Universidad José Antonio Páez

ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES BASADAS EN

EL PERFIL POR COMPETENCIAS PARA
OPTIMIZAR EL RENDIMIENTO DE LOS
TRABAJADORES DEL DEPARTAMENTO DE
RELACIONES LABORALES DE LA FUNDACIÓN
INSTITUTO CARABOBEÑO PARA LA SALUD
(INSALUD) UBICADA EN VALENCIA ESTADO
CARABOBO.
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CARRERA RELACIONES INDUSTRIALES

ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES BASADAS EN EL PERFIL POR

COMPETENCIAS PARA OPTIMIZAR EL RENDIMIENTO DE LOS
TRABAJADORES DEL DEPARTAMENTO DE RELACIONES LABORALES
DE LA FUNDACIÓN INSTITUTO CARABOBEÑO PARA LA SALUD
(INSALUD) UBICADA EN VALENCIA EDO. CARABOBO

Institución: FUNDACIÓN INSTITUTO CARABOBEÑO PARA LA SALUD.

Autora: Naybic Lozada

C.I. 11.697.733

San Diego, Junio 2017

 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CARRERA RELACIONES INDUSTRIALES

ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES BASADAS EN EL PERFIL POR

COMPETENCIAS PARA OPTIMIZAR EL RENDIMIENTO DE LOS
TRABAJADORES DEL DEPARTAMENTO DE RELACIONES LABORALES
DE LA FUNDACIÓN INSTITUTO CARABOBEÑO PARA LA SALUD
(INSALUD) UBICADA EN VALENCIA EDO. CARABOBO

CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN

_______________________________________
LCDA. MARI EMILSE GELVEZ
TUTOR ACADÉMICO

_______________________________________
LCDA. NORELKYS SILVA
TUTOR EMPRESARIAL

Autora: Naybic Lozada

C.I. 11.697.733

San Diego, Junio 2017

 ÍNDICE GENERAL

CONTENIDO pp.
DEDICATORIA…………………………………………………………………… vi
AGRADECIMIENTO................................................................................................ vii
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………… 1
CAPÍTULO

I LA EMPRESA
1.1.Ubicación de la Empresa......................................................................................
3
1.2. Reseña Histórica ..............................................................................................
3
1.3. Misión................................................................................................................
3
1.4. Visión…….……………………………………………………… 4
1.5. Principios……….……………………………………………….. 4
1.6. Actividad Principal…...…………………………………………. 4
1.7. Organigrama Estructural..……………………………………….. 6
1.8. Organigrama del Departamento……………………...……….…. 7
1.9. Actividades Realizadas………………………...…..……………. 8

II EL PROBLEMA
2.1 Planteamiento del Problema……………………..………….…… 11
2.2 Objetivos de la Investigación……………….……………………. 15
2.2.1 Objetivo General…………………………...………………15
2.2.2 Objetivos Específicos…………………………………..…. 15

III MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL

3.1. Antecedentes......................................................................................................
18
3.2. Bases Teóricas...................................................................................................
21
3.3. Definición de Términos………………………………………… 43
IV FASES METODOLÓGICAS
4.1 Tipo de Investigación……………………………………………. 45
4.2. Fases Metodológicas….…………………………………………. 46
4.2.1 Fase I..……………………………………………………… 46
4.2.2 Fase II...……………………………………………………. 49
4.2.3 Fase III…………………………..…………………………. 49

V RESULTADOS
5.1 Análisis y Presentación de los Resultados………………………. 51
5.2 Cumplimiento de la Fase I………………………………………. 52
5.3 Cumplimiento de la Fase II…………………………………….... 73
5.4 Cumplimiento de la Fase III………………………………….…. 74
CONCLUSIONES……………………………...…………….…….. 80
RECOMENDACIONES…………..……………………………….. 82
MATERIAL DE REFERENCIA…….……………………………. 83
ANEXOS……………………………………………………………. 84
 LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO p.p

1 Estructura del Departamento………………………………………………… 53

2 Normas y Procedimientos Actuales…….………………………………….... 54
3 Procedimiento para la Selección del Perfil por Competencia……………….. 55
4 Charlas de Inducciones……………………………………………………… 56
5 Eficiencia en los Procesos………………………………………………….... 57
6 Personal Suficiente…………………………………………..…………….... 58
7 Satisfacción Laboral……………………………………………………..….. 59
8 Satisfacción en Remuneración………………………………………………. 60
9 Metas………………………………………………………………………… 61
10 Importancia de Productividad……………………………….………..…….. 62
11 Métodos de Trabajo………………………………….……………………… 63
12 Reconocimiento de Metas Obtenidas……………………………………….. 64
13 Promoción dentro de la Institución……………………….…………………. 65
14 Reuniones……………………………………………….…………………… 66
15 Programas Motivacionales……………………………………...…………… 67
16 Oportunidades de Capacitación………………………………...…………… 68
17 Esfuerzos Empresariales………………………………………..…………… 69
18 Programas Recreacionales…………………………………………………... 70
19 Desempeño Laboral…………………………………………………………. 71
20 Implementar Estrategias……………………………………………………... 72
 DEDICATORIA

A mi madre, quien con su amor, dedicación, confianza, paciencia y mucho

amor me ha hecho crecer como ser humano de bien, Te Amo Mamá.

A mis dos hermosos hijos Ender Javier y María Fernanda y a mi nieta Sophia

Valentina, quienes son la luz de mis ojos, la razón de mi vida y que me han regalado

gigantes momentos de felicidad, quiero decirles que lo logré y lo conseguí..

A mi querida Amiga Marlene D'Amelio quien aprecio mucho, porque fuiste pilar

fundamental en este logro, como una segunda madre para mí y mi ejemplo a seguir

como tu pupila, te quiero mucho y siempre te llevare en corazón.

A Oscar Velásquez, por creer en mí y apoyarme durante toda mi carrera, en mis

momentos buenos y malos. Te quiero mucho y gracias.

A todos mis amigos, por creer en mí y apoyarme siempre. Gracias a todos.

 AGRADECIMIENTO

En principio a Dios por darme la oportunidad de vivir y en especial este momento

por el que estoy pasando.
Quisiera agradecer de manera sincera a tres personas que me guiaron en cada paso
de esta investigación, estas son la Lcda. Mariela Palacio, Lcdo. Edgar Sanabria y la
Lcda. Norelkys Silva, muchas gracias...
A la Fundación Instituto Carabobeño para la Salud (INSALUD) por su apoyo y
colaboración brindada durante toda mi carrera.
A mi Madre: Ninoska Salazar y Padre: Víctor Lozada por su apoyo constante,
incondicional y paciencia, me ayudaron a encontrar este logro que obtengo y por
creer en mí.
A mis hermanos: Víctor Luis y Naylin Anais por estar conmigo en todo
momento.
A mis hijos: Ender Javier y María Fernanda y a mi nieta: Sophia Valentina,
por su amor que siempre me llena de esperanza.
A mis Amigos: Lcda. Marlene D'Amelio y Samuel Osorio, por su colaboración
y apoyo cuando más los he necesitado.
A mis compañeras: Lcda. Norelkys Silva y Lcda. Neida Piñero por su ayuda
inmediata.
A Oscar Velásquez: por estar presente en todo momento, por su apoyo y pilar
fundamental en mi vida y carrera.
A la Universidad José Antonio Páez, que me formó y me entregara una licencia
para desarrollarme como profesional en Relaciones Industriales.
A mis profesores, en especial a la profesora Mari Emilse Gelvez por su
paciencia, ayuda y por la colaboración prestada.
Gracias a todos y cada una de las personas que estuvieron a mi lado
brindándome su apoyo sincero.
 INTRODUCCIÓN

Las empresas dependen en gran medida del capital humano que las conforma, por
lo cual estos constituyen un activo vital para su funcionamiento, pero con el
transcurso del tiempo y debido al crecimiento acelerado y desorganizado de las
empresas, así como la necesidad de aumentar la eficiencia y competitividad en ellas
poco a poco se han ido dejando de lado las necesidades de estos, lo que ha generado
descontento de parte de estos y por consiguiente la labor es realizada con deficiencia.
De allí, que en los últimos años se hayan generado una serie de teorías orientadas
al estudio de su comportamiento y determinación de sus necesidades, con el propósito
de lograr un mayor nivel de satisfacción, desarrollando al máximo las capacidades y
el desempeño de las funciones del recurso humano, beneficiando a la empresa a
través de objetivos comunes.
Por consiguiente, los gerentes deberían tener como principal preocupación, lograr
que los grupos de trabajo sean más productivos, eficientes y estén motivados a
realizar las tareas para alcanzar los objetivos establecidos, logrando la satisfacción
laboral y al mismo tiempo el beneficio de la organización.
Además, deben servir de guías para ayudar a los empleados a canalizar mejor sus
áreas de competencia para que así estos puedan captar e internalizar más toda la
información que manejan relacionada con el cargo que desempeñan.
Es por ello, que el propósito de la investigación es Proponer Estrategias
Motivacionales Basada en el Perfil por Competencias para Optimizar el Rendimiento
de los Trabajadores del Departamento de Relaciones Laborales de la Fundación
Instituto Carabobeño para la Salud (INSALUD), ubicada en Valencia Estado
Carabobo. En este sentido este informe de pasantías consta, de cinco (05) capítulos
estructurados con el propósito de integrar los elementos que son congruentes con el
objeto de estudio, en los cuales se explican por separado las etapas que lo conforman.
CAPÍTULO I: La Empresa, donde se explica de manera amplia, la conformación
de la misma, en la cual se encontró el problema, indicando su ubicación, una breve
descripción, producto, misión visión, objetivo general y objetivos específicos, la
estructura organizativa actual de la Fundación instituto Carabobeño para la Salud
(INSALUD), la estructura organizativa del Departamento de Relaciones Laborales y
las actividades realizadas por el pasante dentro de la empresa en estudio.
El capítulo I la definición de la empresa, se estableció la descripción general de la
misma y de cada uno de sus departamentos en el área administrativa.
El capítulo II comprende el Problema, planteamiento del problema, formulación
del problema, objetivo general y objetivos específicos, la justificación de la
investigación.
El capítulo III, se refiere al marco referencial conceptual, antecedentes de la
investigación, bases teóricas, así como también la definición de términos básicos que
sirven de apoyo a la ejecución de la investigación.
El capítulo IV, muestra las fases metodológicas, tipo y diseño de la investigación
que se utilizara en el desarrollo de la investigación, por lo que se menciona la
modalidad en la que se enfoca el proyecto. Igualmente se mencionan las técnicas de
recolección de información e instrumentos de datos y cada una de las fases
metodológicas.
Y el capítulo V, muestra los resultados, donde se desarrollan cada una de las fases
metodológicas que constituyen el presente informe de acreditación, en las cuales se
evidencian cuáles son los resultados producto de la aplicación de la encuesta a la
muestra considerada, las debilidades y fortalezas producto derivadas del estudio
diagnóstico y las estrategias de control interno dirigidas al proceso de almacén-
inventario.
Para finalizar, se presenta la conclusión, recomendaciones, las referencias
bibliográficas y los anexos que recogen la información considerada de interés para la
recopilación e interpretación de los dato
 CAPÍTULO I

LA EMPRESA

1.1. Ubicación de la Empresa.

La Fundación Instituto Carabobeño para la Salud se encuentra ubicada en la

Avenida Carabobo entre Calles Colombia y Libertad diagonal al Teatro Municipal,
Sector Don Bosco, Municipio Valencia, Estado Carabobo.

1.2. Reseña Histórica.

La Fundación Instituto Carabobeño para la Salud (INSALUD), es un instituto

autónomo con personalidad jurídica y patrimonio propio e independiente del fisco
estadal, el cual está adscrito a la Gobernación del estado Carabobo, como ente
descentralizado del Sistema Nacional de Salud, y tiene por objeto la prestación de
dicho servicio, a través de la atención médica integral de carácter preventivo-curativo,
mediante acciones de saneamiento sanitario ambiental, que tendrá carácter de utilidad
pública e interés social, a través de todas las acciones de educación, prevención,
fomento y humanización de la salud y por acciones relativas a la rehabilitación y
dotación de la red de servicios y de programas de salud.

1.3. Misión.

Ejercer las políticas públicas establecidas dentro del sistema nacional de salud,
para contribuir con el bienestar social de los carabobeños, optimizando la atención
integral y la promoción de la salud con la participación efectiva de las comunidades,
logrando condiciones ambientales saludables que permitan mejorar la calidad de vida
y el control de los factores de la salud en la población.
1.4. Visión.

Ser la institución que garantice el cumplimiento de las políticas públicas de salud,

ofreciendo al ciudadano carabobeño un servicio eficiente y oportuno, ajustado a las
necesidades propias de las comunidades, con instalaciones adecuadas, dotadas y
equipadas.

1.5. Principios.

 UNIVERSALIDAD: La salud debe ser para todos, sin discriminaciones de

ninguna naturaleza.
 EQUIDAD: Los servicios de salud deben ser de igual calidad para todos.
 INTEGRALIDAD: Los programas deben aplicarse en función de la
promoción de la salud y prevención de las enfermedades.
 PARTICIPACIÓN SOCIAL: Las comunidades deben ser protagonistas en
la ejecución.
 EFICIENCIA Y EFICACIA: El mayor número de objetivos debe alcanzarse
en el menor tiempo posible.

1.6. Actividad Principal.

 Servir de órgano operativo y financiero del Sistema Regional de Salud del

Estado Carabobo.
 Administrar por delegación del Gobierno del Estado Carabobo los recursos
humanos y financieros del Sistema Regional de Salud.
 Ejecutar todos los programas de salud pública según se describen en el
Convenio de Transferencia aprobado y suscrito entre el Ejecutivo Nacional y
el Estado Carabobo, en fecha 3 de diciembre de 1993.
 Administrar y mantener las instalaciones médico asistenciales del Estado
Carabobo, cuidando de su conservación, ampliación y adecuación a los
requerimientos de la población.
 Promover la participación activa de la comunidad organizada en la
elaboración y supervisión del Plan de Salud Regional.
 Desarrollar y ejecutar el programa regional de construcción, equipamiento,
dotación y mantenimiento de la infraestructura médico –asistencial para
atender las necesidades del Sistema Regional de Salud, contratando los
servicios correspondientes.
 Administrar, conservar y custodiar las dotaciones básicas de los equipos e
instalaciones de la estructura médico-asistencial adquiridas y que le sean
transferidos.
 Establecer y organizar un sistema de adquisición, control y almacenaje de
insumos para garantizar la debida existencia de los mismos en los centros
médicos asistenciales del Estado.
 Consolidar el sistema de recuperación de costos por los servicios y actividades
realizadas.
1.7. Organigrama Estructural de la Fundación Instituto Carabobeño para la
Salud (INSALUD).

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Figura N° 01: Organigrama General de la Institución

Fuente: INSALUD, (2016)

1.8. Organigrama del Departamento de Relaciones Laborales de la Fundación
Instituto Carabobeño para la Salud (INSALUD).

Figura N° 02: Organigrama del Departamento de Relaciones Laborales.

