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Facultamiento y Delegacion

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FACULTAMIENTO Y DELEGACION

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CHIHUAHUA

FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION

CURSO: DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES CATEDRTICO: MARH ERICA RODRIGUEZ

FACULTAMIENTO Y DELEGACION

INTEGRANTES EQUIPO No. 4

40097 167869 173209 177009 187069 189810

PATRICIA IVONNE CAMPOS DANIELL IRVING LUNA FRANCO JESUS IVAN ALMEIDA CARRASCO JUAN FRANCISCO CINCO BAEZA KARLA CRISTINA GONZALEZ CASTAEDA JORGE ENRIQUE JUAREZ HERNANDEZ

CHIHUAHUA, CHIH., 25 DE OCTUBRE DEL 2011

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INDICE

INTRODUCCION.3 QU ES EL FACULTAMIENTO? .. 4 QU SE PUEDE MEJORAR AL TENER UNA ORGANIZACIN CON FACULTAMIENTO? ....6 CMO SE DA EL PROCESO DE CAMBIO DE UNA ORGANIZACIN CUANDO SE EXISTE FACULTAMIENTO?............................................................................................7 CULES ELEMENTOS SE NECESITAN PARA DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO? ...9 EN QU CONSISTE ACONDICIONAR LOS PUESTOS DE TRABAJO? ...........13 PARA QU ES NECESARIO EL ENTRENAMIENTO? ...18 CULES SON LOS PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO? .20 QU ES DELEGACIN? ..24 CULES SON LOS 4 PASOS A SEGUIR EN EL PROCESO DE DELEGACIN? ..25 A QUE NOS REFERIMOS CON IGUALDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD? ....28 A QUE NOS REFERIMOS CON CUALIDADES DE LOS SUBORDINADOS? ...34 MENCIONE 5 DE LOS CRITERIOS QUE SE DEBEN DE CUMPLIR ANTES DE FACULTAR A LOS EMPLEADOS .....36 A QUE NOS REFERIMOS CON TAMAO DE LA ORGANIZACIN? ..39 QU SIGNIFICA COMPLEJIDAD DE LA TAREA?...43 A QUE NOS REFERIMOS CON LA ASIGNACIN DE DEBERES? ....44 BIBLIOGRAFIA...46

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INTRODUCCION

En un sector globalizado donde las competencias son cada vez ms exigentes, buscando un mayor compromiso y calidad en los servicios, es de vital importancia para la gerencia optimizar los tiempos de reaccin en la toma de decisiones. Debido a esta adversidad un punto clave en el manejo de las actividades propias de los altos mandos es la facultacin y delegacin de autoridad, dando oportunidad a un mejor anlisis de para enfocarse en las prioridades de la toma de decisiones aunado a un mejor desempeo y crecimiento de la personas parte del grupo o empresa.

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1.- QU ES EL FACULTAMIENTO? El facultamiento puede ser conceptualizado de diferentes maneras, no hay una definicin que lo defina tal cual, por lo que a continuacin daremos algunos conceptos como lo aprecian algunos autores expertos en el tema: Segn Murrell, Kenneth L., Meredith, Mimi Facultamiento consiste en una influencia mutua, en la distribucin creativa de poder y en una responsabilidad compartida; es vital y energtico, global, participativo y duradero; permite al individuo utilizar su talento y sus capacidades, fomenta la consecucin, invierte en el aprendizaje, revela el espritu de una organizacin y crea relaciones eficaces: informa, orienta, asesora, sirve, genera y libera. Facultamiento. Se denomina as al proceso de delegar autoridad a los empleados para que tomen decisiones tendientes a lograr la satisfaccin de los clientes que atienden o a la obtencin de los objetivos establecidos, sin necesidad de recurrir a consultar con niveles superiores, los cuales, dicho sea de paso, estn disminuyendo en numero. Scott D. Cynthia, Dennos T. Jaffe opinan que Los empleados se sienten responsables no solamente por hacer un trabajo, sino tambin por hacer que la

compaa trabaje mejor. El empleado moderno es un activo solucionador de problemas, que ayuda a planear cmo deben hacerse las cosas y cmo hacer para que stas se lleven a cabo. Los equipos trabajan juntos para mejorar continuamente su desempeo, alcanzando con esto mayores niveles de productividad. Las

Organizaciones estn estructuradas de tal modo que su personal se sienta capaz de alcanzar los resultados esperados, que puedan hacer lo que se necesita hacer, no slo lo que se requiere de ellos y por lo cual son recompensados. Segn Blanchard el facultamiento nos da como resultado trabajadores mas maduros, una menor rotacin de personal, gran capacidad intelectual y especializacin a la cual recurrir. Dada la tendencia de las empresas globales ms grandes, el facultamiento puede convertirse en un elemento cada da ms importante de las relaciones humanas y de la empresa exitosa. El trabajo basado en el conocimiento se
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resiste a las formas tradicionales del liderazgo autoritario, pues se apoya en equipos de proyectos y en la colaboracin transfuncional. Una forma de sobrevivir consistir en renunciar al poder, a deshacerse de el. Las compaas no sern agiles ni globales si no facultan a los empleados para que con toda oportunidad ejerzan el sentido comn y tomen decisiones. La mujer que moderniz Girls Scouts of American Frances Hesselbeing opina que el concepto de facultamiento requiere ajustar algunos aspectos del pensamiento tradicional. No lo entienden los gerentes ni los lderes autoritarios para quienes el facultamiento constituye una amenaza a su poder personal. De hecho cuanto mas poder deleguen, mayor poder tendran. Un ltimo comentario a favor del facultamiento lo encontramos en el libro de Warren Bennis donde dice que el facultamiento es notorio en las organizaciones con lderes exitosos. Las organizaciones tienen xito y los lderes se sienten realizados. Asegura que en las empresas cuyo lder dirige a travs del facultamiento los empleados se sienten realizados, el aprendizaje y la competencia son importantes, el personal se siente parte de una comunidad y el trabajo resulta fascinante. Uno se siente motivado al identificarse con un grupo valioso y se da cuenta de que hace grandes aportaciones. Entonces podemos decir que el facultamiento consiste en permitir que otras personas de la organizacin, que no sean los directores de la misma, decidan e influyan en los resultados deseados de la organizacin. No consiste solo en delegarles una tarea sino en concederles suficiente autoridad, ofrecerles la informacin y la capacitacin necesaria para que tengan muchas probabilidades de xito. De esta manera lograremos que la Organizacin sea ms exitosa y que cada uno de sus integrantes se sienta realizado. Recordemos que la capacidad de empoderar o de facultar a los dems, es una caracterstica que identifica a un lder autentico. Para mayor informacin puedes visitar los siguientes enlaces: 1. http://www.youtube.com/watch?v=4wg7WRSrhSc 2. http://www.youtube.com/watch?v=XIqzt_SjFu8

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2.- QU SE PUEDE MEJORAR AL TENER UNA ORGANIZACIN CON FACULTAMIENTO O EMPODERAMIENTO?

Hay demasiadas ventajas que se pueden lograr si implementamos dentro de la Organizacin el sistema de facultamiento. Este sistema moderno beneficiara a la Empresa, a sus empleados, y especialmente a sus clientes.

Antes de ver algunos puntos en lo que puede mejorar la Organizacin tenemos que tener en cuenta las Premisas del facultamiento para lograr la eficacia de este sistema. Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles. Los pasos a considerar son los siguientes: 1. Responsabilidad por reas o rendimientos designados. 2. Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos. 3. Control sobre las condiciones del trabajo. 4. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolucin por logros.

