ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

TEMA:

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA MEJORAR EL

CONTROL INTERNO DE LOS INVENTARIOS EN LA EMPRESA
INCUBANDINA S.A.

DISERTACIÓN DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Aplicación de técnicas de auditoría en los ámbitos privado, público y no
gubernamental.

AUTORA:
Alexandra Jackeline Gallo Suárez

DIRECTOR:
Dr. Mario Altamirano

Ambato-Ecuador
Enero - 2012
 PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE AMBATO

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

HOJA DE APROBACIÓN

Tema:

“MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA MEJORAR EL

CONTROL INTERNO DE LOS INVENTARIOS EN LA EMPRESA
INCUBANDINA S.A.”

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Aplicación de técnicas de auditoría en los ámbitos

privado, público y no gubernamental.

Autora: ALEXANDRA JACKELINE GALLO SUÁREZ.

ALTAMIRANO MARIO, Dr. f. …………………………….

DIRECTOR DE DISERTACIÓN

EDISSON PORTERO, Lcdo. f. …………………………….

CALIFICADOR

EDUARDO HONG, Ing. f. …………………………….

CALIFICADOR

JORGE NÚÑEZ GRIJALVA, Ing. f. …………………………….

DIRECTOR DE LA EAE

HUGO ALTAMIRANO VILLAROEL, Dr. f. …………………………….

SECRETARIO GENERAL DE LA PUCESA
 iii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD

Yo, Alexandra Jackeline Gallo Suárez portadora de la cédula de ciudadanía Nº

050303869-7 declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento

como informe final, previo la obtención del título de Ingeniera en Contabilidad y

Auditoría, son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y

académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la

redacción de este documento, son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad

legal y académica.

Alexandra Jackeline Gallo Suárez

050303869-7
 iv

AGRADECIMIENTO

Le agradezco a Dios, por darme la capacidad para culminar con esta difícil etapa en

mi vida y sobre todo por permitirme contar con el apoyo de mis padres que han sido

los pilares para que siempre busque la excelencia en cada una de mis acciones.

Un agradecimiento especial a las personas que contribuyeron para que este sueño sea

hoy una realidad, aunque ya no formen parte de esta institución al Dr. Tarquino

Patiño y al Dr. Rubén Défas que con sus conocimientos y experiencia fueron de gran

ayuda en los inicios de esta disertación; por último a mi director el Dr. Mario

Altamirano por confiar en mi capacidad y conocimientos y por brindarme todo el

apoyo posible para que hoy esta investigación llegue a su fin, pero lo más importante

por darme animo en los momentos más difíciles y por siempre tratar de que esta sea

una experiencia que me ayude a crecer como ser humano y como profesional.

A todos, Gracias.
 v

DEDICATORIA

Esta investigación va dedicada para las personas que más amo. A mi padre por ser mi

ejemplo y mi inspiración para siempre ser la mejor, por haberme dado todo lo que he

necesitado y por siempre enseñarme a ser fuerte antes las adversidades. A mi madre

por ser mi amiga y compañera, por estar siempre a mi lado y porque gracias a ella

soy la mujer que soy. A mi hermano porque por él me esfuerzo, para que algún día el

pueda considerarme como un ejemplo a seguir. A mis amigas y amigos con los que

compartí estos 5 hermosos años que jamás olvidaré y con los que estoy cumpliendo

este gran sueño.

 vi

RESUMEN

La provincia de Tungurahua es netamente comercial ya que cuenta con muchas

industrias. El sector industrial a analizarse es el relacionado a las empresas avícolas,

en este caso de la empresa INCUBANDINA S.A. que comercializa productos tales

como huevos, pollos carne de y pollitas de postura.

Esta empresa ya tiene varios años al servicio de la comunidad tungurahuense y a

pesar de la calidad de sus productos tiene una competencia muy fuerte porque cada

una de sus empresas rivales implanta nuevas estrategias para ganar más mercado y

posesionarse por encima de ella. La presente investigación está basada en el análisis

del manejo de los inventarios y la determinación de las falencias susceptibles de

mejora.

El análisis principal radica en el estudio del control interno de los inventarios y la

elaboración de un manual de políticas y procedimientos para este departamento en el

cual se encuentren ya establecidos los lineamientos para el manejo de los insumos y

los productos para la venta.

Esta investigación es de mucha utilidad para la Empresa, ya que les va a permitir

perfeccionar su control interno, además que ayudará a proporcionar un grado de

seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos; mantener el control y

orden administrativo, contribuirá también a planificar todos los procesos y acciones

que se toman para disminuir desperdicios y maximizar beneficios.

 vii

ABSTRACT

The province of Tungurahua is purely commercial because it has many industries.

The industrial sector to be analyzed is related to the poultry companies, in this case

INCUBANDINA S.A. company that sells products such as eggs, chicken meat and

pullets position.

The company already has many years of service to the community of Tungurahua

despite the quality of its products have strong competition because each of its rival

companies implement new strategies to gain market share and possession over it.

This research is based on the analysis of inventory management and determination of

the weaknesses can be improved.

The main analysis lies in the study of internal control of inventories by COSO II and

the development of a manual of policies and procedures for the department in which

they are established guidelines for the management of inputs and outputs for sale.

This research is very useful for the Company, as will enable them to improve their

internal control completely, as well as helping to provide a degree of reasonable

assurance regarding the achievement of objectives, maintain administrative control

and also contribute to plan all the processes and actions taken to reduce waste and

maximize profits.
 viii

TABLA DE CONTENIDOS

Declaración de autenticidad y responsabilidad…………………………………. iii

Agradecimiento…………………………………………………………………. iv

Dedicatoria……………………………………………………………………… v

Resumen………………………………………………………………………… vi

Abstract……………………………………………………………………......... vii

Tabla de contenidos……………………………………………………………... viii

Tabla de gráficos……………………………………………………………….. xv

Gráficos…………………………………………………………………………. xv

Tablas…………………………………………………………………………… xvii

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1 Tema………………………………………………………………………… 2

1.2 Planteamiento del problema………………………………………………… 2

1.2.1 Contextualización…………………………………………………………. 2

1.2.1.1 Contextualización Macro………………………………………………... 2

1.2.1.2 Contextualización Meso………………………………………………… 4

1.2.1.3 Contextualización Micro………………………………………………... 5

1.2.2 Formulación del problema………………………………………………… 8

1.2.3 Interrogantes………………………………………………………………. 11

1.3 Justificación…………………………………………………………………. 11
 ix

1.4 Objetivos………………………………………………………………........ 13

1.4.1 Objetivo General…………………………………………………………... 13

1.4.2 Objetivos Específicos……………………………………………………... 13

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes Investigativos………………………………………………… 14

2.2 Fundamentación legal……………………………………………………….. 16

2.2.1 Principios de Control Interno……………………………………………... 16

2.3 Definición de términos básicos……………………………………………… 17

2.3.1 Auditoría…………………………………………………………………... 17

2.3.1.1 Definiciones……………………………………………………………... 17

2.3.1.2 Objetivo…………………………………………………………………. 18

2.3.1.3 Finalidad………………………………………………………………… 18

2.3.1.4 Clasificación…………………………………………………………….. 18

2.3.1.5 Auditorías aplicadas en la investigación………………………………... 19

2.3.2 Control Interno……………………………………………………………. 21

2.3.2.1 Definición y Objetivos…………………………………………………... 22

2.3.2.2 Componentes……………………………………………………………. 23

2.3.2.3 Ambiente de Control……………………………………………………. 25

2.3.2.4 Evaluación de Riesgos…………………………………………………... 26

2.3.2.5 Actividades de Control…………………………………………………. 28

2.3.2.6 Información y Comunicación…………………………………………… 29

 x

2.3.2.7 Supervisión……………………………………………………………… 32

2.3.2.8 Normas Generales de Control Interno……………………………….….. 34

2.3.2.8.1 Normas de Ambiente de Control……………………………………… 34

2.3.2.8.2 Normas de Evaluación de Riesgo……………………………………... 42

2.3.2.8.3 Normas de Actividades de Control…………………………………… 47

2.3.2.8.4 Normas de Información y Comunicación……………………………... 55

2.3.2.8.5 Normas de Supervisión………………………………………………... 61

2.3.3 Principios de Control Interno………………………………………........... 63

2.3.4 Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados…………………….. 64

2.3.5 Inventario………………………………………………………………….. 67

2.3.5.1 Propósitos del Inventario………………………………………………... 68

2.3.5.2 Costos del inventario……………………………………………………. 69

2.3.5.3 Sistemas de inventario…………………………………………………... 71

2.3.5.4 Control interno sobre inventarios……………………………………….. 72

2.3.5.5 Administración de recursos……………………………………………... 73

2.3.5.6 Administración de inventarios…………………………………………... 73

2.3.5.7 Control de entrada y salida……………………………………………… 74

2.3.6 Manuales de procedimientos……………………………………………… 76

2.3.6.1 Contenido del manual de procedimientos………………………………. 78

2.3.6.2 Políticas…………………………………………………………………. 78

2.3.6.3 Políticas empresariales………………………………………………….. 79

2.3.6.4 Manual de Políticas……………………………………………………... 79

2.3.6.5 Objetivos del Manual de Políticas………………………………………. 80

2.3.6.6 Importancia de Manual de Políticas…………………………………….. 80

 xi

2.3.6.7 Ventajas de los manuales de Políticas…………………………………... 81

2.3.6.8 Tipos de Manuales de Políticas…………………………………………. 81

2.3.6.9 Procedimientos………………………………………………………….. 82

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1 Modalidad básica de la investigación……………………………………….. 83

3.1.1 Fuentes de información…………………………………………………… 83

3.1.1.1 Fuentes de Información personales……………………………………... 83

3.1.1.2 Fuentes de Información institucionales…………………………………. 84

3.1.1.3 Fuentes de información documentales………………………………….. 84

3.1.2 Instrumentos para obtener información…………………………………… 84

3.1.2.1 Observación directa……………………………………………………... 85

3.1.2.2 Entrevista……………………………………………………………….. 85

3.1.2.3 Cuestionario…………………………………………………………….. 85

3.2 Nivel o tipo de investigación………………………………………………... 86

3.2.1 De campo………………………………………………………………….. 86

3.2.2 Bibliográfica – documental……………………………………………….. 86

3.2.3 Exploratoria……………………………………………………………….. 87

3.2.4 Descriptiva………………………………………………………………… 87

3.2.5 Investigación Correlacional……………………………………………….. 88

3.2.6 Investigación explicativa………………………………………………….. 88

 xii

3.3 Población y muestra…………………………………………………………. 89

3.3.1 Población………………………………………………………………….. 89

3.3.2 Muestra……………………………………………………………………. 89

3.4 Recolección de Información………………………………………………… 90

3.4.1 Plan para la recolección de información…………………………………... 90

3.5 Procesamiento y Análisis……………………………………………………. 92

3.5.1 Plan de Procesamiento de la información…………………………………. 92

3.5.2 Plan de análisis de los resultados………………………………………….. 94

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

4.1 Análisis de los resultados…………………………………………………… 96

CAPÍTULO V

DISEÑO DEL MODELO OPERATIVO PARA LA SOLUCIÓN DEL

PROBLEMA

5.1 Datos informativos………………………………………………………….. 117

5.1.1 Título……………………………………………………………………… 117

5.1.2 Organismo ejecutor……………………………………………………….. 117

5.1.3 Beneficiarios………………………………………………………………. 117

5.1.4 Ubicación…………………………………………………………………. 118

5.1.5 Equipo responsable……………………………………………………….. 118

 xiii

5.1.6 Tiempo estimado para la ejecución……………………………………….. 118

5.1.7 Costo………………………………………………………………………. 119

5.2 Antecedentes del modelo operativo…………………………………………. 119

5.3 Justificación del modelo operativo………………………………………….. 122

5.4 Objetivos específicos del modelo operativo………………………………… 123

5.5 Estudio de factibilidad del modelo operativo……………………………….. 123

5.5.1 Factibilidad Económica – Financiera……………………………………... 123

5.5.2 Factibilidad Operativa…………………………………………………….. 124

5.5.3 Factibilidad Social………………………………………………………… 125

5.5.4 Evaluación del control interno……………………………………………. 126

5.5.4.1 Elementos del COSO II………………………………………………… 126

5.5.4.2 Análisis por componente……………………………………………….. 127

5.5.5 Visión de Proveedores del Tungurahua…………………………………… 147

5.5.5.1 Visión……………………………………………………………………. 147

5.5.5.2 Misión…………………………………………………………………… 148

5.8 Diseño del modelo operativo………………………………………………... 149

5.9 Administración……………………………………………………………… 192

5.10. Previsión de la evaluación………………………………………………… 192

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones………………………………………………………………… 193

6.2 Recomendaciones…………………………………………………………… 195

 xiv

Bibliografía……………………………………………………………………… 197

Glosario…………………………………………………………………………. 198

ANEXOS

Anexos………………………………………………………………………... 206

Anexo 1. Encuesta 1………………………………………………………... 206

Anexo 2. Encuesta 2………………………………………………………... 209

Anexo 3. Fotografías de la Empresa INCUBANDINA S.A……………….. 211

 xv

TABLA DE GRÁFICOS

GRÁFICOS

Gráfico 1.1 Árbol de problemas de la empresa INCUBANDINA S.A……… 10

Gráfico 3.2 Gráfico de tabulación de respuestas……………………………... 94

Gráfico 4.3 Manejo correcto de los inventarios……………………………… 96

Gráfico 4.4 Satisfacción del mercado………………………………………... 97

Gráfico 4.5 Método de evaluación de inventarios…………………………… 98

Gráfico 4.6 Método para evaluar el costo…………………………………… 99

Gráfico 4.7 Reservas para cubrir pérdidas en los inventarios……………….. 100

Gráfico 4.8 Método de valuación del año anterior…………………………… 101

Gráfico 4.9 Inventarios físicos de las mercancías……………………………. 102

Gráfico 4.10 Almacenamiento de existencias………………………………... 103

Gráfico 4.11 Capacitación para el manejo de inventarios…………………… 104

Gráfico 4.12 Control en las notas de entrega………………………………… 105

Gráfico 4.13 Control en las notas de salida………………………………….. 106

Gráfico 4.14 Disponibilidad de un manual de políticas y procedimientos…... 107

Gráfico 4.15 Técnicas y políticas de control interno………………………… 108

Gráfico 4.16 Control interno…………………………………………………. 109

Gráfico 4.17 Sistema de control vigente……………………………………... 110

Gráfico 4.18 Incremento de nuevas políticas………………………………… 111

Gráfico 4.19 Liderazgo………………………………………………………. 112

Gráfico 4.20 Misión y estrategia……………………………………………... 113

Gráfico 4.21 Acciones disciplinarias………………………………………… 114

 xvi

Gráfico 4.22 Rotación del personal………………………………………….. 115

Gráfico 4.23 Comunicación de riesgos……………………………………… 116

Gráfico 4.24 Establecimiento de objetivos…………………………………... 128

Gráfico 5.25 Establecimiento de objetivos…………………………………... 129

Gráfico 5.26 Granjas de aves reproductoras…………………………………. 130

Gráfico 5.27 Granjas de aves de postura comercial………………………….. 132

Gráfico 5.28 Plantas de incubación………………………………………….. 134

Gráfico 5.29 Granjas de aves de engorde……………………………………. 136

Gráfico 5.30 Supervisión…………………………………………………….. 143

 xvii

TABLAS

Tabla 3.1 Procedimientos para la recolección de información………………... 92

Tabla 3.2 Tabulación de respuestas de la población tomada de la Empresa…... 93

Tabla 3.3 Modelo de Conclusiones y Recomendaciones……………………… 95

Tabla 4.4 Manejo correcto de los inventarios…………………………………. 96

Tabla 4.5 Satisfacción del mercado……………………………………………. 97

Tabla 4.6 Método de evaluación de inventarios……………………………….. 98

Tabla 4.7 Método para evaluar el costo……………………………………….. 99

Tabla 4.8 Reservas para cubrir pérdidas de los inventarios…………………… 100

Tabla 4.9 Método de valuación del año anterior………………………………. 101

Tabla 4.10 Inventarios físicos de las mercaderías……………………………... 102

Tabla 4.11 Almacenamiento de existencias…………………………………… 103

Tabla 4.12 Capacitación para el manejo de inventarios……………………….. 104

Tabla 4.13 Control en las notas de entrega……………………………………. 105

Tabla 4.14 Control en las notas de salida……………………………………… 106

Tabla 4.15 Disponibilidad de un manual de políticas y procedimientos………. 107

Tabla 4.16 Técnicas y políticas de control interno…………………………….. 108

Tabla 4.17 Control interno…………………………………………………….. 109

Tabla 4.18 Sistema de control vigente………………………………………… 110

Tabla 4.19 Incremento de nuevas políticas……………………………………. 111

Tabla 4.20 Liderazgo………………………………………………………….. 112

Tabla 4.21 Misión y estrategia………………………………………………… 113

Tabla 4.22 Acciones disciplinarias…………………………………………….. 114

Tabla 4.23 Rotación del personal……………………………………………… 115

 xviii

Tabla 4.24 Comunicación de riesgos………………………………………….. 116

Tabla 5.25 Ambiente interno………………………………………………….. 127

Tabla 5.26 Entradas y salidas de granjas reproductoras………………………. 131

Tabla 5.27 Entradas y salidas de granjas de postura comercial……………….. 133

Tabla 5.28 Entradas y salidas planta de incubación…………………………… 135

Tabla 5.29 Entradas y salidas de aves de engorde…………………………….. 137

Tabla 5.30 Mecanismo de identificación de eventos………………………….. 138

Tabla 5.31 Evaluación de riesgos……………………………………………… 139

Tabla 5.32 Mapa de calor……………………………………………………… 140

Tabla 5.33 Respuestas a los riesgos…………………………………………… 141

Tabla 5.34 Actividades de control…………………………………………….. 142

Tabla 5.35 Monitoreo y evaluación del modelo operativo para toma oportuna

de decisiones orientadas a mantener o modificar el modelo operativo………... 192

 INTRODUCCIÓN

El Control Interno se define como el conjunto de principios, fundamentos, reglas,

acciones, mecanismos, instrumentos y procedimientos que ordenados, relacionados

entre sí y unidos a las personas que conforman una organización pública o privada,

se constituye en un medio para lograr el cumplimiento de su función administrativa,

sus objetivos y la finalidad que persigue, generándole capacidad de respuesta ante los

diferentes públicos o grupos de interés que debe atender.

La presente investigación se realiza en la empresa INCUBANDINA S.A. en el

cantón Ambato, Provincia de Tungurahua, en el departamento de inventarios ya que

debido a la falta de conocimientos y por la inexistencia de normativas para el control

interno de los mismos se ve afectada la administración de los recursos de la entidad.

El objetivo de la presente disertación es dar una solución para mejorar el control

interno, estableciendo políticas y procedimientos para que este departamento tenga

una mayor productividad.

 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1 Tema

Manual de políticas y procedimientos para mejorar el control interno de los

inventarios en la Empresa INCUBANDINA S.A.

1.2 Planteamiento del problema

1.2.1 Contextualización

1.2.1.1 Contextualización Macro

El motivo y base fundamental de toda empresa comercial es la compra y venta de

bienes o servicios. Para las que manejan inventarios de mercancías, el control,

registro y valuación de los mismos es uno de los más difíciles retos al que deberá

enfrentarse y resolver el contador. El control interno sobre los inventarios es

importante, ya que los inventarios son el pilar fundamental de una empresa de

comercialización.

2
 3

El control interno en el Ecuador es aquel que hace referencia al conjunto de

procedimientos de verificación automática que se producen por la coincidencia de los

datos reportados por diversos departamentos o centros operativos. Además es de

importancia para la estructura administrativa contable de una empresa.

El control interno comprende el plan de la organización y todos los métodos

coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa con el fin de salvaguardar

sus activos y verificar la confiabilidad de los datos contables ya que el objeto del

Control Interno, es el de ayudar a la Administración a alcanzar las metas y objetivos

previstos dentro de un enfoque de excelencia en la prestación de sus servicios y

comercialización de sus productos.

La avicultura ecuatoriana, muestra un futuro alentador, ya que según datos del

MAGAP (Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca) la industria

avícola representa el 12% de las actividades pecuarias del país, puesto que esta área

se fundamenta en dos actividades: la producción de carne de pollo y la del huevo

comercial.

En Ecuador, la industria del pollo sobresale por encima de la del huevo, gracias a la

gran demanda que esta carne tiene en todos los estratos de la población, y a la

favorable diferencia de precios que la distingue frente a las carnes rojas y el pescado.

Según datos de la CONAVE (Corporación Nacional de Avicultores), se tiene que en

el 2010 la producción de pollo fue de 220 mil toneladas, y el consumo per cápita de

17.02 kilogramos. Mientras que, la producción de huevo fue de 72.139 en el 2010.

 4

La industria avícola nacional tiene características oligopólicas, pues

aproximadamente el 60% del mercado es manejado por PRONACA, y el porcentaje

restante se distribuye entre las siguientes empresas: Grupo Oro, Grupo Anhlazer,

POFASA, Avícola Pradera, Andina, INCUBANDINA S.A. Por lo tanto la actividad

avícola del Ecuador se caracteriza porque las empresas con suficiente capacidad son

las que sobreviven en el mercado debido los grandes volúmenes de aves que manejan

o al estar constituidas en una integración tanto vertical (reproductoras y aves

comerciales) como horizontal (incubadora, cría de aves comerciales, planta de

alimentos balanceados, canales de comercialización, transporte, entre otros).

1.2.1.2 Contextualización Meso

En la Provincia de Tungurahua se dará la presente investigación en el campo de las

Empresas dedicadas a la producción y comercialización de productos avícolas, lo

cual es muy extenso y competitivo puesto que no en todas las Provincias se da esta

producción.

En la Provincia de Tungurahua existen tres entidades muy importantes en este

negocio que son: INCUBANDINA S.A., H&N Huevos Naturales del Ecuador y

CRIPOLLO que tienen relativamente la misma capacidad productiva y comercializan

productos como son: huevos, pollos de carne y pollitas de postura.

Estas empresas ya tienen su mercado ganado por los años que llevan al servicio y por

la calidad de sus productos; pero sin embargo existe una competencia muy fuerte

porque cada una implanta nuevas estrategias para ganar más mercado y posesionarse
 5

por encima de las otras entidades dedicadas al mismo fin. La investigación está

basada en una explotación racional de las aves como negocio con el fin de obtener de

ellas los adecuados rendimientos. Ya que estas entidades están especializadas

actualmente en sus facetas de producción de carne, puesta o reproducción, se

fundamenta en el empleo de las razas y estirpes de aves que más han de convenir

para los fines que se persiguen, en su explotación en unas instalaciones adecuadas, en

alimentarlas racionalmente con raciones bien equilibradas y en cuidarlas o

manejarlas con unas técnicas muy estudiadas con el fin de optimizar esos

rendimientos.

Relativamente INCUBANDINA S.A. tiene una ventaja por contar con granjas en

casi todo el país, facilitando la entrega y distribución de sus productos en todo el

Ecuador.

1.2.1.3 Contextualización Micro

La Empresa INCUBANDINA S.A. es una entidad dedicada a la producción avícola

de propiedad de la familia Corrales Bastidas que en sus inicios cumplían con sus

actividades en la ciudad de Pujilí en la Provincia de Cotopaxi.

En la actualidad sus oficinas se encuentran en la ciudad de Ambato, y sus granjas de

producción en Pujilí-Cotopaxi y en Montalvo-Los Ríos; además de una planta de

incubación en Montalvo-Los Ríos.

 6

Cuenta con tres departamentos que son:

 Departamento de Ventas.

 Departamento de Compras.

 Gerencia Administrativa.

Sus empresas asociadas son: Lohmann Pollita BB, Pollo Fortachón y Andina Huevo.

Sus productos son:

 Pollita BB Línea Lohmann Brown.

 Pollito BB Línea ROSS 308.

El problema existente en la entidad es el inadecuado Control Interno referente al

departamento de inventarios, lo que ha hecho que los recursos existentes para la

venta no sean adecuadamente aprovechados y en forma general un mal manejo de los

recursos.

Las debilidades existentes en el departamento analizado son las siguientes:

 El departamento de inventarios no cuenta con políticas y procedimientos que

regulen su correcto manejo, lo que demuestra que su control es empírico y

puramente repetitivo.
 7

 No existen controles físicos frecuentes de los inventarios, lo que hace que

cuando se realizan ventas grandes, en ocasiones los inventarios no cumplen

con la cantidad requerida y la entrega se retrase, causando insatisfacción en

los clientes.

 El departamento no cuenta con formularios preimpresos y prenumerados para

el manejo de las entradas de insumos y salidas de mercaderías, por lo que

todos sus registros son llevados en Microsoft Excel.

 La excesiva confianza de la gerencia ha conllevado a que exista un

inadecuado sistema de información lo que hace que la toma de decisiones no

sea la más adecuada.

 El personal encargado de la custodia de los inventarios no tiene conocimiento

sobre el manejo de ningún programa contable. Es muy débil la comprensión

de normas y principios de control interno por la falta de capacitación.

 Las disposiciones emanadas por parte de la gerencia son netamente verbales

quitándole seriedad y obligatoriedad a las instrucciones dadas.

De no implantar políticas y procedimientos para el manejo de los inventarios, la

situación de la empresa iría en deterioro ya que si el departamento de mayor

importancia para la entidad tiene falencias los recursos no serán tratados de forma

apropiada. Lo que conllevará a que las decisiones tomadas no ayuden a que haya un

crecimiento económico-financiero, sino por el contrario pérdidas monetarias y

falencias que serán reflejadas en los estados financieros.

 8

1.2.2 Formulación del problema

¿El inadecuado control interno de inventarios es factor que incide negativamente en

la administración de los recursos en la Empresa INCUBANDINA S.A.?

La empresa objeto de este análisis se dedica a la producción y comercialización de

productos avícolas, lo cual dificulta que el departamento de inventarios realice una

buena gestión, por lo complejo y difícil de administrar. Por lo que se ha determinado

la imperiosa necesidad de establecer políticas y procedimientos para su correcto

manejo.

En la Empresa INCUBANDINA S.A. el control interno de inventarios es realizado

de forma empírica, sin normas ni procedimientos que regulen su manejo. Los

inventarios son tratados de acuerdo a las necesidades que la producción o la venta lo

exijan. La entidad trabaja con un inventario perpetuo ya que estos registros son útiles

para preparar los estados financieros mensuales, trimestrales o anuales que la

gerencia solicita. Además que se utiliza como medio de evaluación de inventarios al

método promedio.

Y sus principales problemas son: que la empresa no produce en un momento

determinado la cantidad suficiente para satisfacer la demanda. Los niveles de

inventario de materia prima son altos debido a las limitantes que posee la empresa

para la adquisición de estos; el inventario de producto terminado también se

considera alto en épocas donde históricamente no se dan ventas debido a la alta

producción y a la no apertura de nuevos mercados.

 9

Esto genera unos costos altos por mantener inventarios lo que hace que la empresa

pierda rentabilidad. El inventario de producto en proceso adecuado ya que la entidad

posee en general una buena distribución de planta de producción, lo que conlleva a

tener inventario mínimo. Además otro problema considerado importante es que la

infraestructura destinada para el almacenamiento de los inventarios no es el adecuado

y no proporciona las comodidades para el personal ni las seguridades para su

mantenimiento.

