La estrategia de operaciones

La estrategia de operaciones es una pieza clave en el diseño y ejecución del

modelo de negocio de una empresa, la definición de esta estrategia es competencia
como lo hemos planteado, del Director General.
La definición de la estrategia de operaciones es una tarea compleja ya que se
busca diseñar arreglos complejos de operación, alinear estas competencias de
operación con las oportunidades de negocio mediante una ejecución consistente y
eficaz, así como provocar la evolución oportuna de las mismas para generar ventajas
competitivas sustentables.
Objetivos del subsistema de operaciones
La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que
depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión
se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre,
se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un
patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja
competitiva para la compañía.
La mayoría de los expertos coinciden en que la estrategia de operaciones es
una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como
resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.
Lo anterior conduce a la formulación de las prioridades competitivas de la función
de operaciones, de acuerdo con Díaz (2007): “Las prioridades competitivas son el
conjunto de objetivos perseguidos por el área funcional de producción, que deben ser
definidos teniendo en cuenta la estrategia competitiva del negocio. Indican las áreas
en las que debe centrarse la producción para poder aportar ventajas competitivas a la
empresa”.
Se reconocen normalmente como objetivos prioritarios:

1. Costo: “La mayoría de las empresas industriales están comprometidas con la

prioridad competitiva referente al coste, aunque no compiten preferentemente
sobre esa base. La reducción de costos supone la producción de bienes o
servicios a un mínimo costo y con el menor uso de recursos. Se incluyen, el
coste de los materiales o materias primas, de la mano de obra, de la energía,
suministros y de cualquier otro input o factor productivo. Ya que la mayor parte
de los costos del producto se generan en el área de producción, este objetivo
se plantea a nivel corporativo lo cual implica a todas las áreas de la empresa”.
2. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o
instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones
incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de
planta, así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de
servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no
se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una
fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico
se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.
3. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la
cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto.
La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas
 que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la
capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de
espacio. Sin embargo, la planificación de la capacidad determina no sólo el
tamaño de las instalaciones sino también, el número apropiado de gente en la
función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las
necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza
de trabajo estable. En el corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a
tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la
gente, del equipo y de las instalaciones.
4. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios determinan lo que debe ordenar,
qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se
utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los
inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado.
Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde
colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo
anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.
5. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más
importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que
elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de
trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y
compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de
operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la
gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera
productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en
día.
6. Calidad. La calidad es una de las más importantes responsabilidades de la
dirección de operaciones y requiere del apoyo total de la organización. Las
decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad del producto se
mantenga en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer
estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o
servicio para obtener un resultado de calidad. La moderna gestión de
operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son:
1. La calidad total, lo cual implica entender que el usuario es quien define
la calidad; obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse
sólo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir más allá para
entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de
sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban.
Este conocimiento ya no es dominio exclusivo de grupos especiales de
una organización; por el contrario, lo comparten y lo desarrollan todos
los empleados.
2. La aplicación de métodos científicos, lo cual implica aprender a dirigir
la organización como un sistema, desarrollar el pensamiento de
procesos, fundar las decisiones en la información y conocer la variación.
3. Un equipo totalmente integrado. Creer en la gente; tratar a todos los
integrantes de la organización con respeto, confianza y dignidad;
procurar que todos los relacionados con la empresa (clientes,
empleados, accionistas, proveedores, la comunidad) ganen siempre y
no sólo algunas veces.
Los responsables de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras
de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de
servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes,
aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los responsables
de operaciones, trabajan de manera similar a sus contrapartes de las empresas que
producen bienes.
Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto
que resulta apropiado hacer una clasificación de las industrias en una escala continua
entre las que producen únicamente bienes y aquellas que sólo generan servicios. En
la figura 6, se muestran los porcentajes de bien y servicio de los productos. La
mayoría de productos son una mezcla de bienes y servicios.
Para ser empresas rentables en el contexto actual, de elevada competencia, la
estrategia de producción se orienta de acuerdo con los siguientes criterios:

1. Flexibilidad del producto y de los procesos productivos

2. Calidad y fiabilidad del producto
3. Predictibilidad y confiabilidad del proceso
4. Integración del producto, proceso y organización
5. Reducción de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos
6. Eliminación del gasto no estrictamente necesario
7. Reducción de los tiempos de preparación y de espera
8. Automatización de los procesos
9. Aumento de la productividad global

Para dar respuesta a estos criterios, las características operativas de las nuevas
factorías pasan a ser las siguientes:

1. La cantidad de lote económico se aproxima a la unidad

2. La dispersión y variedad de la gama del producto no está penalizada por
costes extra en la etapa de producción
3. Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo
que los costes totales dependen del volumen global de producción, dentro de
una economía de costes conjunto
4. Operación sin personal directo y sin stocks reguladores
5. Actividades amplias y costosas de pre-producción
6. Respuesta rápida a los cambios de diseño y a la demanda del mercado
7. Elevados niveles de precisión, fiabilidad y calidad

