Diseño de territorios y cuotas de

ventas

Gerencia de ventas

Erick Rojo Ormeño

“El trabajo no tiene que
estar atado a un lugar. Hay
que reinventarse”

Michael Dell

4
Objetivos de la sesión

Evaluar el buen diseño de territorios para mejorar la cobertura

del mercado, desarrollar clientes, incrementar las ventas,
alcanzar una mejor productividad de la fuerza de ventas,
diseñando un sistema eficiente de evaluación e incentivos a los
vendedores y administrando eficientemente los gastos
operativos

Gerencia de ventas

5
Sesiones 5 y 6
Diseño de
territorios y
cuotas de ventas

6
Temario

Diseño organizacional del equipo de

ventas
Tipos de organizaciones de equipos de
ventas
Pronóstico de ventas

Determinación del tamaño del equipo

de ventas
Delimitación de las zonas de ventas
 Video introductorio

¿Conoces como tu
empresa administra
el territorio de
ventas ?

Fuente: https://youtu.be/Y7s9iAdI7fU

8
 9

Diseño
organizacional del
equipo de ventas
Productividad
La diferencia
entre urgente
vs. Importante

10
 Diseño organizacional del equipo de ventas
Enfocado en
Estructura organizacional lograr
(procesos, roles y Objetivos
funciones) estratégicos de
ventas
Coordinar y Ventajas
Sistema de medición y competitivas y
Diseño organizacional motivar a los
seguimiento generar valor
empleados
Eficiencia
Calidad
Cultura organizacional
Innovación
Capacidad de
satisfacción
11
 Elementos que determinan el diseño de la
estructura organizacional del equipo de ventas

Objetivos Estratégicos Comerciales.

Estrategias y Ventaja Competitiva.

Enfoque Estratégico: Clientes/Usuarios, Productos,

Ubicaciones.

Canales Claves.

Capacidades, recursos y habilidades.

Características del entorno competitivo.

12
Factores Claves de la Estructura
Organizacional del Equipo de
Ventas

La División y Especialización
del Trabajo
La Departamentalización

La Jerarquía

La Coordinación

13
 Identificar cuántas fuerzas de ventas distintas se deben tener y como se deben ordenar.
Consideraciones
para el diseño de Definir si se deben asignar representantes de ventas para distintos productos, canales de venta, tipos
de clientes, funciones o territorios.

la estructura del Decidir quienes serán los encargados de venderles a las cuentas clave.

equipo de ventas Analizar y decidir si la empresa debe contratar agentes de venta externos.

Aprobar como se organizarán y coordinarán los esfuerzos de marketing y ventas

14
Diseño de la estructura del
equipo de ventas Agentes
independientes
En la actualidad se utiliza en varias empresas el
outsourcing de fuerza de ventas

Los Tipos de Intermediarios más comunes son:

• Representantes autorizados: Tienen muchos contactos en sus

territorios, familiarizados con el carácter técnico y aplicaciones
de lo que comercializan, gestionan sus propios estados de
resultados, ocasionan un gasto solo variable.
• Agentes de Ventas: Operan como una fuerza de ventas del
fabricante, se les pueden conferir más facultades para modificar
precios y condiciones de ventas, forman parte de los programas
de ventas, no están limitados en muchos casos a un territorio.

Criterios para recurrir a Agentes Externos:

• Criterios Económicos (Costos Fijos); Control y Criterios

Estratégicos; Costos de Transacción; Flexibilidad Estratégica.
15
 16

Tipos de
organizaciones de
equipos de ventas
Tipos de organización comercial

La organización por La organización por área La organización por tipo de

producto/mercado geográfica clientes

La organización por
función o proceso de La organización matricial
ventas

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A. La organización por producto/mercado

Es con frecuencia llamada “organización por división”

Reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la comercialización de un producto o un
grupo relacionado de productos.

