encargado de Bodega

en faena, y Jefe de Bodega en casa matriz actualiza el Inventario,
luego lleva una copia de Guía de Entrada a Bodega a Jefe de Abas-
tecimiento para ser archivada.

Todos los días Encargado de Bodega en Faena, y Jefe de Bodega en

Casa Matriz realizan la Asignación de Herramientas, para todos los
trabajadores de Emse S.A. en las cuales quedara estipulado el nú-
mero de OT, Faena, Trabajo, en las cuales se están utilizando estas
herramientas esto con el objetivo de ordenar y controlar el uso de
estas en los trabajos externos.

ALMACENAMIENTO Y PRESERVACION DEL PRODUCTO

El Encargado de Bodega en Faena, y Jefe de Bodega en Casa Matriz

es responsable de que todos los materiales se encuentren almacena-
dos en estanterías identificadas. Además de mantener diariamente
las condiciones de orden e higiene en las dependencias de la Bodega.

Para el caso de los gases y sustancias inflamables, ellos son almace-

nados en los lugares identificados como: ZONA DE PELIGRO, y
que cumplen con las condiciones necesarias para su preservación y
seguridad del personal de Emse S.A.
 61

Identificación del Proceso Selección y Evaluación de Proveedores

Objetivo Definir el método establecido por Emse S.A. para evaluar y selec-
cionar los Proveedores potenciales, suministradores de materiales,
productos y servicios requeridos para operar, así como para some-
terlos a un seguimiento continuo y periódico en el tiempo.
Descripción Todos los Proveedores estratégicos de Emse S.A., son sometidos a
una evaluación previa a su aprobación y a una evaluación periódica
en el tiempo, con el fin de que los Proveedores suministren productos
de acuerdo con los criterios especificados y verificar el cumpli-
miento de tales criterios a lo largo del tiempo.

6.1 Evaluación y Selección de Proveedores

Debido al buen desempeño de los Proveedores más importantes em-

pleados por Emse S.A. antes de la implementación del Sistema Inte-
grado de Gestión, pasan directamente a formar parte de los Provee-
dores Aprobados.

Los siguientes puntos detallan las actividades evaluadas.

• Ante la inexistencia de un Proveedor, del Listado de Proveedores

Aprobados, para atender un requerimiento de un producto o servi-
cio solicitado según Procedimiento de Compra, o frente a un ofre-
cimiento de producto de un Proveedor Nuevo, Emse S.A debe so-
meter a proceso de evaluación y selección según los criterios es-
tablecidos. Siendo el Gerente y Encargado de Adquisiciones res-
ponsables de la aprobación e incorporación del nuevo proveedor.
 62

La evaluación inicial de Proveedores la realiza el Encargado de Ad-

quisiciones. Esta evaluación se realiza a través de alguno de los si-
guientes criterios:

• Valor competitivo en el Mercado.

Las Empresas a las cuales compran los productos cumplen con
las normas de calidad del Mercado.
• Cuente Corriente
Muy importante al momento de comprar y tiene la prioridad se-
gún instancia y demanda, ya que estos proveedores tienen valores
y descuentos para Emse S.A. (Ej.: Aceros, Emp: Otero, Thyssen,
Küpfer, etc.)
• Rapidez en la entrega Tiene despacho a domicilio, cercanía con
la empresa.
• Gran variedad de productos y marcas.
• Facilidad de pago.
Existen proveedores con los cuales no se tiene cuenta corriente,
pero que al existir la facilidad de pago, permiten comprar de igual
forma el producto requerido en forma rápida sobre todo en una
urgencia, ya sea con orden de compra o cheques a fecha.
• Si existe un Proveedor nuevo se generan 3 pedidos a prueba y el
proveedor cumple con los siguientes requisitos:
1. Cumplen con las fechas de entregas estipuladas, no entorpeciendo
el funcionamiento programado de Emse S.A.
2. El precio asociado al producto solicitado está a nivel de mercado.
3. Las condiciones de pago son adecuadas y flexibles.
4. Cumple con la calidad del producto ofrecido
 63

Una vez verificado que se cumple uno o más de los criterios estable-
cidos anteriormente el Gerente aprueba al Proveedor que pasa a for-
mar parte de los Proveedores Aprobados y posteriormente el Encar-
gado de Adquisiciones ingresa al Proveedor al Listado de Proveedo-
res Aprobados y genera una Ficha de Proveedor.

