UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

UNIDAD DE POSGRADO
MAESTRÍA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA

ASIGNATURA:
Contabilidad de Costos

TEMA:
Gestión de Costos

DOCENTE:
Dra. Elsa Álvarez Morales, PhD

GRUPO 6
INTEGRANTES:

Coba Herrera Mariana Elizabeth

Mera Gómez María Gabriela
Sánchez Alcívar Jamilex Catalina
Uchuari Prado Vanessa Elizabeth
Zamora Mena Natalia Solange

Quevedo – Los Ríos –Ecuador

2024
1. Definición de gestión de costos

La gestión estratégica de costos es la combinación de tres temas claves: análisis de la

cadena de valor, análisis del posicionamiento estratégico y de los causales de costos, consiste en

ver a las distintas actividades que componen la cadena de valor de la empresa desde una

perspectiva global y continua, que sirve para encaminar las capacidades internas de la empresa y

proyectarlas sobre el entorno externo, procurando información para la aplicación prolongada de

las actividades empresariales. (López & Garabito, 2017)

La gestión de costos involucra actividades que forman parte de las empresas, partiendo

desde el involucramiento del sistema de costeo que se adapta al proceso productivo real, con sus

métodos, de la que se desprende información de los recursos consumidos, que aportan para la

planificación y control mejorando eficazmente la toma de decisiones empresariales. (Lalangui &

Meleán, 2022)

2. Importancia de gestión de costos

La gestión de costo es de gran importancia para cualquier organización ya que representa

en la actualidad una herramienta financiera que se debe tener muy en cuenta al desarrollar

cualquier proyecto puesto que permite el control de los recursos. Gestionar los costos es tema de

interés progresivo por la necesidad que tienen las empresas de mejorar cada día más en un mercado

global competitivo. (Ochoa, Rubén, & Liliana, 2020)

Es de resaltar que, la información contable constituye el insumo fundamental en la gestión

de costo, puesto que, con base a ella, se erigen las decisiones gerenciales en las pequeñas y
medianas empresas de ahí que, resulta perentorio que la alta gerencia, cuente con metodologías

adecuadas, para la determinación de los costos puesto que con ello no solo dan respuesta al

mercado, sino que coadyuva con el mejoramiento de productividad y competitividad. (Ochoa,

Rubén, & Liliana, 2020)

Además, permite desarrollar ventajas competitivas sostenibles, mejorar la calidad de los

productos y la eficiencia de los procesos, de ahí que los costos se hayan convertido en un

instrumento de decisión estratégica. (López & Garabito, 2017)

3. La Gestión De Costos

La gestión de costos abarca una serie de actividades interrelacionadas, entre las que

destacan:

3.1. Planificación de costos:

Establecer objetivos

Definir los objetivos de la gestión de costos, como la reducción de gastos o la mejora de la

eficiencia.

Identificar costos

Determinar todos los costos en los que incurre la empresa, desde la materia prima hasta la

mano de obra y los gastos administrativos.

 Los costos pueden clasificarse en función de su comportamiento en tres categorías: fijos,

variables y semivariables. Un costo que permanece constante independientemente de que aumente

o disminuya la actividad, es un costo fijo; por el contrario, si el costo tiene modificación ante un

cambio en una determinada actividad, se considera variable; finalmente, si un costo se mantiene

en una determinada cantidad aun sin que se lleve a cabo alguna actividad, pero se incrementa al

incrementarse ésta, entonces se trata de un costo semivariable (Ramírez Padilla, 2008).

Estimar costos

Calcular la cantidad de cada tipo de costo que se espera incurrir en un período determinado.

Por lo tanto, para estimar los costos, es necesario emplear un sistema de costos que acumule

esta información. Los gerentes utilizan estos datos para fijar precios, gestionar inventarios,

implementar mejoras en los procesos y comprender los costos asociados a la producción de bienes

o servicios. Según cómo se acumulan los costos para pagar la producción, los sistemas de costos

se clasifican en: sistemas de costos de órdenes de producción, sistemas de costos de procesos,

sistemas de costos estándar, sistemas de costos de absorbentes, sistemas de costos histórico,

sistema de costo variable o sistema de costo predeterminado. Dependiendo de las necesidades y

características de cada empresa, estos sistemas se pueden utilizar o, a su vez, combinados (López

Vargas, 2020).
Preparar un presupuesto

Crear un plan detallado que muestre cómo se gastarán los recursos financieros.

Los presupuestos comunican los planes de la organización, permitiendo evaluar el

desempeño de cada área y la gestión general. El control presupuestario final evalúa el resultado de

las acciones y permite reajustar objetivos para alcanzar las metas (Ortega et al., 2022).