Es la organización por línea de productos

18
 Ejemplo de organigrama por línea de
producto
Gerente
Comercial

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

División de División de División de División de División de
Detergentes Dentríficos Barras de Jabón Champúes desodorantes

Director de Director de Director de

productos productos productos
marca A marca B marca C

19
 B. La organización por área geográfica

Gerente
Comercial

Gerente de la
Gerente de la Gerente de la Gerente de la
región
región sur región centro región norte
metropolitana

Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

producto A producto B producto A producto B producto A producto B producto A producto B

20
 C. La organización por tipo de clientes
División
Gerente Comercial
Ventas

Gerente de Bienes Planificación

de Consumo y desarrollo

Gerente de Bienes Banca Mercado de Banca

Personas capitales Empresas
industrials
Crédito de Crédito de
Gerente de Conratos consumo consumo
con el Gobierno
Cuentas Cuentas
corrientes corrientes

21
D. La organización por función o proceso de
ventas

Gerente de
Ventas

Ejecutivos
Ejecutivos Ejecutivos post
Ejecutivos Desarrollo,
relación y cierre venta y
prospección mantenimiento y
comercial fidelización
reposición

22
E. Organigrama
matricial

23
Organización Dirección
general

mixta División División

División Asia
América Europa
Cuando las empresas
alcanzan grandes Dirección
dimensiones surgen general en
España
estructuras mixtas.
Producción Comercial Financiero

Pueden adaptar una

organización geográfica, por
clientes o por productos y a Producto A Producto B Producto C

su vez estos se estructuran

de forma funcional
Cliente X Cliente Y Cliente Z

24
 25

Pronóstico de
ventas
Debate gerencial

En grupo propongan herramientas para realizar

pronósticos de ventas

Pueden incluir aquellos realizados en sus

empresas o de experiencias profesionales
anteriores
Duración 10 minutos

Exponer en clase los hallazgos

26
Concepto y ventajas
La empresa para poder
anticiparse debe recurrir a
proyecciones o pronósticos
de venta, que corresponde a
la estimación o previsión de
las ventas de un producto o
servicio durante
determinado período futuro
• Apoyo a la toma de decisiones.
• Formulación de estrategia de
ventas para lograrlos.
• Diseñar el Equipo de ventas en
Ventajas base a los pronósticos.
• Definir objetivos, roles y
compensaciones.
• Adecuar la organización a dichos
pronósticos.

27
 Es de suma importancia conocer con cierta
28 certidumbre el monto de ventas que se debe alcanzar,
ya que esto nos permitirá conocer en parte nuestra
rentabilidad y capacidad de generar valor.

Pronóstico
de Ventas
Importancia También es clave considerar que las ventas
constituyen una forma de eslabón entre el mercado y
de la empresa.

Anticiparse al
Futuro No es saludable anticipar montos de ventas por
encima de las posibilidades reales. Se pueden crear
falsas expectativas en el equipo y el mercado, dando
como resultado una mala imagen al no poder
satisfacerse los compromisos asumidos.
 Fases del Proceso: Potencial y Pronóstico
3. Elaborar el
Pronóstico de las 5. Establecer las
1. Evaluación del Ventas cuotas de venta.
Macro y Micro considerando Por Territorio,
Entorno: variables nuestros Objetivos Ejecutivo,
que impacten en las Comerciales y Productos o
posibles ventas. Empresariales. Servicios.

2. Estimar el 4. Ajustar el Plan de

Tamaño de Marketing al
Mercado y Pronóstico de
Potencial de las Ventas.
Ventas.

29
Métodos para Pronosticar

MÉTODOS SUBJETIVOS MÉTODOS OBJETIVOS

Expectativas del Usuario Prueba de Mercado

Compuesto Mixto de la Fuerza de Ventas Análisis de Series Temporales

Opinión de los Ejecutivos Análisis Estadístico de la Demanda

Técnica Delfos

30
 Las estimaciones del pronóstico se obtienen directamente de los compradores

La información suele ser muy detallada.

MÉTODOS Muy útil para productos o servicios nuevos.

SUBJETIVOS Es adecuada cuando los clientes son pocos y bien identificados.

Expectativas
del Usuario No se sugiere para bienes de consumo.

Toma tiempo y requiere arduo trabajo de ejecutivos.

Depende de la exactitud de la información de los usuarios.

MÉTODOS SUBJETIVOS Las estimaciones del pronóstico se
obtienen directamente del equipo
Compuesto Mixto de la Fuerza de de ventas.

Ventas La información suele ser exacta.

Ayuda a controlar y dirigir el

esfuerzo de ventas.

Debe considerarse el interés

personal de las personas del
equipo de ventas.

En ocasiones se necesitan planes

32 muy elaborados para contrarrestar

el prejuicio del equipo.
 Las estimaciones del pronóstico se obtienen de los principales ejecutivos de la empresa.
MÉTODOS Se basa en el “saber colectivo” de la alta gerencia. (Trabajo en grupo)
SUBJETIVOS No requiere estadísticas elaboradas.
Opinión de los Requiere varias horas hombre de los ejecutivos involucrados (costoso).
Ejecutivos Se puede dispersar la responsabilidad dado cada pronósticos.

