UNIDAD 4: ORGANIZACIÓN

UCASAL - Facultad de Ingeniería

Carrera de Ingeniería Industrial
Organización y Administración
Ing. Oscar E. Carvalho
Ing. Virginia Cornejo Diez
 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Competencia a desarrollar: explicar la importancia del diseño de la estructura
organizacional y sus funciones para adecuarse a las circunstancias de cada organización.

• La estructura organizacional es el sistema de relaciones

de los elementos de la organización en función de un
principio unificador que los ordena mostrando quien
depende de quién y como se dividen e integran las
tareas, las relaciones laborales, el flujo de la
información, y como los empleados utilizan los
recursos para alcanzar los objetivos de la Organización
en base a la tecnología disponible.
• OBJETIVOS PARA DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: identificar
la mejor manera posible de operar en un entorno cambiante y
competitivo.
– Las organizaciones se enfrentan a diversos problemas de funcionamiento, los
cuales se deben tener en cuenta cuando se diseña una estructura: 1) Falta de
comunicación, 2) escasa coordinación, sobre todo interdepartamental, 3)
deficiente definición de tareas, atribuciones y responsabilidades, 4) exceso de
burocracia y rigidez y 5) falta de iniciativa, creatividad e innovación.
• OBJETIVOS PARA DISEÑO DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA: identificar la mejor manera posible de
operar en un entorno cambiante y competitivo.

1. Propiciar la coordinación de las personas que realizan

las distintas tareas y toman decisiones en diferentes
partes de la organización.
2. Facilitar el flujo y el proceso de la información que es la
materia prima para la toma de las decisiones
(demanda, coste los factores de la producción,
situación de la competencia, etc.)
3. Flexibilidad y adaptación a las nuevas exigencias,
evitando que la empresa incurra en una burocracia
excesiva y preserve un grado suficiente de flexibilidad.
4. Satisfacción de sus miembros que actúan en ella y la
sustentan.
• ESTRUCTURAS FORMAL E INFORMAL: dentro de cada
organización existen estas dos formas de estructura
organizacional que se solapan y se complementan.
1. La estructura formal de la organización establece y define
los límites de las actividades de los individuos y asigna la
responsabilidad y el área de actuación de las personas.
Define cómo deben ser los puestos, las unidades
organizativas, las relaciones de autoridad y los mecanismos
de coordinación, junto con los canales de comunicación, lo
que se plasma en el Manual de la Organización.
2. La estructura informal está formada por el conjunto de
relaciones sociales y personales, que sin estar
preestablecidas por la dirección, surgen espontáneamente
cuando las personas se asocian entre sí. Su actividad está
fuera del control de la autoridad oficial: son centros de
poder carentes de reconocimiento oficial.
 • Análisis comparativo
Organización Formal Organización Informal

