Caso Practico

Gestion Integral
Empresarial
SISTEMAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Ricardo Gastón Gámbule Martinez

3-19-2024
 SISTEMAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL
ESTUDIANTE: ING. RICARDO GASTÓN GÁMBULE MARTÍNEZ
MATERIA: INTEGRACIÓN DE LOS SITEMAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL
1. EUNUNCIADO
NO TODAS LAS IMPLEMENTACIONES SON EXITOSAS
La implementación de un ERP es un proceso complejo y puede salir bien o mal,
todo depende de la empresa, que esté preparada para implementarlo y saber que
se está haciendo en todo momento. El objetivo de cualquier ERP es incrementar la
eficiencia y la productividad al igual que agilizar las operaciones de una o varias
empresas. A continuación, se presenta un escenario de una implementación de
sistemas de gestión informáticos mal implementados.
La empresa Coco fue fundada en 1930 por Francisco Gonzáles en Madrid, España.
En 1950 la empresa se incorporó como la Corporación Coco y se hizo pública. Sus
cremas corporales de cuerpo de coco llegaron a ser muy famosas y la compañía
creció a un ritmo acelerado. Convirtiéndose en una de las compañías líderes de
cremas corporales a nivel mundial, con 8.3 billones de euros en ganancias en el año
2018. Entre sus productos se encuentran cremas para la cara, cremas de manos,
cremas para el pelo, crema para estrías, etc. Durante las vacaciones de verano,
Coco tuvo un incremento bastante grande de ventas, lo cual representó casi un 60%
de sus beneficios. La empresa Coco se encontró con la necesidad urgente de
conseguir un sistema logístico eficiente y fiable para atender este tipo de
requerimiento estacional.
El sistema que utilizaba era el Legacy System, un sistema antiguo que comenzó a
presentar problemas. Así que, la Corporación Coco decidió reemplazar el sistema
existente. La corporación invirtió 105 millones de euros para este reemplazo para
conseguir un software que combinase CRM, ERP y Pronóstico.
Para esto, terminó eligiendo SAP R/3 ERP software, el software de JDA para el
manejo de la cadena de suministros y el software de Salesforce para la gestión de
las relaciones con clientes.
En enero de 2019 la empresa pidió que el traspaso e implementación hacia el nuevo
sistema fuese complementado en no más de 12 meses para tenerlo ya corriendo
para enero de 2020, cuando lo que se aconsejaba era de 24 meses. Dado el poco
tiempo para esto, Coco decidió ir con un enfoque estratosférico para cumplir con la
fecha límite.
Los responsables de la toma de decisiones en Coco no entendían los riesgos de
implementar incorrectamente un sistema ERP. La fecha límite no era flexible y era
muy corta para poder abarcar la complejidad de tal proyecto. La programación para
el lanzamiento coincidía con uno de los periodos mas ajetreados de Coco-los
pedidos de navidad y año nuevo. El equipo de implementación de Coco cometió el
error cardinal de sacrificar las pruebas de los diferentes sistemas por conveniencia.
Esto conllevó a que no se detectasen problemas en lo que fue la integración de los
sistemas, datos críticos y los procesos hasta que era demasiado tarde. Algunas
fases críticas tales como la formación a los empleados/técnicos y la prueba de los
sistemas fueron sacrificados para cumplir con esa demanda de 12 meses. Coco fue
incapaz de procesar todos los pedidos ya que había bastantes problemas
imprevistos que prevenían que estos fluyeran por el sistema, aunque tenían la
mayoría del inventario en stock.
El impacto que tuvo esta mala implementación del sistema fue que Coco tuvo
problemas con el cumplimiento de los pedidos-luego de la transición al nuevo
sistema los problemas relacionados con el procesamiento, cumplimiento y envío de
los pedidos incrementaron sustancialmente. Coco no estaba cumpliendo con los
plazos de entrega de sus productos y su inventario incremento un 30% en
comparación con el año anterior. Los beneficios bajaron un 25% y su cotización en
bolsa bajó un 9% luego de anunciar problemas con su nuevo sistema informático.
Los distribuidores de Coco no podían suministrar a los diferentes comercios a
tiempo y perdieron mucha credibilidad de parte de sus clientes. Esto le costó a la
empresa casi 170 millones de euros de ventas potenciales.
2. RESOLUCIÓN

