UNIDAD 2

TEMAS:

1. Instituciones y organizaciones. Tipos de instituciones. División funcional del trabajo:

centralización/descentralización. Organigrama. Tipos. Departamentalización.

2. Análisis organizacional: las dimensiones de la organización como punto de partida. Definición y alcances.
Pasos. El método clínico como herramienta de abordaje. Información necesaria. Aspectos éticos. Grados de
dinámica organizacional. Formas de iniciar una organización: reclutamiento, selección, capacitación y
asignación de personas a cargos.

3. Comportamiento organizacional. ¿Qué es el comportamiento organizacional? Variables dependientes

(productividad, ausentismo, rotación, satisfacción en el trabajo) e independientes (del nivel individual, del
nivel grupal y a nivel de sistemas de la organización).Dinámica organizacional: cambio, administración de
resistencias y manejo de las tensiones.

1. Instituciones y organizaciones. Tipos de instituciones. División funcional del trabajo:

centralización/descentralización. Organigrama. Tipos. Departamentalización

CORTAGERENA, A. Y FREIJEDO, C. (2000) Administración y gestión de las organizaciones. CAP 2,3,4,6

CAP 2:

Las Organizaciones

Organización es un sistema social compuesto por individuos o grupos que teniendo valores compartidos, se
interrelacionan y utilizan recursos con los que desarrollan actividades tendientes al logro de objetivos
comunes

Elementos que caracterizan la organizaciones como tales:

-Objetivos y metas:

Objetivos son los fines hacia los cuales se encamina la actividad de la organización mientras que las metas
son fines específicos expresados en forma cuantitativa.

-Recursos humanos: son las personas que trabajan en la organización y se relacionan entre sí, aportando
su esfuerzo físico e intelectual, así como sus valores

-Recursos materiales: Son los medios físicos, naturales y financieros que la organización utiliza para
alcanzar fines propuestos.

-Información: Son recursos que genera la mente humana, apoyados o no por el uso de la tecnología. Son
datos que se refieren a cuestiones internas o externas de la empresa. Es fundamental para la toma de
decisiones.

Tipos de Organizaciones:
-Formales: son las organizaciones que distribuyen entre sus miembros las actividades, responsabilidades y
autoridad de una forma precisa, explicita y relativamente permanente.

-Informales: Son la que no tienen una distribución de actividades, responsabilidades y autoridad de una
forma explícitamente definida. Se caracterizan porque las relaciones entre sus integrantes son muy
dinámicas, el número de sus integrantes y el liderazgo entre ellos varían constantemente y hay un continuo
proceso de formación y disolución de los grupos.

Espacio Organizacional

Es un mapa social donde se mezclan, coordinan e interrelacionan todas las actividades de la organización
tanto internas como externas.

-Interno: ámbito físico propio donde la organización desarrolla parte de sus actividades

-Externo: Ámbito externo a la organización en el que esta se proyecta y ejerce su influencia.

Contexto de la Organización:

-Contexto de vinculación próxima: organizaciones que interactúan o influyen de forma directa con el
desenvolvimiento de la organización. Proveedores, clientes

-Contexto de vinculación intermedia: se conforma por el espacio en el actúan las organizaciones del mismo
tipo que la organización, empresa metalúrgica , conjunto de estas empresa

-Contexto de vinculación general: Esta dado por el sistema social (costumbres y actitudes de la población) ,
político y cultural en el que se mueve la organización.

Cultura Organizacional

Conjunto de valores, creencias, normas, lenguajes, conocimientos, códigos de comportamiento y formas de

actuar que son conocidos y compartidos por sus miembros y que además le son propios e identificatorios.

-Valores: son las creencias o convicciones del grupo de individuos que constituyen la organización. Ej.:
honestidad, responsabilidad

-Visiones: son las ideas que los líderes de la organización tienen sobre su futuro, por ejemplo que negocios
seguirán o no.

-Impulsores: son frases que conceptúan la visión de los líderes de la organización y que los miembros
adoptan. Si son genuinos no son simples slogans publicitarios ya que cada miembro cree y trabaja de
acuerdo con ellos. Ejemplo: Mc Donald “calidad, servicio y limpieza”

La empresa como organización

La empresa es un tipo especial de organización por lo tanto tiene todas las características de una
organización siendo su objetivo obtener beneficios económicos.

