Eae DCH - 2023 24

VIII Barómetro DCH
La Gestión del Talento España,

Portugal y Latinoamérica
2023/24
Sumario
01 Introducción Partners Globales
02 Marco teórico
03 Metodología & Data
04 Resultados
· Atracción
· Vinculación
· Desarrollo
· Desvinculación Partners
05 Resumen ejecutivo
06 Tendencias en People Management

01
Introducción
01
Introducción
En la octava edición del barómetro

se cuenta con la participación
DCH - Organización Internacional de Directivos de
Capital Humano, se crea en junio de 2014 teniendo
La presente investigación tiene por objetivo, conocer
las valoraciones que los directivos de capital humano
de 219 empresas de las cuales una gran aceptación a lo largo de estos años, contan- tienen en torno a los proyectos y tendencias más des-
do en la actualidad con más de 4.500 miembros a ni- tacadas en las cuatro dimensiones de la gestión del
105 son españolas, 19 portuguesas
vel global (España, Portugal, México, Argentina, Brasil, talento en el año 2024, con el objetivo de tener una
y 79 latinoamericanas. radiografía de la gestión de personas en España, Por-
Perú, Paraguay, Uruguay, Colombia, Chile, Centroa-
mérica-Caribe, y EE.UU.). DCH es una organización sin tugal y Latinoamérica. El Barómetro, nace como con-
ánimo de lucro que está constituida exclusivamente secuencia de la vocación de DCH y EAE por ofrecer a
por directivos de recursos humanos en activo de las la sociedad información de valor que permita mejorar
principales compañías iberoamericanas. Ha creado un la dirección de personas en las organizaciones. Este
potente ecosistema que facilita la comunicación, coo- año se incorporan como novedad, comparativas
peración e intercambio de buenas prácticas entre sus con años anteriores, aprovechando que ésta es ya
miembros, ofreciendo un espacio online y físico que fa- la octava edición.
vorece las relaciones profesionales, para promocionar
y desarrollar la función directiva del capital humano y Esta investigación se basa en un cuestionario dirigido
donde organiza jornadas técnicas, con ponentes e ins- a los asociados de DCH. En la octava edición del ba-
tituciones de gran prestigio, de acceso exclusivo para rómetro se cuenta con la participación de 219 em-
los miembros. presas de las cuales 105 son españolas, 19 portu-
guesas y 79 latinoamericanas. Esto representa una
En cuanto a EAE Business School, su marcado com- ventaja, el contar con las perspectivas de profesionales
promiso con la investigación se ha venido materiali- en activo que aportan su visión real y actual del mer-
zando desde 2009 con la puesta en marcha del Strate- cado de trabajo.
gic Research Center, un centro de investigación para el
análisis y estudio de tendencias en management, con
el objetivo de aportar conocimiento estratégico a la
comunidad empresarial.
4
VIII Barómetro DCH La Gestión del Talento España, Portugal y Latinoamérica 2023/24
01 Introducción
2.1 Objetivos de la Investigación
El barómetro permite dar respuesta a algunas pregun- Objetivo general Partners Globales:
tas básicas en torno a la gestión del talento y permi- Conocer las valoraciones que los miembros de DCH — Speexx
tirá reorientar el recorrido de los profesionales de la - Organización Internacional de Directivos de Capital — Up Spain
gestión de personas, facilitar una reflexión sobre los Humano, tienen en torno a cuáles son los proyectos y — Inserta
aspectos críticos de su actividad y en última instancia tendencias más destacadas en la gestión de talento — Fiabilis
mejorar la toma estratégica de decisiones. en todas las áreas de los recursos humanos, con el ob- — Atisa
jetivo de tener una imagen real de la gestión de perso- — EY
La presente investigación es un trabajo dinámico que nas en España, Portugal y Latinoamérica. — AON
analiza los proyectos y tendencias más destacadas en — Deel
la gestión del talento 2023-24 y en comparación con Objetivos específicos — Allen & Overy
anteriores ediciones. Por este motivo, cada año se revi- • Medir el ciclo del Talento en España, Portugal y Lati- — Movo
san y se adaptan las preguntas a la realidad. noamérica
• Obtener una publicación anual global y 4 publicacio- Comisión Técnica de Investigación DCH:
La estructura del análisis se realiza en torno a las 4 di- nes específicas de cada ciclo. — Juan Carlos Pérez Espinosa. Presidente Global de DCH.
mensiones: ATRACCIÓN, VINCULACIÓN, DESARRO- — Antonia Fernández Pineda. Jefe de Archivo y
LLO y DESVINCULACIÓN, y sobre qué herramientas Registro y Responsable de Digitalización en
se pueden utilizar para medir las percepciones de los 2.2 Estructura del equipo de investigación Fundación Estatal para la Formación en el Empleo.
directivos de la muestra. — Marta Muñoz Ledesma. Directora de RRHH de Coca
Dirección de la investigación: Cola.
— Juan Carlos Pérez Espinosa (Presidente de DCH) — Fernando Córdova Moreno. Consejo Asesor de DCH.
— Carina Mellit (Directora EAE Strategic Reseach — Pilar Olondo. HRBP Iberia Leader at DXC Technology.
Center) y Pilar Llacer (PhD EAE). — Ángel Aguilar Otero. Director Corporativo de RRHH
en Unión de Créditos Inmobiliarios.
Partners Investigadores: — Alejandro Frieben González. Vice President EMEA
— EAE Business School HR - UK, Israel, Spain & Portugal at Oracle.
Partners Globales:
— Oracle
— Indeed
— Facthum
— Ackermann internacional
— Payhawk
5
02
Marco teórico
02
Marco teórico
En un momento de efervescencia tecnológica acele- Por ello, el área de Recursos Humanos de las compa-
rada, las personas (y su bienestar) siguen siendo el re- ñías ha tenido que reinventarse para su adaptación
curso más importante para las compañías. El modelo a los nuevos estándares sociales y tecnológicos. Una
ha evolucionado. La atracción de talento y su motiva- reinvención transversal con el objetivo de generar un
ción, la gestión de una cultura unificada, disponer de ecosistema donde las personas entren, prosperen y
políticas sólidas de governance o la multigeneración generen valor añadido en las organizaciones y don-
son algunos de los retos que se han encontrando las de conceptos como Employee Experience, Sistema
compañías en 2023. Lo generan una combinación de de Performance, Corporate Wellbeing están a la or-
factores: la velocidad de la innovación y la expansión den del día. Las tendencias de People Management
de nuevas tecnologías, como la inteligencia artificial; la abogan por una necesaria evolución de los departa-
imperante necesidad de fomentar un desarrollo sos- mentos de recursos humanos, por modelos de ges-
tenible para las personas y el entorno; y un contexto tión de los empleados personalizados y customizados,
político y económico volátil y de pospandemia. por una fusión de equipos de trabajo con las nuevas
tecnologías y la implementación del People Analytics
como herramienta de medición y optimización.1
1. Verónica Ferrer. EAE Business School.

Informe Tendencias en People Management 2023.
7
02 Marco teórico
La presente investigación se centra en la gestión del Talento

talento en todo el ciclo de vida de un empleado en la Se puede considerar como el potencial de una perso-
organización. Las cuatro dimensiones claves de este na en relación a su desempeño, en el sentido de que
ciclo son: atracción, vinculación, desarrollo y desvincu- dispone de una serie de características o aptitudes
lación. que puede o no llegar a desarrollar, o desplegarlas a
un ritmo mayor o menor, en función de diversas varia-
Asimismo, en la presente edición se incluyen como bles2. Según Pilar Jericó una persona con talento es un
parte de la encuesta, preguntas específicas acerca del “profesional comprometido que pone en práctica sus
uso de la IA en la actividad diaria, la continuidad de los capacidades para obtener resultados superiores en su
modelos híbridos de trabajo y el impacto de los proce- entorno y organización” y el crecimiento sostenible de
sos de sostenibilidad corporativos. cualquier sociedad, pasa necesariamente por el desa-
rrollo del talento3.
Recordemos que respecto a este último foco de aná-
lisis, desde 2015 los estados miembros de la ONU, en
conjunto con ONGs y ciudadanos de todo el mundo,
generaron una propuesta para desarrollar 17 Objetivos
de Desarrollo Sostenible (ODS), los cuales buscan al-
canzar de manera equilibrada el crecimiento en el ám-
bito económico, social y ambiental.
Para unificar criterios compartimos nuestra visión del

concepto de talento y definimos las fases del ciclo de
gestión de personas reflejadas en las 4 dimensiones:
atracción, vinculación, desarrollo y desvinculación. 2. Manpower, 2008.
3. Santiago Íñiguez de Onzono, El País, 2012.
8
02 Marco teórico
2.1 Dimensión atracción
Reclutamiento y selección: El reclutamiento se de- Employer Branding: Es una práctica a través de la