Ahora podemos mencionar que aspectos de una Organizacin pueden mejorar cuando atreven a correr el riesgo de llevar a cabo este proceso. Las Empresas que han puesto en prctica han experimentado las causas o efectos del facultamiento o

empoderamiento, el testimonio de estas fue el siguiente: 1. Los empleados sienten que el puesto le pertenece. 2. Experimentan una mayor responsabilidad, esto ayuda a que el jefe o supervisor o los otros departamentos sientan una carga mucho ms ligera. 3. Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. 4. La gente sabe donde esta parada en cada momento.

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5. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. 6. El puesto es parte de lo que la persona es. 7. La persona tiene el control sobre su trabajo. 8. La persona se siente dentro de un ambiente laboral clido y favorable

Estos son los resultados positivos del facultamiento o del empoderamiento que causaron efecto en los empleados empoderados de la organizacin: 1. Sienten que su trabajo es significativo 2. Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. 3. Su rendimiento puede medirse. 4. Su trabajo significa un reto y no una carga. 5. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. 6. Participacin en la toma de decisiones. 7. Se escucha lo que dicen. 8. Saben participar en equipo. 9. Se reconocen sus contribuciones. 10. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. 11. Tienen verdadero apoyo. 12. Se sienten identificados con la Organizacin.

3.- CMO SE DA EL PROCESO DE CAMBIO DE UNA ORGANIZACIN CUANDO SE EXISTE FACULTAMIENTO? Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del personal. La estructura tradicional est hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la

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gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo.

La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo. Caractersticas del crculo: 1. El cliente est en el centro. 2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe. 3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. 4. El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones. 5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros. 6. Hay pocos niveles de organizacin. 7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua. 8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo, el enfoque es hacia el cliente. 9. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan facultamiento o empoderamiento (empowerment) a sus equipos.

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4.- CULES ELEMENTOS SE NECESITAN PARA DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO?

Los elementos que se necesitan para desarrollar el facultamiento son: Acondicionar puestos de trabajo Equipos de trabajo Entrenamiento Planes de carrera y desarrollo

Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido de orientacin, posesin y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos:

Autoridad. Diversidad. Reto.

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Rendimiento significativo Poder para la toma de decisiones. Cambios en las asignaciones de trabajo. Atencin de un proyecto hasta que se concluya.

Equipos de trabajo: Se debe disear planes de capacitacin integral para desarrollar las habilidades tcnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por su rendimiento o reas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente forma de energtica al personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto a:

Planificacin. Organizacin interna Seleccin del lder Rotacin de puestos. El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los equipos de trabajo sustituyen cada vez ms al trabajados individual que toma decisiones y ordena, los grupos asumen decisiones con ms riesgo y aprenden con ms rapidez. Las organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo multidisciplinares para desarrollar los procesos productivos, los cuales utilizan una tecnologa que evoluciona a un ritmo rpido y son cada da ms complejos. El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en aspectos como la direccin, la motivacin, comunicacin y participacin, de hecho, es una de las tcnicas de motivacin laboral ms empleada. El temor al rechazo que algunas personas tienen es una de las razones ms frecuentes para no participar en los equipos y para no tomar iniciativas. Tres son las caractersticas generales del equipo de trabajo: 1. -Tiene un fin y un objetivo comn. 2. -Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos.
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3. -Cada miembro se percibe as mismo como parte del grupo.

Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad ms alta. Importancia del Entrenamiento El entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecucin satisfactoria del trabajo, e igualmente constituye una herramienta fundamental para efectuar los planes de carrera, transferencias, promociones y cambios originados por nuevas tecnologas. Asimismo, el entrenamiento se orienta a lograr el desarrollo

organizacional, por lo que es necesario preparar a los individuos para que stos sean capaces de desempear cargos ms elevados de los que actualmente ejercen. Por lo tanto, conforma un medio para preparar a los empleados de bajo nivel con el objeto de ascenderlos a puestos de supervisin, as como mejorar su nivel de competencia y capacidad para el desempeo de sus actuales funciones. Por lo anterior, se puede afirmar que la importancia de un sistema de entrenamiento eficiente radica en que ste permite al personal de la empresa desempear sus actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus puestos de trabajo, lo cual consecuentemente, contribuye a su autorrealizacin y al logro de los objetivos organizacionales. Otros beneficios que ofrece el entrenamiento son los siguientes: Mejorar los sistemas y mtodos de trabajo Mejorar el proceso de comunicacin en la empresa Reducir los rechazos y desperdicios en la produccin y/o servicios Disminuir ausencias y rotacin de personal Reducir costos por mantenimiento de las maquinarias, equipos, etc. Reducir el tiempo de aprendizaje Aminorar la carga de trabajo de los jefes

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Reducir los costos para trabajos extraordinarios Reducir los accidentes de trabajo.

Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la organizacin proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y de esta manera podrn seguir formndose acadmicamente y desarrollar carreras dentro de la organizacin.

Se ha puesto a pensar por qu la gente se va de las organizaciones?

Entre

varias encuestas que se han realizado por aos, uno de los temas que motivan a los empleados a dejar la organizacin es la falta de claridad sobre su desarrollo y crecimiento en la misma. Esta situacin se debe a dos aspectos puntuales. Primero, que el colaborador desconoce el norte de hacia dnde se dirige su organizacin, y segundo, que ha tenido muy poca comunicacin con sus superiores sobre su desarrollo en la misma. Esta situacin produce la fuga de personal valioso y talentoso que las empresas no pueden darse el lujo de perder.

Cmo lograr retener al personal en este aspecto?, la respuesta est en desarrollar un plan de carrera y desarrollo con el empleado. Mediante sesiones de

coaching, el empleado debe tener una conversacin con su superior inmediato sobre cules son sus expectativas. Una pregunta bsica seria, Dnde se ve usted en esta

organizacin en tres aos?, cules son las cosas que ms le apasiona hacer en su trabajo?, cules son sus principales fortalezas y como estas han sido aprovechadas por la organizacin? Estas preguntas son bsicas para entender como alinear las expectativas del empleado con los objetivos y necesidades de la organizacin. Nos podemos sorprender con las respuestas que usualmente se reciben de los empleados. Algunos incluso no tienen dentro de sus planes seguir en la organizacin. Otros estn deseando se les tome en cuenta en alguna rea o en algn proyecto. Como resultado de estas sesiones de plan de carrera podemos asegurar de alguna forma la permanencia o la salida del colaborador. La persona se va a sentir mejor consigo

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misma y la empresa podr destinar recursos en personas que tienen claro su panorama a futuro y como resultado retener el mejor talento.

5.- EN QU CONSISTE ACONDICIONAR LOS PUESTOS DE TRABAJO?

Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido de orientacin, posesin y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos: Autoridad. Si seguimos la definicin del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Persona revestida de algn poder o mando". Cada posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o ttulo de la posicin. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posicin del titular dentro de la Organizacin y no tiene nada que ver con la persona en forma individual. Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega con l, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrnseco de las rdenes emanadas del titular de la autoridad. Actualmente, la aceptacin de la autoridad viene de abajo hacia arriba, por ejemplo: "Un nuevo gerente de produccin es integrado en la plantilla de la empresa X, desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendr la efectividad necesaria, siempre que los subordinados a ella, la acepten como tal." Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados: 1. Primero: Los subordinados debern ser capaces de entender la comunicacin.

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2. Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es inconsistente con los propsitos generales de la organizacin. 3. Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con sus principios ticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de tica deben ser desobedecidas. 4. Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, fsica y mental para cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, fsico o mental del subordinado, no podr ser cumplida y por lo tanto no cumplir los objetivos propuestos. Tipos de Autoridad: Autoridad de lnea Autoridad de personal Autoridad funcional Autoridad de lnea.-Reto. Aceptar los retos que en el trabajo siempre tendremos por diferentes causas, poder afrontarlos y resolverlos para salir victoriosos de ellos.