Clasificación

Según el sector de la economía en que desarrollan su actividad: primario (Recursos

naturales),secundario(transformación de materias primas en bienes de consumo o terciario (comprar y
vender bienes y/o prestar servicios.

-Según su tipo legal: unipersonales o sociedades

-Según su tamaño: Pequeñas, medianas o grandes empresas

-Según la propiedad del capital: públicas, privadas o mixtas.

Las organizaciones no empresariales: Asociaciones

Individuos agrupados de manera voluntaria con patrimonio y objetivos comunes, cuya unión no es transitoria
y cuya actividad, que es lícita, no es de carácter preponderantemente económico. Tiene dos tipos de
objetivos: la beneficencia y la mejora de la calidad de vida de una comunidad.

La estructura de las organizaciones:

La estructura de la organización es el conjunto de unidades en que se divide el trabajo, así como también
las relaciones de jerarquía y subordinación entre sus integrantes, que se manifiestan en actividades de
supervisión y control. Así, con la estructura organizacional, quedan asignadas, coordinadas y supervisadas
 las tareas y actividades de la organización, cada miembro sabe qué actividades le corresponden y ante
quien es responsable de los resultados.

Elementos básicos de la estructura

-División horizontal: es la que se refiere a participar en trabajo de tareas, es la departamentalizacion.

Ejemplo: ventas, compras, etc.

-División vertical: es la que se refiere a la división del poder o de las tareas de decisión. Como circula el
poder

Su estructura se conoce con el nombre Pirámide organizacional

 Nivel superior o estratégico: en este nivel es donde se toman decisiones que hacen al rumbo que seguirá la
organización sin ningún tipo de condicionamientos más que aquellos emanados de las restricciones legales
y reglamentarias. Ej.: directorio, gerencia general.
 Nivel medio o táctico: Las decisiones tácticas están asociadas a tareas más específicas, se encuentran las
gerencias de áreas. Las decisiones no afectan a toda la organización sino al área específica.
 Nivel inferior u operativo: en este nivel se ubican las personas que tienen asignadas tareas rutinarias y
programadas. La toma de decisiones es escasa. Se realizan operaciones concretas y responsabilidad
limitada a ellas.

a. Autoridad de línea: son las áreas como ventas, producción etc.

b. Autoridad de staff: Son las áreas de apoyo que brindan servicio a ventas, producción, etc.

Aparecen dos conceptos muy importantes para la unidad

● Centralización: Concentración del poder para tomar decisiones. La centralización posibilita que los niveles
superiores retenga la facultad de decisión sobre los temas importantes, puede enlentecer el funcionamiento

● Descentralización : distribución del poder para tomar decisiones.La descentralización permite que los
diferentes niveles jerárquicos tomen decisiones sobre los temas delegados, agiliza pero puede generar riesgos
de diferencias de criterio. Esto agiliza porque no tengo que estar siempre preguntando y pierdo autonomía “esto
esperando que me contesten”.

Tipos de estructura:

 Organización lineal: es una estructura de forma piramidal, donde cada jefe recibe órdenes directas de su
superior y las emite a sus subordinados. Las líneas de comunicación son formales, rígidas y descendentes:
la autoridad “baja” por la línea
 Organización funcional: en este tipo de estructura los niveles superiores ceden parcialmente su autoridad a
los niveles que ejercen funciones de acuerdo a su especialización, se delega autoridad en función del
conocimiento de cada gerente.
 Comités y grupos de proyecto: Están integrados por representantes de distintas áreas para tomar
decisiones en forma interdisciplinaria sobre los temas que se establecen como objetivo. Los comités son
estables en el tiempo, mientras los grupos de proyecto se desintegran al cumplirse el objetivo.

Departamentalización

Agrupación de múltiples actividades de manera lógica para su coordinación y supervisión. Los criterios
pueden ser:

 Mediante números simples: personas que deben realizar una tarea bajo la supervisión de un mismo jefe en
función de su cantidad.
 Por tiempo: Agrupar las actividades en base a los turnos
 Por función empresarial: este método es ampliamente utilizado y consiste en agrupar a las personas según
el tipo de actividad que desarrollan.
 Funciones básicas: investigación y desarrollo, producción, comercialización, finanzas y control, RRHH,
relaciones públicas. Este tipo de departamentalización muestra las funciones lógicamente, refleja y favorece
la especialización, simplifica la captación del personal y favorece el control de los niveles, sin embargo
presenta como desventajas la alta responsabilidad de los niveles altos por los resultados y la sobre
especialización.
 Por territorio o área geográfica
 Por productos
 Por tipo de clientes: minoristas/mayoristas, adultos/adolescentes, etc.
 Por canales de comercialización
 Departamentalización matriarcal: Consiste en combinar una de artamentalización principal con una funcional
superpuesta.