fine como el proceso de atraer personas con el perfil cual las organizaciones pretenden conseguir una ima-
adecuado, en número suficiente y con las actitudes y gen de empresa que capte la atención y atraiga el me-
aptitudes demandadas, y estimularlos para que solici- jor talento disponible, de cara a mejorar el posiciona-
ten empleo en la organización. En ese sentido, el re- miento de la empresa, su productividad y rentabilidad.
clutamiento se refiere al proceso que ocurre entre la Es decir, es la estrategia que busca apoyar la construc-
decisión de abrir una posición y encontrar la persona ción de una marca de buen empleador, tanto para los
que cumple el perfil y reúne las condiciones para en- empleados actuales como para los futuros talentos6.
trar en la compañía. En cuanto a selección, se refiere al
proceso de elegir entre los candidatos que cumplen el Gestión de la Diversidad: Es la estrategia integral ba-
perfil4. sada en la creación de una población laboral de perfiles
diversos que van más allá de las típicas categorías (sexo,
Programa de jóvenes talentos: Son programas que edad, raza, género) que limitan la visión integral de las
tienen por objetivo atraer y gestionar nuevo talento personas. La gestión de la diversidad promueve empre-
para desarrollar personas alineadas con los valores de sas más competitivas ya que se conforman estructuras
las empresas, y enfocadas a los pilares básicos de la fi- seguras, postivas y enriquecedoras.
losofía empresarial actual: la pasión, el compromiso y
la capacidad constante de aprendizaje. Es decir, es una
herramienta de identificación, formación y acceso de
talento joven a las compañías 5.
4. Cámara, 2013.
5. Llorente & Cuenca, 2016.
6. Amago, 2015.
9
02 Marco teórico
2.2 Dimensión vinculación
Vinculación: La dimensión de vinculación consiste en Gestión del compromiso: Es la estrategia que pro- Gracias a la tecnología y al análisis de datos, se pueden
motivar y comprometer al empleado con la organiza- porciona a los empleados las mejores condiciones identificar los canales de contratación más efectivos,
ción; facilitando que éste se identifique con los objeti- para hacer bien su trabajo y trae como consecuencia los perfiles de candidatos más adecuados y los indica-
vos y la cultura de la misma. Tiene como propósito de- la identificación con las metas de la organización y mo- dores de éxito. Además, se pueden determinar el tiem-
sarrollar acciones y proyectos de beneficio mutuo para tivados a contribuir con su éxito7. Se considera clave la po medio que se tarda en cubrir una vacante y la tasa
una adaptación favorable del empleado a la empresa. participación de los líderes en la gestión del compro- de rotación de los nuevos empleados. La utilización de
Es el proceso por el que el empleado se familiariza con miso del empleado8. People Analytics permite, también, conocer el rendi-
la cultura de la empresa y las responsabilidades de su miento y desempeño de cada colaborador, cuantificar
puesto. A través de los procesos de vinculación, el em- Salario emocional: El salario emocional podría defi- la satisfacción del empleado, las áreas de fortaleza y
pleado se motiva y compromete con la organización; nirse como el conjunto de beneficios no económicos debilidad, y los programas de formación y desarrollo
teniendo impacto los sistemas de compensación en que hacen sentirse cómodos a los empleados de una que son más efectivos9.
su bienestar general. empresa y contribuyen a mejorar su calidad de vida.
Corporate Wellbeing: También conocido como Bien-
Modelos híbridos de trabajo: El trabajo híbrido es un People Analytics: La tecnología también está cam- estar Corporativo es un concepto cada vez más impe-
modelo laboral que combina herramientas digitales biando el juego empresarial a través del Business Inte- rante que se centra en garantizar la salud física y men-
con formatos laborales tradicionales para ofrecer la lligence (BI) que combina análisis de negocios, minería tal de los empleados con el objetivo de mejorar tanto
posibilidad de combinar el trabajo a distancia y en las de datos, visualización, herramientas e infraestructura su satisfacción, como los resultados de la organización.
instalaciones físicas de una compañía. Más allá de la de procesamiento de datos, además de prácticas re- Al final, la salud y el bienestar, desde una perspectiva
pandemia, este modelo quedó instalado en muchas comendadas para ayudar a las empresas a tomar deci- empresarial, no dejan de ser dos ingredientes indis-
empresas y muchos estudios avalan su efectividad siones basadas en información específica y fiable. pensables para el rendimiento y el éxito de un nego-
sobre la productividad del empleado y su enorme im- cio. Cuando los empleados están sanos y felices, son
pacto positivo sobre la gestión de la conciliación de la mucho más productivos y están más comprometidos
vida privada. con su labor como profesionales10.
7. Engage for Success, 2016.

8. Peñalver, 2016.
9, 10. Informe EAE Tendencias en People Management.
10
02 Marco teórico
2.3 Dimensión desarrollo
A partir de la vinculación generada con el empleado, la Plan de carrera: Secuencia de actividades que ofrecen
siguiente dimensión que abordamos dentro del ciclo continuidad, orden y significado a la trayectoria profe-
de vida de la persona, es lo que se denomina desarrollo sional. Los planes de carrera son un medio para ayudar
profesional. al empleado a impulsar su carrera según sus habilida-
des, y establecer una ruta específica de desarrollo pro-
Desarrollo profesional: La capacidad de adquirir ma- fesional para el futuro cercano14. Algunas organizacio-
yores niveles competenciales así como más responsa- nes, debido a la gran estandarización de sus puestos y
bilidad y autonomía. Sin duda, ello redundará en las a la rotación voluntaria o forzosa existente (“up or out”),
posibilidades de progresión profesional a futuro de la plantean la carrera profesional como un proceso en el
persona11. que es necesario ir saltando diferentes obstáculos para
seguir progresando a lo largo del tiempo.
Programas de High Potential: Son planes que sir-
ven para contribuir al desarrollo de empleados de alto Gestión del desempeño: Herramienta que permite
potencial, considerados como aquellos que son ágiles establecer una conexión entre la estrategia y la cultura
para aprender, con valores y con posibilidad de ascen- empresarial, y la capacidad para gestionar el desem-
der de puesto en el corto plazo12. peño de los empleados con el objetivo de conseguir
un mayor impacto en los resultados de negocio15.
Formación: La formación es el desarrollo de capacida-
des nuevas con el objetivo de mejorar los conocimien- Liderazgo: Capacidad que se tiene para conducir a
tos, las actitudes y aptitudes de las personas13. un grupo con la finalidad de alcanzar un objetivo que
conlleve al bien común. La influencia interpersonal
Reskilling y Upskilling: Formación para optimizar el ejercida en una situación, dirigida a través del proceso 11. Antonio Peñalver, 2014.
12. HR Focus, 2015.
desempeño profesional de los trabajadores (upskilling) de comunicación humana, a la consecución de uno o
13. Chiavenato, 1988.
o para reciclarlos en un nuevo puesto (reskilling). diversos objetivos específicos16. 14. Ahmed y Kaushik, 2015.
15. Hay group, 2010.
11
02 Marco teórico
2.4 Dimensión desvinculación
La vida profesional del empleado en una organización

culmina con el proceso de desvinculación, que es la
última dimensión de la investigación “VIII Barómetro
DCH - La Gestión del Talento en España, Portugal y La-
tinoamérica 2023-24”.
Desvinculación: Es el proceso mediante el cual la

persona se separa de la organización. Es importante
ejecutar este proceso teniendo en cuenta la estrategia
del negocio, la cultura, y el mercado laboral17.
Entrevistas de salida: Cuando una persona se va de

la empresa, los managers de recursos humanos ha-
cen una encuesta para conocer qué funciona y qué no
dentro de la organización y preguntar por qué un em-
pleado deja su puesto. Resalta las oportunidades de
mejora, promueve el compromiso y mejora la tan an-
siada retención del talento. Además, una entrevista de
salida atractiva, puede convertir a los empleados que
se van en embajadores de marca18.
17. Jiménez, Arce, Marcos, Sánchez, 2013

18. Linkedin 2022
12
03
Metodología & Data
03
Metodología & Data
3.1 Sujetos, universo y muestra
El actual barómetro se basa en el análisis de los resul- Se ha recibido un total de 219 respuestas de los directi-
tados de un cuestionario electrónico de 35 preguntas, vos de recursos humanos de las principales empresas
a diferentes observadores sin ninguna manipulación en cada uno de los territorios en los que DCH tiene re-
de estas variables. Es una investigación transversal al presentación.
estar referida a un momento único (la toma de datos
se realizó en octubre-diciembre 2023) y a un grupo de-
terminado, dirigido a los más de 4.500 asociados de
DCH - Organización Internacional de Directivos de Ca-
pital Humano en España, Portugal y Latinoamérica.
El cuestionario de 35 preguntas se configura en base

a las cuatro dimensiones de la gestión del talento y sus
preguntas objetivo son:
• Atracción: ¿Cómo atraemos y seleccionamos a los

mejores candidatos para los puestos vacantes?
• Vinculación: ¿Cómo podemos comprometer
al talento para que continúen motivados?
• Desarrollo: ¿Cómo podemos impulsar el
comportamiento para maximizar el compromiso,
el desempeño y mejorar el rendimiento?
• Desvinculación: ¿Qué podemos hacer para
que nuestros ex empleados continúen siendo
embajadores de nuestra marca?
14
3.2. Cronograma de las fases de investigación
La investigación se desarrolló en base a las fases,

etapas y tiempos que se muestran en la siguiente tabla.
Fase Actividad Junio ’23 Septiembre ’23 Octubre ’23 Noviembre ’23 Diciembre ’23 Enero ’24
0 Preparación
0.1 Creación del equipo investigador
0.2 Selección de países de investigación y entidades colaboradoras
0.3 Revisión del objetivo de la investigación
1 Encuesta
1.1 Diseño encuesta y validación de datos
1.2 Creación encuesta electrónica
1.3 Toma de datos
1.4 Análisis e interpretación de datos
2 Elaboración de informe
2.1 Elaboración y redacción de informe
15
3.3. Preguntas de la Encuesta
País de origen de la organización

