Las Nuevas Herramientas de la Administración

Moderna
Partes: 1, 2
Estas definiciones deben ser
complementadas con la bibliografía
pertinente

1.
2. Calidad total
3. Empowerment
4. Downsizing
5. Coaching
6. Balanced scorecard
7. Capital intelectual
8. ABC costing
9. Espíritu emprendedor
10. E-commerce
11. Just in time
12. Kanban
13. Franchising
14. Inteligencia emocional
15. Kaisen
16. Imagen corporativa
17. Las siete "s" de Mckinsey
18. Las 5 "S" del Kaizen (ver kaizen)
19. Mentoring
20. Negociación
21. Nueva "empleabilidad"
22. Outplacement
23. Outsourcing
24. Reingeniería
25. Trabajo en equipo
26. Competitividad
27. Desarrollo organizacional
BENCHMARKING

Conceptos:
  Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de
una organización versus los de un representante mejor de su clase y de
su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre
los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación
de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las "mejores
prácticas de la organización".
 Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje
para evaluar los productos,servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales .
 Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad
con base en las mejores prácticas de la industria.
 Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria.(David T. Kearns, Xerox
Corporation).

Tipos de Benchmarking

 Interno: Parte de la base de que dentro de una organización existen

diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden
ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma
empresa.
 Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores
directos de la empresa y los compara con los propios.
 Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no
necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a
las funciones de Marketing, Producción, Recursos Humanos o Finanzas.
 Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas
con independencia en las disimilitudes de las industrias,por ejemplo el
despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más
pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se
implementan en la industria propia del investigador.

Fases:

Según Spendolini.

 Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus

necesidades de información, definición de los factores críticos de éxito…
 Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la función
o interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de
Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo,
capacitarlos….
 Identificación de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones
relacionada con la investigación, búsqueda de las mejores prácticas…..
 Recopilación y análisis de la información: definición de los métodos
como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones….,
organizar la información, analizar la información…
 Aplicación.

Obstáculos:

 Objetivos de Benchmarking demasiado amplios

 Calendarios poco práctico
 Mala composición del equipo.

Éxito del Benchmarking:

 Búsqueda del cambio

 Orientación a la acción
 Apertura frente a nuevas ideas
 Concentración en la mejora de las prácticas
 Disciplina
 Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos

Bibliografía:

Michael J. Spendolini: "Benchmarking". Ed. Norma 1994

Harold Konntz & Heinz Weihrich: "Administración". Ed. McGrawHill

1998.

CALIDAD TOTAL

Concepto:

La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de una

organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de
los productos y servicios que ofrece una organización.
De igual manera esta participación debe verse reflejada en las actividades que se
realizan dentro de la misma.

Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente
basada en normas, que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos
requisitos y características de los productos o servicios.
Su interés apunta a una idea estratégica que implica una permanente
atención a las necesidades del cliente y a una comunicación continua con
el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o
usuarios.

Introductores (Gurúes):

Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc…

Algunos elementos de un programa de Calidad Total:

 Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.

 Visión de largo plazo.
 Compromiso total de la Alta Dirección.
 Administración participativa y trabajo en equipo.
 Mejora continua de todos los procesos de la empresa.
 Programa de capacitación en todos los niveles de la empresa.
 Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de decisiones.

Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un

planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deberá
implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de
trabajo.
Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente.

Al dar una respuesta rápida y eficiente y proporcionar de manera consistente un

valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el
mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir
ciclos regulares de planeación, ejecución y evaluación.

Factores claves en la Calidad Total (Deming):

 Atención al cliente. Tanto al cliente interno como al externo.

 Dedicación total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la
calidad.
 Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y
resultados, puntos críticos, indicadores de costos…
 Apoyo sistemático. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas
gerenciales….
 Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente,
reducción de ciclos,….

Requerimientos:

 Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el

logro de un buen desempeño.
 Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos
planteados.
 Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad.
 Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.
 Inmediata respuesta y reducción de los ciclosen los procesos de trabajo.
 Diseño de procesos con calidad.
 Reducción de desperdicios, problemas y costos.

Herramientas Básicas:
K. Ishikawa, estableció siete herramientas básicas (seis estadísticas y una de
análisis) de la calidad:

1. El diagrama causa–efecto.
2. Las hojas de verificación y recopilación de datos.
3. Histograma.
4. Diagrama de Pareto.
5. Estratificación.
6. Diagrama de dispersión.
7. Gráficas de control.
14 principios de
Deming:

 Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

 Adaptar la nueva filosofía (de administración).
 No depender más de la inspección masiva (integrar la calidad al producto
desde el primer momento).
 Terminar con los contratos de compra basados sólo en el precio
(relación de largo plazo con los proveedores).
 Mejora continua y por siempre del sistema de producción y servicios.
 Instituir la capacitación en el trabajo.
 Instituir el liderazgo.
 Desterrar el temor (lograr clima de confianza).
 Derribar barreras existentes entre las áreas de staff (trabajar en equipo más
que funcionalmente).
 Eliminación de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral
(evitar relaciones adversarias).
 Eliminación de cuotas numéricas (para evitar sólo tomar en cuenta los
números y no los métodos y la calidad).
 Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo.
 Instituir un programa riguroso de educación y re-entrenamiento.
 Tomar medidas para lograr la transformación (compromiso de la Alta
Dirección).
 La filosofía de la calidad total tiene una visión a largo plazo. Asimismo, es
indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con
resultados a corto plazo.

La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carácter estratégico

como el Benchmarking para obtener información comparativa de las mejores
prácticas de trabajo.

Ciclo Shewhart (P: H: V: A:) = Planificar, Hacer,Verificar, Actuar.

 Planificar: Visión de futuro, compromiso gerencial actual y futuro….

  Hacer: Conocer los procesos, rediseñarlos, aprender de los errores,
ponerse las pilas….
 Verificar: Detección de los puntos fuera de los límites prefijados y
correcciones.
 Actuar: Acción participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia,
empleados, trabajadores…) como al exterior de la empresa
(clientes, proveedores, distribuidores…)

Ideas sustentadoras de la Administración de la Calidad Total:

 Enfoque de sistemas.
 Herramientas de la Administración de Calidad Total.
 Dirigida al cliente.
 Compromiso de la Dirección.
 Participación de empleados.

Bibliografía:

Rubén Rico. "Calidad Estratégica Total".Editorial Macchi.1992.Argentina

Mary Walton."Como Administrar con el MétodoDeming". Editorial

Norma. Colombia.1992

EMPOWERMENT

Concepto:

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los

niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad,
servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto
genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad
decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la

toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de
responsabilidad por sus acciones y tareas.

Fundamento:

Según Koontz y Weichrich, funciona así:

Poder = Responsabilidad (P=R)

Si Poder > Responsabilidad (P >R).

El resultado sería una conducta
autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus
acciones.

Si Responsabilidad > Poder (R >P).

El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del
poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsable.

Características:

 Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por

hacer que la organización funcione mejor.
 El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus
problemas.
 El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de
órdenes.
 Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus
integrantes.

Acciones a seguir:

1. Definir los elementos claves de cada trabajo.

2. Establecer y revisar periódicamente los indicadores.
3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
4. Potenciar, enseñar, retro-alimentar.
Resultados:

 Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.

 Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre
hechos concretos.
 Incrementa la satisfacción de los clientes.
 Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
 Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas.
 Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la
empresa.
 Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante
cambios en el medio ambiente de a empresa.
 Favorece la rápida toma de decisiones.
 Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
 Mejora los servicios.
 Faculta al empleado para tomar decisiones.
 Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante
en las actividades.

Desarrollando una actitud de Empowerment:

 De los errores se aprende.

  Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados,
tienen opinión, quieren ser responsables.
 La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe.
 Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía,
etc…..
 Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.

Bibliografía:

Harold Koontz y Heinz Weichrich."Administración". Ed. McGrawHill.1998

DOWNSIZING

Concepto:

Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se

lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la
competitividad. En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal,
pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro
del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).

Tipos de downsizing:

 Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la

situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser
predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin
un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son
costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
 Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales
cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más
rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de
repensar la empresa.
Condiciones para un downsizing estratégico:

 Utilización de un marco sistemático de trabajo y na metodología adecuada.

 Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o
hacia una verificación de los objetivos de la empresa.
 Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing.
 Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
 Desarrollo de un plan de administración del cambio.
 Definición de un plan para mantener y mejorarel desempeño durante y
después del downsizing.
 Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
 Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
 Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
 Etc…
Ventajas:

1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la

empresa y que ya no son necesarios.

2. Organizaciones más flexibles y ligeras.

Conceptos Relacionados:

1. Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a

consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de
productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran
avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad
y la eficiencia de las organizaciones.
2. Rightsizing: "Medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad
estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a
partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en
nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las
necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como
básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.
Principios básicos del Rightsizing:

 Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor

 Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos

Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del

personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo.
Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una
administración estratégica al respecto. Los resultados serán el reflejo de una
administración estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y
nuevas formas o herramientas de la administración.

Bibliografía:

Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. "Downsizing and redesining

organizations" New York: Oxford University Press, 1995.

COACHING

Concepto:

Es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso

de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que
están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas.
A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a
ser más eficaces en sus puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos,
sino también las empresas.
La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo
que recomienda lo que hay que hacer pero también tiene un fuerte componente de
liderazgo y motivación. Marca la estrategia a seguir y la táctica pero además debe
estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean
ordenados en sus pensamientos.

Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que está dirigido a

personas o profesionales más valiosos y de más interés para la empresa. Por
ello, las empresas utilizan esta técnica para los directivos en los que quieren
invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán
gran importancia para la empresa..

Diferencia entre Coach y Consultor:

El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que además de

ayudar a aclarar ideas de negocios también enseña a identificar los puntos fuertes
y débiles y cómo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las
prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicológico
importante.

El consultor posee una connotación más corporativa y básicamente apunta a

establece las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay , necesariamente, un
ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para quien recibe el servicio.

Más que nada orienta en la teoría y recomienda las acciones a realizar.

Metodología del Coaching (John Seidler, Director Asociado de la Consultora

Manchester Partners USA.):

 Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se

analiza el contexto y se definen los objetivos.
 Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para
explorar la situación actual, para detectar una serie de opciones que lleven
al participante a alcanzar los objetivos, y más adelante se lleva a cabo
una planificación, un lanzamiento y una validación de las acciones.
 Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte
del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.

Coaching Interno:

Los ejecutivos, en tanto líderes, saben que tienen que entrenar y asesorar
(Coaching) a sus colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp!
The Lightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr la sinergia
adecuada en los equipos de trabajo:

1. Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando de enseñar a la

persona.
2. Explicar los procesos y las técnicas que las personas deberían usar.

3 Mostrar a la persona cómo se hace.

4. Observar mientras las personas practican el proceso.

5. Proveer retroalimentación inmediata y específica, ya sea para corregir errores o

reforzar éxitos.

6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.

7. Poseer la necesaria empatía para establecer una relación de igual a igual con
sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo común.

El Coach:

 El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con

experiencia demostrada.
 El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratégico a
cumplir.
 Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y
autoestima y se recupera el grado de satisfacción personal.

Bibliografía:

Ken Blanchard. "Administración por Valores" Ed.McGrawHill 2000

Marshall Cook "Coaching Efectivo" Ed. McGrawHill2002

BALANCED SCORECARD

Concepto:

Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representación en

una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos
claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño,
sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un
conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe "contar
la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.

Con ello se quiere destacar que el BSC es mas que una lista de indicadores de
cualquier índole.

Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton):

 Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto

de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro
mediante indicadores de desempeño.
  Enlace a los Resultados Financieros: Los
objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben
reflejar la composición sistémica de la
estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera,
Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los
resultados deben traducirse finalmente en logros financieros
que conlleven a la maximización del valor creado por el
negocio para sus accionistas.
 Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores
Guías: Fuera de los indicadores que reflejan el
desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de
indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien"
para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las
acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El
propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados
hacia la estrategia del negocio.
 Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio:
La medición motiva determinados comportamientos,
asociados tanto al logro como a la
comunicación de los resultados organizacionales, de
equipo e individuales. De allí que un componente
fundamental es el de definir indicadores que generen los
comportamientos esperados, particularmente aquellos que
orienten a la organización a la adaptabilidad ante un
entorno en permanente y acelerado cambio.
 Alineación de Iniciativas o Proyectos con
la Estrategia a través de los Objetivos
Estratégicos: Cada proyecto que
exista en la empresa debe relacionarse directamente con el
apalancamiento de los logros esperados para los diversos
objetivos expresado a través de sus
indicadores.
 Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u
Organización: El BSC, es el resultado del diálogo entre los miembros del
equipo
directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de
un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante
para el logro de dicha estrategia.

Implantación del BSC: (Kaplan y Norton).

Modelo de las
4 fases:

Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye

misión,
visión, desafíos, oportunidades, orientación
estratégica, cadena del valor, plan del
proyecto.

Fase 2: Objetivos, Vectores y

Medidas Estratégicas: Incluye objetivos
estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores
estratégicos, vectores estratégicos y palancas de
valor.

Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye

objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con
vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por
indicador, iniciativas estratégicas.

Fase 4: Comunicación, Implantación

y Sistematización: Incluye divulgación, automatización, agenda gerencial con BSC,
planes de acción para detalles, plan de alineación
de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de
despliegue a toda la empresa.

El Balanced
Scorecard en Perspectiva:

Perspectiva Estratégica:

El BSC parte de la visión y estrategias de la

empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos
para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el
resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros
resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican
para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes,
es un instrumento para expresar la estrategia.

Perspectiva del Accionista:

Respondiendo a las expectativas del accionista. La

perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las
expectativas de los accionistas. Se centra en la creación
de valor para el accionista. Esto requerirá definir
objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas
del accionista en cuanto a los parámetros financieros de:
Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso
del Capital. La arquitectura
típica de la perspectiva financiera incluye objetivos
estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar
los Ingresos y
diversificar las fuentes,
Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del
Capital.

Perspectiva de Clientes:

En esta perspectiva se responde a las expectativas de

los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta
perspectiva dependerá en gran medida la generación
de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya
reflejada en la Perspectiva Financiera.

Esta propuesta de valor cubre básicamente, el

espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio,
relaciones, imagen que
reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los
indicadores típicos de este segmento incluyen:
Satisfacción de Clientes ,Desviaciones en Acuerdos de
Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos,
Incorporación y retención de clientes,
Mercado.

Perspectiva de Procesos Internos:

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e

indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de
la organización o empresa, de cuyo éxito depende la
satisfacción de las expectativas de clientes y
accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se

han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas
Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de
partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la
cadena de
valor o modelo del negocio asociado a la organización
o empresa.

Luego se establecerán los objetivos, indicadores,

palancas de valor e iniciativas relacionados.

Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la

naturaleza
misma de los procesos propios de la empresa u
organización. Algunos indicadores de carácter
genérico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso
(cycle time), Costo Unitario
por Actividad, Niveles de Producción, Costos de Falla,
Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios
Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniería, Eficiencia en Uso de los
Activos.

Perspectiva de Aprendizaje
Organizacional:

Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como

plataforma o motor del
desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad
para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades están fundamentadas en las

competencias
medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente,
el uso de la tecnología como
impulsor de valor, la disponibilidad de información
estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y
la creación de un clima cultural propio para afianzar las
acciones transformadoras del negocio..

La consideración de esta perspectiva dentro del

BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro,
y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de
nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son
importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no
dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva

incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de
Competencias clave, Retención de personal clave, Captura y
Aplicación de Tecnologías y Valor Generado, Ciclo
de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de
Información Estratégica, Progreso en Sistemas de
Información Estratégica, Satisfacción
del Personal, Clima Organizacional

Bibliografía:

Kaplan Robert, Norton David. "Balanced Score Card"

Editorial Gestión
2000.

CAPITAL INTELECTUAL

Hoy, la creación de riqueza es un hecho mental.

RICHARD KARLGAARD, Director de Forbes
Llegó la nueva economía………….Y nos tomó por
sorpresa. Llegó con todo su empuje, sus nuevos
negocios, sus nuevos mercados y
clientes, sus nuevos productos y sobre todo, llegó con sus
nuevas reglas, normas, procedimientos y
demás, los mismos que rompen todo género
preestablecido.

Las empresas ya no valen lo que dicen los libros

contables; de hecho, "…los gerentes se esfuerzan aquí y
ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad
económico, de administrar y medir los activos materiales y
financieros, a cultivar y multiplicar el
conocimiento como los actos más significativos de
creación de valor".