Ramírez Padilla (2008), el presupuesto implica la expresión monetaria de decisiones

anticipadas y metas establecidas, lo que facilita la evaluación de su impacto en la empresa y su

utilidad como herramienta de control administrativo. Según investigaciones, las empresas que

emplean presupuestos comprenden cuatro aspectos fundamentales:

 Se comprometen con el presupuesto.

 Integran la planificación a corto plazo con la de mediano y largo plazo.

 Utilizan procedimientos detallados y comprensibles para la elaboración de

presupuestos.

 Analizan las desviaciones presupuestarias y toman medidas correctivas.

3.3. Control de Gestión de Costos

Según Jiménez-Ren & Narváez-Zurita control de gestión de costos es un proceso integral

dentro de una organización que se encarga de supervisar, analizar y gestionar los costos

relacionados con la producción de bienes o servicios. Consiste en la planificación, seguimiento y

evaluación de los recursos económicos utilizados en las diferentes actividades empresariales, con

el objetivo de optimizar la eficiencia, la rentabilidad y la toma de decisiones estratégicas.

 En este sentido, el control de gestión de costos implica la implementación de herramientas

y técnicas que permiten identificar, medir y controlar los costos directos e indirectos asociados a

la producción, distribución y comercialización de los productos o servicios de la empresa. Esto

incluye la supervisión detallada de los costos de materias primas, mano de obra, gastos generales

de fabricación, depreciación de activos, entre otros aspectos relevantes.

Además, el control de gestión de costos se enfoca en la elaboración de presupuestos, la

comparación de los costos reales con los costos presupuestados, el análisis de desviaciones, la

identificación de áreas de mejora y la implementación de medidas correctivas para garantizar la

eficacia y eficiencia en el uso de los recursos financieros de la empresa.

Para Oliveros & Rincón, el control de gestión de costos se refiere al proceso mediante el

cual se monitorean, analizan y gestionan los costos relacionados con un proyecto, una actividad o

una organización en su totalidad. Este proceso implica comparar los costos reales con los costos

presupuestados, identificar desviaciones, tomar medidas correctivas si es necesario y garantizar

que los recursos se utilicen de manera eficiente y efectiva para alcanzar los objetivos establecidos.

Oliveros & Rincón nos dice que el control de costos es de vital importancia en la gestión de

proyectos y en la administración de empresas por varias razones fundamentales:

1. Optimización de recursos: Permite utilizar eficientemente los recursos disponibles,

evitando gastos innecesarios y maximizando el rendimiento de la inversión.

2. Cumplimiento de presupuestos: Ayuda a asegurar que los proyectos se desarrollen dentro

de los límites presupuestarios establecidos, lo que es esencial para la rentabilidad y el éxito

a largo plazo.
 3. Toma de decisiones informadas: Proporciona información actualizada sobre los costos

reales, lo que permite a los gerentes tomar decisiones fundamentadas para corregir

desviaciones, ajustar estrategias y mantener el control financiero.

4. Identificación de desviaciones: Permite detectar de manera oportuna cualquier desviación

entre los costos reales y los presupuestados, lo que facilita la implementación de medidas

correctivas antes de que los problemas se vuelvan significativos.

5. Mejora del rendimiento: Al controlar los costos de manera efectiva, las organizaciones

pueden mejorar su rendimiento financiero, su competitividad en el mercado y su capacidad

para alcanzar sus objetivos estratégicos.

Herramientas Para El Control De Gestión De Costos

Las herramientas de control de costos son instrumentos y técnicas utilizadas por las

organizaciones para supervisar, analizar y gestionar los costos relacionados con la producción de

bienes o servicios. Algunas de las herramientas más comunes incluyen:

1. Presupuestos: Los presupuestos son planes financieros que establecen las metas de

ingresos y gastos de la empresa para un período determinado. Permiten comparar los costos

reales con los costos presupuestados y detectar desviaciones que requieran acciones

correctivas.

2. Análisis de desviaciones: Consiste en comparar los costos reales con los costos estándar

o presupuestados para identificar las variaciones y determinar las causas subyacentes. Esto

ayuda a tomar medidas correctivas para mejorar la eficiencia y reducir los costos.

3. Costeo basado en actividades (ABC): El ABC asigna los costos indirectos a las

actividades que los generan, permitiendo una asignación más precisa de los costos a los
 productos o servicios. Ayuda a identificar las actividades que consumen recursos y a

eliminar aquellas que no agregan valor.

4. Análisis de valor: Esta herramienta evalúa la relación entre los costos y los beneficios de

un producto o servicio, identificando las actividades que generan valor para el cliente.

Permite eliminar actividades que no agregan valor y optimizar los procesos.

