ESPACIOS DE FORMACIÓN DOCENTE

LICENCIATURA EN PEDAGOGÍA
PEDAGOGÍA Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL
 UNIDAD 2

3. El Rol del Pedagogo en la Empresa

EL PAPEL DEL PEDAGOGO EN LA

EMPRESA.

La falta de información sobre el

campo de acción del pedagogo en la
empresa tiene como consecuencia
el poco interés del pedagogo sobre
esta área, esto también depende de
la institución educativa.

Ya que nada más se basan en la

docencia como punto medular de
toda la carrera.

El pedagogo tiene las bases para sustentar su vida laboral dentro de una empresa
ya que este puede explicar los hechos laborales pero de una perspectiva más
humanista le va a ayudar para el crecimiento empresarial, no es una tarea fácil ni
sencilla, por cuanto en este campo de actuación profesional proliferan todo un
conjunto de profesionales con funciones y tareas definidas dentro del quehacer
pedagógico, pero el pedagogo es un profesionista capaz dentro del área laboral en
la empresa que puede llevar a cabo algunas de las siguientes actividades para
promocionar la formación del personal que se encuentra laborando en la empresa:

 asesorar las empresas en el ámbito de las relaciones humanas

 capacitar a todo el personal existente dentro de una empresa
 formar personal de la empresa en dirección, relaciones humanas,
comunicación, diseñar programas específicos de formación de empresa
 además de llevar acabo la función como gerente de recursos humanos ya
que éste tiene la capacidad para el reclutamiento, selección, etc. del
personal que se encuentra pidiendo algún puesto laboral y tenga la
capacidad de ser objetivo y tenga el deber de realizar la evaluación de
resultados para obtener la mejor decisión de quien será la persona adecuada
para ese puesto.

Todo esto depende solamente de nosotros como pedagogos y el de realizar

proyectos para la inserción de estos en el campo laboral dentro de un empresa y
estén convencidos que el tener un pedagogo en la empresa para la ayuda y el
trabajo en equipo que este puede lograr para el crecimiento y desarrollo de la
empresa.
En cuanto a las labores en el campo de la pedagogía en las empresas, podemos
encontrar:

 Formación ocupacional: la labor es de diseñar planes de formación

ocupacional y profesional, programas, evaluaciones, definir programas,
selección del profesorado.

 Pedagogía empresarial (Departamentos de Recursos Humanos y/o

Formación): La pedagogía empresarial o laboral es la rama correspondiente
a la formación dentro de la empresa. Como todos los ámbitos de la
pedagogía, puede darse de diferentes formas como la planificación de la
formación, la detección y análisis de necesidades formativas en
departamentos o empresas, la impartición de sesiones, la evaluación.

 Servicios psicopedagogos en el ámbito empresarial (coaching): se basa en

incluir conceptos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición.
Aunque también se comprende como un tipo de liderazgo, una forma
particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.

3.1 Detección de necesidades de capacitación

La detección de necesidades de capacitación

es muy importante en la empresa ya que
pueda detectar aquellas áreas donde se
necesite mejorar y es una forma de mantener
motivados a los trabajadores ya que puede
tenerlos actualizados en el mercado laboral.
También es importante considerar que la
capacitación se debe dar por lo menos una vez
al año como lo menciona la ley federal de
trabajo, ya que no llevarla a cabo puede
repercutir en sanciones por parte de las autoridades.
La capacitación es una inversión que la empresa realiza en el recurso humano, si la
empresa invierte en los recursos materiales porque no hacerlo en lo humano,
consideremos que si el factor humano ninguna empresa podría llevar su producción.

ADIESTRAMIENTO.

Desarrollar una destreza o una habilidad física a un colaborador a través de un

proceso psicomotriz para que logre la adecuación a otro puesto.
CAPACITACIÓN.

La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo

propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al
proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de
habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los
trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias
cambiantes del entorno.

La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste

se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados
de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar
anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A través de la
capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de
conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.
La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que implica
una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un
equipo o maquinaria.

El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia

o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo
una vez incorporados los trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de
desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan
bien su cometido.

DESARROLLO.

El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educación que recibe una persona para el
crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos
a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una
determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar. Está orientado
fundamentalmente a ejecutivos.