2.1. ¿Cuáles fueron las razones por las cuales fracasó la

implementación del ERP en Coco?
En base a la explicación detallada en el caso, los motivos por los
cuales la implementación del ERP en Coco falló pueden resumirse
principalmente en una clara falta de planificación del proceso de
implementación en sí, dado que las decisiones para apresurar el uso
del ERP se basaron en la intención de contar con esta herramienta
lista para los procesos administrativos lo mas antes posible, llevando
no solo a una pérdida económica marginal de sus ingresos, sino
también a gastos adicionales por la gran cantidad de producto
almacenado, sin mencionar la desconfianza que puede esto generar
en sus clientes debido a fallar con entregas en fechas comerciales tan
críticas como son navidad y año nuevo.

En este ultimo resultado puede evidenciarse la falta de planificación

adecuada no solo porque la implementación coincida con un periodo
tan crítico de ventas, sino porque se evitaron aspectos de gran
importancia como la capacitación de personal sobre el sistema ERP y
las fases de pruebas del sistema, aspectos cruciales para el
funcionamiento integrado dado la complejidad que representa y las
correctas practicas empresariales dada la necesidad del personal de
 conocer a fondo el nuevo sistema con el que deberán desempeñar sus
funciones desde ese momento en adelante.

Otro aspecto importante para considerar es la aparente falta de

responsabilidad para sistematizar con un sistema ERP el
funcionamiento de los procesos de la empresa, principalmente al
demandar una implementación tan rápida sin una detallada
planificación, sin flexibilidad en cuanto a tiempos de implementación y
más importante sin medidas de seguridad en caso de fallos.

2.2. ¿Qué soluciones le daría a Coco para que no vuelva a suceder lo

que pasó?

En base a lo expuesto y habiendo determinado la razón principal del

fallo al implementar el ERP, la principal recomendación es que la
empresa Coco debe realizar una planificación cuidadosa para la
implementación del ERP o cualquier sistema destinado a la gestión
empresarial dado el gran impacto que este representa para la
organización de la corporación al dirigir las acciones principales
operativas, generando un enorme impacto en caso de no ser
ejecutado de forma adecuada.

En ese sentido, la planificación debe contemplar el tiempo

recomendado por los expertos para la implementación dado la
delicada naturaleza del sistema y su incorporación a los
procedimientos de la empresa, así mismo, dentro deben considerarse
como aspectos importantes la capacitación del personal dado que los
sistemas aun no son completamente infalibles y automatizados, estos
están destinados a que el personal pueda utilizarlos para agilizar
acciones que por otra parte tomarían demasiado tiempo y generarían
aspectos burocráticos innecesarios en las operaciones, lo que se
traduce en perdida de tiempo, por lo que el éxito dependerá en gran
medida de cuan capaces sean los trabajadores en utilizar los
terminales del ERP en cada área operativa y para cada proceso.

Así mismo, en ninguna circunstancia se debería eliminar el proceso

de pruebas dado que la naturaleza adaptativa del ERP requiere
constante evaluación de prueba y error para identificar la mejor
implementación de este para los procedimientos y áreas operativas
que lo requieran, realizando un balance correcto entre eficiencia y
efectividad.
 Finalmente, dado que la empresa realiza una inversión muy grande y
los errores durante la implementación son algo inevitable debido a que
siempre es necesario un periodo de adaptación, en caso de aun contar
con un sistema de legado, es recomendable implementar en la
planificación un periodo de transición que involucre un uso paralelo de
este y el ERP para que el personal se familiarice con el nuevo sistema
de forma menos riesgosa para la empresa, esto en el sentido de
reducir errores al usar el nuevo sistema, pero en caso de emergencias
donde utilizar el ERP no sea posible, implementar el sistema de legado
de forma excepcional para reducir el impacto negativo que supondría
no usar el sistema de administración novel y mantener la efectividad
de los procedimientos o servicios. Este periodo de transición debería
implementarse después del lanzamiento del ERP por un tiempo
prudente hasta que el sistema de legado quede descontinuado
definitivamente, hasta ese momento todo el personal deberá ser
correctamente capacitado y todos los procedimientos deben ser
posibles con el nuevo sistema de administración.

