PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL

ECUADOR

SEDE REGIONAL MANABÍ

CAMPUS CHONE

CARRERA:
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MÓDULO:
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

INTEGRANTES:
PRISCILA ORLANDO ZAMBRANO

MAKHARENA BHOGAL RODRÍGUEZ

VANESSA CEDEÑO CHULDE

CATEDRÁTICO:
ECON. DANNY MENDOZA

2015 – 2016
 INDICADORES DE GESTIÓN

INTRODUCCIÓN

Contar con un número llamativo de indicadores de gestión, que garantice la

disponibilidad de la información constante, real y precisa sobre aspectos como
eficacia, calidad, impacto, economía y ejecución de los presupuestos; que en
agrupación constituyen alertas de cómo marcha la institución.

Los indicadores se traducen en información, que orientado al servicio del

Departamento, facilitan tomar decisiones acertadas y oportunas, tomar las
medidas correctivas que correspondan, y a su vez lograr facilidades para
controlar los procesos y las variables que con el tiempo van evolucionando, por
esto los indicadores no se deben tomar como un instrumento impuesto, al
contrario debe ser un elemento guía sobre el manejo de los procesos, para
manejar de manera más organizada su desarrollo.

La idea fundamental es lograr que cada una de las áreas institucionales,

obtenga el compromiso y la pertenencia de difundir, estudiar y aplicar los
indicadores que correspondan a cada uno de los mismos, y mostrar a los
Sistemas de Gestión de Calidad, que lo que se busca con empeño se está
consiguiendo al igual que lo existente en su mejoramiento.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación (o planificación) estratégica es el proceso a través del cual se

declara la visión, la misión y los valores de una empresa, se analiza su
situación externa e interna, se establecen sus objetivos a largo plazo, y se
formulan las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel organizacional, es decir, considera

un enfoque global de la empresa, razón por la cual se basa en objetivos y
estrategias que parecen simples y genéricos, pero que afectan a una gran
variedad de actividades.

Debido también a su carácter organizacional, ésta es realizada por la cúpula de

la empresa y proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10
años, aunque hoy en día en la práctica, debido a los constantes cambios que
se dan en el mercado, para un periodo de 3 a un máximo de 5 años.

Otras características de la planeación estratégica son que es móvil y flexible,

requiriendo ser revisada cada cierto tiempo para hacerle los ajustes o cambios
que fueran necesarios y, a pesar de ser realizada por la cúpula de la empresa,
es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa.
Veamos a continuación cuáles son las etapas que conforman el proceso de la
planeación estratégica:

1. Declaración de visión, misión y valores

El proceso de la planeación estratégica empieza por el desarrollo de las

declaraciones de la visión, la misión y los valores de la empresa.

La visión indica hacia dónde se dirige una empresa o qué es aquello en lo que
pretende convertirse en el largo plazo. La visión responde a la pregunta: “¿qué
queremos llegar a ser?”. Un ejemplo sencillo de una declaración de visión es:
“Ser la marca líder de autos en el mundo”.

La misión indica el objeto, propósito o razón de ser una empresa. La misión

responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”. Un ejemplo sencillo
de una declaración de misión es: “Deleitar a nuestros clientes”.

Mientras que los valores son cualidades, principios o creencias que posee una
empresa. Algunos ejemplos de valores que las empresas suelen declarar como
propios son: innovación, honestidad, desarrollo de los trabajadores,
responsabilidad social, y trabajo en equipo.

Desarrollar las declaraciones de la visión, la misión y los valores permite

establecer una base sobre la cual establecer los objetivos y formular las
estrategias, ya que por ejemplo permite establecer objetivos y formular
estrategias que ayuden a alcanzar la visión, que sean congruentes con la
misión, y que no vayan en contra de los valores.

2. Análisis externo

Un análisis externo consiste en analizar las diferentes fuerzas o factores que

puedan existir en el entorno de una empresa, con el fin de conocer los
acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en éste.

Algunas de estas fuerzas o factores son:

Fuerzas económicas: tasa de crecimiento del producto nacional bruto, tasa de

inflación, tasa de interés, etc.

Fuerzas sociales: tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, migraciones, etc.

Fuerzas gubernamentales: regulaciones gubernamentales, leyes de patentes,

leyes antimonopolio, etc.