Manual de Estructura: Describe cada puesto cubriendo la misión, función, relaciones jerárquicas y perfil del
puesto.

Áreas habituales en la estructuración:

 Áreas de línea: La autoridad emana de las jerarquías hacia los subordinados y la toma de decisiones existe
en mayor o menor medida según el nivel de descentralización de la estructura. Estas áreas son
investigación y dllo, producción, comercialización, finanzas y control.
 Áreas de staff:Son áreas de soporte, consultoras no toman decisiones ni tienen autoridad sobre la línea.
Secretaria y asesorías, RRHH o administración del personal y relaciones públicas.

La Departamentalización implica, según Koontz y Donnell:

1. Establecimiento de los objetivos de la Empresa.

2. Formulación de objetivos derivados, políticas y planes.
3. Determinación de las actividades necesarias para ejecutar estas políticas y planes.
4. Enumeración y clasificación de estas actividades.
5. Agrupación de las actividades teniendo presente los recursos humanos y los materiales disponibles.
6. Asignación a cada grupo, a través de su jefe, de la autoridad necesaria para llevar a cabo las
actividades.
7. Unir estos grupos horizontal y verticalmente, todo lo cual requiere establecer una red de relaciones
complejas y con múltiples variables.

Los propósitos de la Departamentalización son:

1. Familiarizar a los miembros de la organización con sus responsabilidades.

2. Dinamizar las decisiones.
3. Eliminar fracciones de política interna.
4. Eliminar funciones no necesarias
5. Estimular la ejecución de actividades y el desarrollo de las capacidades individuales.
6. Proveer a los ejecutivos de más tiempo para la formulación de políticas y la capacitación

ORGANIGRAMA:

“Es la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organización. Define
la composición y las relaciones de estructura organizativa definida en áreas de actividad y niveles
jerárquicos”

Como herramienta de INFORMACIÓN tiende a :

1. Explicitar el marco global de la estructura.

2. Dar a conocer a los integrantes , la posición relativa que ocupan dentro de la estructura.

3. Facilita a los nuevos empleados la toma de contacto con la estructura.

4. Facilitar la comprensión de las potencialidades de cada empleado puede desarrollar.

5. Mostrar en el ambiente externo de la organización su estructura.

Como herramienta de análisis estructural y funcional permite:

 Estudiar y elaborar estructuras, funciones y proponer modificaciones.

 Identificar fallas estructurales o errores.
 Hacer comparaciones estructurales entre dos sistemas: actual y propuesto

Es móvil porque sufre de cambios Y siempre se una como una herramienta de información

Ventajas Limitaciones

• Reducen el espacio de presentación, • Es una representación gráfica limitada.

mediante la utilización de símbolos. • Defecto del uso de la herramienta (no de la
• Son un medio más eficaz de comunicación herramienta en sí): por ser un modelo
y análisis. sincrónico, muestra la estructura como
• Permiten localizar con mayor rapidez: “debe ser” y no “como es”.
incoherencias, errores, cuellos de botella, • Normalmente, no se representan líneas de
tendencias, etc., en los hechos que se autoridad funcional, ni las secretarias,
representan. Son más adecuados para la • No determina con detalle el grado de
 representación de relaciones complejas. descentralización de la estructura.
• Permiten una comparación más fácil entre • Es necesario que el organigrama esté
dos ó más sistemas. permanentemente actualizado.
• Suelen estar menos expuestos a • No representan canales de información ni
interpretaciones diversas relaciones informales

Elementos

1-Entegrama: representación gráfica de cada unidad orgánica de la estructura. Incluye:

 Nombre del cargo (gerente).

 Nombre del área (gerencia).
 Nombre del: (Pueden o no aparecer)

-Sujeto que ejerce el cargo.

-Número de legajo

-Sueldo.