Dirección General de
Recursos Humanos

Departamento de Relaciones
Laborales

Jefe del Departamento

Secretaria
Atención al Público

Analista de Analista de Analista de

Cesta Prestaciones Analista de
Analista de Deducciones, caja
Tickets del Anticipo de
Sociales y Analista de Gastos de Ahorros; Casas
Personal Prestaciones Analista de
Jubilaciones Nómina de Médicos y Comerciales,
MPPS y Sociales y Pasivo Archivo
del MPPS y Personal Funeraria
Ejecutivo Laboral del Odontológicos (02)
Ejecutivo (04) (03) (01)
(02) MPPS y (01)
Ejecutivo (04)

Fuente: Lozada (2017)

 En la actualidad el Departamento de Relaciones Laborales de la Fundación
Instituto Carabobeño para la Salud INSALUD, está conformado por un Jefe de
Departamento, 02 Analistas de Cesta Tickets del Personal MPPS y Ejecutivo, 04
Analistas de Prestaciones Sociales y Jubilaciones del Personal del MPPS y Ejecutivo,
04 Analistas de Anticipo de Prestaciones Sociales y Pasivo Laboral del Personal del
MPPS y Ejecutivo, 03 Analistas de Nómina de Personal, 01 Analista de Gastos
Médicos y Odontológicos, 01 Analista de Deducciones, Caja de Ahorro, Casas
Comerciales, Funeraria, 02 Analistas en Archivo.

Identificación del Cargo:

 Analista de Personal.

Propósito General del Cargo:

Bajo supervisión general, realiza trabajos de dificultad promedio en una de las
área técnicas de personal o puede ser responsable por las actividades de una unidad
regional o local, encargada de la aplicación y desarrollo de los sistemas de personal y
realiza tareas afines según sea necesario.

1.9 Actividades realizadas durante el período de acreditación por experiencia

laboral en el cargo de Analista de Personal.
 Recepción, análisis, manejo y control de la información necesaria para la
tramitación del beneficio de Cesta Ticket a los trabajadores adscritos a la
Fundación (MPPS y Ejecutivo).
 Detectar las desviaciones o variaciones presentadas en la recepción de los
pedidos de Cesta Ticket y rendiciones de los mismos, a fin de efectuar las
correcciones necesarias.
 Aplicar las normas y procedimientos inherentes a la División.
 Atención de solicitudes del personal.
 Chequeo de los ingresos emitidos por Selección y Contratación.
 Enviar al cierre del mes la información de egresos del personal ejecutivo al
departamento de administración para H.C.M.
 Presentar informes de las actividades realizadas.
 Control de los egresos en el sistema SIQUEL.
 Efectuar la recepción de los documentos enviados por las diferentes
dependencias para el trámite de liquidación y adelantos de prestaciones
sociales, vigilando el cumplimiento de los requisitos exigidos para tal fin.
 Realizar el análisis y cálculo de prestaciones sociales y llevar el control de
las mismas, tales como nóminas, anticipos, intereses.
 Ingresar cada uno de los cálculos en el sistema, a fin de mantener actualizada
la base de datos.
 Vigilar por el cumplimiento del proceso de firmas de las liquidaciones.
 Garantizar que los soportes que queden en la Unidad, sean debidamente
archivados en el expediente correspondiente.
 Suministrar información requerida por las diferentes dependencias, con
relación al estado de las liquidaciones de prestaciones sociales.
 Elaborar y presentar al finalizar el mes, dentro de los cinco días hábiles
subsiguientes, informes y cuadros estadísticos de las actividades realizadas.
 Análisis, Registro y Control de la información del pasivo laboral del
personal empleado y obrero adscrito al Ministerio del Poder Popular para la
Salud.
 Análisis Registro y Control de la información relativa al pasivo laboral del
personal Alto Nivel del Ejecutivo Regional para las aperturas de cuentas de
Fideicomisos.
 Realizar los abonos mensuales de Prestación de Antigüedad del Personal
Ministerio del Poder Popular para la Salud, así como también del personal
Alto Nivel del Ejecutivo Regional
 Análisis Registro y Control de la información relativa al pasivo laboral del
personal Empleado y obrero adscrito al Ejecutivo Regional para aperturas de
cuentas de Fideicomisos.
 Tramitar la documentación necesaria para efectuar las aperturas las cuentas
del personal que tiene una antigüedad superior a 3 meses para enviar
información a 100% Banco.
 Recepción y trámite de adelantos de prestaciones de todo el personal
transferido del Ministerio del Poder Popular Para la salud, considerando los
lineamientos entregados para el mismo.
 Recepción, análisis, manejo y control de documentos inherentes al proceso de
jubilación e incapacidad.
 Manejo de correspondencia y archivo del personal jubilado.
 Registro y Control de las Nóminas del personal jubilado.
 Coordinar los procesos de incorporación en nómina, así como los pagos
oportunos de sueldos, salarios y beneficios contractuales por tipo de
trabajador.
 Manejo del sistema SIQUEL.
 Elaborar y presentar, mensualmente, informes y cuadros estadísticos de las
actividades realizadas.
 Generar archivos en excel y otros formatos.
 Cargar la data variable del personal.
 Conformar las nóminas de pago de todo el personal.
 Participar en la realización de estudios económicos de costos y en la
elaboración de cuadros estadísticos y demostrativos relacionados con la
administración de beneficios socioeconómicos de personal.
 Adiestrar al personal en la aplicación de normas y procedimientos sobre
sueldos, salarios, horas extras, bonificaciones y otras asignaciones de
 conformidad con la Ley de Trabajo y su Reglamento, Ley del Estatuto de la
Función Pública y Contratos Colectivos de Trabajo.
 Efectuar la recepción de los documentos enviados por las diferentes
dependencias para el trámite de gastos médicos / odontológicos (reembolsos),
vigilando el cumplimiento de los requisitos exigidos para tal fin.
 Mantener actualizado los gastos realizados por este concepto, a fin de velar
por el fiel cumplimiento de la clausula.
 Mantener el control presupuestario de las partidas correspondiente y procesar
la información.
 Adiestrar al personal de los Centros Analista de reembolso, para que tenga
una mayor calidad en cuanto a la actividad realizada.
 Adiestrar al personal en la aplicación de normas y procedimientos sobre
gastos médicos / odontológicos (reembolsos).
 Mantener la custodia del archivo y responsable de los expedientes de todo el
personal y egresados del departamento de Registro y control.
 Indicar con soporte de entrega los expedientes que se encuentre fuera de su
custodia.
 Mantener debidamente foliado todos los expedientes que reposan en el
archivo.
 Realizar constancias relativas a la documentación contenida en los expedientes
de personal.
 Manejo de Cronograma de vacaciones (elaboración de planillas, entrega y
control de vacaciones del personal obrero y empleado de la sede).
 Control de los permisos.
 Control de los reposos.
 CAPÍTULO II

EL PROBLEMA

2.1 Planteamiento del Problema.

Si bien es cierto que la dinámica de cambios es algo inherente a la vida misma,

también lo es el hecho de que las organizaciones humanas, específicamente el
empresarial, y la actividad económica en general, han cambiado enormemente en un
corto espacio de tiempo. Estos cambios se deben a muchos y muy diversos factores:
el mayor crecimiento del sector terciario de la economía, las telecomunicaciones, el
Internet, la informática, las franquicias, el outsourcing, la globalización de los
mercados y la integración de las economías, a través de los tratados de libre
comercio, entre otros.
No obstante todos estos cambios, en todas las empresas cualquiera sea el tipo de
organización y el ramo de actividad, sigue exigiendo la necesidad de formar y
capacitar a un personal adecuadamente, en función de los objetivos de la
organización. Hoy día las empresas invierten mucho más en formación y capacitación
de su personal, no dejando la tarea única y exclusivamente en manos de las
instituciones educativas, ya que se trata de un área estratégica que les compete
directamente.
Desde que se crearon estas organizaciones, el hombre ha representado uno de los
recursos más valiosos en la formación de éstas; ya que la participación del individuo
en cada organización empresarial ha sido imprescindible y ha sido el motor
fundamental en el crecimiento y subsistencia de las mismas. En los últimos años la
globalización ha estado inmersa en el proceso laboral en todas sus etapas, haciendo
que los mercados sean más competitivos y más exigentes, creando una gran
dependencia entre organización-trabajador y trabajador-organización.
 Cuando los trabajadores de una empresa se encuentran desmotivados por
cualquier razón, se genera un clima organizacional desfavorable, de tensión o de
apatía, que se ve reflejado inmediatamente en la productividad organizacional. Por
esta razón, a medida que avanza el siglo XXI las empresas toman en cuenta la
motivación de su personal como una valiosa e importante herramienta para el logro
de las metas y objetivos planteados.
Es importante que las empresas conozcan las necesidades y los requerimientos de
sus trabajadores dentro y fuera de sus puestos de trabajo y de qué forma esta puede
contribuir a mejorar la calidad del ambiente laboral en el que se desempeña su
personal.
Es así, que los trabajadores buscan el cumplimiento de sus metas personales e
individuales, esto en la mayoría de los casos lo encuentran en la organización y a su
vez la organización depende directamente proporcional de los empleados o capital
humano, por el conocimiento, creatividad y lealtad qué éstos poseen, teniendo en
cuenta que este último desempeño es efectivo cuando existe una actitud favorable de
los trabajadores hacia los objetivos de la organización y coexiste un bienestar en el
lugar de trabajo.
En este sentido, las instituciones públicas y el sector empresarial privado del
estado venezolano, se encuentran reorganizándose y enmarcando los procesos
internos en función de una mejor operatividad. Todo ello es posible, propiciando una
constante motivación laboral del talento humano, por el hecho de ser los responsables
de llevar a cabo la mayor parte los procedimientos que se requieren para la obtención
de una mayor rentabilidad y productividad.
La satisfacción laboral es primordial para lograr que los empleados estén
motivados y se esfuercen por tener un mejor desempeño en su trabajo, ya que de una
persona satisfecha, valora lo que hace, transmite confianza en sí mismo y en los
demás, disfrutando en todo momento el cumplimiento de su rol. En tal sentido, se
deben buscar las herramientas para estimular a los trabajadores para dar lo mejor de
ellos, favoreciendo los intereses que comparte la institución.
 En esto radica la importancia de los departamentos de administración de personal
y recursos humanos, y la necesidad de que estos mantengan una política uniforme y
coherente, orientada hacia la motivación de los trabajadores.
Por otra parte, la capacitación es más permanente, sistemática y continua que el
adiestramiento, y está en función no sólo del cargo y tarea que desempeña el
trabajador, sino que le proporciona conocimientos, desarrollo de habilidades y
actitudes que inclusive para futuros y posibles cargos.
En relación con el término formación, es el de más alcance de los tres, puesto que
puede referirse no sólo a lo que una persona hace en la empresa, no sólo a su función
o funciones posibles, sino a también a valores así como a múltiples y diversos
aspectos relacionados con la persona y con la sociedad.
De igual modo, la formación profesional responde a necesidades tanto de la
organización, como del puesto o de los puestos de trabajo, de las funciones y las
tareas, de los propios individuos que forman parte de la organización y, por último, de
las situaciones que puedan surgir en la dinámica del trabajo razón por la cual el
diseño de un plan de formación profesional debe obedecer a un diagnóstico
exhaustivo de todas y cada una de estas áreas, contemplando las competencias que
debe tener un personal para realizar determinadas tareas y funciones.
La competencia se estructura con base en tres componentes fundamentales:

• El saber actuar, que define la capacidad que tiene la persona para poder efectuar
las tareas definidas por la organización, tiene que ver con la preparación técnica,
estudios formales, el conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos
puestos al servicio de sus responsabilidades.
• El querer actuar. Alude a la motivación de logro, también a la condición que hace
que una persona decida emprender una acción, dependiendo del sentido que tenga
dicha acción para la persona, la imagen que ésta se ha formado de sí misma y la
confianza que tiene.
• El poder actuar, la persona no sólo debe saber cómo actuar y tener el deseo de
hacerlo, deben existir también las condiciones, los medios y recursos de los que
disponga el individuo, ya que éstos determinan la efectividad en el ejercicio de sus
funciones.
En la presente investigación se hace referencia a los trabajadores del
Departamento de Relaciones Laborales de la Fundación Instituto Carabobeño para la
Salud INSALUD, ubicada en Valencia Edo. Carabobo.
La información aportada por los trabajadores de varios subsistemas del
Departamento de Recursos Humanos de la institución, se ha observado una serie de
inconvenientes con el personal que labora internamente dentro del Departamento
Relaciones Laborales. Estos derivan por factores que inciden en las actividades
diarias, tal es el caso de: ausentismo laboral, demoras en sus horarios, el personal se
toma más tiempo del establecido en las horas de descanso, predominan los llamados
de atención informales y se evidencia el maltrato a los trabajadores que solicitan
información. También se ha observado, la lentitud de los procesos dentro de ese
departamento, y que existe una actitud negativa por parte del personal ante el
desempeño de sus funciones y hacia cualquier intervención. En algunos casos la
actitud de los mismos se ha vuelto apática, no cumplen con las metas diarias y esto ha
mermado la eficacia de los procesos.
Otro de los factores que se observan es que las personas que laboran en los
subsistemas del departamento de relaciones laborales son comúnmente reclutadas
gracias a la existencia de un vínculo de amistad o de trato con alguna persona de la
organización. Ahora bien, en el mencionado departamento son pocos los trabajadores
que poseen capacidad de competencia adecuada a las exigencias de la institución, las
empresas requieren que sus empleados cuenten con una formación profesional y
capacitación adecuada a las tareas que les corresponde desempeñar.

2.2 Formulación del Problema.

De acuerdo con lo antes expuesto, surgen las siguientes interrogantes que servirán
de orientadoras a la presente investigación:
¿Cuál es el nivel actual de motivación laboral que poseen los trabajadores del
Departamento de Relaciones Laborales de la Fundación Instituto Carabobeño para la
Salud INSALUD, ubicada en Valencia Edo. Carabobo?
¿Qué elementos o componentes deben considerarse para la formación por
competencia para los profesionales que laboran el Departamento de Relaciones
Laborales de INSALUD, ubicada en Valencia Edo. Carabobo?
¿Está la institución dispuesta a afrontar cambios en lo relacionado a la
consideración del empleado como ente primordial para el trabajo, donde la
consecución de sus objetivos personales debe ser lo prioritario?

2.3 Objetivos

2.3.1 Objetivo General

Diseñar estrategia motivacionales basadas en el perfil por competencias para

optimizar el rendimiento de los trabajadores del Departamento de Relaciones
Laborales de INSALUD, ubicada en Valencia Edo. Carabobo.

2.3.2 Objetivos Específicos

 Diagnosticar la situación actual que presentan los trabajadores del

Departamento de Relaciones Laborales de INSALUD, ubicada en Valencia
Edo. Carabobo, en relación con la motivación y formación profesional.
 Identificar las necesidades y requerimientos relacionados a la comunicación
interna entre los trabajadores del Departamento de Relaciones Laborales de
INSALUD, ubicada en Valencia Edo. Carabobo.
 Aplicar estrategia motivacionales basada en el perfil por competencias para
optimizar el rendimiento de los trabajadores del Departamento de Relaciones
Laborales de INSALUD, ubicada en Valencia Edo. Carabobo.
2.4 Justificación

Son muchas las dificultades que surgen con relación a la motivación del personal,
los cuales se orientan a factores como carga laboral, poca motivación hacia el
personal por metas logradas, políticas de sanciones, entre otras, produciendo
trastornos y cambios considerables en el desarrollo de las operaciones el
funcionamiento institucional, impactando negativamente en el desempeño laboral de
los mismos.
La motivación, debe estar sustentada, en principios que permitan un adecuado
desempeño laboral de la organización y del personal, alcanzando eficiencia, así como
el desempeño de roles satisfactorios dentro de la empresa. Dada la necesidad, se hace
indispensable que las organizaciones evalúen la motivación de los trabajadores como
herramienta para mejorar el desempeño laboral de los mismos, realizando ajustes o
adaptaciones precisas, conformes a los acuerdos organizacionales.
La necesidad de plantear la evaluación de los factores que motivan a los
empleados dentro de los diferentes departamentos incidirán en la optimización de los
mismos, ya que mediante su análisis se podrán establecer los lineamientos a seguir en
cuanto a descripción de cargos, desempeño de actividades y manejo de personal,
requeridos para el logro de los objetivos de un determinado departamento, en
beneficio de la organización, esto con el fin de que una empresa siga sobreviviendo
hoy en día a la competencia dentro de un determinado mercado.
Por lo tanto, genera beneficios expresados en la optimización de los procesos de
cualquier departamento, mediante el seguimiento y evaluación de los procedimientos
aplicados para la consecución de los objetivos.
Pensando en la motivación y su incidencia en el rendimiento laboral, ha surgido la
inquietud de desarrollar la investigación basada en el análisis de la motivación en el
rendimiento laboral de los trabajadores del Departamento de Relaciones Laborales de
INSALUD, ubicada en Valencia Edo. Carabobo, se obtiene información confiable,
que sirve de base en la proposición de sugerencias, encaminadas a establecer
estrategias, que conlleven a mejorar el rendimiento laboral en la organización y la
importancia de identificarse y comprometerse con la misma.
Se observa que en el Departamento se manejan varios procesos en los cuales hay
personal a cargo con mucha antigüedad, quienes se apropian de los conocimientos y
no comparten la información con el resto del personal, cuya consecuencia afecta al
usuario cuando al momento de solicitar información, no se encuentra el trabajador
responsable del proceso y no hay respuesta, generando malestar y descontento en el
usuario.

