La organización innovadora

 Se refieren a este tipo como de alta tecnología y su orientación básica como

intraempresarial (Mientras que la configuración empresarial realiza innovaciones a
partir de un individuo que está arriba, las iniciativas estratégicas dependen de diversas
personas)
 las iniciativas suelen ser muchas porque lo que proporciona la adhocracia es una
innovación sofisticada.
 es eficaz siendo ineficaz porque se consigue muchos trastornos y de recursos
desperdiciados cuando no del caos.
 la organización innovadora es necesaria pero no convencional
 la burocracia maquinal no es solo una forma posible de estructura, ES la estructura.
Para esas personas la estructura quiere decir autoridad jerárquica, control de arriba,
unidad de mando, etc…
 la adhocracia les parece el caos, la ausencia de estructura. también es una estructura
que es tan lógica y razonable como cualquier otra, es complejo e impredecible
 Hasta el momento ninguna configuración es capaz de una innovación sofisticada. la
organización empresarial sí puede innovar, pero sólo de manera simple. la
organización maquinal y profesional están orientadas al rendimiento, pero no a la
solución de problemas normalizados, Están diseñados para perfeccionar los programas
normalizados, pero no inventar nuevos
 la organización diversificada resuelto algunos problemas de inflexibilidad estratégica
en la organización maquinal pero tampoco es innovadora porque se centra en el
control por medio de la normalización de los outputs, no fomenta la innovación.
 La innovación sofisticada requiere una configuración que pueda funcionar a expertos
de diferentes disciplinas en equipos para proyectos ad hoc que funcionen
apaciblemente

La estructura básica:
 Tiene una estructura Orgánica: poca formalización del comportamiento, trabajos
especializados basados en preparación experta, agrupación de especialistas en
unidades funcionales para orden interno, pero se despliega en pequeños equipos de
proyectos para hacer su trabajo. Se confía en los equipos, grupos de trabajo y en los
directores integrados para fomentar la adaptación mutua, la descentralización es hacia
y dentro de equipos situados en varios lugares de la organización e implican mezclas
de directores de línea y expertos de staff y operaciones.
 Innovar es romper con los patrones establecidos, la organización innovadora no
depende de normalización para la coordinación, evita una estructura burocrática
especialmente las divisiones rígidas de mano de obra, Diferenciación de unidades,
comportamientos formalizados y énfasis en sistemas de planificación y control. TIENE
QUE SER FLEXIBLE.
 La mayoría no proporciona organigramas.
 procesos de información y decisión fluyen flexible e informalmente donde haga falta y
puede pasar por la cadena de autoridad
 la configuración empresarial también posee una estructura Orgánica, flexible y capaz
de innovar, pero está restringida a situaciones simples las que comprenden un solo
líder.
 La innovación sofisticada requiere diferentes formas de conocimientos técnicos y la
adhocracia tiene que contratar y conceder el poder a expertos.
 CARACTERÍSTICAS DE LA ADHOCRACIA: número elevado de unidades de apoyo y
posiciones enlace, núcleo de operaciones que contiene grupos funcionales y de
mercado débilmente Unidos y que podrían no estar conectados a la jerarquía.
 Cada equipo se forma alrededor de un proyecto concreto
 teorización no tiene que apoyar y fomentar particulares conocimientos técnicos
especiales y así utiliza una estructura matricial, sus expertos se agrupan en unidades
funcionales con fines especializados en orden interno
 sus esfuerzos tienen que ser innovadores y no rutinarios, se evita la supervisión, la
coordinación tiene que ser por aquellas personas que poseen los conocimientos y no
por la autoridad y eso da como resultado la adaptación mutua que es el principal en la
adhocracia
 en la adhocracia abundan directores funcionales, integradores y de proyectos, el
último suele ser numeroso ya que los equipos de proyectos tienen que ser pequeños
para favorecer la adaptación mutua y cada uno necesita un director designado, los
ámbitos de control son pequeños
 los directivos de la adhocracia casi nunca dije en el sentido de dar órdenes, pero sí
haciendo enlace y que la coordinación en el trabajo entre los diferentes equipos y
unidades.
 La adhocracia que es una organización descentralizada en la parte selectiva, ya que el
poder sobre sus decisiones y acciones están distribuidos en varios lugares y niveles
según las necesidades del asunto en concreto.