-Cantidad de personas a cargo.

2. Líneas de dependencia: líneas de relaciones jerárquicas (se indican con trazo grueso).

3.Líneas de vinculación: líneas de relaciones funcionales (se indican con trazo fino).

4.Autoridades de Staff.(siempre se marcan con línea punteada)

Formas de representación de los organigramas:

Existen diversas formas de representar organigramas, entre ellas tenemos:

 Representación vertical: donde la jerarquía se representa en forma descendente

semejante a una pirámide, en cuya cúspide se encuentra el cargo más alto.
 Representación horizontal: análoga a la anterior. Este modelo representa la jerarquía de
izquierda a derecha por lo cual se reduce el espacio de representación.
 Representación circular: consiste en un conjunto de círculos concéntricos donde la
jerarquía se distribuye desde el centro hacia fuera . La distancia de un cargo al centro, da
la jerarquía de éste. Es de difícil diagramación y no permite agregar cargos.
 Representación lineal: es similar a la vertical, pero sólo se representan las líneas en la red
estructural, conforme aumentan los niveles disminuye la jerarquía

Errores o fallas estructurales en los organigramas:

Al utilizar organigramas podemos detectar las fallas estructurales de la organización. Se ven al

mirar el organigrama. Ellos son:
1.Exceso de niveles jerárquicos: “Muchos jefes y pocos indios”. Trae aparejado una serie de
dificultades; mayor esfuerzo y recursos a la administración, más administradores y staff para
manejarlos, se torna más compleja la coordinación de las actividades y aumentan tambiénlos
costos, se dificultan las comunicaciones y se complica el control

2.Area de mando excesiva:“Muchos subordinados y 1 sólo jefe”. Se presenta numerosos

subordinados directos para lograr una supervisión eficaz

3.Subordinación unitarias sucesivas:Un cargo que depende de un único subordinado y éste a su

vez depende de otro.

4.Falta de unidad de mando: Dos jefes para un solo subordinado. Surge cuando dos personas
supervisan a otra, el que debe obedecer a ambos.

5.Duplicación de funciones:Dos cargos tienen la misma responsabilidad y función en distintas

áreas; en consecuencia habrá duplicación de esfuerzos para un objetivo

6.Niveles jerárquicos inadecuados:Función importante que ha sido ubicada en un nivel

inapropiado o impropio y la tarea es con demasiada responsabilidad

7.Diferentes objetivos de un sector:Un mismo sector, en diferente área y con objetivos distintos;
por lo tanto no tienen un fin común. Una misma área incluida en otra. Se debe organizar las
unidades alrededor de las áreas claves para el logro de resultados

8.Desequilibrio de estructura:Un sector de la organización tiene exceso de niveles respecto del

resto. No hay pirámide, sino un área sobrecargada.

9.Departamentalización inadecuada:Se infiltra otro criterio en el departamento. Ocurre cuando

tiene agrupadas funciones que atentan contra un criterio de departamentalización lógico.

10.Control interno inconsistente:Se produce cuando tiene que cumplir funciones inconciliables con
los principios del control interno. Un cargo está metido dentro de un área y, no puede ser
controlado por no existir supervisor idóneo para ello
ALBESA, M. Serie de cuadernillos de Administración N° 120.

BLEGE R:

La INSTITUCIÓN (Familia, Iglesia, Estado) es el conjunto de normas, pautas y actividades agrupadas

alrededor de valores y funciones sociales que poseen un objetivo explícito y específico (socialmente
aceptado). Ella se refiere a una norma universal, costumbres y tradiciones con intención de continuidad,
que implican determinadas reglas a seguir, modos de interacción y relación social. Es decir, que juega un
papel esencial en la regulación social global. Su finalidad es de existencia y no de producción.

KAES:

La Institución es una formación de la sociedad y de la cultura cuya lógica propia sigue, ya que ha perdido la
naturalidad. La institución es el conjunto de las formas y estructuras sociales instituidas por la ley y las
costumbres: regula nuestras relaciones, nos preexiste y se impone a nosotros (se inscribe y nos inscribe en
la permanencia). Cada institución tiene una finalidad que la identifica y diferentes funciones.