Diferencias Entre Capacitación Y Desarrollo.

Aspectos Desarrollo Capacitación

Qué transmite Transformación, visión Conocimiento

Carácter Intelectual Mental

Dónde se da Empresa Centros de trabajo

Con qué se identifica Saber (qué hacer, qué dirigir) Saber (cómo hacer)

Áreas de aprendizaje Cognitiva

La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los
puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto
que la diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y de la intensidad de
los procesos. Ambas son actividades educativas.

DNC.

Una de las preguntas que aparecen de manera constante por parte de los
empleadores que tienen la preocupación de hacer más productivo el trabajo de su
organización es: ¿en qué debo capacitar a mis empleados o colaboradores? En
algunos casos, no se cuenta con un plan claro que responda a las necesidades de
la empresa o institución. En otros, dicho plan parte justamente de una identificación
de necesidades, lo que le proporcionará un valor agregado al plan de capacitación.
En el mejor de los casos, suele suceder, que los interesados preguntan
directamente a sus colaboradores para tratar de identificar las necesidades de
capacitación. Desgraciadamente, una de las prácticas más frecuentes para el caso
es creer exclusivamente en "la intuición" y se solicita o contrata el servicio de
capacitación de lo que parecería ser útil para los propósitos de la organización.
Otras ocasiones, se practica el modelo de "oferta de capacitación", es decir, el
responsable de recursos humanos selecciona los cursos o talleres más económicos
o inmediatos que se difunden en diversos medios de comunicación.

Por otro lado, cuando se realiza un estudio de Detección de Necesidades de

Capacitación (DNC), en muchas de las ocasiones los resultados de estos estudios
quedan en apuntes o notas que jamás se registran en los archivos
correspondientes. Resultado, cuando un nuevo directivo solicita información al
respecto, no hay información que pueda orientar nuevas estrategias que deriven en
la productividad como consecuencia de la capacitación.

La DNC es un excelente apoyo para estructurar planes de trabajo para el

fortalecimiento de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de
una organización.

¿QUÉ ES EL DNC?

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta la

estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y
fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de
una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.
Un reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.
¿CUÁNDO HACER UN DNC?

La atención hacia un DNC puede derivar de:

 Problemas en la organización
 Desviaciones en la productividad
 Cambios culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas
 Baja o Alta de personal
 Cambios de función o de puesto
 Solicitudes del personal

A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:

 Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen

evidente el desarrollo del proceso de capacitación.
 Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efectúa el DNC.
 Futuras.- Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de
transformación y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.

¿CUÁLES SON LAS FASES DE ACCIÓN QUE DERIVAN EN UN DNC?

Aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de

Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, entre las principales fases del
proceso del DNC se pueden identificar:

 Establecimiento de la Situación Ideal (SI) que, en términos de conocimientos,

habilidades y actitudes, debería tener el personal, de acuerdo su función o al
desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal,
es recomendable la revisión de la documentación administrativa, con relación
a:
 Descripción de puestos
 Manuales de procedimientos y de organización
 Planes de expansión de la empresa
 Nuevas o futuras necesidades de desempeño (cuando hay planes de
cambio).
 Descripción de la situación real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes
con los que cuenta el personal, de acuerdo con su función o al desempeño
laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es
recomendable obtener información sobre el desempeño del personal (para
cada persona) por parte del jefe inmediato, los supervisores o el personal
involucrado con el puesto. Estas personas deberán aportar datos precisos,
verídicos y relevantes (en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes)
  Registro de información. Es necesario contar con instrumentos (formatos)
que registren la información para los fines correspondientes. A su vez, estos
registros deberán permitir su clasificación y calificación futura. Se
recomienda que los registros asienten información individual de las personas
analizadas.

Los métodos y técnicas para obtener la información son diversos, entre ellas:

 Análisis de tareas por medio de lista de cotejo

 Análisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, función o
procedimientos, o reportes.
 Análisis grupales
 Encuesta
 Escala estimativa de desempeño
 Grupos binarios
 Inventario de habilidades
 Lluvia de ideas
 Phillip´s 66
 Registros observacionales directos
 Conferencia de Búsqueda
 TKJ (Planeación prospectiva)
 Cuestionario de evaluación de conocimientos
 Escala estimativas de actitudes
 Entrevista

Estrategias para el trabajo participativo.