Razón por la cual la entidad está sufriendo un deterioro en el crecimiento económico

además de una notoria insatisfacción en sus clientes, puesto que sin contar con

regulaciones en el departamento de inventarios no se cumplen con la producción

requerida ni se toman las decisiones adecuadas, por lo que es imperante la necesidad

del establecimiento de políticas y procedimientos para este departamento.

 10

Gráfico 1.1 Árbol de problemas de la empresa INCUBANDINA S.A.

Limitado
E Desperdicio de Insatisfacción
crecimiento
F insumos económico-financiero en los clientes Retrasos en
E los pagos
C
T Disminución del Pérdidas de los
O rendimiento del recursos de la Incumplimiento Toma de decisiones
S personal empresa de normas incorrectas
legales

PROBLEMA Inadecuado Control de Inventarios en

la Empresa INCUBANDINA S.A.

C
A Espacio físico reducido Disposiciones verbales Exceso de confianza Mal manejo del
U para almacenamiento de de parte de la gerencia de la gerencia sistema de
S inventarios información contable
A
S
Débil capacitación Formularios sin Escasas inspecciones
del personal numeración preimpresa de los inventarios
 11

1.2.3 Interrogantes

 ¿Cómo afectan a la Empresa las débiles políticas y procedimientos de control

interno de inventarios?

 ¿Es necesario implantar políticas y procedimientos para mejorar el manejo de

los inventarios en la Empresa?

 ¿De qué forma afecta la evaluación irregular de los procesos de control?

 ¿Cómo se ve afectada la empresa a largo plazo si no se implantan normas de

control para sus departamentos?

 ¿La mala administración de recursos genera que los clientes estén insatisfechos?

 ¿De qué manera se ve afectada la rentabilidad de la Empresa por el inadecuado

control de los inventarios?

1.3 Justificación

La investigación a realizarse es de mucha utilidad para la Empresa INCUBANDINA

S.A., ya que les va a permitir mejorar su control interno por completo, es una

investigación que ayudará a proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto

a la consecución de objetivos; mantener el control y orden administrativo en una

Empresa de producción y comercialización ayudará a planificar todos los procesos y

acciones que se toman en la misma.

Además brindará una herramienta de ayuda al personal inmerso en el funcionamiento

de la organización y en especial a los encargados de los inventarios, puesto que la

empresa en el momento de implementar el sistema de control interno, debe elaborar

 12

un manual de procedimientos, en el cual debe incluir todas las actividades y

establecer responsabilidades de los funcionarios, para el cumplimiento de los

objetivos organizacionales.

Es por esto que considerando los problemas existentes en la empresa se les dará

solución así por ejemplo cuando no se produce en un momento determinado la

cantidad suficiente para satisfacer la demanda se podrá establecer mediante políticas

que se realice un almacenamiento seguro para evitar posibles inexistencias. Además

de establecer que la materia prima se adquiera considerando la necesidad para

elaborar el producto para la venta, para que de esta forma no existan desperdicios ni

pérdidas; También determinar que históricamente las ventas no son las mismas sino

que dependen de las épocas del año y ayudar a que los costos de mantenimiento de

los inventarios sean bajos. Asimismo ayudar a diseñar una infraestructura adecuada

para el manejo y mantenimiento de los inventarios.

Al tener un eficiente control interno, serán también beneficiados los clientes, ya que

obtendrán un excelente servicio de despacho de todos sus productos, podrán también

contar con un detalle oportuno y veraz de sus consumos y gastos. Lo que ayudará a

obtener una confianza más consolidada para los clientes y un posicionamiento

importante en el mercado para la empresa.

Implicará utilidad directa para el cantón Ambato y la Provincia de Tungurahua,

porque se brindará un servicio de calidad a sus consumidores en general y de manera

específica al sector en donde ésta empresa desempeña sus actividades.

 13

La presente disertación es factible económicamente ya que tendrá un costo moderado

y es factible de realización debido a que la empresa base de estudio facilitará toda la

información necesaria para la investigación.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo General

 Diseñar políticas y procedimientos para el manejo de los Inventarios dentro

de la Empresa INCUBANDINA S.A.

1.4.2 Objetivos Específicos

 Diagnosticar el manejo de los inventarios, con el fin de determinar los

componentes susceptibles de mejora.

 Analizar los resultados obtenidos en el diagnóstico.

 Diseñar un manual de políticas y procedimientos para mejorar el control

interno de los inventarios en la Empresa INCUBANDINA S.A.

 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Para la presente investigación se ha efectuado un minucioso estudio y análisis

bibliográfico a través del cual se ha podido determinar que existen trabajos referidos

al control interno y administración de recursos, aportando estos a la presente

investigación.

Esta es la primera vez que se realizará una investigación en la empresa

INCUBANDINA S.A. ya que la mencionada empresa, no ha planificado ni ha

ejecutado ningún proyecto acerca de control interno, la misma que es objeto de

nuestro estudio, para lo cual se deberá obtener la información necesaria para

respaldar la actual investigación, por esta razón este proyecto ayudará a la gerencia a

tomar decisiones correctas que permitan alcanzar los objetivos propuestos.

2.1 Antecedentes Investigativos

Con relación a lo investigado se ha determinado que si existen trabajos de

investigación relacionados con el problema planteado, los cuales a través de su

tratamiento, han establecido y manifestado la importancia notable que tiene el

estudio del control interno eficiente en todas las áreas de una organización.

14
 15

Seguido se menciona algunos estudios realizados con anterioridad, analizando el

mismo problema:

Verónica Soto (2004:125), concluye que el Control Interno es una herramienta útil

mediante la cual la administración logra asegurar, tanto como sea razonable, la

conducción ordenada y eficiente de las actividades de la empresa.

Además de que el informe COSO brinda el enfoque de una estructura común para

comprender al control interno, el cual puede ayudar a cualquier entidad a alcanzar

logros en su desempeño y en su economía.

Doris Vaca (2005:96), recomienda que se debe llevar a cabo procedimientos de

control que permitan el almacenamiento adecuado y control de los materiales

utilizados en la producción. Abordando de manera directa el tema de control interno

de los inventarios y cada uno de sus componentes.

Martha López (2006:118) menciona que, para el logro de los objetivos planteados

por la institución es importante definir un manejo contable adecuado de los recursos

ya que les permitirá controlar adecuada y oportunamente la utilización de los

recursos para lo que fueron entregados. Es decir la óptima utilización de recursos,

sean éstos humanos, materiales y económicos están basados en procedimientos de

control interno adecuados, los mismos que llevarán a la empresa a la obtención de los

fines propuestos previamente, sean objetivos netamente administrativos o

financieros.
 16

2.2 Fundamentación legal

Esta investigación está sujeta a varios principios para que la empresa pueda subsistir,

las cuales se detallan a continuación:

2.2.1 Principios de Control Interno

Son parte principal del manejo de la Contabilidad dentro de la Empresa

INCUBANDINA S.A., y estos principios son: 1) Selección de personal idóneo, 2)

Responsabilidad delimitada, 3) Segregación de funciones de carácter incompatible,

4) División del procesamiento de cada transacción, 5) Aplicación de pruebas

continuas de exactitud, 6) Rotación de deberes, 7) Instrucciones por escrito, 8)Fianza

para el desempeño de cargos, 9) Utilidad de cuentas contables de control, 10) Control

y uso de formularios preimpresos y prenumerados. 11) Manejo restringido del

efectivo, 12) Desembolsos mediante cheques, 13) Depósitos inmediatos e intactos y

14) Registros específicos y únicos de contabilidad.

 17

2.3 Definición de términos básicos

Según Samuel Alberto Mantilla Blanco y Sandra Yolima Cante S. en su libro

“Auditoría del control interno”.

2.3.1 Auditoría

2.3.1.1 Definiciones

 La auditoría es el examen de las demostraciones y registros administrativos.

El auditor observa la exactitud, integridad y autenticidad de tales

demostraciones, registros y documentos.

 El examen de todas las anotaciones contables a fin de comprobar su

exactitud, así como la veracidad de los estados o situaciones que dichas

anotaciones producen.

 La auditoría es una de las aplicaciones de los principios científicos de la

contabilidad, basada en la verificación de los registros patrimoniales de las

haciendas, para observar su exactitud; no obstante, este no es su único

objetivo.
 18

2.3.1.2 Objetivo

El objetivo de la Auditoría consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el

desempeño de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona análisis,

evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente a las

actividades revisadas.

2.3.1.3 Finalidad

Los fines de la auditoría son los aspectos bajo los cuales su objeto es observado.

Podemos escribir los siguientes:

1. Indagaciones y determinaciones sobre el estado patrimonial, financiero y

residual.

2. Prevenir los errores y fraudes en cuanto a:

a. Exámenes de aspectos fiscales y legales

b. Compra de una empresa( cesión patrimonial)

c. Bases de criterios de prorrateo, entre otros.

2.3.1.4 Clasificación

Auditorías por su lugar de aplicación

 Auditoría externa.

 Auditoría interna.
 19

Auditorías por su área de aplicación

 Auditoría financiera.

 Auditoría de gestión.

 Auditoría operacional.

 Auditoría integral.

 Auditoría gubernamental.

 Auditoría de sistemas.

2.3.1.5 Auditorías aplicadas en la investigación

Auditoría de Gestión

Tiene por objeto el examen de la gestión de una empresa con el propósito de evaluar

la eficacia de sus resultados con respecto a las metas previstas, los recursos humanos,

financieros y técnicos utilizados, la organización y coordinación de dichos recursos y

los controles establecidos sobre dicha gestión.

Es una herramienta de apoyo efectivo a la gestión empresarial, donde se puede

conocer las variables y los distintos tipos de control que se deben producir en la

empresa y que estén en condiciones de reconocer y valorar su importancia como

elemento que repercute en la competitividad de la misma. Se tiene en cuenta la

descripción y análisis del control estratégico, el control de eficacia, cumplimiento de

objetivos empresariales, el control operativo o control de ejecución y un análisis del

control como factor clave de competitividad.

 20

Objetivos

Los objetivos principales de la auditoría de gestión los siguientes:

 Determinar lo adecuado de la organización de la entidad.

 Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas.

 Vigilar la existencia de políticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas.

 Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos.

 Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación

y la eficiencia de los mismos.

 Comprobar la utilización adecuada de los recursos.

En la auditoría de gestión se realizan estudios para determinar deficiencias causantes

de dificultades, sean actuales o en potencia, las irregularidades, embotellamientos,

descuidos, pérdidas innecesarias, actuaciones equivocadas, deficiente colaboración

fricciones entre ejecutivos y una falta general de conocimientos o desdén de lo que es

una buena organización. Suele ocurrir a menudo que se produzcan pérdidas por

prolongados espacios de tiempo, lo cual, a semejanza de las enfermedades crónicas,

hace que vaya empeorando la situación debido a la falta de vigilancia.

Por medio de los trabajos que realiza el auditor administrativo, éste se encuentra en

posición de determinar y poner en evidencia las fallas y métodos defectuosos

operacionales en el desempeño. Respecto de las necesidades específicas de la

dirección en cuanto a la planeación, y realización de los objetivos de la organización.

 21

La responsabilidad del auditor consiste en ayudar y respaldar a la dirección en la

determinación de las áreas en que pueda llevarse a cabo valiosas economías e

implantarse mejores técnicas administrativas. Enseguida de una investigación

definida y donde quieran que surjan aspectos o circunstancias susceptibles de

remedio o mejoría, es obligación del auditor examinar con mirada crítica y valorar

toda solución que parezca conveniente.

La revisión de los métodos y desempeños administrativos, comprende un examen de

los objetivos, políticas, procedimientos, delegación de responsabilidades, normas y

realizaciones. La eficiencia operativa de la función o área sometida a estudio, puede

determinarse mediante una comparación de las condiciones vigentes, con las

requeridas por los planes, políticas etc.

Según Coopers & Lybrand en su libro “Los nuevos conceptos del control interno:

Informe COSO”.

2.3.2 Control Interno

El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en

1992, surgió como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de

conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temática referida.

Plasma los resultados de la tarea realizada durante más de cinco años por el grupo de

trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON

FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING creó en Estados Unidos en 1985 bajo la

 22

sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS). El grupo

estaba constituido por representantes de las siguientes organizaciones:

 American Accounting Association (AAA)

 American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)

 Financial Executive Institute (FEI)

 Institute of Internal Auditors (IIA)

 Institute of Management Accountants (IMA)

La redacción del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand. Se trataba

entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco conceptual

del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que

venían siendo utilizados sobre este tema, logrando así que, al nivel de las

organizaciones públicas o privadas, de la auditoría interna o externa, o de los niveles

académicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual común, una visión

integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los sectores

involucrados.

2.3.2.1 Definición y Objetivos

El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de

pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo

de la administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con

el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos incluidos

en las siguientes categorías:

 23

 Eficacia y eficiencia de las operaciones.

 Confiabilidad de la información financiera.

 Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas.

Completan la definición algunos conceptos fundamentales:

 El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no

un fin en sí mismo.

 Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata

solamente de manuales de organización y procedimientos.

 Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a

la conducción.

 Está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o más de las

categorías señaladas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en común.

2.3.2.2 Componentes

El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco

componentes interrelacionados, derivados del estilo de la dirección, e integrados al

proceso de gestión:

 Ambiente de control

 Evaluación de riesgos

 Actividades de control

 Información y comunicación

 Supervisión
 24

El ambiente de control refleja el espíritu ético vigente en una entidad respecto del

comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus actividades, y

la importancia que le asignan al control interno.

Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro del ambiente reinante que

se evalúan los riesgos y se definen las actividades de control tendientes a

neutralizarlos.

Simultáneamente se capta la información relevante y se realizan las comunicaciones

pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de acuerdo con las

circunstancias.

El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control interno. Así, la

evaluación de riesgos no sólo influye en las actividades de control, sino que puede

también poner de relieve la conveniencia de reconsiderar el manejo de la

información y la comunicación.

No se trata de un proceso en serie, en el que un componente incide exclusivamente

sobre el siguiente, sino que es interactivo multidireccional en tanto cualquier

componente puede influir, y de hecho lo hace, en cualquier otro.

Existe también una relación directa entre los objetivos (Eficiencia de las operaciones,

confiabilidad de la información y cumplimiento de leyes y reglamentos) y los cinco

componentes referenciados, la que se manifiesta permanentemente en el campo de la

gestión: las unidades operativas y cada agente de la organización.

 25

2.3.2.3 Ambiente de Control

El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar

de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto

determinantes del grado en que los principios de este último imperan sobre las

conductas y los procedimientos organizacionales.

Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección, la

gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a la importancia del

control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.

Fija el tono de la organización y, sobre todo, provee disciplina a través de la

influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.

Los principales factores del ambiente de control son:

 La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.

 La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de

procedimiento.

 La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso

de todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las

políticas y objetivos establecidos.

 Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y

desarrollo del personal.

 El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de

programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.

 26

En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de administración

y comités de auditorías con suficiente grado de independencia y calificación

profesional.

El ambiente de control reinante será tan bueno, regular o malo como lo sean los

factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de

éstos hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y

consecuentemente al tono de la organización.

2.3.2.4 Evaluación de Riesgos

El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan

las actividades de las organizaciones. A través de la investigación y análisis de los

riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza y evalúa la

vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la

entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos débiles, enfocando los

riesgos tanto al nivel de la organización (interno y externo) como de la actividad.

El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien

aquéllos no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo

para el funcionamiento del mismo.

Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información financiera y con

el cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos, generales o particulares.

 27

Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los

factores críticos del éxito y determinar los criterios para medir el rendimiento.

A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser específicos, así

como adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institución.

Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:

 Una estimación de su importancia / trascendencia.

 Una evaluación de la probabilidad / frecuencia.

 Una definición del modo en que habrán de manejarse.

Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del

impacto potencial que plantean:

 Cambios en el entorno.

 Redefinición de la política institucional.

 Reorganizaciones o reestructuraciones internas.

 Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes.

 Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.

 Aceleración del crecimiento.

 Nuevos productos, actividades o funciones.

Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar

orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los más significativos a través de

sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las

variaciones.
 28

2.3.2.5 Actividades de Control

Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un

reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la

prevención y neutralización de los riesgos.

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en

cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de

riesgos según lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen

los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en

tres categorías, según el objetivo de la entidad con el que estén relacionados:

 Las operaciones

 La confiabilidad de la información financiera

 El cumplimiento de leyes y reglamentos

En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar

también a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la

confiabilidad de la información financiera, éstas al cumplimiento normativo, y así

sucesivamente. A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:

 Preventivo / Correctivos

 Manuales / Automatizados o informáticos

 Gerenciales o directivos
 29

En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es

preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen,

debiéndose para ello explicitar claramente tales funciones.

La gama que se expone a continuación muestra la amplitud de las actividades de

control, pero no constituye la totalidad de las mismas:

 Análisis efectuados por la dirección.

 Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas

funciones o actividades.

 Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y

autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos, análisis

de consistencia, prenumeraciones.

 Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.

 Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.

 Segregación de funciones.

 Aplicación de indicadores de rendimiento.

2.3.2.6 Información y Comunicación

Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde

desempeñar en la organización (funciones, responsabilidades), es imprescindible que

cuenten con la información periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus

acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos.
 30

La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que

llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades

individuales.

La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para

posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones.

Está conformada no sólo por datos generados internamente sino por aquellos

provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de

decisiones.

Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos

relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces

como herramientas de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto. No

obstante resulta importante mantener un esquema de información acorde con las

necesidades institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan

rápidamente.

Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para

tomar decisiones de gestión y control, la calidad de aquél resulta de gran

trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad,

actualidad, exactitud y accesibilidad.

 31

La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben

conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y

control. Cada función ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los

aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control

interno.

Asimismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades con el

trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos esperados, de qué manera

deben comunicar la información relevante que generen.

Los informes deben transferirse adecuadamente a través de una comunicación eficaz.

Esto es, en el más amplio sentido, incluyendo una circulación multidireccional de la

información: ascendente, descendente y transversal.

La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar

por parte de los directivos resultan vitales. Además de una buena comunicación

interna, es importante una eficaz comunicación externa que favorezca el flujo de toda

la información necesaria, y en ambos casos importa contar con medios eficaces,

dentro de los cuales tan importantes como los manuales de políticas, memorias,

difusión institucional, canales formales e informales, resulta la actitud que asume la

dirección en el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la

integridad y una sólida cultura de control no tendrá dificultades de comunicación.

Una acción vale más que mil palabras.

 32

2.3.2.7 Supervisión

Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y

eficiente, así como su revisión y actualización periódica para mantenerla en un nivel

adecuado. Procede la evaluación de las actividades de control de los sistemas a través

del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en desarrollo,

necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que

perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los

cambios internos y externos a la gestión que, al variar las circunstancias, generan

nuevos riesgos a afrontar.

El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de

dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.

Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que,

ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a

las circunstancias sobrevinientes.

En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:

a) Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia de los

cambios y riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes

aplican los controles, y los resultados de la supervisión continuada.

b) Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión

(autoevaluación), la auditoría interna (incluida en el planeamiento o solicitada

especialmente por la dirección), y los auditores externos.

 33

c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas

varíen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables. La tarea del

evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan y

estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a

los hábitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.

d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y herramientas para

medir la eficacia directamente o a través de la comparación con otros sistemas de

control probadamente buenos.

e) El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y

complejidad de la entidad. Existen controles informales que, aunque no estén

documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de

documentación suele aumentar la eficiencia de la evaluación, y resulta más útil al

favorecer la comprensión del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el

nivel de la documentación requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la

fortaleza del sistema ante terceros.

f) Debe confeccionarse un plan de acción que contemple:

 El alcance de la evaluación

 Las actividades de supervisión continuadas existentes.

 La tarea de los auditores internos y externos.

 Áreas o asuntos de mayor riesgo.

 Programa de evaluaciones.

 Evaluadores, metodología y herramientas de control.

 Presentación de conclusiones y documentación de soporte

 Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.

 34

Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de

los diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que

se adopten las medidas de ajuste correspondientes.

Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser

tanto las personas responsables de la función o actividad implicada como las

autoridades superiores.

2.3.2.8 Normas Generales de Control Interno

2.3.2.8.1 Normas de Ambiente de Control

Integridad y Valores Éticos

La autoridad superior del organismo debe procurar originar, difundir, internalizar y

vigilar la observancia de valores éticos aceptados, que constituyan un sólido

fundamento moral para su conducción y operación.

Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados, orientando

su integridad y compromiso personal. Los valores éticos son esenciales para el

Ambiente de Control. El sistema de Control Interno se sustenta en los valores éticos,

que definen la conducta de quienes lo operan. Estos valores éticos pertenecen a una

dimensión moral y, por lo tanto, van más allá del mero cumplimiento de las Leyes,

Decretos, Reglamentos y otras disposiciones normativas.

 35

Esta determina, en gran medida, cómo se hacen las cosas, que normas y reglas se

observan. Si se tergiversan o se eluden. En la creación de una cultura apropiada a

estos fines juega un papel principal la Dirección Superior del organismo, la que con

su ejemplo contribuirá a construir o destruir diariamente este requisito de control

interno.

Competencia Profesional

Los directivos y empleados deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia

que les permita comprender la importancia del desarrollo, implantación y

mantenimiento de controles internos apropiados.

Tanto directivos como empleados deben:

 contar con un nivel de competencia profesional ajustado a sus

responsabilidades.

 comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos del

control interno.

La Dirección debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas

tareas y traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades. Los métodos

de contratación de personal deben asegurar que el candidato posea el nivel de

preparación y experiencia que se ajuste a los requisitos especificados. Una vez

incorporado, el personal debe recibir la orientación, capacitación y adiestramiento

necesarios en forma práctica y metódica.

 36

Atmósfera de confianza mutua

Debe fomentarse una atmósfera de mutua confianza para respaldar el flujo de

información entre la gente y su desempeño eficaz hacia el logro de los objetivos de la

organización.

Para el control resulta esencial un nivel de confianza mutua entre la gente. La

confianza mutua respalda el flujo de información que la gente necesita para tomar

decisiones y entrar en acción.

Respalda, además, la cooperación y la delegación que se requieren para un

desempeño eficaz tendiente al logro de los objetivos de la organización. La confianza

está basada en la seguridad respecto de la integridad y competencia de la otra

persona o grupo.

La comunicación abierta crea y depende de la confianza dentro de la organización.

Un alto nivel de confianza estimula a la gente para que se asegure que cualquier tema

de importancia sea de conocimiento de más de una persona. El compartir tal

información fortalece el control reduciendo la dependencia de la presencia, el juicio

y la capacidad de una única persona.

 37

Filosofía y Estilo de la Dirección

La Dirección Superior debe transmitir a todos los niveles de la organización, de

manera explícita, contundente y permanente, su compromiso y liderazgo respecto de

los controles internos y los valores éticos.

La Dirección Superior y las Gerencias deben hacer comprender, a todo el personal,

que las responsabilidades del control interno deben asumirse con seriedad, que cada

miembro cumple un rol importante dentro del Sistema de Control y que cada rol está

relacionado con los demás.

La filosofía y el estilo de la Dirección influencian y traducen la manera en la que el

organismo es conducido. Son ejemplos: la transparencia de la gestión, la postura ante

las innovaciones y el aprendizaje, la forma de resolver los problemas y medir los

desempeños y resultados.

La actitud de interés de la Dirección, por un control interno efectivo, debe penetrar la

organización. Las declamaciones no son suficientes. Es necesario sustentarlas con

acciones y actitudes concretas.

Misión, Objetivos y Políticas

La Misión, los Objetivos y las Políticas de cada organismo deben estar relacionados

y ser consistentes entre sí, debiendo estar manifestados claramente en documentos

oficiales.
 38

Dichos documentos deberán ser adecuadamente difundidos a la comunidad y a todos

los niveles organizacionales. En el primer caso, como antecede para la posterior

rendición de cuenta. En el segundo, como medio de conseguir el encolumnamiento

de las acciones organizacionales en la persecución de aquéllos.

Una organización qué desconoce que es, hacia donde va, y que medios utilizará en el

camino, marcha a la deriva y con pocas posibilidades de éxito. En esta condición el

control interno carecería de sus más importantes fundamentos y tan sólo se limitaría

a la verificación del cumplimiento de ciertos aspectos formales.

La Misión indica: ¿Qué somos? ¿Para qué estamos? ¿Qué necesidades servimos?

Generalmente está fijada en las Leyes, Decretos, Cartas Orgánicas o Estatutos.

Los objetivos indican: ¿Hacia dónde se va? ¿Cuál es nuestro propósito? Son

definidos periódicamente en los planes de acción y presupuestos.

Las Políticas delimitan la acción. Definen: ¿Cuáles son los medios preferidos? ¿Qué

valoramos? ¿Qué restricciones les imponemos?

La Misión tiene vocación de permanencia; los Objetivos se ajustan a la realidad

cambiante; las políticas, en general, también tienen permanencia, aún cuando pueden

modificarse o sustituirse al cambiar los objetivos.

 39

Organigrama

Todo organismo debe desarrollar una estructura organizativa qué atienda el

cumplimiento de la misión y objetivos, la que deberá ser formalizada en un

Organigrama.

La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco

formal de autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan en

cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y

controladas.

Lo importante es que su diseño se ajuste a sus necesidades, esto es que proporcione

el marco organizacional adecuado para llevar a cabo la estrategia disertada para

alcanzar los objetivos fijados.

Asignación de Autoridad y Responsabilidad

Todo organismo debe complementar su Organigrama, con un Manual de

Organización, en el cual se debe asignar la responsabilidad, las acciones y los

cargos, a la par de establecer las diferentes relaciones jerárquicas y funcionales para

cada uno de estos.

El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros de un

organismo conocen claramente sus deberes y responsabilidades.

 40

Ello impulsa a usar la iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas, actuando

siempre dentro de los límites de su autoridad. Existe una nueva tendencia de derivar

autoridad hacia los niveles inferiores, de manera que las decisiones queden en manos

de quienes están más cerca de la operación. Un aspecto crítico de esta corriente es el

límite de la delegación: hay que delegar tanto cuanto sea necesario pero solamente

para mejorar la probabilidad de alcanzar los objetivos.

Toda delegación conlleva la necesidad de que los jefes examinen y aprueben, cuando

proceda, el trabajo de sus subordinados y que ambos cumplan con la debida

rendición de cuentas de sus responsabilidades y tareas.

También requiere que todo el personal conozca y responda a los objetivos de la

organización. Es esencial que cada integrante de la organización conozca cómo su

acción se interrelaciona y contribuye a alcanzar los objetivos generales.

Para que sea eficaz un aumento en la delegación de autoridad se requiere un elevado

nivel de competencia en los delegatarios, así como un alto grado de responsabilidad

personal. Además, se deben aplicar procesos efectivos de supervisión de la acción y

los resultados por parte de la Dirección.

Políticas y Prácticas en personal

La conducción y tratamiento del personal del organismo debe ser justa y equitativa,

comunicando claramente los niveles esperados en materia de integridad,

comportamiento ético y competencia.

 41

Los procedimientos de contratación, inducción, capacitación y adiestramiento,

calificación, promoción y disciplina, deben corresponderse con los propósitos

enunciados en la política.

El personal es el activo más valioso que posee cualquier organismo. Por ende, debe

ser tratado y conducido de forma tal que se consigna su más elevado rendimiento.

Debe procurarse su satisfacción personal en el trabajo que realiza, propendiendo a

que en este se consolide como persona, y se enriquezca humana y técnicamente. La

Dirección asume su responsabilidad en tal sentido, en diferentes momentos:

•Selección: al establecer requisitos adecuados de conocimiento, experiencia e

integridad para las incorporaciones.