Origen Diseñada por los responsables de Surge de relaciones espontáneas entre

la misma. los trabajadores.
Objetivos Planeados previamente para En muchas ocasiones responden a
conseguir los fines de la necesidades personales
empresa.
Estructura Es jerárquica. Cruza las líneas jerárquicas de la org.
Formal.
Autoridad Está claramente delimitada. Está ejercida normalmente por líderes
carismáticos.
Representación Los organigramas representan la No se representa en organigramas.
gráfica estructura formal de la empresa.
Duración El cambio de la estructura formal Las relaciones entre los trabajadores
suele ser un proceso planeado y suele variar con frecuencia en función
no constante. de sus intereses.
Finalidad Conseguir los objetivos Los fines pueden ser muy variados:
planeados es el fin de la O. F. transmitir informaciones, crear
rumores, recoger opiniones e ideas del
grupo.
• PRINCIPIOS, ORGANIGRAMA Y DEPARTAMENTALIZACIÓN:
➢ Principios de la estructura organizacional que se plasman en el
diseño de la estructura y se concretan en la forma del organigrama y en la
característica y número de los departamentos:
1. Principio de unidad de mando.
2. Principio jerárquico (cadena de mando).
3. Principio de delegación de autoridad y responsabilidad.
4. Principio de división del trabajo y especialización.
Fig. 9.3 p.255 Administración enfoques por competencias con casos
latinoamericanos
➢ ORGANIGRAMA: Información que debe contener: «sencillo y de fácil
comprensión».
1. Elementos (divisiones, departamentos y secciones).
2. Niveles y posiciones de autoridad, indicando las relaciones
jerárquicas y el reparto de responsabilidades.
3. Carácter funcional y actividad desarrollada, y cadena de mando.
4. Canales formales de comunicación.
5. Debe contener los elementos indispensables, sencillo y de fácil
comprensión.
➢ TIPOS DE ORGANIGRAMAS:
1. Por su FORMA.
2. Por su FINALIDAD: a) INFORMATIVOS; b) ANALÍTICOS.
3. Por su CONTENIDO: a) FUNCIONALES; b) ESTRUCTURALES.
4. Por su EXTENSIÓN: a) GENERALES; b) DE DETALLES; c) DE
PERSONAL.
Fig. 9.6 p.257 Administración enfoques por competencias con casos
latinoamericanos. Ejercicio P.258.
➢ LA DEPARTAMENTALIZACIÓN: tiene su origen en la división del
trabajo, porque la especialización propicia la agrupación de las
actividades y su asignación a órganos conocidos como departamentos.
No existe un modelo único de departamentalización.
➢ Los criterios más utilizados son los siguientes, aunque en la mayor
parte de las grandes empresas se utiliza la departamentalización
combinada:
1. Por FUNCIONES o FUNCIONAL: es una de las más utilizadas,
y consiste en agrupar las tareas en base a las principales
funciones de la empresa: producción, comercialización,
finanzas y recursos humanos.
2. Por PRODUCTOS: en base a los productos o servicios que la
empresa produce. Suele combinarse con la funcional,
primero se divide por productos o servicios, y luego dentro
de cada una se establece una departamentalización por
servicios.
3. Por ÁREAS GEOGRÁFICAS: se utilizan en empresas que
operan en áreas geográficos extensas, y donde es necesario
adaptarse a las condiciones de mercado de cada área en
donde actúan.
4. Por CLIENTES: se utiliza cuando interesa responder a los
requerimientos de clientes claramente definidos (ej. La
Banca tiene departamentos para atender a las grandes
empresas, PYMES y a particulares)
4. Por PROCESOS: se agrupan según las funciones técnicas o
procesos que las personas realizan. Se aplica
fundamentalmente a los procesos de manufactura. (Ej. Las
automotrices tienen departamentos de ensamblado,
pintura, etc)
• CONSIDERACIONES GENERALES:
1. Tipo de estructura más adecuado en función del contexto/entorno
externo en que opera la organización.
2. Carácter instrumental de la estrategia elegida: relación entre el
producto y el mercado (volumen de ventas, diversidad de productos,
tecnologías, mercados y canales de distribución).
3. No existen ni principios, ni validez universal, ni una única forma de
organizar.
• ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES
1. Simple: las empresas pequeñas tienen una estructura simple (pocos
departamentos, amplios tramos de control, autoridad centralizada en
una sola persona que toma las decisiones y poca formalización), y
conforme van creciendo adoptan una estructura funcional. Es una
organización plana, pocos niveles verticales (2 ó 3) sencilla, un grupo
limitado de empleados. El rol del emprendedor es vital en esta etapa
de desarrollo. La principal debilidad es mantenerla conforme la
organización comienza a crecer.
2. Funcional: conforme la empresa comienza a crecer se hace
necesaria una estructura funcional, es decir, una división del trabajo
en departamentos en base a las principales funciones empresariales
(producción, ventas, finanzas, recursos humanos, etc.). Esta es una
estructura jerárquica. El número de departamentos funcionales que