5. Costeo objetivo: El costeo objetivo asigna los costos indirectos a los productos en función

de un nivel de actividad estándar, lo que facilita la comparación de los costos reales con

los costos estándar y la identificación de desviaciones.

6. Sistema de información de costos: Consiste en un sistema que recopila, procesa y

presenta información relacionada con los costos de producción y operación.

7. de la empresa. Proporciona datos precisos y oportunos para la toma de decisiones.

Estas herramientas de control de costos son fundamentales para una gestión eficaz de los

recursos financieros de la empresa, permitiendo una supervisión detallada de los costos y una toma

de decisiones informada y estratégica. (Jiménez-Ren & Narváez-Zurita, 2021)

 Figura 1.
Proceso de Planeación y Control

Formulació
n de planes
a corto y
largo plazo
(planeación)

Balance
entre el Puesta en
desempeño Toma de práctica de
real con el los planes
planificado
decisiones (dirección)
(control)

Evaluación
de
desempeño
(control)

Importancia del Control de la Gestión de Costos

Se destaca la importancia de establecer un plan estratégico en cualquier tipo de entidad, sin

importar su sector. Este plan debe incluir estrategias claras y acciones concretas para

implementarlas, buscando generar cambios positivos. Es crucial considerar la mejora continua para

satisfacer las necesidades de los clientes y adaptarse a los factores internos y externos que afectan

a la empresa. Además, es fundamental contar con información confiable y oportuna, ya que la

calidad de esta información influye en la toma de decisiones y, por ende, en la efectividad de la

estrategia propuesta. (Jiménez-Ren & Narváez-Zurita, 2021)

Control de Costos en la Comparación de Costos

El control de costos se resume en la comparación entre los costos reales y los

presupuestados. Esta evaluación nos permite detectar posibles desviaciones entre lo planeado y lo

ejecutado, lo cual es fundamental para tomar medidas correctivas y mantener los costos bajo

control. Esto garantiza que el proyecto u organización se mantenga dentro de los límites

financieros establecidos.

Comparar los costos reales con los presupuestados es una parte crucial del control de

costos. Esta acción nos brinda información valiosa para evaluar el desempeño financiero,

identificar áreas de mejora y tomar decisiones informadas para optimizar el uso de los recursos

disponibles. (Oliveros & Rincón, 2011)

Sistema de Control de Costos

El sistema de control de costos es un conjunto de procedimientos, técnicas y herramientas

utilizadas por las organizaciones para supervisar, analizar y gestionar los costos relacionados con

la producción de bienes o servicios. A continuación, se presentan los componentes clave de un

sistema de control de costos:

1. Establecimiento de estándares de costos: Consiste en definir los costos estándar

esperados para la producción de cada unidad de producto o servicio, incluyendo costos de

materiales, mano de obra y gastos generales de fabricación. Estos estándares sirven como

referencia para comparar los costos reales y detectar desviaciones.

2. Presupuestos: El sistema de control de costos incluye la elaboración de presupuestos

detallados que establecen los ingresos y gastos esperados para un período determinado.
 Los presupuestos permiten planificar y controlar los costos, así como evaluar el desempeño

financiero de la empresa.

3. Seguimiento y análisis de costos: Se lleva a cabo un monitoreo continuo de los costos

reales en comparación con los costos estándar o presupuestados. Se analizan las

desviaciones identificadas para determinar las causas subyacentes y tomar medidas

correctivas si es necesario.

4. Sistemas de información de costos: Se utilizan sistemas de información especializados

para recopilar, procesar y presentar datos relacionados con los costos de producción,

distribución y administración. Estos sistemas proporcionan información precisa y oportuna

para la toma de decisiones gerenciales.

5. Análisis de rentabilidad: El sistema de control de costos incluye el análisis de la

rentabilidad de productos, líneas de negocio o clientes. Se calculan los costos asociados

con cada segmento y se evalúa su contribución a los ingresos totales de la empresa.

6. Implementación de medidas correctivas: Cuando se identifican desviaciones

significativas entre los costos reales y los costos estándar o presupuestados, se implementan

medidas correctivas para mejorar la eficiencia, reducir los costos y garantizar la

rentabilidad de la empresa.

Aunque se implemente un sistema de costos específico según las necesidades de la

empresa, en ocasiones pueden surgir dificultades que retrasen o dificulten el control, lo que podría

afectar los resultados esperados o aproximados. Es fundamental estar preparado para abordar estos

obstáculos y buscar soluciones efectivas para garantizar una gestión financiera eficiente.
Dificultades en el Control de Costos

Al llevar a cabo un control de costos en una organización, pueden surgir diversas dificultades que

obstaculizan el proceso y afectan la eficacia de la gestión financiera. Algunas de las dificultades comunes

incluyen:

1. Falta de información precisa: La disponibilidad de datos inexactos o incompletos

dificulta la evaluación precisa de los costos y puede llevar a decisiones erróneas.

