ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

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 OBJETIVOS

 Comprender por qué es fundamental que los gerentes de las organizaciones tengan una clara visión
estratégica de hacia dónde debe dirigirse y por qué

 Aprender cómo diagnosticar los factores que moldean la dinámica de una industria y a pronosticar sus
efectos en la rentabilidad futura de la industria

 Entender por qué la evaluación profunda de las fortalezas y debilidades de una empresa en relación
con las condiciones específicas que enfrentan en la industria es un prerrequisito para planear una
estrategia que se ajuste bien a su situación externa

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 ANALISIS ESTRATEGICO
la tarea de idear una estrategia siempre debe comenzar por evaluar la situación externa e
interna de la empresa (como base para elegir un rumbo de largo plazo y elaborar una visión
estratégica), y continuar después con una valoración de las estrategias y modelos de negocios
más prometedores para culminar en la elección de una estrategia específica.

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 MACROAMBIENTE DE UNA EMPRESA
Todas las empresas operan en un ambiente mayor que rebasa con mucho la industria en que
opera; este macro ambiente incluye siete componentes principales.
Cada componente tiene potencial para afectar al ambiente competitivo y de la industria en que
opera la empresa, aunque es probable que algunos tengan un efecto más importante que otros

Es importante que los administradores determinen cuáles representan los factores más
importantes desde el punto de vista estratégico. Por importantes desde el punto de vista
estratégico queremos decir que tienen el peso suficiente para afectar las decisiones finales de la
empresa sobre su rumbo, objetivos, estrategia y modelo de negocios.

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COMPONENTES DEL MACROAMBIENTE

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 PENSAR ESTRATÉGICAMENTE EN EL AMBIENTE
INDUSTRIAL Y COMPETITIVO DE UNA EMPRESA
Para comprender mejor el ambiente industrial y competitivo de una empresa, los gerentes no
necesitan reunir toda la información, se pueden enfocar de forma más directa en algunos conceptos
precisos y herramientas analíticas para responder siete preguntas:
1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?
2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué intensidad
tiene cada una?
3. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos tendrán en la intensidad
competitiva y la rentabilidad de la industria?
4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quién tiene
una posición sólida y quién no?
5. ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
6. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?
7. ¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?

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ESTRATEGIA COMPETITIVA

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1:¿OFRECE LA INDUSTRIA OPORTUNIDADES
ATRACTIVAS PARA EL CRECIMIENTO?
Una razón que explica los diferentes tamaños del mercado y la tasa de crecimiento entre
industrias nace de lo que se conoce como el “ciclo de vida de la industria”. Ésta es la noción de
que las industrias suelen seguir un patrón general de desarrollo y madurez, que consisten en
cuatro etapas:
1) SURGIMIENTO
2) CRECIMIENTO RAPIDO
3) MADUREZ
4) DECLINACION

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 2: ¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS
ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUÉ
INTENSIDAD TIENE CADA UNA?
El carácter y fortaleza de las fuerzas competitivas nunca son las mismas en cada industria.
El modelo de competencia de cinco fuerzas es la herramienta más poderosa y de mayor uso para
diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en un mercado y
evaluar la fortaleza e importancia de cada una.

Vendedores Nuevos Productos

Rivales Participantes Sustitutos

Proveedores Clientes

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 2: ¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS
ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUÉ
INTENSIDAD TIENE CADA UNA?
Las 5 Fuerzas competitivas son las siguientes

Vendedores Rivales Proveedores

La Competencia de Nuevos Participantes Poder de Negociación

Productos Sustitutos Clientes

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 2: ¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS
ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUÉ
INTENSIDAD TIENE CADA UNA?
El uso del modelo de cinco fuerzas para determinar la naturaleza y fortaleza de las presiones
competitivas en una industria determinada implica elaborar un cuadro de la competencia en tres
etapas:

identificar las partes que

intervienen junto con los
Evaluar la fortaleza de Determinar si la
factores específicos que
las presiones fortaleza colectiva
acarrean las presiones
competitivas.