El valor de las organizaciones sigue estando en los

activos, pero la clasificación de este concepto ha
cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de
activos tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no miden
realmente el verdadero valor de una organización lo que da
una diferencia significativa entre lo que arrojan los libros
contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el
mercado.

Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como

se entiende en la contabilidad
tradicional; el capital social y el capital de
trabajo ya no son suficientes para reflejar el verdadero
valor de una compañía.

Surgen los activos intangibles …. y el enfoque al

conocimiento

Los activos intangibles surgieron como una

reacción al hecho de reconocer que había una serie
de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional
tomaba, que pueden llegar a jugar un papel significativo para
determinar el valor real de una
empresa.

En principio se empezó a hablar de derechos de

autor, patentes, marcas de
fábrica, etc., como ejemplos de este concepto; sin
embargo, al irse perfilando el enfoque de las empresas hacia el
conocimiento
como ventaja competitiva, el concepto de activo intangible
empezó a desarrollarse de una forma más completa,
profunda….y complicada. Fue así como los 90’s se
caracterizaron por la introducción de este nuevo enfoque, lo que
motivó que diversos gurus de la administración
expusieran declaraciones como las siguientes:

La innovación es la competencia central de la

empresa moderna competitiva; Peter Druker.

En un mundo de cambio rápido y aun explosivo, las

empresas tienen que construir una organización
comparativamente dinámica que reúna a los clientes,
empleados y socios estratégicos en busca de relaciones,
productos y ambientes de trabajo que creen gran entusiasmo,
creatividad y
satisfacción; Tom Peters.

La prosperidad competitiva de una empresa es

función de la combinación de fuerza, energía
y competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales
y competidores en potencia,
incluyendo entre estos últimos, muy peligrosamente, a
competidores que no se esperaban, provenientes de un campo
enteramente distinto, que ofrecen una nueva categoría
sustitutiva de productos; Michael Porter.

La alta dirección debe de crear una visión

del conocimiento y difundirla a través de la
organización; esto ayuda a disparar un alto grado de
compromiso en los gerentes, mandos intermedios y personal de
contacto y provee un propósito a las tareas del día
a día y un sentido de dirección hacia el
conocimiento que deben de buscar; Ikujiro Nonaka &
Hirotaka Takeuchi.

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los

competidores quizá sea la única ventaja competitiva
sostenible; Arie de Geuss.

Para permanecer competitivos, y aun para sobrevivir- las

empresas tendrán que autoconvertirse en
organización de especialistas del conocimiento……Una
organización será un conjunto de especialistas que
buscarán la mejor manera de hacer productivo el
conocimiento; Peter Drucker.

El cuestionar la forma de razonar de alguien no es un

signo de desconfianza sino una valiosa oportunidad para aprender;
Chris Argyris.
Y surgen otros tipos de capital:

……..Que se abocan a medir una serie de valores de la

organización ocultos, hasta ahora y que toman tres formas
básicas, a saber: capital humano,
capital estructural y capital clientela.

Capital Humano:

Las competencias del personal, compuestas por los

conocimientos, las habilidades y el expertise de todos y cada uno
de los participantes dentro de la organización, así
como su capacidad de actualizarlas, adaptarlas, compartirlas y
hacerlas productivas.

Capital Estructural:

La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el

capital humano, además de la capacidad organizacional que
incluye los sistemas físicos usados para transmitir y
almacenar el material intelectual. Expresado coloquialmente, es
lo que se queda en la organización cuando el capital
humano "se va a su casa".

Estos, a su vez se puede subdividir en tres

tipos:

 Capital Organizacional: Inversión de la compañía en

sistemas, herramientas y filosofía operativa que acelera
la corriente de conocimientos a través de la
organización, lo mismo que hacia afuera, a los canales
de abastecimiento y distribución.
 Capital Innovación: Capacidad de
renovación más los resultados de la
innovación en forma de derechos comerciales
protegidos, propiedad
intelectual y otros activos intangibles y talentos usados
para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos
productos y servicios.
 Capital Proceso: Los procesos, programas y
técnicas de trabajo que incrementan y fortalecen la
eficiencia de operación o de la prestación de
servicios; es el conocimiento práctico que se utiliza en
la creación continua de valor.

Capital Clientela:
El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y
de parte de los clientes de la organización, reconociendo
que es en este punto donde se inicia el flujo de caja.
Este concepto lo están introduciendo en algunas empresas
que están incorporando lo que es CI.

Algunas puntualizaciones:

Mientras que la Administración del Conocimiento

(KM, por sus siglas en inglés), se enfoca en la conversión
del conocimiento tácito de los individuos a conocimiento
explícito creando así el conocimiento
organizacional, el Capital
Intelectual (IC, por sus siglas en inglés), se enfoca
en la conversión del conocimiento organizacional a
beneficios monetarios mensurables.

KM es más la creación, sustento,

despliegue y transformación del conocimiento
organizacional e IC es más la explotación del
conocimiento organizacional. Mientras que KM intenta comprender
de dónde y cómo se crea el conocimiento, IC intenta
comprender cómo medir el producto final del
conocimiento y transferirlo a utilidades mensurables. Los dos
van de la mano porque el capital intelectual necesita de la
continua generación y sostenimiento de los activos del
conocimiento organizacional para derivarlos en un
desempeño mensurable.

El caso Skandia:

Desde 1980, la empresa sueca Skandia se

estableció el reto de investigar y medir su verdadero
valor y desempeño, tomando en cuenta que era un negocio de
servicios, basado en el uso intensivo de conocimientos, que a la
fecha no encontraba satisfactorio las medidas administrativas
tradicionales. En septiembre de 1991 fue creado el departamento
de Capital Intelectual al mismo nivel que los departamentos
principales de la organización como eran Finanzas y
Mercadotecnia.
Lo ocupó Leif Edvinsson.

El propósito de esta nueva posición era

desarrollar el capital intelectual de la compañía
como un valor visible y perdurable que sirviera como complemento
en el balance general. La operación debía
también tomar en cuenta a otras áreas tales como
desarrollo de negocios, RRHH y TI.
Los primeros conceptos que Edvinsson y su equipo
definieron fueron:

 El capital intelectual es información

complementaria de la información financiera, no
información subordinada.
 El capital intelectual es capital no financiero y
representa la brecha escondida entre valor de mercado y valor
en libros.
 El capital intelectual es una partida del pasivo, no
del activo; en otras palabras, es una cuestión de deuda
que se debe tratar de la misma manera que el capital accionario
y que se toma prestado de los interesados, es decir, de los
clientes, los trabajadores, los proveedores y
demás.

Posteriormente desarrollaron una definición

tradicional de CI:

Capital Intelectual es la posesión de

conocimientos, experiencia aplicada, tecnología
organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales
que dan a Skandia una ventaja competitiva en el
mercado.

La división de Skandia donde se inició la

aplicación de este concepto fue Assurance and Financial
Services (AFS) cuyos fondos eran manejados por alianzas con 50
gerentes de empresas importantes distribuidas por todo el mundo,
a través de 26,000 corredores y 10,000 oficinas bancarias
y servían a más de 500,000 contratos; la
división empleaba, en 1998, a 2,000 personas y
había experimentado un notable crecimiento, desde cero a
fines de 1980 a más de 4,000 millones de dólares
ocho años después.

Las ventas de AFS

constituían el 39% de las ventas totales de Skandia. Su
operación es una combinación de personas de
talento, productos y servicios novedosos y una
organización cada vez más virtual. Después
de varios análisis llegaron a la siguiente
definición simplificada:

Capital Humano + Capital Estructural =

Capital Intelectual
Recuérdese que hemos analizado otros conceptos
tales como despliegue de la función de RRHH en la
organización, liderazgo para el desarrollo, talento o
capital humano, organizaciones que aprenden,
administración para el conocimiento y ahora, capital
intelectual.

Todos son parte de lo mismo: un cuerpo integrado de

competencias clave que, aplicadas en forma interrelacionada y con
base en el momento que esté viviendo la
organización y su entorno, nos trae como resultado una
gestión de alto desempeño que forzosamente debe de
impactar en los resultados que se desean obtener en la
organización.