33
MÉTODOS SUBJETIVOS
Técnica Delfos

Las estimaciones del pronóstico se obtienen de la opinión de expertos.

La información se analiza y retroalimenta de manera anónima, se elimina

el “acuerdo” grupal así como las discusiones y confrontaciones.

Los resultados de cada experto se analizan luego en conjunto utilizando

técnicas estadísticas.

Suele ser costoso y demandar tiempo.

Es útil para servicios o productos nuevos especializados.

34
MÉTODOS OBJETIVOS
Prueba de Mercado
Se lanza el producto o servicio en diversas zonas representativas
(muestras) para observar su desempeño y de ahí se proyecta la
experiencia en el mercado.
Se elabora principalmente para P/S nuevos o versiones
mejoradas.

Se requiere una fuerte inversión para su ejecución.

Es más conveniente con productos y servicios de consumo que

con B2B.

El tiempo de desarrollo es considerable.

Como está a prueba recibe “mayor atención” que en situaciones

normales.

Los competidores pueden conocer los movimientos de la

empresa.
35
MÉTODOS Se basan en datos
históricos.
Puede limitarse solo a
considerar información
Se debe considerar los
ciclos de vida de la
Se puede hacer en
corto tiempo y con
histórica de las ventas. industria. pocos recursos.
OBJETIVOS
Análisis de Series No se puede utilizar
Es clave considerar los
factores como
No toma mucho en
cuenta los esfuerzos
Temporales para productos o
servicios nuevos.
tendencia, ciclos
estacionales y etapa del
ciclo de vida.
planeados de
marketing.

36
Análisis de Series Temporales INCREMENTO
PORCENTUAL

37
Análisis de Series Temporales Promedio Movedizo

38
Análisis de Series Temporales Uniformidad Exponencial

39
Análisis de Series Temporales DESGLOSE (Estacional)

40
 Análisis Estadístico de
la Demanda

Trata de establecer la relación entre las ventas y algunos

factores importantes que la pueden afectar.

Es importante detectar los factores que generan un real

impacto en las ventas y de ahí estimar la magnitud del
efecto.

Suelen ser índices históricos como indicadores económicos o

sectoriales.

Se trata de encontrar una relación entre las ventas (variable

dependiente) y una o más variables independientes, como
población, ingreso per cápita o producto bruto interno.

41
Mejores Métodos para
Pronosticar

Lo conveniente es una
combinación de métodos objetivos
y subjetivos que dan información
básica, la cual combinada con el
manejo de escenarios, y el buen
criterio del gerente, conducen a
una decision final

45
Determinación del tamaño del equipo de ventas
46
 En la búsqueda del equilibrio hay que considerar

• Número de clientes
• Localización de clientes
• Visitas a realizar
Determinación • Número de visitas que puede hacer cada vendedor
• Duración media de la visita
del tamaño del
equipo de Vendedores necesarios = Carga total del trabajo / Carga de trabajo de un vendedor

ventas Considerar tiempo de

desplazamiento
Número de visitas
Tiempo necesario para
tareas administrativas

El problema es que no todos los vendedores rinden igual, ni todos los clientes

47
Total horas a invertir

Es el número de empresas que los representantes deben visitar.

Número de clientes
Este dato debe ser objetivo, no interpetable
a visitar
Frecuentemente estos clientes serán clasificados en diferentes niveles

Se establecerá el número de visitas mensuales que cada cliente debe recibir de los
Frecuencia de las representantes
visitas Si se ha establecido diferentes niveles, se deberá concreter el número de visitas que
recibe en un mes cada nivel de clientes

Se indicará el tiempo que se debe invertir en una visita

Duración de las Si se han establecido niveles de clientes, el tiempo de duración será a menudo
visitas diferente para cada visita, aunque también puede asignarse el mismo tiempo ya que
frecuencia de visita es diferente

48
Total horas a invertir

Clientes potenciales Clientes reales Clientes fidelizados

Duración de la visita más larga, puesto Frecuencia de visita alta para conseguir Puede generar un alto número de visitas
que es la primera y hay que presentar a la su fidelización y con una duración menor para mantener la relación, especialmente
empresa que a un cliente potencial si se ofrecen asiduamente novedades, o
Se debe determiner cuantas veces y con muy bajo, ya que todo está presentado y
que frecuencia nos puede interesar todo se resuelve de forma virtual
visitarlo para que resulte rentable el Es frecuente, según el sector, que un
esfuerzo cliente fidelizado solo requiera visitas
El líder del equipo debe evaluar que tan cuando la empresa proveedora, presente
rentable es seguir intentando o una novedad, llevándose la relación
abandonar para esforzarse en otros comercial a distancia por medios
prospectos virtuales

49
Estudio de rutas de ventas

¿Qué son? ¿Quién las diseña? ¿Cómo hacerlas? ¿Cómo evaluarlas?