- Rendimiento significativo. El rendimiento es una proporcin entre el resultado obtenido y los medios que se utilizaron. Se trata del producto o la utilidad que rinde alguien o algo. Aplicado a una persona, el trmino tambin hace referencia al cansancio o a la falta de fuerzas. En el mbito de las empresas, la nocin de rendimiento refiere al resultado que se obtiene por cada unidad que realiza una actividad, ya sea un departamento, una oficina o un nico individuo.

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- Poder para la toma de decisiones. La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situacin problemtica, en la que, adems, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situacin: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema. Una vez determinada cual es la situacin problemtica y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automticamente. As se obtiene una idea de las consecuencias que tendra cada una de las acciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la conducta ms idnea como el curso de accin que va a solucionar la amenaza.

- Cambios en las asignaciones de trabajo. Los cambios son una cuestin inevitable en nuestra vida personal y profesional. Desde el punto de vista laboral, actualmente vivimos en una poca de fuertes cambios en el trabajo: cambio de puesto laboral, cambio de empresa, nueva organizacin del trabajo, cambio de tareas, etc. Estos cambios pueden ser difciles de gestionar y de asimilar y en muchas ocasiones no sabemos cul es la mejor forma de actuar. Aqu te presentamos 10 recomendaciones para tener en cuenta. No es sencillo hablar de consejos y menos cuando son para los dems, pero ciertamente existen patrones de actuacin que nos permiten conocer y diagnosticar las necesidades. Si tuviramos que establecer un orden de actuaciones a poner en funcionamiento pasara por estas que detallamos:

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1.

Ser conscientes de que necesitamos cambiar o mejorar. El primer paso para afrontar un cambio es ser consciente de la necesidad del cambio o mejora. Entender los cambios que habitualmente sufrimos son oportunidades de crecer.

2.

Ofrecer comunicacin y predisposicin. Una actitud abierta y predispuesta a afrontar el cambio de la mejor manera posible ayuda a que la transicin sea ms positiva y menos traumtica. La transparencia debe ser un valor indispensable.

3.

Conocer y diagnosticar nuestras necesidades. Ser consciente de nuestras necesidades y tenerlas claras nos ayudar a mejorar. Algunas de las preguntas recomendables para detectar las necesidades seran: Por qu me cuesta tanto tomar decisiones? No consigo organizarme, Qu me pasa? Estoy realmente satisfecho con la vida que llevo? Tengo claro cules son mis objetivos y metas? No estoy en mi mejor momento profesional Qu puedo hacer? Sufro de ansiedad y estrs en mi trabajo. Cmo puedo remediarlo? Necesito un plus de motivacin, no me siento capaz de solventar mis problemas Porque no soy capaz de salir de este bloqueo? Puedo llegar a perder mi trabajo en breve. Qu puedo hacer? Porque no soy capaz de decir que NO cuando realmente quiero hacerlo? Son problemas o cuestiones frecuentes en nuestra sociedad; suponen

transiciones o cambios que tenemos que llevar a cabo. Si nicamente son preguntas y no se consigue materializar sus respuestas en acciones directas, es cuando realmente nos bloqueamos y no evolucionamos. 4. Ser positivos. El optimismo frente a los cambios ayuda a adaptarse a las nuevas circunstancias con mayor rapidez y eficiencia.

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5.

Valorar nuestras prioridades. Establecer qu es lo ms importante para nosotros nos ayudar a estar ms satisfechos con el cambio que tomemos en nuestra vida profesional.

6.

Valorar lo que tenemos. A veces ni nosotros mismos somos conscientes del potencial y talento que tenemos y, adems, no nos dedicamos el tiempo suficiente para valorarlo y actuar en consecuencia, y aqu radican principalmente todas nuestras limitaciones. Por ello si nos damos una nueva oportunidad, que merecemos, conseguiremos todo lo que nos propongamos. Si no somos conscientes de que detrs de una toma de decisin existe una ocasin de enriquecerse y de mejorar, no terminaremos nunca de ser activos y productivos al mximo.

7.

Detallar nuestras opciones. Es bueno comprender que ante la tesitura de tomar una decisin tenemos nicamente dos opciones: que nos resulte mal...o que nos resulte bien.

8.

Buscar soluciones "Tomando decisiones". Una vez que tomamos la decisin est claro que igual que como estbamos no vamos a continuar. Siempre nos va a resultar ms cmodo el aceptar los cambios y ejecutar con eficacia la toma de decisiones si no estamos solos. El acompaamiento y asesoramiento, cuando es profesional, se puede convertir en una importante baza para ser ms efectivos y productivos.

9.

Disfrutar de nuestra vida. El actual escenario econmico no nos permite ser muy optimistas o eso creemos, cuando en realidad todo depende de nuestra actitud. Todos hemos odo hablar que en tiempos de crisis existen otro tipo de oportunidades que muchos particulares o empresas las aprovechan y hacen de estas circunstancias sus objetivos para obtener sus metas.

10.

Actuar. No parece muy complejo, pero la realidad es que el da a da nos supera y no nos permite poner en accin estas pautas que tan tiles nos resultaran. Las diferencias entre unas personas y otras son pequeos detalles que marcan la consecucin total de nuestros objetivos, o por el contrario el no prosperar o mejorar en nuestras vidas personales y profesionales. Y lo ms curioso de todo es
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que aunque las necesidades de las personas que precisan apoyo y acompaamiento son muy diversas y diferentes, las pautas a seguir para conseguir cubrir dichas necesidades y/u objetivos son las mismas. A travs de la metodologa que ofrece el coaching podemos poner de manifiesto que pautas debemos de llevar a cabo para mejorar. Podemos sorprendernos de nuestro potencial siempre y cuando lo pongamos en funcionamiento.

- Atencin de un proyecto hasta que se concluya. Estamos trabajando en un nuevo proyecto y parece que este nunca llegue a su fin. Qu podemos hacer para que lo que nos propongamos llevar a cabo acabemos por terminarlo en una fecha razonable? La respuesta es simple: tenemos que fijar una fecha lmite. Pasada esa fecha el 90% del proyecto debe de estar acabado, s o s. El 10% restante consiste en tareas de menor importancia, retoques y dems pruebas para tenerlo todo listo para el lanzamiento del producto.

6.- PARA QUE ES NECESARIO EL ENTRENAMIENTO? El entrenamiento es necesario para la adquisicin de conocimientos, habilidades y capacidades, cualidades que son el resultado de la enseanza, de habilidades vocacionales o prcticas y conocimientos relacionados con aptitudes personales de los individuos.

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Es la gestin compuesta e integral del desarrollo personal de los funcionarios y dems colaboradores, para fortalecer su visin crtica, su sentido solidario y de pertenencia; propiciando la competitividad de la empresa, implica la intervencin planificada y participativa en el desarrollo de actitudes, valores, destrezas y conocimientos requeridos para el logro de objetivos de la compaa.

Significa el proceso integral del hombre, es decir comprende la adquisicin del conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carcter y la adquisicin de todas las habilidades y destrezas requeridas por los colaboradores, para alcanzar la eficacia y excelencia en la realizacin de sus tareas, funciones y responsabilidades. El ingrediente esencial para alcanzar el xito institucional hasta llegar a una excelencia administrativa es la capacitacin del personal.

Ninguna organizacin puede alcanzar el xito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los retos de competitividad, intensificados por la globalizacin de los mercados, obligan a las empresas e instituciones a aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de sus colaboradores.