2.5 Alcance

El presente informe está dirigido a estudiar los factores relacionados que inciden
en la falta de motivación, comunicación y liderazgo del personal que labora en el
Departamento de Relaciones Laborales de INSALUD, ubicada en Valencia Edo.
Carabobo, lo cual permitirá a la organización contar con una excelente herramienta a
través un plan estratégico de motivación laboral basado en las necesidades de los
trabajadores del departamento asentado en el perfil de competencias para optimizar el
rendimiento laboral, constituyendo una solución viable, para que la organización
alcance los objetivos deseados, lo cual concede a la alta gerencia obtener información
oportuna, confiable y veraz.
 CAPÍTULO III

MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL

En el siguiente capítulo de este informe de pasantías se realizaron algunas

revisiones bibliográficas con la finalidad de recopilar información sobres las
investigaciones previas relacionadas con la problemática a estudiar.

3.1 Antecedentes de la Investigación

Entre estas investigaciones se encuentra la de Colmenares (2016), titulado

“Propuesta Plan de Incentivos Laborales como Herramienta del Sistema de
Motivación al Logro de los Trabajadores del Departamento de Recursos
Humanos caso (Fundadeporte)”, realizado en el Universidad de Carabobo, para
optar al título Licenciado en Relaciones Industriales, con el objetivo de
proporcionar herramientas para que sus empleados crezcan intelectualmente y
productivamente, a fin de que pueda adaptarse fácilmente a los cambios que ocurren
en su entorno. De allí surge el interés de realizar una investigación con el objetivo
de proponer un plan de incentivos laborales como herramienta del sistema de
motivación al logro de los trabajadores del departamento de Recursos Humanos
caso (Fundadeporte), su población estuvo constituida por el personal del área de
Recursos Humanos, un total de 8 empleados. Fue dirigida a los trabajadores del área
antes mencionada, ya que no se encontraban lo suficientemente motivados.
En la investigación antes expuesta, se menciona lo importante y el grado de
satisfacción que son los incentivos ya que permiten un mejor rendimiento y una alta
aplicabilidad por parte de los empleados, y así mismo logran optimizar
efectivamente las actividades que desempeñan generando mayor productividad y
satisfacción tanto para los trabajadores como para los patronos.
 La investigación antes mencionada uno de los aportes obtenido, es que da a
conocer que el capital humano es vital en toda organización e indispensable para
obtener más productividad laboral, por lo que es necesario invertir para alcanza el
bienestar y satisfacción de los trabajadores de cada organización.

Por otra parte Martínez (2015), en su tesis de grado titulada “Estrategia

Motivacional para Optimizar el Ambiente Laboral del Personal
Administrativo en el Ambulatorio Dr. Emilio Azcunes Valencia Estado
Carabobo”, realizada en la Universidad de Carabobo, para optar al título de
Licenciada en Relaciones Industriales, ella señala que el objetivo de motivar al
personal administrativo al momento de realizar sus funciones, este proyecto estuvo
enmarcado en una investigación documental apoyada en un diseño de campo. La
población objetivo de estudio fue un total de (27) veintisiete empleados, fue
dirigido al personal administrativo en el ambulatorio Dr. Emilio Azcunes Valencia
Estado Carabobo, para mejorar la motivación al momento de realizar sus funciones.
De lo antes mencionado, se concluyó mediante la investigación que el personal
del ambulatorio Dr. Emilio Azcunes de Valencia Edo Carabobo, no realizaba
satisfactoriamente sus labores ya que no eran remunerados adecuadamente, entre
otras cosas, a esto se debía la falta de motivación del personal en el mencionado
ambulatorio. Situación que llevo al autor a realizar.
En el aporte obtenido por este antecedente, es que resalta la desmotivación por
parte del personal, puede conllevar en ellos, al desánimo del trabajador y por tal
motivo bajando así su rendimiento laboral.

Por otra parte, Rodríguez y Pérez (2014), realizaron un trabajo de Investigación

sobre “la Gestión del Talento Humano como fuente generadora de Innovación
Tecnológica” Dicha investigación se llevó a cabo en Cuba, ciudad Matanzas. En
este trabajo de tipo documental exponen los diferentes elementos de la gestión del
talento humano, como factor relevante en la en la innovación y aceptación al
cambio. Ahí concluyen que Gestionar el Talento Humano se ha convertido en la
clave para el éxito empresarial, ya que sin él, sería prácticamente imposible
enfrentar las exigencias actuales y futuras del mercado y para esto es necesario
incorporar una visión más integradora en la mentalidad de los directivos y
trabajadores de las diferentes Organizaciones para lograr la sinergia funcional del
proceso.
Revisando el anterior estudio, su aporte se centra en que se pudo conocer de qué
manera se puede promover la innovación, superando el temor al cambio en las
organizaciones, y de qué forma se podrían utilizar estas herramientas para motivar
de una forma efectiva a los trabajadores de una empresa como lo es la Fundación
Instituto Carabobeño para la Salud (INSALUD.

Quintero, Africano y Faría (2013), realizaron una investigación titulada “Clima

Organizacional y Desempeño Laboral del Personal empresa de Vigilantes
Asociados Costa Oriente del Lago”, para optar al título de Sociólogo en la
Universidad del Zulia. Esta investigación fue llevada a cabo en la Universidad del
Zulia. En este trabajo de campo presentaron un diagnostico acerca del efecto que
tiene el clima laboral y el desempeño de los trabajadores en la empresa Vigilantes
Asociados Costa Oriental del Lago (VADECOL).
En este trabajo se concluye que para que las organizaciones puedan lograr un
alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes sumamente motivadores,
participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la
organización, es por ello que el empleado debe de ser considerado como un activo
vital dentro de ella, por lo que los directivos deberán tener presente en todo
momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de
eficacia y de productividad elevada.
Al revisar el trabajo de Grado anterior, es importante para esta investigación,
porque se obtuvo información necesaria acerca de cómo el entorno laboral puede
afectar el nivel de trabajo, con datos que permiten comprender como un entorno
laboral favorable podría beneficiar el desempeño de los empleados.

Para Finalizar; Santos (2012) “Gestión por Competencias con Enfoque de

Proceso”, para obtener el título de Licenciado en Relaciones Industriales, en su
trabajo de grado, explica que la tendencia actual, es hacia puestos de trabajo
polivalentes o de multihabilidades, donde habrá que garantizar que el profesiograma
o perfil de competencias, se mantenga en consecuencia con esa tendencia, de
manera que no signifiquen un encasillamiento o traba legal, sino un rango flexible o
marco referencial con un perfil amplio propiciando el enriquecimiento de
desempeño de las funciones, tanto en su vertiente horizontal como en la vertical.
El aporte de este autor con respecto a que las personas que posean
características adecuadas, se ha convertido en la directriz de la Gestión de Recursos
Humanos, permite cumplir las herramientas informativas para complementar el
trabajo propuesto, ya que orienta al diseño de perfiles de competencia mediante la
evaluación de cada uno de los puestos de trabajo de la organización y poder
ajustarlos a las competencias que posee cada aspirante u ocupante del puesto

3.2 Bases Teóricas

Para comenzar es importante definir lo que se entiende por bases teóricas y

según Arias (2006), las bases teóricas implican un desarrollo de los conceptos y
posiciones que conforman el punto de vista o enfoque adoptado, para sustentar o
explicar el problema planteado. Es decir, son los aspectos conceptuales o teóricos
que se ubicaran en el problema de la investigación que están directamente
relacionados con las variables del trabajo de grado.

Estrategias
Según Antomosi (2008) afirma que es un “conjunto de acciones de una
organización que se encuentran orientadas al logro de los objetivos tomando en
cuenta sus condiciones internas y los factores que hay a su alrededor, comprende la
misión, visión, los objetivos” (p.54). Añade el autor, que las estrategias son aquellos
medios por los cuales se alcanzan los objetivos, ya que consta de un proceso de
planificación futura de recursos, acciones y personas de la organización. Acota, hay
que tomar en cuenta que las estrategias empresariales se encargan de estudiar la
expansión geográfica, diversificación, adquisición de compradores y desarrollo de
productos entre otros.

Componentes de la Estrategias
 Objetivos claramente definidos.
 Plan de acción a todo nivel.
 Programas funcionales (consecuencias del plan).
 Recursos requeridos.

Criterios de la Estrategias
 Claridad en el planteamiento.
 Impacto motivacional.
 Consistencia interna.
 Compatibilidad con el entorno.
 Disponibilidad de recursos.
 Grado de riesgo.
 Congruencia con los valores personales de los directivos claves.
 Horizonte temporal adecuado y aplicabilidad (p.303).

Finalidad de la Estrategia
Según Stoner J., Freeman G. y Gilbert J. (2006) “las estrategias deben traducirse a
políticas, procedimientos y reglas concretas que le sirvan de guía a gerentes y
empleados para la planificación y toma de decisiones” (p.314). Una estrategia es
catalogada de buena si se consigue con ella alcanzar los objetivos previstos por la
política y si en ella ha habido economía de esfuerzos.
Los objetivos pueden ser ofensivos, defensivos o simplemente de mantener el
status quo. El alcanzar o mantener los objetivos, implica doblegar la voluntad del
adversario, esto es una decisión. La decisión es pues la consecución de los objetivos a
costa de la voluntad del adversario y de los factores exógenos y endógenos que
intervienen en dicha decisión.

Lineamientos Estratégicos
Están constituidos por mecanismos que persiguen el logro de uno o varios
objetivos. Los lineamientos estratégicos sirven a cualquier organización para guiarla
en la implementación, ejecución y evaluación de estrategias aplicadas a un área
específica de la misma.

Formulación de Estrategias
Según David F. (1994), señala que:
Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma,
llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas que
comparen factores internos y externos y fijando objetivos y
estrategias para la empresa. (p.129).

El mismo autor refiere que se requieren tres actividades importantes para el logro
de la formulación de estrategias: investigación, análisis y toma de decisiones.
La investigación debe llevarse a cabo en dos frentes: Interno y Externo, se
requiere una investigación a nivel interno con el objeto de identificar debilidades y
fortalezas claves en áreas tales como la gerencia, el mercadeo, las finanzas y
producción, la investigación y desarrollo; y se requiere una investigación externa con
el objeto de verificar o explorar la cantidad de información estratégica que pueda
publicar semanalmente.
 El análisis, es la segunda actividad que se requiere en la formulación de una
estrategia. La comparación de las debilidades y fortalezas internas de una
organización con las oportunidades y amenazas externas es esencial para la
formulación de una estrategia. La tercera actividad que se requiere en la formulación
de estrategias es la toma de decisiones. Se deben realizar decisiones a los objetivos
por fijar y las estrategias por seguir.
De acuerdo a este conjunto de señalamientos, se toma como referencia los
planteamientos de este autor, para sentar las bases que conducen a la construcción de
los respectivos lineamientos estratégicos señalados como propuesta de esta
investigación.

Administración Estratégica
Las tareas básicas para determinar la dirección de una empresa son el desarrollo
de una visión y una misión estratégicas, el establecimiento de objetivos y la decisión
acerca de una estrategia. Según Stoner, (1996) “Una organización es un patrón de
relaciones, por medio de las cuales las personas, están sujetas de manera estructurada,
para alcanzar una meta concreta o un conjunto de estas” (p.344), las cuales se logran
a través de la debida planeación de las actividades que se deben realizar para
materializar los objetos generales de la organización.
La consecución de las metas y objetivos de la organización solo serán posible si
se encuentra con el personal capacitado, es por ello que las organizaciones modernas
consideran que todos los trabajadores son gente pensante, capaz de solucionar
problemas utilizando la creatividad, inteligencia, el conocimiento, elementos que
aseguran la calidad en los procesos. Esta situación permite a las organizaciones ser
competitivas y por ende alcanzar el éxito organizacional, el cual se relaciona con el
éxito personal ya que están ligados a lo que las personas hacen.
De igual forma, Kaufman y Stone (1987) afirma que, “Las organizaciones deben
tener éxito para perdurar” (p. 18), tal como sucede con los individuos, el éxito de una
organización depende del logro de sus metas, las cuales el mismo autor son “Un
enunciado general acerca del lugar adonde queremos ir” (p. 19), estas se logran a
través de la debida formulación de la Misión, Visión y políticas quienes representan
los lineamientos que encaminan las acciones a seguir para alcanzar el éxito, lo que
permite planear, evaluar y revisar las actividades de tal manera que los resultados
obtenidos concuerden con los resultados deseados, esto se puede verificar revisando
el concepto de Planeación Estratégica la cual según Serna (1999), se define como: El
proceso mediante el cual quienes toman decisiones en unas organizaciones que
obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa, con el fin de
evaluar la situación presente de la empresa, así como el nivel de competitividad con
el propósito de anticipar y decidir sobre la direccionalidad de la institución hacia el
futuro (p. 17).
Lo antes expuesto permite resaltar que la Planeación Estratégica ayuda en la toma de
decisiones, así como también a controlar hoy, los resultados futuros de la gestión.

Gestión Estratégica
Betancourt (2009) en “Gestión Estratégica, Navegando hacia el Cuarto
Paradigma”, dice que:
Es importante señalar que la gestión estratégica es realmente
una habilidad y una responsabilidad que debe poseer cada miembro
de la organización en función gerencial. Ya no es un grupo de
elegidos (planificadores), quienes deciden el camino a seguir por la
organización, sino que este debe ser producto de un trabajo del
equipo gerencial en el ámbito comparativo, que permitirá generar
una guía para las decisiones de cada uno de los procesos o negocios
funcionales de la empresa.

Para quienes deseen ser competitivos hoy en día, estos son:

EXCELENCIA: Es la base mínima de partida para competir, sin

ella, la organización no tiene futuro, es el fundamento básico de las
organizaciones para el siglo XXI, porque simplemente ya hay quienes
lo están haciendo y para poder estar en el mundo competitivo del
mañana, hay que hacer, por lo menos lo que ellos están haciendo; si
no, estaremos fuera del mercado.
 INNOVACIÓN: Tiene que convertirse en una forma de vida para
todos los miembros de la organización, establece que todos los días se
tiene que mejorar algo y que estas mejorar permanentes, se
convierten, a la larga, en una estrategia.