6.2 Seguimiento de Proveedores

El seguimiento de los proveedores consiste en la evaluación semes-

tral de los criterios de gran relevancia para Emse S.A. a la hora de
elegir de entre un grupo de proveedores, garantizando las condicio-
nes más favorables para la Empresa. El Encargado de Adquisiciones,
es el responsable de realizar el seguimiento de los proveedores, no
obstante, el todo el personal debe proporcionar información sobre las
incidencias que tenga con proveedores, en la recepción de los mate-
riales.
Todo el personal detecta incidencias en los productos/servicios ad-
quiridos a algún proveedor específico de la lista de proveedores
aprobados.
Basado en la detección de la incidencia, el Encargado de Gestión y
Encargado de Adquisiciones, elaboran un informe de no conformi-
dad, a través del formulario Oportunidad de Mejora, asociado al Pro-
veedor que suministra el Producto o Servicio.
Adicionalmente el Encargado de Adquisiciones, hace referencia en
la Ficha de Proveedor correspondiente de la No Conformidad obser-
vada.
 64

El Encargado de Adquisiciones, debe evaluar semestralmente a los

Proveedores pertenecientes a la Lista de Proveedores Aprobados, sin
embargo, la evaluación puede ser realizada antes de la frecuencia
indicada en base a las incidencias detectadas al proveedor.

La evaluación del proveedor la realiza el Encargado de Adquisicio-

nes, para decidir si este permanece en la lista de proveedores apro-
bados, o es puesto en observación, o es dado de baja definitivamente,
dejando registro de lo anterior en el formulario de Evaluación de
Proveedor.

Sobre la evaluación realizada, el Encargado de Adquisiciones decide

la continuación del proveedor en la lista de proveedores aprobados.

La actualización del Listado de Proveedores aprobados se hace en

forma periódica y cada vez que se realiza una evaluación a algún
proveedor, el responsable de esta actividad es el Encargado de Ad-
quisiciones, ya que constituye la base sobre la que se realizarán
las cotizaciones respectivas de los productos, según Procedi-
miento de Compras.

Identificación del Proceso Requerimientos Legales

Objetivo Describir la sistemática utilizada por Emse S.A. para la identifica-
ción, registro, actualización, evaluación y accesos de los Requisitos
Legales, Reglamentos Internos y otros requisitos que sean aplicables
a cada uno de sus procesos, con énfasis en los ámbitos de Seguridad,
Salud Ocupacional y Medio Ambiente, y requisitos del cliente para
sus procesos y productos.
 65

Descripción El Encargado de Gestión y Prevencionista, revisan cada cuatro meses

todas las fuentes de información oficial relacionada con la legislación
aplicable a las actividades, procesos y productos de la organización.
Al identificar cambios o nuevos requisitos legales y otros requisitos,
antes de 15 días comunican a los Administradores de contrato y en-
cargados de área, la normativa legal y otros requisitos encontrados.
La normativa legal relacionada con otras materias debe ser comuni-
cada a quien corresponda. En función de la información recibida del
Encargado de Gestión, los Administradores de contrato y Encargados
de Área analizan la aplicabilidad en los procesos y comunican a la
Línea de Mando.

La línea de mando, en un plazo no superior a 30 días contados desde

la fecha de recepción de la información, debe actualizar los registros
de los requisitos legales y otros requisitos en sus respectivos proce-
sos, manteniendo a su vez el registro de estos y la evidencia de su
cumplimiento, cuando entren en vigencia.

Una vez que los requisitos son identificados y evaluados se procederá

a dejar un registro de reunión del análisis del documento en el que se
debe identificar los participantes de la revisión y los cambios
realizados. Además de actualizar el contenido, la fecha y el número
de revisión de la Lista de Requisitos Legales.
En el caso de que no existan modificaciones en la información de
Lista de Requisitos Legales sólo se evidenciará la revisión en el re-
gistro de reunión.
 66

Identificación del Proceso Identificación y Evaluación de Peligros y Aspectos Ambientales

Objetivo Establecer la metodología a aplicar en Emse S.A. para identificar en
forma continua, los peligros y aspectos ambientales asociados a los
procesos, así como para evaluar los riesgos operacionales y la signi-
ficancia de los aspectos ambientales de las actividades desarrolladas.
Descripción (Extracto)