2.3. Investigue un caso de éxito de implementación de ERP en una

empresa e indique las razones por las cuales la implementación
fue exitosa y en qué se diferencia con la implementación de la
Corporación Coco.

Para la investigación se tomo como caso de éxito en la

implementación de un ERP el de “Taylor Corporation” provisto por la
pagina web de Oracle, distribuidor de soluciones ERP, así mismo con
el fin de analizarlo con herramientas adecuadas se investigó los
factores críticos de éxito más comunes en la implementación de ERPs.

“Taylor Corporation, una empresa global diversificada que gestiona

negocios de impresión, datos y marketing, ha emprendido un esfuerzo
de cuatro a cinco años para implementar una solución de ERP y
modernizar su gestión interna trasladando sus aplicaciones
financieras, de cadena de suministro y de fabricación a Oracle Cloud.
Una vez que concluyan todas las fases de la implementación de su
sistema de ERP, Taylor estima que registrará un ahorro de entre 20 y
30 millones de dólares en costos totales.

Su CEO, Charlie Whitaker, ha hecho del éxito del programa su misión

personal. En la conferencia de video de lanzamiento de la
implementación, Whitaker se dirigió a los 10 000 empleados de la
compañía, instándolos a considerar el programa como vital para el
crecimiento y la prosperidad de Taylor. También lideró reuniones del
comité directivo y sesiones de trabajo con los miembros del equipo de
proyecto.

"Para Charlie, participar no es optativo, es indispensable: 'No discutas,

involúcrate'. Creo que este es un mensaje fantástico", afirma Jenn
Warpinski, vicepresidenta de Transformación Empresarial de Taylor.

Varios responsables de Taylor que inicialmente se mostraron

reticentes han tomado la iniciativa de involucrar a sus compañeros.
"Ahora se están involucrando y están hablando, se están encargando
de la gestión del cambio", indica Warpinski.

En una iniciativa de transformación de este tipo, el respaldo del

personal es necesario para alcanzar el éxito. De hecho, la
envergadura del proyecto era significativa: Taylor debía consolidar los
datos y procesos de gestión de 85 sistemas diferentes (entre los
cuales algunos ya no contaban con soporte del proveedor). Taylor
deseaba tomar decisiones oportunas y fundamentadas con respecto
a sus finanzas y proveedores, automatizar procesos manuales
costosos y laboriosos y ofrecer a sus clientes una experiencia sencilla
fuera cual fuera la unidad de negocio de la organización.

Por ejemplo, uno de los cinco grupos empresariales de Taylor, con

múltiples filiales, almacenaba información de los clientes en 16
sistemas diferentes. Esto dificultaba el cross sell de productos entre
las distintas líneas de negocio del grupo. (Las unidades de Taylor
venden de todo, desde invitaciones de boda impresas hasta servicios
de marketing digital).

Antes de la primera fase de la implementación —un despliegue global

de datos financieros en la nube completado en enero de 2022—, los
equipos financieros de Taylor tardaban un par de semanas en
conseguir una vista consolidada de las cuentas por cobrar pendientes
en toda la empresa. Ahora, los ejecutivos tienen estos datos a su
disposición para actuar en tiempo real.

Taylor también ha implementado aplicaciones de compras en la nube,

lo que permite negociar mejores descuentos por volumen con
proveedores indirectos autorizados, mientras que los usuarios finales
pueden solicitar aprobaciones y pedir suministros con solo un par de
clics.” (Jackley, 2023)
 En base a lo explicado en el caso, se puede confirmar que los factores
más importantes que pueden ser considerados críticos para el éxito de
la implementación fueron: Apoyo de la alta directiva, Administración
del cambio y del equipo de proyecto, y una efectiva comunicación.

