CAPÍTULO 1: QUE ES LA CADENA DE SUMINISTRO ▪ Fabricantes

▪ Proveedores de componentes y materias primas

1. ¿Qué es una cadena de suministro?
Una cadena de suministro está compuesta por todas las
partes involucradas, ya sea de forma directa o indirecta,
con el objetivo de satisfacer la petición de un cliente.
La cadena de suministro incluye tanto a fabricante,
proveedores, transportistas, almacenistas, vendedores
al detalle (menudeo) y también a clientes mismos.
Ejemplo: Consideremos a un cliente que va a una tienda
Walmart a comprar un detergente. La cadena de
suministro comienza con el cliente y su necesidad del 2. Objetivo de una cadena de suministro
detergente.
El objetivo de toda cadena de suministro debe ser
La siguiente etapa de la cadena suministros es con maximizar el valor total generado. Es valor también
Walmart que el cliente visita. Pues Walmart llena sus conocido como superávit de la cadena de suministro.
estantes de productos con base en inventarios, que
puede abastecer un almacén de productos terminados o 𝑆𝑢𝑝𝑒𝑟á𝑣𝑖𝑡 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑑𝑒𝑛𝑎 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜
por un distribuidor. Pero a un distribuidor lo abastece un = 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
fabricante (en este caso puede ser P&G). Y a su vez, un − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑑𝑒𝑛𝑎
fabricante P&G recibe la materia prima para elaborar sus
Donde:
productos de distintos proveedores. En caso el material
de un empaque puede ser de un proveedor como Pactiv - Valor para el cliente: Lo que el cliente paga por el
Corporation Y Pactiv recibe materias primas de otros producto final
proveedores y así. - Costo para la cadena: Costos que se incurren para
cumplir con el pedido.
Notas adicionales
1. Es posible que el valor del producto final varíe para
cada cliente, y pueda estimarse por la cantidad
máxima que el cliente quiera pagar.
2. El resto del superávit de la cadena de suministro se
transforma en rentabilidad de la cadena de
suministro, la cual es compartida por todas las
etapas de la cadena e intermediarios.
3. El éxito de una cadena de suministro debe medirse
Características de una cadena de suministro: en función de su rentabilidad y no en función de las
utilidades de cada etapa individual.
▪ Es dinámica y también implica el flujo constante de 4. Para cualquier cadena de suministro la fuente de
información, productos y fondos entre diferentes ingreso es el CLIENTE.
etapas. 5. El cliente es el único que proporciona flujo de
▪ Su propósito fundamental es satisfacer las efectivo positivo para la cadena de suministro,
necesidades de los clientes. todos los demás flujos son intercambios de fondos
▪ El flujo de información suele ocurrir en ambas que ocurre dentro de ella.
direcciones y pueden ser gestionados por una de
las etapas o por un intermediario.
Etapas de una cadena de suministros: 3. Importancia de las decisiones en una cadena de
suministro
▪ Clientes
▪ Detallistas Existe una estrecha conexión entre el diseño y la
▪ Mayoristas y distribuidores administración de los flujos de una cadena de
suministros (productos, información y fondos) y su China. También cambió gran parte de sus operaciones
éxito. sobre ensamble a lugares de bajo costo, al tiempo que
producía PC con eficacia para aumentar las existencias
Walmart, Amazon y Seven-Eleven Japón son ejemplos
en lugar de hacerlo “sobre pedido”.
de compañías que han construido su éxito sobre un
diseño, planeación y operación superiores de su 4. Fases de decisión de una cadena de suministro
cadena de suministro.
Fase 1: Estrategia de diseño de la cadena de
Por ejemplo, Walmart desde sus inicios tuvo que
suministro
invertir fuertemente en infraestructura de transporte e
En esta fase una compañía decide como estructurar su
información para facilitar el flujo eficaz de bienes e
cadena de suministro para los siguientes años (se
información. Esta compañía diseñó su cadena de
decide para plazos largos) y debe anticiparse a
suministro de tal forma que haya tiendas alrededor de
condiciones inciertas ante los cambios del mercado.
sus centros de distribución y así facilitar el
reabastecimiento de forma frecuente en sus tiendas Entonces se revisará la configuración de esta, que
detallistas. Logrando que las tiendas puedan igualar recursos se va a asignar y que procesos realizar en cada
oferta y demanda y haciéndola más eficaz frente a la etapa. También la ubicación y capacidades de
competencia. producción e instalaciones de almacenamiento, los
productos que se va a fabricar o almacenar en distintos
También se tiene a Seven-Eleven Japón, ha utilizado
lugares, los modos de transporte y el tipo de sistema de
un sistema de reabastecimiento de respuesta rápida
información que se tendrá.
junto con un excepcional sistema de información para
garantizar que los productos estén disponibles en cada Fase 2: Planeación de la cadena de suministro
una de sus tiendas de conveniencia para satisfacer las
En esta fase, las decisiones tomadas serán para un
necesidades de los clientes.
tiempo considerado de un trimestre a un año. Esta
Entonces, el fracaso de muchas empresas de comercio configuración establece restricciones dentro de las
electrónico como Webvan y Kozmo puede atribuirse a cuales debe hacerse la planeación con un pronóstico
su incapacidad de diseñar cadenas de suministro para un año venidero.
apropiadas, o a una ineficaz administración de los flujos
La planeación incluye tomar decisiones con relación a
de la cadena de suministro.
qué mercados serán abastecidos y desde qué lugares,
El punto clave es en adaptar las cadenas de la subcontratación de fabricación, las políticas de
suministros ante un entorno cambiante tecnológico inventario que se seguirán y la temporización y tamaño
y a las expectativas de los clientes y así no dañar de las promociones de comercialización y precios.
significativamente el desempeño de esta.
Fase 3: Operación de la cadena de suministro
Se tiene como ejemplo a Dell que disfrutó de un
El horizonte de tiempo en este caso es semanal o diario.
asombroso éxito por el diseño, planeación y operación
En esta fase las compañías toman decisiones respecto
de su cadena de suministro, pero luego tuvo que
a los pedidos de los clientes individuales. Dado que las
adaptar en respuesta a cambios tecnológicos y
decisiones de esta fase son a corto plazo hay menos
expectativas de los clientes. Por los años 1993 y 2006,
incertidumbre sobre la información de la demanda.
la compañía experimentó un crecimiento sin
precedentes tanto de ingresos como de utilidades. Este 5. Visualización de los procesos de una cadena de
éxito se basó por dos puntos claves: Dell decidió vender suministro
directamente al cliente final, pasando por alto a los Hay dos maneras de ver los procesos realizados en
distribuidores y detallistas; y el segundo es que una cadena de suministro.
centralizó la fabricación e inventarios en ciertos lugares
donde el ensamble final se posponía hasta la llegada 1. Visualización de ciclo
del pedido del cliente. Sin embargo, el mercado 2. Visualización de empuje/tirón
cambiaba donde ya no se requería muchas PC
personalizadas. Ante ello, la empresa decide vender
sus computadoras personales a través de cadenas de Visualización de ciclo de los procesos de una
tiendas detallistas como Walmart en EE.UU y GOME en cadena de suministro
Los procesos en una cadena de suministro se dividen pedidos del cliente basados en un pronóstico. Estos
en una serie de ciclos, cada uno realizado en la interfaz operan en un entorno de incertidumbre.
entre dos etapas sucesivas de una cadena de
suministro.
Entonces todas las cadenas de suministro se pueden
dividir en los siguientes ciclos:
- Ciclo de pedido del cliente
- Ciclo de reabastecimiento
- Ciclo de fabricación
- Ciclo de adquisición