ANTICIPÁCIÓN: Con esto estamos hablando de la organización

proactiva. La organización proactiva es la que no espera que ocurran
las cosas para responder, sino que permanentemente está
identificando los elementos que la van a llevar a ser competitiva en el
futuro.

Resulta de gran ayuda este enfoque gerencial al presente estudio ya que permite a
las empresas que se adapten a las necesidades requeridas en la actualidad y la mejora
permanente de sus acciones ante el Estado relacionadas a las políticas de créditos y
cobranzas, además nos permite conocer que estas estrategias gerenciales no son
ejecutados por una sola persona sino que requiere de la habilidad y responsabilidad
de cada miembro de la organización, por este motivo la determinación de una
propuesta de lineamientos estratégicos que permitan mejorar los procesos
administrativos en el departamento de crédito y cobranza de vehículo de la asociación
civil caja de ahorro del personal administrativo del ejecutivo del estado Carabobo se
adaptara a los cambios de un nuevo paradigma.

El Pensamiento Estratégico
En la historia de la humanidad la facultad estratégica ha distinguido, entre otros, a
gobernantes, guerreros, dirigentes, comerciantes y gerentes. La estrategia puede ser
intuitiva, no planificada, lo que no la hace menos acertada, o planificada, ejercicio
requerido para situaciones complejas, como las de las organizaciones modernas.
Un elemento importante en la formulación estratégica es la “intuición”, habilidad
que se asimila con los conceptos visión, olfato, percepción, clarividencia, pálpito ó
instinto, que suelen complementar el pensamiento estratégico para la definición de la
estrategia, que en la disciplina corporativa involucra los siguientes conceptos:
Misión: La razón de ser de la empresa; el código genético de la organización.
Visión: Una idea clara de la situación futura con objetivos específicos de corto,
mediano y largo plazo.
Valores: Los principios y elementos de valor que rigen la operación general y el
proceso estratégico.
Estilo: Tiene relación con la identidad corporativa. La forma particular, táctica, de
adelantar el proceso empresarial, la manera de enfrentar las fuerzas del entorno y de
los competidores

Proceso de Diagnostico Estratégico

Para la realización del diagnóstico organizacional se requiere, según Ansoff
(1980) “partir desde el origen mismo de la empresa, de su misión, visión, objetivos y
propósitos” (p.127). Con base a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos.
Cada estrategia ira encaminada hacia la consecución de cada uno de los objetivos y
lineamientos de la empresa.
Las estrategias hacen referencia a cómo lograr un objetivo, y estas deberás ser lo
más eficiente posible. No se debe olvidar que casi toda organización dispone de unos
recursos limitados los que deben ser correctamente administrados con el fin de
maximizar sus utilidades, lo que hace imperativo diseñar unas estrategias con base en
la situación real de la empresa.
Esto quiere decir que se debe realizar un estudio y un análisis interno de la
organización que permita conocer a fondo tanto las debilidades como las fortalezas,
las oportunidades y amenazas de la empresa, y es esta herramienta la que va a
permitir hacer un diagnóstico de la empresa, del cual se partirá para rediseñar las
estrategias o para crearlas desde cero si es que estas no existen.
Cuando se inicia una organización las estrategias se fundamentan en la misión y
visión de la empresa, pero cuando las estrategias se van a diseñar en una organización
en marcha, se debe partir de la situación real de la empresa con el objetivo de llegar a
un punto ideal el cual surgirá se fundamentara igualmente en la misión y visión de la
empresa. En el caso de diseñar estrategias para una empresa en marcha, en la que ya
se conoce.
Partiendo de la matriz DOFA se hace un diagnóstico de la empresa de su parte
interna y externa, lo que permite identificar con exactitud las necesidades y las
posibilidades que se tienen y que se deben aprovechar. La matriz DOFA permite
identificar las diferentes situaciones posibles en la empresa que requieren de una
atención especial ya sea para corregir una situación o falencia, o para sacar provecho
de una oportunidad. Cualquiera sea el objetivo, se requiere del diseño de unas
estrategias para lograrlo. Si se habla de fortalezas se deben diseñar estrategias
encaminadas a utilizar tales fortalezas con lo que se puede minimizar los efectos de
las posibles amenazas que se presenten. Mediante un correcto uso de planes de
contingencia y demás.
Identificado el objetivo y diseñada la estrategia, se procede a elegir el vehículo o
medio para llevarla a cabo, por ejemplo si se trata de la ampliación de planta
mediante qué forma existirá el financiamiento, ya sea capitalizando o recurriendo al
mercado financiero. Ahora, si de lo que se habla es del diagnóstico estratégico
organizacional, se analizara la estructura organizacional de la empresa, la cual debe
corresponder a lo que se quiere lograr de ella.

Direccionamiento Estratégico
El objetivo del Direccionamiento estratégico del plan es el de concebirlos como
herramienta estratégica para fortalecer la planificación, a partir de la reconsideración
del carácter de la formulación de los planes, su interacción con los enfoques y
niveles, tal estrategia para la formulación de planes estratégicos. La falta de
relevancia en los factores comunes que como parte de la planificación contiene los
planes estratégicos, dificultan la acción en los niveles administrativos, la falta de
mecanismos de difusión resta posibilidades exitosas a la gestión, la participación, el
consenso, establecen un camino que conduce a la promoción del desarrollo en
función de sus objetivos.
 Los objetivos contenidos en los planes, el modelo de crecimiento, su estructura,
redes, las normas y las áreas estructurantes del plan, contienen directrices
estratégicas, en la medida que demandan para su concreción, mecanismos
participativos de definición, seguimiento, evaluación de resultados y observancia de
los procesos que fortalecen o debilitan al plan, directrices que deberán condicionar
planes estratégicos, o que deberán ser reconsideradas por un plan estratégico.
La globalización y las nuevas formas de economía han afectado los procesos
productivos y los modos de producción, originando economías basada en la
generalización, la especialización y la mayor calificación del trabajo sumado la
mayor relevancia del poder local en la economía del territorio, están dando paso a un
lento proceso de recuperación del desarrollo que demanda nuevas reglas en la
economía, pactos sociales imprescindibles, gestión participativa, estrategias
institucionales, sin desconocer que en los procesos nuevos, los detalles parecerían
opacar el proceso global.
El trabajo, sus nuevos modos de ocupación y el protagonismo del territorio para
concretar nuevas formas de economía a partir de recursos institucionales; son
generadas por la globalización de la economía y la descentralización. La informática
y el desarrollo de los servicios y las finanzas han modificado el carácter y la
localización de los centros de producción, formas de distribución y sistemas de
comercialización que afectan los modelos territoriales respecto a los usos de suelo, su
infraestructura, formas de utilización del territorio y morfología urbana, exigiendo
estrategias concordantes con estos cambios para cumplir con los fines y objetivos, por
ello la revisión de planes directores y la formulación de planes estratégicos son
procesos imperativos emergentes de una realidad nueva.

Planificación Estratégica
Para Matus, C. (1982) planificar significa “El cálculo que procede y preside la
acción en la coyuntura” (p.48). Donde el preceder significa antes de actuar y presidir
la acción en medio de circunstancias.
 Mientras que Idalberto, Chiavenato (1999) "La planificación es una técnica para
minimizar la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de la empresa".
(p.76). En este orden de ideas, se planifica para sintetizar los objetivos, estrategias
institucionales con la finalidad de que sirva de guía para orientar las acciones y tomar
decisiones.
Para la mayoría de las empresas, según Ansoff (1980) la planeación estratégica
“representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo
específico, durante el cual se elaboraron los planes” (p.61). También debería
entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de
estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no
es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse
en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. La
planeación estratégica es una actitud, una forma de vida.
García L. (2009), establece también que “es un proceso por medio del cual una
organización o empresa define su visión de largo plazo y las estrategias para
alcanzarla mediante una serie de análisis de sus debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades” (p.29). Acota que la planeación estratégica es útil para diagnosticar el
entorno externo e interno de una organización, establecer una misión, visión. Idear
objetivos globales; crear, elegir y seguir estrategias generales, y asignar recursos para
alcanzar las metas de la organización.
La planificación estratégica es el proceso que da sentido de dirección y
continuidad a las actividades diarias de una empresa o institución sin fines de lucro
como el caso estudio, permitiéndole visualizar el futuro o identificando los recursos,
principios y valores requeridos para transitar desde el presente, hacia la visión. Debe
permitir identificar valoren cosas que nadie hace o de agregar un valor diferenciado a
cosas que todos hacen, debe permitir entender los cambios, y deben dar como
resultado un plan estratégico o mapa de ruta.
Por su parte, Antornosi E. (2008), establece 4 pasos bien definidos:
  Formular los objetivos organizacionales a ser alcanzados: Este paso le
permite a la empresa establecer los objetivos globales, tales como metas a
largo plazo, y define su importancia y prioridad de una manera sencilla y
especifica.
 Análisis Interno de las fuerzas de la empresa: Por medio de este estudio
organizacional coincidimos que el análisis de los puntos fuertes como lo son
las fuerzas impulsadoras que ayudan a alcanzar los objetivos
organizacionales, así mismo toma en cuenta los puntos débiles, las
limitaciones y también todo lo que dificultan o impiden la realización de
objetivos a alcanzar considerando los recursos, los tres aspectos primordiales;
estructura organizativa de la empresa y la evaluación de desempeño de la
misma.
 Análisis externo del medio ambiente: Por medio de este análisis el medio
externo que condiciona toda operación generando retos y oportunidades,
ocasionalmente mantiene cierta consideraciones como lo son: competencia, el
medio externo, políticas, sociales, culturales y leyes; mercados cubiertos por
la empresa, sus características y fluctuaciones.
 Formulación de alternativas estratégicas: Las alternativas estratégicas
constituyen los modus operandi que en el futuro la empresa puede optar para
alcanzar sus objetivos globales, tomando en cuenta las consideraciones
externas o internas. Este planteamiento estratégico debe implantar metas y
especificar hasta donde la empresa quiere llegar en el futuro, tomando en
cuenta una serie de planteamientos tales como: objetivos organizacionales
generales previstos en un estudio de objetivos departamentales; las actividades
escogidas, los productos, bienes y servicios: el mercado proyectado por la
empresa y utilidades esperadas.

Para Hih (2009), el propósito estratégico es dar impulso a los recursos internos,
capacidades y aptitudes centrales de una empresa para alcanzar sus metas en el
ambiente competitivo. Se ocupa en ganar las batallas competitivas y lograr un
liderazgo global, implica aprovechar al máximo los recursos, capacidades y aptitudes
centrales de una empresa cuando se establece de manera sólida. Asimismo se puede
decir que refleja lo que la empresa es capaz de hacer como resultado de sus actitudes
centrales y las formas en que puede explotar una ventaja competitiva.
Asimismo, Ireland (2008) señala, respecto a la misión estratégica que proviene
del propósito estratégico, se enfoca hacia el exterior y es la determinación del
propósito exclusivo de una empresa y el panorama de sus operaciones con relación al
producto y el mercado, esta proporciona descripciones generales de los productos que
una empresa quiere producir y los mercados a los que servirá mediante la aplicación
de sus aptitudes centrales. Una misión estratégica sólida, determina la individualidad
de una empresa y es inspiradora y relevante para los grupos.
Establecer objetivos estratégicos es esencial para alcanzar el éxito de una
empresa, ya que sirven como fuente de motivación para todos los miembros de una
organización, permitiendo enfocar sus esfuerzos hacia una misma dirección y sirven
de guía para la formulación de estrategias con el propósito de alcanzarlas. Según
Thompson y Strickland (2004) indican que “los objetivos son las metas de
desempeño en una empresa: los resultados y los logros que desea alcanzar. Funcionan
como parámetros para la evaluación del proceso y el desempeño de la organización”
(p.9).
La gestión estratégica viene a ser la forma innovadora de orientar la gestión
integral de una organización a un futuro deseado. Es fundamental que toda empresa
cuente con todas las herramientas necesarias para poder traducir su estrategia con
hechos concretos.

El Perfil de un Cargo
Alles (2010;) “Un perfil del cargo es la relación cargo-función responsabilidad
como también los componentes, actitudinales, habilidades y destrezas que se
requiere para el desempeño de dicho cargo” (p.163) Es decir, que esta identifica
cualidades personales las específicas para desarrollar una tarea. Comprende el tipo
de empleado necesario en términos de habilidades físicas, experiencia, educación y
otras habilidades que una persona deberá poseer para ser capaz de desarrollar las
tareas señaladas con anterioridad.
Para obtener un perfil del cargo o profesiograma debemos tener las que debe
contener los especificaciones del cargo y del perfil de su ocupante, atributos
psicológicos y físicos necesarios para desempeñar el cargo considerado. Es
importante señalar que, la creación de un perfil ocupacional se puede considerar una
parte del análisis y la descripción de cargos, ya que a partir de las necesidades
empresariales, se crean perfiles ocupacionales como un elemento en la selección y
análisis de personal.

El Proceso de Selección
Chiavenato (2009; P.162), “La selección es un proceso de comparación entre
dos variables: requisitos de puesto y características de los candidatos”. Es también
un proceso de decisión y de elección, en este proceso el primer paso es obtener
información acerca del puesto por cubrir (mediante análisis de puestos, requisición
de personal, etc). El segundo paso es obtener información acerca de los candidatos
mediante técnicas de selección: entrevistas, pruebas de conocimientos o
habilidades, test psicológicos, de personalidad.
Los resultados de la selección se evalúan con ciertos indicadores genéricos o
con el cociente de selección. La selección de personal atraviesa por un proceso de
delegación y descentralización hacia los gerentes y sus equipos.

El Capital Humano en las Organizaciones

Chiavenato, (2001:P.109), “Con el fin de superar sus limitaciones, las personas
se agrupan para formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes. En
la medida en que tenga éxito, las organizaciones sobreviven y crecen”. Cuando
crecen, las organizaciones requieren de mayor número de personas para la ejecución
de sus actividades. Estas personas, al ingresar a las organizaciones, persiguen
objetivos individuales diferentes de los que tenían quienes en principio conformaron
las organizaciones.
Siendo que las organizaciones desde siempre son complejas y además en la
actualidad muy cambiante y dinámicas, se hace necesario que sus dirigentes
apliquen estrategias que permitan trabajar de manera mancomunada hacia el
cumplimiento de los objetivos trazados por la empresa, tomando en cuenta el aporte
del autor en lo que respecta a la agrupación de los individuos y las organizaciones,
se considera de gran importancia, establecer técnicas que nos aporten efectividad en
los procesos, en este caso un procedimiento de reclutamiento y selección por
competencia, el cual busca identificar aquellas competencias necesarias en una
persona para desenvolverse en un cargo especifico.