 Conferencia de búsqueda
Objetivo.- Alcanzar una dimensión más concreta del problema o caso a analizar y
generar opciones novedosas que permitan entablar relaciones más estrechas entre
quienes, a causa de una aparente incompatibilidad o conocimiento parcial, no
habían podido llegar a un acuerdo.

 KJ o TKJ
Objetivo.- Obtener una aproximación científica y sistemática de información que
oriente la solución de problemas.

 Cuestionario
Objetivo.- Obtener información, en términos de opinión, sobre un asunto o tema
determinado, con datos que permitan identificar las medidas de tendencia central:
media (promedio), mediana y moda y la relación matemática de sus variables.

 Escala estimativa de actitudes

Objetivo.- Medir las actitudes de la población involucrada en la situación problema
o caso y las tendencias de opinión que ésta tiene.
  Entrevista
Cuando hablamos de identificar necesidades para la capacitación y la Educación
Continua, es indispensable poder contar con la mayor información posible que nos
permita delimitar de una manera más congruente los cursos y programas a ofrecer.
No olvidemos que en la medida en que tengamos más claridad de lo que necesitan
nuestros clientes potenciales, ya sea al interior de una organización, o en el caso
de un Centro de Educación Continua los nichos de mercado identificados, nuestro
éxito será mayor.

La selección de los métodos o técnicas para la obtención de información se aplican

considerando:

 Nivel ocupacional al que se va evaluar: Directivo, gerencial o mandos medios,

administrativo, operativo.
 Número de personas
 Recursos humanos, temporales, materiales y financieros que se tienen para
el estudio.

Requerimientos del personal, en términos de nivel del manejo de la información,

donde el colaborador:

 Tiene conocimiento de la información

 Comprende la información
 Utiliza la información
 Es capaz de capacitar a otros sobre el tema que domina
 Contribuye a la ampliación de la información.

Con base en los objetivos planteados se podrá hacer la jerarquía de los grupos a
atender y las prioridades.

3.2 Evaluación de la formación

Los sistemas de gestión de las

organizaciones han evolucionado con
un alto dinamismo en correspondencia
con el desarrollo político, económico,
social y tecnológico de la sociedad
actual, así como con los cambios
manifestados en el entorno en el que se
desempeñan las organizaciones
productivas y de servicios, inclusive las
generadoras de conocimientos y tecnologías, las que para mantenerse,
desarrollarse y avanzar hacia la competitividad, tienen que potenciar con eficiencia
y visión de futuro, el capital tangible e intangible que poseen.
Esto implica que el contexto en que funcionaban las organizaciones ha
desaparecido, lo que exige un cambio en correspondencia con las tendencias
actuales en aspectos tales como: la forma de pensar y actuar, en la potenciación
del capital humano, en lograr que este sea coherente con las condiciones actuales
y lo suficientemente flexible para asimilar el futuro, en las estrategias
organizacionales de forma tal que contribuyan a que las organizaciones sean
eficientes y eficaces, y capaces de enfrentarse a los nuevos retos del entorno.

Particular importancia para las organizaciones modernas tiene la formación y

desarrollo del capital humano, que se ha convertido en un factor clave, debido a la
tendencia del predominio del conocimiento como requisito fundamental para el éxito
de estas, lo que exige a su vez del diseño, implementación e implantación de
sistemas de gestión que garanticen el desarrollo de los procesos de formación en
función del incremento de las competencias (de las cuales forma parte el
conocimiento) de las personas que se desempeñan en las organizaciones.

En correspondencia con ello el presente trabajo tiene como objetivo fundamental

destacar la importancia de la formación para las empresas en función de alcanzar
la condición de competitividad y la necesidad de generar el aprendizaje para formar
y desarrollar capacidades en los RR-HH, teniendo en cuenta las definiciones
conceptuales respecto a la formación y desarrollo y las propuestas de enfoques y
procedimientos para su gestión.

Le pedimos revise con detenimiento la información contenida en el siguiente

documento:

PDF. EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA FORMACIÓN EN LAS

ORGANIZACIONES.