•Inducción: al preocuparse para que los nuevos empleados sean metódicamente

familiarizado con las costumbres y procedimientos del organismo.

•Capacitación: al insistir en que sean capacitados convenientemente para el correcto

desempeño de sus responsabilidades.

•Rotación y promoción: al procurar que funcione una movilidad organizacional que

signifique el reconocimiento y promoción de los más capaces e innovadores.

•Sanción: al adoptar, cuando corresponda, las medidas disciplinarias que transmitan

con rigurosidad que no se tolerarán desvíos del camino trazado.

Comité de Control

En cada organismo deberá constituirse un Comité de Control integrado, al menos,

por un funcionario del máximo nivel y el auditor interno titular.

 42

Su objetivo general es la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de

Control Interno y el mejoramiento continuo del mismo. Para su efectivo desempeño

debe integrarse adecuadamente, esto es, con miembros que generen respeto por su

capacidad y trayectoria, que exhiban un apropiado grado de conocimiento y

experiencia que les permita apoyar a la Dirección del organismo mediante su guía y

supervisión.

2.3.2.8.2 Normas de Evaluación de Riesgo

Identificación del Riesgo

Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta un organismo en la

persecución de sus objetivos, ya sean de origen interno como externo. La

identificación del riesgo es un proceso iterativo, y generalmente integrado a la

estrategia y planificación. En este proceso es conveniente "partir de cero", esto es, no

basarse en el esquema de riesgos identificados en estudios anteriores.

Su desarrollo debe comprender la realización de un "mapeo" del riesgo, que incluya

la especificación de los dominios o puntos claves del organismo, la identificación de

los objetivos generales y particulares, y las amenazas y riesgos que se pueden tener

que afrontar.
 43

Un dominio o punto clave del organismo, puede ser:

 un proceso que es crítico para su sobrevivencia;

 una o varias actividades que sean responsables de la entrega de porciones

importantes de servicios a la ciudadanía;

 un área que está sujeta a Leyes, Decretos o Reglamentos de estricto

cumplimiento, con amenazas de severas puniciones por incumplimiento;

 un área de vital importancia estratégica para el Gobierno (ejemplo: defensa,

investigaciones tecnológicas de avanzada).

Al determinar estas actividades o procesos claves, fuertemente ligados a los objetivos

del organismo, debe tenerse en cuenta que pueden existir algunos de éstos que no

están formalmente expresados, lo cual no debe ser impedimento para su

consideración. El análisis se relaciona con la criticidad del proceso o actividad y con

la importancia del objetivo, más allá que éste sea explícito o implícito.

Existen muchas fuentes de riesgos, tanto internas como externas. A título puramente

ilustrativo se pueden mencionar, entre las externas:

 desarrollos tecnológicos que en caso de no adaptarse, provocarían retraso

organizacional;

 cambios en las necesidades y expectativas del ciudadano/usuario;

 modificaciones en la legislación y normas regulatorias que conduzcan a

cambios forzosos en la estrategia y procedimientos;

 alteraciones en el escenario económico que impacten en el presupuesto del

organismo, sus fuentes de financiamiento y su posibilidad de expansión.

 44

Entre las internas, podemos citar:

 la estructura organizacional adoptada, dado la existencia de riesgos inherentes

típicos tanto en un modelo centralizado como en uno descentralizado;

 la calidad del personal incorporado, así como los métodos para su instrucción

y motivación;

 la propia naturaleza de las actividades del organismo.

Una vez identificados los riegos a nivel del organismo, deberá practicarse similar

proceso al nivel de programa y actividad. Se considerará, en consecuencia, un campo

más limitado, enfocado a los componentes de las áreas y objetivos claves

identificadas en el análisis global del organismo. Los pasos siguientes al diagnóstico

realizado son los de la estimación del riesgo y la determinación de los objetivos de

control.

Estimación del Riesgo

Se debe estimar la frecuencia con que se presentarán los riesgos identificados, así

como también se debe cuantificar la probable pérdida que ellos pueden ocasionar.

Una vez identificados los riegos al nivel de organismo y de programa/actividad, debe

procederse a su análisis. Los métodos utilizados para determinar la importancia

relativa de los riesgos pueden ser diversos, e incluirán como mínimo:

 una estimación de su frecuencia, o sea la probabilidad de ocurrencia.

 una valoración de la pérdida que podría resultar.

 45

En general, aquellos riesgos cuya concreción esté estimada como de baja frecuencia,

no justifican preocupaciones mayores. Por el contrario, los que se estima de alta

frecuencia deben merecer preferente atención.

Entre estos extremos se encuentran casos que deben ser analizados cuidadosamente,

aplicando elevadas dosis de buen juicio y sentido común. Esto se puede expresar

matemáticamente en la llamada Ecuación de la Exposición:

PE = F x V

En donde:

PE = Pérdida Esperada o Exposición, expresada en dólares y en forma anual.

F = Frecuencia, veces probables en que el riesgo se concrete en el año.

V = Pérdida estimada para cada caso en que el riesgo se concrete, expresada en

dólares.

Determinación de los objetivos de control

Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, la Dirección Superior y las

Gerencias deben determinar los objetivos específicos de control y, con relación a

ellos, establecer los procedimientos de control más convenientes.

Una vez que la Dirección Superior y las Gerencias han identificado y estimado el

nivel de riesgo, deben adoptarse las medidas para enfrentarlo de la manera más

eficaz y económica posible. Se deberán establecer los objetivos específicos de

control del organismo, que estarán adecuadamente articulados con sus propios

objetivos globales y sectoriales.

 46

En función de los objetivos de control determinados, se seleccionarán las medidas o

salvaguardas que se estimen más efectivas al menor costo, para minimizar la

exposición.

Detección del cambio

Todo organismo debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar

oportunamente los cambios registrados o inminentes en el ambiente interno y

externo, que puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar sus objetivos en las

condiciones deseadas.

Una etapa fundamental del proceso de Evaluación del Riesgo es la identificación de

los cambios en las condiciones del medio ambiente en que el organismo desarrolla su

acción. Un sistema de control puede dejar de ser efectivo al cambiar las condiciones

en las cuales opera.

A este proceso de identificar cambios efectivos o potenciales con perspectiva a

adoptar las decisiones oportunas, se lo denomina gestión de cambio. Requiere un

sistema de información apto para captar, procesar y transmitir información relativa a

los hechos, eventos, actividades y condiciones que originan cambios ante los cuales

el organismo debe reaccionar.

Involucra la identificación de los cambios y el análisis de las oportunidades y riesgos

asociados. Esto es identificar causas potenciales que faciliten o impidan alcanzar los

objetivos, calcular la probabilidad de su ocurrencia, evaluar sus probables efectos, y

 47

considerar el grado en que el riesgo puede ser controlado o la oportunidad

aprovechada.

2.3.2.8.3 Normas de Actividades de Control

Separación de Tareas y Responsabilidades

Las tareas y responsabilidades esenciales relativas al tratamiento, autorización,

registro y revisión de las transacciones y hechos, deben ser asignadas a personas

diferentes. El propósito de esta norma es procurar un equilibrio conveniente de

autoridad y responsabilidad dentro de la estructura organizacional.

Al evitar que los aspectos fundamentales de una transacción u operación queden

concentrados en una misma persona o sector, se reduce notoriamente el riesgo de

errores, despilfarros o actos ilícitos, y aumenta la probabilidad que, de producirse,

sean detectados.

Coordinación entre Áreas

Cada área o subárea del organismo debe operar coordinada e interrelacionadamente

con las restantes áreas o subáreas. En un organismo, las decisiones y acciones de

cada una de las áreas que lo integran, requieren coordinación. Para que el resultado

sea efectivo, no es suficiente que las unidades que lo componen alcancen sus propios

objetivos; sino que deben trabajar aunadamente para que se alcancen, en primer

lugar, los del organismo.

 48

La coordinación mejora la integración, la consistencia y la responsabilidad, y limita

la autonomía. En ocasiones una unidad debe sacrificar en alguna medida su eficacia

para contribuir a la del organismo como un todo.

Es esencial, en consecuencia, que funcionarios y empleados consideren las

implicancias y repercusiones de sus acciones con relación al organismo global. Esto

supone consultas dentro y entre las unidades organizacionales.

Debe buscarse la optimización del conjunto organizativo y, una vez lograda, no

subvalorar las suboptimizaciones sectoriales de posible aparición, y ser sumamente

cuidadoso en la asignación de prioridades en materia de acciones y recursos a las

diferentes áreas.

Documentación

La estructura de control interno y todas las transacciones y hechos significativos,

deben estar claramente documentados, y la documentación debe estar disponible para

su verificación.

Todo organismo debe contar con la documentación referente a su Sistema de Control

Interno y a los aspectos pertinentes de las transacciones y hechos significativos.

La información sobre el Sistema de Control interno puede figurar en su formulación

de políticas, y básicamente en el respectivo manual. Incluirá datos sobre objetivos,

estructura y procedimientos de control.

 49

La documentación sobre transacciones y hechos significativos debe ser completa y

exacta y posibilitar su seguimiento para la verificación por parte de directivos o

fiscalizadores.

Niveles definidos de autorización

Los actos y transacciones relevantes sólo pueden ser autorizados y ejecutados por

funcionarios y empleados que actúen dentro del ámbito de sus competencias. La

autorización es la forma idónea de asegurar que sólo se llevan adelante actos y

transacciones que cuentan con la conformidad de la dirección. Esta conformidad

supone su ajuste a la misión, la estrategia, los planes, programas y presupuestos.

La autorización debe documentarse y comunicarse explícitamente a las personas o

sectores autorizados. Estos deberán ejecutar las tareas que se les han asignado, de

acuerdo con las directrices, y dentro del ámbito de competencias establecido por la

normativa.

Registro oportuno y adecuado de las Transacciones y Hechos

Las transacciones y los hechos que afectan a un organismo deben registrarse

inmediatamente y ser debidamente clasificados. Las transacciones o hechos deben

registrarse en el momento de su ocurrencia, o lo más inmediato posible, para

garantizar su relevancia y utilidad. Esto es válido para todo el proceso o ciclo de la

transacción o hecho, desde su inicio hasta su conclusión.

 50

Asimismo, deberán clasificarse adecuadamente para que, una vez procesados,

puedan ser presentados en informes y estados financieros confiables, facilitando a

directivos y gerentes la adopción de decisiones.

Acceso restringido a los recursos, activos y registros

El acceso a los recursos, activos, registros y comprobantes, debe estar protegido por

mecanismos de seguridad y limitado a las personas autorizadas, quienes están

obligadas a rendir cuenta de su custodia y utilización.

Todo activo de valor debe ser asignado a un responsable de su custodia y contar con

adecuadas protecciones, a través de cauciones, almacenaje, sistemas de alarma, pases

para acceso, etc.

Además, deben estar debidamente registrados y periódicamente se cotejarán las

existencia físicas con los registros contables para verificar su coincidencia. La

frecuencia de la comparación, depende del nivel de vulnerabilidad del activo.

Estos mecanismos de protección cuestan tiempo y dinero, por lo que en la

determinación nivel de seguridad pretendido deberán ponderarse los riesgos

emergentes entre otros del robo, despilfarro, mal uso, destrucción, contra el costo del

control a incurrir.
 51

Rotación del personal en las tareas claves

Ningún empleado debe tener a su cargo, durante un tiempo prolongado, las tareas

que presenten una mayor probabilidad de comisión de irregularidades. Los

empleados a cargo de dichas tareas deben, periódicamente, abocarse a otras

funciones.

Si bien el Sistema de Control interno debe operar en un ambiente de solidez ética y

moral, es necesario adoptar ciertas protecciones para evitar hechos que puedan

conducir a realizar actos reñidos con el código de conducta del organismo.

En tal sentido, la rotación en el desempeño de tareas claves para la seguridad y el

control es un mecanismo de probada eficacia, y muchas veces no utilizado por el

equivocado concepto del "hombre imprescindible".

Control del sistema de información

El sistema de información debe ser controlado con el objetivo de garantizar su

correcto funcionamiento y asegurar el control del proceso de diversos tipos de

transacciones. La calidad del proceso de toma de decisiones en un organismo

descansa fuertemente en sus sistemas de información.

Un sistema de información abarca información cuantitativa, tal como los informes de

desempeño que utilizan indicadores, y cualitativa, tal como las opiniones y

comentarios.
 52

El sistema deberá contar con mecanismos de seguridad que alcancen a las entradas,

procesos, almacenamiento y salidas.

El sistema de información debe ser flexible susceptible de modificaciones rápidas

que permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la dirección en un entorno

dinámico de operaciones y presentación de informes. El sistema ayuda a controlar

todas las actividades del organismo, a registrar y supervisar transacciones y eventos a

medida que ocurren, y a mantener datos financieros.

Las actividades de control de los sistemas aplicación están diseñadas para controlar

el procesamiento de las transacciones dentro de programas de aplicación e incluyen

los procedimientos manuales asociados.

Control de la tecnología de información

Los recursos de la tecnología de informar deben ser controlados con el objetivo de

garantizar el cumplimiento de los requisitos del sistema de información que el

organismo necesita para el logro de su misión.

La información que necesitan las actividades del organismo, es provista mediante el

uso de recursos de tecnología de información. Estos abarcan datos, sistemas de

aplicación, tecnología asociada, instalaciones y personal.

 53

La administración de estos recursos debe llevarse a cabo mediante procesos

tecnológicos agrupados naturalmente a fin de proporcionar la información necesaria

que permita a cada funcionario cumplir con sus responsabilidades y supervisar el

cumplimiento de las políticas. A fin de asegurar el cumplimiento de los requisitos del

sistema de información, es preciso que las actividades de control apropiadas, así

como implementarlas, supervisarlas y evaluarlas.

La seguridad del sistema de información es la estructura de control para proteger la

integridad, confidencialidad y disponibilidad de datos y recursos de la tecnología de

información.

Las actividades de control general de la tecnología de información se aplican a todo

el sistema de información incluyendo la totalidad de sus componentes, desde la

arquitectura de procesamiento; es decir grandes computadores, minicomputadores y

redes, hasta la gestión de procesamiento por el usuario final. También abarcan las

medidas y procedimientos manuales que permiten garantizar la operación continua y

correcta del sistema de información.

Indicadores de desempeño

Todo organismo debe contar con métodos de medición de desempeño que permitan

la preparación de indicadores para su supervisión y evaluación. La información

obtenida se utilizará para la corrección de los cursos de acción y el mejoramiento del

rendimiento.
 54

La dirección de un organismo, programa, proyecto o actividad, debe conocer cómo

marcha hacia los objetivos fijados para mantener el dominio del rumbo, es decir,

ejercer el control.

Un sistema de indicadores elaborados desde los datos emergentes de un mecanismo

de medición del desempeño, contribuirá al sustento de las decisiones.

Cada organismo debe preparar un sistema de indicadores ajustado a sus

características, es decir, tamaño, proceso productivo, bienes y servicios que entrega,

nivel de competencia de sus funcionarios y demás elementos diferenciales que lo

distingan.

El sistema puede estar constituido por una combinación de indicadores cuantitativos,

tales como los montos presupuestarios, y cualitativos, como el nivel de satisfacción

de los usuarios. Los indicadores cualitativos deben ser expresados de una manera que

permita su aplicación objetiva y razonable.

Función de auditoría interna independiente

La unidad de auditoría interna de los organismos públicos debe depender de la

autoridad superior de los mismos y sus funciones y actividades deben mantenerse

desligadas de las operaciones sujetas a su examen.

 55

Las unidades de auditoría interna deben brindar sus servicios a toda la organización.

Constituyen un "mecanismo de seguridad" con el que cuenta la autoridad superior

para estar informada, con razonable certeza, sobre la confiabilidad del diseño y

funcionamiento de su sistema de control interno.

Así, la auditoría interna vigila, en representación de la autoridad superior, el

adecuado funcionamiento del sistema, informando oportunamente a aquella sobre su

situación. Por su parte, los mecanismos y procedimientos del sistema de control

interno protegen aspectos específicos de las operaciones, para brindar una razonable

seguridad del éxito en el esfuerzo por alcanzar los objetivos organizacionales.

2.3.2.8.4 Normas de Información y Comunicación

Información y Responsabilidad

La información debe permitir a los funcionarios y empleados cumplir sus

obligaciones y responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser identificados,

captados, registrados, estructurados en información y comunicados en tiempo y

forma adecuados.

Un organismo debe disponer de una corriente fluida y oportuna de información

relativa a los acontecimientos internos y externos. De igual manera, debe estar en

conocimiento constante de la situación de sus procesos internos.

 56

Los riesgos que afronta un organismo se reducen en la medida que la adopción de las

decisiones se fundamente en información relevante, confiable y oportuna. La

información es relevante para un usuario en la medida que se refiera a cuestiones

comprendidas dentro de su responsabilidad y que el mismo cuente con la capacidad

suficiente para apreciar su significado.

La supervisión del desempeño del organismo y sus partes componentes, opera

mediante procesos de información y de exigencia de responsabilidades de tipos

formales e informales.

La cultura, el tamaño y la estructura organizacional influyen significativamente en el

tipo y la confiabilidad de estos procesos.

Contenido y flujo de la información

La información debe ser clara y con un grado de detalle ajustado al nivel decisivo. Se

debe referir tanto a situaciones externas como internas, a cuestiones financieras como

operacionales. Para el caso de los niveles directivo y gerencial, los informes deben

relacionar el desempeño del organismo o competente, con los objetivos y metas

fijados.

El flujo informativo debe circular en todos los sentidos: ascendente, descendente,

horizontal y transversal. Es fundamental para la conducción y control del organismo

disponer de la información satisfactoria, en tiempo y en el lugar necesario.

 57

Por ende, el diseño del flujo informativo y su posterior funcionamiento acorde, deben

constituir preocupaciones centrales para los responsables del organismo. Pero,

además, debe atenderse a que por su contenido constituya un verdadero apoyo a las

decisiones. De nada serviría hacer llegar al punto indicado y en el momento

oportuno, antecedentes irrelevantes.

Los contenidos deben referirse a situaciones externas e internas, alcanzar los

aspectos financieros y no financieros, estar condensados de acuerdo con el nivel al

que se destinen (un Director General necesita informes condensados mientras que un

Gerente de Proyectos requiere mayores detalles) y cuando se refiera a desempeños,

deben estar comparados con objetivos y metas prefijadas.

Calidad de la información

La información disponible en el organismo debe cumplir con los atributos de:

contenido apropiado, oportunidad, actualización, exactitud y accesibilidad. Esta

norma plantea los aspectos a considerar con vistas a formar juicios sobre la calidad

de la información que utiliza un organismo, y hace que sea imprescindible

confiabilidad de la misma.

Es deber de la autoridad superior, responsable del control interno, esforzarse por

obtener un grado adecuado de cumplimiento a cada uno de los atributos

mencionados.
 58

El Sistema de información

El sistema de información debe diseñarse atendiendo a la estrategia y al programa de

operaciones del organismo. Deberá servir para: a) tomar de decisiones a todos los

niveles; b) evaluar el desempeño del organismo, de sus programas, proyectos,

sectores, procesos, actividades, operaciones, etc. y c) rendir cuenta de la gestión.

La calificación de sistema de información se aplica, tanto al que cubre la información

financiera de un organismo como al destinado a registrar otros procesos y

operaciones internos. Aquí lo aplicamos en un sentido más amplio por alcanzar

también al tratamiento de acontecimientos y hechos externos al organismo.

Tal sistema de información, deberá ser diseñado para apoyar la estrategia, misión,

política y objetivos del organismo. En igual forma, sustentará la formulación y

supervisión del Programa de Operaciones Anual, con información sobre los aspectos

operacionales específicos y su comparación con las metas prefijadas. Toda esta

información, en definitiva, pasará a constituir el antecedente para la rendición de

cuenta de la gestión.

El organismo necesita información que le permita alcanzar todas las categorías de

objetivos: operacionales, financieros y de cumplimiento. Cada dato en particular

puede ayudar a lograr una o todas estas categorías de objetivos.

La información se identifica, captura, procesa, transmite y difunde a través de

sistemas de información, que pueden ser computarizados, manuales o combinados.

 59

Flexibilidad al cambio

El sistema de información debe ser revisado y, de corresponder, rediseñado cuando

se detecten deficiencias en su funcionamiento y productos. Cuando el organismo

cambie su estrategia, misión, política, objetivos, programa de trabajo, etc. se debe

contemplar el impacto en el sistema de información y actuar en consecuencia.

Si el sistema de información se diseña orientado en una estrategia y un programa de

trabajo, es natural que al cambiar estos, tenga que adaptarse.

Por otra parte, es necesario una atención especial para evitar que la información que

dejó de ser relevante siga fluyendo en detrimento de otra que pasó a serlo. Además,

se debe vigilar que el sistema no se sobrecargue artificialmente, situación que se

genera cuando se adiciona la información ahora necesaria sin eliminar la que perdió

importancia.

Compromiso de la autoridad superior

El interés y el compromiso de la autoridad superior del organismo con los sistemas

de información se deben explicar mediante una asignación de recursos suficientes

para su funcionamiento eficaz.

 60

Es fundamental que la autoridad superior de un organismo tenga cabal comprensión

del importante rol que desempeñan los sistemas de información para el correcto

desenvolvimiento de sus deberes y responsabilidades, y en tal sentido debe mostrar

una actitud comprometida hacia los mismos.

Esta actitud debe expresarse en declaraciones y acciones que evidencien la atención a

la importancia que se otorga a los sistemas de información. El ejemplo típico, en esta

cuestión como en otras en las que debe explicitarse la decisión de la autoridad

relacionada con una inversión, es su incorporación en el presupuesto con los debidos

sustentos.

Comunicación, valores organizacionales y estrategias

El proceso de comunicación del organismo, debe apoyar la difusión y sustentación de

sus valores éticos, así como los de su misión, políticas, objetivos y resultados de su

gestión.

Para que el control sea efectivo, los organismos necesitan un proceso de

comunicación abierto, multidireccionado, capaz de transmitir información relevante,

confiable y oportuna.
 61

Canales de Comunicación

Los canales de comunicación deben presentar un grado de apertura y eficacia

adecuado a las necesidades de información internas y externas. El sistema se

estructura en canales de transmisión de datos e información. En gran medida el

mantenimiento del sistema radica en vigilar la apertura y buen estado de estos

canales, que conectan diferentes emisores y receptores de variada importancia, como

ser:

La comunicación con los receptores de los bienes y servicios producidos por el

organismo, para que conozcan los valores organizacionales, se detecte

tempranamente el cambio en sus gustos y preferencias y se tome nota de su opinión

con relación al organismo.

La comunicación con los empleados, para que estos puedan hacer llegar sus

sugerencias sobre mejoras.

2.3.2.8.5 Normas de Supervisión

Evaluación del Sistema de Control Interno

La autoridad superior de todo organismo y cualquier funcionario que tenga a su

cargo un segmento organizacional, programa, proyecto o actividad, periódicamente

debe evaluar la eficacia de su sistema de control interno, y comunicar los resultados a

aquél ante quien es responsable.

 62

La posibilidad y calidad del correcto descargo de su responsabilidad para cualquier

funcionario al que se la ha confiado la conducción de un segmento de la

organización, proyecto, programa o actividad, descansa en gran medida en su sistema

de control interno.

Un análisis periódico de la forma en que ese sistema está operando le proporcionará

al responsable la tranquilidad de un adecuado funcionamiento, o la oportunidad de su

corrección y fortalecimiento.

Eficacia del sistema de control interno

El sistema de control interno se considera efectivo en la medida en que la autoridad a

la que apoya cuente con una seguridad razonable en:

 la información acerca del avance en el logro de sus objetivos y metas y en el

empleo de criterios de economía y eficiencia;

 la confiabilidad y validez de los informes y estados financieros;

 el cumplimiento de la legislación y normativa vigente, incluyendo las

políticas y los procedimientos emanados del propio organismo.

Esta Norma fija el criterio para calificar la eficacia de a un Sistema de Control

Interno. Obsérvese que al mismo se lo juzga en las tres materias del control:

 Las operaciones.

 La información financiera.

 El cumplimiento con las leyes, decretos, reglamentos y cualquier tipo de

normativa.
 63

2.3.3 Principios de Control Interno

Son parte principal del manejo de la contabilidad dentro de la Empresa

INCUBANDINA S.A.

1) Selección de personal idóneo.

2) Responsabilidad delimitada.

3) Segregación de funciones de carácter incompatible.

4) División del procesamiento de cada transacción.

5) Aplicación de pruebas continuas de exactitud.

6) Rotación de deberes.

7) Instrucciones por escrito.

8) Fianza para el desempeño de cargos.

9) Utilidad de cuentas contables de control.

10) Control y uso de formularios preimpresos y prenumerados.

11) Manejo restringido del efectivo.

12) Desembolsos mediante cheques.

13) Depósitos inmediatos e intactos.

14) Registros específicos y únicos de contabilidad.

 64

2.3.4 Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados

Que se refieren al manejo adecuado de la información financiera.

1. Equidad

Principio que dice que todo estado financiero debe reflejar la equidad entre intereses

opuestos, los cuales están en juego en una empresa o ente dado.

2. Ente

Los estados financieros se refieren siempre a un ente donde al propietario se le

considera como tercero.

3. Bienes económicos

Principio que establece que los bienes económicos son todos aquellos bienes

materiales o inmateriales que pueden ser valuados en términos monetarios.

4. Moneda Común

Principio que establece que para registrar los estados financieros se debe tener una

moneda común, la cual es generalmente la moneda legal del país en que funciona el

ente.

5. Empresa en marcha

Principio por el cual se asume que la empresa a la que se le registra sus actividades

financieras tiene vigencia de funcionamiento temporal con proyección al futuro, a

menos que exista una buena evidencia de lo contrario.

 65

6. Ejercicio

También se le conoce con el nombre de periodo. Este principio se refiere a que los

resultados de la gestión se miden en iguales intervalos de tiempo, para que así los

resultados entre ejercicio y ejercicio sean comparables.

7. Objetividad

Los cambios en los activos, pasivos y el patrimonio deben medirse y registrarse

objetivamente (adecuadamente) en los registros contables siguiendo todos los

principios, tan pronto como sea posible.

8. Prudencia

Este principio dice que no se deben subestimar ni sobreestimar los hechos

económicos que se van a contabilizar. Es decir que cuando se contabiliza, siempre se

escoge el menor valor para el activo.

9. Uniformidad

Mientras los principios de contabilidad sean aplicables para preparar los estados

financieros, deben ser utilizados uniformemente de ejercicio a ejercicio (de un

periodo a otro) para que puedan compararse.

10. Exposición

Este principio dice que todo estado financiero debe tener toda la información

necesaria para poder interpretar adecuadamente la situación financiera del ente al que

se refieren.
 66

11. Materialidad

Este principio establece que las transacciones de poco valor significativo no se deben

tomar en cuenta porque no alteran el resultado final de los estados financieros.

12. Valuación al costo

Es el principal criterio de valuación, que establece que los activos y servicios que

tiene un ente, se deben registrar a su costo histórico o de adquisición. Para establecer

este costo se deben tomar en cuenta los gastos en transporte y fijación para su

funcionamiento.

13. Devengado

Las variaciones patrimoniales (ingresos o egresos) que se consideran para establecer

el resultado económico competen a un ejercicio (periodo) sin considerar si ya se han

cobrado o pagado.