Competencias
El estudio de las competencias no es nada nuevo, en la rama de la psicología
industrial se lleva estudiando desde la década de 1960. Para esta fecha se publicó un
creciente número de investigaciones en los que se demostraba que los tradicionales
test de aptitud y contenido de conocimientos, así como los títulos y meritos
académicos no servían para predecir la actuación en un trabajo o el éxito en la vida
(McClellan. 1990), lo cual lo llevó a identificar principios que le ayudaran a
descubrir unas variables que le sirvieran para predecir la actuación en el trabajo que
estuviesen lo menos sesgadas posible por factores como raza, sexo, o aspectos
socioeconómicos.
Las competencias son una serie de características subyacentes bien sean
conductuales, cognitivas, de habilidad y destrezas, que están inmersas en cada
individuo, las cuales permiten su desarrollo y se detectan a través de instrumentos
psicológicos para obtener los resultados deseados según los objetivos de la
organización en un determinado puesto de trabajo.
 Según Gómez (1997) “es una característica individual que se puede medir de
modo fiable, que se puede demostrar y que diferencia de una manera sustancial a
trabajadores con un desempeño excelente de los trabajadores con un desempeño
normal”.
Para Guerrero, A. (1999) el enfoque orientado a las competencias es un cambio
paradigmático, un paso cualitativo que supera en los objetivos de formación
profesional, al concepto de cualificación vigente, desde la aparición a principios de
siglo de los oficios industriales.
Alles, M. (2008) explica que las destrezas o habilidades son, en general
fácilmente evaluables y no tan fácilmente desarrollables. Puede decirse que cada
destreza tiene un origen y una forma de desarrollo particular con respecto a las
demás. Hay Group define las competencias como las características personales que
diferencian el desempeño excelente del promedio en un trabajo dado, rol,
organización o cultura.
Las personas que tienen las competencias necesarias para un rol específico
rinden mejor en ese rol que otro que no las tenga. Cualquier característica que
propicia un rendimiento excelente en un trabajo dado es considerada como una
competencia para el mismo.
En este mismo orden de ideas, las premisas básicas de las competencias son las
siguientes:
1. En todo cargo algunas personas se desempeñan con mayor efectividad que
otros. El empleado con una actuación sobresaliente visualiza su trabajo de
manera diferente que el personal con desempeño promedio.
2. La diferencia en el enfoque se relaciona directamente con ciertas
características que generalmente los empleados con desempeño promedio
adolecen.
3. Para identificar esas características, lo mejor es estudiar a los de desempeño
excelente.
 El concepto de competencias es semejante a un ICEBERG, en donde las
habilidades y conocimientos, lo constituyen el pico del mismo, y si bien estas
características son importantes, no son suficientes para garantizar un desempeño
excelente. Las características que establecen las diferencias se encuentran por
debajo del agua y son el rol social, la imagen de sí mismo, los rasgos y los motivos.

Beneficios del modelo de competencias en el proceso de reclutamiento y

selección
Según Alles (2007; P.82), la selección permitirá identificar eficazmente los
mejores candidatos que demuestren poseer las competencias que aseguren un alto
desempeño en el puesto de trabajo. Para el desarrollo de personal parte de la
comparación entre el perfil requerido y la realidad de cada persona para clarificar
oportunidades de mejora o valorar el potencial disponible, logrando una mejor
adecuación persona-cargo.
Como el perfil se concreta en comportamientos observables, esto hace mucho
más fácil que jefe y colaborador se pongan de acuerdo para fijar compromisos y
evaluar el desempeño. Para la remuneración añade un criterio adicional al contenido
del puesto y a la referencia de mercado.
Es una técnica que se utiliza para identificar las competencias laborales
inherentes a una función productiva. Tal función puede estar relacionada con una
empresa, un grupo de empresas o todo. Las competencias laborales pueden
identificarse a partir de la caracterización ocupacional y del análisis funcional del
área objeto de análisis y expresarse en unidades de competencia y titulaciones.

Motivación
Según Abraham Maslow (1954, 22 pág.) en su libro: Motivación y
Personalidad. Se puede definir la motivación como “deseo, anhelo, voluntad, ansia
o carencia que está compuesta por diferentes niveles, cuya base jerárquica de
necesidad varía en cuanto al grado de potencia del deseo o anhelo”.
Motivación en el Trabajo
Según el Profesor Daniel Romero Pernalete (2005, 2 Pág.) En su estudio
llamado: Trabajo y Motivación. “es el proceso mediante el cual un trabajador,
impulsado por fuerzas internas o que actúan sobre él, inicia, dirige y mantiene una
conducta orientada a alcanzar determinados incentivos que le permiten la
satisfacción de sus necesidades, mientras simultáneamente intenta alcanzar las
metas de la Organización.

Elementos Fundamentales de la Motivación.

Según el Profesor Daniel Romero Pernalete (2005, 3 Pág.), en su estudio
llamado: Trabajo y Motivación. “La motivación solamente puede inferirse a partir
de la conducta observable que aquella genera.
 Estando vinculada a una necesidad y a una conducta satisfactoria, parece
más lógico definir la motivación como un proceso, integrado por un
encadenamiento de eventos que van desde la conciencia de la necesidad
hasta la satisfacción de la misma.
 La motivación tiene componentes internos (necesidades propias del
organismo humano) y elementos externos (presiones ejercidas por el
ambiente sociocultural en el cual el individuo está inmerso).
 La motivación tiene tres efectos sobre la conducta: la inicia, la dirige, y la
mantiene.
 En el mundo laboral, esa conducta, además de buscar satisfacer las
necesidades e impulsos del individuo, intenta alcanzar objetivos
organizacionales.

Dimensiones de la Motivación
Según el Profesor Daniel Romero Pernalete (2005, 6 Pág.), en su estudio
llamado: Trabajo y Motivación.
  “La dirección es la orientación del esfuerzo hacia la consecución de una
meta específica. Implica la elección de las actividades en las cuales el
individuo centrará su esfuerzo para alcanzar dichas metas.
 La persistencia es la continuidad del esfuerzo a lo largo del tiempo. La
persistencia hace que el individuo supere los obstáculos que encuentre en su
marcha hacia el logro de la meta.
 La intensidad es la cantidad de esfuerzo que el individuo invierte en la
realización de una tarea”.

Tipología de la Motivación
Según el Profesor Daniel Romero Pernalete (2005), en su estudio llamado:
Trabajo y Motivación.
“La motivación es extrínseca es originada por las expectativas de obtener
sanciones externas a la propia conducta. Se espera la consecución de una
recompensa o la evitación de un castigo o de cualquier consecuencia no deseada.
La motivación intrínseca es originada por la gratificación derivada de la propia
ejecución de la conducta. La conducta es expresiva: es simultáneamente medio y
fin.
La motivación positiva es un proceso mediante el cual el individuo inicia,
sostiene y direcciona su conducta hacia la obtención de una recompensa, sea
externa (un premio, verbigracia) o interna (la gratificación derivada de la ejecución
de una tarea), y la motivación negativa es el proceso de activación, mantenimiento y
orientación de la conducta individual, con la expectativa de evitar una consecuencia
desagradable, ya sea que venga del exterior (una reprimenda, por ejemplo.)”

Bases Legales
A continuación se presentan leyes o definiciones legales, por los cuales se rige
la presente investigación que regula el buen funcionamiento y aplicación de
estrategia motivacionales basadas en el perfil por competencias para optimizar el
rendimiento de los trabajadores del Departamento de Relaciones Laborales de
INSALUD, ubicada en Valencia Edo. Carabobo.

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.

Artículo 87.
Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado
garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda persona
puede obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y
decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado
fomentar el empleo. La ley adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio de
los derechos laborales de los trabajadores y trabajadoras no dependientes. La
libertad de trabajo no será sometida a otras restricciones que las que la ley
establezca.
Artículo 88.
El Estado garantizará la igualdad y equidad de hombres y mujeres en el
ejercicio del derecho al trabajo. El Estado reconocerá el trabajo del hogar como
actividad económica que crea valor agregado y produce riqueza y bienestar social.
Las amas de casa tienen derecho a la seguridad social de conformidad con la ley.
Artículo 89,
El trabajo es un hecho social y gozará de la protección del Estado. La ley
dispondrá lo necesario para mejorar las condiciones materiales, morales e
intelectuales de los trabajadores y trabajadoras. Para el cumplimiento de esta
obligación del Estado se establecen los siguientes principios:
1. Ninguna ley podrá establecer disposiciones que alteren la intangibilidad y
progresividad de los derechos y beneficios laborales. En las relaciones
laborales prevalece la realidad sobre las formas o apariencias.
2. Los derechos laborales son irrenunciables. Es nula toda acción, acuerdo o
convenio que implique renuncia o menoscabo de estos derechos. Sólo es
 posible la transacción y convencimiento al término de la relación laboral, de
conformidad con los requisitos que establezca la ley.
3. Cuando hubiere dudas acerca de la aplicación o concurrencia de varias
normas, o en la interpretación de una determinada norma se aplicará la más
favorable al trabajador o trabajadora. La norma adoptada se aplicará en su
integridad.
4. Toda medida o acto del patrono contrario a esta Constitución es nulo y no
genera efecto alguno.
5. Se prohíbe todo tipo de discriminación por razones de política, edad, raza,
sexo o credo o por cualquier otra condición.
6. Se prohíbe el trabajo de adolescentes en labores que puedan afectar su
desarrollo integral. El Estado los o las protegerá contra cualquier
explotación económica y social.

Artículo 91.
Todo trabajador o trabajadora tiene derecho a un salario suficiente que le
permita vivir con dignidad y cubrir para sí y su familia las necesidades básicas
materiales, sociales e intelectuales. Se garantizará el pago de igual salario por igual
trabajo y se fijará la participación que debe corresponder a los trabajadores y
trabajadoras en el beneficio de la empresa. El salario es inembargable y se pagará
periódica y oportunamente en moneda de curso legal, salvo la excepción de la
obligación alimentaria, de conformidad con la ley.

El Estado garantizará a los trabajadores y trabajadoras del sector público y del

sector privado un salario mínimo vital que será ajustado cada año, tomando como
una de las referencias el costo de la canasta básica. La Ley establecerá la forma y el
procedimiento. Aquí se ve representado el sentido de equidad interna de los cargos
que ocupan las personas en una organización, lo cual va a determinar las escalas
salariales dentro de una organización.
Ley Orgánica del Trabajo, Los Trabajadores y Las Trabajadoras.
Igualdad y equidad de género
Artículo 20.
El Estado garantiza la igualdad y equidad de mujeres y hombres en el ejercicio
del derecho al trabajo. Los patronos y patronas, aplicarán criterios de igualdad y
equidad en la selección, capacitación, ascenso y estabilidad laboral, formación
profesional y remuneración, y están obligadas y obligados a fomentar la
participación paritaria de mujeres y hombres en responsabilidades de dirección en el
proceso social de trabajo.

Principio de no discriminación en el trabajo

Artículo 21.
Son contrarias a los principios de esta Ley las prácticas de discriminación. Se
prohíbe toda distinción, exclusión, preferencia o restricción en el acceso y en las
condiciones de trabajo, basadas en razones de raza, sexo, edad, estado civil,
sindicalización, religión, opiniones políticas, nacionalidad, orientación sexual,
personas con discapacidad u origen social, que menoscabe el derecho al trabajo por
resultar contrarias a los postulados constitucionales. Los actos emanados de los
infractores y de las infractoras serán írritos y penados de conformidad con las leyes
que regulan la materia. No se considerarán discriminatorias las disposiciones
especiales dictadas para proteger la maternidad, paternidad y la familia, ni las
tendentes a la protección de los niños, niñas, adolescentes, personas adultas
mayores y personas con discapacidad. En las solicitudes de trabajo y en los
contratos individuales de trabajo, no se podrán incluir cláusulas que contraríen lo
dispuesto en este artículo. Ninguna persona podrá ser objeto de discriminación en
su derecho al trabajo por tener antecedentes penales.

Artículo 105.
Se entiende como beneficios sociales de carácter no remunerativo:
1. Los servicios de los centros de educación inicial.
2. El del cumplimiento de los beneficios de alimentos para los trabajadores y las
trabajadoras a través de servicios de comedores, cupones, dinero tarjetas
electrónicas de alimentación y demás modalidades previstas por la ley que regula la
materia.
3. Los reintegros de gastos médicos, farmacéuticos y odontológicos.
4. Las provisiones de ropa de trabajo.
5. Las provisiones de útiles escolares y de juguetes.
6. El otorgamiento de becas o pagos de cursos de capacitación, formación o de
especialización.

Artículo 316.
Los patronos y las patronas, podrán otorgar permisos a los trabajadores y
trabajadoras que cursen estudios.

Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

(LOPCYMAT)

Artículo 1.
El objeto de la presente Ley es:
1. Establecer las instituciones, normas y lineamientos de las políticas, y los órganos
y entes que permitan garantizar a los trabajadores y trabajadoras, condiciones de
seguridad, salud y bienestar en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el
ejercicio pleno de sus facultades físicas y mentales, mediante la promoción del
trabajo seguro y saludable, la prevención de los accidentes de trabajo y las
enfermedades ocupacionales, la reparación integral del daño sufrido y la promoción
e incentivo al desarrollo de programas para la recreación, utilización del tiempo
libre, descanso y turismo social.
2. Regular los derechos y deberes de los trabajadores y trabajadoras, y de los
empleadores y empleadoras, en relación con la seguridad, salud y ambiente de
trabajo; así como lo relativo a la recreación, utilización del tiempo libre, descanso y
turismo social.

Las leyes citadas con anterioridad, respaldan este trabajo de investigación ya

que le son normas legales que deben ser acatadas para las estrategias motivacionales
basados en el perfil por competencias, exponiéndose en caso de incumplimiento a
sanciones económicas o morales en el caso de ser omitidas.

3.3 Definición de Términos Básicos

Departamento: En su sentido más amplio la palabra hace referencia a cada una

de las partes en que se divide un territorio, un edificio, una empresa, una institución
u otra cosa o entidad
Eficiencia: Proviene del latín eficientia que en español quiere decir, acción,
fuerza, producción. Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo
para conseguir un efecto determinado.
Empresa: Organización económica poseedora de los bienes de producción que,
en el contrato, es beneficiaria de la prestación de servicios, ejercer el poder en la
subordinación y paga la contraprestación.
Empleado: Trabajador que desempeña una posición o un cargo en el cual el
esfuerzo intelectual es superior al físico.
Expediente: Conjunto de datos que componen el historial de un trabajador.
Gestión: Acción del gestor. Tarea encomendada al gestor y cumplida por él.
Ingreso: Momento en el cual un trabajador es aceptado por primera vez o para
incorporarse nuevamente, luego de un tiempo fuera de la empresa.
Normas: Es el conjunto de reglas que se deben ajustar a las conductas para
alcanzar los objetivos.
 Obrero: Trabajador que en la ejecución de sus tareas presenta un mayor
volumen de su trabajo físico, manual o material, que de esfuerzo intelectual.
Optimizar: Buscar la mejor manera de realizar una actividad. Planificar una
actividad para obtener los mejores resultados.
Procedimiento: Forma como se desarrolla un proceso. El procedimiento es una
serie de labores concatenadas, que constituyen una sucesión cronológica y el modo
de ejecutar un trabajo, encaminados al logro de un fin determinado.
Productividad: Es la relación entre la producción obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede
ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para
obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más
productivo es el sistema.
Recursos humanos: Se denomina (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de
los empleados o colaboradores de una organización.
Satisfacción: Es un estado de la mente producido por una mayor o menor
optimización de la retroalimentación cerebral, en donde las diferentes regiones
compensan su potencial energético, dando la sensación de plenitud e inapetencia
extrema.
Trabajador: Persona que realiza un trabajo a cambio de un salario.
 CAPITULO IV