1. Seleccione el país de origen de su organización. Programas de incorporación de Talento La gestión del talento y los modelos híbridos
9. ¿Dispone de un programa de incorporación de de trabajo
La Gestión del Talento y la Inteligencia Artificial talento junior en la empresa? 18. ¿Dispone de un modelo híbrido de trabajo?
(Nueva) 10. ¿Dispone de un programa de incorporación de
2. ¿Qué dimensión de la Gestión del Talento talento senior en la empresa? Gestión del compromiso
se ha visto más afectada por la irrupción de las 11. ¿Dispone de un programa de incorporación de 19. ¿Dispone de políticas y/o estrategias para
herramientas de inteligencia artificial?: mujeres STEM en la empresa? la gestión del compromiso y fidelización de los
Atracción / Vinculación / Desarrollo / Desvinculación 12. Identifica los grados más demandados para las empleados personalizados por generación?
3. Indique alguna iniciativa que haya incorporado nuevas incorporaciones 20. ¿Indique qué aspecto considera clave en la
inteligencia artificial, por ejemplo, algoritmos para 13. Identifica los masters más demandados gestión de talento relacionada con el compromiso?
criba curricular.
Employer Branding Sistema de compensación
Retos de la gestión del talento: objetivos 14. ¿Cuáles son los factores que considera que hacen 21. Indique las políticas desarrolladas en relación con
de desarrollo sostenible y transición energética a la empresa atractiva para trabajar? el “salario emocional”
4. ¿Vas a implementar algún objetivo ODS en
alguna dimensión de la gestión del talento? En caso 15. ¿En qué grado considera que sus empleados Identificación del talento
afirmativo menciona la iniciativa a llevar a cabo (varias hablan bien de la empresa y son embajadores de la 22. ¿Dispone de un programa específico para la
opciones). marca? identificación de talento (High Potential)?
23. ¿Qué tipo de perfiles forman parte de estos
Reclutamiento y selección Gestión de la Diversidad programas?
5. Porcentaje de contrataciones por perfil 16. ¿Ha diseñado alguna política de gestión de la
6. Porcentaje de contrataciones por departamento diversidad en el área de atracción de talento? Carrera Profesional
7. ¿Qué fuentes de reclutamiento utiliza según perfil? 17. En caso de haber contestado afirmativamente en 24. ¿Dispone de un plan de carrera profesional para
8. Nivel de idioma inglés requerido en las nuevas la pregunta anterior, qué tipo de políticas de gestión los empleados?
contrataciones de la diversidad diseñó. 25. ¿A qué proceso está vinculado la carrera
profesional?
26. Modelo de evaluación de desempeño que se aplica.
16
Formación
27. Porcentaje de empleados que han recibido
formación en el último año
28. Tipos de formación
29. ¿Dispone de un programa de recolocación o
adaptación a la transformación digital del talento
senior?
30. ¿Dispone de programas de reskilling y upskilling
para los empleados?
Estilo de Liderazgo
31. ¿Qué estilo de liderazgo representa mejor el de la
empresa?
32. ¿El estilo de liderazgo cambia según la
generación?
Procesos de salida
33. ¿Realiza entrevistas de salida estructuradas?
34. ¿Cuáles cree que son los factores principales para
cambiar de empresa?
35. Tipo de comunicación que se establece con los ex
empleados
17
04
Resultados
04
Resultados
Una vez cerrado el plazo para el envío de respuestas, el

equipo de investigación ha analizado un número total
de 219 respuestas.
Como en años anteriores se incorporan nuevas pre-

guntas que son reflejo de las principales tendencias y
cambios en el área de recursos humanos.
A continuación, podréis ver el análisis de 3 variables

generales que afectan a todo el People management
y luego presentamos los resultados de la encuesta di-
vididos en las 4 dimensiones: ATRACCIÓN, VINCULA-
CIÓN, DESARROLLO y DESVINCULACIÓN que son el
reflejo del ciclo de vida de un empleado en las organi-
zaciones.
19
04 Resultados
País de origen de la organización
Del total de la muestra en la presente edición del Ob- Gráfica 1. País de origen de la organización.
servatorio DCH, 105 corresponden a directivos de Re-
cursos Humanos en territorio nacional (47,95%), 19 de
Portugal (8,68%) y 79 directivos de Recursos Humanos 60%
de Latinoamérica (36%). Hay países que crecen en can-

50% 47,95%
tidad de encuestas aportadas como es el caso de Chile
(5,94%) y de Paraguay que representa el 8,68% de la
40%
muestra posicionándose en segundo lugar. El caso de
Portugal es destacable ya que habiendo entrado en 30%
la muestra la edición anterior ya representa como diji-

20%
mos casi el 9% del total. Este año desaparece Uruguay,
y España sigue subiendo. 8,68% 7,76%
10% 6,85% 6,85% 5,94% 5,94% 5,48%
1,83% 1,37% 0,91% 0,46%
0%
ña
al
ay
le
a
si
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U
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Pa
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ro
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20
04 Resultados
La gestión del talento y la IA
En la presente edición del Observatorio decidimos Gráfica 2: ¿Qué dimensión de la Gestión del Talento se ha visto más afectada
por la irrupción de las herramientas de inteligencia artificial?
incorporar la pregunta: ¿en qué dimensión de la ges-
tión del talento ha impactado más la inteligencia arti-
ficial? Los directores de RRHH aseguran con diferencia
(70,97%) que es en la Atracción. Y una de las tareas ha- 80%
70,97%
bituales donde se utiliza es en la criba curricular (16,6% 70%
de los encuestados). Sin embargo un 30% de los di- 60%

rectores de RRHH acepta que no utiliza aún la IA
50%
en su día a día por lo que es uno de los grandes retos
40%
para el futuro próximo ya que representan una gran
ayuda para encontrar patrones de comportamiento 30%
del empleados, mejorar su experiencia, así como para 20% 16,13%

11,61%
acelerar los procesos de selección y evaluación de can-
10%
didatos. 1,29%
0%
Atracción Vinculación Desarrollo Desvinculación
21
04 Resultados
Retos de la gestión del talento: Gráfica 3: Objetivos ODS implementado en alguna dimensión de la gestión del talento.
Objetivos de Desarrollo Sostenible
2022 2023
Debido a la importancia cada vez mayor que tiene para
la gestión del talento, los procesos relacionados con la
Igualdad de género
61,90%
sostenibilidad, se mantiene por tercer año consecutivo 61,81%
la pregunta a los directivos de recursos humanos si van Salud y bienestar
53,32%
50%
a implantar iniciativas relacionadas con los Objetivos
Reducción de las desigualdades
23,62%
de Desarrollo Sostenible (ODS). 26,39%
Trabajo decente y 19,15%

crecimiento económico 25,69%
El ranking de ODS más trabajados lo encabeza como
14,47%
es natural, la IGUALDAD DE GÉNERO, la SALUD Y Acción por el clima 20,83%
BIENESTAR Y la REDUCCIÓN DE LAS DESIGUALDA-
Educación de calidad 18,75%
DES, con porcentajes similares a años anteriores.
9,57%
Ciudades y comunidades sostenibles
12,50%
Llama la atención el 11,81% de empresas que aún no
Ninguno 11,81%
trabajan sobre ninguno de los ODS.
Producción y consumo responsable 11,81%
Caben destacar en la comparativa con el 2020, el ODS Energía asequible y no contaminante 11,81%
FIN DE LA POBREZA registra un aumento de 72,65% 7,02%
Alianzas para lograr objetivos
en 3 años alcanzando un 6,25% de las estrategias im- 9,72%
plementadas. Así mismo VIDA SUBMARINA y VIDA DE Industria, innovación e infraestructura 6,94%
ECOSISTEMAS TERRESTRES han comenzado a pre- Fin de la pobreza
3,62%
6,25%
sentador indicadores positivos. El ODS REDUCCIÓN
DE LAS DESIGUALDADES ha registrado un aumento Agua limpia y saneamiento 5,56%
de 258% en estos 3 años pasando de 7,36% a 26,39%. Otro (especifique) 4,17%
1,91%
Paz, justicia e instituciones sólidas
3,47%
Se confirma la tendencia por parte de los directi-
0,64%
vos de capital humano de integrar en su agenda Vida de ecosistemas terrestres
2,78%
de trabajo los Objetivos de Desarrollo Sostenible y Vida submarina
0,85%
2,78%
su intención, a través de la gestión del talento, de
contribuir a su cumplimiento. Hambre cero 2,78%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
22
04 Resultados
Dimensión Atracción
Esta primera dimensión de la investigación “VIII Baró- 1. Reclutamiento y selección

metro DCH - La gestión del talento en España y La-
tinoamérica 2023-24”, se compone de cuatro temas: El Reclutamiento se define como el proceso de atraer
personas con el perfil adecuado, en número suficien-
1. Reclutamiento y selección te y con las actitudes y aptitudes demandadas; y esti-
2. Programas de incorporación de talento mularlos para que soliciten empleo en la organización.
3. Employer branding En ese sentido, el Reclutamiento se refiere al proceso
4. Gestión de la diversidad que ocurre entre la decisión de solicitar una posición y
encontrar la personas que cumple el perfil y reúne las
condiciones para entrar en la compañía. En cuanto a
Selección, es el proceso de elegir entre los candidatos
que cumplen el perfil19.
El tema, reclutamiento y selección, se compone de 4

preguntas:
a. Porcentaje de contrataciones por perfil

b. Porcentaje de contrataciones por departamento
c. Fuentes de reclutamiento por perfil
d. Nivel de idioma inglés requerido en las nuevas
contrataciones
19. Cámara, 2013.
23
04 Resultados
1a. Porcentaje de contrataciones por perfil 1b. Porcentaje de contrataciones por departamento
Del total de contrataciones reportadas en el análisis, Del total, Operaciones y Logística supuso más del 50% Ese departamento también lidera la franja del 50-75%
los junior supusieron más del 50% de las contratacio- de las contrataciones para el 40,33% de las empresas. de las contrataciones anuales, con un 31% de las incor-
nes para el 39,69% (34,13%+5,56%) de las empresas poraciones.
Las incorporaciones para el departamento de IT repre-
Los middle management supusieron más del 50% de sentan un poco más del 10% del 75-100% de las contra- La Dirección General es lo que menos contrataciones
las contrataciones para el 13,71% de las empresas. taciones. acumula anualmente, un 59,81% de las empresas asegu-
ran que no contrataron a nadie para este departamento.
Los senior supusieron más del 50% de las contratacio-
nes solo para el 8,4% de las empresas, y de hecho otro
10% de las empresas no ha contratado a nadie de este
perfil.
Gráfica 6. Porcentaje de contrataciones por departamento.
Los resultados del “VIII Barómetro DCH - La gestión
del talento en España y Latinoamérica 2023/24”
demuestran que se continúa con la estrategia de 0% 0-25% 25-50% 50-75% 75-100%
contratación Junior, manteniéndose baja la incor-