Estos factores se corroboran con la investigación realizada en base a

los factores críticos de éxito llevada a cabo por Fang y Patrecia (2005)
donde se concluye que estos son efectivamente:

• El apoyo de la alta directiva

• La Administración del cambio y del equipo de proyecto
• La Reingeniería del Negocio
• La comunicación efectiva (Fang & Patecia, 2005)

En ese sentido, los aspectos más importantes que debería considerar

Coco son la necesidad de contar con un miembro de la alta directiva
o un consultor con suficiente poder para poder implementar el ERP
con la convicción necesaria viendo la mejora integral de los servicios
y productos que ofrece la compañía para capitalizar su crecimiento,
donde el mayor aspecto a considerar es la participación del personal
ya que ellos serán quienes utilicen el ERP y sus diferentes interfases
a lo largo y ancho de la organización, además que su
retroalimentación será vital para mejorar el desarrollo de la empresa.

2.4. Investigue un caso de implementación de ERP que fue fallida e

indique las razones por las cuales la implementación no fue
exitosa y en qué se diferencia con la implementación de la
Corporación Coco.

Con la finalidad de identificar casos de implementación fallida y sus

razones, se identificó un caso planteado por Julie Dawson y Jonathan
Owens de la Universidad de Lincoln en el Reino Unido.

“La empresa X está especializada en la fabricación de muebles de

almacenaje para el sector sanitario. Ofrecen un servicio a la industria
en la que diseñan, suministran e instalan no solo muebles de
almacenamiento, pero productos de terceros para equipar una
habitación de hospital, todos los muebles que necesidades.

La idea de adoptar un sistema ERP en la empresa X surgió después

de una revisión de sistemas existentes a mediados de 2004. Se hizo
evidente que había una inmensa necesidad de mejorar sus sistemas
de información.
La tasa de crecimiento anual de la empresa X se registró en
aproximadamente el 20%. Se consideró que este nivel de crecimiento
no era sostenible con la infraestructura informática actual. La empresa
estaba adquiriendo proyectos de mayor envergadura que aumentaron
en complejidad y se expandieron durante períodos de tiempo más
largos. Se utilizaron hojas de cálculo de Excel hasta un grado
elaborado para gestionar un proyecto; Sin embargo, las hojas de
cálculo eran muy grandes y propensas a fallar. La falta de fiabilidad de
las hojas de cálculo de Excel aumentó la necesidad para un sistema
informático avanzado.

Los procesos de inventario y compras de la empresa X fueron vistos

como áreas débiles, los procesos eran manuales y se basaban en el
conocimiento de los empleados para saber qué proveedores utilizar y
qué artículos estaban actualmente en stock. Un empleado de ventas
fue citado describiendo los sistemas actuales comentando a los
autores llegados a la empresa "Sistema, ¿qué sistema?‟.

Los sistemas actuales estaban restringiendo la capacidad de la

producción recientemente mejorada, cambios eran necesarios en el
procesamiento de pedidos de las empresas y sistemas de
programación para cumplir con la capacidad disponible en la
actualidad. La calidad de la gestión, la información que podía
extraerse de los sistemas actuales era, en el mejor de los casos,
limitada y, a menudo, inexacta y desactualizada.

Este aspecto debía mejorarse considerablemente para permitir tomar

decisiones estratégicas informadas y oportunas. El sistema contable
utilizado en la empresa X era reconocido por su excelencia, era un
paquete de una empresa líder en contabilidad. Sin embargo, no se
aprovechó todo su potencial; Esto se debió principalmente a
implementación inapropiada y sin actualizaciones agregadas durante
aproximadamente cinco años. La empresa X pasó horas
correlacionando un sistema con otro. Por ejemplo, la entrega de notas
de valor del sistema de gestión de proyectos necesitaba
correlacionarse con la factura en el sistema de contabilidad, el retraso
en la notificación al departamento de contabilidad de que la entrega
se había realizado ya para cuando el mismo departamento necesitaba
levantar una factura podría haber colocado ambas acciones en meses
diferentes. Por lo tanto, cuando se necesitan las cifras de ventas
mensuales, ambos sistemas dicen cosas diferentes.
En el momento de la decisión de aplicar un sistema ERP, los
departamentos dentro de la empresa X estaban extremadamente
fragmentados. Los sistemas actuales reflejaban esto, ya que
generalmente cada departamento tenía su sistema preferido. El
número de sistemas diferentes para diferentes departamentos
provocaba un exceso de entrada de datos, una consulta de los clientes
se registró en tres sistemas informáticos separados y una vez por
escrito por parte de un administrador. También se observó que se
había introducido una nueva base de datos justo antes de la llegada
de los autores a la empresa. Sin embargo, la entrada de datos de esta
base de datos era esporádico por numerosas razones; complejidad,
falta de formación y falta de aceptación. Éste la lista no es exhaustiva;
La empresa X vio innumerables beneficios de un sistema unificado,
algunos grandes, algunos pequeños.

