Catedrática: Inga.Mtra.

Brenda Sierra Belches

Correo: bzsierraUSAC1@gmail.com

Formación:
 Ingeniera en Electrónica
 Magister Scientiae (MS) en Análisis y Administración de Confiabilidad
 Master en Redes y Servicios de Telecomunicaciones- Universidad Ramón LLull-La Salle. Barcelona España.

Experiencia Laboral:
 Soporte Técnico del departamento de Telecomunicaciones SIEMENS (1996-1997)
 Encargada del departamento de Operaciones CASTLE COMUNICACIONES DE GUATEMALA (1997-1999)
 Project Manager/Offer Support /Services Offer Solution Arquitect LUCENT TECHNOLOGIES (2000-2008)
 Services B&P Manager ALCATEL-LUCENT (2008-2016)
 Mobile Network Services Solution Manager (MN-SSM) NOKIA (20016-2017)
 Consultorías 2017 a la fecha
 Profesora Logistica (Escuela de Postgrado Ingeniería USAC)
 Profesora Seminario I, Seminario II (Escuela de Postgrado Ingeniería USAC)
 Profesora encargada de actualización curricular (Escuela de postgrado Ingeniería USAC)

1
 LINEAMIENTOS DEL CURSO
❖Al ingresar a la sala asegúrese de identificarse debidamente con su nombre y
apellido.
❖Silenciar micrófono en clase.
❖¡Participación activa!
❖Levantar la mano para intervenir.
❖Compartir cámara cuando así se solicite.
❖Las tareas deberán entregarse puntualmente el día asignado. Entregas tarde no
serán aceptadas. Casos excepcionales deberán ser debidamente justificados y la
nota será ponderada conforme los días de atraso de la misma.
❖Debe cumplir con el 85% de asistencia (se tomará lista).
❖Código de honor: Sus trabajos y pruebas son individuales salvo se indique lo
contrario.

2
 ENCUESTA AULA VIRTUAL!!!

Su nombre, carrera,
en donde labora y que función tiene,
sus expectativas.
3
• PRESENTACIÓN
PROGRAMA DEL CURSO.

• PRESENTACIÓN
ESTRUCTURA AULA
VIRTUAL.

4
 SESION 1
INTRODUCCIÓN GESTIÓN
DE LA CADENA DE
SUMINISTROS

5
 ¿QUÉ ES UNA CADENA DE SUMINISTRO?
Se compone de todas las partes involucradas, directa o
indirectamente, para satisfacer la petición de un cliente.
• Incluye todas las funciones implicadas en la recepción y satisfacción
del pedido del cliente.
Incluye todas las funciones necesarias para el desarrollo
de un producto

Suministro Transformación en Almacenaje Finanzas y

de materia productos intermedios mercadeo servicio al
prima /productos terminados ditribución cliente
6
 Cadena de suministro es
dinámica e implica:

Compañía Fabrica de Fabricante de

maderera Papel empaque

Flujo de
información
Fabricante de Centro de Tienda CLIENTE
detergente distribución de Walmart
Flujo de Walmart o de
productos otro tercero

Flujo de fondos
Fabricante de Fabricante de
productos plásticos
químicos

Ejemplo: Etapas de la cadena de suministro de un

detergente 7
 Proveedor Fabricante Mayoristas y Detallista Cliente
Distribuidores

el propósito primordial de cualquier

cadena de suministro es satisfacer las
necesidades del cliente

Proveedor Fabricante Mayoristas y Detallista Cliente

Distribuidores

Generar una ganancia para sí misma

Proveedor Fabricante Mayoristas y Detallista Cliente

Distribuidores

Figura 1. Etapas /Estructura de una cadena de suministro 8

 Para cualquier cadena de Generar un superávit = lo
suministro sólo hay una
fuente de ingresos: que el cliente paga –
costos para la cadena de
EL CLIENTE
suministro

El éxito de una cadena de suministro debe medirse en

función de su rentabilidad y no en función de las utilidades
en una etapa individual
9
 Para permanecer
competitivas, las
cadenas de suministro
deben adaptarse a los
cambios tecnológicos y
a las expectativas de
los clientes.
Ejemplo Dell:
• Crecimiento importante de utilidades
Dell 1993-2006 • Ajuste en cadena de suministro con
• Estrategia basada en venta a cliente venta computadoras personales a
final y fabricación en inventario través de cadenas de tiendas a
centralizado hasta entrega a cliente detalle.
final (equipo personalizado. • Menos opciones de configuración,
Cambio de mercado,
• Alto nivel de configuraciones y bajo mayor inventario.
baja demanda en
nivel de inventario. 10
equipo personalizado
 ¿LOGÍSTICA O ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS?
Hay dos enfoques en cuanto a los términos de Logística Empresarial y Administración de la
cadena de Suministros (SCM: Supply Change Management).
 Enfoque 1: Considera que ambos términos son conceptos iguales.
 Enfoque 2: Establece diferencia radical entre ambos. Considera el SCM una filosofía de
gestión, y a la Logística una función empresarial con objetivos concretos.
La logística Empresarial o Administración de la Cadena de Suministros es un campo
relativamente nuevo vrs campos de finanzas, ventas y producción. Sin embargo desde hace
muchos años se vienen realizando actividades logísticas (distribución, transporte, almacenaje).

11
 ¿QUÉ ES LOGÍSTICA?
Involucra serie de pasos para lograr que los productos, servicios que
realizamos tengan respuesta exitosa hacia los clientes.
«LA LOGISTICA ABARCA EL DISEÑO, PLANEACION Y CONTROL DE LOS
FLUJOS DE MATERIALES, SERVICIOS, INFORMACIÒN, DINERO Y
DECISIONES; DESDE EL PUNTO DE ORIGEN HASTA EL PUNTO DE DESTINO
PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.»
Éxito final de un proyecto depende en buena parte de la
logistica del mismo.