Dirección General 59,81% 33,64% 3,74% 1,87% 0,93%
poración de perfiles con más experiencia.
Marketing 26,47% 50,98% 11,76% 7,84% 2,94%
Gráfica 5. Porcentaje de contrataciones por perfil. Finanzas 17,92% 65,09% 13,21% 3,77% 0,00%
0% 0-25% 25-50% 50-75% 75-100% Recursos Humanos 27,36% 54,72% 15,09% 1,89% 0,94%
Junior 0,79% 24,60% 34,92% 34,13% 5,56% Operaciones y logística 6,72% 31,09% 21,85% 31,09% 9,24%
Middle managment 1,61% 44,35% 40,32% 12,10% 1,61% Tecnología 9,40% 37,61% 28,21% 14,53% 10,26%
19,32%
Senior 12,61% 61,34% 17,65% 8,40% 0,00% Comercial 12,82% 36,75% 24,79% 22,22% 3,42%
24
04 Resultados
1c. Fuentes de reclutamiento según perfil
Las respuestas de los directores de RRHH confirman Linkedin, sigue manteniéndose como la principal Las escuelas de negocio tienen un comportamien-
que para el perfil Junior las fuentes más destaca- fuente de reclutamiento para el perfil Middle Ma- to interesante ya que comparado con el año anterior
das son todas las relacionadas con redes sociales nagement (57,14%) seguido de las empresas de selec- sube un 22,5% su influencia en el reclutamiento de Ju-
como TikTok (100%), Instagram (96,77%) y Twitter y ción (56,10%). niors (de 48,73% a 59,7%) y un 34,81% en el caso de los
Facebook (88,89%). Si comparamos con las cifras del Seniors (de 12,18% a 16,42%).
año anterior vemos que aún se mantenía la captación Por su parte los Headhunters se focalizan en el per-
de perfiles de Middle Management en un 15% aproxi- fil Senior en un 80,65% de los casos, aunque mantie-
madamente en algunas de las redes sociales. En esta nen un 16,13% de presencia en la captación de Middle
edición desaparecen. Management.
Gráfica 7. ¿Qué fuentes de reclutamiento utiliza según perfil?
Junior Middle Managment Senior
TikTok 100%
Instagram 96,77% 3,23%
Twitter 88,46% 7,69% 3,85%
Facebook 88,89% 11,11%
LinkedIn 21,01% 57,14% 21,85%
Web corporativa 52,27% 42,05% 5,68%
Jobs sites 60,44% 35,16% 4,40%
Programa referrals 50% 42,86% 7,14%
Escuelas de Negocio 59,70% 23,88% 16,42%
ETT (trabajo temporal) 88,14% 8,47% 3,39%
Empresas de selección 23,17% 56,10% 20,73%
Headhunters 3,23% 16,13% 80,65%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
25
04 Resultados
1d. Nivel de idioma inglés requerido en las nuevas contrataciones
El nivel B1-B2 se impone por sobre el resto de op- Gráfica 8. Nivel de idioma inglés requerido en las nuevas contrataciones.
ciones con un 44,53%, crecimiento que ya es sosteni-
do durante los ultimas años.
2018 2023
25,55%
Comparando con el número de la edición de 2018, pri-

50%
mer año que se hizo esta pregunta, las opciones C1-C2 44,53%
45%
y A1-A2 descienden en forma constante.
40% 38,24%
La opción “No es imprescindible”, crece un 74,27% res- 35%

32,03% 32,35%
pecto al registro de 2018. 30%
25%
20% 18,38%
17,97%
15%
10%
6,62% 5,47%
5%
0%
No es A1-A2 (básico) B1-B2 (intermedio) C1-C2 (avanzado)
imprescindible
26
04 Resultados
2. Programas de incorporación de talento
Los programas de incorporación de talento son el se- El tema se compone de 5 preguntas:

gundo tema de la primera dimensión, Atracción, del
“VIII Barómetro DCH - La gestión del talento en Es- a. Programa de incorporación de talento junior
paña y Latinoamérica 2023-24” Son programas que en la empresa
tienen por objetivo atraer y gestionar el talento para b. Programa de incorporación de talento senior
desarrollar personas en línea con los valores de las em- en la empresa
presas que lo impulsan, con el objetivo de lograr alinear, c. Programa de incorporación de mujeres STEM
desde el inicio del vínculo laboral, los pilares básicos de en la empresa
la filosofía empresarial actual, como son: la pasión, el d. Identifica los grados demandados
compromiso y la capacidad constante de aprendizaje. e. Identifica el máster más demandados
Este tipo de programas, pretenden incorporar de for-
ma eficaz a un grupo de personas con mucho potencial
con el objetivo de favorecer su posterior desarrollo tras
superar con éxito el proceso de selección. Es decir, es
una herramienta de identificación, formación y acceso
de talento joven a las compañías20.
20. Llorente & Cuenca, 2016.
27
04 Resultados
2a. Programa de incorporación de talento junior 2b. Programa de incorporación de talento senior 2c. Programa de incorporación de mujeres STEM
en la empresa en la empresa en la empresa
Hemos comparado los datos actuales con los de 2016, En el total de la muestra podemos identificar un cre- Desde el año 2021 que se incorporó la pregunta, se han
primer año en el que se hizo el Observatorio. Se pro- cimiento del 24,02% en la captación de perfiles se- mantenidos resultados similares.
duce un incremento de 10,82%. niors desde el 2020.
Gráfica 9. ¿Dispone de un programa de incorporación Gráfica 10. ¿Dispone de un programa de incorporación Gráfica 11. ¿Dispone de un programa de incorporación de mujeres
de talento junior en la empresa? de talento senior en la empresa? STEM en la empresa?
2020 2023
2021 2023
2016 2023/24
90%
78,74%
80% 80%
71,99% 70,08%
70% 66,14% 70% 70%
59,68% 63,49%
60% 60% 60%
50% 50% 50%
40,30%
40% 40% 36,51% 40%
33,86%
30% 30% 30% 28,01% 29,92%
21,26%
20% 20% 20%
10% 10% 10%
0% 0% 0%
Sí No Sí No Sí No
28
04 Resultados
2d. Grados más demandados para las nuevas

incorporaciones Gráfica 12. Identifique los grados más demandados para las nuevas incorporaciones.
ADE, Ingeniería e IT siguen siendo los grados más de-

2020 2023-24
mandadas por las empresas, aunque de estos 3, IT es el
único que crece en valoración respecto al año anterior
y si observamos la comparativa con el 2020 este creci- Ingeniería
54,13%
57,48%
miento es de 31,61%.
41,28%
IT
54,33%
Los cambios más significativos respecto a los valores
Administración de empresas 48,62%
de 2020 se observan en Marketing que crece 20,79% y 48,03%
en Economía que baja 30,51%. También suben aunque 24,77%
Marketing
muy poco Psicología, Comunicación y Arquitectura. 29,92%
Economía 19,27%
13,39%
CC. Sociales y Humanidades 14,68%

10,24%
Comunicación
9,17%
10,24%
Psicología
6,42%
7,09%
Arquitectura 1,83%
2,36%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
29
04 Resultados
2e. Masters más demandados Gráfica 13. Masters más demandados.
Si analizamos sobre una comparativa con el año 2020 2020 2023/24
podemos ver que los MBA siguen siendo la opción

35,71%
más valorada y en franco crecimiento (63,2%), seguido MBA 58,27%
de IT (+138,75%) y Gestión de proyectos (+61,48%).
16,49%
Tecnología 39,37%
Del resto cabe destacar que todas las opciones au- 24,38%
Gestión de proyectos
mentan como mínimo un 10%. 39,37%
12,07%
Marketing y comercial
25,98%
12,81%
Finanzas
22,05%
4,01%
Sostenibilidad
13,39%
4,19%
Logística
13,39%
Recursos humanos
7,39%
11,81%
Comunicación 3,75%
6,30%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
30
04 Resultados
3. Employer branding
El Employer branding es el tercer tema de la prime-

ra dimensión, Atracción, de la investigación “VIII Ba-
rómetro DCH - La gestión del talento en España y
Latinoamérica 2023-24”. Employer Branding es una
práctica a través de la cual las organizaciones preten-
den conseguir una imagen de empresa que capte la
atención y atracción del mejor talento disponible en el
mercado, de cara a mejorar su posicionamiento, su pro-
ductividad y rentabilidad. Es decir, es la estrategia que
busca apoyar la construcción de una marca para que
sea reconocida como buen empleador, tanto para los
empleados actuales como para los futuros Talentos21.
El tema se compone de 2 preguntas:
a. Factores que consideras que hacen a tu empresa

atractiva para trabajar
b. Grado que considera que sus empleados hablan
bien de la empresa y son embajadores de la marca
21. Amago, 2015.
31
04 Resultados
3a. Factores que consideras que hacen

a la empresa atractiva para trabajar
En este caso hemos comparado los resultados de los Gráfica 14. Factores que consideras que hacen a la empresa atractiva para trabajar.
últimos 3 años, aunque también referenciaremos aquí
cifras anteriores. 2021 2022 2023/24
Entre los primeros puestos, Carrera Profesional es la 62,54%

Marca de la empresa 61%
que más baja (-15,6% desde el 2021 y -22,79% si mira- 68,80%
62,54%
mos el registro de 2017). Políticas de flexibilidad
51%
y conciliación 63,20%
68,25%
Carrera profesional 62,50%
Caen este último año, las valoraciones de Liderazgo en 57,60%
el mercado, Políticas de inclusión y discapacidad y la Estilo de liderazgo