Procesos macro de la cadena de suministro de una

empresa
Todos los procesos de la cadena de suministro
explicados anteriormente se pueden clasificar de la
siguiente manera:
1. Administración de la relación con el cliente (CRM,
Customer Relationship Management): todos los
procesos enfocados en la interfaz entre la empresa y sus
clientes.
2. Administración de la cadena de suministro interna
(ISCM, Internal Supply Chain Management): todos los
procesos internos de la empresa.
3. Administración de la relación con el proveedor
(SRM, Supplier Relationship Management): todos los
Cada ciclo de la cadena de suministro consta de seis procesos enfocados en la interfaz entre la empresa y sus
subprocesos. proveedores.
Dentro de cada ciclo el objetivo del comprador es
garantizar la disponibilidad del producto y alcanzar
economías de escalas en los pedidos. Y el proveedor
trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el
costo de recepción del pedido.
Visualización de empuje/tirón de los procesos de
una cadena de suministro
Todos los procesos en una cadena de suministro
encajan en una de dos categorías dependiendo del
momento de su ejecución en relación con la demanda
del cliente final.
Los procesos de tirón o también llamados procesos
reactivos inician la ejecución en respuesta a un pedido
del cliente. Estos operan en un entorno donde se conoce
la demanda del cliente.
Los procesos de empuje o también llamados procesos
especulativos inician la ejecución con anticipación a los
 CAPÍTULO 2: DESEMPEÑO DE LA CADENA DE Para entender al cliente, debe identificar el segmento al
SUMINISTRO: CÓMO LOGRAR EL AJUSTE Y que pertenece. Dicho de otro modo, saber qué desea
ALCANCE ESTRATÉGICOS priorizar:
1. Estrategia competitiva y de la cadena de • Cantidad de producto
suministro: • Tiempo de respuesta
Estrategia competitiva: Acciones con las que se • Variedad del producto
pretende satisfacer un conjunto de necesidades • Nivel de servicio
específicas del cliente. Ser mejor que la competencia. • Precio
Se define en base a lo que prioriza el cliente según la • Tasa de innovación, entre otros.
empresa (costo, rapidez, calidad, etc.) Incertidumbre de la demanda: Es el grado de variación
Estrategia de la cadena de suministro: Determina la de la demanda real con respecto a la demanda
naturaleza de la adquisición de materia prima, el esperada. Esta incertidumbre puede surgir de una
transporte de materiales hasta y desde la compañía, la variedad de factores, como los cambios en las
fabricación u operación del producto para proporcionar preferencias de los clientes, las condiciones económicas
el servicio y la distribución del producto al cliente, junto o los acontecimientos imprevistos.
con cualquier seguimiento y una especificación de si Incertidumbre implícita de la demanda: Es la
estos procesos se realizarán dentro o fuera de la incertidumbre resultante de sólo la parte de la demanda
empresa. Incluye una especificación de la amplia que la cadena de suministro planea satisfacer basada
estructura de la cadena de suministro, decisiones de en los atributos de los deseos del cliente. Esta
diseño basadas en el inventario, transporte, incertidumbre está relacionada con la estrategia de la
instalaciones de operación y flujos de información. empresa y con el nivel de servicio que desea
2. ¿Cómo lograr el ajuste estratégico? proporcionar a sus clientes. Dicho de otra forma, es la
incertidumbre de atender al cliente con tus recursos
El ajuste estratégico requiere que tanto la estrategia actuales.
competitiva como la de la cadena de suministro de una
compañía tengan metas alineadas, es decir, que tenga
consistencia entre las metas a alcanzar respecto al
cliente y las capacidades de la cadena de suministro.
Una compañía puede fracasar por la falta de ajuste
estratégico o porque los recursos, procesos y diseño de
toda la cadena de suministro no apoyan el ajuste
estratégico deseado.
Para obtener el ajuste, se debe tener:
• Estrategia competitiva y todas las estrategias
funcionales alineadas.
2.2. Entender las capacidades de la cadena de
• Diseño estructural y funcional eficiente en los
suministro.
procesos
• Diseño de toda la cadena de suministro y definir La capacidad de respuesta de la cadena de suministro
roles en cada etapa. incluye su capacidad de hacer lo siguiente:
El camino para lograrlo consta de garantizar que las • Responder a amplios rangos de cantidades
capacidades de su cadena de suministro apoyen su demandadas
capacidad para satisfacer las necesidades de los • Satisfacer tiempos cortos de entrega
segmentos de clientes que desea captar. Para ello, hay • Manejar gran variedad de productos
tres pasos básicos: • Fabricar productos altamente innovadores
2.1. Entender al cliente y la incertidumbre de la • Satisfacer un alto nivel de servicio
cadena de suministro • Manejar la incertidumbre de la oferta
Cuanto mayores habilidades posea la cadena, mejor
será su capacidad de respuesta. No obstante, esto
implica un costo. La eficiencia de la cadena de
suministro es la inversa del costo de producir y entregar
un producto al cliente. Los incrementos de los costos
reducen la eficiencia. Por cada opción estratégica
seleccionada para incrementar la capacidad de
respuesta hay costos adicionales que reducen la
eficiencia.

El siguiente paso es asignar roles a las diferentes etapas

de la cadena que garanticen el nivel apropiado de
capacidad de respuesta. Dicho de otras palabras, es
asignar el nivel de capacidad de respuesta y eficiencia
en cada etapa, dependiendo de las cualidades.