En octubre de 2004 se asistió a exposiciones de tecnología de la

información y se pidió a los proveedores de ERP que demostraran sus
productos a la empresa. Después de ver una demostración de
Microsoft Dynamics GP, la dirigencia de la Compañía X quedó
adecuadamente impresionada. Fueron capaces de compilar un caso
para el sistema ERP y convencer a las partes reacias de que era la
mejor opción. En julio de 2005 se publicó una versión final del contrato
con el proveedor de ERP. Posteriormente, el contrato fue firmado
entre ambas partes para implementar Microsoft Dynamics GP. La
Compañía X decidió contratar a un consultor externo para elaborar un
plan de implementación del sistema ERP, este fue compilado antes
del reclutamiento de los autores. En noviembre de 2005 se reclutó a
los autores para gestionar el proyecto de implementación de Microsoft
Dynamics GP.

Los autores se encontraron con un sistema ERP que había sido

seleccionado y consecuentemente habían sido contratados para su
ejecución. Un plan de implementación fue ideado por un consultor y
todo estaba listo para que la implementación continuara.” (Dawson &
Jonathan, 2008)

En base a este caso, los autores identificaron que existen ciertos

Factores de Éxito Críticos que son de gran importancia para el proceso
de implementación de un ERP que contempla la construcción del caso
de la empresa, la selección del paquete de software, identificar al
gerente de proyecto y la aprobación del presupuesto y el cronograma
de actividades.
Los Factores de Éxito Críticos (FEC) son recopilados de diferentes
autores y mencionados durante el desarrollo del caso establecen que
los principales aspectos que deben tenerse en cuenta para el éxito
durante la implementación, los autores realizan un análisis de cada
uno y como los afrontó la Compañía X para identificar donde existió el
fallo que llevo a no poder implementar el ERP:

• Campeón o Patrocinador del Proyecto: “La gestión del

proyecto (los autores) fueron los principales responsables del
papel de promotor del proyecto. Como nuevos empleados
promotores del proyecto, la mayoría de las preguntas y
consultas se dirigían hacia ellos. El producto que la Compañía
X había elegido implementar era un conocido sistema ERP,
Microsoft Dynamics GP. El producto había sido implementado
en muchas empresas de todo el mundo. Los gestores del
proyecto pudieron promocionar el producto conocer la
funcionalidad y la calidad del sistema ERP. Sin embargo, como
el proyecto y la confianza de los directores de proyecto en el
sistema disminuyó debido al desajuste entre el sistema y los
requisitos de las empresas, los gestores de proyectos no
sentían lo mismo sobre el sistema y este hecho fue recogido
por otros miembros del personal.” (Dawson & Jonathan, 2008)
Este factor se refiere a la persona que puede ser parte de la
empresa o un consultor externo que mantendrá constante
promoción de los beneficios de la implementación del ERP y
debe contar con el poder suficiente a nivel ejecutivo para
establecer objetivos de implementación y generar los cambios
necesarios, este es un aspecto que Coco no aplica o menciona
haber considerado pero es muy necesario para asegurar que la
planificación de la implementación del ERP se lleve a cabo de
manera correcta.