Las instituciones aseguran la continuidad de la vida, a través de sus ensambles biológicos, culturales,
sociales, religiosos, políticos que conforman el trasfondo implícito de nuestra vida psíquica. Es decir, que la
institución está atravesada por diferentes niveles (lógicas diferentes) que funcionan allí, en espacios que se
comunican e interfieren.

BLEGER

La ORGANIZACIÓN como el conjunto de pautas culturales, con un objetivo específico y explícito que se ha
ordenado u organizado con determinado criterio (ONG, escuela, empresa, etc.).

J.Bléger dirá que la organización es una disposición jerárquica de funciones que se realizan generalmente
dentro de un edificio, área o espacio delimitado. La misma posee objetivos que remiten a su tarea primaria y
establece medios para realizarla (humanos, materiales y tecnológicos) ofreciendo al entorno un bien o
servicio. Es decir, que las organizaciones tienen como objetivo la producción limitada, cifrada de bienes o
servicios que, además, se presentan como contingentes. Por ejemplo una empresa puede nacer o morir sin
que ello implique consecuencias notables en la dinámica social.
Diferencia entre institución y organización

La organizacion es la concreción material de las instituciones

La instiucion que se ha organizado u ordenado según un criterio

En este sentido, cuando se habla de una Organización, se está haciendo referencia a una institución que
además de prescribir un conjunto de pautas normativas de conducta y tener un objetivo explícito y
específico (socialmente aceptado), se ha ordenado u organizado con algún criterio.

La diferencia radica en que la Institución es un concepto más general (desde el punto de vista sociológico),
más abstracto; y, que la Organización es un concepto más particular,concreto y que se rige por pautas
culturales que provienen de las instituciones.

Clasificación tradicional.

Los valores y funciones sociales que sustentan una Institución definen sus objetivos específicos. Según esto
Burgess menciona cuatro tipos principales de instituciones:

1. Instituciones culturales básicas (familia, iglesia, escuela).

2. Instituciones comerciales (productoras de bienes y/o servicios, empresas comerciales y económicas,
uniones de trabajadores, empresas del Estado).
3. Instituciones recreativas (clubes atléticos y artísticos, parques y campos de juego, teatro, cine).
4. Instituciones de control social formal (agencias de servicios sociales y gubernamentales).

Y Young agrega:

5. Instituciones sanitarias (hospitales, clínicas y hogares para convalecientes).

6. Instituciones de comunicación (servicios postales, teléfonos, periódicos, revistas, radio, TV).

Las partes de la estructura organizacional:

 El individuo: la personalidad del hombre que participa en la organización, involucra motivcones y

actitudes, conductas
 La estructura formal: es el armazón o esqueleto del sistema.Lo cosntituye la disposición de funciones
y jerarquias, la disposición de tareas obligaciones, derechos

Estructura informal: En ella tiene lugar las relaciones entre los individuos y los grupos.

La organización informal consiste en una red de relaciones personales y sociales no establecida ni

requeridas por la organización formal, sino que surge espontáneamente cuando personas se relacionan
entre si y como consecuencia de que la organización formal esta funcionando.

 Tecnologia: agente de cambio que modifica, obetivos, actitudes y estructuras

 El contorno socioeconómico: del cual la empresa obtiene sus recursos humanos y hacia el cual
enfoca sus objetivos.
 La interdependencia: sin cuya presencia las partes no sibreviviran

Estructura formal de las organizaciones

La estructura formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cual tiene una cantidad
especifica de autoridad, responsabilidad y obligación de rendir cuentas. Es un conjunto de relaciones
ordenadas, que deben estar en interdependencia y no pueden ser arbitrarias.

Una organización puede adoptar distintas estructuras particulares y están deben adecuarse a los cambios
endógenos y exógenos por lo que deben restructurarse cada vez que sea necesario para mantenerse y en
ello radican posibilidades de supervivencia y eficiencia.

La organización formal es una estructura mas o menos arbitraria a la cual el individuo debe ajustarse, esta
facilita la determinación de objetivos y políticas, es una forma de organización fija y predecible, lo que
permite a la empresa pronosticar su futuro y sus probables logros.