Al hacer que una etapa tenga más capacidad de

Lo que busca cada empresa es encontrar un equilibrio respuesta permite que las demás se vuelvan más
entre la capacidad de respuesta y el costo de eficientes.
mantenerla. De esta forma, se balancea los beneficios
que se obtengan para ambas partes cliente-empresa.
2.3. Lograr el ajuste estratégico
El último paso es asegurarse de que el grado de
capacidad de respuesta de la cadena de suministro sea
consistente con la incertidumbre implícita. El objetivo es
buscar una alta capacidad de respuesta para una
El planteamiento anterior es cuando una empresa
cadena de suministro que enfrenta una alta
atiende a un solo segmento del mercado, y el resultado
incertidumbre implícita, y una alta eficiencia para una
es una posición estratégica bien definida y limitada. Sin
cadena de suministro que enfrenta una baja
embargo, cuando se atiende a una mayor cantidad de
incertidumbre implícita.
segmentos, no puede proporcionar el ajuste estratégico,
Para alcanzar un alto nivel de desempeño, las y se requiere una estrategia de cadena de suministro
compañías deben mover su estrategia competitiva (y la adaptada. La adaptación de la cadena de suministro
incertidumbre implícita resultante) y la estrategia de la requiere compartir algunos eslabones de la cadena de
cadena de suministro (así como la capacidad de suministro con algunos productos, y tener operaciones
respuesta resultante) hacia la zona de ajuste distintas para otros eslabones. Los eslabones se
estratégico. comparten para lograr la eficiencia máxima posible, en
tanto se proporciona el nivel apropiado de capacidad de
respuesta a cada segmento.
3. Expansión del alcance estratégico Las empresas implicadas trabajan colaborativamente
para reducir la complejidad de la cadena. Al trabajar
El alcance del ajuste estratégico se refiere a las
juntas y compartir la información, pueden reducir los
funciones dentro de la empresa y las etapas a lo largo
inventarios y el costo total y, por consiguiente, el
de la cadena de suministro que conciben una estrategia
superávit de la cadena de suministro se incrementa.
integrada con un objetivo común.
Cuanto más alto sea el superávit de la cadena de
Si se trabaja en el enfoque funcional, el alcance se limita suministro, más competitiva será.
a las operaciones de un área. Si se trabajo en el enfoque
3.5. Alcance intercompañía ágil
de procesos, el alcance se extiende a lo largo de la
cadena de suministro. Se refiere a la habilidad de una empresa para lograr el
ajuste estratégico cuando la sociedad con las etapas de
3.1. Alcance intraoperaciones: Minimizar el Costo
la cadena de suministro cambia con el tiempo. Las
Total
empresas deben pensar en función de cadenas de
En tal escenario el conjunto de estrategias resultante no suministro compuestas de muchos actores en cada
se alinea y entran en conflicto, por lo que manejan etapa.
estrategias independientes. Resaltaba durante los 50’s
4. Retos para lograr y mantener el ajuste
y 60’s donde se buscaba minimizar costos en cada
estratégico
etapa, lo que generaba grandes ahorros, pero
limitaciones. La carencia resultante de alineación redujo La clave para lograr el ajuste estratégico es la habilidad
el superávit de la cadena de suministro. de una compañía de determinar el balance entre la
capacidad de respuesta y la eficiencia que concuerde
3.2. Alcance intrafuncional: Minimizar el Costo
mejor con las necesidades de sus clientes. En la
Funcional
búsqueda de este balance, se traviesa retos y
Con la vista intrafuncional, las empresas intentaron oportunidades explicadas a continuación.
alinear todas las operaciones dentro de una función. Así,
4.1. Incremento de la variedad de productos y
las funciones de la cadena de suministro se tuvieron que
reducción de los ciclos de vida
alinear su estrategia para minimizar el costo funcional
total. La mayor variedad de productos y ciclos de vida más
cortos incrementan la incertidumbre, al mismo tiempo
Por consiguiente, el producto se podía obtener con
que reducen la ventana de oportunidades en la cual la
proveedores locales a un alto costo porque la reducción
cadena de suministro puede lograr el ajuste. Las
resultante de los costos de inventario y transporte
empresas deben alinear sus plataformas de productos
compensaba el alto costo unitario.
con componentes comunes y mantener una cadena de
3.3. Alcance interfuncional: Maximizar la Utilidad de suministro adaptada que contenga una solución sensible
la compañía a responder para manejar productos nuevos y otros
productos de bajo volumen y una solución de bajo costo
La debilidad clave de la vista intrafuncional es que las para manejar con éxito productos de alto volumen.
diferentes funciones dentro de una empresa pueden
tener objetivos conflictivos. Por ejemplo, producción 4.2. Globalización e incremento de la incertidumbre
desea tener economías de escalas, pero inventario
La globalización ha incrementado tanto las
desea minimizar stock.
oportunidades como los riesgos para las cadenas de
Con el alcance interfuncional, el objetivo es maximizar suministro ya que no todas las zonas cuentan con
las utilidades de la compañía. Para lograrlo, todas las políticas iguales.
estrategias funcionales se desarrollan para que se
El objetivo es adaptar la cadena de suministro
alineen entre sí y con la estrategia competitiva.
Intercompañía
dependiendo de las necesidades del mercado al que
3.4. Alcance interfuncional: Maximizar el Superávit atienda y así poder generar rentabilidad de tus
de la Cadena de Suministro operaciones.

El objetivo de sólo maximizar las utilidades de la 4.3. Fragmentación de la propiedad de la cadena de