Proceso de Identificación de Peligros

La metodología utilizada para llevar a cabo la identificación de peli-

gros en Salud Ocupacional y Seguridad, se debe estructurar en las
siguientes fases principales, utilizando respectivamente los formatos:

MATRIZ DE SEGURIDAD y

MATRIZ DE SALUD OCUPACIONAL

Es importante considerar en la identificación de peligros que las con-

ductas de las personas están dadas generalmente por factores perso-
nales y a su vez tienen muchas influencias en el trabajo, las cuales
pueden ser buenas o malas en relación con el clima laboral en el que
se desempeñan los trabajadores. Con relación a esto es importante
considerar en la identificación y evaluación de peligros la detección
de los factores personales como son la falta de conocimiento, las ac-
titudes indebidas y las capacidades físicas o mentales que pueden
llegar a generar un peligro en el desarrollo de las operaciones.

Es importante que la supervisión conozca estos factores para que

pueda evaluar la conducta segura del trabajador en la empresa y/o
cuando este se encuentra en una situación que puede generar peligros
así mismo o a terceros.

Se deberán Considerar en los Factores Personales lo siguiente:

 67

• Las capacidades físicas o mentales

• La falta de conocimiento
• Las actitudes indebidas
La supervisión deberá detectar las capacidades físicas y/o estados
mentales generadores de peligros al inicio de cada faena para su pos-
terior evaluación y determinación de las medidas de control que se
adoptaran, según contrato, a través del formato:

• ANTECEDENTES FISICOS DEL TRABAJADOR

Una vez desarrollada la Hoja de Antecedentes Físicos de cada traba-

jador, estas serán consideradas en el desarrollo del Inventario de íte-
mes Críticos, sin embargo, también la información obtenida de dicha
hoja será entregada al departamento de personal una vez que finalice
la faena para ser archivadas en la carpeta del trabajador como parte
del historial del mismo, la cual podrá ser solicitada al departamento
de personal , consultada y nuevamente utilizada por la supervisión
cada vez que los trabajadores cambien o inicien nuevas faenas.

Identificación del Proceso Manejo y Almacenamiento de Sustancias Peligrosas

Objetivo Este procedimiento tiene por objeto fijar las disposiciones generales
que regulan el transporte, almacenamiento, manipulación y uso de
sustancias peligrosas en. Para ello las instalaciones y equipos usados
en las faenas de la empresa deberán cumplir las normas nacionales
establecidas en la ley 19.300, Sobre Bases Generales de Medio Am-
biente y sus reglamentos, en el D.F.L. Nº 725 “Código Sanitario, en
el D.S. Nº 594 de Salud, “Reglamento Sobre Condiciones Sanitarias
y Ambientales Básicas en los Lugares de Trabajo” y sus modifica-
ciones posteriores, las del Artículo 288 inciso final del D.S. Nº 72 de
Minería, “Reglamento de Seguridad Minera”, las dictaminadas por
 68

la COREMA y la Superintendencia de Servicios de Salud, las del

Ministerio de Transportes sobre “Sustancias Peligrosas. Además de
cumplir las Normas Chilenas Oficiales NCh y otras especiales esta-
blecidas por el cliente
Descripción (extracto)
Toda persona que trabaje Emse S.A., ya sea en forma esporádica o
permanente, debe ser informada de los riesgos a los cuales está ex-
puesta, para lo cual debe ser instruida y capacitada, antes de iniciar
cualquier actividad en la empresa.
Además, será obligación de toda persona que ingrese a Emse S.A.
Respetar y cumplir con todas las disposiciones contenidas en el pre-
sente Procedimiento.
En casos de Emergencias, Incendio, Explosión, Fugas y Derrames
derivadas del uso, manejo y transporte de sustancias peligrosas, todo
el personal debe actuar de acuerdo a establecido en los Procedi-
miento para cada uno de estos casos.
Las sustancias peligrosas deberán almacenarse sólo en recintos des-
tinados para tales efectos, en las condiciones adecuadas a las carac-
terísticas de cada sustancia y estar identificadas de acuerdo a las nor-
mas oficiales en la materia.
 69

2.4 ESTADO FINANCIERO ACTUAL Y PROYECCIÓN A 5 AÑOS

Decrecimiento en las Ventas, Periodo 2005-2016.

En el siguiente cuadro se muestra el ingreso por ventas, para el periodo 2011-2016, y de

forma comparativa el periodo 2005-2010. El Periodo 2011-2016 muestra una
contracción en las ventas y que es el lapso de tiempo que provoca un análisis en busca
de la causa que genera tal decrecimiento.