3.3 Diseño de acciones e itinerarios formativos

Le pedimos revise con detenimiento la información contenida en el siguiente

documento:

PDF. DISEÑO DE PLANES FORMATIVOS.

3.4 Apoyo y seguimiento de las personas en capacitación

Las empresas deben considerar a los

empleados como el recurso más valioso del
programa e invertir en ellos,
proporcionándoles continuamente
oportunidades para mejorar sus habilidades.
Esto se conoce como desarrollo de personal
e incluye aquellas actividades designadas a
capacitar y motivar al empleado para ampliar
sus responsabilidades dentro de la
organización.

Desarrollar las capacidades del trabajador,

proporciona beneficios para los empleados y
para la organización. Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y
cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal
de una manera costo-efectiva.

La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente,

es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los
requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal
existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la
organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.

Las empresas deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la

organización aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita
nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Es
responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y
ofrecerles nuevas oportunidades.

La creación de un ambiente para el desarrollo del personal.

El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias

entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante
un largo período de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte
del administrador. El factor más importante en desarrollar la capacidad del personal
es crear un entorno en el que se logre la cooperación, comunicación y un
intercambio abierto de ideas.

Es evidente que la estructura de la organización es responsable en alguna medida

de las mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes técnicas de
desarrollo de personal.
A las organizaciones que están estructuradas rígidamente, les es más difícil
incorporar programas creativos de desarrollo de personal; también, las que están
estructuradas débilmente, quizá no tengan el enfoque y propósitos necesarios para
la coordinación interna y motivación del personal. Las técnicas enumeradas
anteriormente son útiles al proporcionar algunas ideas para un desarrollo efectivo
del personal; de éstas se pueden derivar una selección de actividades que encajan
en cada programa específico.

Utilizar las técnicas por separado, no asegura que el personal esté motivado para
participar en actividades para su propio desarrollo. Una organización debe dar
entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promoción y
transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y
utilizarlas en su máximo potencial.

Cómo asegurarse que el programa de capacitación se desarrolle sin

obstáculos.

El éxito de un programa de capacitación depende, no sólo de la calidad de éste,

sino también de la logística subyacente al programa. Los participantes necesitan
estar cómodos, bien alimentados y disponer del transporte necesario. Si falta
cualquiera de estos factores, los participantes tendrán problemas para concentrarse
en su capacitación.

Para asegurar que las cosas se efectúan correctamente, el trabajo de los docentes
debe ser coordinado con el personal administrativo y de logística. Las decisiones
que tomen los instructores, tienen un impacto directo sobre el personal
administrativo/logístico y requieren una buena comunicación, una retroalimentación
y una coordinación efectiva.
El responsable del programa de capacitación debe preparar un plan de trabajo que
identifique:

 Todas las actividades que necesitan realizarse;

 Todos los materiales que se requieren para cada actividad;
 Los responsables de cada actividad;
 La fecha límite para terminar cada actividad.
Una vez que se tiene el plan de trabajo, debe asegurarse que cada quien tenga una
copia. Debe utilizarse antes, durante y después del taller para comprobar que todo
se realiza de acuerdo con el plan y el tiempo. Tener presente que siempre puede
fallar algo hasta en un programa bien preparado. Como en todos los planes de
trabajo, hay que ser flexible y estar listo para hacer ajustes cuando sea necesario.
La evaluación ocurre durante y después del adiestramiento.

La evaluación es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los

objetivos de capacitación. Lo ideal es evaluar los programas de capacitación desde
el principio, durante, al final y una vez más después de que los participantes
regresen a sus trabajos.

Al principio, es útil recolectar datos básicos de los participantes, tanto de su nivel de

conocimientos y habilidades, como de sus expectativas respecto a la capacitación.
Esto puede hacerse con un examen inicial (pre-prueba) para determinar el nivel de
habilidad de cada participante y para recibir información de lo que esperan aprender.
Estos datos pueden utilizarse para evaluar si se ha conseguido mejorar el
conocimiento y las habilidades y si se ha satisfecho las necesidades de los
participantes.

Durante la capacitación, los docentes deben reunir información de los participantes

para asegurar la relevancia del material presentado y la efectividad de las técnicas
de capacitación utilizadas. Puede ser útil elaborar un comité de evaluación de los
alumnos con el que pueda reunirse el docente periódicamente.