Bibliografía:

Leif Edvinsson y Michael Malone "El Capital Intelectual"

Grupo
Editorial Norma. 1998.

ABC COSTING

Antecedentes:

El avance tecnológico ha dado lugar a un mayor

interés en el desarrollo de sistemas de Costos Basados en
la Actividad (ABC), mediante la identificación de tres
factores, independientes pero simultáneos:

1. Cambio de la estructura de costos. Antes la mano

de obra, representaba más o menos el 50% de los costos
del producto, los materiales un 35% y los gastos
generales un 15%. Ahora, estos últimos,
prácticamente representan un 60% del costo total, los
materiales un 30 % y los de mano de obra directa sólo un
10%.

2. El nivel de competencia que enfrenta la

mayoría de las empresas hace sumamente importante el
conocer los costos reales de los productos.

3. El costo de las mediciones ha disminuido

notablemente mediante el uso de las tecnologías
disponibles.

Consideraciones del sistema ABC:

  Un básico principio es que no son los
productos la causa inmediata de los costos sino que las
actividades exigidas para su fabricación. Las
actividades consumen recursos y por ende son generadoras de
costos.
 Una adecuada gestión de costos actúa
sobre las actividades que originan los costos.
 Existe una relación de causa-efecto entre
actividades y productos. A mayor consumo de
actividades por producto habrá una mayor
asignación de costos.
 El sistema ABC asigna en forma más objetiva y
precisa los costos. Así, si se calcula el costo de una
actividad concreta, sus respectivos costos serán
asignados a los productos en función del uso o consumo
que de cada uno de ellos haya realizado la
actividad.

Conceptos:

Actividad: Es aquella actuación o conjunto de

actuaciones que se realizan en una empresa, para la
obtención de un bien o servicio. En cada una de ella se
realizan tareas que consumen tiempo y recursos, las cuales a su
vez originan costos. Estas actividades son generalmente
repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo, etc.

Estas actividades se pueden clasificar, ya sea por

funciones (ej: recepción de compras o visitas
al cliente), por su naturaleza (ej: concepción de
productos o servicios, realización de las tareas
operacionales, mantenimiento, o discrecionales), por su
conexión con el objetivo de costos (ej: volumen de
producción, organización de los procesos
productivos, sostenimiento de un producto o infraestructura), por
su aporte a la generación de valor (ej: actividades con
valor agregado o sin valor agregado), o de acuerdo a su nivel de
actuación con respecto al producto (ej: a nivel unitario,
a nivel de lote, a nivel de línea, a nivel de
empresa).

Asignación de los costos a las

actividades:

En general, se pueden crear grupos de costos

para conocer los más relevantes de una actividad y
asignarlos en función del consumo de cada uno de los
factores, otra forma podría ser que a partir de los
departamentos o centros de costos se podría tener un
análisis de los costos antes de asignarlos por
actividades.

Generadores de costos:

Cost-Driver variables que

permiten cuantificar las realizaciones de las distintas
actividades. Para su selección
se pueden usar variables de cuantificación de una
situación( ej: N° de clientes), volumen de trabajo de
una unidad, volumen y complejidad del trabajo de una actividad.
Deben expresar claramente la causalidad entre los costos,
actividades y productos o servicios, ser fáciles de
detectar , observar y medir y ser representativos de la actividad
habitual de la empresa.

Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su

vinculación con las actividades atendiendo al volumen de
producción (mano de obra directa, consumo de materiales,
energía…), tipos de organizaciones de la
producción o de logística comercial (lotes de
producción, órdenes de trabajo,…) y costos que no
se relacionan con los objetivos del costo
(infraestructura…)

Etapas del sistema ABC:

 Asignar costos indirectos a los centros de costos:

Una apropiada división de la empresa en centros de
actividad facilita la aplicación del sistema ABC y de la
ejecución contable.
 Identificar las actividades por centros de costos: La
identificación de las actividades en los diferentes
centros es fundamental.
 Determinar los generadores de costos de las
actividades: Elección del cost-driver representativo de
la mejor causa-efecto entre consumo de
recursos-actividad-producto.
 Reclasificar las actividades: Agrupación de
actividades comunes para obtener los costos totales por
actividad
 Distribuir los costos del centro entre las
actividades: Distribución de los costos localizados en
los centros entre las distintas actividades que lo han
generado.
  Calcular el costo unitario del generador de costos:
Se determina dividiendo los costos totales de cada actividad
entre el número de generadores de costos.
 Asignar los costos de las actividades a los
productos: Con los costos producidos por cada cost-driver, y de
acuerdo a su relación directa con los productos, es
posible determinar el costo asociado a las
actividades.
 Asignar los costos directos a los productos:
Conocidos los costos originados por las compras y repartidos
los costos indirectos entre los productos, culmina el proceso
trasladando los costos directos respecto del producto a cada
uno de ellos.

Aplicabilidad:

Empresa con una gran diversidad de productos o servicios

y altos volúmenes de producción cuentan con un
ambiente propicio para la aplicación de un sistema de este
tipo. También es aplicable a aquellas empresas altamente
competitivas en donde resulta relevante detectar y controlar
aquellas actividades que agregan valor, también hay que
tener en consideración en aquellas empresas cuyos costos
indirectos de fabricación sean altamente significativos y
en aquellas que tengan una alta tasa de productos defectuosos.
Requiere, en todo caso, una buena base
tecnológica.

Bibliografía:

Salas, Rodolfo "ABC Costing" Editorial

Deusto.

ESPIRITU
EMPRENDEDOR

Conceptos:

Un emprendedor es alguien que se ocupa de llevar

adelante un emprendimiento, o sea realizar un proceso de iniciar
una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el
asumir los riesgos y
recompensas asociados. Su ámbito de acción puede
ser externo cuando se trata de iniciar una nueva empresa o una
organización nueva para una empresa ya
existente.
El espíritu emprendedor se hace presente en una
persona cuando esta busca la excelencia de su desempeño,
trata de innovar y establecer metas a largo plazo. Se puede decir
que es una actitud que se traduce en creatividad y una
disposición para asumir riesgos para iniciar o administrar
un nuevo emprendimiento o negocio.

El ámbito de acción del emprendedor es

amplio y no necesariamente se limita a crear un nuevo negocio
(empresario)
sino que además puede utilizar sus talentos y habilidades
para desarrollar nuevas formas de hacer en una empresa ya
establecida.

Algunas características y atributos de los

emprendedores:

Mucho se ha tratado de modelar respecto de lo que define

a algún emprendedor y a un no emprendedor; la eterna
pregunta de si nace o se hace ha tratado de ser respondida de
diferentes maneras, pero se ha llegado a establecer algunas
características básicas que definirían o
distinguirían a una persona emprendedora.

Estas serían:

 Una buena dosis de autodisciplina que le permita ser

su propio jefe, poseer un alto dinamismo que permita enfrentar
el trabajo duro.
 Una capacidad de liderazgo para trabajar con su
equipo, confianza en si mismo, entusiasmo,
convicción.
 Una alta sensibilidad frente a los cambios del
entorno y además de ser creativo y
soñador.
 Nunca dejar de estar orientado a la
acción.

Que se resume en:

 Nivel de autorrealización alto.

 Búsqueda constante de la "mejor
forma".
 Características humanas integrales.
 Creatividad e innovación.
 Visión de futuro.
 Pasión.
  Voluntad.
 Confianza en sus fortalezas.
 Mentalidad positiva.
 Ganador.
 Determinado.
 Soñador.

Algunos obstáculos para emprender (Karl

Vesper. Entrepreneurship an National Policy):

 Carencia de un proyecto viable.

 Escaso conocimiento del mercado.
 Falta de habilidades técnicas.
 Falta de capital inicial.
 Carencia de conocimientos empresariales.
 Estigma social. Tendencia a percibir socialmente al
empresario como alguien no profesional.
 Complacencia, falta de motivación.
 Candados en el empleo.
Tendencia a quedarse seguro en el
empleo y no asumir un riesgo de
emprender.
 Presiones de tiempo, distracciones.
 Limitantes jurídicas, burocracia.
 Proteccionismos, monopolios, barreras de
entrada.
 Patentes.

Características importantes:

 Esfuerzo y persistencia.
 Ven oportunidades donde otros no las ven.
 Capacidad de trabajar en varios frentes.
 Temprana aparición del deseo de
logro.
 Aceptación del riesgo.
 Con iniciativa.
 Visión positiva y proactiva del
cambio.
 Aprende y saca ventaja de sus errores.