Fuerzas tecnológicas: nuevas maquinarias, nuevos procesos productivos,

nuevos sistemas de comunicación, etc.
Consumidores: necesidades, gustos, preferencias, deseos, hábitos de
consumo, comportamientos de compra, etc.

Competencia: recursos, capacidades, estrategias, ventajas competitivas,

fortalezas, debilidades, etc.

Realizar un análisis externo tiene como objetivo ulterior detectar oportunidades

que podrían beneficiar a la empresa, y amenazas que podrían perjudicarla, y
así poder establecer objetivos, y posteriormente formular estrategias, que
permitan aprovechar dichas oportunidades o hacer frente a dichas amenazas.

3. Análisis interno

Un análisis interno consiste en analizar los diferentes elementos o factores que

puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer los recursos y
capacidades con los que ésta cuenta.

Algunos de estos elementos o factores son:

En el área administrativa: objetivos, estrategias, políticas, valores, cultura,

estructura, planeación, organización, dirección, control, etc.

En el área de marketing: ventas, producto, precio, distribución, promoción,

publicidad, servicio al cliente, etc.

En el área de finanzas: liquidez, rentabilidad, capital de trabajo, activos,

pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, etc.

En el área de recursos humanos: contratación, capacitación, remuneración,

incentivos, liderazgo, motivación, desempeño, etc.

En el área de producción: disposición de planta, adquisición de insumos,

control de existencias, subcontratación, eficiencia, tecnología, etc.

Realizar un análisis interno tiene como objetivo ulterior identificar las fortalezas
y debilidades de la empresa, y así poder establecer objetivos, y posteriormente
formular estrategias, que permitan capitalizar dichas fortalezas o superar
dichas debilidades, pero que a la vez tengan en cuenta los recursos y
capacidades de la empresa.

4. Establecimiento de objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo son objetivos formulados para un periodo de 3 a 5

años, que suelen estar basados en expresiones genéricas, y que una vez
alcanzados suelen definir el rumbo de la empresa.

Algunos ejemplos de objetivos a largo plazo son:

Ser la empresa líder del mercado.

Incrementar las ventas.

Generar mayores utilidades.

Obtener una mayor rentabilidad.

Lograr una mayor participación en el mercado.

Ser una marca líder en el mercado.

Ser una marca reconocida en el mercado.

Se deben establecer objetivos a largo plazo que permitan aprovechar las

oportunidades o hacer frente a las amenazas, y capitalizar las fortalezas o
superar las debilidades, pero que a la vez ayuden a alcanzar la visión de la
empresa, y tengan en cuenta la misión y los valores de la misma, así como la
situación del entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta.

5. Formulación, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos a largo plazo, la siguiente etapa
en el proceso de la planeación estratégica consiste en formular, evaluar y
seleccionar las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.

El proceso de formular, evaluar y seleccionar estrategias suele ser el siguiente:

Se evalúan los resultados del análisis externo (situación del entorno) y del
análisis interno (recursos y capacidades), el enunciado de la visión, la misión y
los valores, los objetivos a largo plazo, y las estrategias utilizadas
anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

Se formula un conjunto manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta

la información analizada en el punto anterior, especialmente en lo que respecta
a los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.

Se evalúan las estrategias propuestas, determinando las ventajas, desventajas,

costos y beneficios de cada una.

Se seleccionan las estrategias a implementar o ejecutar, y se clasifican de

acuerdo a su prioridad o atractivo.

Algunos ejemplos de estrategias son:

La adquisición de uno de los distribuidores o minoristas con los que trabaja la

empresa (integración hacia adelante).

La adquisición de uno de los proveedores de la empresa (integración hacia

atrás).
La adquisición de uno de los competidores (integración horizontal).

La búsqueda de una mayor participación en el mercado (penetración de

mercado).

La incursión en nuevos mercados geográficos (desarrollo de mercado).

La mejora de los productos (desarrollo del producto).

El lanzamiento de nuevos productos (diversificación).

La reducción de costos (encogimiento).

La venta de una de las divisiones o partes de la empresa (desinversión).

La venta de todos los activos de la empresa (liquidación).

La formación de una sociedad con otra empresa (empresa conjunta).

En general, se deben formular y seleccionar estrategias que permitan alcanzar

de la mejor manera posible la visión y los objetivos a largo plazo de la empresa,
pero que así como estos últimos, tengan en cuenta también la situación del
entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa

6. Diseño de planes estratégicos

Los planes estratégicos son documentos en donde se especifica cómo se van a

implementar o ejecutar las estrategias formuladas y seleccionadas.