14. Realización

Los resultados económicos sólo deben contabilizarse cuando queden realizados a

través de medios legales o comerciales (actas, documentos, etc.) donde se toman en

cuenta los riesgos inherentes de todo negocio.

 67

Según Chase, Jacobs y Aquilano en su libro “Administración de la producción y

operaciones para una ventaja competitiva”.

2.3.5 Inventario

Un inventario constituye la cantidad de existencias de un bien o recurso cualquiera

usado en una organización. Un sistema de inventarios es el conjunto de políticas y

controles que regulan los niveles del inventario y determinan que niveles debemos

mantener, cuándo debemos reabastecer existencias y cuál debe ser el volumen de los

pedidos.

Por lo general, el inventario para la producción se refiere a los bienes que

contribuyen al producto que fabrica la empresa o que forman parte de él. El

inventario para la producción normalmente se divide en materias primas, productos

terminados, componentes, abastos y materiales en proceso. Para el caso de los

servicios, el inventario generalmente se refiere a los bienes tangibles que serán

vendidos y a los abastos necesarios para brindar el servicio.

El objeto básico del análisis de inventarios para conocer las existencias necesarias

para la producción y los servicios es especificar (1) cuándo se deben ordenar los

artículos y (2) cuál debe ser el volumen de la orden. Muchas empresas tienden a

establecer relaciones a más largo plazo con los proveedores para cubrir sus

necesidades tal vez durante todo un año. Lo anterior cambia el “cuándo” y el

“cuánto” ordenar al “cuándo” y “cuánto” nos deben entregar.

 68

2.3.5.1 Propósitos del Inventario

Todas las empresas mantienen un cierto volumen de inventario por los motivos

siguientes:

1. Conservar la independencia de las operaciones. El suministro de

materiales en un centro de trabajo le permiten tener flexibilidad en sus

operaciones.

2. Afrontar variaciones en la demanda del producto. Si conocemos con

exactitud la demanda del producto, entonces será posible (pero no

necesariamente económico) producir el producto en la cantidad exacta para

satisfacer la demanda. Sin embargo, normalmente no conocemos por

completo la demanda, por lo que debemos mantener existencias de reserva o

colchón para absorber esta variación.

3. Permitir flexibilidad al programar la producción. Las existencias en el

inventario alivian la presión sobre la capacidad que el sistema de producción

tiene para poner en circulación los bienes. Esto último provoca tiempos de

entrega más largos, lo que permite planear la producción para que fluya de

manera más uniforme y también costos de operación más bajos gracias al

mayor tamaño de los lotes producidos.

4. Ofrecer una salvaguarda contra las variaciones en los tiempos de entrega

de las materias primas. Cuando pedimos materiales a un proveedor pueden

producirse demoras por diversas razones: una variación normal en los

tiempos de embarque, una escasez de materiales en la planta del proveedor

que ocasione la acumulación de pedidos atrasados, una huelga inesperada en

 69

la planta del proveedor o en alguna de las compañías transportistas, un pedido

extraviado o un embarque de material equivocado o defectuoso.

5. Sacar provecho del tamaño económico de la orden de compra. Colocar un

pedido entraña costos; entre ellos, la mano de obra, las llamadas telefónicas,

la mecanografía, el franqueo postal, etc. Por lo tanto, cuanto mayor sea cada

pedido, tanto menor será la cantidad de pedidos que tendrán que ser

tramitados. Asimismo, los costos de embarque favorecen los pedidos grandes;

cuanto mayor sea el embarque, tanto más bajo será el costo por unidad.

2.3.5.2 Costos del inventario

Cuando tomamos una decisión que afecta el volumen del inventario, debemos tomar

en cuenta los costos siguientes:

1. Costos por mantener el inventario. Esta categoría general incluye los costos

de las instalaciones de almacenaje, el manejo, el seguro, el hurto, los daños,

la obsolescencia, la depreciación, los impuestos y el costo de oportunidad del

capital. Evidentemente, como los costos por mantener un inventario son altos,

es mejor tener inventarios pequeños y reabastecerlos con frecuencia.

2. Costos de preparación (o cambio de producción). La fabricación de cada

producto distinto implica obtener los materiales necesarios, preparar el

equipo de forma específica, llenar los documentos requerido, cobrar

correctamente por el tiempo y los materiales y sacar las existencias anteriores

de material.
 70

Si cambiar de un producto a otro no entrañara costos ni pérdida de tiempo, se

producirían muchos lotes pequeños. Esto disminuiría los niveles de los

inventarios, con un consecuente ahorro de costos. Uno de los retos de hoy es

tratar de bajar estos costos de preparación de modo que permitan lotes más

pequeños.

3. Costos de la orden. Éstos se refieren a los costos administrativos y de

personal para preparar la orden de compra o de producción. Los costos de la

orden incluyen infinidad de detalles, como contar los artículos y calcular las

cantidades de la orden. Los costos relacionados con contar con el sistema

necesario para rastrear las órdenes también se incluyen en los costos de la

orden.

4. Costos por desabastecimiento. Cuando las existencias de un artículo se

agotan, cualquier orden por ese artículo debe esperar hasta que sea

reabastecido o bien debe ser cancelada. Existe un equilibrio entre mantener

las existencias para satisfacer la demanda y los costos que se derivan del

desabastecimiento. A veces es difícil encontrar este equilibrio porque tal vez

no podamos estimar las ganancias perdidas, los efectos de los clientes que

perdemos o las sanciones por los retrasos. Con frecuencia, calcular el costo

del desabasto es poco más que una adivinanza, aunque normalmente podemos

especificar un rango de estos costos.

 71

2.3.5.3 Sistemas de inventario

 Sistema de Inventario Perpetuo

En el sistema de inventario perpetuo, el negocio mantiene un registro continuo para

cada artículo del inventario. Los registros muestran por lo tanto el inventario

disponible todo el tiempo. Los registros perpetuos son útiles para preparar los estados

financieros mensuales, trimestral o provisionalmente. EL negocio puede determinar

el costo del inventario final y el costo de las mercancías vendidas directamente de las

cuentas sin tener que contabilizar el inventario.

 Sistema de Inventario Periódico

En el sistema de inventario periódico el negocio no mantiene un registro continuo del

inventario disponible, más bien, al fin del periodo, el negocio hace un conteo físico

del inventario disponible y aplica los costos unitarios para determinar el costo del

inventario final. Ésta es la cifra de inventario que aparece en el balance general. Se

utiliza también para calcular el costo de las mercancías vendidas. El sistema

periódico es conocido también como sistema físico, porque se apoya en el conteo

físico real del inventario. El sistema periódico es generalmente utilizado para

contabilizar los artículos del inventario que tienen un costo unitario bajo.
 72

2.3.5.4 Control interno sobre inventarios

El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el

aparato circulatorio de una empresa de comercialización. Las compañías exitosas

tienen gran cuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control

interno sobre los inventarios incluyen:

1. Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando

cual sistema se utilice.

2. Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de

embarque.

3. Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño ó

descomposición.

4. Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a

los registros contables.

5. Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo

unitario.

6. Comprar el inventario en cantidades económicas.

7. Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit,

lo cual conduce a pérdidas en ventas.

8. No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso

el gasto de tener dinero restringido en artículos innecesarios.

 73

2.3.5.5 Administración de recursos

Se encarga de ciertos aspectos específicos de una organización que varían de acuerdo

con la naturaleza de acuerdo con la naturaleza de cada una de estas funciones, las

funciones más básicas que desarrolla la administración financiera son: La inversión,

el financiamiento y las decisiones sobre los dividendos de una organización.

La administración financiera es el área de la administración que cuida de los recursos

financieros de la empresa. La administración financiera se centra en dos aspectos

importantes de los recursos financieros como lo son la rentabilidad y la liquidez. Esto

significa que la administración financiera busca hacer que los recursos financieros

sean lucrativos y líquidos al mismo tiempo.

2.3.5.6 Administración de inventarios

Los inventarios más comunes son los de: materias primas, productos en proceso y

productos terminados. La administración de los inventarios depende del tipo o

naturaleza de la empresa, no es lo mismo el manejo en una empresa de servicios que

en una empresa manufacturera.

También depende del tipo de proceso que se use: producción continua, órdenes

específicas y montajes o ensambles. En procesos de producción continua las materias

primas se adquieren con anticipación y el producto terminado permanece poco

tiempo en el inventario.
 74

En procesos de órdenes específicas la materia prima se adquiere después de recibir el

pedido o la orden y el producto terminada prácticamente se entrega inmediatamente

después de terminado.

2.3.5.7 Control de entrada y salida

La intención principal de cada técnica de planificación de capacidad es proyectar los

requerimientos de capacidad implicados ya sea por el plan de producción, o un plan

detallado de materiales, de modo que pueden tomarse decisiones oportunas para

balancear los requerimientos con la capacidad disponible. Una vez que se han

tomado decisiones respecto a aumentar o restar capacidad, o ajustes al plan de

materiales, puede crearse un plan de capacidad factible.

La selección de la medida de capacidad es un importante aspecto administrativo. Las

alternativas van desde horas máquina o de mano de obra a unidades físicas o

monetarias. La elección depende del recurso limitante y de las necesidades de la

empresa. En cualquier empresa de fabricación, el “paquete de bienes y servicios”

proporcionado a los clientes influye cada vez más software, asesoría especializada,

servicio posventa y otros servicios al cliente. En cada caso, proporcionar estos bienes

y servicios requiere recursos, o sea “capacidades” que deben planificarse,

administrarse y desarrollarse. Deben establecerse medidas apropiadas de la

capacidad, y cambiarlas conforme ocurre la evolución del paquete de bienes y

servicios.
 75

Varias tendencias actuales en fabricación tienen un impacto significativo en la

selección de las medidas de capacidad; cada una tiene una mayor relevancia en lo

que es importante medir en la capacidad. Una tendencia importante es el cambio

considerable del concepto de mano de obra directa; ésta ha sido reducida a una

porción del empleo general de fabricación. Están desapareciendo las diferencias entre

mano de obra directa e indirecta. Se ha reducido la facultad de cambiar la capacidad

de mano de obra contratando y despidiendo; las nociones de empleo de por vida han

reducido todavía más esta forma de ajuste de capacidad.

Un aspecto de la mano de obra directa que está creciendo en importancia es el

concepto de persona íntegra del justo a tiempo. La capacidad de mano de obra ha

cambiado cualitativamente conforme se va incorporando a los trabajos más personas.

Otra importante tendencia es la disminución de la fabricación interna y el énfasis

creciente en la compra externa. Esta tendencia puede alterar el concepto de qué

requerimientos de capacidad son importantes. El análisis de proveedores, la

inspección a la recepción, y los enlaces de ingeniería, así como la planificación y

programación de la capacidad en las empresas proveedoras, pueden llegar a

consentirse en las capacidades críticas.

La administración de la demanda abarca el pronóstico, los ingresos de pedido, las

fechas de compromiso de entrega de pedidos, el servicio al cliente, la distribución

física, y otras actividades relacionadas con el contacto con el cliente. La

administración de la demanda también se refiere a otras fuentes de demanda para la

capacidad de fabricación. Todas las cantidades y fechas para la demanda deben ser

planificadas y controladas.
 76

Para muchas empresas, las cantidades y fechas de la planificación y control de la

demanda son un continuo diálogo interactivo con los clientes. Para otras,

particularmente las industrias de proceso, la coordinación crítica consiste en

programar grandes requerimientos inter e intraempresa. Para algunas otras, la

distribución física es crítica, puesto que la fábrica debe apoyar de reasfalto al

almacén, lo cual debe diferir significativamente del comportamiento de la demanda

final del cliente.

Si el plan de producción es una declaración trimestral del monto de ventas o alguna

otra medida financiera, entonces el requerimiento clave para la planificación de la

demanda es la sincronización con este objetivo. Si las fechas de entrega para los

principales pedidos de los clientes afectan el plan de producción debe comunicarse

dicha información a la planificación de la producción. En forma similar, un cambio

fuerte en la política de distribución de inventarios para influir en el plan de

producción.

Según Martín G. Álvarez Torres en su “Manual para elaborar manuales de políticas

y procedimientos”.

2.3.6 Manuales de procedimientos

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de

actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad

administrativa, o de dos o más de ellas.

 77

El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen

precisando su responsabilidad y participación.

Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o

documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato

que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.

En él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica

referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores

de auditoría, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los

empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.

El manual de procedimientos contiene una descripción precisa de cómo deben

desarrollarse las actividades de cada empresa. Ha de ser un documento interno, del

que se debe registrar y controlar las copias que de los mismos se realizan. A la hora

de implantar, por ejemplo una ISO, ésta exige 4 procedimientos obligatorios como

son:

 Tratamiento de no conformidades

 Auditoría interna

 Sistema de mejora

 Control de la documentación.

Complementando al manual de procedimientos, están las instrucciones de trabajo que

completan o detallan los procedimientos, ya que se utilizan para documentar

procesos específicos.
 78

2.3.6.1 Contenido del manual de procedimientos

1. Título y código del procedimiento.

2. Introducción: Explicación corta del procedimiento.

3. Organización: Estructura micro y macro de la entidad.

4. Descripción del procedimiento.

4.1. Objetivos del procedimiento

4.2. Normas aplicables al procedimiento

4.3. Requisitos, documentos y archivo

4.4. Descripción de la operación y sus participantes

4.5. Gráfico o diagrama de flujo del procedimiento

5. Responsabilidad: Autoridad o delegación de funciones dentro del proceso.

6. Medidas de seguridad y autocontrol: Aplicables al procedimiento.

7. Informes: Económicos, financieros, estadísticos y recomendaciones.

8. Supervisión, evaluación y examen: Entidades de control y gestión de

autocontrol.

9. Justificación del contenido manual de procedimientos frente al control interno

2.3.6.2 Políticas

Se entenderá por política al conjunto de criterios generales que establecen el marco

de referencia para el desempeño de las actividades en materia de obra y servicios

relacionados el área tratada. Constituirán el instrumento normativo de más alta

jerarquía y servirá de base para la emisión de los lineamientos.

 79

Manera de alcanzar objetivos. "Es un plan permanente que proporciona guías

generales para canalizar el pensamiento administrativo en direcciones específicas

2.3.6.3 Políticas empresariales

La política empresarial es una de las vías para hacer operativa la estrategia. Suponen

un compromiso de la empresa; al desplegarla a través de los niveles jerárquicos de la

empresa, se refuerza el compromiso y la participación del personal.

La política empresarial suele afectar a más de un área funcional, contribuyendo a

cohesionar verticalmente la organización para el cumplimiento de los objetivos

estratégicos.

Al igual que la estrategia, la política empresarial proporciona la orientación precisa

para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de acción

que permitan alcanzar los objetivos.

2.3.6.4 Manual de Políticas

Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administración que

es probable que se presenten en determinadas circunstancias.

 80

Las políticas son la actitud de la administración superior. Las políticas escritas

establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar

para balancear las actividades y objetivos de la dirección superior según convenga a

las condiciones del organismo social.

2.3.6.5 Objetivos del Manual de Políticas

 Presentar una visión de conjunto de la organización.

 Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben

realizarse en cada unidad administrativa.

 Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.

 Ser instrumento útil para la orientación e información al personal.

 Facilitar la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios

lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones.

 Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa.

2.3.6.6 Importancia de Manual de Políticas

Su importancia radica en que representa un recurso técnico para ayudar a la

orientación del personal y también ayuda a declarar políticas y procedimientos, o

proporcionar soluciones rápidas a los malos entendimientos y a mostrar cómo puede

contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo.

También ayuda a los administradores a no repetir la información o instrucciones.

 81

2.3.6.7 Ventajas de los manuales de Políticas

 Las políticas escritas requieren que los administradores piensen a través de

sus cursos de acción y predeterminen que acciones se tomarán bajo diversas

circunstancias.

 Se proporciona un panorama general de acción para muchos asuntos, y

solamente los asuntos poco usuales requieren la atención de altos directivos.

 Se proporciona un marco de acción dentro del cual el administrador puede

operar libremente.

 Las políticas escritas ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los

empleados.

 Las políticas escritas generan seguridad de comunicación interna en todos los

niveles.

 El manual de políticas es fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para

ubicar en su puesto nuevos empleados.

2.3.6.8 Tipos de Manuales de Políticas

 Manuales Generales de Políticas:

Abarcan todo el organismo social, incluye como elemento primario todas aquellas

disposiciones generales como tipo fijo, las cuales en forma unilateral las establece

cada área a efectos de sus propias responsabilidades y autoridad funcional.

 82

 Manuales específicos de Políticas:

Se ocupan de una función operacional, un departamento o sección en particular.

2.3.6.9 Procedimientos

El Procedimiento administrativo es la vía formal de la serie de actos en que se

concreta la actuación administrativa para la realización de un fin. El procedimiento

tiene por finalidad esencial la emisión de un acto administrativo.

A diferencia de la actividad privada, la actuación pública requiere seguir unas vías

formales, más o menos estrictos, que constituyen la garantía de los ciudadanos en el

doble sentido de que la actuación es conforme con el ordenamiento jurídico y que

esta puede ser conocida y fiscalizada por los ciudadanos.

El procedimiento administrativo se configura como una garantía que tiene el

ciudadano de que la Administración no va a actuar de un modo arbitrario y

discrecional, sino siguiendo las pautas del procedimiento administrativo,

procedimiento que por otra parte el administrado puede conocer y que por tanto no

va a generar indefensión.
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1 Modalidad básica de la investigación

3.1.1 Fuentes de información

Para la presente investigación se utilizarán las siguientes fuentes de información:

3.1.1.1 Fuentes de Información personales

Ofrecen información sobre, personas o grupos que se relacionen profesionalmente.

Lo más común es la transmisión oral de la información (aunque después pueda

fijarse en documentos). Se caracterizan por su difícil acceso, aunque cualquier

persona o grupo puede constituir una fuente personal.

 Ing. Javier Corrales Bastidas. Gerente General de INCUBANDINA S.A.

 Dra. Jeaneth Villacís. Gerente financiera de INCUBANDINA S.A.

 Dr. Mario Altamirano. Director.

 Personal que labora en INCUBANDINA S.A.

83
 84

3.1.1.2 Fuentes de Información institucionales

Proporciona información sobre una institución, entendida esta como organización

que realiza funciones o actividades de interés público. Ofrece datos sobre su

funcionamiento, organización (información sobre ellas mismas o sobre otras

fuentes).

 INCUBANDINA S.A.

 Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Ambato.

3.1.1.3 Fuentes de información documentales

Proporciona información a partir o sobre, un documento. El documento es el soporte

que contienen la información y que la transmite.

Se utilizarán todas las fuentes bibliográficas posteriormente detalladas.

3.1.2 Instrumentos para obtener información

Se llevará a cabo una investigación documental y de campo; en la documental se

recibirá información para la elaboración del marco teórico de la disertación además

de información general de la empresa analizada, utilizando instrumentos como:

 85

3.1.2.1 Observación directa

Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso,

tomar información y registrarla para su posterior análisis. La observación es un

elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se apoya el investigador

para obtener el mayor número de datos. Gran parte del acervo de conocimientos que

constituye la ciencia ha sido lograda mediante la observación.

3.1.2.2 Entrevista

Las entrevistas se utilizan para recabar información en forma verbal, a través de

preguntas que propone el analista. Quienes responden pueden ser gerentes o

empleados, los cuales son usuarios actuales del sistema existente, usuarios

potenciales del sistema propuesto o aquellos que proporcionarán datos o serán

afectados por la aplicación propuesta.

3.1.2.3 Cuestionario

La encuesta se realiza siempre en función de un cuestionario, siendo éste por tanto, el

documento básico para obtener la información en la gran mayoría de las

investigaciones y estudios de mercado. El cuestionario es un documento formado por

un conjunto de preguntas que deben estar redactadas de forma coherente, y

organizadas, secuenciadas y estructuradas de acuerdo con una determinada

planificación, con el fin de que sus respuestas nos puedan ofrecer toda la información

que se precisa.
 86

3.2 Nivel o tipo de investigación

3.2.1 De campo

En esta investigación se aplicará la modalidad de investigación de campo, porque se

recogerá información a través del acercamiento del investigador con la realidad

empresarial, por medio de una entrevista con el gerente de la entidad que se

encuentra directamente relacionado con el problema tratado. Este método se apoya

en información documental que proviene entre otras, de libros, entrevistas,

cuestionarios. En cuanto se realizará un estudio en el lugar mismo de los hechos

donde se produce los acontecimientos, con el objeto de obtener información

necesaria de acuerdo a los objetivos planteados.

3.2.2 Bibliográfica - documental

Esta investigación se basa en la obtención de datos provenientes de materiales

impresos tales como libros, revistas, folletos y trabajos de investigación anteriores,

para elaborar el marco teórico es decir definir la teoría de investigación,

enfocándose en la presente disertación en todo lo referente a la definición de

categorías fundamentales antes mencionadas.

Y seguirá siendo utilizada como herramienta fundamental para ahondar sobre ciertos

temas de interés para la ejecución del proceso investigativo.

 87

Esta modalidad de investigación nos permite comparar, conocer, aplicar y

profundizar las diversas teorías, conceptos y criterios que se ofrecen sobre el tema,

según el enfoque de varios autores; permitiendo de esta manera profundizar los

conocimientos adquiridos y enriquecer el marco teórico de nuestra investigación.

3.2.3 Exploratoria

Para la realización de la presente investigación se tuvo que efectuar un análisis del

área avícola en la provincia de Tungurahua. Y después del mismo dentro de la

Entidad para determinar cuáles son los problemas que la misma tiene y de alguna

forma buscar posibles soluciones y acciones que podrán dotar de algún tipo de

mejora.

Y después de la investigación realizada facilitar a la administración la información y

los resultados recabados para que se puedan tomar medidas correctivas en la empresa

y de esta forma eliminar el problema.

3.2.4 Descriptiva

Este tipo de investigación comprende la descripción, registro, análisis e

interpretación de la naturaleza actual, y la composición o procesos de los fenómenos

a estudiarse.
 88

En la Empresa INCUBANDINA S.A. impera la necesidad de mejorar el control

interno de los inventarios, es decir, de estableces políticas y procedimientos que

regulen su correcto manejo, de esta forma mejorando el sistema de toma de

decisiones y facilitando la consecución de los objetivos empresariales.

3.2.5 Investigación Correlacional

Esta tipo de investigación tiene como propósito mostrar o examinar la relación entre

variables o resultados de variables, la correlación examina agrupaciones pero no

relaciones causales. Aquí será posible medir el grado de relación entre las variables,

conceptualizando las teorías disponibles.

Se caracterizan porque primero se miden las variables y luego, mediante pruebas de

hipótesis correlaciónales y la aplicación de técnicas estadísticas, se estima la

correlación.

3.2.6 Investigación explicativa

Este tipo de investigación se encarga de buscar el por qué de los hechos. Permite

explicar por qué se lleva a cabo el problema presentado en esta investigación, se

analiza causa y efecto de la relación entre variables, en el cual relacionamos las

variables de estudio y se da a conocer el problema existente en la entidad antes ya

mencionada.
 89

3.3 Población y muestra

3.3.1 Población

La Empresa INCUBANDINA S.A. cuenta con 30 empleados encargados del

departamento de inventarios, que incluye a los empleados de granjas, criaderos e

incubadoras.

3.3.2 Muestra

La muestra constituye en seleccionar una parte de la población porque no se puede

investigar a toda la población por causas de tiempo, situación económica, etc.

Tenemos que obtener una muestra, para poder realizar una selección al azar donde

todos los elementos tengan la misma posibilidad de ser parte de esta, para este caso

vamos a utilizar la fórmula de poblaciones finitas porque conocemos que nuestra

población es de 30 personas, ya que esta es la más adecuada para que las variables

puedan ser medidas cuantitativamente. La fórmula para calcular la muestra es la

siguiente:
 90

Donde:

n: Muestra

Z: Nivel de confianza

N: Tamaño de la población

: Desviación estándar de la población

E: Máximo error permisible

Para la presente investigación tomamos a todo el personal encargado de la custodia

de los inventarios porque necesitamos saber su opinión con respecto al problema

referente a la falta de control interno de este departamento y a los jefes de las áreas

productivas, además de que no se considera como una población extensa.

3.4 Recolección de Información

Metodológicamente para Luis Herrera E. y otros (2002: 174-178 y 183-185), la

construcción de la información se opera en dos fases: plan para la recolección de

información y plan para el procesamiento de información.

3.4.1 Plan para la recolección de información

Este plan contempla estrategias metodológicas requeridas por los objetivos de la

investigación, de acuerdo con el enfoque escogido, considerando los siguientes

elementos:
 91

 Definición de los sujetos: personas u objetos que van a ser investigados. Los

sujetos a ser investigados en este trabajo son:

Todos los empleados encargados de la custodia del Departamento de

Inventarios y Jefes de Granja.

 Selección de las técnicas a emplear en el proceso de recolección de

información. La presente investigación cuenta con treinta encuestas

realizadas a los empleados encargados de la custodia de los Inventarios y a

los Jefes de Granjas, y Entrevistas al Gerente de la Entidad y al Gerente

Financiero.

 Instrumentos seleccionados o diseñados de acuerdo con la técnica escogida

para la investigación. La presente investigación cuenta con un cuestionario.

 Selección de recursos de apoyo (equipos de trabajo). Las personas de apoyo

en la presente investigación son: Gerente General (Ing. Javier Corrales) y

Gerente Financiero (Jeaneth Villacís).

 Explicación de procedimientos para la recolección de información, cómo se

va a aplicar los instrumentos, condiciones de tiempo y espacio, etc.

 92

Tabla 3.1 Procedimientos para la recolección de información

TÉCNICAS PROCEDIMIENTOS

Cómo: Método Deductivo

Entrevista Dónde: Área de Administración y Contabilidad

de la empresa

Cómo: Método Deductivo

Encuesta Dónde: Empresas Clientes a crédito

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado por: Alexandra Gallo S.

3.5 Procesamiento y Análisis

3.5.1 Plan de Procesamiento de la información

 Revisión crítica de la información recogida; es decir limpieza de información

defectuosa: contradictoria, incompleta, no pertinente, etc.

 Repetición de la recolección, en ciertos casos individuales, para corregir

fallas de contestación.

 Tabulación o cuadros según variables de cada hipótesis: manejo de

información, estudio estadístico de datos para presentación de resultados.

 93

Tabla 3.2 Tabulación de respuestas de la población tomada de la Empresa INCUBANDINA S.A.

No. RESPUESTAS TOTAL

A B C D E F G H I J K L M

TOTAL

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado por: Alexandra Gallo S.

La tabulación de datos se hará a través del cuestionario formulado, éste nos ayudarán

a la clasificación de respuestas y a la cuantificación de las mismas, a fin de sacar

conclusiones y recomendaciones para el problema en estudio.

En la tabla de recopilación de información constará el número de encuestados y las

correspondientes respuestas a las preguntas formuladas, además constará el número

de respuesta por ítem.

 94

 Representaciones gráficas.

Gráfico 3.2 Gráfico de tabulación de respuestas

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado por: Alexandra Gallo S.

3.5.2 Plan de análisis de los resultados

 Análisis de los resultados estadísticos, destacando tendencias o relaciones

fundamentales de acuerdo con los objetivos.

 Interpretación de los resultados, con apoyo del marco teórico, en el aspecto

pertinente.

 Establecimiento de conclusiones y recomendaciones

 95

Tabla 3.3 Modelo de Conclusiones y Recomendaciones

OBJETIVOS ESPECÍFICOS CONCLUSIONES RECOMENDACIONES

 Diagnosticar el manejo de los inventarios, con 1. 1.

el fin de determinar los componentes

susceptibles de mejora.