Desarrollo del espíritu

emprendedor:

Para dar inicio a una carrera emprendedora, diversos

autores, coinciden en que la elección del negocio a asumir
debe tener reales posibilidades de éxito. Asimismo, el
plan de
negocios a redactar también ha de ser realista. Hay
que permanecer atento a las condiciones del mercado y por sobre
todo tener una orientación al cliente. Aún cuando
puedas idear algo nuevo, la posibilidad de aplicar Benchmarking
puede también ser un buen punto de partida.

Se recomienda además una adecuada

identificación de los propios puntos fuertes y
débiles, de la generación de una credibilidad a
toda prueba, de un atributo que diferencie, de un adecuado
aprendizaje de los errores, de dejar de mirar hacia atrás
y mirar más hacia adelante, etc.

Demás está señalar que la

acción del emprendedor debe contar con un adecuado "clima
para emprender", es decir un marco de referencia en el que
emprendedores, empresas, instituciones
educacionales y estado son
parte de un sistema, en el que todos interactúan
integrados entre sí y resultan mutuamente dependientes y
mutuamente beneficiados.

Otro actor importante dentro de este esquema viene dado

por la existencia de incubadoras de empresas, en las cuales una
nueva idea de empresa puede alojarse y tener acceso a
herramientas, relaciones y recursos necesarios para fortalecer su
crecimiento y desarrollar su capacidad para sobrevivir en
mercados competitivos.

Emprendedores exitosos:

A raíz de varios estudios relativos al

emprendimiento, se concluyó que en la mayoría de
los emprendedores exitosos se hacen presentes las siguientes
ideas:

 Producían estados de ánimo positivos en

sus seguidores e interlocutores favoreciendo el alcance de las
metas.
 La personalidad
de los emprendedores (factores del perfil psicológico),
los impulsa a iniciar procesos creadores aún con
riesgos.
 Es posible entrenar ciertas conductas asociadas al
perfil psicológico, de tal manera de influenciar los
niveles de eficacia y eficiencia.
  Es posible además desarrollar y reforzar
habilidades relacionadas con el saber, la emoción y lo
social.

El adecuado mix de atributos, características,

habilidades, conocimientos y otros de los señalados pueden
desarrollar la destreza emprendedora, entendida como la sumatoria
sinérgica de habilidades naturales, conocimientos,
técnicas y entrenamientos sistemáticos.

Bibliografía:

Vesper K.H. , "Entrepreneurship Education". Editorial

Deusto 1980

Drucker, Peter "La innovación y el empresariado

innovador". Ed. Sudamericana. 3ª edición. Buenos Aires.
1992.

e-commerce

Concepto:

El término "comercio
electrónico" ha evolucionado desde su significado original
de compra electrónica al significado actual que
abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa
habilitados por Internet y las
tecnologías de la World Wide Web. Comercio
electrónico entendido como venta online.
Escuetamente, comercio electrónico significa hacer
negocios online o vender y comprar productos y servicios a
través de escaparates Web.

Los productos comercializados pueden ser productos

físicos como coches usados o servicios (por ejemplo,
viajes,
consultas médicas online, y educación a
distancia).

También pueden ser productos digitales como

noticias,
imagen y sonido, bases de datos,
software y todos
los tipos de productos relativos a la información.
Entendido así, el comercio electrónico se parece a
la venta por catalogo o la tele-tienda.
Tienda Virtual:

Es igual que una tienda física… pero sin

estructura: local, personal de ventas, cuentas de
luz o agua, etc. Por
lo tanto, queda la información de los productos, la
facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener que
ir físicamente a la tienda, y precios
generalmente inferiores a los de las tiendas
físicas.

Realidad y futuro:

Menor preocupación por temas de seguridad. Es uno

de los más controversiales temas en comercio
electrónico.

La mayoría de los problemas de seguridad en

Internet se deben a errores o negligencia humana; las violaciones
de seguridad ocurren por una deficiente construcción de un sitio web, y no porque
Internet sea poco segura.

 Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama

de productos que pueden ser vendidos en Internet es
extraordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan
importante acudir a la tienda y ver los productos antes de
comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que respecta a
calidad.
 Las Compañías están siendo
amenazadas por Internet. Las Empresas de Internet están
quitando presencia de mercado a las Compañías
basadas en comercio físico. El mercado virtual puede
eventualmente tornar obsoletas las ventas del canal de
distribución tradicional.
 Comercio entre empresas será mayor. El valor
de transacciones entre empresas es actualmente mayor que entre
las empresas y los consumidores.
 Escépticos son ahora creyentes . Muchas
compañías desecharon Internet en sus comienzos y
pensaron que sería una moda
pasajera; hoy están convencidos que la tecnología
revolucionará por completo la calidad de
vida y las relaciones
interpersonales.
 No es suficiente con estar en Internet. El Comercio
Electrónico aún depende de aspectos de la venta
tradicional. Canales de
 distribución. Servicios al cliente. Facilidad de
devolución de productos. Marca reconocida
 No puede confiarse sólo en los precios. Puede
que los precios sean más convenientes, sin embargo, el
consumidor
espera más cosas de Internet como políticas de devoluciones, servicios al
consumidor de excelencia, respaldo de la Empresa al
Producto.

Cambio en la forma de hacer negocios:

 Competencia Global: El desafío del Comercio-E

es claro: Competir globalmente. Es en verdad un medio
electrónico global que ha permitido a las empresas
medianas competir en las grandes ligas y con el cual, la
rapidez en las transacciones, las comunicaciones y la toma de
decisiones adquiere un nuevo sentido.
 Compañías diversificadas: Internet
está rompiendo todas las barreras entre
Empresas.
 Infomediarios: Nuevos mercados están
emergiendo para vender productos y servicios.
 Internet está redefiniendo el servicio al
consumidor. Rapidez en los servicios y entrega de productos,
con mercados abiertos las 24 horas.
 Los modelos de
negocios cambiarán: Internet forzará a las
Empresas a repensar en sus modelos de negocios.
 Los consumidores son más conocedores:
Averiguan sobre distintos productos en Internet y no necesitan
confiar en un vendedor para obtener información y
orientación.
 Precios que son manejados por el consumidor: Las
empresas usan Internet para vender el exceso de inventario.
 Personalización de los mercados
masivos:
 Fábricas compitiendo con sus proveedores: Los
beneficios que aporta Internet como nuevos clientes, mayor
participación del mercado, menores costos de ventas, son
también motivo de preocupación para los
intermediarios ya que temen que el mercado virtual deje
obsoleto su rol.

Beneficios del Internet:

Comunicaciones:
Internet es un gran facilitador de las comunicaciones
diarias de los negocios. Por ejemplo el correo
electrónico ayuda a mantener las líneas de
comunicación abiertas entre empresas y entre los empleados
a todos los niveles.

Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando

se usa Internet para el intercambio de borradores. A diferencia
del fax, la
información es editada fácilmente por ambas partes.
Internet también es de gran ayuda para la
administración de proyectos especiales, ya que puede
transmitir la información de los tiempos y las agendas de
y a todos los participantes.

Servicio al cliente:

Mantener un alto grado de satisfacción de los

clientes es un elemento clave en todas las industrias. El soporte
al producto y el servicio al
cliente son funciones críticas para la empresa.
Internet puede reducir la carga en los teléfonos de
soporte a la vez que incrementar la satisfacción de los
clientes. Además de que puede reducir notablemente el
personal de servicio al cliente

Marketing:

En términos de las actividades de marketing

tradicional, Internet es una herramienta poderosa. A
través del Web, una compañía puede producir
fácilmente gráficos de alta calidad para su
página principal, también llamada ‘home
page’, la primera página de su sitio web. Este sitio
web puede ser accesible por clientes y socios de negocios para
publicidad,
promoción, distribución de
colaterales, información del producto y de la
compañía, ventas locales y foráneas,
así como soporte al mayorista / distribuidor /
cliente.

Desde el punto de vista del marketing, las ventajas

de usar el web son:

 Información al Minuto:
Las descripciones de producto, los precios, etc.
pueden ser enviados a los clientes en su forma más
actual. Las correcciones a la información son casi al
instante.