2. Complejidad de los procesos: En entornos empresariales complejos, con múltiples líneas

de productos o servicios, la asignación y seguimiento de costos puede volverse complicada

y propensa a errores.

3. Variabilidad de los costos: Los costos pueden fluctuar debido a factores externos como

cambios en los precios de los insumos, variaciones en la demanda del mercado o

condiciones económicas inestables, lo que dificulta la planificación y el control.

4. Desconexión entre departamentos: La falta de comunicación y coordinación entre los

diferentes departamentos de la empresa puede dificultar la recopilación y análisis de datos

de costos de manera integral.

5. Tecnología obsoleta: El uso de sistemas informáticos desactualizados o poco eficientes

puede limitar la capacidad de recopilar, procesar y presentar información de costos de

manera efectiva.

6. Resistencia al cambio: La implementación de nuevos procesos de control de costos puede

encontrar resistencia por parte de los empleados que prefieren mantener las prácticas

existentes.

7. Escasez de recursos: La falta de personal capacitado, tiempo y presupuesto para dedicar

al control de costos puede dificultar la implementación de un sistema efectivo.

 8. Enfoque exclusivo en la reducción de costos: Centrarse únicamente en la reducción de

costos sin considerar el valor agregado y la calidad de los productos o servicios puede

afectar negativamente la competitividad a largo plazo. (Jiménez-Ren & Narváez-Zurita,

2021)

4. Análisis de costo – volumen - utilidad

Se basa en el método de simulación sobre las variables costos, precios y volumen con el

fin de analizar sus efectos en las utilidades. (Ramírez Padilla, 2008)

Los dos tipos de planeación, la operativa y la estratégica, recurren a otra herramienta

esencial conocida como el modelo costo-volumen-utilidad, el cual permite a la dirección utilizar

el método de simulación sobre las variables costos, precios y volumen. Esta técnica facilita la

elección de un correcto curso de acción, ya que permite analizar los posibles efectos en las

utilidades al tomar la empresa determinada decisión. Además, tiene la capacidad de interrelacionar

esas tres variables, fundamentales para una planeación operativa adecuada. (Ramírez Padilla,

2008)

Un incremento de los precios o la modificación de la estructura de costos como resultado

de alguna decisión implica un análisis profundo de la repercusión de esas acciones en las utilidades

futuras y en el flujo de efectivo. Este análisis puede realizarse mediante un modelo de simulación

que relacione las variables relevantes, lo cual permite seleccionar las acciones para llevar a la

empresa hacia su objetivo. (Ramírez Padilla, 2008)

 Básicamente, los presupuestos y el modelo costo-volumen-utilidad son los instrumentos

que apoyan la planeación desde el punto de vista informativo; no puede desconocerse, empero,

que existen otras herramientas contables que también sirven a tales efectos. Aunque la ayuda de la

contabilidad administrativa en la planeación a corto plazo o táctica es más notable, la información

generada por la contabilidad es de vital importancia en la planeación a largo plazo o estratégica

con el fin de realizar proyecciones para efectuar, mediante modelos econométricos, la planeación

de las organizaciones a cinco o diez años. (Ramírez Padilla, 2008)

4.1. Introducción

Las herramientas que integran la contabilidad administrativa sirven de apoyo a la

administración principalmente en dos funciones: la planeación y el control. (Ramírez Padilla,

2008)

El modelo costo-volumen-utilidad es un apoyo fundamental en la actividad de planeación,

es decir, en el diseño de las acciones que permitirán lograr el desarrollo integral de la empresa al

igual que los presupuestos. (Ramírez Padilla, 2008)

En el proceso de planeación operativa o a corto plazo toda empresa debe estar consciente

de que tiene tres elementos para encauzar su futuro: costos, volúmenes y precios. El éxito

dependerá de la creatividad e inteligencia con que se manejen dichas variables. Lo importante es

la capacidad para analizar los efectos de las diferentes variaciones sobre las utilidades (aumentos
o disminuciones), por parte de cualquiera de las tres variables, para preparar así las acciones que

maximicen las utilidades de la empresa, dentro de las restricciones a que está sujeta. En el diseño

de las estrategias de estas tres variables, la creatividad es de gran relevancia. Lo que más se necesita

del personal es dicha habilidad intelectual, ya que urge poner el pensamiento creativo al servicio

de la compañía. (Ramírez Padilla, 2008)