 Analizar los resultados obtenidos en el

2. 2.
diagnóstico.

 Diseñar un manual de políticas y

procedimientos para mejorar el control interno 3. 3.

de los inventarios en la Empresa

INCUBANDINA S.A.

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado por: Alexandra Gallo S.
 CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

4.1 Análisis de los resultados

ENCUESTA 1

Preguntas:
1. ¿Considera que los inventarios son manejados correctamente en la empresa?

Tabla 4.4 Manejo correcto de los inventarios.

ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES

SI 26 87%
NO 4 13%
TOTAL 30 100%
Fuente: Encuesta 1
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Gráfico 4.3 Manejo correcto de los inventarios.

NO
13%

SI
87%

Fuente: Encuesta 1
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Análisis: El 87% de la empresa encargado de los inventarios considera que los

mismos son manejados correctamente, mientras que el 13% no lo consideran.

96
 97

2. ¿Satisfacen los inventarios la demanda del mercado?

Tabla 4.5 Satisfacción del mercado.

ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES

SI 28 93%
NO 2 7%
TOTAL 30 100%
Fuente: Encuesta 1
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Gráfico 4.4 Satisfacción del mercado.

NO
7%

SI
93%

Fuente: Encuesta 1
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Análisis: El 93% del personal de la empresa encargado de los inventarios dice

que estos satisfacen la demanda del mercado, mientras que el 7% no lo consideran

así.
 98

3. ¿La empresa cuenta con algún método para evaluar los inventarios?

Tabla 4.6 Método de evaluación de inventarios.

ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES

SI 30 100%
NO 0 0%
TOTAL 30 100%
Fuente: Encuesta 1
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Gráfico 4.5 Método de evaluación de inventarios.

NO
0%

SI
100%

Fuente: Encuesta 1.
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Análisis: El 100% del personal de la empresa encargado de los inventarios

considera que la empresa cuenta con un método para evaluar los inventarios.
 99

4. ¿El método que utiliza es conveniente para evaluar el costo?

Tabla 4.7 Método para evaluar el costo.

ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES

SI 3 10%
NO 27 90%
TOTAL 30 100%
Fuente: Encuesta 1
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Gráfico 4.7 Método para evaluar el costo.

SI
10%

NO
90%

Fuente: Encuesta 1.
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Análisis: El 10% del personal de la empresa encargado de los inventarios cree

que el método utilizado para evaluar los mismos es conveniente para evaluar los

costos, mientras que el 90% creen lo contrario.

 100

5. ¿Existen reservas con las cuales se pueden cubrir pérdidas en los inventarios

(robos, daños, siniestros)?

Tabla4.8 Reservas para cubrir pérdidas en los inventarios.

ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES

SI 30 100%
NO 0 0%
TOTAL 30 100%
Fuente: Encuesta 1
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Gráfico 4.7 Reservas para cubrir pérdidas en los inventarios.

NO
0%

SI
100%

Fuente: Encuesta 1.
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Análisis: El 100% del personal de la empresa encargado de los inventarios saben

que existen reservas con las cuales cubren pérdidas en los inventarios.
 101

6. ¿Se sigue el mismo método de valuación que el año anterior?

Tabla 4.9 Método de valuación del año anterior.

ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES

SI 30 100%
NO 0 0%
TOTAL 30 100%
Fuente: Encuesta 1
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Gráfico 4.8 Método de valuación del año anterior.

NO
0%

SI
100%

Fuente: Encuesta 1.
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Análisis: El 100% del personal de la empresa encargado de los inventarios saben

que se sigue con el mismo método de evaluación que el año anterior.

 102

7. ¿Cada cuánto se realizan inventarios físicos de las mercaderías?

Tabla 4.10 Inventarios físicos de las mercaderías.

ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES

1 vez a la semana 2 7%
1 vez al mes 25 83%
1 vez al año 1 3%
Otros 2 7%
TOTAL 30 100%
Fuente: Encuesta 1
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Gráfico 4.9 Inventarios físicos de las mercaderías.

1 vez a la
1 vez al semana
año 7%
3%
Otros
7%

1 vez al
mes
83%

Fuente: Encuesta 1.
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Análisis: El 83% del personal de la empresa encargado de los inventarios

manifiesta que se realizan inventarios físicos de las mercaderías 1 vez mes, el 7%

manifiesta que otros no referenciados así como cada 15 días o 2 veces por mes, el

7% manifiesta que se realizan 1 vez por semana; mientras que el 3% manifiesta

que se realiza 1 vez al año.

 103

8. ¿Se almacenan las existencias de una manera ordenada y sistemática?

Tabla 4.11 Almacenamiento de existencias.

ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES

SI 20 67%
NO 10 33%
TOTAL 30 100%
Fuente: Encuesta 1
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Gráfico 4.10 Almacenamiento de existencias.

NO
33%

SI
67%

Fuente: Encuesta 1.
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Análisis: El 65% del personal de la empresa encargado de los inventarios cree se

almacenan las existencias de una manera ordenada y sistemática, mientras que el

33% creen lo contrario.

 104

9. ¿Cree Usted estar capacitado para el manejo de los Inventarios?

Tabla 4.12 Capacitación para el manejo de inventarios.

ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES

SI 22 73%
NO 8 27%
TOTAL 30 100%
Fuente: Encuesta 1
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Gráfico 4.11 Capacitación para el manejo de inventarios.

NO
27%

SI
73%

Fuente: Encuesta 1.
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Análisis: El 73% del personal de la empresa encargado de los inventarios cree

estar capacitado para el manejo de los inventarios, mientras que el 27% creen lo

contrario.
 105

10. ¿Se lleva un control en las notas de entrada?

Tabla 4.13 Control en las notas de entrada.

ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES

SI 25 83%
NO 5 17%
TOTAL 30 100%
Fuente: Encuesta 1
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Gráfico 4.12 Control en las notas de entrada.

NO
17%

SI
83%

Fuente: Encuesta 1.
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Análisis: El 83% del personal de la empresa encargado de los inventarios cree

que se lleva un control en las notas de entrada, mientras que el 17% creen lo

contrario.
 106

11. ¿Se lleva un control en las notas de salida?

Tabla 4.14 Control de las notas de salida.

ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES

SI 25 83%
NO 5 17%
TOTAL 30 100%
Fuente: Encuesta 1
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Gráfico 4.13 Control de las notas de salida.

NO
17%

SI
83%

Fuente: Encuesta 1.
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Análisis: El 83% del personal de la empresa encargado de los inventarios cree

que se lleva un control en las notas de salida, mientras que el 17% creen lo

contrario.
 107

12. ¿Dispone de un manual de políticas y procedimientos para el manejo de los

inventarios?

Tabla 4.15 Disponibilidad de un manual de políticas y procedimientos.

ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES

SI 0 0%
NO 30 100%
TOTAL 30 100%
Fuente: Encuesta 1
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Gráfico 4.14 Disponibilidad de un manual de políticas y procedimientos.

SI
0%

NO
100%

Fuente: Encuesta 1.
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Análisis: El 100% del personal de la empresa encargado de los inventarios

manifiesta que no se dispone con un manual de políticas y procedimientos.

 108

13. ¿Conoce todas las técnicas y políticas de control interno necesarias en la

empresa?

Tabla 4.16 Técnicas y políticas de control interno.

ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES

SI 20 67%
NO 10 33%
TOTAL 30 100%
Fuente: Encuesta 1
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Gráfico 4.15 Técnicas y políticas de control interno

NO
33%

SI
67%

Fuente: Encuesta 1.
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Análisis: El 67% del personal de la empresa encargado de los inventarios

conocen todas las técnicas y políticas de control interno necesarias en la empresa,

mientras que el 33% creen lo contrario.

 109

14. ¿Conoce usted a que se refiere el Control Interno?

Tabla 4.17 Control interno.

ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES

SI 26 87%
NO 4 13%
TOTAL 30 100%
Fuente: Encuesta 1
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Gráfico 4.16 Control interno.

NO
13%

SI
87%

Fuente: Encuesta 1.
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Análisis: El 87% del personal de la empresa encargado de los inventarios cree

que conoce a que se refiere el Control Interno, mientras que el 13% creen lo

contrario.
 110

15. ¿De qué manera responden los empleados al sistema de control vigente?

Tabla 4.18 Sistema de control vigente.

ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES

Muy bueno 5 17%
Bueno 5 17%
Malo 8 27%
Regular 12 40%
TOTAL 30 100%
Fuente: Encuesta 1
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Gráfico 4.17 Sistema de control vigente.

Muy
bueno
16%
Regular
40%
Bueno
17%

Malo
27%

Fuente: Encuesta 1.
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Análisis: El 16% del personal de la empresa encargado de los inventarios cree

que la respuesta de los empleados al sistema de control vigente es muy buena, el

17% de los empleados creen que es bueno, el 27% de los mismos cree que es

malo; mientras que la mayoría con el 40% cree que la respuesta es regular.
 111

16. ¿Cree usted que es necesario el incremento de nuevas políticas que ayuden a

la mejora del control en el desempeño de los empleados?

Tabla 4.19 Incremento de nuevas políticas.

ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES

SI 29 97%
NO 1 3%
TOTAL 30 100%
Fuente: Encuesta 1
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Gráfico 4.18 Incremento de nuevas políticas.

NO
3%

SI
97%

Fuente: Encuesta 1.
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Análisis: El 97% del personal de la empresa encargado de los inventarios cree

que es necesario implementar nuevas política y procedimientos para el manejo del

mismo, mientras que el 3% creen lo contrario.

Ver: Anexo 1.
 112

ENCUESTA 2

1. Los líderes de mi unidad dan un ejemplo positivo de la conducta ética.

Tabla 4.20 Liderazgo

ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES

Muy Desacuerdo 1 3%
Desacuerdo 1 3%
Neutral 3 10%
De acuerdo 4 13%
Muy de acuerdo 21 70%
TOTAL 30 100%
Fuente: Encuesta 2
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Gráfico 4.19 Liderazgo

3%
3%

10%
Muy Desacuerdo
Desacuerdo
14%
Neutral
De acuerdo
Muy de acuerdo
70%

Fuente: Encuesta 2.
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Análisis: El 70% del personal de la empresa están muy desacuerdo con que los

líderes de la unidad dan un ejemplo positivo, está desacuerdo el 3%, permanece

neutral el 10%, mientras que el 14% está de acuerdo y el 70% está muy de

acuerdo.
 113

2. Comprendo la misión y estrategia general de la entidad.

Tabla 4.21 Misión y estrategia.

ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES

Muy Desacuerdo 0 0%
Desacuerdo 2 7%
Neutral 3 10%
De acuerdo 17 57%
Muy de acuerdo 8 27%
TOTAL 30 100%
Fuente: Encuesta 2
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Gráfico 4.20 Misión y estrategia.

0%

7%
10%
27%
Muy Desacuerdo
Desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Muy de acuerdo

56%

Fuente: Encuesta 2.
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Análisis: El 7% del personal de la empresa este desacuerdo con que comprende

la misión y estrategia general de la entidad, permanece neutral el 10%, mientras

que el 56% está de acuerdo y el 27% está muy de acuerdo.

 114

3. Se emprenden acciones disciplinarias contra aquellos que muestran una conducta

profesional impropia.

Tabla 4.22 Acciones disciplinarias.

ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES

Muy Desacuerdo 3 10%
Desacuerdo 7 23%
Neutral 4 13%
De acuerdo 13 43%
Muy de acuerdo 3 10%
TOTAL 30 100%
Fuente: Encuesta 2
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Gráfico 4.21 Acciones disciplinarias

10% 10%

Muy Desacuerdo

24% Desacuerdo
Neutral
De acuerdo
43%
Muy de acuerdo

13%

Fuente: Encuesta 2.
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Análisis: El 70% del personal de la empresa están muy desacuerdo con que se

emprenden acciones disciplinarias contra aquellos que muestran una conducta

profesional impropia, está desacuerdo el 23%, permanece neutral el 13%,

mientras que el 44% está de acuerdo y el 10% está muy de acuerdo.

 115

4. La rotación del personal no ha afectado significativamente a nuestra capacidad de

alcanzar los objetivos.

Tabla 4.23 Rotación del personal.

ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES

Muy Desacuerdo 0 0%
Desacuerdo 1 3%
Neutral 10 33%
De acuerdo 12 40%
Muy de acuerdo 7 23%
TOTAL 30 100%
Fuente: Encuesta 2
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Gráfico 4.22 Rotación del personal.

0%
3%

24%
Muy Desacuerdo
33% Desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Muy de acuerdo

40%

Fuente: Encuesta 2.
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Análisis: El 4% del personal de la empresa está desacuerdo con que la rotación

del personal no ha afectado significativamente a la capacidad de alcanzar los

objetivos, permanece neutral el 33%, mientras que el 40% está de acuerdo y el

23% está muy de acuerdo.

 116

5. Los líderes de mi unidad son receptivos a todas las comunicaciones acerca del riesgo

incluyendo las malas noticias.

Tabla 4.24 Comunicación de riesgos.

ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES

Muy Desacuerdo 1 3%
Desacuerdo 0 0%
Neutral 2 7%
De acuerdo 23 77%
Muy de acuerdo 4 13%
TOTAL 30 100%
Fuente: Encuesta 2
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Gráfico 4.23 Comunicación de riesgos.

0%
3%
13% 7%

Muy Desacuerdo
Desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Muy de acuerdo

77%

Fuente: Encuesta 2.
Elaborado por: Alexandra Gallo S.

Análisis: El 3% del personal de la empresa están muy desacuerdo con que los

líderes de la unidad son receptivos a todas las comunicaciones acerca del riesgo

incluyendo las malas noticias, permanece neutral el 7%, mientras que el 77% está

de acuerdo y el 13% está muy de acuerdo.

Ver: Anexo 2.
 CAPÍTULO V

DISEÑO DEL MODELO OPERATIVO PARA LA SOLUCIÓN DEL

PROBLEMA

5.1 Datos informativos

5.1.1 Título

Diseñar un manual de políticas y procedimientos para mejorar el control interno de

los inventarios en la Empresa INCUBANDINA S.A

5.1.2 Organismo ejecutor

La presente Investigación está siendo realizada en la empresa INCUBANDINA S.A.

5.1.3 Beneficiarios

Al contar con un manual de políticas y procedimientos teniendo en cuenta los

Principios y Normas de Control Interno, podemos facilitar el trabajo a la empresa en

lo que se refiere a la toma de decisiones y al aprovechamiento de todos los recursos

productivos. A la vez que como ejecutora de la presente propuesta también se

obtendrán beneficios, ya que se ponen en práctica todos los conocimientos

adquiridos y que serán de fundamental ayuda en su futura vida profesional.

117
 118

5.1.4 Ubicación

La oficina principal se encuentra ubicada en la ciudad de Ambato, avenida

Bolivariana frente al estadio alterno de Ambato.

Ubicación de las Granjas:

Granja Pujilí: Sector Chan, Pujilí, Cotopaxi – Ecuador.

Granjas Montalvo: Montalvo, Los Ríos – Ecuador.

Planta de incubación: Montalvo, Los Ríos – Ecuador.

5.1.5 Equipo responsable

 Consultor externo

 Gerente general

 Gerente financiero

 Gerente de ventas

 Jefe de compras

5.1.6 Tiempo estimado para la ejecución

La implementación del modelo operativo se realizara en el periodo comprendido

entre los meses de mayo a diciembre del 2011.

 119

5.1.7 Costo

El costo de la aplicación del presente modelo operativo es de mil doscientos dólares

americanos que serán asumidos en su totalidad por el investigador.

5.2 Antecedentes del modelo operativo

En el análisis preliminar hemos podido observar que la inexistencia del modelo de

control interno para los inventarios ocasiona muchos problemas e inconvenientes que

interfieren con el desarrollo de las actividades de la empresa y sobre todo con la toma

de decisiones.

Podemos mencionar que la empresa INCUBANDINA S.A. tiene gran dificultad con

el control de los inventarios ya que posea varias granjas productoras en diferentes

partes del país ya que toda la información se registra en la ciudad de Ambato lo que

ocasiona desperdicios de recursos materiales y humanos y además no cuenta con

información financiera.

De la misma manera podemos concluir como antecedentes que, en la empresa

INCUBANDINA S.A. no se ha realizado ninguna investigación anterior relacionada

con el control interno de los inventarios, por lo que no se cuenta con información

sobre este tema.

 120

Verónica Soto (2004:125), concluye que el Control Interno es una herramienta útil

mediante la cual la administración logra asegurar, tanto como sea razonable, la

conducción ordenada y eficiente de las actividades de la empresa.

Doris Vaca (2005:96), recomienda que se debe llevar a cabo procedimientos de

control que permitan el almacenamiento adecuado y control de los materiales

utilizados en la producción. Abordando de manera directa el tema de control interno

de los inventarios y cada uno de sus componentes.

Martha López (2006:118) menciona que, para el logro de los objetivos planteados

por la institución es importante definir un manejo contable adecuado de los recursos

ya que les permitirá controlar adecuada y oportunamente la utilización de los

recursos para lo que fueron entregados.

INCUBANDINA S.A., es una empresa dedicada a la distribución de productos

avícolas (pollos de carne o comestibles y huevos), los mismos que son de calidad y

muy bien seleccionados para que de esta manera se pueda satisfacer las necesidades

de nuestros clientes y de la sociedad en general. Sin embargo su desempeño

financiero en los últimos años se ha visto empañado por que existen demasiados

desperdicios lo cual implica pérdida para la empresa. Los resultados de esta

investigación se ven reflejados en los siguientes aspectos:

 Se puede concluir que la empresa INCUBANDINA S.A., es una empresa

cuyos administradores han demostrado tener capacidad de gestión en la

resolución de los problemas presentados.

 121

 Como todas las empresas tienen sus debilidades, el nivel de crecimiento se ha

desacelerado por la improvisación en la compra de vehículos de repartición

sin saber que eso a la larga representará costos elevados de mantenimiento sin

la existencia de clientes que permita recompensar dichos costos.

 Las funciones de los empleados están siendo asignadas acorde a las

capacidades de cada uno, para que rindan de mejor manera y la empresa siga

en su auge empresarial.

 Los controles de gestión están siendo manejados de manera empírica, en base

a su experiencia tradicional, sin tomar en cuenta las nuevas tendencias de

control que actualmente ayudan a que la administración de recursos sea

efectiva.

 La falta de conocimiento por parte del personal de área de inventarios en lo

referente al control interno ha sido uno de los problemas principales porque

existen pérdidas significativas.

 El factor humano no tiene conocimientos de las políticas, procedimientos de

un buen control interno, la falta de comunicación impiden poder ejercer de

mejor manera las actividades.

Para que la empresa mejore el desempeño de sus actividades se establecen puntos

importantes a seguir:

 Se recomienda diseñar un manual de políticas y procedimientos para el

control interno de los inventarios.

 122

 Una recomendación importante es que los empleados y funcionarios de la

empresa reciban capacitaciones continuas de acuerdo a las áreas que

desempeñan.

 La infraestructura de las bodegas de la empresa debe ser mejorada para la

mejor utilización de espacios para poder despachar de mejor manera y con

rapidez los productos.

 Se recomienda la utilización óptima de los recursos materiales, tecnológicos,

humanos y económicos.

5.3 Justificación del modelo operativo

A través del análisis precedente se determinaron muchas falencias al no contar con

un adecuado control interno de los inventarios tomado como base de nuestra

investigación, las mismas que se dan en todas las áreas y sucursales o granjas de la

empresa.

Por tanto nos vemos en la necesidad de proponer un manual de políticas y

procedimientos y mejorara significativamente y de forma permanente las

inconsistencias existentes. La propuesta a realizarse es de mucha utilidad para la

empresa INCUBANDINA S.A., ya que les va a permitir mejorar su

desenvolvimiento interno, es una investigación que ayudará a proporcionar un grado

de seguridad razonable en cuanto al manejo de unos de sus principales

departamentos.
 123

5.4 Objetivos específicos del modelo operativo

 Obtener información relacionada con el control interno en empresas avícolas.

 Establecer políticas y procedimientos para el adecuado control interno de los

inventarios.

 Establecer políticas y procedimientos para disminuir el porcentaje de aves

muertas durante el proceso productivo y el porcentaje de huevos rotos durante

el proceso de importación.

5.5 Estudio de factibilidad del modelo operativo

5.5.1 Factibilidad Económica - Financiera

La presente propuesta es factible en el ámbito económico - financiero de la empresa

INCUBANDINA S.A.

Es factible debido a que brindará cambios en el manejo de los inventarios, los

mismos que servirán para el desempeño óptimo de la teneduría como un todo en la

empresa, los mismos que ayudarán a manejar de mejor manera los recursos de la

empresa y a la satisfacción plena del cliente. Lo que nos permite saber que el control

interno es indispensable para la obtención de información financiera veraz y

oportuna y de manera especial para la satisfacción del cliente interno como externo.

Este proyecto tiene factibilidad dentro del área económica – financiera de la

empresa.
 124

5.5.2 Factibilidad Operativa

La presente propuesta es factible en el ámbito operativo de la empresa

INCUBANDINA S.A.

La aplicación de un manual de control interno enfocado al control interno es de fácil

aplicación y de sencillo entendimiento; pero si de mucha ayuda para la entidad.

Además que ayudará a que la aplicación ayude de manera importante a que se

optimice el tiempo y el manejo de los recursos.

Es de vital importancia conocer que los gastos operativos efectuados por la presente

investigación corren por cuenta del investigador.

 125

5.5.3 Factibilidad Social

La presente propuesta es factible en el ámbito social de la empresa ICUBANDINA

S.A.

Tomando en cuenta a los clientes como parte de la sociedad la investigación es

factible porque además de ayudar a que las actividades comerciales de los mismos

sean más llevaderas, servirán como fundamento para hacer que la relación entre los

compradores y vendedores sea más llevadera.

La aplicación de la presente propuesta no influiría en ningún aspecto negativo en los

clientes sino por el contrario. La aplicación será factible porque no existirá malestar

ninguno por pate de los clientes internos y externos.

 126

5.5.4 Evaluación del control interno

5.5.4.1 Elementos del COSO II

Ambiente interno
Filosofía de la gestión de riesgos – Cultura de riesgo – Consejo de administración /
Dirección – Integridad y valores éticos – Compromiso de competencia – Estructura
organizativa – Asignación de autoridad y responsabilidad – Políticas y prácticas en materia
de recursos humanos.

Establecimiento de objetivos
Objetivos estratégicos – Objetivos relacionados – Objetivos seleccionados – Riesgo
aceptado – Tolerancia al riesgo.

Identificación de acontecimientos
Acontecimientos – Factores de influencia estratégica y de objetivos – Metodologías y
técnicas – Acontecimientos interdependientes – Categorías de acontecimientos – Riesgos y
oportunidades.

Evaluación de riesgos
Riesgo inherente y residual – Probabilidad e impacto – Fuentes de datos – Técnicas de
evaluación – Correlaciones entre acontecimientos.

Respuesta a los riesgos

Evaluación de posibles respuestas – Selección de respuestas.

Actividades de control
Integración de la respuesta al riesgo – Tipos de actividades de control – Políticas y
procedimientos – Controles de los sistemas de información - Controles específicos de la
entidad.

Información y comunicación
Información – Comunicación.

Supervisión
Actividades permanentes de supervisión – Evaluación independientes – Comunicación de
deficiencias.

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado por: Alexandra Gallo S.
 127

5.5.4.2 Análisis por componente

Tabla 5.25 Ambiente interno

Nº Pregunta Atributo Calificación media Cant. MD D N A MA

Los líderes de mi Liderazgo y
unidad dan un estrategia
1 1,43 Fuerte 30 1 1 3 4 21
ejemplo positivo de
la conducta ética.
Comprendo la Liderazgo y
misión y estrategia estrategia
2 1,03 Buena 30 0 2 3 17 8
general de la
entidad.
Se emprenden Responsabilidad y
acciones motivación
disciplinarias contra
aquellos que Acción
3 0,20 30 3 7 4 13 3
muestran una necesria
conducta
profesional
impropia.
La rotación del Personas y
personal no ha comunicación
afectado
4 significativamente a 0,83 Precaución 30 0 1 10 12 7
nuestra capacidad
de alcanzar los
objetivos.
Los líderes de mi Gestión de riesgos
unidad son e infraestructura
receptivos a todas
5 las comunicaciones 0,97 Buena 30 1 0 2 23 4
acerca del riesgo
incluyendo las
malas noticias.

Cada pregunta se califica usando una escala que va de -2 a 2:

Muy Desacuerdo -2 Precaución
Desacuerdo (D) -1 Acción necesaria
Neutral (N) 0 Neutro
De acuerdo (A) 1 Buena
Muy de acuerdo 2 Fuerte

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado por: Alexandra Gallo S.
Anexo 2.
 128

Gráfico 5.24 Establecimiento de objetivos

Misión
“Empresa dedicada a la producción y comercialización de huevos y aves, incursionando en los mercados exigentes
como una marca líder y de prestigio, para lo cual emplea insumos orgánicos y las mejores técnicas para maximizar
la rentabilidad y minimizar el impacto ambiental dando un trato personalizado a cada uno de los clientes con
precios competitivos de acuerdo a la calidad.” Fuente: www.incubandina.com.ec

Objetivos estratégicos Estrategia Riesgo aceptado

Implementar nuevas formas de
Disminuir el porcentaje importación más seguras y que  Aceptar que la empresa no
de huevos rotos en el generen menos pérdidas para las tiene los recursos
proceso de importación. empresas, obteniendo medios de necesarios para que el
transporte más seguros y personal transporte de los huevos sea
más adecuado para que no
mejor capacitado. haya pérdidas.

 Aceptar que la competencia

tiene mayor capacidad
monetaria para mejorar la
Objetivos relacionados calidad del producto que se
ofrece al mercado.
 Incrementar los ingresos de la
empresa al disminuir pérdidas.  Aceptar que la competencia
tiene mayor tiempo en el
 Obtener mejores relaciones mercado y posee mayores
comerciales con productores conexiones internacionales,
internacionales. lo que les facilita la
negociación.
 Mantener la calidad de nuestro
producto en 4,0 sigmas.  Aceptar que los costos y
gastos pueden sobrepasar
 Disminuir costos y gastos en los valores estimados en el
todo el proceso de importación. presupuesto.
Mediciones
Mediciones 1. Unidades de producción.
1. Cuota de mercado 2. Número de empleados.
3. Calidad del producto.

Tolerancia al riesgo

Medición Objetivo Tolerancias

 Cuota del mercado  Percentil 25.  20% -30%

 Unidades de producción  10.000 Unidades. (por galpón)  -1.500/+2.500
 Número de empleados  30 empleados.  -1/+2
contratados  4,0 sigmas  4,0 – 4,5 sigmas
 Índice de calidad
 129

Gráfico 5.25 Establecimiento de objetivos

Misión
“Empresa dedicada a la producción y comercialización de huevos y aves, incursionando en los mercados exigentes
como una marca líder y de prestigio, para lo cual emplea insumos orgánicos y las mejores técnicas para maximizar
la rentabilidad y minimizar el impacto ambiental dando un trato personalizado a cada uno de los clientes con
precios competitivos de acuerdo a la calidad.” Fuente: www.incubandina.com.ec

Objetivos estratégicos Estrategia Riesgo aceptado

Disminuir el porcentaje Mejorar el manejo de las aves con  Aceptar que la empresa no
de mortalidad de las aves personal más capacitado y tiene los recursos
en las granjas mejorar la infraestructura en la necesarios para que se dé
reproductoras y de que se da la producción de aves un mejor control de las aves
de postura y de engorde
engorde. de engorde y las de postura.
para que no haya pérdidas.