Por último, debe evaluarse la capacitación tanto al final del curso como después de
que los empleados regresen a sus trabajos. Al final del curso, antes que regresen
los participantes, el docente puede aplicarles la post-prueba, que puede ser igual a
la pre-prueba. La diferencia en los resultados de los dos exámenes revelará
cambios en el conocimiento, actitudes y habilidades que ayudarán a evaluar la
efectividad de la capacitación. Siempre debe haber una oportunidad para los
participantes de evaluar las habilidades del docente y la adecuación y efectividad
de las metodologías utilizadas.

El seguimiento sistemático de los participantes, dentro de su lugar de trabajo,

permite al administrador evaluar la efectividad de la capacitación, es decir, si utilizan
bien sus nuevas habilidades, descubrir deficiencias que aún persistan en su
desempeño y planear capacitación adicional o refuerzos dentro del trabajo.
Además, cuando los empleados saben que un supervisor efectuará visitas de
seguimiento, estarán más motivados para aplicar las habilidades que acaban de
aprender.

Las actividades de seguimiento son muy importantes y deben verse como una parte
integral del programa de capacitación. Estas actividades han de planearse
cuidadosamente por adelantado para asegurar los recursos suficientes en el
presupuesto. Cuando lo permita la situación, el seguimiento puede llevarse a cabo
como una rutina de la visita de supervisión.
Después de las visitas de seguimiento, es buena idea preparar un informe y enviarlo
a los miembros del personal que se visitaron, a sus superiores y a los capacitadores.
3.5 Las pruebas psicológicas y la capacitación laboral

Pruebas de trabajo y rendimiento laboral.

La realización de las pruebas de trabajo la hace habitualmente el futuro jefe de
trabajo a fin de comprobar que el candidato tiene los conocimientos y la experiencia
laboral para el puesto que se exige.
En caso de que las pruebas de trabajo se refieran a conocimientos que puedan ser
valorados en el área de reclutamiento y selección, deberá tener toda una batería de
pruebas debidamente estandarizada, evitando de esta manera que el futuro jefe
inmediato tenga que distraerse en sus labores cotidianas a este paso también se le
denomina prueba práctica.
Algunas organizaciones acostumbran hacerlo antes de aplicar las pruebas
psicológicas y otras después.
Ejemplo: En el caso de un contador que aspire a algún puesto determinado se le
entrega un examen escrito de conocimientos contables.

PRUEBAS DE RENDIMIENTO:
El procedimiento más sencillo y obvio consiste en dar al candidato una muestra del
trabajo que debe hacer y pedirle que demuestre su habilidad para ejecutarlo.
Ejemplo: Un mecanógrafo que aspire un puesto deberá escribir a máquina y luego
se le calculará la rapidez y las correcciones que tuvo durante la prueba.
A un maquinista se le pide que interprete los planos y que efectúe el reglaje del
equipo que tendría a su cuidado.