Todas estas características se engloban dentro del término de fabricación flexible que
en la actualidad se enmarca dentro de lo que se conoce como la gestión de la cadena
de suministros.
Nos interesa hacer mención, de acuerdo con Antonio Domínguez Machuca (2001),
que los “objetivos tradicionales a alcanzar por el Subsistema de Operaciones se han
centrado en cuatro aspectos: coste, entregas, flexibilidad y calidad, sin embargo, en la
actualidad el tema de los servicios se suma como el quinto objetivo a tener en
cuenta.”
Esto nos lleva a reflexionar sobre la importancia relativa de los distintos objetivos, esto
significa que su planteamiento no es algo estático, sino que en determinado momento
depende de múltiples factores, como, por ejemplo, que una empresa pertenezca a
un sector o mercado, también, es algo que evoluciona con el tiempo.
En este sentido las empresas establecen cuáles son sus prioridades estratégicas o
competitivas, lo que demuestra cómo los distintos objetivos permanecen, pero el
cómo las empresas, en función de sus peculiares características, los consideran con
distintos niveles de prioridad, lo que, como hemos dicho, va cambiando a lo largo del
tiempo en la medida en que lo hacen los resultados obtenidos y las circunstancias
internas y externas de las empresas.
https://www.ceupe.com/blog/la-estrategia-de-operaciones.html
Cuáles son los tipos de estrategias de operaciones?
La carrera de Ingeniería Industrial se centra en optimizar los procesos y sistemas
dentro de una organización para mejorar la eficiencia, reducir costos y aumentar la
calidad de los productos o servicios.
Dentro de este campo, las estrategias de operaciones juegan un papel fundamental
en la consecución de estos objetivos. Estas estrategias abarcan una amplia gama de
enfoques y metodologías diseñadas para gestionar y mejorar las actividades de
producción y prestación de servicios.

¿Qué son las estrategias de operaciones?

Las estrategias de operaciones en la Ingeniería Industrial son enfoques y
metodologías diseñadas para optimizar los procesos y sistemas de producción dentro
de una organización. Estas buscan mejorar la eficiencia, reducir costos, aumentar la
calidad y responder de manera efectiva a las demandas del mercado.
Incluyen técnicas como Justo a Tiempo, fabricación celular, producción flexible, Lean
Manufacturing, Seis Sigma, Total Productive Maintenance y outsourcing estratégico.
Al implementar estas estrategias de manera adecuada, las empresas pueden mejorar
su competitividad, adaptarse a cambios y alcanzar sus objetivos de manera eficiente.

¿Qué estrategias de producción existen?

1. Estrategias de Producción Justo a Tiempo
Las estrategias de Producción Justo a Tiempo es un enfoque que busca minimizar
el inventario y eliminar el desperdicio al producir bienes o servicios solo cuando son
necesarios. Esto se logra al sincronizar cuidadosamente la producción con la
demanda del cliente, lo que reduce los costos de almacenamiento y mejora la
eficiencia operativa.
Implementarlas requiere una coordinación precisa entre proveedores, fabricantes y
distribuidores, así como una alta confiabilidad en los procesos de producción.
2. Fabricación celular
La fabricación celular implica organizar las instalaciones de producción en unidades
autónomas llamadas «células», donde se agrupan las máquinas y los trabajadores
necesarios para completar un conjunto específico de tareas.
Este enfoque promueve la flexibilidad, la eficiencia y la calidad al permitir una
respuesta rápida a los cambios en la demanda y una reducción en los tiempos de
configuración.
3. Producción flexible
La producción flexible se refiere a la capacidad de una organización para adaptarse
rápidamente a cambios en la demanda, los requisitos del cliente o las condiciones del
mercado. Esto puede lograrse mediante el uso de tecnologías y procesos que
permitan la rápida reconfiguración de equipos y la producción de una amplia variedad
de productos con poco tiempo de inactividad.

4. Lean Manufacturing
El Lean Manufacturing, inspirado en el sistema de producción de Toyota, se centra en
la eliminación sistemática de desperdicios en todos los aspectos de la operación,
incluyendo el tiempo de espera, el exceso de inventario, los movimientos innecesarios
y los defectos en los productos.
Al aplicar principios como el flujo continuo, la producción pull y la mejora continua, las
organizaciones pueden aumentar la eficiencia, reducir los costos y mejorar la calidad.

La principal diferencia entre los sistemas push y pull consiste básicamente en el

momento en que se acomete la fabricación. En el sistema push, la fabricación se
realiza con antelación, mientras que en el sistema pull, la fabricación se realiza solo
cuando se reciben pedidos de los clientes.
5. Seis Sigma
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos que se enfoca en la reducción
de la variabilidad y la eliminación de defectos hasta alcanzar un nivel de calidad
extremadamente alto.
Utilizando un enfoque basado en datos y un conjunto de herramientas estadísticas,
las organizaciones pueden identificar y resolver problemas de manera sistemática, lo
que conduce a una mayor consistencia en los resultados y una mayor satisfacción del
cliente.
6. Total Productive Maintenance
El Total Productive Maintenance es un enfoque integral para el mantenimiento de
equipos que involucra a todos los miembros de una organización en la identificación y
prevención de fallas, la mejora de la confiabilidad de los equipos y la maximización del
tiempo de actividad.
Al fomentar una cultura de cuidado y responsabilidad compartida hacia los activos de
la empresa, el TPM puede reducir los tiempos de inactividad, mejorar la eficiencia y
prolongar la vida útil de los equipos.

7. Outsourcing estratégico
El outsourcing estratégico implica subcontratar ciertas funciones o procesos a
proveedores externos especializados, con el fin de aprovechar su experiencia, reducir
costos y enfocar los recursos internos en áreas clave de la operación.
Esta estrategia puede ser especialmente beneficiosa para actividades no centrales o
que requieren un alto nivel de especialización, permitiendo a la organización
concentrarse en su ventaja competitiva principal.
En base a lista de estrategias de operaciones se puede mejorar la eficiencia, la
calidad y la competitividad de una organización. Desde enfoques centrados en la
reducción de desperdicios hasta metodologías orientadas a la mejora continua, las
empresas tienen a su disposición una variedad de herramientas para optimizar sus
procesos y alcanzar sus objetivos empresariales.