deben crearse dependerá del tamaño de la organización y de la
importancia de cada función.
3. Grandes empresas: estructura divisional.
3. Grandes empresas: estructura divisional.
1. Por PRODUCTOS O SERVICIOS.
https://prezi.com/sd2nkh-grpr9/estructura-organizacional-divisional-por-producto/
2. Por Estructuras Geográficas:
• Cuando la empresa se expande rápidamente en el mercado
nacional como internacional, las estructuras funcionales generan
inconvenientes para la gestión de los distintos problemas y
expectativas que pueden surgir en cada una de las regiones de un
país o en las distintas áreas del mundo.
• La tendencia es la elección de una la estructura geográfica,
mediante la cual se localizan distintas divisiones en cada una de las
regiones del mundo donde la empresa opera.
• Los directivos estarán interesados en esta estructura cuando les
interesa aplicar una estrategia multi-país, que se de cuando las
necesidades de los clientes, las culturas y/o las condiciones
operativas varían ampliamente de un país a otro.
• Si por el contrario los clientes en cualquier zona del mundo están
dispuestos a comprar el mismo producto o con pequeñas
diferencias, entonces se puede optar por una estrategia global por
producto.
• Cada división gestiona su propia cadena de valor a nivel global y
deciden sus estrategias de producción, distribución y venta a sus
clientes.
2. Por CLIENTES ó de MERCADO:
• Permite agrupar las funciones de acuerdo con el
tipo de clientes que compran el producto, de
manera que el objetivo a alcanzar sea como
ajustar los productos que la empresa ofrece a
cada cliente.
• Busca alinear las habilidades y capacidades con
las necesidades del producto o de acuerdo a los
diversos grupos de clientes y según su ubicación.
• Cada división debe tener sectores de apoyo para
que adapten las estrategias para clientes
específicos que maneja la división.
• ESTRUCTURA MATRICIAL. ESTRUCTURA MATRICIAL PERMANENTE
– Estructura Matricial de Nestlé “Nestlé es una empresa multinacional de origen suizo
dedicada a la comercialización de alimentos y bebidas. Se clasifico en la lista de Fortune
Global 500 en el puesto 72, la compañía se fundó en 1905.” Con más de 80 billones de euros
facturados en 2020, la corporación evidencia el éxito de su estructura descentralizada en
forma de matriz, la cual le permite gestionar cientos de ramas de negocio al mismo tiempo
de forma optimizada.
Organigrama por zona geográfica con estructura matricial
• ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEAS
1. Estructura de Proyectos.
Se utiliza especialmente en empresas que trabajan
sobre pedido para terceros, como es el caso de
empresas de ingeniería.
Es adecuada también para la realización de tareas
o proyectos dentro de una misma empresa, que
son difíciles de encuadrar y resolver en el marco de
la estructura organizacional existente. Ej. La
introducción de un nuevo producto, la construcción
de una nueva planta o la implantación de un
sistema informatizado de planeación y control.
Pretende facilitar la dirección, la coordinación, la flexibilidad y el control necesario para
compensar las deficiencias de la estructura funcional o de cualquier tipo que suele
perjudicar la terminación correcta y a tiempo de ciertas tareas o proyectos.
Al frente de cada proyecto debe haber como único responsable un jefe de proyecto. Sus
responsabilidades son: a) entregar su producto o servicios finales objeto del proyecto dentro
del plazo establecido por la empresa o el cliente; b) hacerlo de acuerdo con las condiciones y
características estipuladas; c) cumplir con el presupuesto.
Para cumplirlas el jefe de proyectos debe tener amplios poderes. La definición de tareas,
atribuciones y responsabilidades es clave para el éxito, aunque generalmente se tratan de
tareas inciertas, por lo cual la descripción del puesto no puede ser demasiado detallada. Por
lo general, el jefe y su equipo son los responsables de decidir qué debe hacerse, cuando hay
que realizar cada tarea y determinar el coste. La coordinación de estas cinco cuestiones
(qué, cuándo, quién, cómo y costo) no es algo fácil y por eso se dice que el conflicto es
consustancial a la organización.
Es cada vez más necesaria como complemento a la estructura permanente, pero requiere
una preparación especial del jefe del proyecto y su equipo.
1. Estructura de Equipos
Es cuando los gerentes utilizan los equipos como su instrumento central de coordinación.
Rompen las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del
equipo de trabajo. Requiere que los empleados sean tanto generalistas como especialistas y
que la compañía tenga una forma de actuar simple.
En ocasiones la eficiencia de una estructura organizacional consiste en el empleo de equipos
autogestionados. Formados generalmente por un número de colaboradores entre 5 y 15 que
producen un mismo producto o parte del mismo.