 Reducción de Costos para

Difusión:

Se reducen los costos de

producción y distribución
drásticamente.

 Acceso a la Información:
 Resultados Medibles:
 Facilidad de Navegación:

Los clientes pueden encontrarlo fácilmente en

Internet a través de índices, guías y
buscadores.

 Reducción de Costos de Procesamiento de

Pedidos:
 Disminución de Costos:

Comparado con otras alternativas tecnológicas

de redes, los
costos de Internet son sorprendentemente bajos.

 Ventas en Línea:

La Internet como herramienta de negocios ofrece

grandes oportunidades, ya que la comodidad de comprar
en-línea está haciéndose popular entre los
consumidores y se espera que las ventas a través de la
Red tengan un crecimiento explosivo en los próximos
cinco años.

JUST IN
TIME

Concepto:

Herramienta que encargada de proveer la cantidad de

materiales en
cada fase del proceso
productivo y una vez terminado, al cliente, en las
cantidades requeridas y en el momento solicitado.
Filosofía industrial de eliminación de todo
desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va
desde las compras hasta la
distribución.

Objetivos:

 Atacar problemas
fundamentales.
 Eliminación de despilfarro.
 Búsqueda de la simplicidad.
 Diseño permanente de sistemas de
identificación de problemas.

Beneficios:

 Elimina los desperdicios.

 Disminuye el tiempo de
espera en cada fase de producción.
 Reduce los espacios destinados a los inventarios.
 Aumenta la productividad
de las operaciones
directas e indirectas.
 Coloca a la empresa en
una mejor posición en el mercado.
 Reduce los inventarios excesivos.

Funcionamiento:

Para disminuir inventarios y producir el artículo

adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario contar
con toda la información acerca del tiempo y el volumen de los
requerimientos de producción de todas las etapas. El JIT
proporciona esta información por medio de técnicas
como el Kanban o control de la
producción e inventarios con tarjetas, lo que
permite producir sólo cuando se necesita.

Es un cambio de
orientación, de la tradicional conocida como push
(impulsar ) hacia una de pull (atraer), misma en que los informes de
producción provienen del centro de trabajo
precedente; se inicia al final de la cadena de ensamble y se va
hacia atrás, a todo lo largo de la cadena productiva,
inclusive hasta los proveedores y
los vendedores. Una orden se origina por el requerimiento de una
estación de trabajo posterior y así se evita que
los artículos sean innecesariamente producidos.

Se debe contar con un estricto control de

calidad para un resultado exitoso en el empleo de esta
herramienta, además de un programa adecuado
de mantenimiento
preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la
maquinaria y así maximizar los efectos positivos del JIT
en las organizaciones.
Además de las ventajas antes mencionadas, se reducen
costos por
mantenimiento,
obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales,
producción en proceso y producto
terminado, y elimina espacios físicos
innecesarios.

Fases:

1. Puesta en marcha del sistema: Se requiere la comprensión

básica del JIT, un análisis de costos y beneficios, un
compromiso total de la
organización, preparación de un equipo de
proyecto para
el JIT y la elección de una planta piloto o de
prueba.
2. Educación y formación: Etapa
decisiva pues requiere educar a todo el personal
involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda
apreciar los cambios requeridos.
3. Mejora de los procesos: Existen a lo menos tres formas
de cambio en los procesos para conseguir resultados
adecuados: reducción del tiempo de preparación
de las máquinas, mantenimiento preventivo,
cambio en líneas de flujo
4. Mejoras en el control: Para niveles de
procesos en curso, plazos de fabricación y niveles de
servicio
al cliente
5. Relación Proveedor / Cliente: Se
amplía el alcance de la reducción de costos y
otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.
El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los
procesos productivos y a su flexibilización frente a
demandas cambiantes de los consumidores. Así, la empresa evita
demoras en el tiempo de entrega de los productos y
reduce el almacenamiento al
mínimo.

Bibliografía:

Taiichi Ohno "El sistema de producción TOYOTA".

Ed. Gestión
2000

KANBAN

Concepto:

KANBAN es una herramienta basada en la forma en que

funcionan los supermercados. En japonés significa
"etiqueta de instrucción".

La etiqueta KANBAN contiene información que sirve

como orden de trabajo. Es un dispositivo de dirección automático que proporciona
información acerca de lo se va a producir, en que
cantidades, con que medios y como
transportarlos. Generalmente se le asocia al JIT, pero no es exactamente lo mismo

Funciones del KANBAN:

 Control de la producción: Integración los diferentes procesos y el

desarrollo
de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el
tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la
fabrica y si es posible incluyendo a los
proveedores.
 Mejora de procesos: Reducción y
eliminación de desperdicios, organización del área de trabajo,
reducción de set-up, utilización de maquinaria
vs. utilización en base a demanda,
manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error,
mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total,
reducción de los niveles de inventario….
 Permite: Comenzar cualquier operación
estándar en cualquier momento.
 Permite: Otorgar instrucciones basadas en las
condiciones actuales del área de trabajo.
 Permite: Prevenir agregación de trabajo
innecesario a aquellas ordenes ya empezadas.
 Permite: Prevenir el exceso de papeleo.
Como la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el
material se pueden lograr los siguientes aspectos:

 Eliminación de la
sobreproducción.
 Prioridad en la producción, el KANBAN con mas
importancia se pone primero que los demás.
 Se facilita el control del material.

Fases de implementación del

KANBAN:

 Entrenamiento de todo el personal en los principios del

KANBAN, y sus beneficios.
 Implementar KANBAN en aquellos componentes más
problemáticos para facilitar su producción y para
detectar los problemas escondidos. El entrenamiento
con el personal continua en la línea de
producción.
 Implementar KANBAN en el resto de los componentes.
Esto no debe ser problema ya que para esto los operarios ya han
sido entrenados en las ventajas del KANBAN. Es preciso tener en
cuenta las opiniones de los operadores puesto que ellos son los
que mejor conocen la operación.
 Revisión del sistema KANBAN, los puntos de
re-orden y los niveles de re-orden.

Recomendaciones para un adecuado funcionamiento del

KANBAN:

a.
b. Ningún trabajo debe ser hecho fuera de
secuencia.
c. Si se detecta algún problema notificar
inmediatamente al supervisor.
Algunas reglas del KANBAN:

Regla 1: No se debe despachar ningún producto

defectuoso al proceso siguiente.

Regla 2: Los procesos posteriores requerirán

sólo lo necesario.

Regla 3: Producción de la cantidad exacta

requerida para el proceso siguiente.
Regla 4: Balanceo de la Producción.

Regla 5: Kanban es algo que evita las

especulaciones.

Regla 6: Estabilizar y racionalizar

procesos.

Contenido de la etiqueta del KANBAN:

1. Número de parte del componente y su

descripción.

2. Nombre / Número del producto.

3. Cantidad requerida.

4. Tipo de manejo de material requerido.

5. Donde debe ser almacenado cuando sea

terminado.

6. Punto de re-orden.

7. Secuencia de ensamble / producción del

producto.

Algunas ventajas del uso sistemas JIT y

KANBAN:

1. Reducción en los costos y niveles de

inventario.

2. Reducción Work In Process.

3. Reducción de tiempos muertos.

4. Flexibilidad en la programación y calendarización de

la producción y la producción misma.

5. Trabajo en
equipo, círculos de calidad y autonomía del
trabajador para detener la línea .

6. Limpieza y mantenimiento
(housekeeping).

7. Provee información rápida y

precisa.
8. Evita sobreproducción.

9 Minimiza desperdicios.

Bibliografía:

Shigeo Shingo "El Sistema de Producción Toyota

desde el punto de vista de la Ingeniería" 2da. Edición

Kiyoshi Suzaki "The New Manufacturing Challenge" 10ma.

Edición

"Kanban/Just in time at
Toyota, Management begins at the workplace" 3ra.
edición

FRANCHISING

Concepto:

Acuerdo contractual mediante el cual una

compañía matriz
(franquiciadora) concede a una pequeña
compañía o a una persona
(franquiciador) el derecho de hacer negocios en
condiciones específicas. Meyer, H

Un convenio con el concesionario en el mercado

extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de
fabricación, la marca, la
patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a
cambio de honorarios o regalías. Kothler,
Phillips

Así un franquiciador tiene el derecho de nombre o

de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado,
conociendo esto como licencia de producto.