La estructura formal se rige por dos principios, división del trabajo (vertical y horizontal) y la especialización
de las partes

LOS GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN

Definición de grupo: es un conjunto de individuos que interaccionan entre si y comparten ciertas normas u
objetivos.
Clasificación:

 Grupos primarios: las relaciones son cara a cara y profundamente emocionales. En ellos hay déficit
en la diferenciación e identidad de sus miembros. Son grupos de pertenencia fuerte y tareas
débiles. El prototipo es la familia
 Grupos secundarios: los miembros se relacionan entre si a través de una tarea a cumplir, existe
mayor discriminación de roles y status y mayor diferenciación e individualización. Son grupos de
pertenencia débil y de tarea fuerte. Predomina la integración y la cooperación. Por ejemplo la
escuela, empresa, comisión directiva el club
 Grupos formalizados o estereotipados: deben funcionar como grupos secundarios, se rigidizan,
burocratizan con una fuerte formalización que encubre y compensa la ambigüedad e
indiferenciación entre sus miembros, es decir la estereotipia sirve para mantener reprimida una
estructura de grupo primario. Esto trae como consecuencia incomunicaciones, segmentaciones,
ineficiencia
 Grupos formales o grupos trabajos: cuando un grupo humano se reúne en una organización, lo
hace para realizar tareas especificas ligadas a la realidad. Este constituye un grupo de trabajo. Su
funcionamiento ideal es como grupos secundarios, donde se hace necesaria a cooperación
individual y su característica personal. Con el aporte personal de cada miembro, el grupo adquiere
la estructura de “yo grupal” que con la consideración a los roles y estatus diferenciados y
discriminados puede dedicarse a la tarea específica y racional

LOS GRUPOS INFORMALES EN LA ORGANIZACIÓN

Surgen por la permanencia de las personas en un lugar de trabajo en común. Distintos factores favorecen
su formación:

Igual posición jerárquica: grupo de subgerentes de todas las áreas, se reúnen a jugar futbol o come
asado después de cada sesión mensual
Igual posición relativa. todas las secretarias que forman una comisión cooperadora para atender
situación sociales de empleados
Intereses común dentro de la empresa: grupo de analista que debe crear un programa especial de
registro personal para la empresa
Intereses comunes fuera de la empresa: gerente, jefe empleados padres de niños que juegan al
futbol en el mismo club
Amistad o parentesco: tres primas que trabajan en la misma empresa con distintas funciones
jerárquicas

EQUIPOS

Son un conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que la
suma de las contribuciones individuales

Robbins los clasifica:

Equipos de solución de problemas: son grupos de 5 o 12 personas del mismo departamento que
se reúne varias horas a la semana para discutir formas de mejorar los procesos y métodos de
trabajo, investigar causas de problema y recomendar soluciones. Estos equipos pocas veces tienen
autoridad
Equipos autodirigidos: son grupos de 10 a 15 personas que asumen la responsabilidad de sus
amigos supervisores. Esto incluye la planeación y programación del trabajo, el control colectivo
sobre el ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y la ejecución de acciones sobre
determinados problemas
Equipos interfuncionales: Lo forman empleados del mismo nivel jerárquico, pero de diferentes
áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea. Son un medio eficaz para permitir a la
gente de diversas áreas dentro de la organización. Son los comités,

Condiciones de los equipos de trabajo:

Tamaño: los mejores tienden a ser pequeños, con mas de 10 a 12 personas tiende a ser difícil llevar
acabo una tarea
Requisitos: sus miembros requieren experiencia y conocimientos técnicos, habilidad para la solución
de problemas y toma de decisiones, lo que implica capacidad para identificar problemas, generar
alterantivas, evaluar estas, y elegir opciones adecuadas. También requiere capacidad de escucha,
de ofrecer retroalimentación comunicativa, resolución de conflictos.
3. Comportamiento organizacional. ¿Qué es el comportamiento organizacional? Variables
dependientes (productividad, ausentismo, rotación, satisfacción en el trabajo) e independientes (del
nivel individual, del nivel grupal y a nivel de sistemas de la organización).Dinámica organizacional:
cambio, administración de resistencias y manejo de las tensiones

¿Qué es el comportamiento organizacional según Robbins?

Se refiere al estudio y aplicación del conocimiento sobre cómo las personas, los grupos y las estructuras
influyen en el comportamiento dentro de las organizaciones. Se centra en comprender y predecir el
comportamiento humano en el entorno laboral, con el objetivo de mejorar la eficacia organizativa. El
comportamiento organizacional abarca áreas como la motivación, la comunicación, el liderazgo, la toma de
decisiones y el trabajo en equipo.