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 FUERZAS COMPETITIVAS

Un mercado, es un campo de batalla competitivo, en donde la guerra por ganar al comprador es

vertiginosa.

(VIDEO)
El reto es idear una estrategia competitiva que al menos permita que una empresa mantenga la
suya contra sus competidores y que, idealmente, produzca una ventaja competitiva sobre los
rivales

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MODELO DE COMPETENCIA DE CINCO FUERZAS

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ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS

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ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS

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ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS

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3.¿QUÉ FACTORES PROMUEVEN EL CAMBIO EN LA
INDUSTRIA, Y QUÉ EFECTOS TENDRÁN?
La administración en condiciones cambiantes comienza con un análisis estratégico de la
dinámica de la industria:

1) Identificar los impulsores del cambio

2) Determinar si los impulsores del cambio, en forma individual o colectiva, actúan para hacer la
industria más o menos atractiva
3) Determinar los cambios de estrategia necesarios con el fin de prepararse para los impactos
del cambio anticipado.

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 4: POSICIONES QUE OCUPAN EN EL MERCADO LOS
RIVALES DE LA INDUSTRIA: ¿ QUIÉN TIENE UNA
POSICIÓN SÓLIDA Y QUIÉN NO?
La mejor técnica para averiguar las posiciones en el mercado de los competidores de una
industria es la ubicación de grupos estratégicos

Un GRUPO ESTRATÉGICO es un conjunto de rivales de una industria con planteamientos

competitivos y posiciones en el mercado semejantes.

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 GRUPOS ESTRATEGICOS

El procedimiento para elaborar un mapa de grupos estratégicos es sencillo

Identificar las características competitivas que distingan a las empresas en la industria.

(precios/calidad, cobertura geográfica, productos, servicios)
Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares de estas características
distintivas.
Asignar las empresas en el mismo espacio estratégico al mismo grupo estratégico.
Encerrar en un círculo cada grupo estratégico, con tamaños proporcionales a las dimensiones
de la participación de cada grupo en las ventas totales de la industria.

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GRUPOS ESTRATEGICOS

Los mapas de grupos

estratégicos revelan qué
empresas son competidoras
cercanas y cuáles lejanas.

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 5: ¿QUÉ MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS ES
PROBABLE QUE REALICEN LOS RIVALES?

Para predecir con certeza los movimientos de un competidor, los estrategas de una compañía
deben conocer bien la situación de cada rival, su patrón de conducta en el pasado, cómo
piensan sus administradores y cuáles son sus mejores opciones estratégicas. La necesaria labor
de detectives puede consumir tiempo, pero un examen lo bastante profundo para anticipar sus
movimientos permite a los administradores preparar medidas eficaces que los contrarresten (tal
vez incluso batir en forma definitiva a un rival) y tomar en cuenta sus probables acciones cuando
formulan su mejor curso de acción

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 5: ¿QUÉ MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS ES
PROBABLE QUE REALICEN LOS RIVALES?
Como en los deportes, es esencial examinar a los equipos rivales para elaborar un plan de juego.

Tener buena información para predecir el rumbo y probables movimientos estratégicos de los
rivales clave permite que una compañía prepare acciones defensivas, planee sus propios
movimientos estratégicos con cierta confianza acerca de las maniobras que puede esperar de los
rivales y explote toda oportunidad que surja de los errores o fallas estratégicas de los
competidores

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 5: ¿QUÉ MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS ES
PROBABLE QUE REALICEN LOS RIVALES?
Hay varias preguntas útiles para que los administradores prevean las acciones probables de
rivales importantes:
1. ¿Qué competidores tienen estrategias que producen buenos resultados, y así es probable
que hagan sólo ajustes estratégicos menores?
2. ¿Qué competidores pierden mercado o batallan en otra forma para contar con una buena
estrategia, por lo que son fuertes candidatos para modificar sus precios, mejorar el atractivo
de sus ofertas, moverse a un área diferente del mapa de grupos estratégicos y otros ajustes
en elementos importantes en su estrategia?
3. ¿Qué competidores están en posición de ganar participación de mercado y cuáles parecen
destinados a perder terreno?