Figura 2.5: Cuadro de Ventas periodo 2005 - 2016

Figura 2.6: Gráfica de Ingreso por Ventas.

 70

Figura 2.7: Estado Financiero Actual Proyectado a 5 años

La tasa de descuento aplicada al flujo de caja del Proyecto, se obtuvo de fuentes

extranjeras, para empresas del sector de Ingeniería y Construcción, en virtud de que este
dato no está disponible para el mismo sector en Chile.
 71

Figura 2.8: Tasa de Descuento Flujo de Caja proyecto,

Fuente: http://www.stern.nyu.edu/~adamodar/pc/datasets/betas.xls
 72

2.5 HERRAMIENTA DE ANÁLISIS DE PROCESOS

2.5.1 Éxito y Fracaso en la adjudicación de Licitaciones

De la adjudicación de Licitaciones depende al futuro económico y permanencia de la

empresa en el tiempo, citado anteriormente se diferencian 3 tipos de Licitaciones que
son: Públicas, Privadas y Cotización simple.
A continuación, se muestra de forma gráfica el impacto que ha tenido la No adjudicación
de proyectos para el periodo 2011-2016, en sus distintas modalidades de licitación.

Figura 2.9: Tabla de Tipos de Licitación y condición de adjudicación, Fuente:

Elaboración propia.

La segmentación realizada por tipo de licitación, es meramente informativa, en función

de mostrar a través de números, el que no solo han disminuido las adjudicaciones por
procesos de Licitación Pública, si no que tambén han disminuido las invitaciones a
Licitaciones Privadas, y también las cotizaciones simples. Lo anterior, provee de a lo
 73

menos información para detenerse en este proceso (Licitaciones) y analizarlo, en

conjunto con los demás procesos de la empresa.

Figura 2.10: Tabla comparativa de éxito/Fracaso en Adjudicación, Fuente: Elaboración

propia.

Figura 2.11: Gráfica comparativa de éxito/fracaso en adjudicación de Licitaciones

 74

El alto porcentaje de fracaso en procesos adjudicatorios (73,73%), nos entrega un input

potente y claro de que existe un proceso relacionado al negocio de la empresa que debe
ser analizado y mejorado, a fin de poder revertir los malos indicadores obtenidos y no
repetirlos a futuro. La No adjudicación de Licitaciones posee una correlación directa con
los ingresos por venta, los cuales se han visto decrementados (ver figura 6: gráfica de
ingreso por ventas) de manera significativa en el último periodo, ello reafirma lo indi-
cado anteriormente en relación a la mejora de un proceso vital en el ciclo de vida de la
organización.

Figura 2.12: Gráfica Segregación de Licitaciones por tipo

 75

2.5.2 Evaluación Gráfica de Procesos

A continuación de muestran Macro Procesos y Procesos contenidos en el mapa de pro-

cesos de la empresa, y cuál es su impacto en la organización. Para ello se confeccionó
una tabla identificando los Macro Procesos y Procesos, y luego se asignó un peso rela-
tivo a cada proceso, el cual representa el grado de incidencia sobre la organización.

Figura 2.13: Iinformación de peso por proceso, elaborada de forma interna con entre-
vista gerencial.
 76

2.5.3 Gráfica de Macro Procesos y Procesos en base a su peso relativo.

GRÁFICO DE IMPACTO MACRO

PROCESOS
PROCESOS DE
APOYO
20% PROCESOS
ESTRATEGICOS
35%

PROCESOS
OPERATIVOS
(CLAVES)
45%

Figura 2.14: Gráfica Macro Procesos

GRÁFICO DE IMPACTO POR PROCESOS

1.- PROCESOS ESTRATEGICOS

Revisión de la
Satisfacción de Dirección; 8,8%
Clientes; 8,8%

Acciones Correctivas
y Preventivas; 3,5%

Medición
Desempeño de Control del Servicio
Procesos; 8,8% no Conforme; 3,5%
Auditorías Internas;
1,8%

Figura 2.15: Gráfica Procesos Estratégicos

 77

GRÁFICO DE IMPACTO POR PROCESOS

2.- PROCESOS OPERATIVOS (CLAVE)
Ejecución y Asignación del
control del Servicio; 6,8%
servicio; 9,0%