Los integrantes aprenden todas las

tareas que se llevan a cabo en el
seno del grupo y se alternan de un
puesto de trabajo a otro. Se
obtiene una mano de obra flexible
que cubre las ausencias de
cualquiera de sus compañeros. Los
miembros del equipo asumen la
responsabilidad de programar el
trabajo y las vacaciones, ordenar
la demanda de materiales y
contratar nuevos miembros,
responsabilidades que antes de la
constitución de equipos
autogestionados correspondía a
los directivos de 1er nivel.
3. Organización Virtual:
• Cuando el empresario o gerente se pregunta por qué ser
dueño de algo cuando se puede contratar, se puede optar
por este tipo de organización.
• Es aquella que consiste en un pequeño grupo de empleados a
tiempo completo y especialistas que son contratados
temporalmente según las necesidades de los proyectos.
• Una compañía presenta una organización virtual cuando es
una pequeña organización nuclear que contrata
externamente la mayor parte de sus funciones comerciales.
• En términos estructurales, es altamente centralizada, con
poca o ninguna departamentalización, pues lo que serían los
departamentos, los suple con contratos con profesionales y
empresas ajenas.
4. Organización sin Fronteras
El ex presidente del consejo de administración de General
Electric, Jack Welch acuño el término de organización sin
fronteras o sin límites para describir lo que quería que
fuera GE: a pesar de su monstruoso tamaño, estructura
rígida y muy controlada (capas y capas de burocracia típica
de la estructura mecanicista), deseaba eliminar los límites
verticales y horizontales y derribar las barreras externas
entre la compañía y sus clientes y proveedores.
Se busca eliminar la cadena de mando, tener tramos
ilimitados de control y reemplazar los departamentos con
equipos facultados. Su diseño no está restringido por
límites horizontales, verticales y externos, impuestos por
una estructura predefinida.
Al desaparecer las fronteras verticales, la gerencia aplana
la jerarquía reduciendo al mínimo el estatus y el rango. La
organización se asemeja más a un silo que a una pirámide,
donde todos los granos son similares y no hay diferencias.
Los departamentos funcionales crean barreras
horizontales, una manera de disminuirlas es formar
equipos interfuncionales que sustituyan a los
departamentos funcionales y organizar actividades en
torno a procesos.
Cuando está operando completamente, también rompe las
barreras para sus colaboradores externos y las creadas
geográficamente.

https://es.slideshare.net/DemetrioCcesaRayme/el-liderazgo-segun-jack-welch-ccesa007
5. Estructura de redes.
Una forma de facilitar la coordinación en el seno
de las grandes corporaciones es mediante el
establecimiento de estructuras de redes. Ej.
Cuando una empresa establece determinados
acuerdos con sus proveedores para implementar
una estrategia de existencias just in time, lo cual
requiere que la comunicación con el proveedor sea
muy ágil y para ello se implementa un canal
permanente de comunicación informatizada a
través de una red.
Una empresa que ha recurrido con mucho éxito a
la estructura de redes es Zara.
6. Estructuras planas y flexibles: estructuras
orgánicas.
Debido a un entorno caracterizado por el cambio, la aparición
de nuevos negocios y por la diversificación, las empresas deben
dotarse de estructuras planas y flexibles, es decir, estructuras
orgánicas que faciliten la adaptación a las condiciones
impuestas por el mercado.
Empresas como Nike o Ikea, tienen la cadena de producción
diseminada por varios países, debido a la búsqueda del ahorro
de costos mediante economías de escala , cualificación o mano
de obra barata, y lo relevante es que esto influye en la
estructura que debe ser simples y flexibles para superar con
éxito el reto del cambio continuo.
• ESTRUCTURA ÓPTIMA: es función de las circunstancias en que desempeña
su actividad la organización. Entre los factores que condicionan la vida de una
organización están:

1. El entorno externo:
Entorno externo estable y reducida Entorno externo cambiante e incierto
incertidumbre

Se requiere un menor grado de coordinación Elegir estructuras organizacionales flexibles.