PRUEBAS DE INTELIGENCIA:
Basándose en el supuesto de que las personas inteligentes y despiertas pueden
aprender con rapidez cualquier oficio que podría resultar muy difícil para personas
no tan bien dotadas, muchas compañías usan pruebas de inteligencia llamadas a
veces de coeficientes de inteligencia.
En cambio para los oficios sencillos y de repetición, la gerencia, a fin de reducir la
insatisfacción de los trabajadores, prefiere que la inteligencia del individuo no
sobrepase cierto nivel.
Ejemplo: Existen escuelas que realizan estudios el coeficiente intelectual como las
de alto rendimiento.
PRUEBAS DE APTITUDES.
Una prueba de inteligencia viene a ser una especie de prueba de aptitud que mide
la capacidad total de aprender del candidato, sin embargo los psicólogos han
perfeccionado también un gran número de pruebas de aptitud, mucho más
especializadas, con el propósito de predecir las probabilidades de que el solicitante
pueda aprender oficios específicos.
PRUEBAS DE INTERES.
Estas miden el interés del solicitante por ejemplo, si prefiere trabajar al aire libre o
bajo techo, con otras personas o con cosas.
Aún cuando suelen usarse para orientación vocacional, las pruebas de interés se
usan también en las empresas para determinar la idoneidad del individuo, para
oficios específicos. Al mismo tiempo estas pruebas ayudan a predecir si los
individuos se van a sentir contentos en estas ocupaciones.
PRUEBAS DE PERSONALIDAD.
Estas se parecen mucho a las de interés, por ejemplo, para ninguna de ellas hay un
conjunto de respuestas correctas, sin embargo las pruebas de interés tienen más
que ver con los empleos que le gusten o no a una persona, mientras que las de
personalidad se encaminará a determinar cómo se comportará el candidato en
situaciones de tensión interpersonal.
Estas pruebas tratan de evaluar la motivación del individuo, su adaptación a las
tensiones de la vida cotidiana, su capacidad para el trato interpersonal y su
autoimagen.
La Psicometría se ocupa de los problemas de medición en Psicología, utilizando la
Estadística como pilar básico para la elaboración de teorías y para el desarrollo de
métodos y técnicas específicas de medición. Usualmente, suelen diferenciarse
varios núcleos temáticos diferentes propios de la Psicometría. Las pruebas
psicométricas son uno de los 6 elementos indispensables para la selección de
personal, aunque son una herramienta muy útil, por si sola es incompleta, sin
embargo como elemento de medición y complementado con otras técnicas como la
entrevista por competencias y la entrevista técnica es muy poderosa.
En la práctica hemos visto casos (especialmente de ejecutivos) que al aplicarse
varias pruebas psicométricas complementarias salen elementos contradictorios de
personalidad, por ejemplo quizás, en una prueba el liderazgo resulte alto mientras
que en otra resulte bajo, estos elementos ameritan un mejor y más profundo
análisis, ya que se puede deber a manipulación, algún desorden psicológico, o
simplemente que el candidato se encontraba en un estado psicológico inadecuado
a la hora de responder los test.
 Existen 3 principales tipos de psicometrías, enfocadas a medir diferentes aspectos
de la persona:
1.- Test de inteligencia:
Mide la capacidad para aprender y aplicar lo aprendido de manera rápida y eficiente,
a través de la comprensión y se manifiesta por la adaptación a situaciones
cambiantes o rutinarias, facilidad para la toma de decisiones, iniciativa en la solución
de problemas, por ello además de medir el índice de inteligencia de un sujeto se
detectan también las habilidades intelectuales que ha desarrollado.
2.- Test de aptitudes y habilidades.
Mide en el individuo capacidades, destrezas y competencias, las cuales van a influir
de manera positiva o negativa al logro de objetivos del puesto. El objetivo de estos
test es identificar en los evaluados un patrón de conducta repetitivo que permita
identificar competencias laborales y capacidades sobresalientes, con el fin de
identificar el potencial de aplicación en la práctica profesional.
3 Test proyectivo.
Los tests proyectivos sirven para valorar aspectos personales y sociales, de
adaptación, de relación, conflictos internos de la vida de la persona que los realiza,
esta valoración se basa en la forma en que el individuo interpreta la realidad.
En seguida se muestra una tabla que indica la prueba, el área que mide, el nivel
organizacional al que se puede aplicar, la escolaridad, los aspectos que mide y el
tiempo estimado de aplicación:
Tabla de relación de las 7 pruebas psicométricas básicas para el reclutamiento y
selección de personal.
ÁREA QUE NIVEL TIEMPO
PRUEBA ESCOLARIDAD LO QUE MIDE.
MIDE ORGANIZACIONAL ESTIMADO
CI / Información / Juicio / Vocabulario 40 min.
/ Síntesis / (tomando en
Ejecutivos / Jefes
Terman Inteligencia Profesional Concentración / Análisis / Abstracción cuenta las
/Empleados
/ Planeación / instrucciones y
Organización / Atención los ejercicios)
Liderazgo / Modo de Vida / Naturaleza
Social / Adaptación al
Kostick
Personalidad Ejecutivos / Empleados Profesional Trabajo / Naturaleza Emocional / 40 min.
Subordinación / Grado de
Energía
Comprensión / Adaptabilidad /
Profesional /
Personalidad en Control de si Mismo / Tolerancia a la
IPV Ejecutivos / Empleados Preparatoria / 60 min.
Ventas Frustración / Combatividad / Dominio
Técnico
/ Seguridad / Actividad / Sociabilidad
Profesional / Técnico
Ejecutivos / Jefes DISC D: Empuje / I: Influencia / S:
Cleaver Comportamiento / 20 min.
/Empleados / Operarios Estabilidad / C: Cumplimiento
Preparatoria
DA/AP: DA APOYA - TM/CT: TOMA
Roles y Estilos Profesional / CONTROLA - MT/CS:
Lifo Ejecutivos / Jefes 20 min.
Gerenciales Preparatoria MANTIENE CONSERVA - AD/NG:
ADAPTA NEGOCIA
 Conocimientos generales /
Inteligencia Profesional / Comprensión de vocabulario /
Barsit Operativos 15 min.
Gerenciales Preparatoria Razonamiento verbal / Razonamiento
Lógico / Razonamiento numérico.
Mide el factor G de la inteligencia de
Dominós Profesional / los sujetos (capacidad de inteligencia
Inteligencia Ejecutivos / Operativos 30 min.
Preparatoria general) en función de sus facultades
lógicas.