 Aceptar que la competencia

tiene mayor capacidad
monetaria para mejorar la
Objetivos relacionados calidad del producto que se
ofrece al mercado.
 Incrementar los ingresos de la
empresa al disminuir pérdidas.  Aceptar que la competencia
tiene mayor tiempo en el
 Contratar a personal capacitado mercado y posee personal
y con experiencia en el manejo más capacitado y
de aves. experiencia, lo que les
facilita su permanencia en
 Mantener la calidad de nuestro el mercado.
producto en 4,0 sigmas.
 Aceptar que los costos y
 Disminuir costos y gastos en gastos pueden sobrepasar
todo el proceso de producción. los valores estimados en el
presupuesto.
Mediciones
Mediciones 1. Unidades de producción.
1. Cuota de mercado 2. Número de empleados.
3. Calidad del producto.

Tolerancia al riesgo

Medición Objetivo Tolerancias

 Cuota del mercado  Percentil 25.  20% -30%

 Unidades de producción  100.000 Unidades.  -15.000/+25.000
 Número de empleados  30 empleados.  -1/+2
contratados  4,0 sigmas  4,0 – 4,5 sigmas
 Índice de calidad
 130

Indicación de acontecimientos
Gráfico 5.26. Granjas de aves reproductoras

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado por: Alexandra Gallo S.
 131

Tabla 5. Entradas y salidas de granjas reproductoras

Tareas Posibles acontecimientos

1. El jefe de granja recibe al pollito *Pollitos llegan estresados por el viaje.
reproductor importado. *Pollitos llegan muertos por el viaje.

*Las cajas no son las adecuadas para los pollitos.

2. Los pollitos son depositados en cajas de *Se colocan demasiados pollitos en la misma caja.
plástico y cartón. *El empleado encargado de los pollitos no los coloca con
cuidado en las cajas.

*Los empleados encargados de las granjas no manejan

3. Las cajas son guardadas en las granjas. con precaución las cajas.
*Las granjas no cumplen con los requerimientos para
almacenamiento de los pollitos.

4. Los pollitos llegan a su madurez a las 3 *Los pollitos se enferman.

semanas. *Los pollitos se mueren.

*Las vacunas están caducadas.

5. Los pollos maduros son vacunados y *Las vacunas son administradas en dosis incorrectas.
cambian de alimentación. *El nuevo alimento no es el adecuado.
*El alimento no es bien asimilado por las aves.

6. Las gallinas de postura son trasladadas a *Las gallinas no llegan a su madurez toral.
las granjas de postura. *Las gallinas mueren en el traslado.

7. Las gallinas ponen huevos hasta cumplir *Las gallinas no son aptas para la postura de huevos.
su vida útil. *Las gallinas mueren.

8. Los huevos son empacados y entregados *Huevos rotos.

para la venta. *Huevos mal formados.
*Cáscaras mal formadas.

9. Las gallinas cumplida su vida útil son *Gallinas enfermas.

llevadas a la planta de sacrificio. *No aptas para elaboración de concentrados.

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado por: Alexandra Gallo S.
 132

Gráfico 5.26. Granjas de aves de postura comercial

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado por: Alexandra Gallo S.
 133

Tabla 5.27 Entradas y salidas granjas de postura comercial

Tareas Posibles acontecimientos

1. El jefe de granja recibe al pollito *Pollitos llegan estresados por el viaje.
importado. *Pollitos llegan muertos por el viaje.

*Las cajas no son las adecuadas para los pollitos.

2. Las pollitas son depositados en cajas de *Se colocan demasiados pollitos en la misma caja.
plástico y cartón. *El empleado encargado de los pollitos no los coloca con
cuidado en las cajas.

*Los empleados encargados de las granjas no manejan con

3. Las cajas son guardadas en las granjas. precaución las cajas.
*Las granjas no cumplen con los requerimientos para
almacenamiento de los pollitos.

*Las vacunas están caducadas.

4. Se da la iniciación a las pollitas con la *Las vacunas son administradas en dosis incorrectas.
aplicación de vacunas y gas propano. *Se administra demasiado gas propano en las granjas de
postura.

5. Después de la segunda semana se aplica *Las vacunas están caducadas.

la segunda vacuna y antibióticos. *Las vacunas son administradas en dosis incorrectas.
*Se administra antibióticos a aves que no los necesitan.

6. Cumplida la octava semana se cambia de *El alimento no es bien asimilado por las aves.
alimentos para engorde. *Se administra demasiado alimento.
*No se administra el suficiente alimento.

7. Se coloca a las pollitas en empaques *Los empaques no son los adecuados.

especiales y se trasladan a granjas de *Se colocan demasiadas aves en el mismo empaque.
postura. *Las aves mueren en el traslado.

8. En la novena semana las aves en etapa *Las aves no son aptas para la postura.
de madures empiezan con la postura. *Las aves están enfermas.
*Las aves mueren.

9. Los huevos producidos son empacados y *Huevos rotos.

entregados para la venta. *Huevos mal formados.
*Cáscaras mal formadas.

10. Las aves cumplida su vida útil pasan a *Gallinas enfermas.

la planta de sacrificio. *No aptas para elaboración de concentrados.

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado por: Alexandra Gallo S.
 134

Gráfico 5.28 Plantas de incubación

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado por: Alexandra Gallo S.
 135

Tabla 5.28 Entradas y salidas de plantas de incubación

Tareas Posibles acontecimientos

1. Se reciben los huevos. *Los huevos llegan rotos.

*Los huevos están mal formados.

2. Se colocan los huevos en cajas plásticas y *Los empleados encargados no colocan los huevos con cuidado y
de cartón. los rompen.
*Se colocan demasiados huevos en la misma caja.

3. Se desinfectan los huevos. *Los huevos se rompen.

*Los huevos no son desinfectados correctamente.

*Los huevos se rompen.

4. Se colocan los huevos en las incubadoras. *La incubadora no cumple con los requerimientos para el
mantenimiento de los huevos.

*Los pollitos mueren.

5. Nacen los pollitos y se les hidrata. *No se hidrata a los pollitos.
*Se les hidrata demasiado a los pollitos.

6. Se colocan las primeras vacunas. *Las vacunas están caducadas.

*Las vacunas son administradas en dosis incorrectas.

7. Los pollitos son empacados y transportados *Los pollitos mueren en el traslado.

a las respectivas granjas. *Los pollitos son empacados de forma incorrecta.
*Los pollitos son trasladados a granjas equivocadas.

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado por: Alexandra Gallo S.
 136

Gráfico 5.29 Granjas de aves de engorde

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado por: Alexandra Gallo S.
 137

Tabla 5.29 Entradas y salidas granjas de aves de engorde

Tareas Posibles acontecimientos

*Pollitos llegan estresados por el viaje.
1. Se reciben los pollitos. *Pollitos llegan muertos por el viaje.

*Las cajas no son las adecuadas para los pollitos.

2. Los pollitos son colocados en cajas de *Se colocan demasiados pollitos en la misma caja.
plástico y de cartón. *El empleado encargado de los pollitos no los coloca con
cuidado en las cajas.

*Los pollitos mueren.

3. Los pollitos son hidratados. *No se hidrata a los pollitos.
*Se les hidrata demasiado a los pollitos.

4. Se les coloca agua y gas propano a los *Se coloca demasiada agua.
pollitos. *No se coloca la cantidad suficiente de agua.
*Se administra demasiado gas propano.

5. A la segunda semana se les administra *No se colocan las dosis correctas.

antibióticos. *Los antibióticos están caducados.
*Se administra antibióticos a aves que no los necesitan.

6. Se les coloca la primera vacuna. *Las vacunas están caducadas.

*Las vacunas son administradas en dosis incorrectas.

7. Se les cambia la alimentación para *Las aves no asimilan correctamente los alimentos.
engorde. *Se coloca demasiado alimento.
*No se administra la cantidad necesaria de alimento.

8. Cumplido el tiempo se les coloca en *Las cajas no son las adecuadas para los pollitos.
empaques. *Se colocan demasiados pollitos en la misma caja.

9. Las aves son llevadas a las plantas de *Las aves mueren por enfermedades.
procesamiento. *Aves no aptas para faenamiento.

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado por: Alexandra Gallo S.
 138

Tabla 5.30 Mecanismo de identificación de eventos

Factores externos Factores Internos

Medioambiental

Infraestructura
Tecnológicos
Económicos

Tecnología
Procesos
Personal
Sociales
Político
Mecanismo - Procedencia de la información

Conferencias sectoriales/técnicas
Sitios Web de empresas afines y compañías publicitarias
Grupos de presión política
Encuentros sobre gestión de riesgos internos
Resultados de benchmarking
Procesos legales de competidores
Índices externos clave
Índices internos clave/Medidas de riesgo y rendimiento/Cuadros de mando
Nuevas decisiones legales
Informes en los medios
Informes mensuales de dirección
Informes de analistas
Tablones de anuncios electrónicos y servicios de notificaciones
Publicaciones sectoriales, comerciales y profesionales
Calendario del lanzamiento de nuevos productos frente al de la competencia
Perfil de las llamadas al servicio a clientes
Información en tiempo real sobre la actividad de los mercados financieros
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: Alexandra Gallo S.
 139

Tabla 5.31 Evaluación de riesgos

Objetivo:
Implementar el uso de un manual de políticas y procedimientos de control interno de
los inventarios para mejorar el manejo de los mismo
Riesgo: El manual no es usado correctamente por los empleados.
Categoría Pregunta Respuesta
Al menos, un miembro de la plantilla ha implementado
con éxito este tipo de manuales con anterioridad.
¿Cuál es la Al menos, un miembro de la planilla ha implementado
experiencia del este tipo de manuales con anterioridad, pero con
Personal
personal con el uso resultados variables.
del manual?
Ningún miembro del equipo ha hecho esto con
anterioridad o bien lo hizo con resultados negativos.
Empleados estables, con una permanencia mayor de dos
años.
¿Existe estabilidad
Proceso de laboral de los Empleados cambiantes, con una permanencia media de
gestión empleados de la entre uno y dos años.
empresa?
Empleados nuevos, con una permanencia media inferior a
un año.
¿Cuán bien Metodología probada.
establecido se
Proceso de Metodología existente in situ, pero utilizada con
encuentra el proceso
implantación resultados variables.
de implantación del
manual? Nueva metodología.
Los requisitos normativos están bien establecidos.
¿Se conocen bien los Los requisitos normativos están poco claros o bien se
Normativa requisitos hallan sometidos a modificaciones periódicas.
normativos?
Los requisitos normativos no son conocidos y se hallan
sometidos a frecuentes cambios sustanciales.
Plan de continuidad probado con éxito para la nueva
¿Ha sido aplicación.
suficientemente Plan de continuidad probado para la nueva aplicación,
Plan de
probado el plan de haciéndose identificado la necesidad de ajustes
continuidad
continuidad de este significativos.
manual? Ningún plan de continuidad implantado en la nueva
aplicación.

Riesgo Bajo
Riesgo Moderado
Riesgo Alto

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado por: Alexandra Gallo S.
 140

Tabla 5.32 Mapa de calor

Tema Descripción del riesgo Probabilidad Impacto

A La insatisfacción de los empleados con la
Compensación compensación recibida conduce a un mayor Posible Moderado
índice de rotación de la plantilla.
B Los empleados no se sienten reconocidos, lo
Reconocimiento que supone una menor concentración en las Improbable Leve
tareas y tasas superiores de error.
C Los empleados están utilizados en exceso y
Plantilla intra- hacen un número considerable de horas
extra. Los empleados se marchan a trabajar a Probable Moderado
dimensionada
otras organizaciones con un mejor equilibrio
entre la vida profesional y la personal.
D El cambio en la composición demográfica
Prácticamente
Demografía del grupo de empleados provoca una mayor Moderado
seguro
rotación.
E Aumento de la demanda de empleados de la
Mercado de
empresa por parte de las empresas de Improbable Moderado
trabajo
contratación.
F La insatisfacción de los empleados con las
medidas y procesos de evaluación del
Evaluación del rendimiento provoca un descenso de la
Posible Moderado
rendimiento motivación, el enfoque hacia objetivos no
críticos y la pérdida de personas que se van
a empresas percibidas como preferidas.
G Una comunicación ineficiente entre los
empleados y la dirección provoca la
Comunicación Posible Moderado
aparición de mensajes contradictorios y la
búsqueda de un empleo alternativo.
H Un puesto de trabajo inseguro provoca
Seguridad en el lesiones en los empleados y renuncias por
puesto de parte de los afectados, así como por parte de Improbable Grave
trabajo otros empleados preocupados por los
problemas de seguridad.
I Los empleados perciben un control limitado
Desarrollo de
sobre el desarrollo de su carrera, lo que Posible Moderado
carrera
provoca una mayor rotación.
J
La insatisfacción de los empleados con el
grado de variación del trabajo provoca un
Diversidad del comportamiento rutinario, mayor número de
Posible Moderado
trabajo errores en procesos clave y la búsqueda de
oportunidades de trabajo más interesantes
fuera de la empresa.

Probable Grave
Prácticamente seguro Moderado
Posible Leve
Improbable

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado por: Alexandra Gallo S.
 141

Tabla 5.33 Respuesta a los riesgos

Objetivo del El manual de políticas y procedimientos a implantar ayudará a que la empresa

Cumplimiento cumpla de mejor manera con las leyes y normativas nacionales.
Unidad de Índice de cumplimiento
medición
Objetivo Cumplimiento del 100%
Tolerancia de 98% - 100%
riesgo
Riesgo Inherente Respuesta al Riesgo residual
Riesgo riesgo
Probabilidad Impacto seleccionada Probabilidad Impacto
Moderada Baja Multas,
Se debe capacitar sanciones y
a los empleados pérdidas
encargados de
los inventarios
Incorrecta sobre la
utilización del Multas, normativa legal
manual de sanciones y para el manejo de
políticas y pérdidas los mismos.
procedimientos El manual de
políticas y
procedimientos
debe basarse en
la legislación
ecuatoriana.

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado por: Alexandra Gallo S.
 142

Tabla 5.34 Actividades de control

Objetivo de
control de Disminuir los gastos en la adquisición de insumos.
gestión
Unidad de Errores de control de gestión, medidos en unidades monetarias.
medición
Objetivo Las perdidas o desperdicios son menores a 100.00 unidades
Tolerancia Errores inferiores a 110.000 unidades

Riesgo Evaluación de riesgos inherentes Evaluación de riesgo residual

Probabilidad Impacto Probabilidad Impacto

Las cantidades
entregadas por los
Leve Leve
proveedores son Posible Improbable
5.000 - 15.000 2.500 - 7.500
captadas de
manera incorrecta.

Las facturas de los

proveedores no se
Prácticamente Moderado Leve
reciben antes del Posible
Seguro 10.000 - 25.000 2.500 - 7.500
cierre de final del
mes.

Las ventas se
realizan a plazos y
no son canceladas
en las fechas y en Prácticamente Leve Leve
Improbable
las condiciones Seguro 5.000 - 15.000 2.500 - 7.500
acordadas en el
momento de la
compra.

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado por: Alexandra Gallo S.
 143

Gráfico 6. Información y comunicación

Ambiente interno

 Filosofía de la gestión de riesgos

 Riesgo aceptado

Establecimiento de objetivos

 Objetivos  Tolerancia
 Unidades de medición  Inventario de oportunidades al riesgo

Identificación de eventos

 Inventario de riesgos

Evaluación de riesgos

 Riesgos inherentes  Respuestas  Riesgos residuales

evaluados al riesgo evaluados

Respuesta al riesgo

 Respuestas al riesgo

Actividades de control

 Resultados
 Indicadores
 Informes

Supervisión
 144

Otras fuentes Accionistas,

Organismos Colaboradores inversores e Competidores
de
públicos y otros instituciones
consumo
interesados financieras

Oportunidades y amenazas Cumplimiento y Operaciones

de Ingresos persuasión empresariales
Informes Amenazas y
compartidas
oportunidades
del mercado

Candidatos Necesidades de la plantilla

Habilidades y experiencia
Fondos

Gestión de
Tecnología disponible una empresa Demanda de bienes y servicios
Compradores
Capacidades
Producto enviado y
Proveedores Especificaciones Distribuidores
Servicios
Órdenes de compra
Bienes y servicios adquiridos
 145

Procesos de negocio
Importación Producción Distribución Facturación Cobros Manejo
Desperdicios

Información sobre operaciones

 Selección de  Tasas de producción.  Manipulación de  Procesamiento del  Gestión y  Selección de materiales.

proveedores.  Porcentajes de materiales. crédito del cliente. procesamiento de  Distribución.
 Adquisición de calidad/defectos.  Procesamiento y  Procesamiento de las cobros.  Venta.
materiales.  Procedimientos y programación de cuentas por cobrar.  Impagos.  Destrucción.
 Almacenamiento. eficiencia de los pedidos.  Cuentas a cobrar.  Reinversión.
 Control de inventarios. procesos.  Quejas/garantías/reclam  Cuentas atrasadas.
 Niveles de inventario.  Seguridad e higiene. aciones/devoluciones.
 Gestión de precios.  Control y gestión de la
producción.
 Medición de la
satisfacción del cliente
 Cumplimiento de la
normativa.

Componentes de la gestión de riesgos corporativos

Ambiente Establecimiento Identificación Evaluación Respuesta Actividades

interno de objetivos de eventos de riesgo al riesgo de control
 Riesgo aceptado.  Objetivos estratégicos,  Factores internos y  Estimación de la  Respuesta al riesgo  Políticas y
 Integridad y valores operativos, de control externos. probabilidad e impacto seleccionada. procedimientos.
éticos. de gestión y de  Técnicas de del riesgo.  Coste/beneficio de  Controles informáticos
cumplimiento. identificación de  Interdependencias de dichas respuestas. generales.
 Tolerancias al riesgo. eventos. riesgo.  Perspectiva de cartera.  Controles de la
 Interdependencias entre  Riesgos residuales aplicación.
eventos. alineados con las
tolerancias.

Información y Comunicación Supervisión

 146

Gráfico 5.30 Supervisión

Componentes de la gestión de riesgos

Ambiente Establecimiento Identificación Evaluación de Respuesta al Actividades

interno de objetivos de eventos riesgo riesgo de control

 Riesgo aceptado.  Objetivos  Factores internos y  Estimación de la  Respuesta al riesgo  Políticas y

 Integridad y estratégicos: externos. probabilidad e seleccionada: “Se procedimientos.
valores éticos. “Disminuir el  Técnicas de impacto del riesgo. debe capacitar a los  Controles
porcentaje de identificación de  Interdependencias empleados informáticos
mortalidad de las eventos: de riesgo. encargados de los generales.
aves en las granjas Flujograma de inventarios sobre la  Controles de la
reproductoras y de granjas normativa legal aplicación.
engorde”. Y reproductoras, para el manejo de  Las perdidas o
“Disminuir el Flujograma de los mismos” y “El desperdicios son
porcentaje de granjas de postura manual de políticas menores a 100.000
huevos rotos en el comercial, y procedimientos unidades.
proceso de Flujograma de debe basarse en la  Errores inferiores a
importación”. granjas para pollos legislación 110.000 unidades.
 Tolerancias al de engorde, ecuatoriana”
riesgo: Flujograma de  Coste/beneficio de
Percentil 25. plantas de dichas respuestas.
10.000 aves incubación.  Riesgos residuales
(unidades) alineados con las
100.000 huevos tolerancias.
(unidades)
4,00 sigmas.
 147

5.5.5 Visión de Proveedores del Tungurahua

En la Provincia de Tungurahua se dará la presente investigación en el campo de la

Empresas dedicadas a la producción y comercialización de productos avícolas, lo

cual es muy extenso y competitivo puesto que no en todas las Provincias se da la

producción.

En la Provincia de Tungurahua existen tres entidades muy importantes en este

negocio que son: INCUBANDINA S.A., H&N Huevos Naturales del Ecuador y

CRIPOLLO que tienen relativamente la misma capacidad productiva y tienen

productos como son: huevos, pollos y pollitas de postura.

5.5.5.1 Visión

Empresa INCUBANDINA S.A. tiene como visión convertirse en la Empresa líder en

su rama, que produzca y comercialice huevos y aves con una calidad excelente,

incursionando en nuevos mercados como el Sudamericano, afirmándose en el

mercado Americano.

Que nuestra marca sea reconocida porque nuestros productos cumplen con el lema de

la compañía “pollos saludables”, además por el sabor y satisfacción que ellos

generan. Se creará una comercializadora que permita llegar con mayor fluidez a

nuestros clientes. Se montarán tiendas en Colombia y Perú que ofrezcan nuestros

productos directamente al consumidor.

 148

(Se producen nuestros huevos en galpones con tecnología de punta empleando

sistemas hidropónicos que no contaminan al medio ambiente. Empresa

INCUBANDINA S.A. tendrá una estructura sólida y organizada, basada en el

recurso humano que podrá satisfacer todas las necesidades).

5.5.5.2 Misión

Empresa INCUBANDINA S.A. es una Empresa dedicada a la producción y

comercialización de huevos y aves, con su principal producto el huevo de larga

durabilidad, incursionando en los mercados exigentes de Colombia y Perú como una

marca líder y de prestigio, para lo cual emplea insumos orgánicos y las mejores

técnicas para maximizar la rentabilidad y minimizar el impacto ambiental del lugar

en donde se encuentra asentado el galpón, dando un trato personalizado a cada uno

de los clientes con precios competitivos de acuerdo a la calidad.

Empresa INCUBANDINA S.A. es una Empresa en donde los trabajadores son una

parte importante en su desarrollo, embarca dentro de la Ley en donde impera la

Lealtad, Justicia y Respeto.

 149

5.8 Diseño del modelo operativo

Para el modelo operativo se tomarán en cuenta los siguientes principios:

 Separación de funciones de autorización, ejecución, custodia y registro.

 En cada operación deben intervenir por lo menos dos personas.

 Ninguna persona que interviene en el departamento de inventarios debe de

tener acceso a los registros contables que controle su actividad.

 El trabajo de empleados de inventarios será de complemento no de revisión.

Para cumplir con los siguientes objetivos:

 Evitar o prevenir fraudes.

 Promover la eficiencia del personal encargado de los inventarios.

 Proteger y salvaguardar los recursos de la empresa.

 Descubrir malversaciones.

 Localizar errores existentes.

 Detectar desperdicios y filtraciones.

 150

Manual de Políticas y Procedimientos para el Control interno de los Inventarios

en la Empresa INCUBANDINA S.A.

Presentación

Para lograr una Administración eficiente en el desempeño de la Empresa

INCUBANDINA S.A., eficaz en la respuesta a las demandas sociales y optimizador

de los recursos existentes, exige que la Institución adecue su departamento

administrativo y su marco jurídico y normativo de tal manera que les permita facilitar

la obtención de utilidades y disminución de desperdicios.

Es por esto que esta investigación trata de fortalecer las acciones administración de

inventarios y mejoramiento permanente de la calidad en sigmas de los productos que

ofrece a la población, a través del establecimiento y formalización de políticas y

procedimientos administrativos acordes a las necesidades de las unidades operativas.

De acuerdo a lo antes expuesto, se ha preparado el siguiente documento denominado

“Manual de Políticas y Procedimientos para el Control interno de los Inventarios en

la Empresa INCUBANDINA S.A.”, con la finalidad de proporcionar a los

Departamentos y Unidades Operativas de los Recursos Materiales, las políticas,

procedimientos y criterios de acción pertinentes que les permita registrar en forma

sistematizada, oportuna y suficiente los movimientos de insumos.

 151

El documento contiene secuencialmente: el objetivo general, políticas generales,

funciones de las áreas involucradas y los procedimientos para el Control de

Inventarios.
 152

Objetivo General

Establecer un instrumento administrativo que permita hacer más eficiente el proceso

de registro y control de los inventarios del almacén central y en las granjas de

producción e incubación, a través de la distribución adecuada de tareas y

responsabilidades entre las áreas que participan en este proceso; además de mantener

el registro y documentación oportuna y suficiente de los movimientos que se realicen

durante el proceso.

Objetivos Específicos

 Obtener información relacionada con el control interno en empresas avícolas.

 Establecer políticas y procedimientos para el adecuado control interno de los

inventarios.

 Lograr la satisfacción de los administradores por el logro de objetivos

estratégicos.

 Proponer políticas y procedimientos para disminuir el porcentaje de aves

muertas durante el proceso productivo y disminuir el porcentaje de huevos

rotos durante el proceso de importación.

 153

Alcance del Manual

El control de los inventarios contempla una serie de disposiciones que incluyen

desde la recepción de insumos, pasando por el registro, acomodo, salvaguarda,

conservación y despacho.

El presente manual contiene una serie de disposiciones que permitirán a las áreas

operativas del proceso conocer las tareas y responsabilidades a su cargo, tales como

el manejo físico de los insumos, la emisión de la información correcta, oportuna y

confiable que deben proporcionar las áreas respectivas para la adecuada toma de

decisiones. Se contempla a su vez, la necesidad de establecer una coordinación

estrecha entre las áreas participantes para efecto de conciliación, de movimientos y

manejo de información homogénea y veraz.

Las disposiciones contenidas en este manual son de aplicación obligatoria, por lo que

las áreas operativas del proceso deberán observarlas en la ejecución de sus trabajos,

sin embargo, los procedimientos pueden ser aplicados y ajustados de acuerdo a las

necesidades de las propias áreas mientras se observen las políticas establecidas para

ello, cuidando que las adecuaciones o adiciones estén siempre encaminados al

cumplimiento de los objetivos que marca el presente manual.

 154

Políticas Generales

1. El control de inventarios se llevará a cabo en forma permanente con cortes

mensuales al último día hábil de cada mes bajo los lineamientos, principios y

estrategias establecidos en los presentes procedimientos y en la legislación

actual aplicable en la materia.

2. Las bodegas de inventarios listos para la venta deberán llevar un registro

sistemático del movimiento de bienes en kardex manual o automatizado.

3. Los registros mensuales para efecto de cierre mensual se deben contemplar los

registros de entradas y de salidas del día primero al día ultimo del mes

correspondiente.

4. El último día hábil de cada mes las bodegas emitirán un informe de cierre

sustentado con el informe de toma de pruebas selectivas mensuales, el reporte de

entradas y de salidas de sus respectivos insumos incluyendo en ellos las

correcciones que se hayan realizado.

5. La conciliación de las bodegas se realizará en unidades físicas y montos por

factura, anotando en el formato las que queden en tránsito, remitiendo la

documentación necesaria dentro de los 10 primeros días hábiles del mes

siguiente al cierre del mes que se está conciliando.

6. Deberá quedar evidencia debidamente formada y autorizada por los empleados

encargados de las acciones, de todos y cada uno de los movimientos de los

inventarios: conciliaciones u operaciones de corrección que se realicen. Dicha

evidencia, estará debidamente soportada con las requisiciones, reportes o

facturas correspondientes.
 155

7. La bodega central ubicado en las oficinas de la Empresa tendrá la

responsabilidad exclusiva de asignar claves a los productos nuevos que maneja

este y las granjas de producción.

8. Todas las unidades deberán manejar un solo sistema de los movimientos de

entradas, salidas y correcciones, entendiéndose por estos, las áreas donde se

almacenan insumos homogéneos.