compañía puede provocar conflictos entre las etapas de suministro
la cadena de suministro.
Alinear a todos los miembros de una cadena de
suministro ha llegado a ser crítico para lograr su ajuste.
Una integración horizontal aprovecha mejor las
cualidades de cada participante, sin embargo, reduce la
sincronización entre estas.
Este problema podría llegar a hacer que cada etapa de
una cadena de suministro trabajara dirigida sólo hacia
sus propios objetivos en lugar de hacerlo hacia toda la
cadena, y el resultado sería la reducción de la
rentabilidad total de la cadena de suministro.
4.4. Tecnología cambiante y entorno de negocios
Conforme las necesidades de los clientes y la tecnología
cambian, las empresas se ven obligadas a replantear la
estrategia de su cadena de suministro.
Con un entorno cambiante, las compañías deben
evaluar constantemente la estrategia de su cadena de
suministro para mantener el ajuste estratégico.
4.5. El entorno y la sustentabilidad
Los temas relacionados con el entorno y la
sustentabilidad han cobrado importancia y deben
tenerse en cuenta al momento de diseñar una cadena
de suministro. En algunos casos la regulación ha
motivado cambios; en otros, la percepción de la carencia
¿de sustentabilidad como factor de riesgo ha motivado
el cambio.
Los temas ambientales representan una gran
oportunidad para empresas que a menudo pueden
agregar valor para sus clientes y reducir sus propios
costos a lo largo de esta dimensión. Para ser exitosas,
las empresas necesitarán diseñar una estrategia que
haga que toda la cadena de suministro identifique y
aproveche las oportunidades de una sustentabilidad
mejorada.
CAPÍTULO 3: CONTROLADORES Y MÉTRICAS DE requeridos para convencer a los clientes de que
LA CADENA DE SUMINISTRO compren su inventario excedente. Las ventas perdidas
representan ventas que no se materializaron debido a la
1. Medidas financieras de desempeño
carencia de productos que el cliente deseaba comprar.
Métrica: Datos brutos que representan información de
Ambas reducen los ingresos netos y se podría decir que
un área o un ente específico.
representan el impacto más grande del desempeño de
ROE: Medida principal de desempeño de la empresa. la cadena de suministro en el desempeño financiero de
Mide el rendimiento de una inversión realizada por los una empresa.
accionistas sobre cada dólar invertido.
2. Controladores del desempeño de una cadena
de suministro
Para entender cómo puede mejorar una compañía el
desempeño de la cadena de suministro en términos de
ROA: Similar al ROE, pero se analiza en base al
capacidad de respuesta y eficiencia, debemos examinar
rendimiento de los activos.
sus controladores logísticos e interfuncionales:
instalaciones, inventario, transporte, información,
aprovisionamiento, y fijación de precios. El objetivo es
estructurar los controladores para lograr el nivel
deseado de capacidad de respuesta al menor costo
Una empresa puede incrementar el ROA acrecentando posible, con lo que se mejora el superávit de la cadena
el margen de utilidad y/o incrementando la rotación de de suministro y el desempeño financiero de la empresa.
activos.
Las instalaciones: Ubicaciones físicas en la red de
ROFL: La diferencia entre el ROE y el ROA se conoce suministro donde se almacena, ensambla o fabrica, y
como rendimiento sobre el apalancamiento financiero, despacha productos. Los costos relacionados con las
captura la cantidad de ROE que puede atribuirse al instalaciones aparecen bajo propiedad, planta y equipo,
apalancamiento financiero si son propiedad de la empresa, o bajo ventas, generales
y administrativos si son rentadas.
APT: Una razón importante que define el
apalancamiento financiero es la rotación de cuentas por El inventario: Comprende toda la materia prima,
pagar. productos en proceso y terminados de la cadena de
suministro. Se reporta bajo activos. Mantener
inventarios altos o bajos depende de cómo interactúa la
mercancía con el tiempo y la variación de su valor.
Una APT pequeña indica que una empresa fue capaz de El transporte: Implica trasladar inventario de punto a
utilizar el dinero que debía a sus proveedores para punto en la cadena de suministro. Puede adoptar la
financiar una fracción considerable de sus operaciones forma de muchas combinaciones de modos y rutas,
cada una con sus propias características de desempeño
ART, INVT, PPET: Componentes clave para la rotación
(Eficiencia vs Costo). En general, el costo de transporte
de activos.
de salida de envíos al cliente se incluye en los gastos de
ventas, generales y administrativos, mientras que los
costos de transporte de entrada se suelen incluir en el
C2C: Mide de forma aproximada la cantidad de tiempo costo de los productos vendidos.
desde cuando el efectivo entra al proceso como costo
hasta cuando regresa como ingresos cobrados. La información: Consiste en datos y análisis
relacionados con las instalaciones, inventario,
transporte, costos, precios y clientes a lo largo de la
cadena de suministro. Es potencialmente el controlador
Sin embargo, existen dos medidas importantes, que no
forman parte explícitamente de los balances financieros más grande de desempeño de la cadena de suministro
de una empresa, y esas son las rebajas y las ventas porque afecta de manera directa a cada uno de los
perdidas. Las rebajas representan los descuentos demás controladores.
El aprovisionamiento: Decisión de quién realizará una el producto (todas las funciones para un
activad particular de la cadena de suministro, como producto) o en las funciones (un conjunto de
producción, almacenamiento, transporte o el manejo de funciones para muchos productos). En cuanto a
la información. A nivel estratégico estas decisiones los almacenes y centros de distribución, las
determinan qué funciones realiza una empresa y cuáles empresas deben decidir entre instalaciones de
subcontrata. Los costos de aprovisionamiento aparecen reparto directo (descarga, división y carga
en el costo de los productos vendidos y las deudas con inmediata) o de almacenamiento (almacenaje y
proveedores se anotan bajo cuentas por pagar. transporte posterior).
• Ubicación: Un compromiso básico en este caso
La fijación de precios: Determina cuánto cobrará una
es o centralizar para obtener economías de
compañía por los productos y servicios que pone a
escala, o descentralizar para tener una mayor
disposición en la cadena de suministro. Afecta la
capacidad de respuesta por la cercanía a los
conducta del cliente y, por tal, la rentabilidad del negocio.
clientes. Se debe considerar una serie de temas
Impacta en los ingresos directamente, pero también a
relacionados (disponibilidad, mano de obra,
los costos en base a los otros controladores.
aspectos legales, etc.).
Estos controladores no actúan de manera • Capacidad: Las empresas deben determinar la
independiente, sino que interactúan y definen el capacidad de una instalación para satisfacer la
desempeño global de la cadena de suministro. demanda. Una capacidad excedente permite
responder a fluctuaciones, pero es costosa y
reduce la eficiencia. Una capacidad insuficiente
puede provocar problemas de suministro. Las
empresas deben encontrar un equilibrio entre
capacidad y eficiencia.
• Métricas relacionadas:
- Capacidad
- Utilización
- Tiempo de procesamiento –
preparación – inactividad – ocioso
- Costo de producción por unidad
- Pérdidas de calidad
- Tiempo teórico de flujo - ciclo de
producción
- Tiempo de flujo - ciclo real promedio
3. Instalaciones - Eficiencia del tiempo de flujo
- Variedad del producto
Rol en la cadena de suministro: Infraestructura por - Análisis de Pareto respecto a SKU
dónde pasa el inventario de la cadena de suministro. - Tamaño de lote de producción
Cumple funciones de transformación de estados y de promedio
almacenamiento. - Nivel de servicio de producción
Rol en la estrategia competitiva: Centralizar las • Compromiso total: Análisis de costos por
operaciones reduce costos, pero a expensas de la capacidad de respuestas y pérdidas por
capacidad de respuesta. Por otro lado, diversificar las eficiencia.
instalaciones genera mayor respuesta, pero incrementa 4. Inventario
el costo.
Rol en la cadena de suministro: Necesario por el
Componentes de las decisiones relacionadas al desajuste entre oferta y demanda. Un importante rol que
controlador: el inventario es incrementar la cantidad de la demanda
que se puede satisfacer teniendo el producto listo y
• Rol: Las empresas deben decidir entre disponible cuando el cliente lo desea, además de reducir
instalaciones flexibles (para muchos productos) el costo explotando las economías de escala que
o dedicadas (para pocos productos). También puedan existir durante la producción y distribución.
deben decidir entre instalaciones enfocadas en
Ley de Little: I = D * T, donde ‘I’ representa el inventario, 5. Transporte
‘T’ el tiempo de flujo, y ‘D’ el rendimiento.
Rol en la cadena de suministro: Traslado físico de
Rol en la estrategia competitiva: La forma, ubicación materiales. Directamente proporcional a la capacidad de
y cantidad del inventario permiten que una cadena de respuesta e inversamente proporcional a la eficiencia en
suministro varíe de ser de bajo costo a una de mucha costos.
capacidad de respuesta. Análisis similar al de
Rol en la estrategia competitiva: Permite a una
instalaciones.
empresa ajustar la ubicación de sus instalaciones e
Componentes de las decisiones relacionadas al inventario para determinar el equilibrio correcto entre
controlador: capacidad de respuesta y eficiencia.
• Inventario de ciclo: Cantidad promedio de Componentes de las decisiones relacionadas al
inventario utilizado para satisfacer la demanda controlador:
entre recepciones de embarques del proveedor.
• Diseño de la red de transporte: Conjunto de
Depende de la producción, el transporte o la
modos de transporte utilizados por la empresa a
compra de material en grandes lotes.
lo largo de su cadena de suministro.
• Inventario de seguridad: Se mantiene en caso
• Elección del modo de transporte: Las
de que la demanda exceda las expectativas
compañías pueden escoger entre aviones,
para contrarrestar la incertidumbre. Si el mundo
camiones, ferrocarril, barcos u oleoductos como
fuera perfectamente predecible, sólo se
modos de transporte para sus productos, cada
requeriría el inventario de ciclo.
uno con diferentes características.
• Inventario estacional: se acumula para
contrarrestar la variabilidad estacional
predecible de la demanda. Las compañías que