Hay que recordar que productividad significa más gente con más ideas y no menos gente:

gente con ideas originales sobre nuevos productos, novedosas adecuaciones, nuevos servicios al

cliente, etc. En síntesis, tender siempre al mejoramiento continuo. Por ello, sólo las empresas que

logren el compromiso del mejoramiento continuo podrán competir y sobrevivir. Vivimos en un

mundo en el que el recurso humano es el factor que determina el éxito o el fracaso de las

compañías. (Ramírez Padilla, 2008)

La globalización, como se ha mencionado, tiene un efecto fuerte en las decisiones que se

toman en una empresa, y por ello es esencial utilizar lo mejor posible su capacidad para generar

riqueza. De esta manera, cada uno de los factores que conforma el modelo costo-volumen-utilidad

se ve afectado por la globalización, y por lo tanto requiere consideraciones especiales. (Ramírez

Padilla, 2008)

 Precio. Con la apertura económica y comercial, el precio de los productos no es un factor

controlable por la empresa, ya que para poder competir se requiere igualar o incluso reducir

el precio respecto a sus competidores. Son pocas las industrias en donde la empresa puede

(al menos, a corto plazo) definir el precio de su producto sin considerar al mercado. Esto
 aplica para productos nuevos sin competencia directa; sin embargo, esta decisión en cuanto

al precio tenderá a orientarse más al mercado en el momento en que otros productores

lancen productos similares. (Ramírez Padilla, 2008)

 Volumen. La variable volumen depende de factores tan diversos como la saturación del

mercado, el valor agregado que el producto ofrece respecto al ofrecido por otros productos

similares, las estrategias de comercialización, distribución y mercadotecnia, los cambios

en los gustos del consumidor, etc. Por lo tanto, la empresa debe realizar constantemente

estudios del mercado y la industria, para conocer cuál es la capacidad de demanda que su

producto o servicio puede tener y en función a ello establecer sus estrategias para el futuro.

(Ramírez Padilla, 2008)

 Costo. De las tres variables que conforman el modelo costo-volumen-utilidad, el costo es

quizá el único que puede ser controlado directamente por la empresa. Como se analizó en

los capítulos 3 y 4, existen diversas estrategias para administrar mejor el control sobre

costos, así como reducirlos al máximo posible (costeo basado en metas, costeo basado en

actividades). En el aspecto de costos, la tendencia es intentar reducirlos lo máximo posible

y, al mismo tiempo, hacer más eficiente su utilización. Posteriormente en este capítulo, se

analizará el efecto que tienen los costos fijos sobre el riesgo de una compañía y, por ende,

la importancia de que sean utilizados eficientemente para evitar que la capacidad ociosa

castigue el rendimiento financiero de la compañía. (Ramírez Padilla, 2008)

4.2. Fundamentos del modelo costo-volumen-utilidad

Para entender las bases del modelo costo-volumen-utilidad, debemos explicar antes un

concepto fundamental en su aplicación: el margen de contribución. Los costos pueden ser

clasificados, de acuerdo con su comportamiento, en costos fijos y variables (los costos semifijos

son, finalmente, costos que tienen una parte de ambos). (Ramírez Padilla, 2008)

En la contabilidad financiera tradicional, tanto los costos fijos como los variables se utilizan

para el cálculo de la utilidad de la empresa, sin hacer distinción expresa de ellos en relación con

su comportamiento. Sin embargo, para las decisiones operativas de la empresa resulta sumamente

útil el presentar la utilidad expresando cuáles costos son fijos y cuáles variables. A este enfoque

se le denomina “enfoque de contribución” o “costeo directo”. (Ramírez Padilla, 2008)

El enfoque de margen de contribución será explicado con más detalle en el capítulo 6 de

esta obra; sin embargo, es importante entender el concepto básico sobre el cuál se fundamenta para

poder así comprender aún mejor el alcance del modelo costo-volumen-utilidad. El enfoque de

contribución tiene una visión especial del flujo de costos, como se muestra a continuación:

Figura 2. Enfoque de contribución tiene una visión especial del flujo de costos

Nota. Datos tomados del libro Contabilidad Administrativa, fundamentos

del modelo costo-volumen-utilidad (Ramírez Padilla, 2008)
 Como se ve en la figura anterior, de acuerdo con el enfoque de contribución, las ventas han

de cubrir primeramente los costos variables (aquellos que están íntimamente ligados al volumen

de ventas). El resultado, llamado margen de contribución, representa la riqueza residual con la que

la empresa intentará cubrir sus costos fijos. Dicho de otra manera, la utilidad de operación bajo

este enfoque se obtiene de la siguiente manera:

Ventas

- Costos variables

= Margen de contribución

- Costos fijos

= Utilidad de operación

La diferencia fundamental entre este enfoque de contribución y el tradicional es la manera

en que se tratan los costos fijos, pues mientras que en el primero se presentan por separado, en el

segundo se mezclan con los variables para dar el total de costos (costo de ventas, gastos de

administración, gastos de venta). (Ramírez Padilla, 2008)

Una vez comentado el enfoque de contribución, es fácil entender que para que una empresa

logre obtener utilidades, se deben cumplir dos condiciones:

a) Que el precio de venta por unidad sea mayor que el costo variable por unidad, y

b) Que el volumen de ventas sea lo suficientemente grande para que se genere un margen de

contribución que sea superior a los costos fijos.