Son el itinerario que seguirá cada El gerente de ventas junto con los Trazar las rutas sobre un plano de La ruta debe acompañarse de un
día un ejecutivo comercial para vendedores, a pesar que estos la zona a cubrir, sea en papel o de documento para hacer el
visitar a los clientes, lo cual debe últimos lo conocen mejor, se forma digital. seguimiento de las visitas, para
maximizar ver el máximo de debe seguir la estrategia general verificar si cumple o no con la
clientes y obtener los mejores de la empresa planificación, lo cual también se
resultados, sin saturar al puede cruzar con los gastos de
vendedor viajes

50
Evaluación de la programación
de actividades del vendedor
Decidir que cuentas o clientes se deben visitar

Dividir el tiempo entre la venta y el trabajo de escritorio o

remoto
Distribuir el tiempo entre los clientes actuales y potenciales
o prospectos
Asignar tiempo para las visitas de servicios

Asignar tiempo para clientes exigentes

51
 Visitas de promoción

• Son las que tienen por objeto dar a conocer a la empresa, los
productos o servicios, características de los mismos y
condiciones de venta

Visitas de ventas

• Son las que se efectúan en consecuencia de una solicitud

realizada por un cliente determinado o a solicitud del vendedor
Tipos de para tratar temas específicos, con el fin de plantear una solución,
con la intención de cerrar una venta

visitas Visitas de seguimiento

• Se realizan para dar seguimiento a propuestas hechas con

anterioridad, para aclarar o modificar condiciones de ventas

Visitas de mantenimiento de clientes

• Se realizan sin un objeto especial, no obstante siempre

pretenden mantener la relación con el cliente o profundizar en la
evolución de las necesidades del mismo
Brechas en la administración
del tiempo

Trampas del tiempo

• Planear mal las actividades del día

• Visitar a prospectos no calificados
• Seguir un itinerario de viaje caprichoso
• Usar de modo ineficiente el teléfono
• Prolongar la hora de la comida
• Tomar unas copas a la hora de la comida
• Ser muy distraido en el trabajo administrativo
• No hacer contacto con la oficina central

53
Brechas en la
administración del tiempo
Acciones Volarse la tarde
incorrectas
Salir temprano viernes por la tarde

Platicar demasiado

Tomar muchos recesos, coffee break

Usar de forma ineficiente el tiempo de espera

Demasiado tiempo de entretenimiento a clientes

Llegar sin una cita

Se retrasan los mensajes importantes

54
 55

Delimitación de
las zonas de
ventas
Etapa del diseño de territorios

1. Elegir la Unidad Básica

de Control: 2. Calcular el Potencial de 3. Configurar Territorios
País, departamento, region Mercado. Tentativos.
o distrito

5. Ajustar los Territorios

Tentativos.
4. Realizar un análisis de la 6. Asignar los Territorios a
Carga de Trabajo. Dar cabida a las diferencias los Vendedores.
del potencial de ventas y
dificultad para cubrirlos.

56
 Conseguir zonas de ventas equilibradas
Objetivo en cuanto a carga de trabajo
Delimitación • El desequilibrio en la carga de trabajo en el departamento de ventas puede
provocar la aparición del llamado syndrome burn-out o SDO (síndrome de
desgaste ocupacional) en alguno de sus miembros, cuyos síntomas son fatiga
de las Zonas crónica, ineficacia y desmotivación a causa del estrés prolongado
• Hay que obtener cierta igualdad de oportunidades para cada zona, es decir

de Venta y que sean iguales en cuanto a oportunidades y esfuerzos

Asignación a
los
Vendedores

57
 Una zona con menos oportunidades por el número
o características de los clientes potenciales y/o

Delimitación reales, provocará el desánimo y malestar de los

vendedores asignados a aquella zona

de las Zonas
de Venta y Hay que recordar que la parte variable de su sueldo
depende de las comisiones, en caso de que

Asignación a pertenezan al personal de la empresa

los
Vendedores De igual forma, si son vendedores representantes
autónomos todos los ingresos que obtengan
dependerán de las ventas y por tanto, de las
comisiones que consigan.