• Administración del proyecto: “La gestión de proyectos en la

Compañía X podría haber sido mejor. Al comienzo había mucha
incertidumbre sobre las tareas que debían realizarse para
completar el proyecto. Los errores de comunicación habían
llevado a los proveedores de ERP a creer que estaban
implementando un sistema más pequeño de lo que se requería,
por ejemplo, no habían sido informados que se necesitaban
módulos de fabricación. Tampoco lo fueron en cuanto a los
plazos con los que la empresa deseaba trabajar, por lo que, en
consecuencia, sus fechas y planes iniciales de implementación
fueron efectivamente inútiles. La empresa creó su propio plan
 de proyecto que incluía objetivos. El plan se creó sin conocer
ningún detalle del sistema ERP y cuánto tiempo tomaría
realmente la implementación del software. Una vez que se
reconocieron los diferentes planes de proyecto, el problema fue
considerado. Sin embargo, no se elaboraron nuevos planes
debido a que la se puso de relieve el problema de que el sistema
ERP no se ajustaba a la empresa, y este problema antes de que
se puedan hacer más planes.” (Dawson & Jonathan, 2008)
Refiriéndose a que la implementación del ERP debe realizarse
con una gestión integral de todas las áreas de la empresa y se
deben cumplir los plazos y presupuestos para mantener la
credibilidad de la implementación, aspecto fundamental que no
se aplicó en el caso de Coco, la compañía X incurre en un error
similar al no considerar los tiempos de implementación del
proveedor e ignorando el problema de incompatibilidad que era
primordial.

• Plan y Visión de Negocio: “Tras la investigación, se evidenció

que la empresa X no tenía un plan de negocios claro y visión
para el sistema ERP. Aunque se identificaron algunos objetivos
y beneficios, nada se documentó adecuadamente y se definió
en un formato unificado. En noviembre de 2005, en el al inicio
de la contratación del jefe de proyecto, no había una idea clara
de la intención de los sistemas del ERP. Los módulos del
sistema que se adquirieron contradecían las ideas de la
mayoría de los altos directivos sobre lo que haría el sistema y
lo que realmente requería el sistema. Se estableció que una
misión de proyecto era inexistente. La justificación de la
inversión también fue un tema que no se abordó.” (Dawson &
Jonathan, 2008) Las empresas deben tener en cuenta que es
lo que se quiere lograr con la implementación del ERP,
objetivos medibles y cambios notables que justifiquen la
inversión y el tiempo, en el caso de Coco, esto parece no haber
estado claro, posiblemente con objetivos muy difíciles de lograr
a muy corto plazo, en el caso de la Compañía X la idea de que
se quería lograr con el ERP no era para nada clara.

• Apoyo de la alta Administración: “La alta dirección de la

empresa X estaba comprometida con el proyecto. Tres de los
cuatro directores eran miembros del Comité Directivo, lo que
significaba que daban su opinión en el proyecto de forma
regular. Todos los miembros del comité directivo fueron
animados a comprometerse con el proyecto por los directores.
 El presupuesto para el ERP había sido aprobado y
comprometido en forma de contrato entre la empresa X y el
proveedor. En general, se asignó tiempo y dinero. Sin embargo,
el proyecto se hubiera beneficiado de que la alta dirección
identifique pública y explícitamente el proyecto como su
máxima prioridad. A medida que avanzaba el proyecto, el
actual director administrativo dejó el cargo de la compañía. Un
nuevo director se incorporó a la empresa. Los recursos que se
habían asignado previamente para el proyecto ahora estaban
en cuestión. Sobre todo, porque el alcance del proyecto parecía
que iba a aumentar, lo que por supuesto significaba el
incremento del costo del proyecto. Las preocupaciones del
nuevo director administrativo hicieron que el compromiso de los
demás directores tambaleara para con el proyecto de ERP.
Esto se retrató en la falta de Asistencia a reuniones.” (Dawson
& Jonathan, 2008) El compromiso de los altos directivos debe
ser completo y en muchos casos poner sobre todo la
implementación del ERP, dado que el éxito de este afectará
inmensamente el futuro de la empresa, Coco tampoco colocó
la implementación del ERP como prioridad y dejo fuera
aspectos críticos de implementación que llevaron a su fracaso,
este fue un aspecto desde el inicio, no necesariamente debido
al cambio de altos gerentes administrativos.