Algunos de los aspectos que se suelen especificar en los planes estratégicos

son:

Objetivos a corto y mediano plazo: cuáles serán los objetivos a corto y mediano
plazo (los cuales son objetivos formulados para un periodo de hasta 3 años, y
que suelen ser más específicos que los de largo plazo) que permitirán alcanzar
los objetivos a largo plazo.

Estrategias específicas o cursos de acción: cuáles serán las estrategias

específicas o cursos de acción que se van a realizar con el fin de alcanzar los
objetivos a corto y mediano plazo.

Asignación de recursos: qué recursos financieros, humanos, físicos y

tecnológicos se van a utilizar, y cómo se van a distribuir.

Responsables y encargados: quiénes serán los responsables y encargados de

la implementación o ejecución de las estrategias.

Plazos de implementación o ejecución: cuándo se implementarán o ejecutarán

las estrategias, y en cuánto tiempo se obtendrán los resultados.
Inversión o presupuesto: a cuánto ascenderá la inversión o presupuesto
destinado a la implementación o ejecución de las estrategias.

En general, los planes estratégicos sirven de guía para la implementación o

ejecución de las estrategias, ayudan a tener una mejor coordinación de las
actividades necesarias para ésta, y permiten un mejor control y evaluación de
los resultados.

7. Implementación de estrategias

El proceso de la planeación estratégica suele culminar con la etapa del diseño

de los planes estratégicos; sin embargo, en ocasiones también se considera a
la etapa de implementación de las estrategias como parte de ésta, ya que de
nada sirve formular estrategias si éstas no se ponen en práctica.

La implementación de las estrategias consiste en poner en práctica los planes

estratégicos previamente diseñados (por ejemplo, hacer efectivo la distribución
de los recursos y el nombramiento de los encargados y responsables de
implementar las estrategias), además de realizar otras actividades necesarias
para la implementación.

Pero además de ello, la implementación de las estrategias también suele

implicar:

La motivación de los trabajadores: gran parte del éxito de la implementación de

las estrategias radica en la capacidad para motivar a los trabajadores en el
cumplimiento de ésta. Una forma de lograr ello es haciéndolos participar en la
mayor cantidad posible de etapas que conforman el proceso de la planeación
estratégica, y no solo en la etapa de implementación.

El manejo de conflictos: la implementación de estrategias suele generar

conflictos debido, por ejemplo, a la disputa por recursos que son limitados o por
incongruencias entre los objetivos de dos áreas. Una forma de manejar los
conflictos es reuniendo a las partes involucradas para que expongan y discutan
sus diferencias.

La reducción de la resistencia al cambio: esta etapa suele implicar también un

cambio, sobre todo cuando comprende estrategias que buscan cambiar el
rumbo de la empresa, y como todo cambio importante, suele generar ansiedad
y, por tanto, resistencia a éste en los trabajadores. Una forma de reducir la
resistencia al cambio es asegurándose de que los trabajadores sepan bien lo
que está sucediendo y las razones de ello.

A diferencia de otras etapas de la planeación estratégica, la etapa de

implementación de las estrategias requiere la participación de la mayor
cantidad posible de miembros de la empresa, a los cuales previamente se les
debe comprometer con todo el proceso, y motivar en el cumplimiento de los
objetivos.

8. Control y evaluación de estrategias

Finalmente, la etapa de control y evaluación de las estrategias también suele

corresponder a la administración estratégica antes que a la planeación; sin
embargo, en ocasiones también es considerada como parte de ésta.

El control consiste en hacer seguimiento a la implementación de las

estrategias, con el fin de asegurarse de que las actividades se estén realizando
de acuerdo a lo establecido en los planes estratégicos o, en todo caso, que
ayuden realmente con ésta.

Mientras que la evaluación consiste en evaluar los resultados de la

implementación de las estrategias, con el fin de asegurarse de que se estén
cumpliendo los objetivos propuestos, al comparar los resultados obtenidos con
los resultados esperados.

Tanto el control como la evaluación implican también tomar las medidas o

acciones correctivas que sean necesarias cuando se detectan errores en la
implementación o desviaciones con respecto a lo planificado (en el caso del
control), o cuando los resultados obtenidos no concuerdan con los resultados
esperados (en el caso de la evaluación).