utilizan inventario estacional lo acumulan en
periodos de baja demanda y lo guardan para
periodos de alta demanda cuando no tendrán la
capacidad de producir lo necesario para
satisfacer la demanda. Se toma decisiones en
función al cuándo y cuánto almacenar.
• Métricas relacionadas:
• Nivel de disponibilidad del producto: - Costo promedio de transporte entrante
Fracción de la demanda que se satisface a - Tamaño promedio de envío entrante
tiempo con producto mantenido en el inventario. - Costo promedio de transporte entrante
A mayor disponibilidad, mayor costo implicado. por envío
• Métricas relacionadas: - Costo promedio de transporte saliente
- Tiempo de ciclo de efectivo a efectivo - Tamaño promedio del envío saliente
- Inventario promedio - Costo promedio de transporte saliente
- Rotaciones de inventario por envío
- Productos con más de un número - Fracción transportada por modo
especificado de días en el inventario • Compromiso total: Análisis de costos por
- Tamaño del lote de reabastecimiento capacidad de respuestas y pérdidas por
promedio eficiencia.
- Inventario de seguridad promedio 6. Información
- Inventario estacional
- Tasa de surtido Rol en la cadena de suministro: Ayudar a mejorar la
- Variedad del producto utilización de los activos de una cadena de suministro y
- Fracción de tiempo sin inventario la coordinación de sus flujos para incrementar la
- Inventario obsoleto capacidad de respuesta y reducir los costos.
• Compromiso total: Análisis de costos por Rol en la estrategia competitiva: La información
capacidad de respuestas y pérdidas por correcta puede servir para que una cadena de
eficiencia. suministro satisfaga mejor las necesidades de sus
clientes a un costo menor. La inversión apropiada en -Varianza del plan
tecnología de la información mejora la visibilidad de las -Razón de la variabilidad de la demanda
transacciones y la coordinación de las decisiones a a la variabilidad del pedido
través de la cadena de suministro, fijando el trabajo • Compromiso total: Error de suponer que
hacia la obtención de un objetivo en común. mientras más información es mejor. A más
información, mayor complejidad y, por ende,
El objetivo en general debe ser compartir la cantidad
menos valor marginal.
mínima de información requerida para lograr la
7. Aprovisionamiento
coordinación porque, más allá de un cierto punto, el
costo marginal de manejar información adicional se Rol en la cadena de suministro: Conjunto de procesos
incrementa, en tanto que el beneficio marginal derivado de negocios requerido para adquirir productos y
de la información adicional se reduce. servicios. Se debe decidir si cada tarea será realizada
por una fuente con capacidad de respuesta o eficiente,
Componentes de las decisiones relacionadas al
y luego si la fuente será interna o externa.
controlador:
Rol en la estrategia competitiva: Las decisiones sobre
• Empuje frente a tirón: Los sistemas de empuje
este punto afectan el nivel de la eficiencia y la capacidad
se inician con pronósticos que se utilizan para
de respuesta que la cadena de suministro puede lograr.
elaborar el programa de producción maestro
Se debe analizar si realmente el beneficio de hacerlo
para crear programas para los proveedores con
internamente genera valor o no respecto a externalizar
tipos de partes, cantidades y fechas de entrega.
una actividad.
Los sistemas de tirón requieren información
sobre la demanda real que debe transmitirse Componentes de las decisiones relacionadas al
extremadamente rápido por toda la cadena, de controlador:
modo que la producción y distribución de los
productos puedan reflejar con precisión la • Decisiones make-or-buy: Los gerentes deben
demanda real. decidir si se subcontrata todo, o sólo el
componente relacionado con la capacidad de
• Coordinación y compartimiento de la
respuesta, o bien si se subcontrata sólo el
información: La coordinación de la cadena de
componente relacionado con la eficiencia. Se
suministro es esencial para su éxito. Se logra
debe basar en el superávit total de la cadena de
cuando todas las etapas comparten información
suministro.
y trabajan juntas para maximizar la rentabilidad
total de la cadena. • Selección del proveedor: Deben identificar
entonces los criterios conforme a los cuales se
• Planeación de ventas y operaciones (S&OP):
evaluará a los proveedores y cómo se
Proceso de crear un plan global de suministro
seleccionarán.
para satisfacer el nivel anticipado de la
demanda. El objetivo es elaborar un plan • Adquisición: Proceso de obtener productos y
acordado de ventas, producción e inventario servicios dentro de una cadena de suministro.
que pueda utilizarse para planear las Los gerentes deben estructurarla con el objetivo
necesidades de la cadena de suministro y de incrementar el superávit de la cadena de
proyectar los ingresos y utilidades. suministro.
• Habilitación de tecnologías: Las tecnologías • Métricas relacionadas:
de la cadena de suministro incluyen EDI, - Días pendientes por pagar
Internet, ERP, SCM e RFID. Estas tecnologías - Precio de compra promedio
permiten compartir y analizar información en - Rango del precio de compra
tiempo real, lo que mejora la eficiencia y la - Cantidad de compra promedio
capacidad de respuesta de la cadena. - Calidad del suministro
• Métricas relacionadas: - Tiempo de espera del suministro
- Horizonte de pronóstico - Fracción de las entregas a tiempo
- Frecuencia de actualización - Fiabilidad del proveedor
- Error de pronóstico Compromiso total: Incremento del superávit de la
- Factores estacionales cadena de suministro.
8. Fijación de precios
Rol en la cadena de suministro: La fijación de precios
afecta la demanda de la cadena de suministro. Las
empresas pueden utilizar los precios para equilibrar la
oferta y la demanda.
Rol en la estrategia competitiva: La fijación de precios
es un atributo significativo mediante el cual una empresa
lleva a cabo su estrategia competitiva. En base al precio,
determinas si esto genera demanda estable o variable.
Componentes de las decisiones relacionadas al
controlador:
• Fijación de precios y economías de escala:
Las actividades de la cadena de suministro
suelen tener economías de escala. Estos deben
reflejar estas economías para incentivar la
demanda adecuada. Los descuentos por
cantidad son un método común para reflejar las
economías de escala.
• Precios bajos todos los días frente a precios
altos y bajos: Las estrategias de fijación de
precios pueden afectar la demanda de la
cadena de suministro. Los precios bajos todos
los días producen una demanda estable,
mientras que los precios altos y bajos producen
una demanda estacional.
• Precios fijos frente a un menú de precios:
Las empresas deben decidir si cobrarán un
precio fijo o un menú de precios. Un menú de
precios puede ser apropiado si los costos de la
cadena de suministro varían. Las empresas
deben asegurarse de que sus políticas de
precios sean consistentes con los costos.
• Métricas relacionadas:
- Margen de utilidad
- Días de ventas pendientes
- Costo fijo incremental por pedido
- Costo incremental variable por unidad
- Precio de venta promedio
- Tamaño promedio del pedido
- Rango del precio de venta
- Rango de ventas periódicas
Compromiso total: Incrementar las utilidades de la
empresa. Esto precisa entender la estructura de costos
de realizar una activad de la cadena de suministro y el
valor que esta actividad aporta a la cadena.
 CAP. 4: DISEÑO DE REDES DE DISTRIBUCIÓN Y Costos de la CS que se ven afectadas por la red:
APLICACIONES A VENTAS EN LINEA • Inventarios
• Transporte
1. Rol de la distribución en la CS
• Instalaciones y manejo
Distribución: Pasos para trasladar y almacenar un • Información
producto (Etapa “Proveedor” → Etapa “Cliente”). Ocurre
entre cada par de etapas de la CS. Es un controlador
clave de la rentabilidad total: afecta costo de la CS y el
valor para el cliente. Éxito: Walmart (buena
disponibilidad de productos), Seven-Eleven Japan (alta
capacidad de respuesta).
El proceso de diseño de red de distribución:
Fase 1: Se visualiza la estructura general de la CS,
cómo se venderá el producto (directamente o con
intermediarios). [Capítulo 4]
Fase 2: Se adopta la estructura general a ubicaciones
específicas, capacidad y asignación de demanda.
[Capítulo 5 y 6]
La opción apropiada de red de distribución incrementa
el superávit de la CS al satisfacer las necesidades del
cliente al costo más bajo posible.
2. Factores que afectan el diseño de una red de
distribución
Al comparar diferentes alternativas se evalúa el impacto
en el servicio al cliente (sus necesidades) y el costo de
satisfacerlas. Rentabilidad.
Medidas de servicio que se ven afectadas por la red:
• Tiempo de respuesta: Tiempo hasta que el
cliente recibe un pedido.
• Variedad del producto: Diferentes productos.
• Disponibilidad del producto: Probabilidad de
tener el producto cuando se realiza el pedido.
• Experiencia al cliente: Facilidad de colocar y
recibir pedidos. Personalización.
• Tiempo para llegar al mercado: Tiempo para
lanzar un nuevo producto al mercado.
• Visibilidad del pedido: Seguimiento.
• Retornabilidad: Facilidad para devolución.
3. Opciones de diseño para una red de
distribución
Desde el fabricante hasta el consumidor final.
Decisiones clave al diseñar una red de distribución:
1. ¿Se entregará el producto a domicilio o se entregará
en un sitio predeterminado?
2. ¿Fluirá el producto a través de un intermediario (o
ubicación intermedia)?
Clasificación de diseños: almacenes intermedios, y luego se utilizan empresas de
I. Almacenamiento con el fabricante con envío mensajería para transportarlos al cliente final.
directo.
II. Almacenamiento con el fabricante con envío
directo y consolidación en tránsito.
III. Almacenamiento con el distribuidor con entrega
por mensajería o transportista.
IV. Almacenamiento con el distribuidor con entrega
a domicilio o última milla.
V. Almacenamiento con el fabricante o distribuidor
con retiro por parte del cliente.
VI. Almacenamiento con el minorista con retiro por
parte del cliente. IV. Almacenamiento con el distribuidor con entrega
a domicilio o última milla.
I. Almacenamiento con el fabricante con envío
directo – Envío directo. Se refiere a que el distribuidor/minorista entrega el
producto en el domicilio del cliente en lugar de utilizar
Se envía el producto directamente del fabricante al una empresa de paquetería.
consumidor final sin pasar por el minorista (este solo
toma el pedido e inicia la solicitud de entrega).