Todas las organizaciones surgen con un propósito determinado:

 incrementar el patrimonio de sus accionistas

 prestar un servicio a la comunidad

En ambos casos, es necesario considerar tres factores fundamentales que ya se han

mencionado anteriormente: el precio de venta que tendrá un producto o servicio; el costo variable

que tiene dicho producto o servicio y el monto de costos fijos que la empresa debe cubrir; y el

volumen de unidades a vender. (Ramírez Padilla, 2008)

Utilizando esta información, el modelo costo-volumen-utilidad nos permite dar respuestas

a dos preguntas constantes en la administración:

¿Cuáles son las ventas mínimas que el negocio debe tener para al menos no tener pérdidas?, y

¿Cuántas ventas se deben tener para que el negocio sea rentable de acuerdo con las expectativas

de los accionistas?

4.3. Punto de equilibrio (PE)

El punto de equilibrio es aquel donde los ingresos totales son iguales a los costos totales;

es decir, el volumen de ventas con cuyos ingresos se igualan los costos totales y la empresa no

reporta utilidad, pero tampoco pérdida. (Richter et al., 2014)

Los métodos para calcular el punto de equilibrio son:

• Método de la ecuación

• Método de contribución marginal

• Método gráfico

Para comprender cada uno de estos métodos, utilizaremos el siguiente ejemplo.

La compañía Alesca, S.A., fabrica un solo artículo y desea conocer el punto en el cual su

nivel de ventas sea igual a sus costos totales, considerando la siguiente información:

Figura 3

Nota. Datos tomados del libro Contabilidad de costos, Punto de equilibrio (PE) Richter et al.

(2014)

4.3.1. Método de la ecuación

El estado de resultados se puede expresar como una ecuación en la forma siguiente:

Ventas − costos variables − costos fijos = utilidad antes de impuestos Ecuación 1 O bien,
Figura 4

Nota. Datos tomados del libro Contabilidad de costos, Punto de equilibrio (PE) Richter et al.

(2014)

4.3.2. Método de contribución marginal

Este método se basa en el concepto de contribución marginal o utilidad marginal. La contribución

marginal es igual a los ingresos por ventas menos todos los costos variables de producción y

operación. (Richter et al., 2014)

Tomemos la información de la compañía Alesca, S.A. y tendremos:

Figura 5

Nota. Datos tomados del libro Contabilidad de costos, Punto de equilibrio (PE) (Richter et

al., 2014)
 Ahora podemos determinar el punto de equilibrio en términos de unidades vendidas. Si

sabemos que cada unidad vendida reporta $10.00 de contribución marginal, la pregunta será:

¿cuántas unidades se necesitan vender para cubrir $20 000.00 de costos fijos totales?

Y tenemos:

𝐶𝐹
𝑃𝐸 =
𝐶𝑀 Ecuación 4

Donde:

PE = Punto de equilibrio

CF = Costos fijos totales

CM = Contribución marginal

%CM = Contribución marginal entre precio de venta

Para determinar el punto de equilibrio en términos de ingresos tenemos:

Figura 6

Nota. Datos tomados del libro Contabilidad de costos, Punto de equilibrio (PE) (Richter et

al., 2014)
4.3.3. Método gráfico

El punto de equilibrio se determina en forma gráfica mediante el siguiente procedimiento:

1. Los costos fijos, los costos variables y los ingresos se anotan sobre el eje vertical (Y).

2. El volumen de ventas se anota sobre el eje horizontal (X).

3. Se trazan las líneas de costos fijos y variables.

Figura 7

Nota. Datos tomados del libro Contabilidad de costos, Punto de equilibrio (PE) (Richter et al.,

2014)

La línea de costos fijos permanece constante a lo largo de toda la escala de volumen, en

tanto que la línea de costos variables fluctúa en proporción directa a los cambios de volumen.