9. Deberán hacerse revisiones físicas periódicas contra las existencias en kardex, a

efecto de verificar que las existencias en el kardex automatizado y el manual,

coincida con las existencias físicas.

10. Los responsables de los inventarios, deberán establecer un mecanismo de

revisión de insumos de sus bodegas que les permita identificar los insumos

próximos a caducar, notificándolo al Departamento que abastece a las bodegas

de inventarios, a efecto de distribuirlos en las áreas que se necesiten.

11. Los inventarios, deberán agruparse de acuerdo a la siguiente clasificación:

 Aves reproductoras.

 Aves de postura comercial.

 Aves de engorde.

 Huevos.

12. Los inventarios caducos o en mal estado, deberán relacionarse en el formato de

baja, por orden de clave de menor a mayor, cubriendo todos y cada uno de los

requisitos solicitados en el mismo.

13. La bodega central, deberán abastecer los las aves y los huevos, con fecha de

caducidad mínima de tres meses.

 156

14. En el proceso de baja y destino final de los inventarios caducos y en mal estado,

deberán acatarse los requisitos establecidos en las normas técnicas y en los

lineamientos y criterios establecidos por las autoridades correspondientes, esto

con el objeto de evitar la emisión de elementos contaminantes o riesgosos para la

salud.

15. Toda operación relacionada con el manejo de insumos, entradas, salidas,

devoluciones de bienes, correcciones y resguardos en la bodega será autorizada

únicamente por el superior jerárquico correspondiente.

16. Los movimientos de la bodega estarán debidamente registrados en sistema a

través de kardex electrónico o manual a fin de que se refleje en forma clara y

precisa las existencias físicas de los insumos.

17. El superior jerárquico de los recursos materiales, deberá realizar supervisiones

periódicas a las actividades realizadas por el personal responsable del almacén.

18. Será responsabilidad del titular de la unidad y del administrador el registro y el

envío oportuno de la documentación e información al Departamento de

Contabilidad.

19. La puesta en marcha y funcionamiento adecuado del manual de procedimientos

de control de inventarios estará bajo la responsabilidad de los jefes de las

granjas.

20. El personal que participe en la toma de inventarios deberá ser capacitado

previamente al ejercicio de actividad.

 157

Procedimiento: Toma de Inventario en el Almacén Central.

21. El método y la técnica de evaluación será a costo promedio, según los registros

en el sistema.

22. Solo podrá participar el personal que sea asignado para efectuar el inventario y

al cual se haya capacitado.

23. La bodega central deberán tener actualizado el Kardex a la fecha de cierre de

movimientos, para comprobarlo con el resultado de los conteos de existencia

física.

24. Los conteos físicos deberán hacerse de acuerdo a la unidad de medida

establecida en el catálogo.

25. El inventario deberá ser validado por el Jefe de la Bodega y los Jefes de Granjas.

26. La toma del inventario será responsabilidad del Jefe de la Bodega y los Jefes de

Granjas.

27. Deberá levantarse un acta de inicio y una de terminación de la toma física del

inventario.

28. La presencia física de personal de otras áreas de la empresa, tales como la

Contraloría Interna, Tesorería y Contabilidad o Auditoría Externa, antes, durante

y posterior al inventario no omite ni sustituye la responsabilidad de la instancia

ejecutora en la toma del inventario físico.

29. La evaluación de los inventarios físicos deberán conciliarse con los registros

contables.

30. Las bodegas deberán realizar un corte de existencias antes del inventario,

considerando los movimientos de entradas y salidas que correspondan al mes en

que se va a realizar la toma del inventario físico.

 158

31. El margen de diferencia aceptable global entre el Kardex y las existencias físicas

no excederá el 3% del inventario total, sin embargo será obligación de los

responsables de las Granjas, investigar las diferencias resultantes en la toma del

inventario físico a efecto de aclarar totalmente dichas diferencias. Si después de

las aclaraciones persistieran diferencias.

32. Las bodegas deberán hacer un corte de forma semestral de acuerdo a la toma de

los inventarios físicos.

 159

Procedimiento: Recepción, Registro y Control de Insumos en Almacenes

Centrales.

33. La bodega central deberá registrar en el sistema automatizado todos los insumos

que ingresen en estos, provenientes de proveedores, donaciones de terceros o

devoluciones.

34. Por cada ingreso se generará un reporte de entrada.

35. Todos los ingresos deberán soportarse con las facturas y los reportes de entrada

correspondientes.

36. Toda entrega parcial o total deberá estar soportada con la factura

correspondiente.

37. Se aplicarán los cargos a que haya lugar a proveedores que incurran en mora en

la entrega de los insumos, de acuerdo a las bases de concurso y demás

disposiciones aplicables al caso.

38. Las facturas del proveedor y entradas al sistema deberán ser enviadas

oportunamente al Departamento de Contabilidad.

 160

Procedimiento: Salidas de Almacén Central.

39. Las bodegas deberán registrar en el sistema automatizado o manual todos los

insumos que salgan de sus bodegas.

40. Las bodegas deberán entregar el abasto de insumos a las unidades,

exclusivamente al personal autorizado para tal efecto.

41. Las personas autorizadas para firmar las requisiciones a las bodegas, son el

titular de la unidad o el Administrador.

42. Todas las salidas deberán estar soportadas con las requisiciones debidamente

autorizadas.

43. Por cada salida se generará un reporte de salida con número consecutivo, para

los efectos de control y conciliación.

 161

Procedimiento: Recepción, Registro y Control de Insumos.

44. Las bodegas y granjas deberán registrar en el sistema automatizado o manual

todos los insumos que ingresen.

45. Todos los ingresos deberán soportarse con las facturas, reportes de entrada y

formatos de devolución y de corrección en su caso.

46. Las bodegas deberá dar de alta los bienes en sistema automatizado o manual,

inmediatamente después de la recepción y generar los reportes de entrada

correspondientes.

47. Las bodegas deben generar el último día hábil del mes un reporte de cierre

mensual de las entradas ocurridas durante ese periodo, y lo enviará al

Departamento de Contabilidad para efectos de conciliación.

48. Las unidades deberán abstenerse de aceptar donaciones o transferencias de

insumos caducos o próximos a caducar o en mal estado de cualquier órgano

interno o institución externa, salvo bienes en buen estado que se vayan a utilizar

en forma inmediata, antes de la fecha de caducidad.

49. El formato de faltantes, devoluciones o rechazos se utilizará en el momento de la

entrega-recepción de los bienes o posteriormente, cuando se detecten faltantes,

omisiones o defectos de artículos.

 162

Procedimiento: Salidas de Almacén a Centros de Consumo.

50. Las bodegas y granjas registrarán en el sistema automatizado o manual los

insumos que salgan de sus bodegas.

51. Todas las salidas deberán estar soportadas con las requisiciones internas de las

áreas o centros de consumo.

52. Todas las requisiciones para ser surtidas deberán estar firmadas de autorización

por el responsable del servicio o responsable de la bodega o granja.

53. Por cada entrega se generará una salida con número consecutivo, para los efectos

de control y conciliación con el Departamento de Contabilidad.

54. El último día hábil de cada mes, las bodegas y las granjas emitirán un reporte de

cierre de las salidas, el cual será enviado al Departamento de Contabilidad

oportunamente para efectos de conciliación.

55. Los reportes de cierre de salidas deberán contener la evaluación de los insumos a

costo promedio, así como la validación con las firmas correspondientes de los

responsables.

56. Deberán hacerse revisiones físicas periódicas contra las existencias en kardex, a

efecto de verificar que las listas en kardex automatizado coincida con las

existencias físicas en las bodegas y las granjas.

57. Las devoluciones de insumos deberán estar soportadas por un formato de

devolución debidamente aprobado por la Administración.

58. Las bodegas y granjas deberán llevar un riguroso control, tratamiento y destino

de los artículos devueltos para efectos de conciliación y evaluación de los

inventarios.
 163

Procedimiento: Devoluciones de Insumos a la Bodega Central.

59. Las devoluciones de insumos se formalizarán de acuerdo a los lineamientos

establecidos en estos procedimientos.

60. Pueden ser objeto de devolución los insumos que no reúnan las características

técnicas y de calidad necesarias para ser utilizados.

61. Por cada devolución deberá llenarse un formato de devolución, mismo que

deberá ser autorizado por el Jefe de la bodega o el jefe de la granja y en su

ausencia por el titular de la Administración.

62. Las devoluciones se darán de alta en el sistema automatizado o manual, de

acuerdo a la estructura y a las claves de los insumos devueltos.

63. Las bodegas emitirán un reporte de cierre de devoluciones el último día hábil del

mes, soportado con los formatos de devolución correspondientes.

 164

Procedimiento: Compras Directas en Unidades.

64. Las compras directas en las unidades se podrán realizar solamente en casos

emergentes y previa autorización de la Administración, y sea necesario surtir

con urgencia el insumo.

65. Las compras directas deberán ser autorizadas por el administrador o la persona

que cumpla tal función, y en su ausencia deberá ser autorizada por el Titular de

la Empresa.

66. Los insumos obtenidos por compras directas, deberán ser registrados

invariablemente con una clave especial en el sistema de control de inventarios en

los términos que se establecen en estos procedimientos.

67. El último día hábil de cada mes, las bodegas emitirán un reporte de las compras

directas que se hicieron durante ese mes.

68. Las compras directas deberán ser facturadas a nombre de la Empresa

INCUBANDINA S.A.
 165

Procedimiento: Transferencia de Insumos entre bodegas.

69. Las solicitudes de insumos de una bodega hacia otra deberá formalizarse

invariablemente mediante una solicitud, la cual deberá ser autorizada por el

Titular de la Empresa.

70. Las solicitudes de insumos deberán ser formalizadas mediante la firma de

autorización del Titular de la Empresa.

71. Todas las transferencias entre bodegas deberán ser registradas en el sistema,

tanto las salidas como las entradas con una clave especial, para efectos de

conciliación de movimientos de insumos entre las distintas bodegas.

72. Todas las transferencias que se realicen entre bodegas deberán ser notificadas al

Departamento de Contabilidad conforme a lo establecido en el presente

procedimiento.

73. Al final de cada mes las bodegas emitirán un informe de cierre de transferencias

enviadas o recibidas de otras bodegas, el cual se anexará a los informes de cierre

de entradas o salidas que se enviarán al Departamento de Contabilidad para

efectos de conciliación.

74. Las transferencias se informarán por separado en el informe de cierre mensual

para evitar duplicidad de los registros.

 166

Procedimiento: Conciliación de Movimientos de Insumos entre el Departamento

de Contabilidad y las bodegas y granjas.

75. El Departamento de Contabilidad y los responsables de las bodegas, deberán

conciliar los movimientos de entradas y salidas al final de cada mes, y las salidas

de insumos de la Bodega Central contra las entradas a las bodegas de las

unidades correspondientes.

76. Las unidades enviarán mensualmente un reporte de cierre de salidas y las bases

de datos de sus existencias al Departamento de Contabilidad con la valuación de

los insumos a costo promedio, para efectos de registro contable de la empresa.

77. Las bodegas generarán los reportes de cierre de movimientos al final de cada

mes debidamente firmados por los responsables de las bodegas y las granjas.

78. Los reportes de cierre deberán estar soportados con:

 Entradas:

Facturas de Almacén Central y Reportes de Entradas.

 Salidas:

Requisiciones internas y Reportes de Salidas.

 Correcciones:

Facturas de Almacén Central y Reportes de Entrada.

 Para efectos de Información:

 Compras Directas:

Facturas y Reportes de Entradas.

 Transferencias:

Requisiciones de la unidad Solicitante y Reportes de Entradas.

 167

79. De cada conciliación de entradas a los almacenes, con las salidas de las granjas

se generará un informe de diferencias las cuales deberán ser aclaradas, así como

un informe de cifras conciliadas, los cuales serán firmados por el responsable de

la conciliación del Departamento de Contabilidad correspondiente.

80. Las propuestas de corrección de las diferencias deberán ser formalizadas a través

de un acta o minuta y formato de corrección, firmados por los responsables de

las bodegas y las granjas.

81. Las correcciones de las conciliaciones deberán realizarse en un plazo de tres días

hábiles posteriores al cierre.

82. La conciliación entre el Departamento de Contabilidad de acuerdo a los montos

por las facturas, entre los cinco primeros días siguientes al término del mes que

se concilia.
 168

Funciones de las Unidades Administrativas involucradas

Bodega Central

1. Emitir la normatividad que se deberá observar para el adecuado almacenamiento

de los insumos y productos que se adquieran, a fin de coordinar y controlar el

funcionamiento de la empresa.

2. Recibir y verificar los insumos que reúnan las condiciones señaladas en la

documentación oficial correspondiente con el propósito de llevar a cabo su

adecuado control interno y su estricta vigilancia física.

3. Acomodar y custodiar los insumos y productos que reúnan las condiciones

señaladas en la documentación oficial correspondiente con el propósito de llevar

a cabo su adecuado control interno y su estricta vigilancia física.

4. Diseñar y operar un adecuado sistema de control interno mediante el registro

oportuno de las entradas y salidas de insumos cuidando que estas tengan la

documentación soporte.

5. Formular y coordinar la programación de entrega de los productos a las

diferentes áreas de la empresa mediante la definición de rutas de acuerdo a su

ubicación geográfica.

6. Realizar y controlar el surtimiento de insumos de acuerdo a las solicitudes de

suministro que formulen las diferentes bodegas o granjas que integran la

empresa.

7. Realizar y coordinar periódicamente inventarios por muestreos con el propósito

de validar las existencias y detectar a tiempo posibles desviaciones para tomar

oportunamente las decisiones para su corrección.

 169

8. Coordinar con la Administración un eficiente programa de verificación y

chequeo de las condiciones y características de los insumos para darles el

tratamiento o salida para analizar su posible caducidad o descomposición.

9. Registrar y coordinar con las bodegas los insumos en desuso, obsoletos o

caducos y tramitar su baja y destino final de acuerdo a las disposiciones técnicas

procedimientos y demás normas vigentes sobre la materia.

10. Llevar a cabo mensualmente las pruebas selectivas de inventarios y efectuar

inventarios de mediados de año y de cierre anual de ejercicio en coordinación

con las áreas involucradas preparando para tal efecto la documentación

necesaria.

11. Programar la ejecución de las pruebas selectivas de inventarios mensuales así

como el inventario semestral y anual en las unidades.

12. Realizar o recomendar que se efectúen los estudios pertinentes para el adecuado

uso del espacio físico de las bodegas, así como el acomodo de los insumos que

ingresen a la bodega.

13. Verificar a través de pruebas selectivas, si no existen desviaciones en la

aplicación u observancia de las normas, políticas y procedimientos en las

bodegas.

14. Determinar la técnica de evaluación de los inventarios e instrumentar en

colaboración con el Departamento de Contabilidad, los mecanismos pertinentes

para la evaluación de los mismos.

15. Cerciorarse de que los inventarios físicos se comparen contra los inventarios en

Kardex y contra los registros contables, determinando diferencias sujetas de

aclaraciones y de esta manera implementar las acciones preventivas y

correctivas pertinentes.
 170

16. Verificar que en los controles y registros de mermas y desperdicios se asegure su

minimización mediante el reaprovechamiento, mejora en el manejo de

inventarios y conservación en climas idóneos.

17. Prever lo necesario para la conservación y rehabilitación de los inmuebles de

bodegas, así como la instalación de equipos y señalamientos de seguridad.

 171

Bodegas

18. Diseñar, operar y controlar el funcionamiento de las bodegas acatando la

normatividad que deberá observarse para el adecuado almacenamiento de los

bienes que ingresen.

19. Recibir y verificar los insumos que sean entregados por la bodega central, por

otras bodegas, proveedores o donadores, con base en las especificaciones

técnicas o normativas señaladas por las normas vigentes sobre la materia.

20. Acomodar y custodiar los insumos que reúnan las condiciones señaladas por las

bodegas o de responsabilidades en la documentación oficial correspondiente,

con el propósito de llevar a cabo su adecuado control interno y su estricta

vigilancia física.

21. Diseñar y operar un adecuado sistema de control interno, mediante el registro

oportuno de las entradas y salidas de insumos.

22. Formular y coordinar la programación de insumos a las diferentes granjas,

mediante el establecimiento de criterios de abasto de acuerdo a sus necesidades

y ubicación geográfica.

23. Realizar y controlar el surtimiento de insumos, de acuerdo a las solicitudes de

suministro que formulen las diferentes bodegas.

24. Diseñar y operar un eficiente sistema de verificación y chequeo de las

condiciones y características de los insumos y darles el tratamiento o salida

oportuna a efecto de evitar su caducidad o descomposición anticipada.

25. Registrar y custodiar los insumos en desuso, obsoletos o caducos y tramitar su

baja y destino final de acuerdo a las disposiciones técnicas, procedimientos y

demás normas vigentes sobre la materia.

 172

26. Llevar a cabo mensualmente las pruebas selectivas de inventarios, así como los

inventarios de mediados de año y de cierre anual del ejercicio, en coordinación

con las áreas involucradas, preparando para tal efecto la documentación

necesaria.

27. Realizar o recomendar que se efectúen los estudios pertinentes para el adecuado

uso del espacio físico de las bodegas, así como al almacenamiento de los

insumos que ingresen a las granjas.

28. Verificar a través de pruebas selectivas si no existen desviaciones en la

aplicación u observancia de las normas, políticas y procedimientos en las

bodegas.

29. Cerciorarse de que los inventarios físicos se comparen contra las existencias en

Kardex, determinando diferencias sujetas de aclaraciones e implementar las

acciones preventivas y correctivas pertinentes.

30. Verificar que en los controles y registros de mermas y desperdicios se asegure su

minimización mediante el reaprovechamiento y mejora en el manejo de los

insumos.

31. Prever lo necesario para la conservación y rehabilitación de los inmuebles de las

bodegas, así como la instalación de equipos y señalamientos de seguridad.

 173

Departamento de Contabilidad

1. Llevar a cabo el registro contable de los movimientos de inventarios e

incorporarlos en los estados financieros de la empresa.

2. Definir y establecer en coordinación con las bodegas y las granjas, el método y

las técnicas de evaluación de los inventarios de insumos.

3. Conciliar mensualmente con las bodegas los saldos existentes reportados durante

el mes, en moneda nacional.

 174

Políticas para el manejo de las granjas de producción e incubadoras

Control de ingreso

Acceso de vehículos

1. Sólo están autorizados de ingresar a la planta de incubación o granjas, los

vehículos que transportan aves de un día, huevos fértiles o materiales que se

utilicen en la planta con autorización del Jefe de Planta.

2. Todo vehículo al ingresar debe registrarse y pasar por un equipo de aspersión

manual (manguera de agua a presión) y utilizar producto desinfectante en caso

de ser necesario.

3. El producto desinfectante utilizado deberá estar autorizado y registrado por el

organismo estatal sanitario correspondiente, y se dosificará de acuerdo a la ficha

técnica del producto, la cual debe estar a la vista en el lugar de la desinfección.

4. Las diluciones o desinfectantes, pueden ser modificadas según lo indique el

médico veterinario asesor.

 175

Acceso de personas

1. Toda visita, que ingrese a la planta o granja no debe haber tenido contacto

directo con animales de otras empresas, incluyendo aves de corral y

ornamentales, durante un lapso mínimo de 48 horas.

2. Toda persona que ingrese se debe registrar en el libro o registro de visita de la

Planta de Incubación o Granja.

3. Está prohibido el ingreso de alimentos crudos de origen animal a la planta de

incubación o a la granja.

4. Todo el personal que labore en la planta de incubación o en la granja, tiene

prohibido mantener en sus casas aves de corral, silvestres u ornamentales de

cualquier tipo. Se verificará el cumplimiento de esta norma con visitas

periódicas a las casas del personal, por parte de la empresa.

5. Al ingresar a la planta, cada persona debe:

 Pasar por el filtro sanitario dispuesto en la portería, dejando la ropa de

calle y calzado en la zona sucia.

 Para ingresar al interior, cada persona deberá cambiar la ropa de calle por

la vestimenta de trabajo. En plantas de incubación o granjas que cuenten

con duchas, deberán ducharse, lavarse el pelo y vestirse con la vestimenta

de trabajo.

 Antes de salir desde el vestidor a la zona limpia, debe desinfectarse las

manos.

 Los desinfectantes y dosis deben emplearse según la recomendación del

veterinario de la planta de incubación o de las granjas.

 176

Ingreso de implementos y envases

1. Todos los implementos y envases que se requiera retirar de una planta de

incubación o granja y cuyo destino sea otra planta de incubación o granja se

deberán lavar y desinfectar por aspersión, inmersión o gas formol.

 177

Procedimientos operacionales

Procedimientos a realizar en las aves

1. Las personas que realicen procedimientos que involucren manejo de los huevos

o aves tales como vacunaciones, conteo, aplicaciones de tratamientos

individuales o grupales u otros deberán cumplir con las normas de

bioseguridad de ingreso de personas.

2. Los implementos a ocupar durante la realización de los procedimientos deberán

ser desinfectados o fumigados según corresponda.

3. Deberá mantenerse un registro en la planta de incubación o granja de los

procedimientos realizados que incluya la fecha de realización, tipo de

procedimiento, tipo de vacuna (Cepa, laboratorio, modo de aplicación, fecha de

vencimiento, dosis aplicadas, número de lote) o fármaco (nombre genérico o

comercial, laboratorio, modo de aplicación, fecha de vencimiento, dosis

aplicada, número de lote) utilizado.

Manejo de aves muertas y huevos

1. Las cáscaras, los huevos no eclosionados, los pollitos muertos, los de descarte,

se deben eliminar. Las alternativas son: incineración, compostaje, entierro,

plantas de digestores o lugares autorizados por la autoridad sanitaria. Para los

casos en que deban transportar desde la planta de Incubación o Granja, ésta se

debe hacer de manera que evite la diseminación de agentes infecciosos.

2. Si la mortalidad aumenta por causas infecciosas o desconocidas deberá

comunicarse a la autoridad correspondiente.

 178

Lavado y desinfección de salas de incubación

1. Esta labor incluye el lavado y desinfección de todas las superficies de la sala de

incubación, con la frecuencia que determine el médico veterinario asesor,

después de cada nacimiento.

Lavado y desinfección de máquinas lavadoras

1. El lavado de las máquinas incubadoras se realizará con agua a presión,

pudiendo utilizarse un detergente, según indicaciones del médico veterinario

asesor.

2. El lavado incluirá todas las superficies y estructuras y equipos del interior.

3. Se debe proceder primero en las superficies altas y posteriormente en las bajas.

4. No se deben dejar acumulaciones de agua, restos de cáscaras y plumón en los

rincones.

5. El lavado sólo se considerará terminado al ser verificado y aprobado por el

encargado de limpieza de la planta o de la granja por el Jefe de Planta o el Jefe

de la Granja.

6. El jefe de planta o de la granja deberá verificar que todos y cada uno de los

procesos se ejecuten adecuadamente.

7. El producto desinfectante utilizado deberá estar autorizado y registrado por el

organismo estatal sanitario correspondiente, y se dosificará de acuerdo a la

ficha técnica del producto, la cual debe estar a la vista en el lugar de la

desinfección.

8. El desinfectante a usar y su dosificación deberá ser indicado por el médico

veterinario asesor encargado de la planta o de la granja.

 179

9. Desinfectar todos los materiales y equipos utilizados.

10. Debe asperjarse la solución desinfectante en todo el interior y exterior de las

máquinas, de un extremo a otro y utilizando la totalidad de la mezcla.

11. Una vez desinfectada, la máquina debe permanecer cerrada hasta la siguiente

carga de huevos.

Control de plagas

1. Se debe establecer y mantener al día un programa de control de plagas, de

roedores, insectos y aves silvestres. El cual debe encontrarse documentado.

 180

Procedimientos para control interno por elementos del inventario

Aves reproductoras y aves de postura comercial.

1. La crianza, manejo y explotación de las ponedoras comerciales debe

comprender tres etapas:

 Período de iniciación.

 Período de desarrollo.

 Período de producción.

2. No se debe colocar más de 12 aves por metro cuadrado (período de iniciación).

3. No se debe colocar más de 10 aves por metro cuadrado (período de desarrollo).

4. No se debe colocar más de 6 aves por metro cuadrado (período de producción).

5. Las gallinas ponedoras no deben ser explotadas por más de 76 semanas para

lograr una producción que cumpla los estándares de calidad.

6. La granja debe contar por lo menos por una galera para iniciación y desarrollo;

y dos galeras para producción.

7. En cada granja la galera para iniciación y desarrollo debe estar situada por lo

menos a 150 metros de distancia de las galeras de producción y situada de tal

manera que los vientos predominantes en la zona, soplen hacia las galeras de

postura y no al contrario.

8. Las galeras de postura deben tener por lo menos 10 metros de distancia entre

ellas.

9. Las galeras deben ser frescas y ventiladas.

10. El piso de la granja de preferencia debe ser encementado para una mejor

limpieza.

11. Las aves deben de ser trasladas a las galeras de postura antes de las 18 semanas

de edad, ya que es cuando inician postura.

 181

12. Proveer a las aves 17 horas luz (natural + artificial).

13. Las gallinas ponedoras deben recibir alimentos para producción con 17% de

proteína. Cambiar a este tipo de alimento a las 18 semanas de edad. A las 29

semanas de edad, las aves deben de esta consumiendo 26 libras por cada 100

aves por día.

14. Cumplir adecuadamente con el programa de vacunación.

15. En los 3 primeros días de vida se debe administrar antibiótico más vitaminas y

electrolitos en el agua.

16. Nunca lavar el huevo para limpiarlo, ya que eso elimina el mucus, que es la

capa protectora contra bacterias y otros.

17. Mantener la camada suelta y seca y que nunca falte en los nidos, esto ayudará a

prevenir enfermedades y a sacar menos huevos sucios y quebrados.

18. Mantener un registro o control sobre: consumo de alimento, mortalidad,

producción, etc.

19. Que nunca falte agua fresca basándose en un consumo aproximado de 2

barriles de 50 galones por cada 1000 aves por día.

 182

Aves de engorde.

1. Los pollos deben ser transportados cuidando su bienestar desde que sale de la

distribuidora hasta que llega a la granja.

2. Elegir la raza de pollo es que tiene la habilidad para transformar el concentrado

en músculo en menos tiempo, con consumos bajos, y baja mortalidad

3. El galpón sea situado siguiendo el sentido del sol (oriente-occidente), y para

disminuir el sobre calentamiento del techo.

4. El piso de la granja debe ser de cemento para facilitar la limpieza.

5. El pollo de engorde en sus primeros días es incapaz de regular su temperatura

corporal, debido a su inmadurez cerebral. Por esto, es importante la utilización

de fuente de calor externa.

6. Desechar bebederos manuales e implementar bebederos automáticos ya que la

producción es demasiado grande.

7. Utilizar comederos amplios para que los pollitos tengan acceso inmediato a los

alimentos.

8. Colocar termómetros a 60 cm del suelo en las primeras semanas de vida de los

pollitos para conocer la temperatura a la que se encuentra la granja.

9. Realizar una fumigación semanal de yodo para disminuir la carga bacteriana.

10. Nunca permitir que se moje la cama.

11. Desinfectar fuera del galpón todos los bebederos, comederos y mangueras;

mediante un lavado y secado al sol.

12. Barrer diariamente todo el galpón tanto interna como externamente.

13. Retirar diariamente la gallinaza.

14. Cuadrar densidades y alturas de los comederos y bebederos. Los bebederos a la

altura de la espalda y los comederos a la altura de la pechuga de los pollos.