58
Factores que condicionan la
delimitación de la zona de ventas

Para conseguir los objetivos, al

delimitar zonas y asignar vendedores,
deben conocerse y tenerse en cuenta
los siguientes factores condicionantes:
• Número de clientes reales y potenciales
• Frecuencia y duración de las visitas
• Los productos que vende la empresa
• La cuota de mercado objetivo
59
 Propósito de las cuotas de ventas

• Facilitan la planeación y el control del

esfuerzo de ventas.
• Ofrecen Incentivos a los representantes de
Propósitos y ventas.
Características • Permiten evaluar el desempeño de los
representantes de ventas.
Cuotas de
Características
Ventas
• Debe ser alcanzable
• Fácil de entender
• Oportuna
• Basarse en la planeación comercial.
60
 Como Fijar las Cuotas de Ventas

Volumen de
ventas (Total,
productos, Sobresaliente. Es fundamental
clientes)
considerar la
Cuotas para carga de los
Actividades. representantes
y las zonas
Mínimo asignadas.
Cuotas Satisfactorio.
Financieras. Esperado.

Primero Segundo
Se define el tipo de cuota Se establecen los rangos

61
 Puntos claves para la administración del
territorio de ventas

Buscar el factor Utilizar chinches o

Estudiar los factores Obtener el censo de los
dominante de la venta de alfileres de colores para
estadísticos puntos de ventas a visitar
un producto o servicio fijarlos en un mapa

Identificar las
Determinar la zona por el
Analizar el trabajo físico Distinguir las visitas a los oportunidades que
esfuerzo físico que hay
o virtual de cada clientes reales de las que brinde el desarrollo de
que realizar para las
vendedor hacen a los potenciales plataformas tecnológicas
visitas
para optimizar recursos

62
Plan de fijación de
territorios
Evaluar las ventas anteriores, el mercado potencial, las condiciones generales del
negocio, la competencia, la capacidad de los vendedores y la política comercial de la
empresa
El territorio de ventas debe ser comprendido por los vendedores. Es mejor un
territorio imperfecto pero sencillo que otro perfecto pero complicado

Los vendedores deben tener una comprensión clara de las tareas que se les
encomienda a través de los territorios

El territorio debe proporcionar incentivos definidos a los vendedores

El plan trazado debe ser flexible para poder adaptarse, en cualquier momento, a las
fluctuaciones normales de la vida comercial

63
Casos que no Empresas pequeñas, en las que hay

se justifica la que intentar llegar a todo el

mercado

division
territorial Aquellas donde las ventas estén
valorizadas por encima de otros
factores, como aquellas que tiene
En las compañías donde las ventas
se deban mas a la acción personal
del vendedor que al producto
agentes libres y comisionistas

En las empresas, que por política del

producto y comercial, se da
prioridad a la division por clientes
que por zonas como empresas
informáticas y otras de alto
desarrollo técnico

64
 Los gerentes de ventas buscan con frecuencia, maneras de hacer
eficiente el tiempo de ventas y la administración del tiempo y
territorio, que pueden ayudar para que su fuerza de ventas sea más
productiva

La administración del tiempo y territorio es una función clave para

cualquier empresa con una fuerza de ventas profesional. Implica
determinar que clientes visitar, cuando y con que frecuencia

Conclusiones
Una parte del estímulo de ventas es de naturaleza psicológica más
que estadística, pero si no es precedida por una evaluación
estadística, no dejará de ser un simple estímulo emocional

El objetivo que se persigue con la división nacional del territorio, es

cubrirlo de manera rentable, obedeciendo en todo momento, a una
lógica de marketing, verdadero artifice de las pautas en el
comportamiento del mercado

65
Lineamientos para la siguiente sesión
Realizar el plan de visitas de cada una de las empresas de los integrantes del grupo, e identificar las mejores
Actividad prácticas comerciales ejecutadas o recomendadas según lo visto en la sesión
Formato word o ppt, ingreso en la carpeta del modulo de las sesiones 5 y 6 del CANVAS

grupal Plazo de entrega 19 de setiembre del 2021

66
Gerencia de ventas

Erick Rojo Ormeño

Fuente bibliográfica
Torres Morales, V. (2015). Administración en ventas. Grupo
Editorial Patria.
https://elibro.net/es/ereader/pucpcentrum/39394?page=230