(Richter et al., 2014)

4. Se traza la línea del costo total, sumando el costo fijo total más el costo variable total, teniendo

las siguientes presentaciones:

Figura 8

Nota. Datos tomados del libro Contabilidad de costos, Punto de equilibrio (PE) (Richter et

al., 2014)

4.4. Análisis de contribución marginal promedio

4.4.1. Análisis de contribución marginal promedio (en términos de ingresos)

Se calcula el volumen de punto de equilibrio global, con base en la razón promedio de contribución

marginal (% CM) para la mezcla de ventas determinada. (Richter et al., 2014)

Figura 9

Nota. Datos tomados del libro Contabilidad de costos, Análisis de contribución marginal promedio

(Richter et al., 2014)

4.4.2. Análisis de contribución marginal promedio (en términos de unidades)

Se calcula el volumen de punto de equilibrio utilizando la contribución marginal promedio

por unidad (CMu) para la mezcla de ventas determinada. (Richter et al., 2014)

Figura 10

Nota. Datos tomados del libro Contabilidad de costos, Análisis de contribución marginal

promedio (Richter et al., 2014)

4.3. Supuestos del análisis costo-volumen-utilidad

Por lo general, la dirección de la empresa necesita más de un análisis que contemple la

interrelación entre todos los factores que afectan la utilidad, como volumen y mezcla de ventas,

precios de venta, diferentes grados de variabilidad de los costos según cambia el volumen,

diferentes costos fijos para planes alternativos, la eficiencia, los cambios en la tecnología de

producción, etcétera. (Richter et al., 2014)

 El análisis de costo-volumen-utilidad de este capítulo se basa en ciertos supuestos que

limitan la planeación de utilidades. Estas limitaciones se pueden vencer si se utilizan modelos de

simulación que contemplen los cambios en las condiciones de la empresa (¿qué pasa si...?)

conjuntamente con los modelos básicos de punto de equilibrio. (Richter et al., 2014)

A continuación, se presentan algunas suposiciones básicas que limitan la precisión y

confiabilidad de un determinado análisis de costo-volumen-utilidad:

1. El análisis del punto de equilibrio asume una forma lineal.

2. Cualquier cambio en el volumen de ventas no afectará el precio por unidad.

3. Se mantiene una determinada mezcla de ventas, mientras cambia el volumen total.

4. Todos los costos se pueden clasificar en fijos y variables.

5. El total de costos fijos será el mismo para todos los volúmenes.

6. Los costos variables cambian en proporción directa con el volumen de ventas.

7. Durante el periodo de planeación, tanto los costos fijos totales como los costos variables por

unidad permanecen sin cambio.

8. La eficiencia y la productividad permanecen sin cambios.

9. El volumen de producción es igual al volumen de las ventas.

10. El volumen es el único factor de importancia que afecta al costo.

Es necesario que al analizar los resultados generados por este modelo se consideren los

siguientes supuestos:
 1. Tanto la función de ingresos como la de costos tienen un comportamiento lineal, lo cual es

válido dentro de un nivel relevante, de tal manera que el fundamento de linealidad no se

aplica en niveles o volúmenes extremadamente altos o bajos. En estos casos hay que tener

cuidado al leer e interpretar la información. (Ramírez Padilla, 2008)

Figura 11

Determinación grafica del punto de equilibrio desglosando cada costo

Nota. Datos tomados del libro Contabilidad Administrativa, fundamentos del modelo

costo-volumen-utilidad (Ramírez Padilla, 2008)

2. Existe sincronización perfecta entre el volumen de ventas y el de producción, lo cual trae

por consecuencia que los inventarios de artículos terminados permanezcan constantes. Esta

situación es un tanto irregular, aunque con la utilización de costeo variable disminuye el

 posible efecto de los cambios en los niveles de inventarios. Además, dada la tendencia a

reducir los inventarios innecesarios —es decir, aplicar justo a tiempo—, es posible lograr

que la cantidad de inventario de artículos terminados sea pequeña y constante.

3. Existe la posibilidad de una perfecta diferenciación de los costos en fijos y variables.

4. El cambio de alguna de las variables no tiene efecto sobre las demás, que se suponen

constantes. Por ejemplo, si el precio cambia, la demanda no se altera, lo cual no es cierto

en todos los casos.

5. Durante la búsqueda del punto de equilibrio no se produce modificación alguna de la

eficacia y la eficiencia de los insumos que intervienen en la organización.

6. El modelo se basa, originalmente, en la utilización de una sola línea en la empresa: el

denominador del modelo es el margen de contribución por línea y no de un conjunto de

líneas; para esta limitación existe el cálculo del punto de equilibrio para varias líneas, que

se analiza al final de este capítulo. (Ramírez Padilla, 2008)

En la gestión de costos, es fundamental destacar la importancia de emplear el punto de

equilibrio. Según Peñaherrera Larenas et al., (2019) afirman que esta herramienta no solo facilita

la gestión, sino que también mejora la toma de decisiones tanto en aspectos productivos como

económicos dentro de las empresas. Al emplear este sistema, es posible analizar si los costos están

alineados con los ingresos, o si se sitúan por encima o por debajo de estos.