FASES METODOLÓGICAS

4.1 Tipo de Investigación

En atención a las características que presenta esta investigación y los objetivos
que persigue, la misma es considerada un Proyecto Factible que se interpreta de la
siguiente manera: Es la obtención de los datos para lograr identificar el problema y de
esta manera resolverlo y satisfacer las necesidades de la empresa o institución en
donde se efectúa la investigación, se apoyará en una investigación de campo
descriptivo, ya que la información se obtendrá en el sitio donde se estudia el proceso,
la ventaja de este tipo de investigación, según a un proyecto de campo descriptivo es
que facilita asegurarse de las verdaderas condiciones en que se han obtenido los
datos, posibilitando su revisión o modificación, en caso de que susciten dudas en
cuanto a ellos, en este sentido, cabe destacar que los datos serán recolectados en el
sitio donde ocurren los hechos, es decir en el Departamento de Relaciones Laborales
adscrito a la Dirección de Recursos Humanos de la Fundación Instituto Carabobeño
para la Salud (INSALUD), Ubicada en la Avenida Carabobo, entre las calles Libertad
y Colombia Antigua Sanidad Asistencia Social (SAS) del Estado Carabobo,
conformado por una población de veinte (20) Empleados, a continuación se detalla:
un (01) Director de Recursos Humanos, (01) Jefe de Departamento, una (01)
Secretaria y (17) Analistas de Personal.
Al respecto, el instructivo para la Elaboración del Trabajo Especial de Grado del
Instituto Universitario de Tecnología Pascal (2003), dispone que este tipo de
investigación “reúne técnicas orientadas a la identificación de un problema particular
de desarrollo e instrumentación del estudio conducente a la evaluación del fenómeno
caso estudio, la situación y/o realización de servicios o programas de actividades
concretas”.
Por lo antes expuesto, desde el punto de vista estadístico, de acuerdo con
Balestrini (1999), la población o universo puede estar referido a cualquier conjunto de
elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer sus características, o una de
ellas, y para el cual serán válidas las conclusiones obtenidas en la investigación. Es el
conjunto finito o infinito de personas, casos o elementos que presentan características
comunes.
En lo que respecta Murray S. (1994), define la población como la recolección de
datos que atañen a las características de un grupo de individuos u objeto, tal como las
alturas y pesos de los estudiantes de la universidad. Con relación a lo antes
mencionado, la población utilizada es finita, es decir, limitada la cantidad con la que
se cuenta para la realización del informe.
Según Gómez (1991), en los estudios estadísticos en vez de analizar la totalidad de
la población o universo, se acude al recurso de considerar solamente una parte de ella,
la cual se llama muestra.
Por último, la estructura metodológica de este informe constituye la médula del
plan; se refiere a la descripción de las unidades de análisis, o de investigación, las
técnicas de observación y recolección de datos, los instrumentos, los procedimientos
y las técnicas de análisis; se basan en tres fases metodológicas, con la finalidad de dar
respuesta al objetivo general y los objetivos específicos anteriormente planteados; en
este sentido se tienen las siguientes fases:

4.2 Fases Metodológicas

4.2.1 Fase I. Diagnosticar la situación actual que presentan los trabajadores del
Departamento de Relaciones Laborales de INSALUD, ubicada en Valencia Edo.
Carabobo, en relación con la motivación y formación profesional.

Una vez que se han planteado los objetivos de la investigación, comienza una fase
de contacto directo con la realidad de estudio, donde se diagnosticaran a los
trabajadores del Departamento de Relaciones Laborales en cuanto a su desempeño
operativo y capacidad para el logro de sus actividades programadas y el ejecútese de
las metas a cumplir.
De acuerdo a las características del informe, se considera necesaria la utilización
de:

Técnicas de recolección de datos.

Según Pineda y Rodríguez (2001), son todas las técnicas desplegadas por el
investigador para recolectar la información necesaria acerca del problema o necesidad
en estudio, estas a su vez, contribuirán a la obtención de resultados que permitirán el
planteamiento de las soluciones idóneas ante la situación, problemática o vacío de
necesidad.
En el caso de este informe se desea saber el conocimiento que tienen las personas
del Área de Relaciones Laborales, acerca de las tareas, objetivos y metas que prestan
a los demás departamentos, y el manejo eficiente según su perfil del cargo junto con
la opinión del jefe del departamento, como técnica de recolección de datos, porque
permite obtener directamente de las personas, datos, puntos de vista o aspectos
relevantes de un tema objeto a estudio. (Sierra 2004).
Es así que, en cuanto a la observación directa Tamayo (1998), opina que es aquella
en la cual el investigador puede observar y recolectar datos mediante su propia
observación de cualquier hecho, fenómeno o situación que se produzca en la
naturaleza o en la sociedad en función de los objetivos de investigación
preestablecidos.
En otro orden de ideas, Pineda y Rodríguez (2001), exponen que la encuesta se
trata por tanto de requerir información a un grupo socialmente significativa de
personas acerca de los problemas en estudio para luego, mediante un análisis de tipo
cuantitativo sacar las conclusiones que correspondan con los datos recopilados (p.43).
Instrumento de Recolección de Datos.
Cuando se habla de recolección de datos se refiere a información empírica
abstraída en conceptos. En el proceso de recolección de datos la medición es una
precondición para obtener conocimiento científico. El instrumento de recolección de
datos está orientado a crear las condiciones para la medición según Nurio (2001). En
esta investigación se recolectarán los datos por medio de lista de control o de cotejo
como instrumento de la observación directa y el cuestionario para la encuestas, que es
el método que utiliza un formulario impreso, destinado a obtener respuesta sobre el
problema en estudio y que el investigador o consultador llena por sí mismo. Este
además puede aplicarse a grupos, individuos por igual.
Así, Palella y Martins (2003), opinan que la lista de control o de cotejo es un
instrumento que consiste en la confrontación de una serie de características
previamente seleccionadas en un contexto también preestablecido, que permiten al
observador anotar si esa característica está o no presente. (p.111). Es de hacer notar
que este instrumento es diseñado con la finalidad de diagnosticar los puntos de vista
de cada persona del Departamento de Relaciones Laborales adscrito a la Dirección de
Recursos Humanos de la Fundación Instituto Carabobeño para la Salud (INSALUD).
De igual forma, el cuestionario según Gonzalo (2001), lo refiere como su formato
elaborado en forma escrita que contiene una serie de preguntas a función de la
información que el investigador necesita para la investigación a realizar y que
responde por escrito.
Es así que, para diagnosticar realmente cual es la problemática existente acerca del
Departamento de Relaciones Laborales, se diseñó un cuestionario, donde el mismo
estuvo estructurado por veinte (20) preguntas de orden cerradas ( SI – NO ), dirigido
al personal que labora en el Departamento de Relaciones Laborales.
Cabe destacar que con la finalidad de aplicar las técnicas e instrumentos de
recolección de datos, se hace necesario seleccionar la población y la muestra.
Sobre lo establecido por Arias (2000), se define la población como el universo de
las investigaciones sobre el cual pretende generalizar los resultados, están
constituidos por características que permiten distinguir los sujetos uno del otro. Es
por esto que la población seleccionada para este trabajo, está conformado por veinte
(20) personas que laboran en el Área de Relaciones Laborales de la Fundación
Instituto Carabobeño para la Salud (INSALUD).
El autor antes mencionado, considera que la Muestra “es una porción
representativa de la población que permite generalizar sobre los resultados”. Por lo
anteriormente citado, y tomando en cuenta que la población es pequeña y finita se
tomara como muestra la totalidad de números de personas que allí laboran, es decir
todas están al tanto de la situación que se presenta en el Departamento de Relaciones
Laborales de la Fundación Instituto Carabobeño para la Salud (INSALUD).

4.2.2 Fase II. Identificar las necesidades y requerimientos relacionados a la

comunicación interna entre los trabajadores del Departamento de Relaciones
Laborales de INSALUD, ubicada en Valencia Edo. Carabobo.

Una vez que se ha recaudado la información acerca del problema en estudio, a

través de las técnicas e instrumentos seleccionados para tal fin; se hace necesario
analizar los datos recabados y convertirlos en conclusiones.
Es por ello que Palella y Martins (2003) explican que el análisis de datos “permite
hacer suposiciones e interpretaciones sobre la naturaleza y significación de aquellos,
en atención a los distintos tipos de información que pueden proporcionar (p.16).
Por consiguiente, para lograr un eficiente análisis e interpretación de los
resultados, se hace necesario representar a los mismos; para eso se utiliza los gráficos
circulares, en los cuales cada una de las opciones de respuesta del cuestionario
diseñado estará representada en arcos de círculos proporcionales a su frecuencia.

4.2.3 Fase III. Aplicar estrategia motivacionales basada en el perfil por

competencias para optimizar el rendimiento de los trabajadores del
Departamento de Relaciones Laborales de INSALUD, ubicada en Valencia Edo.
Carabobo.

Para el diseño de las estrategias motivacionales establecidas como propuesta de

solución para el presente estudio se utilizó el autor, Hurtado J. (2003); la
organización, la ejecución, el control, la supervisión y la evaluación, los cuales son
aplicados como fases o pasos a implementar en función de lograr los resultados
esperados en cualquier actividad a realizar” (p.35).
Según el autor mencionado las cinco (5) fases son:
1. La organización: Es aquella parte que establece una estructura intencional de
roles que deben cumplir las personas en una empresa.
2. La ejecución: Es el desempeño de las funciones asignadas que cumplen los
ejecutivos y pueden determinarse en término de los objetivos y el estándar
para su división o departamento.
3. La función de control: Incluye todas las actividades que aseguren que los
resultados reales concuerden con lo planificado.
4. La supervisión: La cual es la actividad de apoyar y vigilar la coordinación de
actividades de tal manera que se realicen en forma satisfactoria.
5. La evaluación: Consiste en apreciación formal de rendimiento de un individuo
en su trabajo y toma en cuenta a retroalimentación que se le brinda y la
determinación de la posibilidad de mejorar o no su rendimiento.
En esta etapa, se creó la Aplicación de estrategia motivacionales basada en el
perfil por competencias para optimizar el rendimiento de los trabajadores del
Departamento de Relaciones Laborales de INSALUD, ubicada en Valencia Edo.
Carabobo, donde se determinaron los factores que justifican la implantación del
mismo, además permitirá controlar el funcionamiento de cada uno de los cargos que
hay ejercen cada uno de los empleados.
 CAPITULO V

ANALISIS DE LOS RESULTADOS

5.1 Presentación de los Resultados

En función de interpretar el problema presentado en la Fundación Instituto

Carabobeño para la Salud (INSALUD), resulta necesario desarrollar las fases
metodológicas antes planteadas mediante la presentación y análisis de los resultados
arrojados por los instrumentos de recolección de datos diseñados y aplicados,
tomando en cuenta los señalamientos de Balestrini (1999) el cual señala:
La representación escrita y la grafica, consiste en incorporar los
datos estadísticos recolectados, en forma textual a partir de una
descripción de los mismos. Para lo cual, se recomienda que cuando
se incorpora una determinada técnica gráfica, inmediatamente
después de su presentación, se debe incorporar un texto expositivo
donde se describa el hecho o la variable aludida en la misma
(p.181).

En tal sentido, para la representación gráfica se diseñan tablas de frecuencia y

gráficos con sus porcentajes tipo barras y en cuanto a la representación escrita se
expone un breve análisis de cada ítem. De estos análisis surgen las estrategias a seguir
para elaborar el Plan de mejoras de los procesos administrativos en el Departamento
de Relaciones Laborales adscrito a la Dirección de Recursos Humanos de la empresa
en estudio.

Fase I. Fase I. Diagnosticar la situación actual que presentan los trabajadores

del Departamento de Relaciones Laborales de INSALUD, ubicada en Valencia
Edo. Carabobo, en relación con la motivación y formación profesional a través
de la observación directa y técnicas de recolección de datos.
A continuación se exponen los resultados arrojados por la encuesta aplicada al
personal del departamento de Relaciones Laborales en función de diagnosticar la
situación operativa actualmente llevada a cabo en relación con la motivación y
formación profesional:

1.- ¿Cree usted que existe un Departamento de Relaciones Laborales

Adecuadamente Estructurado?

Tabla Nº 1 Estructura del Departamento

Categoría Personas Entrevistadas %
Si 1 05
No 19 95
Total 20 100
Fuente: Los Entrevistados (2017)

Grafico N° 1: Estructura del Departamento

Análisis: En el grafico se puede observar notoriamente que el 95% de los

trabajadores de la institución piensan que el Departamento de Relaciones Laborales
necesita ser estructurado, debido a que es uno de los más importantes para toda la
institución porque este controla, dirige las necesidades tanto de la institución como de
todos los trabajadores y NO se encuentra estructurado. Mientras el 05% respondió
que SI existe una adecuada estructuración del mismo.
2.- ¿Cuenta la Fundación Instituto Carabobeño para la Salud (INSALUD), con
Normas y Procedimientos para llevar a cabo los procesos del Departamento de
Relaciones Laborales adscrita a la Dirección de Recursos Humanos?

Tabla Nº 2 Normas y Procedimientos Actuales

Categoría Personas Entrevistadas %
Si 2 10
No 18 90
Total 20 100
Fuente: Los Entrevistados (2017)

Grafico N° 2: Normas y Procedimientos Actuales

Análisis: En el grafico se evidencia de manera clara que el 90% de los trabajadores

de la institución piensan que el Departamento de Relaciones Laborales NO cuenta
con Normas y Procedimientos para llevar a cabo todos los procesos. Mientras el 10%
respondió que SI cuenta con normas y procedimientos.
3.- ¿Existe en la Fundación Instituto Carabobeño para la Salud (INSALUD), un
procedimiento para la selección del perfil por Competencias a seguir?

Tabla Nº 3 Procedimiento para la Selección del Perfil por Competencias

Categoría Personas Entrevistadas %
Si 1 05
No 19 95
Total 20 100
Fuente: Los Entrevistados (2017)

Grafico N° 3: Procedimiento para la Selección del Perfil por Competencias

Análisis: En el grafico se evidencia que el 95% de los trabajadores de la institución

dicen que NO existe un procedimiento para la selección del perfil por competencia a
seguir, y es notoria la necesidad de implementar dicho procedimiento. Mientras el
05% respondió que SI existen procedimientos.
4.- ¿Cree conveniente recibir charlas o inducción al momento de ser nombrado
para el puesto del cargo que ocupa?

Tabla Nº 4 Charlas de Inducciones

Categoría Personas Entrevistadas %
Si 17 85
No 3 15
Total 20 100
Fuente: Los Entrevistados (2017)

Grafico N° 4: Charlas de Inducciones

Análisis: Los resultados obtenidos indican que en el grafico el 85% de los

trabajadores de la institución están totalmente de acuerdo en recibir charlas de
inducción al momento que sean nombrados para desempeñarse en determinados
cargos, mientras que un 15% dice que NO está de acuerdo con ello.
5.- ¿Considera usted que en la Fundación Instituto Carabobeño para la Salud
(INSALUD), se realiza con eficiencia los procesos del Departamento de
Relaciones Laborales adscrita a la Dirección de Recursos Humanos?

Tabla Nº 5 Eficiencia en los Procesos

Categoría Personas Entrevistadas %
Si 17 85
No 3 15
Total 20 100
Fuente: Los Entrevistados (2017)

Grafico N° 5: Eficiencia en los Procesos

Análisis: En la gráfica se denota una disparidad de opiniones, ya que el 85% de los

trabajadores de la institución dicen que a pesar de que el departamento de Relaciones
Laborales no cuenta con una buena estructuración piensan que SI se realizan con
eficiencia los procesos actuales, mientras que un 15% dice que NO se realizan.
6.- ¿Cree usted que el personal que labora en el Departamento de Relaciones
Laborales es suficiente para cubrir todas las necesidades del personal y de la
institución?

Tabla Nº 6 Personal Suficiente

Categoría Personas Entrevistadas %
Si 3 15
No 17 85
Total 20 100
Fuente: Los Entrevistados (2017)

Grafico N° 6: Personal Suficiente

Análisis: En la gráfica se muestra que el 85% de los encuestados consideran que el

personal que labora en el Departamento de Relaciones Laborales es insuficiente para
el Desempeño de todos los procesos que se necesitan para la satisfacción tanto de los
trabajos como de la institución, mientras que un 15% dice que SI es suficiente.
7.- ¿Cree usted que se siente satisfecho en el ejercicio de todas sus funciones
dentro del Departamento de Relaciones Laborales?