ADHOCRACIA OPERATIVA

 innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes

 sus equipos de expertos trabajar por contrato (firma consultora)
 sí o sí debe existir la burocracia profesional (hace lo mismo, pero con orientación más
limitada)
 enfrenta el problema de un cliente, acomete esfuerzos creativos para encontrar una
solución original, la burocracia profesional en Castilla al que se pueda aplicar un
programa estándar. uno es el pensamiento divergente dirigido a la innovación y otro al
pensamiento convergente dirigido a la perfección
 El trabajo administrativo y operativo se mezclan
 En el trabajo Ad Hoc no se puede mezclar La planificación y la ejecución, ambos
requieren las mismas habilidades especializadas y puede ser difícil diferenciar los
niveles medios del núcleo operativo Ya que los directores de línea y los especialistas de
staff pueden ocupar su puesto junto con la especialista de operaciones en equipos
para proyectos
 CARACTERÍSTICAS DE LA ADHOCRACIA: número elevado de unidades de apoyo y de
posiciones de enlace, el núcleo de operaciones contiene grupos funcionales y de
mercado debidamente Unidos e incluso pueden estar desconectados de la jerarquía.

ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA

 funciona con equipos de proyectos, pero con un fin diferente

 acomete proyectos para servirse a sí misma para introducir la línea nuevas
instalaciones actividades (compañía automatizada)
 distinción entre su componente administrativo y operativo. el núcleo de operaciones
está truncado (separado del resto de organización) para que el componente
administrativo se puede estructurar en forma de adhocracia
 el truncamiento puede ser cuando las operaciones tienen que ser marginales y pueden
(impide la innovación la administración como una organización independiente),
cuando el núcleo de operaciones también puede suprimirse (a la realización con las
manos libres para poder concentrarse en el trabajo de desarrollo) y cuando el
truncamiento aparece cuando el núcleo de operaciones se automatiza (funciona
independiente de la necesidad de controles directos por el componente administrativo
dejándolo para que se estructure como si fuera una democracia e introducir en línea
nuevas instalaciones o modificar las viejas)

COMPONENTES ADMINISTRATIVOS DE LAS ADHOCRACIAS

 La supervisión directa disminuye de forma que la influencia de los directivos procede

más de conocimientos técnicos y habilidades interpersonales que la posición formal
que ocupan, además la diferenciación entre línea y staff se difumina.
 El poder formal se dirige a son los que poseen el derecho informal de aconsejar y la
toma de decisiones fluye a quien posea los conocimientos técnicos requeridos
 el staff de apoyo tiene un papel clave porque hay residen los expertos (en especial la
adhocracia administrativa) y no está muy diferenciada de las otras partes de la
organización no está desplazado sólo cuando se necesita dirigir la palabra hacia él
como en las otras estructuras
 la Tecnoestructura es menos importante porque la adhocracia no depende de las
normas para la coordinación y sus análisis bueno usarse para la planificación, pero es
poco probable que ocupen un puesto junto a otros especialistas dentro de equipos de
proyectos
 El componente administrativo es una más Orgánica de directores de línea y expertos
de staff Mezclados con los operarios de la adhocracia operativa. la adhocracia
operativa es una masa que incluye la línea media, el staff de apoyo, la Tecnoestructura
y el núcleo de operaciones. la adhocracia administrativa excluye solo al núcleo de
operaciones porque está truncado

PAPELES DEL ÁPICE ESTRATÉGICO

 los directivos pasan mucho tiempo con peleas en elecciones estratégicas y haciendo
frente a las anomalías por las estructuras fluidas, dedican mucho tiempo a vigilar los
proyectos y aseguran un continuo y equilibrado número de proyectos que deben
acometer
 la configuración innovadora combina la disposición fluida del trabajo con el poder
basado en conocimientos técnicos, pero no en la autoridad
 Los directivos son maestros en relaciones humanas y utilizan la persuasión y
negociación para fusionar a los expertos individualistas en equipos de funcionamiento
fluido
 el papel más importante de la alta dirección es el enlace con el exterior,
 En la adhocracia operativa vive en el proyecto a proyecto y desaparece con uno se
encuentra más, los proyectos son diferentes y la organización nunca está segura de
dónde procederá el próximo