Planificación y
programación del
servicio; 11,3% Captación y
Análisis de
Requerimientos;
18,0%

Figura 2.16: Gráfica Procesos Clave

Manejo y GRÁFICO DE IMPACTO POR PROCESOS

Almacenamiento de
Sustancias
3.- PROCESOS DE APOYO
Peligrosas; 1,6% Mantención de
Equipos; 2,0%
Ident. Y Evaluaciñon Formación de
de peligros y competencia y
Aspectos toma de conciencia;
Ambientales; 1,6% 2,4%

Requerimientos
Legales; 1,4%

Selección y
Selección y Contatación de
Evaluación de personal; 3,0%
Proveedores; 1,0%

Adquisiciones y
Bodega; 2,0% abastecimiento;
5,0%

Figura 2.17: Gráfica Procesos de Apoyo

 78

La representación gráfica presentada anteriormente, nos lleva a identificar a lo menos 4

procesos representativos que serán analizados mediante diagrama causa-efecto, a fin de
poder detectar cual es el proceso que está generando la disminución de ingresos por
venta, a través del Fracaso en la adjudicación de Licitaciones.
 79

2.5.4 Síntesis del Diagrama Causa-Efecto

El diagrama de Ishikawa o causa-efecto o diagrama de espina de pescado, es una forma

de organizar y representar las diferentes teorías (juicios) propuestas sobre las causas de
un problema.
Se debe identificar el problema en la cabeza del diagrama, y luego los procesos que
pueden estar involucrados con él. Permitirá representar gráficamente el conjunto de cau-
sas que dan lugar a una consecuencia, o bien el conjunto de factores y subfactores (en
las “espinas”) que contribuyen a generar un efecto común (en la “cabeza” del diagrama).

Figura 2.18: Diagrama de Ishikawa, Fuente: http://www.pdcahome.com/diagrama-de-

ishikawa-2/
 80

2.5.5 Diagrama Causa-Efecto del problema detectado

El análisis de los procesos Clave, identificado en el mapa de procesos de la empresa,

arrojó como resultado el siguiente diagrama:

Figura 2.19: Diagrama de Ishikawa de procesos de Emse S.A. que intervienen en el

negocio

Los 4 Procesos mostrados en el diagrama presentan los siguientes pesos relativos:

Figura 2.20: Resumen procesos más significativos

 81

2.5.6 Proceso seleccionado a mejorar

Del análisis de procesos realizado en punto anterior, se identifica al proceso con mayor
significancia y corresponde a “Captación y Análisis de Requerimientos”, que involucra
los análisis técnico/Económico/Financiero/Legal, y que son fundamentales a la hora de
estructurar los análisis de costos asociados al proyecto, los cuales pueden aumentar o
disminuir el valor final de una Licitación, con la presente condición de ir mermando las
oportunidades en la adjudicación de proyectos, y su directa correlación con los ingresos
por venta de la organización.

Figura 2.21: Proceso seleccionado para mejora.

 82

2.5.7 Análisis de Pareto

El Diagrama de Pareto es una representación gráfica a partir de una matriz cuantita-

tiva, en donde se establecen puntuaciones a partir de frecuencias y luego se organizan
de forma jerarquizada de tipo descendente (de mayor a menor), de izquierda a dere-
cha, y se grafican por medio de un gráfico de barras. El gráfico resultante esquemati-
zará la causas identificadas y ponderadas para posteriormente asignar un orden de
prioridad de solución.

Figura 2.22: Tabla Diagrama Pareto

 83

2.5.8 Gráfica análisis de Pareto

Figura 2.23: Gráfica de Pareto

De la gráfica se desprende que la relación 80/20, se basa en 2 aspectos que son “Análisis
Económico erróneo” y “Calidad de información técnica entregada a Cliente es deficita-
ria”.
Los procesos identificados en esta gráfica, se encuentran como actividades en el macro
proceso de Licitaciones, representado por “Captación y Análisis de Requerimientos”.
 84

CAPITULO 3: DESARROLLO DE PROPUESTA DE MEJORA

Tras el análisis realizado, la propuesta para mejorar el análisis económico con-

siste en reestructurar el proceso de “Captación y Análisis de Requerimientos”, a través
del proceso de Licitaciones, el que concentra una alta ponderación de peso relativo y que
se compone de varios subprocesos. La mejora de este proceso involucra un coste por
cada una de las sub actividades que serán descritas a continuación:

• Establecimiento de indicadores de gestión (KPI).