Para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que propiciar climas laborales positivos que les faculte valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que le permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente eficiente y eficaz que conduzca al logro de los objetivos y metas de la organizacin, y al mismo tiempo logre satisfacer las aspiraciones de sus integrantes. El desarrollo efectivo en la empresa implica planeamiento, estructuracin, educacin, y capacitacin para brindar conocimiento destrezas y compromiso de sus colaboradores utilizndolos creativamente como herramientas para brindar poder.

El desarrollo del potencial humano implica no simplemente pensar en trminos de aumento de la cantidad y la calidad del capital inteligente o recurso humano. Esta

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labor debe abarcar otros frentes. El verdadero desarrollo humano es aquel que tambin se dirige a alcanzar y defender la equidad, generar empleo, proteger el medio ambiente, aumentar los niveles de educacin, salud y nivel de vida de las personas, pensando no solo en el presente sino en las generaciones futuras.

La administracin de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar la capacitacin humana, requerida por las necesidades de los puestos o de la organizacin. Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades.

No se debe olvidar que las Empresas u Organizaciones dependen para su funcionamiento, evolucin y logros de objetivos, primordialmente del elemento humano o capital intelectual con que cuenta.

Por ello debe poner toda su atencin en los requerimientos de sus necesidades de desarrollo personal. 7.- CUALES SON LOS PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO? El Plan de Capacitacin y Desarrollo de los Recursos Humanos, constituye un factor de xito de gran importancia, pues determina las principales necesidades y prioridades de capacitacin de los colaboradores de una empresa o institucin.

Dicha capacitacin permitir que los colaboradores brinden el mejor de sus aportes en el puesto de trabajo asignado ya que es un proceso constante, que busca lograr con eficiencia y rentabilidad los objetivos empresariales como: Elevar el rendimiento, la moral y el ingenio del colaborador.

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Para elaborar un plan de capacitacin en una empresa, es preciso haber realizado antes un inventario de las capacidades actuales y potenciales de los recursos humanos y ello es as debido a la formacin, como medio que es y no fin en s mismo, debe partir del anlisis de la evolucin previsible de las situaciones de trabajo y de las capacidades de desarrollo de las personas para mejorar y cambiar dichas situaciones de trabajo y, con respecto a las personas, acceder a una situacin de empleo mejorado para apoyar el desarrollo de sus carreras profesionales.

En este sentido, para exponer la formacin de personal en la empresa, deben contemplarse tres aspectos: La situacin real de la plantilla en lo que se refiere a experiencias profesional y niveles de formacin. El anlisis, de acuerdo con las demandas y necesidades de los puestos de trabajo, de las caractersticas de las personas que los ocupan, incidiendo en los aspectos sobresalientes y los eventuales puntos dbiles que sean susceptibles de acciones de formacin y, en consecuencia de mejora. El grado de profesionalismo que se desee alcanzar a fin de instrumentar las acciones de formacin y desarrollo personal ms adecuados.

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La aplicacin del plan de formacin que se lleve a cabo con los criterios expuestos, revertir sin duda muy directamente en la plantilla de la empresa, por cuanto a travs del mismo se posibilitar la mejora profesional y la ptima adecuacin persona-puesto de trabajo.

Desde el punto de vista econmico, los programas de capacitacin impartidos por una empresa, son quizs una de sus mejores inversiones. Igualmente se ha demostrado que el ausentismo y la rotacin tambin pueden reducirse con un adecuado plan de capacitacin, por lo que ste representa en el orden motivacin del empleado, y su repercusin sobre su moral y la satisfaccin que obtiene de su trabajo.

Quiero destacar que el patrimonio mayor que la empresa posee es el grado de capacitacin de su personal, en relacin a esto, una empresa ser tanto ms eficiente, cuando ms elevada sea la preparacin y la calidad de sus empleados. Por otra parte, el empleado formado se siente ms seguro de s mismo porque sabe que podr enfrentarse con xito a los problemas que profesionalmente puedan plantersele.

Finalmente estamos seguros que las actividades de capacitacin que se programen, cumplirn los objetivos propuestos y esto permitir impulsar el desarrollo y la excelencia empresarial.

Proceso de elaboracin de un plan de desarrollo:

El nmero y variedad de planes o programas de formacin es muy grande en una empresa de gran envergadura, al igual que su duracin; puede ser horas, das, meses o aos, El tipo de capacitacin que se adoptar en una organizacin depender: del tamao de la empresa, de las facilidades para el desarrollo del programa y de lo que se quiera ensear especficamente. La mayora de los programas de capacitacin

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para colaboradores manuales y de oficina inciden ms en las habilidades para el trabajo. Los programas de capacitacin de personal van desde el planeamiento hasta la evaluacin de tareas.

La programacin de la capacitacin exige una planeacin que incluya lo siguiente:

1. Enfoque de una necesidad especifica cada vez. 2. Definicin clara del objetivo de la capacitacin. 3. Divisin del trabajo a ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos. 4. Eleccin de los mtodos de capacitacin, considerando la tecnologa disponible. 5. Definicin de los recursos necesarios para la implementacin de la capacitacin, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc. 6. Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando: a. Numero de personas. b. Disponibilidad de tiempo. c. Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes. d. Caractersticas personales de comportamiento. 7. Local donde se efectuara la capacitacin, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella. 8. poca o periodicidad de la capacitacin, considerando el horario ms oportuno o la ocasin ms propicia. 9. Clculo de la relacin costo-beneficio del programa. 10. Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de puntos crticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.

Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitacin, el siguiente

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paso es la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de capacitacin con el fin de optimizar el aprendizaje.

8.- QUE ES DELEGACION? Consiste en encomendar a un colaborador autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones y la ejecucin del trabajo. Es necesaria para un funcionamiento gil y eficaz de una empresa, al tiempo que es factor de motivacin para los trabajadores, que se sienten parte de la misma, implicndose ms activamente en la consecucin de los objetivos marcados.

Existen algunas reglas a tener en cuenta en la delegacin de funciones: 1. Delegar las funciones que pueden ser desempeadas por otros (ms fciles y rutinarias). 2. Otorgar autoridad y responsabilidad. 3. Es necesario incentivar la aceptacin de responsabilidades. 4. Ofrecer la formacin y preparacin para asumir las responsabilidades. 5. Supervisar el trabajo, ofreciendo una retroalimentacin positiva y constructiva. 6. Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten.

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Ventajas de la Delegacin de Funciones: 1. Desarrolla la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones y asumir responsabilidades. 2. Motiva a los trabajadores. 3. Facilita la comunicacin. 4. Aumenta la participacin en la empresa. Permite al directivo centrarse en las decisiones ms importantes.

9.- CULES SON LOS 4 PASOS A SEGUIR EN EL PROCESO DE DELEGACIN? El proceso de delegacin es el mecanismo a travs del cual se estructuran todas las organizaciones. A medida que las organizaciones van creciendo se necesitan ms personas para que desempeen un grupo mayor de funciones y stas deben ir acompaadas de la autoridad necesaria para poderla desarrollar. Delegar implica no solamente la entrega de un poder para que alguien pueda impartir rdenes a terceros bajo su mando. Por el contrario, lleva implcito un cmulo de compromisos de parte de quien acepta la autoridad conferida. Posiblemente es el captulo de ms importancia en el desarrollo de la organizacin como un todo, ya que sin unas pautas de delegacin perfectamente claras, no ser posible cumplir los fines concretos de la delegacin de autoridad.