55,24%
50,50% 54,40%
Sostenibilidad, aunque esta última y como es natural
Liderazgo en 58,10%
49,50%
ha crecido un 106% desde 2017. su mercado 46,40%
43,81%
Políticas retributivas 30%
40,80%
En cambio, la Salud financiera, la Tecnología y las Po-
28,25%
líticas de diversidad de género suben en relación a los Tecnología 25%
32,80%
registros anteriores. Salud financiera
32,06%
31%
32,80%
Políticas de Responsabilidad 32,38%
27,25%
Social Corporativa 30,40%
21,90%
Políticas de diversidad de género 28,75%
30,40%
29,52%
Sostenibilidad y medio ambiente 29,50%
27,20%
Políticas de inclusión 19,37%
20,75%
y discapacidad 20%
14,60%
Instalaciones 15,50%
20%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
32
04 Resultados
3b. Valoración de cuánto y cómo hablan los empleados de la empresa y su embajadores de la marca
A la pregunta ¿En qué grado considera que sus Gráfica 15. ¿En qué grado considera que sus empleados hablan
bien de la empresa y son embajadores de la marca?
empleados hablan bien de la empresa y son emba-
jadores de la marca?, la respuesta es bastante con-
tundente ya que un 80,8% considera que hablan mu-
cho/ bien. Este porcentaje se ha mantenido siempre
0,80%
por encima del 70% desde 2016.
Mucho
Cada vez más los directores de RRHH, consideran
a los empleados como Embajadores de la marca. 18,40% Poco
Nada
80,80%
33
04 Resultados
4. Gestión de la diversidad
La Gestión de la diversidad es el cuarto y último tema

de la primera dimensión, Atracción, de la investigación
“VIII Barómetro DCH - La gestión del talento en Es-
paña y Latinoamérica 2023-24”.
La gestión de la diversidad es la estrategia integral

basada en la creación de una población laboral de
perfiles diversos en la organización. Se entiende por
diversidad los perfiles que diferencian a las personas
y que tienen un impacto en el comportamiento gru-
pal. Hay diversidades visibles y no visibles que deben
gestionarse para potenciar su contribución y reducir
los conflictos (Instituto Europeo para la Gestión de la
Diversidad, 2016).
Este tema se compone de 2 preguntas:
a. Políticas de gestión de la diversidad

b. Tipo de políticas de gestión de la diversidad
34
04 Resultados
4a. Políticas de gestión de la diversidad 4b. Tipo de políticas de la gestión de la diversidad

en atracción
En relación con el análisis de las respuestas a la pre-
Si comparamos los primeros datos obtenidos en esta gunta, “qué tipo de políticas de gestión de la diversi-
pregunta en 2016 comprobamos que hubo un aumen- dad diseñó”, se refleja que la política de diversidad de
to acumulado de 66%, aunque es verdad que este úl- género con un 39,75% es la más implementada por las
timo año se registró una caída de 10,88% respecto al empresas en el total de la muestra, siendo la menos
2022. implementada la Diversidad Cultural (14,60%). Se man-
tiene la misma tendencia respecto al año anterior.
Gráfica 16. ¿Ha diseñado alguna política de gestión de la diversidad Gráfica 17. Tipo de políticas de la gestión de la diversidad.
en el área de atracción de talento?
2021 2022 2023/24
51,45%
Discapacidad e inclusión 52,14%
No 74,81% 53,66%
33,33%
35,05%
Sí Diversidad cultural 37,03%
66,67%
39,84%
35,37%
Diversidad generacional 38,54%
37,40%
76,21%
Diversidad de género 77,33%
75,61%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
35
04 Resultados
Dimensión Vinculación
La segunda dimensión de la investigación, “VIII Ba- 1. Modelos híbridos de trabajo

Latinoamérica 2023-24” es la Vinculación. El trabajo híbrido es un modelo laboral que combina
herramientas digitales con formatos laborales tradicio-
Esta dimensión consiste en motivar y comprometer al nales para ofrecer la posibilidad de trabajar a distan-
empleado con la organización; facilitando que éste se cia y en las instalaciones físicas de una compañía. Se
identifique con los objetivos y la cultura de la misma. incorpora en el año 2022 como tema relacionado con
Tiene como propósito desarrollar acciones y proyectos la dimensión de vinculación, debido a la demanda por
de beneficio mutuo para una adaptación favorable del parte del talento como nuevo modelo de trabajo.
empleado a la empresa. Es el proceso por el que el em-
pleado se familiariza con la cultura de la empresa y las El tema se compone de 1 pregunta:
responsabilidades de su puesto. A través de los proce-
sos de vinculación, el empleado se motiva y compro- a. ¿Dispone de un modelo híbrido de trabajo?
mete con la organización; teniendo impacto los siste-
mas de compensación en su bienestar general.
Esta dimensión se compone de 3 temas:
1. Modelos híbridos de trabajo

2. Gestión del compromiso
3. Sistemas de compensación
36
04 Resultados
1a. Modelos híbridos de trabajo
Respecto a esta pregunta y como vemos en la gráfica que

compara los últimos 3 años, las proporciones se mantie-
nen, con un ligero retroceso a los números de 2021.
Los resultados muestran la tendencia de estos mo-

delos de trabajo para atraer y vincular a profesio-
nales.
Gráfica 18. ¿Dispone de un modelo híbrido de trabajo?
2021 2022 2023/24
100%
87,34%
90%
80,74% 80,49%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
19,26% 19,51%
20%
8,86%
10%
0%
Sí No
37
04 Resultados
2. Gestión del compromiso
La gestión del compromiso es el segundo tema de la 2a. Políticas y estrategias para la gestión del
segunda dimensión vinculación y es la estrategia que compromiso y fidelización de los empleados
proporciona a los empleados las mejores condiciones
para hacer bien su trabajo y provoca la identificación Como se aprecia en la gráfica aún queda mucho por Gráfica 19. Estrategia para la gestión del compromiso y fidelización
de los empleados, personalizados por generación.
con las metas de la organización y la motivación a con- hacer en este aspecto. El no disponer de estas polí-
tribuir con su éxito22. ticas supone una desventaja competitiva para las
empresas en entornos laborales marcados por el
En la gestión del compromiso es clave la participación fenómeno de la gran renuncia, la difícil retención
de los líderes. de talento joven y los entornos de incertidumbre.
Sí
31,71%
a. Políticas y/o estrategias para la gestión

del compromiso y fidelización de los empleados
No
b. Aspectos clave en la gestión del talento 68,29%
relacionada con el compromiso
22. Engage for Success, 2016.
38
04 Resultados
2b. Aspectos clave en la gestión del talento

relacionados con el compromiso
Sin duda y a pesar de que las referencias han ido evo- Gráfica 20. Aspectos clave en la Gestión del Talento relacionados con el Compromiso. Pregunta múltiple.
lucionando en las ocho ediciones del Observatorio, el
2022 2023/24
Estilo de Liderazgo siempre ha encabezado la lista de
aspectos clave relacionados con el compromiso. Se-
78,43%
guido de Carrera Profesional siempre en segunda po- Estilo de liderazgo 83,74%
sición y Políticas de Flexibilidad y conciliación en tercer Carrera profesional

77,41%
77,24%
lugar desde que se incorporó como variable en 2018.
61,42%
Políticas de flexibilidad y conciliación 65,04%
En líneas generales, los directores de RRHH actual- 55,33%
Políticas retributivas 58,54%
mente destacan muchos de los aspectos propuestos
43,39%
como clave, en contraposición a ediciones anteriores Marca de la empresa
41,46%
que se escogían menos. 31,98%
Políticas de diversidad de género
30,08%
27,92%
Políticas de Responsabilidad Social Corporativa
29,27%
Liderazgo en su mercado 29,95%

26,83%
25,89%
Salud financiera
25,2%
Sostenibilidad y medio ambiente 25,63%

23,58%
23,10%
Tecnología
21,95%
Políticas de inclusión y discapacidad 22,59%

21,95%
7,87%
Instalaciones
9,76%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
39
04 Resultados
3. Sistemas de compensación
Los Sistemas de Compensación son el tercer tema de

la segunda dimensión vinculación del “VIII Baróme-
tro DCH - La gestión del talento en España y La-
tinoamérica 2023-24”. La compensación es la totali-
dad del salario que se proporciona a los empleados a
cambio de sus servicios, teniendo como propósito la
atracción, retención y la motivación de los mismos.
Es importante tener en cuenta que los criterios bási-
cos de la política de compensación son: la equidad, la
competitividad y el desempeño.
El tema se compone de una pregunta:
a. Políticas desarrolladas en relación con el salario

emocional
40
04 Resultados
3a. Políticas desarrolladas en relación con el salario

emocional
En esta sección conocemos qué políticas han sido de- Gráfica 21. Políticas desarrolladas en relación con el “salario emocional”.
sarrolladas por las empresas participantes en la inves-
tigación y comparamos aquellas que ya estaban en 2020 2021 2023/24
ediciones anteriores.
89,43%
86,67%
100%
84,31%
Podemos observar que a nivel del total de la muestra
81,30%
78,76%
90%
75,61%
75,24%
las iniciativas relacionadas con el Horario Flexible son
80%
las más aplicadas actualmente, con un crecimiento
sostenido en las últimas 2 ediciones (18,86%). 70%
52,38%
60%
En segundo lugar aparece una nueva opción, no anali-
39,84%
zada en anteriores años como es la Salud y el Bienestar
35,95%
50%
32,54%
confirmando que el Corporate Wellbeing es una de las 40%
tendencias de trabajo en las áreas de People Mana-
30%
14,38%
14,29%
gement.
20%
5,69%
El Teletrabajo como es natural, desciende desde 2020, 10%
un 12,76% y se queda en tercera posición.
0%
Horario Teletrabajo Actividades Otras Retribución Salud
flexible de voluntariado (especificar) a la carta y bienestar
41
04 Resultados
Dimensión Desarrollo
La tercera dimensión de la investigación, “VIII Baró- 1. Identificación del talento

metro DCH - La gestión del talento en España y
Latinoamérica 2023-24”, es el Desarrollo, que lo en- Los programas de High Potential son aquellos que
tendemos como la capacidad de adquirir mayores ni- sirven para contribuir al desarrollo de empleados con
veles competenciales, así como más responsabilidad y alto potencial, ágiles para aprender, con valores y con
autonomía. Sin duda, ello redunda en las posibilidades posibilidad de ascender de puesto en el corto plazo .
de progresión profesional a futuro de la persona. Por lo que identificar a estas personas con talento es
fundamental en el área de Recursos Humanos.
Esta dimensión se compone de 4 temas:
1. Identificación del talento
2. Carrera profesional a. ¿Dispone de un programa específico para
3. Formación la identificación de Talento (High Potential)?
4. Estilo de liderazgo b. ¿Qué tipo de perfiles forman parte de estos
programas?
42
04 Resultados
1a. Programa específicos para la identificación 1b. Perfiles que forman parte de los programas
de talento (High Potential) de identificación de Talento
La mayoría de las empresas consultadas disponen de En relación a los perfiles que forman parte de estos
un programa High Potential (más del 67% desde 2016), programas y aunque todos bajan en relación al 2022,
aunque es verdad que en los últimos años ha bajado y destaca el perfil de Middle Management con un
respecto a 2022 ha disminuido un 14,48%. 70,73%, seguido por los juniors con un 55,28%.
El que registra mayor caída son los seniors con un

23,5% comparado con 2022 (de 57,40% a 43,9%).
Gráfica 22. ¿Dispone de un programa específico para la identificación

de talento (High Potential)?
Gráfica 23. ¿Qué tipo de perfiles forman parte de estos programas?