CONDICIONES DE LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA

 Se encuentra en entornos dinámicos (impredecible y exige una estructura Orgánica,

tienen complejidad) y complejos (estructura descentralizada esta proporción a ambas
y la podemos encontrar en la organización innovadora)
 las organizaciones de estructuras concretas también eligen entornos adecuados, pero
no es el caso de la adhocracia operativa
 las burocracias profesionales buscan entornos estables y las innovadoras entornos
dinámicos donde las necesidades de clientes sean difíciles e impredecibles
 Las condiciones dinámicas son a consecuencia de los cambios frecuentes de producto
 cada pedido del cliente constituye un nuevo proyecto y se fomentan que la
organización se estructura en forma de adhocracia operativa
 es difícil sostener cualquier estructura en la adhocracia durante un largo periodo sin
formalización para desalentar la innovación. la configuración innovadora se
burocratiza a medida que envejece Y esto fomenta la repetición de ciertas actividades
por los empleados
 las estructuras orgánicas yo tienen que encontrar su propio estilo y suelen innovar a
menos que sean de tipo empresarial tienen que ser intra empresariales
 la adhocracia operativa puede ser corta ya que hace frente a un mercado arriesgado
que puede destrozarla
 La adhocracia administrativa dura más pero sienten una presión para burocratizarse al
envejecer y esto hace que dejen de innovar, pero esto no puede funcionar si la
organización opera dentro de una industria que requiere innovación sofisticadas
 autocracia provisional reúne especialistas de varias organizaciones para ejecutar un
proyecto y luego se desintegra.
 Los sistemas sofisticados (requiere staff de apoyo elaborado y muy preparado, que
requiere especialistas que poseen los conocimientos, el poder y distribuciones flexibles
el trabajo para manejarlas) y automatizados tienden a llevar organizaciones hacia la
adhocracia administrativa
 La automatización de un sistema técnico puede provocar fuerzas aún más fuertes en la
dirección. Por eso una organización maquinal tiene éxito en la automatización de su
núcleo de operaciones y sufre una metamorfosis espectacular, el problema de la
motivación de los trabajadores desaparece y también la mentalidad controladora que
impregna la estructura, también la distinción entre línea y staff desaparece, la
Tecnoestructura pierda su influencia, la estructura administrativa se hace más
descentralizado y Orgánica sufriendo en una adhocracia

FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA

 La estructura de la organización innovadora puede ser un poco convencional pero la

elaboración de estrategias es mucho menor
 la organización innovadora responde continuamente a un entorno complejo e
impredecible no depende de una estrategia deliberada
 mejor se piensa en el proceso como formación de estrategias porque la estrategia no
se formula conscientemente en un lugar sino por las acciones concretas en muchos
lugares, no se puede confiar en la planificación de acciones

FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA ADHOCRACIA OPERATIVA

 Es segura de lo que era a continuación, la estrategia no se estabiliza totalmente, sino

que es sensible a los nuevos proyectos y suponen las actividades de todo un montón
de gente

FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA

 El proceso de elaboración de estrategias es más ordenado porque concentra su

atención en menos proyectos que implican a más personas
 prestan atención a la planificación de acciones pero es poco rígido dejando la
flexibilidad para elaborar los medios en ruta, determinan qué proyectos se van a
acometer y cómo se van a desplegar esos proyectos

ESTRATEGIAS A PESAR DE TODO

 a pesar de las actividades ligadas pueden formar estrategias

 En hábitos cíclico de centrarse y de centrarse es diferente de lo que ocurre en otras
configuraciones. la configuración maquinal y un poco en empresarial la convergencia
es más fuerte y duradera mientras que la divergencia es muy breve. la organización
maquinal no tolera la ambigüedad del cambio y trata de saltar de orientación
estratégica a otra. la organización innovadora prospera sin centro estratégico