• Composición del equipo ERP: “El equipo de planificación de

los recursos institucionales, o el Comité Directivo, como se le
conocía, era multifuncional. Estaba formado por el director de
cada departamento y todos los directores disponibles. Un
consultor de planificación de los recursos institucionales
también participó en la fase de constitución del proyecto. El
conocimiento del consultor de ERP con respecto al sistema
elegido era limitado, aunque aportó bien al equipo. Hubiera sido
preferible asignar más de una persona al proyecto a tiempo
completo, sin embargo, debido a que la Compañía X es una
PyMe, esto simplemente no era factible. Todo el equipo estaba
comprometido y las reuniones fueron programada
regularmente. En general, la Compañía X obtuvo buenos
resultados en términos de equipo de ERP y composición.”
(Dawson & Jonathan, 2008) La composición del equipo deberá
contener idealmente miembros de diferentes áreas de la
empresa que permitan contar con una construcción integral del
ERP considerando las dificultades y necesidades de cada uno,
en el caso de Coco, la empresa podría haber considerado en
 mayor medida la participación del personal para la
capacitación.

• Comunicación efectiva: “La empresa X se comunicó bien

dentro del grupo del comité directivo. Sin embargo, la
comunicación con personas ajenas al Comité Directivo era
limitada. Los usuarios podrían averiguar sobre el proyecto de
ERP formulando preguntas al comité directivo, sin embargo, no
se estableció ninguna otra forma oficial de comunicación. En
retrospectiva, el proyecto debería haber tenido boletines
informativos o haceer uso de tablones de anuncios e intranets.”
(Dawson & Jonathan, 2008) Posiblemente uno de los FEC más
importantes dado que de este se derivará los resultados del
ERP en cuanto a las expectativas y preguntas de los
involucrados en el proceso de implementación, desde la alta
dirección hasta los trabajadores, Coco no conto con esta
comunicación dado que en algún momento se debió avisar que
los tiempos de implementación eran muy cortos, o que los
procesos de capacitación eran necesarios y que la fase de
revisión de errores era imperativa para el éxito de la
implementación.

• Sistemas de legado y de negocio apropiados: “La Compañía

X tenía sus fallas comerciales antes de la implementación del
sistema ERP. Algunos de los procesos de negocio estaban
duplicados o eran ineficaces, especialmente los procesos que
eran transversales entre los departamentos. A los empleados
se les permitía llevar a cabo las tareas a su manera, lo que dio
lugar a una variedad de formatos y sistemas. Los procesos de
negocio no parecían ser prioritarios para la empresa, con razón
o sin ella, la opinión parecía ser que mientras el trabajo se
realizase, todo estaría bien. La cultura organizacional tampoco
estaba completamente abierta a un nuevo sistema informático.
Las implementaciones fallidas anteriores de un sistema ERP
habían dejado la organización con desconfianza. Es posible
que la Compañía X no fuera la empresa adecuada para adoptar
un ERP sistema, especialmente en ese momento.” (Dawson &
Jonathan, 2008) Los sistemas de legado pueden considerarse
en un punto de partida que permita identificar las dificultades
que tienen las empresas en cuanto al manejo de IT y sistemas
computacionales, permitiendo implementar el ERP de forma
que solucionen estos problemas y brinden procesos más
eficientes y cómodos para los usuarios, Coco contaba con un
 sistema de legado que a cierto punto no abarcaba con el
crecimiento, si bien no es un aspecto que derivo en el fallo de
la implementación del ERP, es importante considerar que el
crecimiento empresarial es un proceso que requiere paciencia,
especialmente porque en la Compañía X habían ocurrido fallos
anteriores que dejaban en evidencia una posible reticencia al
cambio .