y comunicación entre los empleados. Descentralizar la autoridad y potenciar a los
Los directivos pueden optar por estructuras empleados de niveles medio o bajo para
organizativas que suponen un mayor grado conseguir que las decisiones operativas
de estabilidad y formalidad. importantes se adopten en una estructura
Preferirán tomar decisiones en un contexto más orgánica.
en el que está claramente definida la
jerarquía de autoridad y generalizado el uso
de reglas y procesos operativos
estandarizados.
2. La estrategia: condiciona el uso de diferentes estructuras organizativas.
– Una estrategia de diferenciación orientada a incrementar el valor que los
clientes perciben de los productos y servicios, generalmente resulta más fácil
llevar a cabo en una estructura organizativa flexible, pues los directivos podrán
desarrollar rápidamente productos nuevos o innovadores que requieren de
una amplia colaboración entre departamentos.
– Una estrategia de costos bajos, cuyo objetivo prioritario es reducirlos, encajará
mejor en una estructura más formal y jerarquizada, que otorga un mayor
grado de control sobre los gastos y acciones de todos los departamentos de la
empresa.
3. La tecnología.
– Una tecnología complicada requiere contar con una estructura flexible que
permita a los directivos la capacidad de hacer frente a situaciones
imprevistas y darles solución.
– Una tecnología más rutinaria requiere de una estructura formal, porque
las tareas a llevar a cabo son simples y los pasos que hay que dar para
producir bienes y servicios habrán sido programados con antelación.
3. Los recursos humanos: afectan de forma determinante la elección
de la estructura organizativa.
– Cuánto más calificada es la mano de obra utilizada y mayor el número de
trabajadores que se requiere trabajen conjuntamente en grupos o equipos
para llevar a cabo sus tareas, mayor flexibilidad se requiere de la
estructura organizativa.
 Estudio de Casos: Grupo Bimbo
Por Helmut Sy Corvo - https://www.lifeder.com/organigrama-bimbo/

• El organigrama de Bimbo está conformado por un

total de 196 plantas industriales.
• El Grupo Bimbo es una corporación multinacional
mexicana, líder mundial en la industria de la
panificación (pan fresco y congelado, galletas, bollos,
pastelitos, tortillas, entre otros), tanto por
volúmenes de venta como de producción, con más
de setenta años en el mercado.
• Sus ventas netas anuales alcanzan los $13.890
millones de dólares, cuenta con más de 100 marcas
que producen más de 13000 productos y tiene más
de 138.000 colaboradores, teniendo presencia en 32
países de América, Europa, Asia y África.
Organigrama del Grupo Bimbo: funciones directivas
• Asamblea de accionistas: Es el órgano máximo de mando de la corporación.
Entre las múltiples decisiones que toma, esta asamblea tiene la potestad de
escoger a los miembros del Consejo de Administración.
• Consejo de administración: Es el ente directivo encargado de implantar la
estrategia a largo plazo del negocio, aprobar las decisiones principales de
Grupo, gestionar los riesgos, estar alerta al cumplimiento de las normas y
supervisar la administración, al igual que designar, evaluar y destituir al director
general y a los directivos principales de la empresa.
– Está constituido actualmente por 18 consejeros propietarios, de los cuales 6 son
independientes. Es legalmente el apoderado de la Sociedad, contando con un
amplio poder administrativo en los negocios de la empresa.
– Para dar cumplimientos a sus actuaciones tiene como apoyo los Comités de
Auditoría y Prácticas Societarias, de Evaluación de Resultados, y de Finanzas y
Planeación.
• Comité de prácticas societarias y auditoría: Este comité está integrado
actualmente por 5 asesores independientes, y tiene a su cargo lo siguiente:
– Investigar sobre el incumplimiento de las normativas de auditoría y control interno.
– Realizar estudios para analizar la efectividad de las políticas de administración de
riesgos.
– Comprobar el cumplimiento de las normas de la organización, pudiendo ejercer
controles en el área administrativa referente a las prácticas contables y al
cumplimiento de las funciones que corresponde a cada uno de los diferentes
auditores del Grupo.
 – Podrán emitir su juicio sobre:
– Cualquier reforma a los procesos contables que estén relacionados con la
elaboración de los estados financieros.
– La puesta en práctica de procedimientos importantes.
– Cualquier acción que esté relacionada con el director general u otros
directivos de importancia dentro de la organización.
• Comité de evaluación y resultado: Está conformado actualmente por 5
consejeros. Sus funciones son:
– Examinar y avalar la estructura de compensación, sus directrices y los
proyectos de crecimiento de los empleados y asistentes del Grupo y de las
empresas secundarias.
– Estudiar a profundidad los resultados del ejercicio financiero y su
trascendencia en la organización general de compensación del Grupo
Bimbo.
• Comité de finanzas y planeación: Está actualmente integrado por 8
consejeros. Se encarga de:
– Evaluar y solicitar la aceptación ante el Consejo de Administración de la
valoración realizada a los planes de inversión a largo plazo, así como
también de los lineamientos relacionados con la inversión y
financiamiento del Grupo.
– Determinar los riesgos de estas estrategias y determinar las políticas para
su administración.
Organigrama de Bimbo: funciones gerenciales
• Funciones del departamento de ventas
– Realizar una planificación semanal de las ventas por marca de producto, por
cliente y de nuevos productos.
– Tomar pedidos de venta de las diferentes cuentas de clientes.
– Introducir al mercado los nuevos productos de la empresa.
– Establecer las estrategias de mercadeo ajustadas a los objetivos generales de
la compañía.
– Analizar las ventas para identificar cualquier falta en alguna línea de
productos específica, para sugerir la creación de un nuevo producto o
impulsar la venta de los ya existentes.