 183

15. Realizar pesajes continuos y anotar en un registro manual.

16. Registrar las mortalidades o sacrificios.

17. Verificar el consumo de alimentos e inventarios.

18. Verificar la calidad del agua bebida.

 184

Huevos.

1. Separar los problemas de fertilidad de los de incubadora.

2. Los huevos deben ser recogidos y empacados separadamente de los huevos

colocados en los nidos, además deben ser claramente identificados. Si estos

llegasen a ser incubados, estos deben ser manejados separadamente.

3. Evite grietas en los huevos manejándolos cuidadosamente en todo momento.

4. Coloque los huevos cuidadosamente en las bandejas de incubación o de

transporte con el extremo más pequeño del huevo dirigido hacia abajo.

5. Tener cuidado con la selección de huevos. Durante el periodo de producción

temprano pese los huevos con el fin de detectar huevos muy pequeños y así

mejorar la selección.

6. Almacene los huevos en una sala separada donde la temperatura y la humedad

sean controladas.

7. En la granja, mantener la sala de manejo de huevos limpia. Mantener un buen

control de roedores en la sala de huevos.

8. Remover y desechar huevos que no cumplen las características necesarias y

estas son:

• Sucios

• Agrietados

• Pequeños (De acuerdo a las normas de la incubadora)

• Muy grandes o de doble yema.

• Mala calidad de cáscaras.

• Huevos deformes.

9. Los huevos deben ser recogidos de las granjas y transportados a la incubadora

por lo menos dos veces por semana.

 185

10. Evitar cambios de temperatura y de humedad en las granjas.

11. Los huevos deben ser volteados durante el proceso de incubación.

12. El proceso de transferencia debe hacerse suave y rápidamente para evitar el

enfriamiento de huevos y demora en los nacimientos.

13. A la transferencia los huevos deben ser sujetos a ovoscopía para que los huevos

claros (infértiles y con mortalidad temprana) sean removidos y contados.

14. Los pollitos nacidos deben ser mantenidos en un ambiente controlado para

prevenir sobrecalentamiento o enfriamiento.

15. Evite el manejo brusco de pollito en operaciones manuales o cuando cualquier

equipo es usado. El equipo deber ser correctamente mantenido y calibrado

regularmente.

16. Limpiar muy bien todo el equipo después de cada nacimiento. Todas las áreas

de contacto con los pollitos tales como las bandas transportadoras y carruseles

deben tener acceso fácil para la limpieza.

17. Huevos no nacidos de las bandejas deben ser macerados para destruir cualquier

embrión no nacido. Huevos con embriones muertos o pollitos de selección

deben ser destruidos usando dióxido de carbono o cualquier otro procedimiento

aceptable localmente.

18. Material macerado puede ser colocado dentro de un trailer o removido con una

aspiradora sellada. Esto debe ser eliminado de acuerdo a las prácticas y leyes

locales.

19. Pollitos enviados en cajas plásticas requieren un cuidado mayor para prevenir

sobrecalentamiento o enfriamiento comparado con los enviados en caja de

cartón.
 186

20. Las cajas deben ser colocadas correctamente y dejar un espacio suficiente para

que haya movimiento de aire fresco entre y alrededor de ellas. Cada hilera de

cajas debe ser asegurada con una barra del ancho del vehículo para prevenir

cualquier movimiento durante el viaje cuando se transportan a otro lugar.

21. Un programa de higiene debe ser diseñado para controlar contaminación y sus

resultados deben ser revisados regularmente usando procedimientos de

monitoreo microbiológico.

22. Además de huevos infectados y plumón, hay otras fuentes de contaminación

como el aire, la gente (trabajadores y visitantes), animales tales como ratas y

ratones, aves silvestres, insectos, al igual que equipo como cajas, bandejas y

carros de huevos.

23. Asegúrese que todos los trabajadores y visitantes vistan ropa protectora. Es una

buena práctica usar uniformes de diferentes colores de acuerdo al lugar de

trabajo (área limpia y sucia de la incubadora) o labor. Esto ayuda a identificar

movimientos incorrectos del personal y posibles contaminaciones cruzadas.

24. Antes de usar cualquier desinfectante, es importante remover todo material

orgánico.

25. Los desinfectantes deben ser usados estrictamente con las recomendaciones del

fabricante. No todos los desinfectantes son compatibles, muchos son tóxicos y

deben ser manejados con cuidado.

26. Asegúrese que el personal de la incubadora este enterado del almacenamiento,

manejo, y requisitos de mezclado de los desinfectantes a usar. Obtenga las

hojas de instrucción de los fabricantes y siga sus recomendaciones

cuidadosamente.
 187

27. Los desinfectantes usados deben cumplir con las regulaciones de cada

gobierno.

28. Pruebas de sensibilidad deben ser llevadas a cabo para seleccionar el programa

de higiene más efectivo.

 188

Glosario de términos

Acomodo.- Colocación, ocupación o empleo. Adaptar o ajustar una cosa a otra.

Aves de corral.- Son todas aquellas aves criadas o mantenidas en cautividad para la

producción de carne y/o huevos destinados al consumo, la producción de otros

productos comerciales, la repoblación de caza o la reproducción de estas categorías

de aves.

Aves ornamentales.- Aves criadas de forma tradicional en explotación familiar y

mantenías fuera de un criadero.

Aves silvestres.- Es toda aquella ave de cualquier especie que viva en estado natural,

libre o independiente del hombre, sin importar cual sea su fase de desarrollo, sean

migratorias o residentes, exceptuando las aves domésticas y las domesticadas,

mientras conserven estos últimos, la costumbre de volver al amparo o dependencia

del hombre.

Compostaje.- Tratamiento aeróbico que convierte los residuos orgánicos en humus,

por medio de la acción de microorganismos, esencialmente bacterias y hongos. El

proceso permite obtener un abono orgánico estable.

Conciliación.- Aquella acción mediante la cual dos posturas encontradas se ponen de

acuerdo, y llegan a un arreglo beneficioso para todos, con la ayuda de un tercero

neutral e imparcial calificado.

 189

Contaminantes.- Es la alteración nociva del estado natural de un medio como

consecuencia de la introducción de un agente totalmente ajeno a ese medio, causando

inestabilidad, desorden, daño o malestar en un ecosistema, en el medio físico o en un

ser vivo.

Desinfección.- Destrucción de todas las formas vegetativas de microorganismos,

excluyendo los formadores de esporas.

Desperdicios.- Uso inadecuado, incorrecto o incompleto de una cosa. Cosa que

sobra o resto inservible que queda de algo después de haberlo consumido o

trabajado. Desecho. Residuo que no se puede o no se quiere aprovechar.

Diluciones.- Es la reducción progresiva, paso a paso, de la concentración de una

sustancia en disolución. Por lo general, el factor de dilución en cada paso es

constante, lo que da como resultado una progresión geométrica de la concentración,

en forma logarítmica. Las diluciones en serie se utilizan para crear disoluciones muy

diluidas con precisión, así como disoluciones para experimentos en los que se

pretenda estudiar curvas de concentración con una escala logarítmica.

Dosificar.- Determinar o graduar las dosis de un medicamento, o regular la cantidad

o porción de otras cosas.

Empresa avícola.- Empresa que realiza la operación productiva consistente en la

Reproducción de Aves de corral y/o producción de carne, huevos y subproductos.

Puede tener una o más Granjas.

 190

Fértil.- Es la capacidad de un animal, planta o terreno de producir o sustentar una

progenie numerosa.

Filtro sanitario.- Corresponde a todas aquellas barreras de bioseguridad cuyo

objetivo principal es impedir o disminuir el riesgo de ingreso y/o salida de algún

agente patógeno hacia y desde un lugar controlado, evitando la diseminación de los

agentes a zonas y/o sectores libres de estos, pero susceptibles de contaminar.

Fumigación.- Procedimiento en el que se utiliza un agente químico, en estado

parcial o totalmente gaseoso para matar, eliminar o esterilizar plagas o

microorganismos.

Seis Sigma.- Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de

la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas

en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un

máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO),

entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra

cumplir los requisitos del cliente.

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los

procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica

que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis

sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los

límites establecidos por los requisitos del cliente.

 191

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa

pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de

sigma:

 1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

 2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

 3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

 4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

 5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

 6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

Zona limpia.- Área restringida delimitada por cercos perimetrales y/o filtros

sanitarios.

Zona sucia.- Área sin restricción sanitaria para la circulación de vehículos o

personas.
 192

5.9 Administración

La propuesta será administrada por el gerente general de la empresa, el mismo que

se encargará de poder en marcha las políticas establecidas en el manual de control

interno, de forma general para la oficina matriz y para las granjas y plantas de

incubación.

5.10. Previsión de la evaluación

Tabla 5.35 Monitoreo y evaluación del modelo operativo para toma oportuna de decisiones

orientadas a mantener o modificar el modelo operativo.

PREGUNTA RESPUESTA

Quienes solicita evaluar Trabajo de Investigación de la Pontificia Universidad

católica del Ecuador Sede Ambato.

Por qué evaluar Por la necesidad de mejorar la contabilización y la

toma de decisiones.

Para qué evaluar Se necesita evaluar para obtener optimización de

recursos.
Qué evaluar La cuenta Inventarios.
Quién evalúa El investigador. Alexandra Gallo Suárez.
Cuando evaluar En un periodo de un treinta días calendario.
Como evaluar A través del control interno de inventarios.

Con que evaluar Con el manual de control interno a elaborarse

mediante las políticas y procedimientos establecidos
en el mismo.

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado por: Alexandra Gallo S.
 CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones

 Mediante la presente investigación se concluye que un sistema de control

interno fomenta la calidad, las iniciativas y la delegación de poderes; además

de evitar gastos innecesarios ya que se crean respuestas ágiles ante

circunstancias cambiantes.

 El control interno en una entidad está orientado a prevenir o detectar errores

e irregularidades, las diferencias entre estos dos es la intencionalidad del

hecho; puesto que el término error se refiere a omisiones no intencionales, y

el término irregular se refiere a errores intencionales.

 Los controles internos deben brindar una confianza razonable de que los

estados financieros han sido elaborados bajo un esquema de controles que

disminuyan la probabilidad de tener errores sustanciales en los mismos; ya

que estos son imprescindibles para la toma de decisiones.

 La eficiencia del proceso de un sistema de inventarios es el resultado de la

buena coordinación entre las diferentes áreas de la empresa, teniendo como

premisas sus objetivos generales. Las falencias más notorias e importantes en

la empresa INCUBANDINA S.A. son la falta de procesos y políticas

establecidas para que exista uniformidad en el manejo de la información y de

los recursos.

193
 194

 La falta de conocimiento del personal y la casi inexistente capacitación hacen

que existan desperdicios lo que conlleva a que al finalizar el período se

evidencien pérdidas.

 Se concluye que la mejor guía para la administración es un manual de

políticas y procedimientos los cuales deben estar basados es las falencias y

debilidades encontradas en el análisis anteriormente elaborado, y de esta

forma ayudar a que la producción sea eficaz y efectiva disminuyendo el

porcentaje de desperdicios y pérdidas.

 195

6.2 Recomendaciones

 Se recomienda que la empresa implante técnicas y mecanismos que ayuden a

mejorar la calidad del producto, fomentar ideas creativas en el personal para

que este sea más productivo y optimice todos los recursos disponibles y sean

aptos para todas las áreas de la entidad.

 Se propone que el Departamento de inventarios evalué periódicamente el

manual, para establecer la correcta ejecución de las operaciones con el fin de

preservar la eficacia, eficiencia y economía de la organización; y de ser el

caso, realice las actualizaciones necesarias. Las actualizaciones se deberán

producir cada vez que los encargados del control interno, de común acuerdo

con los empleados responsables de cada área, lleguen a la conclusión de que

un proceso determinado se debe modificar.

 Para que un sistema de control interno funcione con eficiencia se recomienda

contar con programas de entrenamiento, motivación, participación y

remuneración apropiada del recurso humano; creando en ella una cultura

empresarial encaminada a evitar operaciones fraudulentas.

 El personal con el que debe contar la empresa debe ser idóneo, antes de

contratar a un empleado es necesario realizar un seguimiento para saber si va

a ser un miembro que aporte positivamente a la empresa.

 196

 Al diseñar un manual de control interno se recomienda realizar un análisis de

los procesos y funciones del departamento a analizarse con el fin de

identificar las debilidades inherentes, conocer los riesgos, y definir las

medidas a utilizar para reducirlos.

 Además se sugiere que el manual que forma parte de la presente disertación,

se den a conocer a la unidad objeto de análisis para su aplicación en el

desarrollo de sus operaciones habituales.

 197

Bibliografía

 Mantilla Blanco, Samuel Alberto. Auditoría del control interno. Tercera

edición. Bucaramanga, Colombia. Editorial US-PCAOB, 24 de marzo de
2007.
 Ediciones Díaz de Santos S.A. Compras e inventarios. Primera edición.
Madrid. Editorial Díaz de Santos, 01 de enero de 1996.
 Hoengren, Charles. Contabilidad de Costos: Un enfoque a la gerencia. Quinta
edición. San Francisco EE. UU. Editorial Pearson Education, 01 de enero de
2003.
 Horngren, Harrison y Bamber. Contabilidad. Segunda edición. San Francisco
EE. UU. Editorial Pearson Education, 01 de marzo de 2007.
 Brock, Horace. Contabilidad: principios y aplicaciones. Primera edición.
Buenos Aires, Argentina. Editorial Reverte, 1987.
 Mora, Enguídanos. Diccionario de Contabilidad, Auditoría y Control de
Gestión. Primera edición. España. Editorial ECOBOOK, 2008.
 Max, Muller. Fundamentos de administración de inventarios. Primera
edición. España. Grupo editorial Norma, 2004.
 Coopers & Lybrand. Los nuevos conceptos del control interno: Informe coso.
Quinta edición. España. Ediciones Díaz de Santas, 2004.
 Olavarrieta de la Torre, Jorge. Manual para elaborar manuales de políticas y
procedimientos. Nociones de control de producción, costos, suministros e
inventarios. Segunda edición. España. Cengage Learning Editores, 2002.
 Normas de Control Interno.
 Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.
 Principios de Control Interno.
 Oswaldo Fonseca Luna. Vademecum Contralor.

Linkografía:

 http://www.incubandina.com/
 198

Glosario

Abastos.- Provisión de cosas necesarias.

Acervo.- El término acervo proviene del latín acervus. Se trata de un conjunto de

bienes o de un haber que pertenece en común a muchas personas. Un acervo puede

acumularse por acopio, por tradición o por herencia, según la naturaleza del

conjunto.

Arbitrario.- El término arbitrario se utiliza mayormente como un adjetivo

calificativo para dar cuenta de aquella persona que en determinado momento o como

característica de su forma de ser actúa de modo injusto o movido exclusivamente pro

sus caprichos. Y también, a aquello que resulta de ese comportamiento, se lo

denominará como arbitrario.

Balancear.- Mover o inclinar a un lado y al otro de forma alternativa y repetida una

cosa que generalmente cuelga o está unida a otra por un punto.

Benchmarking.- Es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de

empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar

comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.

Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y

procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores

 199

prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las

mejores prácticas y su aplicación.

Burocrático.- Tanto en la sociología como en la ciencia administrativa y,

especialmente, la de administración pública, la burocracia es una organización o

estructura organizativa caracterizada por procedimientos explícitos y regularizados,

división de responsabilidades y especialización del trabajo, jerarquía y relaciones

impersonales. En principio el término puede referirse a cualquier tipo de

organización, por ejemplo: empresas privadas, públicas, sociales, con o sin fines de

lucro, etc.

Compostaje.- El compost, composta o compuesto (a veces también se le llama

abono orgánico) es el producto que se obtiene del compostaje, y constituye un "grado

medio" de descomposición de la materia orgánica, que ya es en sí un buen abono. Se

denomina humus al "grado superior" de descomposición de la materia orgánica. El

humus supera al compost en cuanto abono, siendo ambos orgánicos.

Confiabilidad.- Se puede definir como la capacidad de un producto de realizar su

función de la manera prevista. De otra forma, la confiabilidad se puede definir

también como la probabilidad en que un producto realizará su función prevista sin

incidentes por un período de tiempo especificado y bajo condiciones indicadas.

Cotejos.- Comparación de una cosa con otra u otras.

 200

Decisoria.- Que tiene virtud o facultad para decidir.

Déficit.- Un déficit es una escasez de algún bien, ya sea dinero, comida o cualquier

otra cosa. La palabra déficit, por tanto, se utiliza para referirse a diversas situaciones.

Desperdicios.- Uso inadecuado, incorrecto o incompleto de una cosa. Cosa que

sobra o resto inservible que queda de algo después de haberlo consumido o

trabajado. Desecho.

Despilfarro.- Derroche de dinero o bienes, gasto excesivo e innecesario.

Desviación estándar.- Es una medida de centralización o dispersión para variables

de razón (ratio o cociente) y de intervalo, de gran utilidad en la estadística

descriptiva. Se define como la raíz cuadrada de la varianza. Junto con este valor, la

desviación típica es una medida (cuadrática) que informa de la media de distancias

que tienen los datos respecto de su media aritmética, expresada en las mismas

unidades que la variable.

Difusión.- Proceso de propagación o divulgación de conocimientos, noticias,

actitudes, costumbres, modas, etc.

Discrecional.- Que se hace libremente o siguiendo el propio juicio.

 201

Eludir.- Evitar una dificultad, salir de ella mediante un artificio. Hacer vana una

cosa.

Empírico.- Se designa con el término de empírico a todo aquello propio o relativo al

Empirismo. En tanto, por Empirismo se designa a aquel sistema o corriente filosófica

que propone que el conocimiento surge de la propia experiencia de cada uno y de

nada más.

Explícitos.- Que expresa con claridad una cosa.

Factibilidad.- Se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a

cabo los objetivos o metas señalados. Generalmente la factibilidad se determina

sobre un proyecto.

Fianza.- es una garantía judicial que busca asegurar el cumplimiento de una

obligación. Sin embargo, es un término que puede resultar equívoco, al hacer

referencia tanto a una garantía real como a una garantía personal.

Flujograma.- El Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste en representar

gráficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio

de símbolos.

Galera.- Espacio físico destinado para al macerar aves.

 202

Hidropónico.- Es un método utilizado para cultivar plantas usando soluciones

minerales en vez de suelo agrícola. La palabra hidroponía proviene del griego, hydro

= agua y ponos = trabajo. Las raíces reciben una solución nutritiva equilibrada

disuelta en agua con todos los elementos químicos esenciales para el desarrollo de la

planta. Y pueden crecer en una solución mineral únicamente o bien en un medio

inerte como arena lavada, grava o perlita, entre muchas otras.

Hurto.- Consiste el delito de hurto en el apoderamiento ilegítimo de una cosa

mueble, ajena en todo o en parte, realizado sin fuerza en las cosas, ni violencia o

intimidación en las personas.

Implícitos.- Que se entiende incluida en otra cosa sin expresarlo.

Indagación.- Alude a la acción o al método que emplea una persona para llegar a

conocer determinada cosa. Los sinónimos presentan distintos métodos dirigidos a

conseguir dicho fin, ya sean métodos inquisitivos, deductivos, analíticos, etc.

Indefensión.- Es un concepto jurídico indeterminado referido a aquella situación

procesal en la que la parte se ve limitada o despojada por el órgano jurisdiccional de

los medios de defensa que le corresponden en el desarrollo del proceso.

Insoslayables.- Que no puede ser evitado o rehuido ineludible, inexcusable,

ineludible, inevitable, necesario, preciso, forzoso, indispensable, imprescindible,

obligatorio. Voluntario, evitable, dispensable.

 203

Intangibles.- Que no debe o no puede tocarse.

Inventario perpetuo.- Inventario que se lleva permanentemente de acuerdo con las

existencias en almacén, por medio de un registro detallado que puede servir también

como mayor auxiliar, donde se llevan tanto los importes en unidades monetarias

como las cantidades físicas. Dícese del procedimiento que permite en cualquier

momento conocer la utilidad o pérdida bruta sin necesidad de practicar inventario

físico, así como conocer constantemente el valor de éste.

Macerado.- Es un proceso de extracción sólido-líquido. El producto sólido (materia

prima) posee una serie de compuestos solubles en el líquido extractante que son los

que se pretende extraer.

Mapeo.- Es la acción por la cual se asigna una letra a una unidad de disco, que se

encuentra compartida en una red de ordenadores, como si de un disco más del

ordenador se tratase.

Método Iterativo.- rata de resolver un problema (como una ecuación o un sistema

de ecuaciones) mediante aproximaciones sucesivas a la solución, empezando desde

una estimación inicial.

Montaje.- El montaje puede ser definido como la ordenación narrativa y rítmica de

los elementos objetivos del relato. Consiste en escoger, ordenar y unir una selección

de los planos a registrar, según una idea y una dinámica determinada, a partir del

guión, la idea del director y el aporte del montador.

 204

Obsolescencia.- es la caída en desuso de máquinas, equipos y tecnologías motivada

no por un mal funcionamiento del mismo, sino por un insuficiente desempeño de sus

funciones en comparación con las nuevas máquinas, equipos y tecnologías

introducidos en el mercado.

Paradigma.- Es un concepto de opciones de ciencia, religión u otro contexto

epistemológico, nótese la influencia de la Santa Inquisición, como sinónimo de

marco teórico o conjunto de teorías. El término tiene también una concepción en la

tierra de la psicología refiriéndose a acepciones de ideas, pensamientos, creencias

incorporadas generalmente durante nuestra primera etapa de vida que se aceptan

como verdaderas o falsas.

Pautas.- Dar reglas o determinar el modo de ejecutar una acción.

Procedencia.- Hace referencia al origen del material que aparece en los artículos. La

procedencia es el origen del material que aparece en los artículos.

Prorrateo.-Reparto proporcional de una cantidad.

Reabastecer.- Es la actividad económica encaminada a cubrir las necesidades de

consumo de una unidad económica en tiempo, forma y calidad, como puede ser una

familia, una empresa, aplicándose muy especialmente cuando ese sujeto económico

es una ciudad. Cuando es un ejército se le suele aplicar el nombre de intendencia.

 205

Recuentos.- Cálculo, cómputo, contaje, conteo, cuenta, enumeración, escrutinio,

examen detallado y numeración

Sinergia.- Su significado actual se refiere al fenómeno en que el efecto de la

influencia o trabajo de dos o más agentes actuando en conjunto es mayor al esperado

considerando a la sumatoria de la acción de los agentes por separado.

Temática.- Es aquello perteneciente o relativo al tema. Se trata de algo que se

ejecuta o dispone según un determinado asunto.

Tergiversar.- Torcer o cambiar las razones o los hechos para confundir o engañar.

Ventaja competitiva.- En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva

es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

1. Única.

2. Posible de mantener.

3. Netamente superior a la competencia.

4. Aplicable a variadas situaciones del mercado.

 206

Anexos

Anexo 1. Encuesta 1

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

SEDE AMBATO

Como egresada de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Ambato y

tomando en cuenta la Situación actual del Departamento de Inventarios de la
Empresa INCUBANDINA S.A. se realiza la presente encuesta para determinar las
falencias existentes en el Control Interno de los mismos. La presente encuesta va
dirigida para a los empleados de granjas, criaderos e incubadoras.

Datos Informativos:

Nombre: ……………………………………….
Cargo: ………………………………………….
Fecha:…………………………………………..

Objetivo:

Diagnosticar el manejo de los inventarios, con el fin de determinar los componentes

susceptibles de mejora.

Instrucción:

Marque con una X la respuesta que Usted crea correcta.

ENCUESTA 1

1. ¿Considera que los inventarios son manejados correctamente en la empresa?

SI ……
NO ……

2. ¿Satisfacen los inventarios la demanda del mercado?

SI ……
NO ……

3. ¿La empresa cuenta con algún método para evaluar los inventarios?

SI ……
NO ……
 207

4. ¿El método que utiliza es conveniente para evaluar el costo?

SI ……
NO ……

5. ¿Existen reservas con las cuales se pueden cubrir pérdidas en los inventarios
(robos, daños, siniestros)?

SI ……
NO ……

6. ¿Se sigue el mismo método de valuación que el año anterior?

SI ……
NO ……

7. ¿Casa cuánto se realizan inventarios físicos de las mercaderías?

1 VEZ A LA SEMANA ……
1 VEZ AL MES ……
1 VEZ AL AÑO ……
OTROS (cuánto) ………………..

8. ¿Se almacenan las existencias de una manera ordenada y sistemática?

SI ……
NO ……

9. ¿Cree Usted estar capacitado para el manejo de los Inventarios?

SI ……
NO ……

10. ¿Se lleva un control en las notas de entrada?

SI ……
NO ……

11. ¿Se lleva un control en las notas de salida?

SI ……
NO ……

12. ¿Dispone de un manual de procedimientos y políticas para el manejo de los

inventarios?

SI ……
NO ……
 208

13. ¿Conoce todas las técnicas y políticas de control interno necesarias en la

empresa?

SI ……
NO ……

14. ¿Conoce usted a que se refiere el Control Interno?

SI ……
NO ……

15. ¿De qué manera responden los empleados al sistema de control vigente?

MUY BUENO ……
BUENO ……
MALO ……
REGULAR ……

16. ¿Cree usted que es necesario el incremento de nuevas políticas que ayuden a
la mejora del control en el desempeño de los empleados?

SI ……
NO ……

NOTA: Se adjuntan las encuestan llenadas por los empleados a continuación.

 209

Anexo 2. Encuesta 2

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

SEDE AMBATO

Como egresada de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Ambato y

tomando en cuenta la Situación actual del Departamento de Inventarios de la
Empresa INCUBANDINA S.A. se realiza la presente encuesta para determinar las
falencias existentes en el Control Interno de los mismos. La presente encuesta va
dirigida para a los empleados de granjas, criaderos e incubadoras.

Datos Informativos:

Nombre: ……………………………………….
Cargo: ………………………………………….
Fecha:…………………………………………..

Objetivo:

Diagnosticar el manejo de los inventarios, con el fin de determinar los componentes

susceptibles de mejora.

Instrucción:

Marque con una X la respuesta que Usted crea correcta.

ENCUESTA 2

1. Los líderes de mi unidad dan un ejemplo positivo de la conducta ética.

…… Muy desacuerdo
…… Desacuerdo
…… Neutral
…… De acuerdo
…… Muy de acuerdo
 210

2. Comprendo la misión y estrategia general de la entidad.

…… Muy desacuerdo
…… Desacuerdo
…… Neutral
…… De acuerdo
…… Muy de acuerdo

3. Se emprenden acciones disciplinarias contra aquellos que muestran una conducta

profesional impropia.

…… Muy desacuerdo
…… Desacuerdo
…… Neutral
…… De acuerdo
…… Muy de acuerdo

4. La rotación del personal no ha afectado significativamente a nuestra capacidad de

alcanzar los objetivos.

…… Muy desacuerdo
…… Desacuerdo
…… Neutral
…… De acuerdo
…… Muy de acuerdo

5. Los líderes de mi unidad son receptivos a todas las comunicaciones acerca del riesgo
incluyendo las malas noticias.

…… Muy desacuerdo
…… Desacuerdo
…… Neutral
…… De acuerdo
…… Muy de acuerdo

NOTA: Se adjuntan las encuestan llenadas por los empleados a continuación.

 211

Anexo 3. Fotografías de la Empresa INCUBANDINA S.A.

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213
214
215
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217
218
219
220
221
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