Existen adicional a estas 7 pruebas antes mencionadas otras pruebas que pueden
contribuir de manera significativa para la selección de un candidato de manera
adecuada.
En seguida se muestran otras pruebas que el reclutador puede seleccionar para
hacer filtros a los candidatos y evaluados.
ÁREA QUE NIVEL TIEMPO
PRUEBA ESCOLARIDAD LO QUE MIDE.
MIDE ORGANIZACIONAL ESTIMADO
La capacidad intelectual,
habilidad mental general.
Ejecutivos / Jefes Profesional/Preparatoria,
Raven Inteligencia Por medio de la comparación 45 min.
/Empleados Técnicos, Secundaria
de formas y el razonamiento
por analogías
Afabilidad / Razonamiento
/Estabilidad/Dominancia/
16 Factores
Sensibilidad/ Aprensión/
de Ejecutivos / Jefes 35 a 45
Personalidad Profesional/Preparatoria Autosuficiencia/
Personalidad Empleados minutos
Perfeccionismo/Tensión/
Ansiedad/Autocontrol/
Dureza/Independencia
Ascendencia/
Responsabilidad
Ejecutivos / Jefes /Estabilidad
Gordon Personalidad Profesional/Preparatoria 30 minutos
Empleados Emocional/Sociabilidad/ Ca
utela/ Originalidad/
Relaciones Personales/ Vigor
Habilidad en Supervisión/
Capacidad de decisión en las
relaciones humanas/
Capacidad de evacuación de
Profesional / Técnico /
Moss Personalidad Ejecutivos / Jefes problemas interpersonales/ 30 min.
Preparatoria
Habilidad para establecer
relaciones interpersonales/
Sentido común y tacto en las
relaciones interpersonales.
Moral/Legalidad/Indiferenci
Valores a
Ejecutivos / Jefes Profesional/Preparatoria,
Zavic personales e Corrupción/Interés 30 min.
Empleados/ Operarios Técnicos, Secundaria
intereses económico, político, social
y religioso.
Teórico/ Económico
Valores 40 min.
Allport Ejecutivos / Jefes Profesional Estético/ Social
personales
Político/ Religioso.
¿Cómo saber que prueba psicométrica seleccionar?
La prueba o psicométrico que se seleccione dependerá del puesto que estemos
evaluando, es necesario hacer un análisis a profundidad de las competencias que
el puesto requiere para llevar a cabo la función de manera correcta. Pongamos el
ejemplo de un puesto de ventas, normalmente un puesto de ventas requiere las
competencias: comunicación efectiva, perseverancia a los objetivos, alta tolerancia
a la frustración, negociación, entre otros. También se requerirán competencias
técnicas sobre el producto o servicio que se va a comercializar, pero esas no se
miden con una prueba psicométrica. Para el caso de un vendedor podemos aplicar
la prueba IPV, es una prueba diseñada para medir la predisposición general a la
venta, y mide varias de las competencias que describimos como importantes.
Podríamos también incluir otra prueba, quizás el CLEAVER ó el KOSTICK, ya que
miden aspectos de personalidad que ponen de manifiesto la competencia o
incompetencia del evaluado.