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 5: ¿QUÉ MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS ES
PROBABLE QUE REALICEN LOS RIVALES?
1. ¿Qué competidores tienen probabilidad de que se clasifiquen entre los líderes de la industria
en los cinco años siguientes?
2. ¿A qué rivales les urge incrementar sus ventas y participación en el mercado? ¿Qué opciones
estratégicas es más probable que sigan?(Precio,Mercado/productonuevo,Distribuidores)
3. ¿Qué rivales es probable que entren en nuevos mercados geográficos o emprendan grandes
movimientos para incrementar sustancialmente sus ventas y participación de mercado en
una región geográfica particular?
4. ¿Qué rivales son fuertes candidatos para ampliar sus ofertas de productos y entrar en
nuevos segmentos de productos en que no tienen presencia actualmente?
5. ¿Qué rivales son buenos candidatos para ser adquiridos? ¿Qué rivales pueden buscar una
adquisición y tienen los recursos financieros para hacerlo?

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 6: ¿CUÁLES SON LOS FACTORES CLAVE PARA EL
ÉXITO FUTURO COMPETITIVO?
Los factores principales de éxito (FPE) de una industria son los factores competitivos que más
afectan la capacidad de sus miembros para prosperar en el mercado: los elementos particulares
de la estrategia, atributos del producto, recursos, competencias, capacidades competitivas y
logros comerciales que representan la diferencia entre un competidor fuerte y uno débil, y en
ocasiones, entre pérdida y ganancia

Los FPE, por su misma naturaleza, son tan importantes para el

éxito competitivo futuro que todas las empresas de la industria
deben prestarles gran atención, o se arriesgan a rezagarse o
fracasar

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 6: ¿CUÁLES SON LOS FACTORES CLAVE PARA EL
ÉXITO FUTURO COMPETITIVO?
Los factores clave de éxito varían de industria en industria, sin embargo los factores básicos de
éxito de la industria se deducen siempre de la respuesta a las mismas tres preguntas:
1. ¿Con qué bases los compradores del producto de la industria eligen entre las marcas
competidoras de los vendedores? Es decir, ¿cuáles de los atributos del producto y las
características del servicio son fundamentales?
2. Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en el mercado,
¿qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para tener éxito en el
mercado?
3. ¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja competitiva
significativa?

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6: ¿CUÁLES SON LOS FACTORES CLAVE PARA EL
ÉXITO FUTURO COMPETITIVO?
Los factores principales de éxito son los elementos de la estrategia, los atributos del producto y
servicio, planteamientos operativos, recursos y capacidades competitivas con el mayor impacto
en el éxito competitivo futuro en el mercado

Es raro que haya más de cinco factores clave para el éxito ante la competencia, por lo tanto, los
administradores deben tener en mente el propósito de identificar los factores de éxito
principales —determinar los más importantes como FPE— y resistir la tentación de catalogar un
factor de menor importancia como tal

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 7: ¿OFRECE LA INDUSTRIA LA PERSPECTIVA DE
UTILIDADES ATRACTIVAS?
El paso final de la evaluación del ambiente competitivo y de la industria es emplear el análisis
procedente de las respuestas a las preguntas 1 a 6 para decidir si la industria ofrece una buena
posibilidad de utilidades atractivas.
Los factores importantes en los cuales basar esta conclusión son:
Potencial de crecimiento de la industria.
Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles inferiores al
promedio.
Si la rentabilidad se verá o no favorecida por los impulsores de cambios prevalecientes en la industria
Si la compañía ocupa una posición de mercado más fuerte que los rivales, y si es probable que
cambie en el curso de las interacciones competitivas.
Si la estrategia de la empresa aborda bien los factores claves de éxito de la industria.

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 TAREA

Trace un mapa de grupos estratégicos para mostrar las posiciones de mercado de las empresas
de su industria. ¿Qué empresas cree que ocupan la posición más atractiva del mapa? ¿Qué
compañías tienen la posición más débil? ¿Qué empresas cree que es más probable que se
desplacen a otra posición en el mapa estratégico de grupo?

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