2016 2022 2023
90%
79,85%
80% 80%
70,73%
67,50% 68,29% 70%
70%
60% 60% 55,28%

50%
50% 43,90%
40% 40%
32,50% 31,71%
30% 30%
20,15%
20% 20%
10% 10%
0% 0%
Sí No Junior Middle Senior
Management
43
04 Resultados
2. Carrera Profesional
La carrera profesional o plan de carrera se define como 2a. Plan de Carrera Profesional para los empleados 2b. Procesos vinculados a la carrera profesional
una secuencia de actividades que ofrecen continui-
dad, orden y significado a la trayectoria profesional. En cuanto a esta pregunta, podemos observar res- Esta pregunta es una novedad de la edición 2023-24.
Los planes de carrera son un medio para ayudar al em- pecto a la primera edición del Observatorio en 2016, Queríamos profundizar en los sistemas que utilizan las
pleado a impulsar su carrera según sus habilidades, y un crecimiento de empresas que sí cuentan con un empresas para diseñar los planes de carrera de sus co-
establecer una ruta específica de desarrollo profesio- plan de carrera profesional para los empleados. laboradores.
nal para el futuro cercano23.
El crecimiento comparando ambos registros es del Los resultados indican que tanto las Evaluaciones de
Algunas organizaciones, debido a la gran estandariza- 23,4%. por lo que podemos asegurar que es uno de los Desempeño, como el uso de Mapas de talento o Ta-
ción de sus puestos y a la rotación voluntaria o forzosa factores que las empresas consideran importantes sus lent Pool para la detección de Potenciales son las he-
existente (“up or out”), plantean la carrera profesional planes de People Management. rramientas más habituales en las empresas en forma
como un proceso en el que es necesario ir saltando di- mayoritaria.
ferentes obstáculos para seguir progresando a lo largo
del tiempo. Si bien es cierto, estos planes de desarrollo
profesional son opcionales para los trabajadores, no
siendo por tanto obligatorios en su cumplimiento.
Gráfica 24. ¿Dispone de un plan de carrera profesional
para los empleados?
El tema se compone de 3 preguntas: Gráfica 25. ¿A qué proceso está vinculado la carrera profesional?
a. ¿Dispone de un plan de carrera profesional 2016 2023/24

90%
para los empleados? 79,31%
80%
80%
b. ¿A qué proceso está vinculado la carrera 69,11% 70%
70%
profesional? 60%
60% 56%
c. ¿Modelo de evaluación de desempeño aplicado 50%
50% 44%
40%
40%
30,89% 30%
30%
20% 13,79%
20%
10%
6,90%
10%
0%
0%
23. Ahmed y Kaushik, 2015. Sí No Ambas Desempeño Potencial
44
04 Resultados
2c. Modelo de evaluación del desempeño
Esta variable que venimos siguiendo desde la primera Gráfica 26. Modelo de evaluación de desempeño que se aplica.
edición del Observatorio en 2016, presenta interesan-
tes resultados. 2016 2022 2023
36,80%
35,29%
34,43%
El modelo 180º es el que triunfa en esta edición e histó-
33,30%
40%
32,74%
ricamente es el que se ha mantenido mejor.
30,33%
28,69%
35%
25,58%
El modelo 90º ha bajado del 2016 al 2023/24 un 17,5%, 30%
22,90%
aunque es verdad que presenta una mejoría respecto 25%
al año anterior.
20%
Aunque las evaluaciones 360º vienen creciendo desde 15%
un tímido 7% en 2016 al 28,69% de este año; demues-
6,56%
6,56%
10%
7%
tran cómo cuesta incorporar esta evaluación más in-
5%
tegral.
0%
90º 180º 360º Otro (especifique)
45
04 Resultados
3. Formación
La formación es el desarrollo de capacidades nuevas con 3a. Porcentaje de empleados que han recibido
el objetivo de mejorar los conocimientos, las actitudes y formación en el último año
aptitudes de las personas24.
Si comparamos los resultados de esta pregunta entre Es de destacar que este año por primera vez, no hay
Como parte de las iniciativas de desarrollo profesional 2016 y 2023/24, podemos observar que en casi la totali- empleados que no hayan recibido formación.
en las empresas, es clave la formación que se imparte dad de los tramos de porcentajes, ha crecido el núme-
en las diferentes áreas. No solo como aspecto clave del ro de empleados que reciben formación.
desarrollo, sino como inversión a medio y largo plazo,
ya que aumenta la productividad, motivación y con- Gráfica 27. Porcentaje de empleados que han recibido formación en el último año.
fianza de los empleados, generando mejor rendimien-
2016 2023/24
to y resultados para la empresa.
39,40%
45%
36,89%
40%
a. Porcentaje de empleados que han recibido
31,15%
28,90%
35%
formación en el último año
b. Tipos de formación impartida 30%
21,05%
c. Programas de recolocación o adaptación
19,67%
25%
a la transformación digital del talento senior
20%
d. Programas de reskilling y upskilling para
12,30%
los empleados 15%
9,80%
10%
0,66%
5%
0%
0%
24. Chiavenato, 1988. 0% 0-25% 25-50% 50-75% 75-100%
46
04 Resultados
3b. Tipos de formación 3c. Programas de recolocación o adaptación 3d. Programas de reskilling y upskilling
a la transformación digital del talento senior para los empleados
El incremento es generalizado en todos los tipos de
formación, especialmente en el online. Si compara- La tendencia analizando los últimos 3 años es que ma- Respecto a la implementación de programas de de
mos con las cifras de 2018, el crecimiento en online es yoritariamente las empresas no disponen de este reskilling y upskilling, y si comparamos el registro del
de 399,75%. El Blended es el más utilizado por el 78% tipo de programas como una de sus prácticas habi- 2021, 2022 y el de este último año, observamos que
de las empresas y ha registrado un incremento de un tuales de recursos humanos. El disponer de este tipo aunque es una modalidad de formación continua que
85,15%. de programas muestra la responsabilidad por parte ha crecido, no acaba de ser significativa. Este último
de las empresas por apostar por el talento senior. año ni siquiera ha superado el 50% de las empresas,
El Presencial, si bien ha subido desde 2018 por el pro- siendo una de las estrategias más importantes para
pio crecimiento de los planes de formación, esa subida adaptarse a los entornos con una transformación
no ha resultado significativa. constante.
Gráfica 28. Tipos de formación. Gráfica 29. ¿Dispone de un programa de “recolocación” o Gráfica 30. ¿Dispone de programas de reskilling y upskilling
“adaptación” a la transformación digital del talento más senior? para los empleados?
2018 2023/24 2021 2022 2023/24 2021 2022 2023/24
90% 90% 90% 85,14%

78,69% 81,15%
76,64% 75,45% 80%
80% 80%
70% 70% 70%

59,02%
60%
54,92% 60% 60% 55,36% 52,46%
50% 45,50% 50% 50% 47,54%
42,50% 44,62%
40% 40% 40%
30% 30% 24,04% 30%

23,36%
20% 20% 17,21% 20% 14,86%
11,81%
10% 10% 10%
0% 0% 0%
Presencial Blended Online Sí No Sí No
47
04 Resultados
4. Estilo de liderazgo
El cuarto y último tema de la dimensión de Desarrollo

es el Liderazgo que es la capacidad que se tiene para
conducir a un grupo con la finalidad de alcanzar un ob-
jetivo que conlleve al bien común. La influencia inter-
personal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana, a la consecución de
uno o diversos objetivos específicos25.
a. Estilo de liderazgo que representa mejor

el de la empresa
b. Estilo de liderazgo según la generación
48
04 Resultados
4a. Estilo de liderazgo
Como es natural, la propia evolución social y cultural Gráfica 31. ¿Qué estilo de liderazgo representa mejor el de la empresa?
del estilo de liderazgo se ve reflejada en esta pregunta,
El modelo Autoritario ha desaparecido con el paso de 2016 2023/24
los años, el Jerárquico y el Paternalista vienen disminu-
52,07%
yendo (hoy son la mitad que en 2016), el Colaborativo 60%
ya está instalado en primera posición y se mantiene, y
Ejemplar crece 253% desde 2016. 50%
33,30%
30,70%
40%
Se puede decir que el estilo de liderazgo se ve influen-
ciado por la situación que esté atravesando la organi-
21,10%
30%
zación y podemos asegurar a partir de los datos que
14,88%
12,40%
11,57%
vamos hacia un modelo basado en la transparencia y 20%
9,09%
en la ejemplaridad.
4,40%
3,51%
7%
10%
0%
0%
Colaborativo Jerárquico Ejemplar Paternalista Transparente Autoritario
49
04 Resultados
4b. Estilo de liderazgo más demandado

por el talento junior
Con esta pregunta queríamos confirmar y lo hemos Gráfica 32. ¿El estilo de liderazgo cambia según la generación?
hecho, si la demanda de un modelo u otro de lideraz-
go cambia según la generación a la que pertenece el
empleado. 70%
61,98%
60%
Según el resultado vemos que la mayoría asegura que
50%
sí, pero hay casi un 38,02% que sigue afirmando que
40%
37,19%
no. Eso nos podría indicar que independientemente
de la edad del empleado el cambio hacia un modelo 30%
de liderazgo colaborativo, ejemplar y transparente que 20%