Los pasos a seguir en el Proceso de Delegacin son cuatro:

1) Asignacin de deberes: El responsable de la organizacin tiene que definir perfectamente los deberes que sern asignados a sus mandos, medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

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A partir de tener los objetivos que se quieren alcanzar se deben definir las tareas que se van a delegar, tratando no slo de delegar los asuntos rutinarios sino tambin las tareas que exigen reflexin e iniciativas, tareas importantes, atrayentes y agradables. Cada vez que se delega un trabajo a un subordinado se produce esta accin. El proceso puede tener diferentes formas. Se pueden indicar los deberes de realizar una operacin, de analizar un estudio, o de ejecutar un trabajo. Conforme a este enfoque, la delegacin es un proceso por el cual se asignan actividades. Desde otro punto de vista, podemos ver a la delegacin como la cesin de una funcin especfica que conlleva la obligacin del cumplimiento de un conjunto de actividades. Los deberes para cada persona deben quedar registrados, verificando desde el primer momento que sean comprendidos por los involucrados. Adems, debe incluirse los tipos de resultados esperados y cmo, cundo, dnde y con qu frecuencia ser evaluado su cumplimiento. 2) Delegacin de autoridad: Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrn cumplir los fines concretos de la organizacin como un todo. Conjuntamente con la asignacin de un deber se concede autoridad. Esta es una condicin inevitable para que exista delegacin efectiva. La transferencia de algunos derechos, la potestad del ejercicio del trabajo asignado dentro de ciertos lmites, es la caracterstica que distingue el proceso de delegacin de una directiva de ejecucin de una actividad. La cesin de autoridad no es un proceso sencillo, como tampoco lo es el ejercicio de la misma. La cesin de la autoridad para la ejecucin y/o realizacin de una funcin por parte del nivel superior comprende una serie de etapas que hacen al proceso de delegacin que se desarrolla en este captulo, como ser: definicin de los objetivos,

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alcance de la delegacin, lmites de los derechos, comunicacin, etc. Y que tendr que ver con las caractersticas del individuo que transfiere los derechos. Recordemos que se ha dicho que la prctica del ejercicio de la autoridad no es sencilla. Expresamos que la autoridad es un elemento esencial pero no debemos confundirla con el poder ilimitado con que gozar el delegado para la realizacin de la funcin encomendada. Su alcance o discrecionalidad estar limitada por los derechos claramente establecidos por el nivel superior y/o por las polticas y normas de la organizacin. Debe seleccionarse al subordinado que posea capacidades y cualidades para desarrollar la tarea, cuidando no delegar siempre en los ms competentes.

3) Asignacin de responsabilidad: Toda delegacin de autoridad lleva asignada una responsabilidad para quien la recibe. Los derechos tienen que ser acompaados de obligaciones y metas concretas. No se concibe delegar la autoridad sin la asignacin de una cuota de responsabilidad. La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organizacin y una de las causas ms frecuentes de abusos en las empresas. La responsabilidad es entregada automticamente con cada delegacin de autoridad. Sin embargo, la misma no puede ser transferida como una responsabilidad final o nica. La responsabilidad final siempre ser del mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual deleg. Esto significa que la cesin de una cuota de responsabilidad no exime de la misma a quien la cede. Ante los mandos superiores, ambos son responsables. Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en ningn caso. Somos responsables de entregar responsabilidad a alguien y ante nuestros superiores, de los resultados de esa entrega. La autoridad se delega pero la responsabilidad es indelegable. El Jefe sigue siendo responsable por el logro de los objetivos y el delegado es responsable, ante su Jefe, del cumplimiento de las funciones asignadas.

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4) Creacin de confianza: Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado. Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que desempear su trabajo de la forma ms relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior lograr las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realizacin.

10.- A QUE NOS REFERIMOS CON IGUALDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD? Autoridad La Autoridad se define como una potestad o facultad para realizar algo. Tambin es el poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Y finalmente significa una o ms personas revestidas de algn poder o mando. La autoridad dentro una empresa se mide desde el punto de vista del rango o ttulo que poseen dentro de la organizacin. En este sentido, es importante distinguir que la autoridad se relaciona con el ttulo o cargo que la persona tiene dentro de la empresa y no con sus caractersticas o atributos personales. Cuando una posicin de autoridad es

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desocupada, la persona que ha dejado el cargo entrega la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento de las rdenes emanadas del titular de la autoridad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Origen de la Autoridad La Autoridad surgi en los grupos humanos cuando se hizo necesario establecer reglas que permitieran afrontar contratiempos dentro de un medio hostil. Inicialmente consista en el derecho de un superior a que sus subordinados cumplieran exactamente sus propias obligaciones y deberes. La Autoridad en esos tiempos se desarrollaba en la cima y bajaba a travs de toda la comunidad. Era una situacin impuesta, sobre la cual la persona que no la tena deba aceptarla de parte de otra a quien se le haba conferido. Actualmente sucede todo lo contrario. La Autoridad es aceptada, no impuesta.

El siguiente ejemplo ilustra los conceptos anteriores: Un nuevo gerente de produccin es integrado en la planilla de la empresa; como es obvio, desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendr la efectividad necesaria, siempre que los subordinados la acepten como tal.

Requisitos de aceptacin de la Autoridad El subordinado debe ser capaz de entender la comunicacin. Debe saber que lo se le pide es consistente con los objetivos generales de la organizacin. Debe percibir que lo que se le pide es compatible con sus principios ticos y morales. Debe poseer la capacidad fsica y mental para cumplir lo solicitado por el mando superior.

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Tipos de Autoridad Autoridad de lnea: Es la que posee un nivel jerrquico o jefatura para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo y a la que se denomina cadena de mando. Por ejemplo, en una panadera que cuenta con varias sucursales, el propietario posee autoridad de lnea sobre el encargado de administrar las sucursales y ste sobre el personal de cada una de ellas.

Autoridad de personal: Es la que se delega progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. En vez de tratar de manejarlo todo, el propietario de la panadera delega ciertas responsabilidades en el encargado de las compras de materias primas y suministros. A su vez, ste se limita a ejercer nicamente la autoridad que se le ha delegado. Autoridad funcional: Es la autoridad que tendra el administrador de la panadera sobre todos los empleados de la misma. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada cadena de mando. Ventajas de una Delegacin Efectiva. a. La primera y ms evidente consiste en que cuantas ms tareas pueda delegar un gerente mayor oportunidad tendr de buscar y aceptar ms

responsabilidades de los gerentes de nivel superior, permitindole dedicarse a tareas ms importantes. b. Otra ventaja se funda en que da origen a mejores decisiones puesto que los colaboradores, por estar ms cerca "de la lnea de fuego", tienden a tener una idea ms completa y clara de los hechos. Por ejemplo, el gerente de ventas de una agencia de viajes regional estar en mejores condiciones de tomar decisiones sobre ese rea que su homlogo de la divisin general.

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c. Adicionalmente puede sealarse que una delegacin eficaz acelera la toma de decisiones pues se pierde menos tiempo en consultas a los superiores. Por otra parte, la delegacin de autoridad proporciona a los gerentes normas para valorar el desempeo de sus subordinados. d. La delegacin de autoridad compromete a los miembros de la organizacin a ser ms responsables con su trabajo, pues al tener que decidir sobre sus funciones, tiene que responder por sus resultados. e. La delegacin de autoridad presupone que las personas resuelvan gradualmente los problemas que se le van presentando, lo que significa un aprendizaje del ms alto valor para l y para su organizacin. Hay una mxima empresarial que dice "si quieres que tus subordinados crezcan, no les robes sus problemas". Las mayores posibilidades que tienen los empleados de desarrollarse es que se enfrenten y resuelvan los problemas que se le van presentando en su trabajo. Si su jefe es quien se lo resuelve le est quitando una oportunidad para aprovecharla en su beneficio. f. Otra de las ventajas innegables de la delegacin de autoridad es que logra una alta motivacin de los trabajadores, pues les permite desarrollar todas sus potencialidades. Desventajas de la delegacin: a. Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria. b. La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta perdiendo autoridad o no confa en sus subordinados. c. La delegacin de tareas sin justificacin. d. Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones: e. Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada. f. Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.