La información fluye del cliente, vía el minorista, al

fabricante, luego el producto se envía directamente del
fabricante a los clientes.

V. Almacenamiento con el fabricante o distribuidor

con retiro por parte del cliente.
El inventario se guarda en el almacén del fabricante o
del distribuidor, pero los clientes colocan sus pedidos en
línea o por teléfono y luego se dirigen a puntos de
recolección designados para recoger su mercancía. Los
II. Almacenamiento con el fabricante con envío pedidos se envían desde el almacén a los puntos de
directo y consolidación en tránsito recolección según se requiera.

Combina piezas del pedido provenientes de diferentes

lugares de modo que el cliente reciba una sola entrega.

III. Almacenamiento con el distribuidor con entrega

por mensajería o transportista.
Los fabricantes no mantienen inventario en las fábricas,
sino que los distribuidores/minoristas lo mantienen en
VI. Almacenamiento con el minorista con retiro por parte del cliente.

Considerada como el tipo más tradicional de cadena de suministro, el inventario se almacena localmente en tiendas minoristas. Los clientes entran a la tienda o colocan un
pedido en línea o por teléfono y lo recogen en la tienda.

Factor de
I II III IV V VI
costo
Bajos debido a
agregación. Beneficios
altos en artículos de Más alto con artículos Depende de
Inventario 1 Similar 1 2 Más alto 3 1 Más alto 4
baja demanda y alto de baja rotación. la ubicación
valor. Mejor si se evita
personalización.
Altos por mayor Más bajo. Mayor Muy alto por menos
Transporte distancia y envío 4 Menores 3 reducción para artículos 2 economías de 5 Menor que III 1 Más bajo 1
desagregado de alta rotación. escala.
Bajos de inst. debido a C. de manejo más alto Un poco más alto.
Instalaciones la agregación. Ahorro con el transportista Mayor diferencia en Muchas
1 2 3 Más alto 4 5 Más alto 6
y manejo en manejo si se dan C. de Recepción más artículos de baja instalaciones
envíos pequeños. bajo con el cliente rotación.
Significativa para
Inversión un poco más Inversión por
Información integrar fabricante y 4 4 Más sencilla. 3 Similar 2 Significativa 5 1
alta pedidos online.
minorista
Nota: valores de rendimiento del 1 (más fuerte) al 6 (más débil).
 Factor de
I II III IV V VI
servicio
Largo, por las
Similar. Muy rápido.
Tiempo de distancias y las 2 Recojo
4 Probabilidad de 4 Más rápido 3 Entrega en máximo 2 Similar a I y II. 4 1
respuesta etapas para hacer el inmediato
ser alto un día.
pedido. Muy variable.
Variedad de Un poco menor que
Fácil de proporcionar 1 Similar 1 Más bajo. 2 3 Similar a I y II 1 Más bajo 4
productos III.
Fácil de proporcionar Requiere de costos más
Disponibilidad Requiere de costos Más caro de
debido a la agregación 1 Similar 1 altos para ofrecer una 2 3 Similar a I y II 1 4
de producto más altos que I y II. proporcionar
con el fabricante. adecuada disponibilidad.
Bien al ser a domicilio. Muy bueno, para Menor debido a
Experiencia al Mejor, por una Dependiendo
Puede sufrir si son 4 3 Mejor 2 artículos 1 falta de entrega 5 1-5
cliente sola entrega. del cliente
diferentes fabricantes. voluminosos. a domicilio
Hora de Rápido, envío ni bien Ligeramente más
1 Similar 1 Más alto 2 3 Similar a I y II. 1 La más alta. 4
comprar se produce la unidad alto que III
Menos problemas y
Visibilidad de Trivial en
Difícil 5 Similar 4 Más fácil 3 más fácil de 2 Difícil 6 1
pedidos tienda
implementar.
Cara y difícil de Más fácil de Fácil por
Retornabilidad 5 Similar 5 Más fácil 4 3 Más fácil 2 1
implementar implementar. sustitutos
Nota: valores de rendimiento del 1 (más fuerte) al 6 (más débil).
Productos/clientes en los que se desempeña mejor.