Tabla Nº 7 Satisfacción Laboral

Categoría Personas Entrevistadas %
Si 3 15
No 17 85
Total 20 100
Fuente: Los Entrevistados (2017)

Grafico N° 7: Satisfacción Laboral

Análisis: En la gráfica se muestra que el 15% de los encuestados expreso estar de

acuerdo con sus funciones dentro del departamento y un 85% dijeron que NO, ya que
los mismos están en desacuerdo poniendo de manifiesto que los trabajadores no están
a gusto dentro del departamento como consecuencia de las desmotivación existente.
8.- ¿Cree usted que la remuneración otorgada por la Institución está acorde con
el trabajo que desempeña en el Departamento de Relaciones Laborales?

Tabla Nº 8 Satisfacción en Remuneración

Categoría Personas Entrevistadas %
Si 09 45
No 11 55
Total 20 100
Fuente: Los Entrevistados (2017)

Grafico N° 8: Satisfacción en Remuneración

Análisis: En los resultados obtenidos indican que el 45% de los encuestados SI están
de acuerdo en la remuneración otorgada por el trabajo que desempeña actualmente en
la institución, mientras que el 55% dijeron que NO están de acuerdo con dicha
remuneración. Esto pone de manifiesto que los beneficios laborales constituyen un
factor importante de motivación.
9.- ¿Cuándo se traza metas considera las habilidades, aptitudes y destrezas que
posee para alcanzarlas?

Tabla Nº 9 Metas
Categoría Personas Entrevistadas %
Si 19 95
No 1 05
Total 20 100
Fuente: Los Entrevistados (2017)

Grafico N° 9: Metas

Análisis: En los resultados obtenidos indican que el 95% de los encuestados SI están
totalmente de acuerdo que cuando se trazan metas se considera las habilidades,
aptitudes y destrezas que el ser humano posee para alcanzarlas; mientras que un 05%
NO está de acuerdo con ellos. Lo que demuestra que si los trabajadores se preparan
de acuerdo al área de trabajo a realizar lograran un mejor y mayor rendimiento en el
cumplimiento de sus labores.
10.- ¿Considera importante para la productividad de la Institución laalbor que
usted realiza en el Departamento de Relaciones Laborales?

Tabla Nº 10 Importancia de Productividad

Categoría Personas Entrevistadas %
Si 11 55
No 09 45
Total 20 100
Fuente: Los Entrevistados (2017)

Grafico N° 10: Importancia de Productividad

Análisis: En el análisis de este gráfico, se observa que un 55% está totalmente de

acuerdo con que la labor que se realiza dentro del área es de suma importancia para la
productividad de la empresa; y un 45% NO está de acuerdo, lo que demuestra que los
trabajadores no se identifican con la institución por esa parte.
11.- ¿Tiene usted la libertad de elegir sus propios métodos de trabajo en el
Departamento de Relaciones Laborales?

Tabla Nº 11 Métodos de Trabajo

Categoría Personas Entrevistadas %
Si 11 55
No 09 45
Total 20 100
Fuente: Los Entrevistados (2017)

Grafico N° 11: Métodos de Trabajo

Análisis: En el análisis de este grafico observamos que un 45% NO está ni de

acuerdo ni en desacuerdo debido a que todo tiene que ser por los procesos ya
predeterminados; un cuarenta y un por ciento 55% SI están en desacuerdo. Esto pone
de manifiesto, que los trabajadores no están de acuerdo con los métodos empleados
para llevar a cabo sus labores y opinan que deberían tener un poco de libertad para
elegir su método de trabajo y lograr así un mayor rendimiento y optimización de los
procesos.
12.- ¿Existe algún Reconocimiento que otorgue el Departamento de Relaciones
Laborales por el cumplimiento de sus metas obtenidas?

Tabla Nº 12 Reconocimiento de Metas Obtenidas

Categoría Personas Entrevistadas %
Si 10 50
No 10 50
Total 20 100
Fuente: Los Entrevistados (2017)

Grafico N° 12: Reconocimiento de Metas Obtenidas

Análisis: En el análisis de este grafico observamos que el 50% de los encuestados

respondieron que NO se practica ningún tipo de reconocimiento por las metas que se
obtienen en un periodo y el 50% restante dijeron que SI reciben reconocimiento. Lo
que deja en evidencia que en la institución no reconocen las metas obtenidas que
realizan todos los trabajadores, hecho que debe ser mejorado para motivar a los
trabajadores a realizar sus labores y con mayor incentivo por la realización de sus
tareas diarias.
13.- ¿En el Departamento de Relaciones Laborales existe la posibilidad de
promoción dentro de la Institución?

Tabla Nº 13 Promoción dentro de la Institución

Categoría Personas Entrevistadas %
Si 11 55
No 09 45
Total 20 100
Fuente: Los Entrevistados (2017)

Grafico N° 13: Promoción dentro de la Institución

Análisis: El 55% de los encuestados respondieron que SI están totalmente de acuerdo

con el hecho de que dentro de la Institución existe la posibilidad de promoción y el
45% restante dijeron que NO está de acuerdo con lo planteado. Eso es con el
propósito de dar a conocer la importancia de que la Institución les brinde a los
trabajadores la posibilidad de promoción.
14.- ¿El Coordinador del Departamento de Relaciones Laborales se reúne
periódicamente con usted para informarles sobre los nuevos cambios?

Tabla Nº 14 Reuniones
Categoría Personas Entrevistadas %
Si 11 55
No 09 45
Total 20 100
Fuente: Los Entrevistados (2017)

Grafico N° 14: Reuniones

Análisis: En el análisis del grafico se observa que el 55% de los encuestados

respondieron que SI, expresándose que están de acuerdo ya que su coordinador o
supervisor les informa periódicamente sobre los nuevos cambios a realizar en el
departamento, y el 45% respondieron que NO son informados de los cambios. Lo que
demuestra, que la mayoría de los trabajadores no se mantienen unidos para recibir las
informaciones por parte de su coordinador.
15.- ¿En el Departamento de Relaciones Laborares se desarrollan programas
motivacionales no monetarios?

Tabla Nº 15 Programas Motivacionales

Categoría Personas Entrevistadas %
Si 09 45
No 11 55
Total 20 100
Fuente: Los Entrevistados (2017)

Grafico N° 15: Programa Motivacionales

Análisis: En el grafico se evidencia de manera clara que el 55% de los encuestados

manifestaron que en la empresa NO desarrolla programas motivacionales recreativos
que ayuden a una mejor actividad laboral física y el 45% respondieron que SI han
sido tomados en cuenta para el desarrollo de algunos programas. Lo que se evidencia
que en el Departamento es que la única motivación que tienen los trabajadores es de
tipo monetaria.
16.- ¿Considera usted que en el Departamento de Relaciones Laborales ha dado
las oportunidades a sus trabajadores para capacitarse profesionalmente?

Tabla Nº 16 Oportunidades de Capacitación

Categoría Personas Entrevistadas %
Si 09 45
No 11 55
Total 20 100
Fuente: Los Entrevistados (2017)

Grafico N° 16: Oportunidades de Capacitación

Análisis: En el grafico se evidencia de manera clara que el 55% de los encuestados

manifestaron que en la institución NO les ofrece la oportunidad a sus trabajadores de
capacitarse profesionalmente mientras que el 45% respondieron que SI les han dado
ese oportunidad. Esto con el propósito de dar a conocer, que la institución no le
brinda a todos los trabajadores del departamento la oportunidad de capacitarse
profesionalmente como ellos esperan.
17.- ¿Cree usted que los esfuerzos que hace el Departamento de Relaciones
Laborales para mantener al personal motivado son suficientes?

Tabla Nº 17 Esfuerzos Empresariales

Categoría Personas Entrevistadas %
Si 1 05
No 19 95
Total 20 100
Fuente: Los Entrevistados (2017)

Grafico N° 17: Esfuerzos Empresariales

Análisis: En el grafico se evidencia de manera clara que el 05% de los encuestados

manifestaron que en la institución SI mantienen los esfuerzos para motivar al
personal y el 95% respondieron que NO se han esforzado para que las motivaciones
sean exitosas en el departamento. Lo que se evidencia, que el departamento debe
mejorar los esfuerzos para mantener a los trabajadores motivados.
18.- ¿Existen programas dentro del Departamento de Relaciones Laborales que
ofrezcan servicios recreacionales para los trabajadores?

Tabla Nº 18 Programas Recreacionales

Categoría Personas Entrevistadas %
Si 1 05
No 19 95
Total 20 100
Fuente: Los Entrevistados (2017)

Grafico N° 18: Programas Recreacionales

Análisis: El 05% de los encuestados manifestaron que el departamento SI posee

servicios recreacionales y el 95% respondieron que NO ya que el departamento no
cuenta con programas que ofrezcan servicios recreacionales para los trabajadores. Lo
que demuestra que se deben poner en práctica actividades recreacionales que
involucren a todos los empleados del departamento para lograr un mayor grado de
interacción entre estos y mejorar las relaciones interpersonales
19.- ¿Cree usted que el desarrollo de estrategias motivacionales permitan
mejorar el desempeño laboral de sus trabajadores?

Tabla Nº 19 Desempeño Laboral

Categoría Personas Entrevistadas %
Si 20 100
No 0 0
Total 20 100
Fuente: Los Entrevistados (2017)

Grafico N° 19: Desempeño Laboral

Análisis: En el grafico se evidencia de manera clara que el 100% de los encuestados

están de acuerdo con el desarrollo de estrategias motivacionales que permitirá
mejorar el desempeño laboral entre los trabajadores del departamento.
20.- ¿Existe la necesidad de Implementar estrategias motivacionales basado en el
perfil por competencia para optimizar el rendimiento del personal del
Departamento de Relaciones Laborales?

Tabla Nº 20 Implementar Estrategias

Categoría Personas Entrevistadas %
Si 20 100
No 0 0
Total 20 100
Fuente: Los Entrevistados (2017)

Grafico N° 20: Implementar Estrategias

Análisis: En el grafico se evidencia de manera clara que el 100% de los encuestados

están de acuerdo con la necesidad de Implementar estrategias motivacionales en el
Departamento de Relaciones Laborales. Lo que evidencia, que es necesario
implementar estrategias que motiven a los trabajadores para lograr un óptimo
desempeño en sus funciones, para así contribuir con el logro de los objetivos y metas
trazados por la institución.
 Por otra parte, se evidencia a través de la Observación Directa mediante la lista de
cotejo que la institución presenta en el departamento de Relaciones Laborales la
siguiente situación:
LISTA DE COTEJO
SITUACIONES A OBSERVAR Deficiente Regular Bueno Excelente
Comunicación entre Jefe –
Empleado del Departamento de X
Relaciones Laborales.
Interacción entre los Trabajadores
del Departamento de Relaciones X
Laborales.
Condiciones Físicas de la X
Institución
El Departamento de Relaciones
Laborales toma ideas de los X
Trabajadores.
El buen Desempeño Laboral en el
Departamento de Relaciones X
Laborales es Reconocido
Fuente: Lozada (2017)

En base a los resultados obtenidos de la aplicación de la técnica de la Observación

Directa y la Lista de Cotejo como instrumentos, los cuales abarcan las fases I y II, se
logró determinar que la comunicación entre el jefe – empleado, la interacción entre
los empleados del departamento y las condiciones físicas de la Institución son
regulares, debido a la falta de confianza de comunicación entre ambos e igual con los
trabajadores y en cuanto a la falta de insumos y presupuesto por las condiciones que
se encuentra el Departamento. Cabe destacar que a pesar de que la institución asigna
las tareas o metas a cumplir por cada uno de los trabajadores, los mismos no llevan un
registro o control de sus actividades realizadas, ya que en cualquier momento podrá
ser culminado por cualquier otro trabajador. Es importante darles a conocer que
aplicando algunas estrategias más estrictas se puede mejorar la situación actual y así
disminuir el grado de riesgo de las diferencias y mermas entre los trabajadores del
Departamento de Relaciones Laborales en cuanto a la motivación de cada uno de
ellos, logrando incentivarlos por su perfil de competencia y por sus metas obtenidas
de manera satisfactorias.

Fase II: Identificar las necesidades y requerimientos relacionados a la

comunicación interna entre los trabajadores del Departamento de Relaciones
Laborales de INSALUD.

De acuerdo a los resultados arrojados en la fase anterior donde se determinó la

necesidad de sugerir estrategias motivacionales basado en el perfil por competencias,
en tal sentido se comenzó a evaluar el estudio de la Matriz de Debilidades
Oportunidades Fortalezas y Amenazas (DOFA), de esta manera esta matriz nos
permitió identificar las necesidades y requerimientos relacionados en la comunicación
interna entre los trabajadores del departamento de Relaciones Laborales de la
Fundación Instituto Carabobeño para la Salud INSALUD.

Tabla N° 21 Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades

Debilidades (D) Oportunidades (O)

D1: No existe actualmente una O1: Ubicación Geográfica.
herramienta para el control de O2: Mejoramiento del trabajo en equipo.
capacitación del personal O3: Capacitación del Talento Humano a nivel
D2: No se realiza periódicamente Profesional..
reuniones con todo el personal del O4: Gerencia con disposición al cambio
departamento. continúo del personal a su cargo.
D3: No está creada actualmente la
herramienta para la medición de
la eficacia del personal.

Fortalezas (F) Amenazas (A)

F1: El departamento cuenta con A1: Situación Riesgo Pais.
sistema de Gestión empresarial A2: Crecimiento de Accidente Laboral.
para el mejoramiento de las A3: Deficiencia en la Productividad del
actividades de los trabajadores Departamento.
dentro del departamento. A4: Insuficiencia en la competitividad del
F2: Cuenta con modelos talento humano.
tecnológicos (Red, Interner). A5: Falta de Comunicación.
F3: Auditoria de Personal del A6: Cambios en la LOTTT por parte del
Departamento. Ejecutivo Nacional.
F4: Larga Experiencia en el área A7: Cambios de las Estructuras
de Relaciones Laborales. Organizacionales.

Fase III: Aplicar estrategia motivacionales basada en el perfil por competencias

para optimizar el rendimiento de los trabajadores del Departamento de
Relaciones Laborales de INSALUD, ubicada en Valencia Edo. Carabobo

A través del diagnóstico realizado y del análisis de las necesidades y

requerimientos que han afectado la comunicación interna entre los trabajadores del
Departamento de Relaciones Laborales de la Fundación Instituto Carabobeño para la
Salud (INSALUD), se desarrollan a continuación las estrategias motivacionales:

Estrategia N° 1. Capacitación y Adiestramiento para el personal del

Departamento de Relaciones Laborales.
Objetivo:
Mejoramiento continuo en el desempeño y/o desarrollo laboral de los empleados,
con el fin de obtener beneficio mutuo (trabajador – empresa).
 Talleres
Efectividad en la toma de decisiones.
 Tomas de decisiones, modelos, procesos, decisiones innovadoras y
condiciones para tomar decisiones.
Control y Evaluaciones.
Efectividad en la organización.

 Calidad del servicio y atención al cliente.

Calidad, calidad de vida laboral y productiva, importancia de calidad
Integración laboral.
Atención al cliente, Calidad e importancia en atención al cliente.

 Motivación y trabajo en equipo.

Motivación.
Importancia de la motivación laboral, Técnicas, estrategias motivacionales.
Equipo de trabajo, La gerencia y el trabajo en equipo.

 Cálculo de prestaciones sociales y nóminas adaptado a la nueva Lottt.

Prestaciones Sociales, Cálculos, liquidaciones.
Nóminas, Horas Extras, Vacaciones.
Casos Prácticos.