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g. Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas. Aqu podemos ver un esquema sobre la delegacin y la responsabilidad:

Nota: Color azul, delegacin de autoridad. Color rojo, responsabilidad. Responsabilidad: Es el deber que tiene toda persona de hacer un uso ptimo de los recursos sobre los que tiene autoridad, de modo que se utilicen para cumplir los objetivos deseados. La paradoja consiste en que la autoridad es imprescindible que se delegue para que la organizacin pueda cumplir eficazmente sus objetivos, sin embargo la responsabilidad no se puede delegar. Esto significa que cuando se delega autoridad, se est dando la posibilidad a otra persona para que decida sobre algo, sin embargo la responsabilidad ante el jefe superior de que las cosas se hagan bien siguen siendo de la persona delegante, lo que lleva a muchos gerentes a que traten de delegar la menor cantidad de autoridad posible. Ejemplo: Supongamos que el Director General de una gran Agencia de Viajes delega al gerente de una Divisin toda la autoridad para dirigir su divisin, excepto el plan de lo que debe vender cada ao y el presupuesto con que lo debe hacer. El gerente de la divisin a su vez delega parte de la autoridad que se le ha concedido. Le da al director de personal la autoridad para que reclute y seleccione al

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personal que debe trabajar en la divisin para todos los cargos hasta los jefes de seccin, que constituyen el 93% de la plantilla. El director de personal a su vez delega en el especialista en reclutamiento la autoridad para decidir, sobre la base de un test y una entrevista inicial las personas que cumplen los requisitos para pasar a la segunda etapa del proceso de seleccin de personal. En este ejemplo la autoridad se ha compartido, o sea se ha delegado, mientras que con la responsabilidad ocurre algo diferente. Aunque el gerente de la divisin delegue la contratacin en el director de personal, el sigue siendo el responsable ante su jefe superior del buen funcionamiento de esta actividad. Digamos que la divisin no cumple sus objetivos ya que no se ha contratado al personal idneo. Para el director general de la empresa de quin es la responsabilidad, del gerente de la divisin, o del director de personal de la divisin? La responsabilidad ante el Director General es del gerente de la divisin, porque como ya se dijo, aunque la autoridad se delegue, la responsabilidad es indelegable. Otra cosa es que el director de personal asume una nueva responsabilidad ante el gerente de la divisin por la autoridad que le han delegado. La delegacin efectiva debe definir perfectamente la autoridad y responsabilidad exigida. Si la autoridad excede a la responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que no coinciden con el buen desarrollo de la organizacin. La delegacin efectiva debe de definir perfectamente la autoridad y responsabilidad exigida. Si la autoridad excede a la responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que no condicen con el buen desarrollo de la actividad de la organizacin. Si la responsabilidad excede a la autoridad, ser materialmente imposible poder llevar adelante el compromiso. El punto ideal es: autoridad y responsabilidad. El punto ideal es: autoridad y responsabilidad en proporcin de igualdad. La responsabilidad es generalmente tan temida como la autoridad es codiciada Henry Fayol

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11.- A QUE NOS REFERIMOS CON CUALIDADES DE LOS SUBORDINADOS?

La delegacin requiere de subordinados que posean las tcnicas, habilidades e informacin necesarias para reconocer la autoridad conferida y estar dispuestos a aceptar la responsabilidad inherente a ella. Si los empleados carecen de estos requisitos, el mando superior no debera delegar autoridad alguna, ni mucho menos exigirles responsabilidad. Por qu hay jefes que no delegan? En todas las empresas e instituciones se encuentran propietarios, gerentes o jefes que opinan que la delegacin es una tarea demasiado compleja e importante como para dejarla en manos de empleados o subordinados. Por ello indican para realizar algo bien, es mejor hacerlo uno mismo. Bajo este tipo de pensamiento se esconde una serie de paradigmas y esquemas preconcebidos que con frecuencia retardan y reducen la capacidad de la empresa para tomar decisiones. Los principales reparos que los empresarios mencionan como razones para no delegar o limitar la delegacin de funciones en sus empresas son las siguientes: Causa 1: Los subordinados no estn preparados en bastantes casos, los jefes no estn dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados. Sin lugar a dudas, es cierto que si hay una carencia de preparacin, no debera encargarse a un empleado una tarea determinada. Sin embargo, una de las responsabilidades de los empresarios es tomar las medidas necesarias para que sus subordinados asuman cargas de trabajo cada vez ms complejas e importantes. De lo contrario, no se les estar preparando para que se superen. Adems, en estos casos, la empresa que no se interesa en desarrollar a su personal, permanecer en situacin de desventaja frente a competidores ms peligrosos que probablemente lo estn haciendo. Causa 2: Los subordinados no desean que se les delegue. Esta es otra falacia ampliamente mencionada por los jefes. En vez de dictaminar que los empleados no desean cargos ms importantes en una empresa, hay que preguntarse las razones para esta negativa. Algunas veces es el temor a ser regaados en pblico lo que les

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preocupa. Otra, como se mencion antes, es que no se sienten preparados y piensan que no recibirn la capacitacin suficiente antes de comenzar con las nuevas responsabilidades. Otra causa podra ser el temor a fracasar y que, como consecuencia los despidan. Quizs otra ms importante es el temor a que su imagen quede daada en el caso que no puedan cumplir con la tarea y los substituyan por otro empleado del mismo rango.

Causa 3: Delegar es perder poder: Aunque esta es una razn para no delegar que los jefes casi nunca mencionan, la verdad es que, debido a ella, muchos se rehsan a compartir tareas y obligaciones. Por lo general, piensan que si los subordinados adquieren amplios conocimientos y experiencia en la realizacin de las responsabilidades delegadas, quizs obtendrn un poder que pondra en peligro la silla del mando. Bajo el esquema moderno de administracin de personal, no existe nada ms lejos de la realidad. La delegacin no significa perder poder, abdicar o ceder la propia responsabilidad. Quien delega administrar mejor que quien no delega y quiera abarcarlo todo.

Causa 4: Delegar significa ms trabajo: Una delegacin bien administrada significa precisamente lo contrario. Al delegar se debe ayudar a los empleados en su nueva tarea. No se les debe dejar solos, al menos al comienzo.

Poco a poco, ellos comenzarn a solucionar los problemas menores y el jefe tendr un apoyo y una descarga en este sentido pudiendo dedicarse a sus propias labores con mayor intensidad y concentracin. La responsabilidad de los jefes abarca tambin el diseo e implantacin de los controles necesarios para proveerles de una retroalimentacin constante sobre el desempeo de sus subordinados. Obviamente, si la empresa no cuenta con esos controles, entonces la delegacin s les reportar una mayor carga de trabajo.

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12.- MENCIONE 5 DE LOS CRITERIOS QUE SE DEBEN DE CUMPLIR ANTES DE FACULTAR A LOS EMPLEADOS Obstculos para la delegacin efectiva En la prctica, la delegacin es una de las tareas ms complejas que existe. Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos. Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que los subordinados no estn debidamente concienciados y preparados para asumir la parte de responsabilidad que les corresponde. Los mandos en algunos casos no estn dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados. Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realizacin de las responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que "pondra" en peligro la "silla" del mando. Otra caracterstica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegacin conlleva la "abdicacin" y no existe nada ms lejos de la realidad. La delegacin no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una gravsima responsabilidad de los mandos en el progreso de toda la organizacin. Se deben establecer los controles necesarios para proveer al mando de la retroalimentacin sobre el desempeo de sus subordinados. Sin la existencia de esos controles el mando tendra muy buenas razones para evitar la delegacin de autoridad.