12
 ALGUNAS DEFINICIONES
Área encargada de proveer los bienes y servicios deseados, en el lugar
deseado en el tiempo deseado y la condición deseada, logrando la máxima
contribución a la empresa o al negocio. (Ballou , 1998)
Logística es el proceso de planear, implementar y controlar eficientemente y a
un costo mas efectivo el flujo de almacenamiento de materia prima, inventario
en proceso, producto terminado y la información relacionado desde el punto
de origen con el fin de satisfacer los requerimientos del cliente (Council of
logistics management CLM)

13
OBJETIVO Y META DE LA LOGISTICA
AL MINIMO
EL PEDIDO PERFECTO
COSTO (EFICIENCIA)

-El producto
adecuado Al mínimo
- La cantidad
precisa (solicitada)
costo
-El momento exacto (eficiencia)
-Documentos 14
FASES DE DECISIÒN EN UNA CADENA DE
SUMINISTRO
ESTRATEGIA O DISEÑO PLANEACIÓN OPERACIÓN

• Estructura para siguientes dos • La meta es maximizar el • El horizonte de tiempo es

años superávit de la cadena. semanal o diario.
• configuración, asignación de • Decisión de trimestre a un año. • la configuración de la cadena
recursos, procesos por etapa • Se realiza con pronostico de de suministro se considera fija,
• Que va a fabricar, va a año venidero, demanda, costos y las prácticas de planeación
subcontratar alguna función vrs y precios en el mercado. ya están definidas.
in house, ubicación de • Decisión de mercados a • Decisiones en cuanto a clientes
producción, almacenes, modos abastecer, de donde, políticas individuales.
de transporte, sistema de de inventario a seguir, • Manejar de la mejor manera
información a usar. promociones, temporización. los pedidos entrantes de
• Incorpora flexibilidad al diseño. clientes.
• Asignan inventario a clientes
individuales.
• Definición de políticas de
operación a corto plazo.

15
 PUNTOS A DESTACAR

❑Una empresa debe asegurarse de que la configuración de su cadena de

suministro soporta sus objetivos estratégicos e incrementa el superávit de la
cadena durante esta fase.
❑Importante diseñar en base a todos los flujos dentro de la organización.
❑Las fases de decisión en una cadena de suministro pueden clasificarse como
de diseño, de planeación y de operaciones, según el marco de tiempo
durante el cual se apliquen las decisiones tomadas. Las decisiones de diseño
restringen o habilitan una buena planeación, la que a su vez restringe o
habilita una operación eficaz.
16
 VUSUALIZACIÓN DE PROCESOS EN LA CADENA DE
SUMINISTRO- VISUALIZACIÓN DE CICLO
Una visualización de ciclo de la cadena de suministro define con claridad los procesos implicados y los propietarios de
cada proceso. Esta visualización es útil cuando se consideran decisiones de operaciones, porque especifica las funciones
y responsabilidades de cada miembro de la cadena de suministro y el resultado deseado de cada proceso.

CLIENTE MINORISTA DISTRIBUIDOR FABRICANTE PROVEEDOR

Ciclo de pedido Ciclo de Ciclo de Ciclo de

del cliente reabastecimiento fabricación adquisición

17
 VUSUALIZACIÓN DE PROCESOS EN LA CADENA DE
SUMINISTRO- EMPUJE TIRÓN
Una visualización de empuje/tirón de la cadena de suministro clasifica los procesos con base en si se inician en respuesta
al pedido de un cliente (tirón) o con anticipación al pedido del cliente (empuje). Esta visualización es útil cuando se
consideran decisiones estratégicas relacionadas con el diseño de la cadena de suministro.

Frontera
empuje
Proceso de empuje tirón Proceso de tirón
(especulativos) (reactivos)

Proceso n-1

Llegada del
pedido del
cliente 18
PROCESOS MACRO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

SRM (admo. Relación con ISCM (admo. Interna de la CRM (Admo. Con el
proveedor-supplier cadena de suministro- cliente-customer
relationship management) internal supply chain relationship management)
management)
• Fuente • Planeación estratégica • Mercado
• Negociación • Planeación de demanda • Definición de precios
• Compra • Planeación del • Venta
• Colaboración con el suministro • Centro de llamadas
diseño • Administración de
• Colaboración con el pedidos
suminstro

19
ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
❖Es el conjunto de necesidades del cliente que
pretende satisfacer con los productos o servicios
ofrecidos.

❖La estrategia competitiva se define con base en cómo

prioriza el cliente el costo del producto, el tiempo de
entrega, la variedad y la calidad.
20
 CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA

Desarrollo Marketing y
de nuevos ventas Operaciones Distribución Servicio
productos

Para que una empresa tenga éxito, todas las estrategias funcionales deben apoyarse entre sí
y apoyar a la estrategia competitiva.
21
¿CÓMO CONSIGO EL AJUSTE ESTRATEGICO EN MI
CADENA DE SUMINISTRO?
El ajuste estratégico requiere que tanto la estrategia competitiva como la de la
cadena de suministro de una compañía tengan metas alineadas.

Las
Lo que el capacidades
cliente quiere de la cadena
de suministro

22
PARA LOGRAR MI AJUSTE ESTRATEGICO
REQUIERO:
1. Entender al cliente y la incertidumbre de la
cadena de suministro
2. Entender las capacidades de la cadena de
suministro
3. Lograr el ajuste estratégico (eficiencia-costo vrs
capacidad de respuesta)

23