Según Stephen P. Robbins, algunas variables dependientes del comportamiento organizacional son:

1. Productividad: Se refiere a la eficiencia y efectividad con la que los empleados utilizan los recursos de la
organización para lograr los objetivos establecidos. El comportamiento organizacional puede influir en la
productividad a través de factores como la motivación, la satisfacción laboral y la colaboración en equipo.

2. Absentismo: Se refiere a la frecuencia y duración de las ausencias no programadas de los empleados en

el trabajo. El comportamiento organizacional puede afectar el absentismo a través de factores como la
satisfacción laboral, el compromiso organizacional y el clima laboral.

3. Rotación de personal: Se refiere a la tasa de cambio de empleados en una organización. El

comportamiento organizacional puede influir en la rotación de personal a través de factores como el
liderazgo, la satisfacción laboral y las oportunidades de desarrollo profesional.

4. Satisfacción laboral: Se refiere al grado de satisfacción que los empleados experimentan en su trabajo. El
comportamiento organizacional puede influir en la satisfacción laboral a través de factores como la
motivación, el liderazgo, la comunicación y la cultura organizacional.

5. Compromiso organizacional: Se refiere al grado de conexión emocional y de identificación que los

empleados tienen con la organización. El comportamiento organizacional puede influir en el compromiso
organizacional a través de factores como el liderazgo, la comunicación, la cultura organizacional y las
oportunidades de desarrollo.

Las variables independientes del comportamiento organizacional son:

1. Variables individuales: Incluyen características personales como habilidades, personalidad, actitudes y

valores de los empleados.

2. Variables grupales: Se refieren a las dinámicas y procesos grupales, como la cohesión, la comunicación,
el liderazgo y la toma de decisiones en el grupo de trabajo.

3. Variables organizacionales: Involucran aspectos relacionados con la estructura y el diseño de la

organización, como la cultura organizacional, la política, el sistema de recompensas y los sistemas de
control.

Estas variables independientes influyen en el comportamiento de los individuos y los grupos dentro de la
organización, y pueden afectar la motivación, la satisfacción laboral, el compromiso y el desempeño de los
empleados.

¿Qué es la dinámica organizacional?

La dinámica organizacional, según Robbins, se refiere al estudio de cómo las organizaciones funcionan y
cómo interactúan los individuos dentro de ellas. Esta teoría se basa en la idea de que las organizaciones
son sistemas sociales complejos y dinámicos que están en constante cambio. Robbins identifica varios
factores que influyen en la dinámica organizativa, incluyendo la estructura organizativa, la cultura
organizativa, el liderazgo, el poder y la toma de decisiones.

La dinámica organizacional y el cambio son conceptos estrechamente relacionados en la teoría de Robbins.

La dinámica organizacional se refiere al estudio de cómo las organizaciones funcionan y cómo interactúan
los individuos dentro de ellas, mientras que el cambio organizacional se refiere a los procesos de
transformación y adaptación que experimentan las organizaciones.

En cuanto a la administración de la resistencia al cambio, Robbins sostiene que los individuos y los grupos
dentro de una organización pueden mostrar resistencia cuando se les solicita que cambien sus
comportamientos, prácticas o formas de trabajo establecidas. Esta resistencia puede deberse a diversos
factores, como el miedo a lo desconocido, la pérdida de control o la amenaza percibida a la seguridad
laboral.

Para gestionar eficazmente la resistencia al cambio, Robbins sugiere varias estrategias. En primer lugar, es
importante comunicar de manera clara y transparente los motivos y beneficios del cambio, de modo que los
empleados comprendan y acepten la necesidad de cambiar. Además, es necesario involucrar a los
empleados en el proceso de cambio, brindándoles oportunidades para participar, aportar ideas y expresar
preocupaciones. Esto ayuda a generar un sentido de propiedad y compromiso con el cambio.

Otra estrategia es el manejo de tensiones durante el proceso de cambio. Las tensiones pueden surgir
debido a la incertidumbre, la ambigüedad o la competencia por recursos limitados. Robbins sugiere que los
líderes y los gerentes deben ser sensibles a estas tensiones y buscar formas de mitigarlas. Esto puede
incluir la creación de canales de comunicación abiertos, la resolución de conflictos de manera constructiva y
la asignación equitativa de recursos.