Obstculos por parte de los subordinados Cierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. En algunos casos ese temor es totalmente fundado. Carecen de la informacin precisa y de los recursos para cumplir a cabalidad las funciones delegadas. En la cultura organizacional, los subordinados quieren evitar los riesgos de que son portadoras las responsabilidades. Otro de los puntos de anlisis es la carencia de una recompensa por aceptar responsabilidades extras. Sin incentivos positivos para los responsables, los esfuerzos de delegacin tienen una alta probabilidad de fallar.

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La toma de decisiones se est bajando al nivel operativo, lo que proporciona libertad a los trabajadores para tomar decisiones sobre problemas planteados por el trabajo. La administracin faculta a los empleados, es decir, los pone a cargo de lo que hacen, con lo cual, los administradores tienen que aprender a ceder control y los empleados tienen que aprender a asumir la responsabilidad por su trabajo y a tomar decisiones convenientes. El Dr. Ken Blanchard y su equipo de investigadores en su texto "Empowerment", describen tres claves para lograr que el proceso de facultar a los empleados funcione en las empresas. a) la primera clave es compartir informacin con todos. Compartir informacin sobre el comportamiento de la compaa con toda la organizacin? Muchos lderes piensan que esa estrategia llevara al caos y a la anarqua. Muchos de ellos estn seguros que eso no se puede hacer en sus respectivas empresas y, adems piensan que muchos otros se sentiran muy incmodos hacindolo. Esta realidad conduce a una nueva premisa organizacional: "los lderes que no estn dispuestos a compartir informacin con sus empleados nunca los tendrn como socios para manejar con xito la compaa y no tendrn jams una organizacin facultada. Todo lder tiene que dar la batalla contra el hbito y la tradicin en lo ntimo de su corazn. Todo lder tiene que dar el salto de fe. El lugar ms crucial donde tiene que ocurrir el cambio es dentro del mismo lder. De acuerdo con estos autores muchos gerentes se ven atrapados en lo que ellos llaman "El gran giro a la izquierda" Y, que es esto? Es el enorme colapso universal de las fronteras tradicionales que est ocurriendo debido a la sbita explosin informtica. La informacin est echando por tierra las murallas en todo el mundo. Est ocurriendo en todas las instituciones al mismo tiempo y es algo muy asustador. QUIENES CARECEN DE INFORMACIN NO PUEDEN ACTUAR CON RESPONSABILIDAD. QUIENES TIENEN INFORMACIN SE VEN OBLIGADOS A ACTUAR EN FORMA RESPONSABLE.

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B) La segunda clave: crear autonoma por medio de fronteras. Compartir la informacin opera para establecer confianza y ayudar a los empleados a mejorar sus procesos de trabajo. Pero la informacin por s sola no es suficiente. Para facultar exitosamente a los empleados hay que liberarlos, no limitarlos con reglas; por supuesto cada da existe menos estructura formal. Cuando una organizacin de las Facultades comienza el proceso, muchos de sus empleados se encontrarn perdidos. Tal vez si necesitan una estructura despus de todo. Sin lugar a dudas la necesitan pero un tipo distinto de estructura. Las personas tienen que aprender nuevas maneras de pensar y de trabajar juntos. Usando una analoga, en los tiempos de los carros de caballo un campesino echaba las riendas sobre el pescuezo del animal y dejaba que ste lo condujera a su casa. Esto resultaba bien porque el caballo conoca el camino. Pero era una cosa que no se haca si el campesino emprenda un viaje nuevo. Eso quiere decir que sin normas que sirvan de gua los empleados vuelven a caer en sus viejos hbitos de cuando no estaban facultados, vuelven otra vez a lo que les es familiar. As es. Las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energa en una determinada direccin. Es como un ro, si se quitaran las orillas, ya no sera un ro. Su mpetu y su direccin desapareceran. reas de fronteras que crean autonoma: 1) propsito: En qu negocio est Ud.?: 2) Valores: Cules son sus guas operativas?; 3) Imagen: Cul es su visin de futuro?; 4) Metas: Qu, cundo, dnde y cmo hace usted lo que hace?; 5) Papeles: Quin hace cada cosa? y 6) Estructura organizacional y sistemas: Cmo apoya usted lo que quiere hacer?. C) La tercera clave: reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos. En casi todas las empresas como consecuencia del proceso de globalizacin han tenido la necesidad de rectificar el tamao y la dimensin de la misma. Pero muchos lderes en retrospectiva, informan que era absolutamente necesario para sobrevivir y prosperar como organizacin, A fin de responder a los clientes, se necesitaba una compaa con el mejor nmero posible de niveles administrativos. Cuando una empresa termina de aplanar su estructura eliminando empleados, contratando servicios por fuera y suprimiendo niveles gerenciales intermedios Qu situacin le queda? . Se tienen a la alta gerencia ms, cerca de donde est la accin; se tienen supervisores con un tramo

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de control ms amplio; y se tiene gente resentida para ejecutar decisiones adoptadas por otros con "informacin reservada" en quienes ya no confan. Lo que se est describiendo no es otra cosa que una burocracia ms pequea, con menos nivel y ms actitudes negativas. Si se quiere una organizacin facultada todo esto tiene que cambiar. La responsabilidad tiene que ser de todos: pero no es posible tener una organizacin de personas autnomas que trabajen aisladas las unas de las otras. Tal vez se necesita depender de personas que trabajen juntas en equipos. En un equipo los miembros se pueden basar en las destrezas y conocimientos especializados de los dems. Un equipo de personas facultadas es mucho ms poderoso que un grupo desconectado de personas. FACULTAR PROVIENE DE ENSEAR A OTROS COSAS QUE PUEDEN HACER PARA DEPENDER MENOS DE NOSOTROS.

13.- A QUE NOS REFERIMOS CON TAMAO DE LA ORGANIZACIN?

El tamao es uno de los factores ms importantes en la determinacin de la estructura organizacional. Se ha planteado que un aumento en el tamao de la organizacin trae consigo su burocratizacin. El tamao de la organizacin tiene gran impacto sobre el individuo. Una organizacin grande enfrenta al individuo con cosas desconocidas. Este impacto disminuye con el tiempo de permanencia o de contacto con la organizacin. Uno de los impactos negativos del tamao de la organizacin es la despersonalizacin de sus miembros. Esto puede tratar de minimizarse dndole autonoma a ms sub-unidades y propiciando procesos de descentralizacin.

Algunos autores como Peter Blau, han planteado que el tamao de la organizacin determina su complejidad. Otros, como Richard Hall, Eugene Hass y

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Norman Johnson, plantean lo contrario, es decir que el aumento en el nmero de las funciones o actividades (complejidad) que se realizan en una organizacin hace necesario agregar ms miembros (es decir, la complejidad aumenta el tamao). En sntesis quede decirse que el tamao puede correlacionarse con la diferenciacin estructural, pero no es la causa. Los status describen la razn de ser de la organizacin y la ideologa o sistemas de valores predominantes. La razn de ser de cualquier organizacin puede tratarse bajo diferentes aspectos. En la medida en que nos interesamos en organizaciones de trabajo en general se puede decir que su razn de ser es ofrecer bienes y servicios a los usuarios y clientes. An cuando esta clasificacin es til en primera instancia, no permite definir en su totalidad la razn de ser de la organizacin. De acuerdo a Etzioni (1961) las organizaciones son unidades sociales orientadas hacia el logro de metas especficas y por esta razn, se debe realizar un anlisis detallado de sus metas a fin de descubrir su razn de ser. Woodward encuentra que la naturaleza de la tecnologa afecta vitalmente las estructuras administrativas de las empresas en trminos de: Los diferentes niveles en la jerarqua administrativa, la cobertura de control de supervisores, la relacin entre los administradores y los supervisores. Las distintas manifestaciones de la dimensin Nos referimos al tamao de la empresa en relacin a: Punto de vista tcnico: 1. Segn el montante del equipo productivo del que dispone la empresa. 2. Segn el volumen de produccin. 3. Segn la explotacin en base al consumo. 4. Otros autores miden el tamao de la empresa segn el nmero de operarios, pero es relativo por las tecnologas del sector. 5. tambin se utilizan relaciones entre determinados factores productivos como medidas de la dimensin (por ejemplo, capital / trabajo).