LAS DIVERSAS ESTRATEGIAS DE LA ADHOCRACIA

 Las estrategias pueden surgir por la Dirección central pero la mayoría de otras
maneras
 en algunos casos, la decisión Ad Hoc establece un precedente que provoca un patrón y
en otros la decisión del presidente inicial fue deliberada
 a veces una estrategia seguirá dentro de un núcleo aislado de una organización que
puede más adelante generalizarla cuando necesita cambiar y buscar nuevas
estrategias
 los líderes pueden dirigir el proceso de elaboración de estrategias, aunque no el
contenido y pueden establecer las estructuras que favorezcan ciertas claves de
actividad y contratar a las personas generales para la estrategia Bien pueden
proporcionar directrices generales para la estrategia (estrategias de paraguas) para
definir ciertos límites por fuera de los cuales no deberían extraviarse los patrones
concretos para el desarrollo

UN MODELO RADICULAR PARA LA FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS

 Comprende 6 puntos:
1. se puede dirigir en exceso el proceso de formación de estrategias, a veces es
más importante dejar que emerjan los patrones que forzarlos antes de tiempo
 2. un individuo o unidad está en contacto con una oportunidad concreta al crear
su propio patrón puede suceder inadvertidamente incluso con los altos
directivos, otras veces diversas acciones convergen en un tema estratégico por
la adaptación mutua de varias personas y también en el entorno externo
puede imponer un patrón sobre una organización incauta. las organizaciones
no siempre pueden planificar de donde emergerán sus estrategias
3. Las estrategias están organizativas conoce colectivas, es cuando los patrones
proliferan impresiones del comportamiento de la organización en general
4. el proceso de proliferación puede ser consciente pero no tiene por qué serlo.
Los patrones iniciales se abren camino a través de las organizaciones, pero
tienen que ser intencionados conscientemente ni por líderes formales ni
informales, se esparcen por la acción colectiva.
5. las estrategias nuevas tienden a impregnar la organización durante los
periodos de cambio que se intercalan con periodos de continuidad más
integrada
6. la dirección de un proceso no es preconcebir estrategia sino reconocer su
materialización intervenir cuando sea conveniente. lo mejor es acabar con el
problema inmediatamente, pero debemos observar lo que parece funcionar
alrededor.
 El modelo radicular es porque las estrategias crecen desde la base de la organización e
incluso las iniciativas estratégicas de la alta dirección tienen este modelo en sus raíces
por el compromiso tangible con las operaciones

EL PREDOMINIO DEL ENTORNO EN LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA

 Formación de estrategias en la configuración innovadora es el entorno en el que

predomina, el estratega es una persona que reconoce patrones y detectando patrones
emergentes dentro y fuera del paraguas estratégico, luego se desechan las estrategias
que se consideran inadecuadas mientras que se pueden fomentar que aparezcan
apropiadas
 Es necesario considerar sus ambigüedades y reacciones de las personas que conviven
con ellas, las ineficiencias y su propensión de realizar transiciones inadecuadas a otras
configuraciones.

REACCIONES HUMANAS A LA AMBIGÜEDAD

 Las personas que necesitan orden prefieren una organización de tipo maquinal o
profesional
 las personas creativas prefieren la innovadora que es Orgánica y descentralizada,
muestran falta de claridad en definiciones de puestos de trabajo, relaciones de
autoridad y las líneas de comunicación, también muestra la competencia por conseguir
recursos, reconocimiento y recompensas. la forma innovadora puede ser politizada e
implacable

PROBLEMAS DE LA EFICIENCIA

 La configuración innovadora está mejor adaptada a la resolución de problemas

complejos y mal estructurados, adaptar para los proyectos de un tipo cada vez la
 configuración innovadora no es competente cuando hacer cosas ordinarias, está
diseñada para los extraordinarios
 las burocracias son eficaces por la normalización, pero la adhocracia es incapaz de
normalizar y de ser eficiente
 la fuente de ineficiencia reside en la carga de trabajo no equilibrada es imposible tener
ocupado el personal de una estructura para realizar proyectos de forma continua, pero
la raíz es el elevado coste de la comunicación ya que en estas organizaciones las
personas hablan mucho y así une sus conocimientos para desarrollar nuevas ideas,
pero eso consume mucho tiempo