Las medidas o acciones correctivas podrían implicar correcciones en la

formulación o implementación de las estrategias, revisiones de la visión, la
misión o los objetivos, cambios en el personal encargado de la implementación
o una mayor capacitación del mismo, una nueva distribución de los recursos,
una mayor inversión y, en último caso, la formulación de nuevas estrategias.

¿QUÉ ES LA MISIÓN?

Define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y

futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de
decisiones estratégicas.

¿QUÉ ES LA VISIÓN?

La Visión es la capacidad de ver más allá, en tiempo y espacio, y por encima

de los demás, significa visualizar, ver con los ojos de la imaginación, en
términos del resultado final que se pretende alcanzar. La Visión es el sueño
alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado.
 ¿QUÉ SON LAS POLÍTICAS Y QUÉ SON LAS
ESTRATEGIAS?

Manejar una empresa, sea grande o pequeña, no es tarea fácil, hay que tomar
muchas decisiones, orientar el comportamiento de los empleados y orientar la
compañía hacia el logro de los objetivos propuestos. Para lograr todo esto de
forma efectiva, es necesario establecer políticas empresariales.

Las políticas empresariales son un recurso muy útil, ya que permiten comunicar
de forma explícita, los principios básicos de la compañía para la toma de
decisiones. Este proceso debe ser coherente con los objetivos globales de la
empresa, es decir, las decisiones que se tomen deben ir orientadas a la
consecución de las metas propuestas, de lo contrario, se habrá perdido todo el
esfuerzo.

Es importante que las políticas empresariales afecten a toda la organización, ya

que de ese modo se creará una cadena de trabajo orientado a cumplir las
políticas y a trabajar por el objetivo común de la compañía. Esto les permite a
los directivos medios elaborar planes concretos de acción orientados al
cumplimiento de los objetivos empresariales.

Un ejemplo claro de una política empresarial, puede referirse al tema de

calidad. Si un objetivo empresarial es ofrecer un producto de excelente calidad,
debe establecerse una política de calidad clara y de fácil comprensión por
todos los empleados para que al final, el cliente reciba el producto con la
calidad que se desea.

K. J. Halten (1987): “La estrategia es el proceso a través del cual una

organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos.
Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de
la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la
sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y
habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos
claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar.
Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica”.

¿QUÉ SON LOS OBJETIVOS?

Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que una
empresa pretende alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de
tiempo y a través del uso de los recursos con los que dispone o planea
disponer. Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa pues
éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para los
miembros de la misma.
Pero además de ello, otras ventajas de establecer objetivos para una empresa
son:

Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.

Sirven de guía para la formulación de estrategias.

Sirven de guía para la asignación de recursos.

Sirven de base para la realización de tareas o actividades.

Permiten evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los

objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la
empresa, de cada área, de cada grupo o de cada trabajador.

Generan coordinación, organización y control.

Generan participación, compromiso y motivación y, al alcanzarlos, generan

satisfacción.

Revelan prioridades.

Producen sinergia.

Disminuyen la incertidumbre.

Características de los objetivos

Para que los objetivos de una empresa permitan obtener los beneficios
descritos anteriormente, deben contar con las siguientes características:

Medibles

Deben ser mensurables, es decir, ser cuantitativos y estar ligados a un límite

de tiempo. Por ejemplo, a diferencia del objetivo “aumentar las ventas”, un
objetivo medible sería “aumentar las ventas en un 20% para el próximo mes”.
Sin embargo, es posible utilizar objetivos generales como el de “aumentar las
ventas”, pero siempre y cuando éstos estén acompañados de objetivos
medibles que en conjunto permitan alcanzar los generales.

Claros

Deben tener una definición clara, entendible y precisa. No deben prestarse a

confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación

Alcanzables

Deben ser factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la empresa,

teniendo en cuenta la capacidad y los recursos (humanos, financieros,
tecnológicos, etc.) con los que cuenta, así como la disponibilidad del tiempo
necesario para cumplirlos.

Desafiantes

Deben ser retadores (aunque realistas). No deben ser algo que de todas
maneras sucederá, sino algo que signifique un desafío o un reto. Objetivos
poco ambiciosos no son de mucha utilidad ni proporcionan mayor motivación,
aunque objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo para no
abandonar el camino apenas éste se haya iniciado.