I II III IV V VI
Productos de muy
Productos de baja y muy Productos de mediana y Productos de baja y
baja demanda. Productos de alta
baja demanda. baja demanda. muy baja demanda.
Muchas fuentes de demanda. Productos de alta y
Productos de alto valor. Muchas fuentes de Muchas fuentes de
productos. Respuesta rápida mediana demanda.
Muchas fuentes de productos. producto.
Productos de alto deseada. Respuesta rápida
producto. Productos de alto valor. Productos de alto
valor. Poco esfuerzo del deseada.
Alta variedad. Alta variedad. valor.
Poco esfuerzo del cliente.
Poco esfuerzo del cliente. Poco esfuerzo del cliente. Alta variedad.
cliente
4. Ventas en línea y la red de distribución Transporte. Internet ha reducido el costo de transportar
productos de información en forma digital. Pero
Impacto en servicio al cliente
incrementa en el caso de productos físicos.
Tiempo de respuesta. Facilita el acceso en el caso de
Información. Se puede utilizar para compartir
productos de información como películas, música y
información sobre planeación y pronostico dentro de la
libros en formato digital. Para productos físicos implica
CS. Reduce los costos totales y permite equilibrar la
menor capacidad de respuesta.
oferta y la demanda.
Variedad del producto. Si se vende en línea es más fácil
Productos de mayor éxito: música, libros y películas.
ofrecer una gran selección de productos virtuales que en
físico (ej: películas - Netflix). 5. Redes de distribución en la práctica
Disponibilidad del producto. Una mejor información La estructura de propiedad de la red de distribución
sobre las preferencias del cliente permite que una puede tener un impacto tan grande como el tipo de
empresa que vende en línea amplíe la disponibilidad. la red de distribución. Las redes de distribución que
tienen el mismo flujo físico pero diferentes estructuras de
Experiencia del cliente. Afectan la experiencia del cliente
propiedad pueden tener desempeños muy diferentes.
en términos de acceso, personalización y comodidad.
Es importante contar con redes de distribución
Menor tiempo para llegar al mercado. Una empresa que
adaptables. Las redes de distribución deben ser
vende en línea pone un producto nuevo a la disposición
capaces de adaptarse a la tecnología y entornos
en línea en cuanto la primera unidad esta lista para ser
variables. La incapacidad de adaptación puede ser muy
producida.
perjudicial en estos tiempos de cambios rápidos.
Visibilidad del pedido. Permite ver el estado del pedido.
El precio, la estandarización y la selectividad de los
Retornabilidad. Es difícil devolver un producto adquirido productos afectan el tipo de sistema de distribución
en línea. preferido por los clientes. Es mucho más conveniente
para un comprador tratar con una sola empresa que
Ventas directas a clientes. Internet permite a los puede entregar toda una línea de productos (de bajo
fabricantes y otros miembros de la cadena de suministro valor como lapiceros, papel, grapas). Existen
obtener retroalimentación y entablar una relación con los excepciones de éxito con productos de alto valor como
clientes. Apple o fabricantes de computadoras.
Fijación de precios, portafolios de productos y Integración de internet con la red física existente.
promociones flexibles. Permite a una compañía que Para extraer el máximo beneficio del canal en línea en
vende en línea administrar los ingresos generados por el caso de bienes físicos, las empresas deben integrarlo
su portafolio de productos y brindar información sobre a sus redes de CS existentes para evitar ineficiencias.
promociones con mucha mayor eficacia.
Transferencia de fondos eficiente. Internet y los
teléfonos celulares pueden mejorar la conveniencia y
reducir el costo de cobranza, en especial cuando son
sumas pequeñas.
Impacto en costo
Inventario. Al agregar inventarios alejados de los
clientes y adoptar estrategias de aplazamiento en la
introducción de variedad, las empresas pueden reducir
su inventario.
Instalaciones. Una compañía que vende en línea puede
reducir los costos de las instalaciones de la red
centralizando las operaciones, con el cual reduce el
número de instalaciones requeridas.
 CAP. 5: DISEÑO DE REDES EN LA CADENA DE Factores macroeconómicos
SUMINISTROS Incluyen impuestos, aranceles, tipos de divisas y costos
de envío que no dependen del control de la empresa.
1. Rol del diseño de una red en la cadena de
Como el comercio global se ha incrementado, los
suministros
factores macroeconómicos han influido
Las decisiones de diseño de la red de una cadena de significativamente en el éxito o fracaso de las redes.
suministro se clasifican:
Factores políticos
Rol de las instalaciones: ¿Qué rol debe desempeñar Las compañías prefieren ubicar sus instalaciones en
cada instalación? ¿Qué procesos se realizan en cada países políticamente estables donde las reglas de
instalación? (flexibilidad ante cambios del mercado) comercio y propiedad estén bien definidas.
▪ Aranceles e incentivos fiscales
Ubicación de las instalaciones: ¿Dónde deben ubicarse ▪ Tipo de cambio y riesgo en demanda
las instalaciones? (capacidad de respuesta a bajo ▪ Costos de flete y combustible
costo)
Factores de infraestructura
Asignación de la capacidad: ¿Qué tanta capacidad Incluyen la disponibilidad de sitios, receptividad social y
debe asignarse a cada instalación? (utilización eficiente mano de obra especializada (infraestructura suave),
y buena capacidad de respuesta) proveedores, almacén, servicios locales, la proximidad
Asignación del mercado y el suministro: ¿Qué y acceso según el transporte (infraestructura dura).
mercados debe atender cada instalación? ¿Qué Factores competitivos
fuentes de suministro deben alimentar a cada Decisión de ubicar sus instalaciones cerca o lejos de
instalación? (afecta los costos totales de producción, los competidores. Considerar sus estrategias, tamaño y
inventario y transporte – debe revisarse regularmente ubicación.
por ser susceptible a diferentes cambios) ▪ Externalidades positivas entre empresas: casos
Características de las decisiones de diseño donde la colocación de múltiples compañías
▪ Impacto significativo: determinan la configuración beneficia a todas. Los competidores se ubican
de la CS y establecen las restricciones en los otros cerca unos de otros. Ejm: tiendas minoristas.
controladores. ▪ Ubicar para dividir el mercado: Cuando no existen
▪ Se afectan mutuamente. ext. positivas, las compañías se ubican para poder
▪ Deben revisarse conforme las condiciones captar la mayor parte posible del mercado.
internas o externas cambian o cuando dos Tiempo de respuesta al cliente y presencia local
compañías se fusionan. Existen clientes que tienen diferentes necesidades de
tiempo de respuesta: se debe considerar cuánto tiempo
2. Factores que influyen en las decisiones están dispuestos a esperar para tomar decisiones. Esto
Factores estratégicos: determina el número, el tamaño y la proximidad de las
▪ Enfoque en liderazgo de costos: ubicación de instalaciones.
menor costo, inclusive si se ubica lejos de los Costos de logística e instalaciones
mercados. Los costos de logística (inventario y transporte) e
▪ Enfoque en capacidad de respuesta: ubicaciones instalaciones incurridos cambian conforme el número
cerca al mercado = rapidez de acción ante las de instalaciones, su ubicación y la asignación de su
necesidades cambiantes. Ejm: Zara. capacidad también cambian.
▪ Enfoque en fácil acceso: muchas ubicaciones que Los costos de inventario e instalaciones se
cubren un área. Ejm: tiendas de conveniencia. incrementan al aumentar el número de éstas. Los
▪ Enfoque en proporcionar precios bajos: Grandes costos de transporte se reducen conforme el número
tiendas. Ejm: tiendas de descuento. de instalaciones incrementa. Si el número de
Factores tecnológicos: instalaciones se incrementa haciendo que las
▪ Tecnología de producción con economías de economías de escala de entrada se pierdan, entonces
escala significativas → pocas instalaciones. los costos de transporte incrementan. (Ver Cap. 4)
▪ Instalaciones con costos fijos bajos → más Los costos de logística totales son la suma de los
instalaciones = reduce costos de transporte. costos de inventario, transporte e instalaciones.
3. Marco para tomar decisiones de diseño de una red El próximo paso es identificar si las economías de
escala o alcance generan reducción significativa de
Meta del diseño: Maximizar las utilidades de la compañía
costos (sería mejor pocas instalaciones para varios
al mismo tiempo que se satisfacen las necesidades del
mercados). De lo contrario, cada mercado debería
cliente en términos de demanda y capacidad de respuesta.
contar con su propia instalación.
Se deben considerar todos los factores (inciso 2 y cap. 4) y
A continuación, identificar factores políticos y
las siguientes cuatro fases:
macroeconómicos asociados. Del mismo modo con los
factores competitivos, tiempo de respuesta y costos de
logística.
Con base a toda la información, se utilizan modelos de
diseño de red para identificar la configuración: número
aproximado de instalaciones, regiones establecidas y
qué producto(s) se ofrecerá(n) para cada mercado.
Fase III: Seleccionar un conjunto de sitios
potenciales deseables
El objetivo de la fase es seleccionar un grupo de sitios
deseables en cada región de las instalaciones.
Esos sitios deben seleccionarse con base en un
análisis de los factores de infraestructura para apoyar
las metodologías de producción deseadas.