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Aspecto financiero: 1. Segn el montante del capital del que disponen. 2. Las pequeas empresas tienen limitado su tamao por la imposibilidad de acudir a la captacin de fondos de igual manera que las grandes. Aspecto comercial: Segn el volumen de ventas. Aspecto organizativo: Segn la administracin, segn la complejidad del equipo administrativo. La dimensin optima de la empresa Cada tipo de empresa requiere una dimensin estructural determinada. La pequea y la gran empresa son complementarias, la grande depende de la pequea y la pequea de la grande. Cuando combinan esfuerzos el proceso de produccin es ms favorable. La dimensin y sus variaciones La dimensin inicial es una decisin estructural que se toma en base al conocimiento tecnolgico, financiero, organizativo y comercial. Dichos aspectos condicionaban esta dimensin inicial y el futuro que nace como fruto de la idea inicial sobre la dimensin o tamao que se refleja en las estructura de la misma. Teoras sobre el tamao El tamao de la empresa viene condicionado por fuerza que actan sobre ella en sentidos contrarios. AEG Robinson: A. Aspecto tcnico: El crecimiento permite divisin de trabajo. Ventajas: 1. Ahorro de tiempos muertos al pasar de una fase a otra. 2. Mayor grado de ocupacin de la maquinaria. 3. Mejora en rendimiento de operarios consecuencia de la especializacin. 4. Dedicacin de cada operario a aquellas tareas para las que este mas apto.

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5. Posibilidad de empleo con bajo nivel de aprendizaje y/o capacidad. 6. Posibilidad de empleo de maquinaria al simplificar las operaciones. 7. Posibilidad de integracin de procesos, para ahorro de personas y/o maquinas. 8. Posibilidad de conseguir un equilibrio de procesos haciendo que todos los recursos estn a un nivel optimo. Desventajas 1. Falta de bienestar lo que se traduce en desinters, alineacin. 2. Necesidad de mejor planificacin mas exacta. 3. No posibilidad de empleo en todos los tipos de producciones. 4. Restan flexibilidad a la empresa debido a su gran especializacin. B. Factores organizativos El aumento del tamao exige un incremento proporcional de la organizacin. El crecimiento de la empresa siempre origina un crecimiento escalonado en el sistema organizativo, se trata de saltos evolutivos. Estas caractersticas hacen que sea interesante el crecimiento tecnolgico que origine un crecimiento organizativo menos que proporcional. Para Robinson: El crecimiento de la empresa encuentra su limite en el rea organizativa. Florence: Niega que la coordinacin sea obra de un solo cerebro y que el coste medio del factor tenga que ser creciente. Drucker: Centra el problema en la posibilidad de tamaos apropiados y tamaos errneos, as como la existencia de un punto ptimo, a partir del cual, la empresa, debe contemplar la opcin de dividirse. C. Factores financieros El aumento de los recursos financieros tiene como principal limitacin el coste de los mismos, ya que el coste aumenta de forma progresiva. Desde el punto de vista financiero, interesa que la empresa sea lo mas grande posible, por facilidad de acceso a crditos a medio y largo plazo como por presentar menos riesgos para los prestamistas. D. Factor Comercial

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La gran dimensin en este factor ofrece ventajas como la eliminacin de intermediarios y la posibilidad de empleo a empresas publicitarias. Al comprar grandes volmenes se obtienen mejores condiciones de pago, mejores precios. La gran empresa encarga a distribuidores la venta de productos estandarizados. La pequea empresa tiene ventajas por su grado de adaptabilidad y capacidad de acercamiento al cliente. E. Factor riesgo: La gran empresa puede asumir mayores riesgos en la medida de la rentabilidad esperada.

El crecimiento de la empresa La empresa puede crecer a travs del acopio de recursos financieros externos. El empresario siempre intentara ampliar su negocio pero cuando no peligre su rendimiento. Penrose: Cada vez que se produce una infrautilizacin en un rea de la empresa, el resto crece hasta equilibrar el conjunto. 3 Razones: 1. Los factores de produccin son indivisibles (siempre genera desequilibrio). 2. Los recursos son susceptibles de usos alternativos y buscaran los ms productivos. 3. El equilibrio de un factor desequilibra algn otro.

14.- QU SIGNIFICA COMPLEJIDAD DE LA TAREA? Todo directivo o ejecutivo deber tener muy en claro cmo delegar tareas a sus empleados, pues de esa delegacin y de cmo ellas se hayan efectuado depender, sin duda y en gran parte, el xito del trabajo encomendado.

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Es importante que esa delegacin sea convenida entre ambas partes para obtener as el resultado deseado.

15.- A QUE NOS REFERIMOS CON LA ASIGNACIN DE DEBERES?

El responsable de la organizacin debe tener presente que la funcin de delegar, obtener resultados y las tomas de decisiones, se basarn en tres aspectos: 1. La delegacin refuerza la influencia del Gerente. 2. La delegacin proporciona el medio para que este Gerente desarrolle el liderazgo a travs de la experiencia. 3. La delegacin aumenta el sentido de responsabilidad del Delegado. El responsable de la organizacin no puede realizar por s solo todo el trabajo de su empresa, por tanto tienen que delegar. Algunos Gerentes al sentirse imprescindibles, tienen cierta aversin a delegar. Esto estara justificado si no encuentra a nadie que le sustituya en ciertas tareas significativas. Pero desde un punto de vista prctico, los Gerentes deben introducir ciertos cambios en su estructura que propicie la delegacin a todos los niveles.

Los trabajos que se deben delegar son: Asuntos rutinarios de menor trascendencia. Trabajos que eventualmente puedan poner a prueba la capacidad y experiencia del delegado o subordinado. Trabajos que el delegado pueda desarrollar ptimamente o que pueda precisar un cierto grado de especializacin.

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Por el contrario, no debera delegar nunca: Todo su trabajo. Todos aquellos asuntos que por su trascendencia o gravedad precisen la toma de decisiones correctas. Asuntos que puedan tener ciertas repercusiones para la vida de la empresa y su continuidad. Evaluacin de recompensas o castigos al personal, tanto directivo, mandos intermedios y personal de apoyo. Cmo Delegar Funciones? Se deben hacerse las siguientes preguntas: Cul es la necesidad a cubrir? En qu departamento o seccin? Qu niveles de responsabilidad se precisan? Qu medidas de control van a tomarse? Quin es la persona idnea? Desde estos puntos de vista podremos considerar finalmente que persona est capacitada. Beneficios del Delegar Ahorra tiempo para realizar las tareas esenciales y estratgicas del propio trabajo. Cunto ms se delega tareas, ms experimentado se vuelve el personal y, menos tiempo demanda. Reduce el propio estrs laboral. Delegar es un mtodo eficaz para motivar y capacitar.

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