sale en la anterior pregunta, se iría imponiendo en to-
10%
dos los perfiles. 0,83%
0%
Sí No Otro
(especifique)
50
04 Resultados
Dimensión Desvinculación
La última dimensión de la investigación del “VIII Ba- 1. Entrevistas de salida
Latinoamérica 2023-24”, es la Desvinculación. Se en- Esta acción dirigida a empleados que están pasando
tiende como desvinculación al proceso mediante el un proceso de desvinculación, sigue creciendo y casi
cual la persona se separa de la organización. Es impor- roza el 100% de las empresas (el registro de 2017 fue
tante ejecutar este proceso teniendo en cuenta la es- del 79,19%).
trategia del negocio, la cultura, y el mercado laboral26.
Las entrevistas de salida son un instrumento muy ade-
El tema se compone de 3 temas: cuado para analizar los motivos de salida de los em-
pleados y poder acometer soluciones tendientes a la
1. Entrevistas de salida retención del talento.
2. Factores para cambiar de empresa
3. Tipo de comunicación que realiza Gráfica 33. ¿Realiza entrevistas de salida estructuradas?
con ex empleados
100%
90,08%
90% No
9,07%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Sí 7,44%
90,93% 2,48%
0%
Sí No Otro
26. Jiménez, Arce, Marcos, Sánchez, 2013. (especifique)
51
04 Resultados
2. Principales factores para cambiar de empresa
Conocer el motivo de la desvinculación es sumamente Gráfica 34. ¿Cuáles cree que son los factores principales para cambiar de empresa?
importante para un Director de RRHH. Las respuestas
obtenidas muestran que las variables principales si-
75,65% 2022 2023
guen siendo el Salario, la Carrera profesional y el Esti- Salario
71,07%
lo de liderazgo de la organización. Y se mantienen las
56,74%
proporciones de años anteriores. Carrera profesional
54,55%
39,64%
Cabe destacar el crecimiento en la variable Tiempo de Estilo de Liderazgo
31,40%
desplazamiento al trabajo, que puede entenderse lue-
33,42%
go del cambio de dinámicas poscovid, cuando todos Flexibilidad jornada laboral
26,45%
fuimos conscientes del impacto de este tiempo en el
29,53%
cómputo diario de horas destinadas al trabajo. La falta Falta de reconocimiento
23,14%
de innovación en la empresa es la que más crece aun-
18,65%
que sigue siendo poco significativa en la global. Mucho tiempo de
desplazamiento al trabajo 19,01%
6,48%
Falta de innovación 7,44%
5,44%
Falta de Tecnología 4,96%
5,44%
Salud Financiera 4,96%
1,55%
Falta de Políticas de Sostenibilidad 0,83%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
52
04 Resultados
3. Tipo de comunicación que se establece

con los ex empleados
Los resultados en el total de la muestra nos señalan que Gráfica 35. Tipo de comunicación que se establece con los ex empleados.
la mayoría de empresas (58,68%) no cuentan con
canales de comunicación para sus ex empleados, 2022 2023
tendencia que se mantiene de años anteriores aunque

desciende ligeramente comparándola con el 2022.
62,28%
58,68%
70%
Es importante observar que a pesar de este número
60%
crece la comunicación en el resto de canales, especial-
mente Redes Sociales, Newsletter, Ofertas de Empleo. 50%
32,23%
26,94%
40%
Estos crecimientos hablan de una toma de conscien-
30%
16,53%
cia de la importancia de fidelizar a los ex empleados
10,74%
11,92%
11,57%
para que sigan siendo prescriptores de la marca.
8,03%
20%
8,29%
5,70%
3,31%
10%
0%
Ninguna Redes sociales Newsletter Ofertas Programa Site específico para
de empleo de referrals “alumnis” en la web
de empresa o grupo
en linkedin
53
05
Resumen ejecutivo
05
Resumen ejecutivo
El Observatorio DCH es el reflejo

de la valoración que tienen los
El “VIII Barómetro DCH - La Gestión del Talento en Es-
paña, Portugal y Latinoamérica 2023-24” ha analizado
cia que es en la Atracción con un 70,97%. Uno de los
grandes retos para las organizaciones será como inte-
directivos de capital humano de las 4 dimensiones del ciclo de las personas en las em- grar las nuevas herramientas de inteligencia artificial,
las grandes empresas españolas, presas: Atracción, Vinculación, Desarrollo y Desvincula- que puede ayudar a encontrar patrones de compor-
ción. Este año se han incorporado aspectos relacio- tamiento y mejorar la experiencia del empleado, así
portuguesas y latinoamericanas,
nados con la incorporación de la IA en la gestión, y como acelerar los procesos de selección y evaluación
en torno a los proyectos y
continuamos indagando sobre los modelos híbri- de candidatos
tendencias más destacadas en la dos de trabajo y la sostenibilidad, que impactan de
gestión de talento en el 2023-24. lleno en todas las áreas de gestión del talento. El resul- La Sostenibilidad como reto
tado pretende ser una guía que permita identificar en
las empresas las mejores prácticas y tendencias en la Debido al impacto cada vez mayor para la gestión del
gestión del talento. talento en los procesos relacionados con la sostenibi-
lidad de las empresas, se mantiene la pregunta sobre
Nivel de participación las diferentes iniciativas que se están implantando.
Igualdad de género, Salud y Bienestar son de las más
Este año han participado 219 directivos, de los cuales utilizadas con gran diferencia sobre el resto. El ODS
casi 48% son de España, 36% de Latinoamérica, y Por- Reducción de las Desigualdades ha registrado un au-
tugal que se incorporó al estudio en 2022, llega en esta mento de 258% en estos 3 años pasando de 7,36% a
edición a representar casi el 10% de la muestra. 26,39%.
Uso de la IA en la gestión de personas Se confirma la tendencia por parte de los directivos de

capital humano de integrar en su agenda de trabajo
En esta edición se incorpora como novedad la cues- los objetivos de desarrollo sostenible (ODS) y su inten-
tión de la incidencia de la inteligencia artificial en la ción, a través de la gestión del talento, de contribuir a
gestión. Especialmente nos interesaba averiguar en su cumplimiento. Aunque llama la atención el 11,81%
qué dimensión de la gestión del talento ha impactado de empresas que aún no trabajan sobre ninguno
más. Los directores de RRHH aseguran con diferen- de los ODS.
55
Dimensión Atracción
La dimensión de Atracción incluye áreas como el Reclu-

tamiento y selección, Programas de incorporación de Linkedin, sigue siendo la principal fuente de recluta- ADE, Ingeniería e IT siguen siendo los grados más
talento, Employer Branding y Gestión de la diversidad. miento para el perfil Middle Management (57,14 %). demandados por las empresas, aunque de estos tres,
IT es el único que crece en valoración respecto al año
En cuanto a perfiles de reclutamiento, las empresas Por su parte los Headhunters se focalizan en el per- anterior.
continúan centradas en la contratación de perfiles fil Senior en un 80,65% de los casos, aunque mantie-
Junior que significaron más del 50% de las contra- nen un 16,13% de influencia en la captación de Middle Respecto a masters, los MBA siguen siendo la opción
taciones para un casi 40% de las empresas. Y los Management. más valorada y en franco crecimiento (63%), seguido
middle management supusieron más del 50% de las de IT (138%), Gestión de proyectos (61%) y Marketing
contrataciones en el 13% de las empresas. El 10% de las Las escuelas de negocio tienen un comportamiento (115%).
empresas declaran que no han contratado a ningún interesante ya que comparado con el año anterior sube
perfil senior en todo el año. 22,5% su influencia en el reclutamiento de Juniors En cuanto a los factores que hacen a las empresas
(de 48,73% a 59,7%) y 34,81% en el caso de los Se- atractivas para trabajar, los directivos de recursos
Al analizar el porcentaje de contrataciones por depar- niors (de 12,18% a 16,42%). humanos destacan la Carrera Profesional aunque
tamento, las áreas con mayores incorporaciones es la opción que más baja si la comparamos con años
son Operaciones y logística que supusieron más del Los programas de incorporación de talento continúan anteriores.
50% de las contrataciones para el 40% de las empresas siendo una prioridad para todos los directivos de re-
y Comercial que significaron más del 50% de las con- cursos humanos. Los más implementados, 66,14%, son Caen también este último año, las valoraciones sobre
trataciones en el 25% de las empresas consultadas. los relacionados con la incorporación de talento joven. Liderazgo en el mercado, Políticas de inclusión y dis-
Como reto para las organizaciones, queda eviden- capacidad, y la Sostenibilidad, aunque esta última y
En cuanto a las fuentes de reclutamiento utilizadas, las ciada la necesidad de diseñar programas específi- como es natural ha crecido un 106% desde 2017.
respuestas de los directores de RRHH confirman que cos para la atracción de talento senior (ya que un
para el perfil Junior las fuentes más destacadas 78,74% no tiene) y los postergados programas de En cambio, la Salud financiera, la Tecnología y las Polí-
son todas las relacionadas con redes sociales. incorporación de mujeres STEM a la empresa (solo ticas de diversidad de género, suben en relación a los
un 29,9% asegura que lo hace). registros anteriores.
56
Dimensión Vinculación
En la dimensión de Vinculación, la investigación anali- Dentro de la segunda dimensión Vinculación, en el

za cómo podemos comprometer al talento a través de apartado de Sistemas de compensación, están todos
las siguientes áreas: Modelos híbridos de trabajo, Ges- los aspectos relacionados con el Salario emocional. Las
tión del compromiso y Sistemas de compensación. iniciativas relacionadas con el Horario flexible son las
más aplicadas actualmente, con un crecimiento soste-
Se confirma la tendencia de implantación de Mo- nido en las últimas 2 ediciones (18%). Relacionado con
delos de trabajo híbridos como iniciativa para lograr este punto encontramos la tercera variable, el Teletra-
un mayor compromiso de los profesionales. bajo, que como es natural, desciende desde 2020, un
12,76%.
En cuanto al desarrollo de políticas relacionadas
con el compromiso y la fidelización de empleados, En segundo lugar aparece como nueva opción, no
se confirma que queda mucho por hacer. Un 68% aún analizada en anteriores años la Salud y el Bienestar
no implementa acciones. El no disponer de estas confirmando que el Corporate Wellbeing es una de las
políticas supone una desventaja competitiva para tendencias de trabajo en las áreas de People Mana-
las empresas en entornos laborales marcados por el gement.
fenómeno de la gran renuncia, la difícil retención de
talento joven y los entornos de incertidumbre.
Sin duda y a pesar de que las referencias han ido evolu-