• Plan de mejora de competencias de personal involucrado en análisis y estudio de
Licitaciones (personal de planta no asociado directamente al departamento de
licitaciones, poseen participacion eventual a demanda).
• Reestructuración de Departamento de Licitaciones, con la incorporación de 1 in-
geniero mecánico, 1 ingeniero constructor, 1 analista informático, todos con ex-
periencia en procesos de estudio y formulación de propuestas exitosas.
• Incorporación de 1 nuevo Jefe de Licitaciones y Contratos, con red de contactos
y cartera de Clientes, especialidad Ing. Civil Industrial.
• Asignación de presupuesto mensual/anual para captación y mantención de clien-
tes.

3.1 RECURSOS INVOLUCRADOS EN ALTERNATIVAS DE MEJORA

3.1.1 Establecimiento de indicadores de gestión (KPI).

El contar con indicadores de gestión, permitirá llevar un control permanente y dinámico

de los distintos procesos de la empresa, lo cual, a través de la mejora continua brindará
con exactitud los aspectos que deben irse mejorando en cumplimiento, reemplazando o
modificando según sea el caso.
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Objetivo: Evaluación de Oferta antes de ser entregada, a través de polinomio

Responsable de Ejecución Equipo Analista, y Gerente Comercial
Plazo cumplimiento Cada Vez
Indicador 1 ((Resultado Polinomio estado actual) -1 ) *100
Resultado Polinomio con mejoras
Meta 1 Desviación <=5%
Control Mensual
Planificación del Objetivo
Actividad Responsable
Someter a análisis los antecedentes antes de entregar a Jefe de Licitaciones
Cliente, a través de Polinomio.
Confección de Lista de Chequeo con actividades y Plazos a Analista de Licitaciones
cumplir para entrega de Proyecto

Objetivo: Licitaciones Adjudicadas v/s No adjudicadas

Responsable de Ejecución Equipo Analista, y Gerente Comercial
Plazo cumplimiento Trimestral
Indicador 1 ((Nº de Licitaciones Adjudicadas) -1 ) *100
Nº de Licitaciones total del periodo
Meta 1 =75%
Indicador 2 ((Nº de Licitaciones No Adjudicadas) -1 ) *100
Nº de Licitaciones total del periodo
Meta 1 <25%
Control Mensual
Planificación del Objetivo
Actividad Responsable
Registrar en base de datos todas las Licitaciones e identificar Analista de Licitaciones
su estado de éxito como adjudicada o No adjudicada
Análisis exhaustivo en Licitaciones Estratégicas que defina la Jefe de Licitaciones
Gerencia, y que NO se hayan adjudicado (aplicar metodolo-
gías de causas)
 86

Objetivo: Generación de sistema de incentivos a personal relacionado en el estudio de

Licitación
Responsable de Ejecución Gerente Comercial
Plazo cumplimiento Cada vez
Indicador 1 (Nº de Licitaciones Adjudicadas) * Factor de
Beneficio económico de incentivo
Nª de participantes

Meta 1 =100%
Control trimestral
Planificación del Objetivo
Actividad Responsable
Establecer plan de incentivos con parámetros de beneficios Gerente Comercial
para personal de equipo de análisis
Establecer sistema de retroalimentación de medición de satis- Gerente comercial, Jefe
facción de equipo Licitador de Licitaciones

Objetivo: Incrementar las utilidades

Responsable de Ejecución Gerente General
Plazo cumplimiento Anual
Indicador 1 ((Utilidad Año Actual ) -1 ) *100
Utilidad Año Ant.
Meta 1 >= 7%
Control Anual
Planificación del Objetivo
Actividad Responsable
Definir metas en balance Anual Jefe de Finanzas
Abrir nuevas oportunidades de Negocio Gerente General
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Objetivo: Aumentar cartera de clientes

Responsable de Ejecución Gerente General, Jefe de Licitaciones y Contratos
Plazo cumplimiento Cada 3 meses
Indicador N° 1 N° clientes o servicios nuevos
Meta 1 >=2
Control Cada 3 meses
Planificación del Objetivo
Actividad Responsable
Realizar visitas ejecutivas con nuevos clientes, clientes anti- Gerente General, Jefe de
guos y potenciales Licitaciones y Contratos
Revisar carpeta de presentación Gerente General, Jefe de
Licitaciones y Contratos
Solicitar entrevista con empresas Gerente General, Jefe de
Licitaciones y Contratos
Realizar presentación de empresa Gerente General, Jefe de
Licitaciones y Contratos
Revisar análisis de requerimiento de clientes Gerente General, Jefe de
Licitaciones y Contratos
Análisis de Inversión de acuerdo a requerimiento de cliente Jefe de Finanzas, Jefe de
Licitaciones y Contratos