Realistas

Deben ser realistas y razonables. Deben tener en cuenta las condiciones y

circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir, así como la
capacidad y los recursos de la empresa. Por ejemplo, a diferencia del objetivo
“aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes”, un objetivo realista sería
“aumentar de 10 a 20 empleados en un mes”.

Coherentes

Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos y con la visión, la
misión, las políticas, la cultura y los valores de la empresa.

Tipos de objetivos

Existen diferentes tipos de objetivos en una empresa, los cuales pueden ser
clasificados de acuerdo a su naturaleza, jerarquía y alcance de tiempo.

De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:

a. Objetivos generales

También conocidos como objetivos genéricos, son objetivos basados en

expresiones generales o genéricas. Algunos ejemplos de objetivos generales o
genéricos son:

Ser la empresa líder del mercado.

Incrementar las ventas.

Aumentar los ingresos.

Generar mayores utilidades.

Obtener una mayor rentabilidad.

Lograr una mayor participación en el mercado.

Ser una marca líder en el mercado.

Ser una marca reconocida en el mercado.

Aumentar el número de vendedores.

Aumentar el número de activos.

Crecer.

Sobrevivir.

Dentro de los objetivos generales se encuentra la visión de la empresa, la cual

es el principal objetivo general que persigue una empresa.

b. Objetivos específicos

Son objetivos concretos expresados en términos de cantidad y tiempo. Los

objetivos específicos son necesarios para alcanzar los objetivos generales.
Algunos ejemplos de objetivos específicos son:

Incrementar las ventas mensuales en un 20%.

Vender 10 000 productos antes de finalizar el año.

Generar utilidades mayores a US$20 000 para el próximo periodo.

Obtener una rentabilidad anual del 25%.

Lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre del
año.

Producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión.

Aumentar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo año.

Triplicar la producción antes de acabar el periodo.

Aumentar el número de trabajadores de 10 a 12 en un mes.

Reducir el nivel de ausentismo de los trabajadores en un 5% antes de finalizar

el año.

Adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.

Abrir 3 nuevos locales comerciales para el primer trimestre del próximo año.

En ocasiones, a los objetivos específicos se les conoce como metas.

De acuerdo a su jerarquía, los objetivos se clasifican en:

a. Objetivos estratégicos

También conocidos como objetivos organizacionales, son objetivos que

consideran a la empresa como un todo y que sirven para definir el rumbo de
ésta. Son formulados por los dueños o los altos directivos de la empresa.
Normalmente son generales y de largo plazo. Cada objetivo estratégico
requiere una serie de objetivos tácticos.

b. Objetivos tácticos

También conocidos como objetivos departamentales, son objetivos que se dan

a nivel de áreas o departamentos. Son formulados por los directivos o los
gerentes de la empresa. Normalmente son de mediano plazo. Se establecen en
función de los objetivos estratégicos. Cada objetivo táctico requiere una serie
de objetivos operacionales.

c. Objetivos operacionales

Son objetivos que se dan a nivel de operaciones. Comprenden las tareas o

actividades de cada área. Son formulados por los gerentes de áreas o los
administradores. Normalmente son específicos y de corto plazo. Se establecen
en función de los objetivos tácticos.

De acuerdo a su alcance de tiempo, los objetivos se clasifican en:

a. Objetivos de largo plazo

Se formulan generalmente para un periodo de cinco años y tres como mínimo.

b. Objetivos de mediano plazo

Se formulan generalmente para un periodo de uno a tres años.

c. Objetivos de corto plazo

Se formulan generalmente para un plazo no mayor de un año.

¿QUÉ ES UN INDICADOR DE GESTIÓN?

Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de

un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen
establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente
utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el
desempeño y los resultados.
Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables,
como ventas anuales o reducción de costos en manufactura.

Tipos de indicadores de gestión

Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestión.

Según los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de
gestión se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeño
financiero, de flexibilidad, de utilización de recursos, de calidad de servicio y de
innovación. Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros tienen
que ver con los "medios" para lograr esos resultados.

Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de recursos),

eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos
disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos).

Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el Balanced

Scorecard, que plantea la necesidad de hacer seguimiento, además de los
tradicionales indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente,
perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora continua.

Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeño basándose

exclusivamente en indicadores financieros clásicos (aumento de ventas,
disminución de costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al
gerente realizar un seguimiento mucho más amplio, que incluya otras variables
de interés para la organización.
 BIBLIOGRAFÍA

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