Desarrollo:
Semestralmente la empresa analizará los programas de capacitación y desarrollo
que estén orientados a cubrir con las exigencias en contenido de los puntos
anteriormente nombrados para cubrir las expectativas generadas por los trabajadores
en dichos puntos; y poder así mantener información apropiada y concreta al momento
de cualquier situación.
Con la aplicación de esta estrategia se espera que el trabajador adquiera
herramientas para manejarse exitosamente en sus actividades laborales, tales como:
 Efectividad en las tomas de decisiones.
  Calidad de Servicio y Atención al Cliente.
 Motivación y Trabajo en Equipo.
 Cálculos de Prestaciones Sociales y Nominas Adaptándose a la nueva Lottt.

Estrategia N° 2. Recreación para el personal del Departamento de Relaciones

Laborales de la Fundación Instituto Carabobeño para la Salud INSALUD.

Objetivo:
Incrementar la comunicación e interacción de los trabajadores del departamento
de Relaciones Laborales de la Institución.

Técnica:
Planificar salidas al parque Fernando Peñalver, viajes un fin de semana etc.

Desarrollo:
Por lo menos 1 vez al año la empresa deberá coordinar esta actividad u programas
recreacionales en dichos lugares de esparcimiento donde sus trabajadores puedan
conocerse mejor y establecer una comunicación amplia y directa, logrando que se
establezcan así relaciones armónicas que servirán como base para el logro de la
eficiencia en el desempeño laboral, al igual que le permitirá tener un buen clima
laboral dentro de su área de trabajo.
Además cabe destacar que se estaría dando cumplimiento a lo establecido en la
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio de Trabajo, (Lopcymat) en su art.
56, el cual nos hace referencia que hay un aspecto muy particular relacionado con el
turismo social, y es el siguiente “Son deberes de los empleadores y empleadoras,
adoptar las medidas necesarias para garantizar a los trabajadores y trabajadoras
condiciones de salud, higiene, seguridad y bienestar en el trabajo, así como
programas de recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo social e
infraestructura para su desarrollo en los términos previstos en la presente Ley y en los
tratados internacionales suscritos por la República, en las disposiciones legales y
reglamentarias que se establecieren, así como en los contratos individuales de trabajo
y en las convenciones colectivas.” Por esta razón los empleadores deben incluir
programas para la recreación de sus empleados.
Con la aplicación de esta estrategia se espera que los trabajadores inicien un
proceso de cambio que generen actitudes positivas con sus compañeros y con ellos
mismos, para así de esa manera aumentar la calidad y eficacia de los procesos y
tareas realizadas en el departamento.

Estrategia N° 3. Dinámicas de Grupo Motivacionales (Conociendo a mis

Compañeros).

Objetivo:
Estimular la participación de los trabajadores incentivándolos a mostrar sus
opiniones y a aportar ideas.

Desarrollo:
La actividad consiste en reunir a los trabajadores del departamento, involucrando
tanto al gerente como a los trabajadores por igual, incentivándolos a dar opiniones
acerca de sus compañeros y a aportar ideas acerca de la forma de llevar a cabo las
actividades diarias.
La actividad consiste en escribir en una hoja lo siguiente:
¿Quién conoce a quién? Escriba sus rasgos.
¿Quién conoce al Líder? Escriba sus rasgos.
Intercambia nombres y caracterizaciones de cada miembro.
Lea las caracterizaciones y adivine de quien se trata.
Se estima un tiempo de 10 a 15 minutos para realizar la actividad.
Con la aplicación de esta estrategia se espera que los trabajadores no solamente
del área de personal sino gran parte de los colaboradores inicien un proceso de
cambio que generen actitudes positivas con sus compañeros, clientes, procesos
productivos, y con ellos mismos.
Estrategia N° 4. Estimulación de Reconocimiento por Méritos a través de un
Incentivo de Características No Monetarias.

Objetivo:
Estimular a los trabajadores a llevar a cabo sus actividades de la mejor forma
posible y con la menor incidencia negativa en sus labores diarias.

Técnica:
Imposición Semestral del botón. (Asistencia Perfecta, Buena labor como Tutor y
Formador).

Desarrollo:
Semestralmente será analizada la ficha de cada trabajador por el jefe del
departamento con la finalidad de verificar su asistencia, puntualidad y desarrollo de
actividades dentro de la empresa.
La imposición del botón estará a cargo del jefe del departamento.
Con la aplicación de esta estrategia se espera incrementar el compromiso, la
responsabilidad, identificación e identidad de cada trabajador del departamento de
Relaciones Laborales de la Fundación Instituto Carabobeño para la Salud
(INSALUD).

Estrategia N° 5. Evaluar la calidad y efectividad de los procesos de trabajo para

motivar al personal a través de un incentivo monetario.

Objetivo:
Estimular a los trabajadores a realizar sus actividades con calidad, eficiencia, y
efectividad.

Técnica:
 Analizar si los procesos se están cumpliendo de manera eficiente y efectiva por
cada trabajador del departamento de Recursos Humanos.
Desarrollo:
Este incentivo será medido a través de indicadores por el cumplimiento de metas
estratégicas, que en el caso del departamento de personal son establecidos atendiendo
a las áreas propias que maneja, como por ejemplo, algunos de estos indicadores
vienen a ser:
1. Acciones seguras, medido a través del número de Accidentes, en el área de
seguridad y salud en el trabajo.
2. Alcance de Presupuesto, medido en base al porcentaje de alcance del mismo,
en lo relativo al área de planificación de ventas.
3. Colaboradores formados, medido a través del número de trabajadores
adiestrados, en lo que atañe al área de formación del personal para los tiempos
futuros.
El resultado de esta evaluación se ubicara en bandas cuyos niveles son: Estándar,
Bueno y Óptimo, en los cuales a cada uno de estos niveles se le indicará un valor
monetario.
Éste será depositado los quince días de cada mes, el cual se reflejará en su recibo
de pago.
Es importante resaltar que tal incentivo no tendrá características salariales.
 CONCLUSIONES

Durante el desarrollo de la pasantía se pudo evidenciar, al determinar la situación

actual y del análisis de los resultados de los diferentes instrumentos utilizados, se
pudo concluir que entre las causas principales que afectan el desempeño laboral en
los trabajadores del Departamento de Relaciones Laborales de la Fundación Instituto
Carabobeño para la Salud están las siguientes:
Cada objetivo específico planteado, se interpreta de la siguiente manera:

1.- Diagnosticar la situación actual que presentan los trabajadores del Departamento
de Relaciones Laborales de INSALUD, ubicada en Valencia Edo. Carabobo, en
relación con la motivación y formación profesional, se pudo confirmar que la
empresa carece de estrategias motivacionales lo cual se determinó a través de una
observación directa con la cual se apreciaron los aspectos buenos, regulares y malos
asociados con factores que pueden generar el desinterés del personal en el
cumplimiento de sus labores.
Por otro lado, se aplicó una encuesta en la que se evaluaron los factores
motivacionales, intrínsecos y extrínsecos que afectan de una u otra forma el
desempeño laboral y conllevan a la desmotivación de los trabajadores, mostrando así
que departamento de Relaciones Laborales, carece de estrategias para mantener
motivado a su personal.

2. Identificar las necesidades y requerimientos relacionados a la comunicación interna

entre los trabajadores del Departamento de Relaciones Laborales de INSALUD, para
el estudio de este objetivo se tomaron en cuenta los resultados de las técnicas
utilizadas anteriormente con los cuales se pudo concluir que la empresa necesita la
implementación de estrategias motivacionales tal como lo planteó Maslow “toda
persona necesita cubrir sus necesidades”.
3. Aplicar estrategia motivacionales basada en el perfil por competencias para
optimizar el rendimiento de los trabajadores del Departamento de Relaciones
Laborales de INSALUD, ubicada en Valencia Edo. Carabobo, el cual permitirá un
buen desempeño laboral, Resumiendo se puede sintetizar las conclusiones que las
acciones propuestas responden a las necesidades detectadas en el análisis de los
resultados obtenidos en el presente estudio.
 RECOMENDACIONES

Para lograr los resultados esperados en la aplicación de las estrategias

desarrolladas, se recomienda:

1. Tomar en cuenta la motivación del personal si se quiere obtener un

desempeño laboral eficiente, ya que es una de las pocas vías que ayudarán a
mejorar la productividad, la satisfacción del trabajador y el logro de los
objetivos.
2. Establecer un ambiente de trabajo que propicie mayor participación y
cooperación de todos los miembros de la institución.
3. Reconocer en público a los trabajadores por su buen desempeño dentro de la
institución, y crear en ellos la motivación necesaria para que puedan realizar
sus labores de la mejor forma y sientan que son tomados en cuenta por la
organización.
4. Darle la oportunidad a los trabajadores de expresar su opinión en cuanto a la
forma de realizar su trabajo, estimulando con esto la confianza y seguridad, a
través de la puesta en práctica de acciones que impliquen sus conocimientos,
habilidades y destrezas.
5. Mantener un clima confortable mediante la satisfacción de las necesidades de
los trabajadores.
6. Se recomienda a la Fundación Instituto Carabobeño para la Salud
(INSALUD), la implementación de las estrategias propuestas.
 REFERENCIAS

Alvarado M., Quevedo A. y Tovar M. (2006). Estrategias motivacionales y

desempeño laboral en la empresa Fundiciones H.S. C.A. Trabajo de Grado.
Universidad de Carabobo (UC).
Chiavenato I. (2004). Administración de Recursos Humanos. Quinta edición.
McGraw Hill. Bogotá-Colombia.
Chiavenato I. (1998). Introducción a la Teoría de la Administración. Cuarta edición.
Editorial McGraw Hill. Bogotá-Colombia.
Flores K., González A. y Medina E. (2008). Motivación de los trabajadores de la
dirección comercial y su incidencia en el desempeño laboral en la empresa
Renault Venezuela C.A. Trabajo de Grado. Universidad de Carabobo (UC).
Harrington H. James. (1997) Administración Total del Mejoramiento Continuo. La
Nueva Generación. Editorial McGraw Hill Interamericana S.A. Colombia.
Hernández R., Fernández C., Baptista P. (1998). Metodología de la Investigación.
Segunda edición. McGraw Hill Interamericana Editores, S.A de C.V. México.
Montero M. (2004). Introducción a la Psicología Comunitaria. Editorial Paidós.
México.
Rosenbaum B. (1992). Como Motivar a los Empleados de Hoy. Editorial McGraw
Hill Interamericana Editores, S.A de C.V. México.
Sabino, C. (2002). El Diseño de Investigación. El Proceso de Investigación. Editorial
Panapo.
Tamayo y Tamayo. (1999). El proceso de la investigación científica”. Editorial
Limusa. México.
Universidad José Antonio Páez (2011). Normas para la elaboración de los
anteproyectos, proyectos y trabajos de grado”. Valencia.
Universidad Pedagógica y Experimental Libertador (2005). Manual de trabajos de
grado de especialización, maestría y tesis doctorales. Caracas.
ANEXO I
 LISTA DE COTEJO

SITUACIONES A OBSERVAR Deficiente Regular Bueno Excelente

Comunicación entre Jefe –
Empleado del Departamento de
Relaciones Laborales.
Interacción entre los Trabajadores
del Departamento de Relaciones
Laborales.
Condiciones Físicas de la
Institución
El Departamento de Relaciones
Laborales toma ideas de los
Trabajadores.
El buen Desempeño Laboral en el
Departamento de Relaciones
Laborales es Reconocido

ANEXO II
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CARRERA RELACIONES INDUSTRIALES

INTRODUCCIÓN

El cuestionario tiene como objeto recolectar información necesaria para el estudio

denominado “Estrategias motivacionales basadas en el perfil por competencias para
optimizar el rendimiento de los trabajadores del departamento de relaciones laborales
de la fundación instituto carabobeño para la salud (INSALUD), ubicada en valencia
Edo. Carabobo”, con el único fin de presentar el informe de grado para optar al Título
de Licenciada en Relaciones Industriales. Las respuestas que Usted aporte serán
tratadas bajo estricta confidencialidad y serán utilizadas para fines académicos.

INSTRUCCIONES:
- Lea detenidamente cada una de las preguntas.
- Marque con una (X) la alternativa que considere correcta. Según la siguiente
leyenda:
SI (__) NO (__)
- No consulte a los demás.
- Conteste el cuestionario con la mayor sinceridad e imparcialidad posible.

CUESTIONARIO
1.- ¿Cree usted que existe un Departamento de Relaciones Laborales Adecuadamente
Estructurado?
SI_______ NO______

2.- ¿Cuenta la Fundación Instituto Carabobeño para la Salud (INSALUD), con

Normas y Procedimientos para llevar a cabo los procesos del Departamento de
Relaciones Laborales adscrita a la Dirección de Recursos Humanos?
SI_______ NO______

3.- ¿Existe en la Fundación Instituto Carabobeño para la Salud (INSALUD), un

procedimiento para la selección del perfil por Competencias a seguir?
SI_______ NO______

4.- ¿Cree conveniente recibir charlas o inducción al momento de ser nombrado para
el puesto del cargo que ocupa?
SI_______ NO______

5.- ¿Considera usted que en la Fundación Instituto Carabobeño para la Salud

(INSALUD), se realiza con eficiencia los procesos del Departamento de Relaciones
Laborales adscrita a la Dirección de Recursos Humanos?
SI_______ NO______

6.- ¿Cree usted que el personal que labora en el Departamento de Relaciones

Laborales es suficiente para cubrir todas las necesidades del personal y de la
institución?
SI_______ NO______

7.- ¿Cree usted que se siente satisfecho en el ejercicio de todas sus funciones dentro
del Departamento de Relaciones Laborales?
SI_______ NO______
8.- ¿Cree usted que la remuneración otorgada por la Institución está acorde con el
trabajo que desempeña en el Departamento de Relaciones Laborales?
SI_______ NO______

9.- ¿Cuándo se traza metas considera las habilidades, aptitudes y destrezas que posee
para alcanzarlas?
SI_______ NO______

10.- ¿Considera importante para la productividad de la Institución laalbor que usted

realiza en el Departamento de Relaciones Laborales?
SI_______ NO______

11.- ¿Tiene usted la libertad de elegir sus propios métodos de trabajo en el

Departamento de Relaciones Laborales?
SI_______ NO______

12.- ¿Existe algún Reconocimiento que otorgue el Departamento de Relaciones

Laborales por el cumplimiento de sus metas obtenidas?
SI_______ NO______

13.- ¿En el Departamento de Relaciones Laborales existe la posibilidad de promoción

dentro de la Institución?
SI_______ NO______

14.- ¿El Coordinador del Departamento de Relaciones Laborales se reúne

periódicamente con usted para informarles sobre los nuevos cambios?
SI_______ NO______
15.- ¿En el Departamento de Relaciones Laborares se desarrollan programas
motivacionales no monetarios?
SI_______ NO______
16.- ¿Considera usted que en el Departamento de Relaciones Laborales ha dado las
oportunidades a sus trabajadores para capacitarse profesionalmente?
SI_______ NO______

17.- ¿Cree usted que los esfuerzos que hace el Departamento de Relaciones Laborales
para mantener al personal motivado son suficientes?
SI_______ NO______

18.- ¿Existen programas dentro del Departamento de Relaciones Laborales que

ofrezcan servicios recreacionales para los trabajadores?
SI_______ NO______

19.- ¿Cree usted que el desarrollo de estrategias motivacionales permitan mejorar el

desempeño laboral de sus trabajadores?
SI_______ NO______

20.- ¿Existe la necesidad de Implementar estrategias motivacionales basado en el

perfil por competencia para optimizar el rendimiento del personal del Departamento
de Relaciones Laborales?
SI_______ NO______