Ventajas de la Franquicia:

 Prestigio:

El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por

el público.

 Capital de trabajo:

El franquiciador le da al concesionario sistemas de

inventario y otros medios para reducir los gastos. Si es
necesario, el franquiciador puede también dar asistencia
financiera para los gastos operativos.

 Experiencia:

El consejo dado por el franquiciador compensa la

inexperiencia del nuevo propietario.

 Asistencia gerencial:

En aspectos tales como: finanzas,

estadísticas, marketing y
promoción
de ventas.

 Utilidades:

Al asumir unos costos razonables de franquicia y

convenios sobre suministros, el concesionario puede esperar un
razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con
la eficiencia de una cadenas.

 Motivación:

Debido a que el concesionario y el franquiciador se

benefician del éxito
de la operación, ambos trabajan adecuadamente para
lograrlo.

Ventajas para el franquiciador:

 Acceso a nuevos capitales.

 Evitar los gastos fijos elevados que implica un
sistema de distribución propio.
 Cooperar con los emprendedores motivados.
 Cooperar con los hombres de negocios locales
conocedores de su entorno.
 Crear una nueva fuente de ingresos basada
en el know how que se posee.
 Realizar un aumento rápido de las ventas,
teniendo el éxito un efecto bola de nieve.
 Beneficiarse en economías de escala.

Ventajas para el franquiciado:

 Poder acceder a la puesta en marcha una empresa con

poco capital.
  Reducir el riesgo y la
incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de
éxito probado.
 Beneficiarse de un mejor poder de
compra ante los proveedores de la cadena
franquiciada.
 Recibir una formación y una asistencia
continua proporcionadas por el del franquiciador.
 Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias
al renombre y al poder financiero del
franquiciador.
 Recibir una ayuda a la gestión del marketing y
a la gestión financiera y contable de la
franquicia.
 Tener locales y decoración interior bien
concebidos.
 Beneficiarse de la investigación y desarrollo constantes de
nuevos productos o servicios.
 Tener la posibilidad de crear su propio negocio como
independiente perteneciendo a una gran
organización.

Relación continua:

En estudios de mercado, de localización, de la

decoración interior, de la formación del personal,
de modelos de
gestión, de lo operacional, de lo promocional, de la
calidad, de las compras, del mercado, etc.

Desventajas de la Franquicia:

 Los derechos, precios y

otros gastos que cobra el franquiciador cobra pueden ser
demasiado altos.
 El franquiciado, al seguir los patrones y
estándares del franquiciador, puede perder su
autonomía.
 Los cambios aportados por los franquiciados pueden
tardar mucho en ser incorporados.
 El franquiciador posee menos control sobre el
concesionario frente a la opción de montar su propio
negocio.
 Creación de un potencial competidor en caso de
que al franquiciado le vaya muy bien.

Viabilidad de la Franquicia:
  Marca conocida y estable.
 Productos y/o servicios que satisfagan una necesidad
real.
 Experiencia.
 Todo debe girar en torno al
franquiciatario.
 Conocimiento del mercado local y de los segmentos a
atender.
 Recursos económicos necesarios.
 Recursos administrativos necesarios.
 Experiencia de negocios en el país del
franquiciante.

Formas de Franquicias:

 Concesión al detallista patrocinado por el

fabricante,. Ej. automóviles.
 Concesión al mayorista patrocinado por el
fabricante. Ej: Coca- Cola
 Concesión al detallista patrocinado por la
firma de servicios. Una empresa de servicios organiza un
sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los
consumidores. Ej: Comida rápida

Bibliografía:

Jean Jacques Lambin. (1995). "Marketing

Estratégico". Ed. McGrawHill 3º
Edición.

Kotler, Phillips. (1995). "Dirección de la

Mercadotecnia". Ed. McGrawHill 7º
edición.

INTELIGENCIA
EMOCIONAL

Concepto:

IE sería el uso inteligente de las emociones; de

forma intencional hacemos que nuestras emociones trabajen para
nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a
guiar nuestro comportamiento
y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados. Cuando la
persona tiene un conocimiento
eficaz sobre su inteligencia
emocional puede encauzar, dirigir y aplicar sus emociones,
permitiendo así que las mismas trabajen a favor, y no en
contra de la
personalidad.

Daniel Goleman en su libro

Emotional Intelligence (La Inteligencia
Emocional), sostiene que tomar conciencia de
nuestras emociones, comprender los sentimientos de los
demás, manejar las presiones y frustraciones laborales y
acentuar el trabajo en
equipo, son habilidades simples pero cruciales para desenvolverse
con propiedad en
la sociedad
actual.

Componentes:

La IE deriva de cuatro elementos esenciales. Cada uno de

ellos representa ciertas capacidades que, se integran y dan lugar
a la IE. Los cuatro componentes básicos son:

 Capacidad de percibir, valorar y expresar

emociones con precisión.
 Capacidad de poder experimentar, o de generar la
voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten
el entendimiento de uno mismo o de otra
persona.
 Capacidad de comprender las emociones y el
conocimiento que de ellas se derivan.
 Capacidad de regular las emociones para fomentar
un crecimiento emocional e intelectual .

Uno de los secretos a voces de la sicología es la

relativa incapacidad de las notas, el coeficiente intelectual
(CI) o las pruebas de
aptitud académica para predecir de manera infalible si
alguien tendrá éxito en la vida. Según
Goleman, el CI aporta sólo un 20 % a los factores que
determinan el éxito en la vida en tanto que el 80 %
restante, caben elementos tan dispares como la clase social o
la suerte. Pero, sobre todo, juegan un papel relevante las
habilidades emocionales, tales como:

1. Habilidad para conocer nuestras propias

emociones:

La conciencia de uno mismo es la clave de la

inteligencia emocional para ser nuestro propio guía en la
vida. La incapacidad de advertir nuestras auténticas
emociones nos deja a merced de las mismas.

2. Habilidad para manejar las

emociones:

Quienes tienen desarrollada esta capacidad se recuperan

más rápidamente de reveses y trastornos de la vida.
El objetivo de
esto es el equilibrio, no
la supresión emocional: cada sentimiento tiene su valor y
su significado, cuando las emociones son demasiado apagadas crean
aburrimiento y distancia. Pero lo que se requiere es la
emoción adecuada, el sentir de manera proporcionada a las
circunstancias, ya que cuando están fuera de control y son
persistentes, las emociones se vuelven patológicas, como
en la depresión
inmovilizante, la ansiedad abrumadora, la furia ardiente y la
agitación maníaca.

3. Habilidad para
automotivarse:

Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es

esencial para prestar atención a la automotivación y la
creatividad.

4. Habilidad para manejar las

relaciones:

El arte de las
relaciones es, en gran medida, la habilidad de manejar emociones
en los demás.

5. Habilidad para reconocer emociones en los

demás:

La empatía, otra capacidad que se basa en la

autoconciencia emocional, es la "habilidad" fundamental de las
personas emocionalmente aptas. Las personas que tienen
empatía están mucho más adaptadas a las
sutiles señales
sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esta
capacidad para detectar señales provenientes de otra
persona y entender su verdadero estado de
ánimo, de "sentir como el otro" y ponerse en su lugar, es
una habilidad que facilita en gran medida las relaciones
interpersonales. Los resultados de pruebas que miden el grado
de empatía, apuntan a que las personas más
empáticas tienden a ser más exitosas en su trabajo
y relaciones. Los niños
con buenos puntajes son más populares y exitosos en el
colegio, incluso aunque su CI sea promedio.

6. Optimismo:

Evita que la gente caiga en la apatía, la

desesperanza o la depresión ante la adversidad y reporta
importantes beneficios en la vida (por supuesto, siempre y cuando
sea un optimismo realista; el optimismo demasiado ingenuo puede
resultar catastrófico).

Según Hendrie Weisinger, el desarrollo de

la inteligencia emocional cuenta de los siguientes
pasos:

Internos:

a. Desarrollo de la autoconciencia: Si poseemos un

alto grado de conciencia de nosotros mismos, podemos
observarnos mientras actuamos e influir sobre nuestras acciones
para que resulten beneficiosas.

b. El control de las emociones: Contrariamente a lo

que se supone, suprimir las emociones, nos priva de la valiosa
información que nuestras emociones pueden aportarnos, el
control de las propias emociones nos permite comprenderlas y
utilizar esa compresión para enfrentarse productivamente
a las situaciones..

c. La automotivación: Cuando estamos

motivados, podemos empezar una tarea, perseverar en ella y
llevarla a término y afrontar todos los problemas que
surjan en el proceso.