Fase I: Definir la estrategia o diseño de una cadena Fase IV: Opciones de ubicación
de suministro. El objetivo de la fase es seleccionar una ubicación
El objetivo de la fase es definir de manera general el precisa y la asignación de la capacidad para cada
diseño de la CS de la empresa. Esto incluye determinar instalación, según la fase III.
las etapas de la cadena y si cada función será La red se diseña para maximizar las utilidades totales,
desarrollada internamente o subcontratada. (Cap. 4) tomando en cuenta el margen y la demanda esperados
La fase inicia con una clara definición de la estrategia en cada mercado, los diversos costos de logística e
competitiva de la compañía como el conjunto de instalaciones, los impuestos y aranceles en cada lugar.
necesidades del cliente que la cadena busca satisfacer.
4. Modelos para la ubicación de las instalaciones y la
Se debe pronosticar la evolución y el alcance de la
asignación de la capacidad
competencia global.
Los gerentes usan los modelos de diseño de una red
Se deben identificar las restricciones sobre el capital
en dos situaciones:
disponible y si se logrará el crecimiento mediante la
1. Decidir los sitios donde se establecerán las
adquisición de instalaciones existentes, la construcción
instalaciones con su respectiva capacidad asignada.
de nuevas o participación en sociedades.
2. Asignar la demanda actual a las instalaciones
Fase II: Definir configuración regional de las disponibles e identificar las rutas de transporte.
instalaciones
Objetivo: Maximizar las utilidades sin dejar de
El objetivo de la fase es identificar las regiones donde satisfacer las necesidades del cliente. Empleando la
se ubicarán las instalaciones, sus posibles funciones y siguiente información disponible:
su capacidad aproximada. • Ubicación de las fuentes de abastecimiento y
mercados.
La fase comienza con un pronóstico de la demanda por • Ubicación de los sitios de las posibles instalaciones.
país. Se mide el tamaño de la demanda y determina la • Pronóstico de la demanda por mercado.
homogeneidad (favorece instalaciones grandes) o • Costos de instalación, mano de obra y material.
variabilidad (favorece instalaciones pequeñas • Costos de transporte entre cada par de sitios.
focalizadas) de los requerimientos del cliente.
• Costos de inventario por sitio y como una función de Costo de transporte total (a minimizar):
la cantidad.
• Precio de venta del producto en diferentes regiones
• Impuestos y aranceles.
• Tiempo de respuesta deseado y otros factores de
La variable buscada es (x,y) que es la localización de la
servicio.
planta que minimiza el costo de transporte total.
Fase II: Modelo de optimización de redes Es posible que las coordenadas precisas
proporcionadas por el modelo de centro de gravedad
Modelo de ubicación de una planta capacitada.
no correspondan a una ubicación factible. El gerente
Variables / datos: debe buscar sitios deseables cercanos a las
coordenadas óptimas que cuentan con la
infraestructura requerida y también con la mano de
obra calificada apropiada.

Fase IV: Modelos de optimización de red

Un gerente decide la ubicación y asignación de la
Variables de decisión: capacidad de cada instalación. Además de ubicar las
instalaciones, también decide cómo se asignarán los
mercados a las instalaciones.
La decisión en cuanto a asignación de la demanda
Formulación: puede modificarse con regularidad conforme los costos
Minimizar el costo de satisfacer la demanda global. cambian y los mercados evolucionan.
Asignación de la demanda a instalaciones de
producción
Sujeto a:
Ubicación de las plantas: modelo de ubicación de
planta capacitada
Nota: los modelos son lo mismo de la fase II con
algunas variaciones.

5. Toma de decisiones de diseño en la red en la

práctica
Fase III: Modelos de centro de gravedad
No subestimar el tiempo de vida de las instalaciones:
El gerente identifica las ubicaciones potenciales en Analizar detalladamente las consecuencias en el largo
cada región donde la compañía ha decidido establecer plazo de las decisiones relacionadas. Considerar no solo la
una planta. demanda y costos futuros sino también los cambios
tecnológicos. De lo contrario, las instalaciones se volverán
El modelo se emplea para encontrar los sitios que
inoperantes o ineficientes en el futuro. Instalaciones de
minimizan los costos de transportar materias primas de
producción duran un periodo bastante prolongado respecto
los proveedores y productos terminados a los
a almacenes u oficinas.
mercados atendidos.
Datos básicos del modelo: No restar importancia a las implicaciones culturales: La
cultura en una instalación se verá influenciada por otras
instalaciones cercanas a ella. Los diseñadores de una red
pueden utilizar este hecho para influir en el rol de la nueva
instalación y el enfoque de las personas que trabajan allí.
Distancia entre la planta y la fuente de suministro:
No pasar por alto los aspectos de calidad de vida:
Influye en la fuerza laboral. Pueden existir caso en que una
empresa seleccione una ubicación de alto costo si ello
conlleva una mejor calidad de vida.

Enfocarse en los aranceles e incentivos fiscales

cuando se ubican las instalaciones: Cuando se
consideran ubicaciones internacionales es sorprendente
cuán a menudo los incentivos fiscales motivan la elección
de una ubicación, superando con frecuencia todos los
demás factores de costo combinados.