Para ilustrar cómo se determinan los costos durante su gestión, en el presente trabajo de

investigación se ha tomado como referencia un estudio sobre la producción de puertas, realizado

por (Balcázar et al., 2018)

Producción de puertas

Empresa: Artemac Ebanistería

De acuerdo con Balcázar et al. (2016) resulta importante en primera instancia determinar

los costos para obtener una compresión precisa del costo total y unitario asociado a la materia

prima, mano de obra y los costos indirectos de fabricación, con el objetivo de aplicar efectivamente

el análisis del punto de equilibrio.

A continuación, se muestran los costos totales y para la fabricación de una puerta de

Guayacán. En la tabla 1 se detallan los costos de los materiales directos e indirectos por unidad.

De igual forma, en la tabla 2 se presentan los costos de mano de obra mientras en la tabla 3 se

exhiben los costos indirectos de fabricación, y los costos fijos totales se describen en la tabla 5.

Tabla 1
Costos de materiales por unidad
Materiales Unidad de Cantidad Precio Unitario Costo Total
Medida
Madera Metro 14 2,50 35,00
“Guayacán”
Cerraduras de Unidad 1 10,00 10,00
puertas
Bisagras Unidad 2 1,50 3,00
Blancola Litro 1/2 1,40 1,40
Laca Litro 1 6,00 6,00
Sellador Litro 2 4,00 8,00
Tinte Litro 1/2 2,50 2,50
Total Litro 27,90 65,90
Nota. Datos tomados del libro Costos de producción, estimación y proyección de ingresos

Balcázar et al (2016).
Tabla 2
Costo de la mano de obra por unidad

Mano de Obra Remuneración Producción Costo Unitario

Mensual Mensual

Carpintero 1.055,30 61 17,30

Laqueador 1.241,35 61 20,35
Instalador 1.016,87 61 16,67
Total 54,32

Nota. Datos tomados del libro Costos de producción, estimación y proyección de ingresos

Balcázar et al (2016).

Tabla 3
Costos indirectos de fabricación variable por unidad

Detalle Unidad de Cantidad Costo unitario

Medida
Lija Metro ¼ 1,00
Guaipe Libra 1 0,50
Servicios Básicos Contrato 1 100,00
Total 101,50
Nota. Datos tomados del libro Costos de producción, estimación y proyección de ingresos

Balcázar et al (2016).
Tabla 4
Costos Fijos

Detalle Importe
Remuneraciones 650,00
Arriendo 250,00
Alimentación 300,00
Depreciación 350,00
Transporte 60,00
Total 1610,00
Nota. Datos tomados del libro Costos de producción, estimación y proyección de ingresos

Balcázar et al (2016).

Tabla 5
Costos - Volumen- Utilidad

Detalle Costos

Costos fijos totales 1610,00

Costo variable unitario de producción 221,72

Margen de rentabilidad 15,87

Precio de venta al público 294,90

Nota. Datos tomados del libro Costos de producción, estimación y proyección de ingresos

Balcázar et al (2016).

En la tabla 5, se presentan todos los datos para llevar a cabo el análisis Costo-Volumen-

Utilidad de las puertas de guayacán del taller artesanal Artemac Ebanistería.

Punto de equilibrio en unidades físicas en el mes

Costos Fijos
Punto de equilibrio= Totales
Margen de contribución por porcentaje

1610,00
Punto de equilibrio=
= 22 puertas
294,90 – 221,72

Este resultado indica que se deben producir 22 puertas al mes para no perder ni ganar.

Comprobación:
22 puertas * $294,90 = $6.487,80
Sumatoria Total de costos y gastos totales
fijos yLa
variables:
diferencia de $0.04 se origina en el proceso de redondeo, lo cual no debe ser
Fijos: 1.610,00
problemático para los dueños del taller, ya que representa una perdida insignificante en términos
Variables: 22 puertas * 221,72 =$ 4.877,84
generales. (Balcázar et al., 2018)
Suma= $6.487,84

Punto de equilibrio en unidades monetarias al mes

Costos Fijos
Totales
Punto de equilibrio= Margen de contribución en porcentaje

1610,00
Punto de equilibrio=
= 6.487,96
221,72
1-
294,9
0
Por lo tanto, se evidencia que las ventas totales mínimas que el taller necesita alcanzar son de

$6.487,96 para mantener un equilibrio, es decir vender 22 puertas. (Balcázar et al., 2017)
 Referencias

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