Objetivo: Medición de Mejora Continua

Responsable de Ejecución Encargado de Gestión
Plazo cumplimiento Mensual
Indicador 1 Oportunidad de Mejora Abiertas
Oportunidad de Mejora Cerrada
Meta =1
Indicador 2 Nª de oportunidades de mejora generadas

Meta >1
Control mensual
Planificación del Objetivo
Actividad Responsable
Preparar Información de Oportunidad de Mejora Encargado de Gestión
Analizar indicadores Encargado de Gestión
Gerente de Operaciones
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Objetivo: Mejorar Competencia del Personal.

Responsable de Ejecución Jefa de RR.HH
Plazo cumplimiento Anual
Indicador Total Cursos Realizados * 100
Total Cursos Programados

Meta >=0
Control Anual
Planificación del Objetivo
Actividad Responsable
Presentar Plan de Formación Jefa RR.HH
Confeccionar Plan Anual de Capacitación en base a levanta- Jefa RR.HH, Administra-
miento de brechas dores, jefes de área
Analizar indicadores Jefa RR.HH, Administra-
dores, jefes de área

3.1.2 Plan de mejora de competencias de personal estudio de Licitaciones

Esta medida está orientada al personal que de forma eventual participa en el estudio y
análisis de Licitaciones, y no forma parte del departamento de licitaciones en sí. Es prio-
ritario el aporte que genera este personal, principalmente compuesto por Administrado-
res de Contratos y Supervisores, ya que poseen el conocimiento en terreno de lo teóri-
camente licitado.

Figura 3.1: Valoración plan de mejora de competencias

 89

3.1.3 Reestructuración Departamento de Licitaciones

Es necesaria la restructuración del Departamento, sustentada en los resultados que se

han obtenido en procesos adjudicatorios de licitaciones. Para ello es necesario, por los
servicios que ofrece la empresa, contar con personal profesional especializado en esta
materia, los que se ilustran a continuación.

Figura 3.2: Valoración reestructuración departamento

3.1.4 Incorporación de Jefe de Licitaciones y Contratos

Al igual que en punto 3.1.3, es necesaria la incorporación de un profesional, que sea

conocido en el rubro, y que además posea una cartera de clientes, ya que se requiere de
forma eficaz dar un giro a la situación actual de la organización.

Figura 3.3: Valoración incorporación Jefe de Licitaciones

 90

3.1.5 Asignación de Presupuesto Captación y Mantención de Clientes.

Para poder implementar las medidas señaladas anteriormente, es necesario contar con
recursos económicos, los cuales se valoran a continuación.

Figura 3.4: Valoración asignación presupuesto captación de Clientes

Las medidas evaluadas de forma individual, nos arrojan un valor consolidado no despre-
ciable, pero que debe ser asumido como una inversión por parte de la empresa, ya que
brindará mejoras sustanciales que se irán incrementando en el tiempo.

Figura 3.5: Valoración Total implementación de mejoras

 91

CAPITULO 4: ANALISIS ECONÓMICO

4.1 FLUJO DE CAJA PROYECTADO

El flujo de caja del estado actual (sin realizar ninguna acción) proyectado a 5
años, arroja un VAN igual a -$ 543.755, lo cual indica que se requiere de forma priori-
taria detener, analizar, identificar e implementar soluciones que reviertan y mejoren la
situación.
Con la mejora propuesta en capítulo 3, se postula el efecto que producirá un cambio de
tendencia en los resultados esperados el realizar una reestructuración del Proceso de
“Captación y Análisis de Requerimientos con un sub proceso de Licitaciones”, y con
ello el efecto positivo que debiese obtenerse directamente es el incremento en los ingre-
sos por venta, a través de la adjudicación de proyectos en forma creciente y estabilizada,
y por consiguiente otorgar sustentabilidad a la organización.