cionando en las ocho ediciones del Observatorio, el Es-
tilo de Liderazgo siempre ha encabezado la lista de as-
pectos clave relacionados con el compromiso. Seguido
de Carrera Profesional siempre en segunda posición y
Políticas de Flexibilidad y conciliación en tercer lugar
desde que se incorporó como variable en 2018.
57
Dimensión Desarrollo
En la dimensión de Desarrollo la investigación estudia La formación se configura como la iniciativa clave para
cómo podemos acompañar el proceso de promoción lograr no solo el crecimiento de las empresas sino el
y mejora continua de competencias y habilidades de compromiso de los profesionales.
los empleados para maximizar el compromiso, el des-
empeño y mejorar su rendimiento. Para ello se han Si comparamos los resultados de esta pregunta entre
analizado los siguientes temas: cómo se identifica el 2016 y 2023/24, podemos observar un crecimiento
talento, la carrera profesional, la formación, y el estilo del número de empleados que reciben formación.
de liderazgo.
El incremento es generalizado en todos los tipos de for-
Casi un 79,85% de las empresas disponen de pro- mación, especialmente en el online. El Blended es el
gramas de identificación de talento, destacando los más utilizado por el 78% de las empresas y ha registra-
perfiles middle management como destinatarios prin- do un incremento de casi 85,15%.
cipales en un 70%, los juniors que representan el 55%
de los participantes y los seniors un 43%. Como dato negativo los programas de recolocación
del talento senior siguen sin impulsarse con un
Siendo los planes de carrera profesional uno de los 80% de las empresas consultadas.
factores que hacen atractivas a las empresas para
trabajar, casi un 70% de las empresas los desarro- Respecto al tipo de liderazgo, el modelo Autoritario
llan. Uno de los grandes retos para las organizaciones ha desaparecido con el paso de los años, el Jerárquico
no solo será su implantación, sino el cómo adaptarlos viene disminuyendo (hoy es la mitad que en 2016), el
a la rotación de los perfiles más junior. Colaborativo ya está instalado en primera posición y se
mantiene, y Ejemplar crece 253% desde 2016.
58
Dimensión Desvinculación
La dimensión de Desvinculación, es una de las menos Por último, dentro de la cuarta dimensión de Desvin- Los resultados del “VII Barómetro DCH -
estudiadas en la mayoría de los informes de gestión culación, destaca el dato negativo referente a que La Gestión del Talento en España, Portugal
del talento y es clave para saber qué poder hacer para más de un 58% de las empresas no mantiene nin- y Latinoamérica 2022” reflejan la realidad
que los ex empleados continúen siendo embajadores gún tipo de relación con los ex empleados (cabe
de un mundo impactado por los procesos
de la marca empresarial. Cómo se lleve a cabo este destacar que ha disminuido mínimamente respecto a
de transición digital, energética y los
proceso tendrá un impacto directo sobre los trabaja- la anterior edición).
dores, la imagen de la empresa y la credibilidad, entre
efectos de una pandemia que cambió para
otros factores. siempre el propósito de las personas y de
las organizaciones. Confirma que las cuatro
La entrevista de salida se consolida como la herra- dimensiones de la gestión del talento,
mienta que utilizan el 90% de las empresas para la Atracción, Vinculación, Desarrollo y
identificar los factores de rotación profesional. Desvinculación, tienen que personalizarse
según la generación y utilizar la formación
Por otra parte, con respecto a las principales moti- como estrategia para lograr empresas que
vaciones para el cambio o salida de una empresa
crezcan exponencialmente, pero sobre
cabe decir que la mayoría de personas se retiran de
las organizaciones, motivados principalmente por es-
todo que tengan un impacto positivo en la
tar descontentos con el salario en más de un 75%,
sociedad.
seguido por la falta de expectativas en su carrera
un casi 57% y seguido por el estilo de liderazgo o
la flexibilidad en la jornada laboral. Cabe destacar
la disminución del 21% en la variable Falta de reconoci-
miento, que también está ligado al tipo de liderazgo y
cultura empresarial.
59
06
Tendencias en People Management
06
Tendencias en People Management27
El entorno actual está experimentando una trans- · Adaptar los planes de carrera profesional a las nuevas Introducción de dinámicas de Corporate Wellbeing
formación profunda en la forma en que se entiende generaciones con una rotación mayor en las empresas. Que garantizan que las compañías no solo son sitios
la prestación del trabajo, las relaciones laborales y el · Considerarlos prescriptores de la marca empleadora donde trabajar, sino también donde desarrollarse y
empleo, por lo que la capacidad de las empresas para cuando salen (Employer Branding). cuidar la salud física y mental.
adaptarse a estos cambios será un elemento diferen-
cial en su éxito empresarial. Modelos híbridos de trabajo: Integración de las nuevas tecnologías
La expansión del Work From Home y su demanda in- El People Analytics irrumpe como disciplina que per-
Este paradigma nos lleva hacia un escenario donde discutible por parte de los empleados de diferentes ge- mite medir, optimizar y ajustar las políticas de recursos
las áreas de recursos humanos se están reinventando, neraciones, por su alto y positivo impacto en la concilia- humanos de manera precisa e innovadora.
migrando hacia un modelo personalizado de condi- ción con la vida privada, lo hace imprescindible pero en
ciones y relación adaptado a las prioridades y necesi- grados adaptables según la cultura organizativa. Gestión del compromiso
dades de cada persona. Diseño de estrategias de compromiso focalizadas a la
Población laboral multigeneracional diversidad e inclusión de género y generacional.
Las empresas que sean capaces de implementar es- La convivencia de múltiples generaciones en una mis-
trategias personalizadas, adoptar nuevas tecnologías y ma compañía añade una interesante capa de comple-
fomentar una cultura de inclusión y colaboración ten- jidad que los departamentos de recursos humanos
drán una clara ventaja en la captación y retención del deben tener en cuenta y saber aprovechar.
mejor talento.
Liderazgo
Estrategia de atracción, contención No hay vuelta atrás en el tipo de liderazgo necesario
y desvinculación del talento joven: para hacer de las empresas actuales, organizaciones
· Adaptar la experiencia de empleado de las nuevas competitivas y sostenibles . Es imperativo formar a los
generaciones no ligada al tiempo de estancia sino al directivos en un estilo de liderazgo colaborativo, trans- 27. Síntesis de “Nuevas tendencias en People Management”. Verónica Ferrer.
impacto. parente y ejemplar. 2023 .EAE Business School.
61
eae.es Campus Barcelona Campus Madrid
C/ Aragó, 55 C/ Joaquín Costa, 41

08015 Barcelona 28002 Madrid
C/ Tarragona, 110 C/ Príncipe de Vergara, 156

08015 Barceolna 28002 Madrid ISBN: 978-84-19081-47-6

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VIII Barómetro DCH

La Gestión del Talento España,

01 Introducción Partners Globales

03 Metodología & Data

06 Tendencias en People Management

En la octava edición del barómetro

2.1 Objetivos de la Investigación

1. Verónica Ferrer. EAE Business School.

La presente investigación se centra en la gestión del Talento

Para unificar criterios compartimos nuestra visión del

2.1 Dimensión atracción

Reclutamiento y selección: El reclutamiento se de- Employer Branding: Es una práctica a través de la

2.2 Dimensión vinculación

7. Engage for Success, 2016.

2.3 Dimensión desarrollo

2.4 Dimensión desvinculación

La vida profesional del empleado en una organización

Desvinculación: Es el proceso mediante el cual la

Entrevistas de salida: Cuando una persona se va de

17. Jiménez, Arce, Marcos, Sánchez, 2013

3.1 Sujetos, universo y muestra

El cuestionario de 35 preguntas se configura en base

• Atracción: ¿Cómo atraemos y seleccionamos a los

3.2. Cronograma de las fases de investigación

La investigación se desarrolló en base a las fases,

0.1 Creación del equipo investigador

0.2 Selección de países de investigación y entidades colaboradoras

0.3 Revisión del objetivo de la investigación

1.1 Diseño encuesta y validación de datos

1.2 Creación encuesta electrónica

1.3 Toma de datos

1.4 Análisis e interpretación de datos

2.1 Elaboración y redacción de informe

3.3. Preguntas de la Encuesta

País de origen de la organización

Una vez cerrado el plazo para el envío de respuestas, el

Como en años anteriores se incorporan nuevas pre-

A continuación, podréis ver el análisis de 3 variables

País de origen de la organización

de Latinoamérica (36%). Hay países que crecen en can-

la muestra la edición anterior ya representa como diji-

La gestión del talento y la IA

de los encuestados). Sin embargo un 30% de los di- 60%

del empleados, mejorar su experiencia, así como para 20% 16,13%

Trabajo decente y 19,15%

Esta primera dimensión de la investigación “VIII Baró- 1. Reclutamiento y selección

El tema, reclutamiento y selección, se compone de 4

a. Porcentaje de contrataciones por perfil

19. Cámara, 2013.

contratación Junior, manteniéndose baja la incor-

Marketing 26,47% 50,98% 11,76% 7,84% 2,94%

1c. Fuentes de reclutamiento según perfil

Gráfica 7. ¿Qué fuentes de reclutamiento utiliza según perfil?

Junior Middle Managment Senior

Instagram 96,77% 3,23%

Twitter 88,46% 7,69% 3,85%

Facebook 88,89% 11,11%

LinkedIn 21,01% 57,14% 21,85%