• Funciones del departamento de finanzas

– Manejar y controlar los recursos financieros y económicos de la empresa.
– Efectuar los pagos correspondientes a los compromisos económicos
existentes entre la empresa y el personal de la empresa o cualquier otro ente
con el cual se haya contraído un acuerdo económico.
– Hacer la recepción, contabilización y depósito del dinero producto de las
ventas de los productos.
– Mantener actualizado el flujo de caja, buscando financiamiento en caso de
ser necesario.
– Generar los estados financieros.
• Funciones del departamento de producción
– Realizar la planificación y el programa de producción, tomando en
cuenta el pronóstico de ventas.
– Evaluar las alertas de producción y decidir, en conjunto con Ventas, si
es oportuno realizar cambios en el programa de producción.
– Aplicar estrategias de control de calidad en cada etapa del proceso
de producción.
– Evaluar la disponibilidad de materia prima, equipos y personal,
acorde al nivel de producción deseado.
– Evaluar los costos de producción, a fin de planificar estrategias en pro
de reducirlos.

• Funciones del departamento de administración

– Analizar la cobranza a los clientes, supervisando el vencimiento del
crédito y los límites de crédito establecidos.
– Analizar el pago a proveedores y otros entes, de tal manera de
maximizar el rendimiento del efectivo sin perturbar la operación
normal de la empresa.
– Realizar los cálculos pertinentes a la cancelación de sueldos y salarios
de todo el personal.
• Funciones del departamento de logística
– Cumplir las normas de almacenamiento, embalaje, distribución y venta el producto
final.
– Establecer estrategias de distribución de los productos, para maximizar el uso
eficiente del transporte y así garantizar las entregas a los clientes, al igual que la
búsqueda de devoluciones.

• Funciones del departamento de personal

– Captar y seleccionar el personal requerido por los diferentes departamentos.
– Realizar cursos de capacitación profesional y crecimiento personal a los
trabajadores.
– Establecer los programas de beneficios a los trabajadores.
– Mantener la relación con la comunidad y con los organismos gubernamentales
correspondientes.

• Funciones del departamento de auditoría

– Establecer la normativa necesaria para controlar los procesos.
– Analizar los procesos de la empresa y ejecutar las mejoras necesarias.
– Establecer los mecanismos para el control interno.
• Funciones del departamento de seguridad
– Velar por el cumplimiento de las normas de seguridad industrial,
según la normativa vigente.
– Planificar la estrategia de entrenamiento en seguridad industrial,
dirigido a todo el personal de la empresa.
– Cubrir los requerimientos físicos o psicológicos en cuanto a
seguridad y salud de todo el personal.

• Funciones del departamento de compras

– Garantizar el abastecimiento de los materiales y productos de
consumo interno.
– Supervisar que los procedimientos para la adquisición de
productos estén acordes a las normativas establecidas.
– Mantener actualizados los inventarios, lo que implica que
controla el nivel de stock disponible para la empresa.
– Realizar un seguimiento a las órdenes de compra, a fin de
verificar la culminación del proceso.