• Compromiso para el cambio: “La empresa X se comprometió

con el proyecto. Todo el comité directivo dio el proyecto toda su
atención en términos de asistir a todas las reuniones
requeridas, hacer todo el trabajo requerido y ser positivo sobre
el proyecto. Cuando ocurrieron problemas con el ajuste de
sistema de planificación de los recursos institucionales, el
comité directivo se centró en todas las opciones que estaban
disponibles en el tiempo y se le ocurrió la solución más
adecuada. La empresa apuesta por el cambio desde esta
perspectiva.” (Dawson & Jonathan, 2008) La empresa debe
encontrarse en todos sus niveles comprometida con el cambio
que supone la implementación del ERP, pero esto con la
intención de mantenerse perseverante ante la adversidad, los
problemas que pudieran existir en el proceso deben ser
discutidos con empatía considerando todas las partes y buscar
varias soluciones para escoger cual es la más apropiada. Coco
podría mejorar la implementación si el compromiso para buscar
soluciones fuese direccionado a la implementación y no a
apresurar la ejecución del ERP.

• Enfoque de ERP estándar: “La empresa X tenía un enfoque

de ERP estándar. Se dieron cuenta de las implicaciones de
tiempo y costo de personalizar ampliamente un sistema ERP.
Eran extremadamente anti-personalización, esto quedó claro
en todas las reuniones iniciales. La revisión de los procesos de
negocio comenzó poco después de la contratación del nuevo
director de proyecto. Inmediatamente se hizo evidente que el
sistema ERP seleccionado no era adecuado para la Compañía
X. Esta fabrica muebles por encargo, necesitan la flexibilidad
para hacer casi cualquier cosa solicitada. Esto significa que la
necesitaban un sistema ERP con un buen configurador de
productos. El software seleccionado no tenía un Configurador
de productos. Los proveedores no sugirieron el uso de un
configurador externo o integrar el sistema ofrecido el sistema
de listas de materiales existente. Más tarde se descubrió que
 esto puede deberse a que el proveedor de ERP nunca había
implementado el sistema en un fabricante similar y el sistema
se comercializó principalmente para organizaciones de servicio
y no de fabricación.” (Dawson & Jonathan, 2008) Se
recomienda en gran medida que las empresas consigan
paquetes de ERP básicos en el sentido que estos no cuenten
con grandes niveles de personalización y que la empresa debe
ajustar sus procesos a estos paquetes, en ese sentido al
momento de buscar un proveedor deben buscar al que cuente
con el software que más se ajuste a las necesidades sin
necesidades de personalización. Si bien no es el caso de Coco,
este podría ser un aspecto importante para considerar a futuro
para poder contar con implementaciones más eficientes y
rápidas.
“Esta investigación ha distinguido que no hay solo una sola razón para
el fracaso de la empresa Sistema ERP de la Compañía X. Esta
investigación ha definido siete razones (cinco FEC parcialmente
logrados y dos no logrados) de nueve, que pueden haber causado el
fracaso. Se encontró que los factores que conducen al éxito y al
fracaso son complejos y no ocurren solos.” (Dawson & Jonathan,
2008)
En el marco de la investigación, se puede observar que las razones
para el fracaso no se reducen a un simple suceso, son múltiples
factores que derivan de varias acciones y decisiones, entre estas la
falta de acción por parte de la dirección al no mostrar mayor interés y
apoyo en el proyecto, sumando también que no se comunican
correctamente las acciones y no se logra escoger un software que se
ajuste de forma estándar a la empresa, comparando con Coco, el
mayor defecto es la falta de acciones de la dirección para comunicarse
con los proveedores quienes necesitaban mas tiempo para una
implementación eficaz, además de no contar con una visión bien
establecida de que se desea realizar, a lo que podría incluirse las
deficiencias en la planificación y en la falta de prioridad que existía en
la implementación del ERP.
Bibliografía
Dawson, J., & Jonathan, O. (2008). Critical Success Factors in the Chartering
Phase: A Case Study of an ERP Implementation. International Journal of
Enterprise Information Systems, 16.
Fang, L., & Patecia, S. (2005, Junio 13). Critical Success Factors in ERP
Implementation. JÖNKÖPING, Suecia: JIBS, Business Informatics.
Jackley, M. (2023, Enero). Oracle. Retrieved from Oracle.com:
https://www.oracle.com/co/erp/what-is-erp/erp-implementation-case-study/