El cálculo de VAN con propuesta implementada es de $ 47.155 y la TIR es de 16,37%,

lo anterior indica que el proyecto es factible de implementar.
 92

4.1.1 Flujo de caja e indicadores, con propuesta de mejora implementada

Figura 4.1: FC proyectado con propuesta de mejora

 93

Figura 4.2: Tabla de amortización de préstamo

Los conceptos de inversión, Préstamo e Inversión en capital de trabajo, indicados en el
Flujo de caja, corresponden a: Compra de nueva maquiria por renovación,
financiamiento para contratación de nuevo personal, Capacitación y Fidelización y
Captación de nuevos Clientes.

4.1.2 Interpretación de indicadores

En el flujo de caja proyectado con mejora implementada, se puede apreciar un incre-
mento en los ingresos por Venta, en comparación a situación actual, lo que indica que la
medida identificada como propuesta de mejora provocaría un efecto positivo en la ca-
dena de valor del negocio al incrementar también la rentabilidad a sus accionistas.

El VAN evaluado, bajo un escenario de impuesto y tasa de descuento ceteris paribus,

nos arroja un valor positivo equivalente a MM $ $ 47.155, la TIR también se incrementa
de forma significativa, lo que indica que el mejoramiento de proceso de “Captación y
Análisis de Requerimientos” sea reanalizado, y mejorado a través del proceso de licita-
ciones.
 94

CAPITULO 5: CONCLUSIONES
Del estudio realizado a la empresa Emse S.A., se obtienen las siguientes
conclusiones:
El análisis cruzado, a través de herramientas de gestión Ishikawa, Pareto,
Evaluación de Macro Procesos y procesos, Matrices EFI-EFE, se logró identificar
como proceso para la mejora el de “Captación y Análisis de Requerimientos”, el
cual cumple un rol clave en la contuidad de la organización.
El análisis Financiero, permitió evaluar que al intervenir el proceso de “Captación
y Análisis de Requerimientos” para un periodo de 5 años, incrementará los ingresos
por venta y la utilidad para sus inversionistas; logrando satisfacer los objetivos de
la organización en perdurar en el tiempo y a aumentar su cartera de clientes.
El contar con información oportuna, fidedigna y relevante, es clave a la hora de
tomar decisiones, por lo que es imprescindible contar con indicadores de gestión
que remitan esta información.
El crecimiento de una organizació, del tipo de prestación de servicios industriales,
depende en gran medida de las estrategias que se apliquen, sean estas de tipo
operativos, táctico o a largo plazo, pero sin duda que la evaluación a través de
herramientas como 5 Fuerzas de Porter y análisis Foda permite identificar las
barreras para entorno interno y externo relacionado con el negocio, el cual puede ir
monitoreándose constantemente según defina la alta dirección, y con las adaptación
a cambios tecnológicos, politicos, sociales, medio ambientales, etc., que afecten de
una u otra forma a la organización.
El costo de evaluar e implementar la mejora de un proceso, lleva consigo un
sacrificio económico, pero el beneficio que se puede obtener queda demostrado
mediante un análisis financiero que simule los diferentes escenarios a implementar.
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CAPITULO 6: BIBLIOGRAFIA
Curso de MBA, Investigación de Operaciones. Diario El Mercurio, Año 2010.
Material Apoyo de Gestión de Proyectos Industriales, año 2011
Martínes, Matías, Diagramas Causa-Efecto, Pareto y Flujogramas, Universidad Alejan-
dro de Humboldt, Año 2005.
Monks, J.G, Administración de Operaciones McGraw-Hill, 1991
Nassir Sapag C, Preparación y Evaluación de Proyectos 2° Edición, McGraw-Hill 1991
R.Hernández Sampieri, Metodología de la Investigación 1° Edición, McGraw-Hill 1997
Miranda Miranda, J. J.: “Gestión de proyectos: identificación, formulación, evaluación
financiera –económica –social –ambiental”. 5ª. ed. Bogotá. MM editores, 2005.
S. Ross, R. Wsterfield y J. Jaffe. “Finanzas Corporativas” 3ª. Edición Ed. Irwin 1995.
L. J. Gitman: “Principios de Administración Financiera”. 11° Edición. Pearson 2007.

Apuntes Carrera Ingeniería Civil Industrial Universidad de las Américas

Apuntes Evaluación de Proyectos, Semestre 1, año 2017, UDLA.

Apuntes Optimización de la Producción, Semestre 1, año 2017, UDLA.

Linkografía:

www.dt.gob.cl/documentacion/1612/articles-108317_recurso_1.pdf