Externos,

Relaciones con los demás:

a. El desarrollo de una capacidad de comunicación eficaz: La base de cualquier

relación es la
comunicación. La comunicación establece
conexiones y las conexiones forjan relaciones.

b. El desarrollo de la experiencia interpersonal:

Relacionarse bien con los demás significa conectar con
ellos para intercambiar información de forma adecuada y
significativa.

c. Ayudar a los demás a ayudarse a si mismos:

Una organización laboral es un
sistema orgánico que depende de la interrelación
de los individuos que forman parte de ella..

Conclusión:

Lograr una organización emocionalmente

inteligente, es algo por lo que todos deberíamos luchar,
en la cual, los empleados crean un sistema en el que se emplean
las técnicas y herramientas
de la inteligencia emocional.

En una empresa de éstas características,

los empleados tienen como responsabilidad el aumentar su propia inteligencia
emocional mediante el desarrollo de su autoconciencia, el control
de las emociones y la automotivación; también
responden del uso que hacen de la inteligencia emocional en las
relaciones con los demás, desarrollando técnicas de
comunicación eficaces, un buen conocimiento interpersonal
y ayudando a los demás a ayudarse a si mismos;
además, todos se sirven de esta inteligencia para aplicar
todas las mejoras a la organización.

Imaginemos lo que sería trabajar en una empresa

donde, por ejemplo, todos se comunicarán con
comprensión y respeto donde se
establecerán objetivos de
grupo y se
ayudara a los demás a cumplirlos, y donde abundaran el
entusiasmo y la confianza. La inteligencia emocional en nuestra
organización empieza por nosotros mismos. Al usar nuestras
emociones para reforzar nuestro rendimiento y nuestras relaciones
laborales tenemos no sólo el reto de fomentar, sino de
inspirar el desarrollo de la inteligencia emocional entre los
empleados de la empresa: El mensaje es claro : Las posibilidades
de éxito para el individuo y la
empresa son considerables y, además, el éxito
está al alcance de nuestra mano.

Bibliografía:

Daniel Goleman, "Inteligencia Emocional".

Weisinger, Hendiré, "La inteligencia Emocional en
el Trabajo". Edición 1998

KAISEN

Concepto:

Equivale a la idea de "mejoramiento continuo" y es

equivalente a una filosofía difundida ampliamente entre
las empresas
niponas.

"Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo

más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y
cómo cambiar depende del enfoque específico del
empresario y
del proceso" Harrington.

Preceptos:

 Enfocada en los procesos en lugar de los

resultados.
 Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser
perfecto pero atrasado.
 Las soluciones
tiene valor cuando están implantadas.
 Fomentar muchas ideas en la
organización.
 Enfoque en las causas principales de un
problema.
 Resolución de las principales causas de un
problema.
 Preguntarse siempre ¿Por
qué?.

Tipos frecuentes de problemas:

Descubiertos.

Aparecen porque algo está fallando. Se requiere

de inspección.

Desenterrados:

Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva

para que no ocurran inesperadamente en el futuro.

Creados:
Al evaluar sistemáticamente los productos,
servicios y procesos de trabajo de otras empresas
líderes para incorporarlos como suyos.

Implementación del Kaisen:

1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la

empresa.

 Definición clara de metas y

objetivos.
 Involucramiento y compromiso de las
personas.
 Premios a los esfuerzos.

2. Establecimiento de incentivos.

 No necesariamente en dinero. Si
lo es, debe ser al grupo.
 Reconocimiento.
 Otros incentivos.

3. Trabajo en equipo.

 El Kaisen privilegia la participación y el

trabajo en equipo.
 Una forma notable de sacar provecho de los equipos es
estableciendo metas claras.
 El comportamiento del equipo se basa en una buena
selección de miembros del
equipo.

4. Liderazgo.

 El líder
debe poner atención y considerar los problemas. Debe
saber escuchar, transmitir actitudes e
ideas, tales como: que el mejoramiento continuo no se relaciona
directamente con las ventas, las ganancias o la
participación en el mercado, o que la
organización nunca llegará a la
perfección, pero que trabajará como si fuera
posible o que la filosofía del Kaisen es a largo
plazo.

5. Medición.
  Se realiza preferentemente a través de
gráficos, planes de acción y predicciones de
futuro.

6. Estandarización.

 Definir claramente los estándares para poder

comparar.

7. Entrenamiento.

 Desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo

que requiere de una adecuada inversión en recursos
humanos.

8. Administración.

Se requiere de un adecuado balance entre lo

burocrático (reglas y criterios) y lo moral
(resistencia al
cambio)

Las 10 actividades de Harrington:

1. Obtener el compromiso de la alta 6. Establecer equ

dirección. sistemas.

2. Establecer un consejo directivo de 7. Desarrollar act

mejoramiento. participación de l

3. Conseguir la participación total de 8. Establecer act

la de los sistemas.
administración.

4. Asegurar la participación en equipos de 9. Desarrollar e im

los empleados. a corto plazo y un
plazo.

5. Conseguir la participación 10. Establecer un

individual. reconocimientos.

Las cinco "s" de Kaizen:

Seiri (disposición
metódica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo
prescindible)

Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros

recursos que sean
prescindibles para el desarrollo del trabajo deberán
eliminarse.

Seiton (orden).

Todos los recursos empleados en el proceso deben

encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y
empleado lo más rápida y eficazmente.

Seiso (limpieza).

Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de

conservación óptimo y mantener limpias y ordenadas
las áreas de trabajo.

Seiketsu (estandarizar).

Desarrollar estándares y procedimientos en

todas las tareas y actividades relacionadas con el
proceso.

Shitsuke (disciplina).

Asegurarse de que todo el personal que participa en el

proceso comprenda y emplee los estándares y procedimientos
establecidos.

Ventajas:

 Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos

y de procedimientos puntuales.
 Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados
visibles.
 Si existe reducción de productos defectuosos,
trae como consecuencia una reducción en los costos, como
resultado de un consumo
menor de materias primas.
 Incrementa la productividad y dirige a la
organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia
para las actuales organizaciones.
  Contribuye a la adaptación de los procesos a
los avances
tecnológicos.
 Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas:

 Cuando el mejoramiento se concentra en un área

específica de la organización, se pierde la
perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
miembros de la empresa.
 Requiere de un cambio en toda la organización,
ya que para obtener el éxito es necesaria la
participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
 En vista de que los gerentes en la pequeña y
mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo
se hace un proceso muy largo.
 Hay que hacer inversiones
importantes.

Bibliografia:

Beer, Michael. "La Renovación de las Empresas a

través del Camino Crítico". Mc. Graw Hill.
Harvard.1992

Harrington, H. James. "Administración Total del Mejoramiento

Continuo". Mc, Graw Hill 1997.

IMAGEN
CORPORATIVA

Introducción:

Hoy, ya resulta innecesario hablar de los cambios que

han afectado, que afectan y que seguirán afectando la
dinámica de nuestro mundo empresarial.
Sólo baste recordar lo que alguien señalaba acerca
de la actitud de las
personas frente al tren del cambio: algunos lo ven venir pero
indecisos y tímidos esperan que alguien suba primero,
otros son los primeros en subir y por lo tanto toman los mejores
asientos y los últimos que se pararon delante de la
locomotora tratando en vano de detenerla, pensando en sus pasados
poderes, fueron arrollados por el tren. Esta fábula
anónima refleja una realidad empresarial muy
nítida: ya no es aconsejable seguir utilizando
añejas fórmulas de gestión, las cuales tal
vez fueron válidas en el pasado, pero que no son
garantía de éxito en el entorno dinámico
actual.

Los formatos de gestión modernas plantean, entre

otras, las siguientes áreas de desarrollo: nuevos entornos
ambientales y tecnológicos, globalización e
internacionalización, predominio del libre mercado,
reinvención organizacional, calidad, responsabilidad
social, ética y
pluriculturalismo. De este modo, el principal demandante de la
empresa ha dejado de ser sólo el consumidor o
usuario directo de los productos o servicios de ella y ha dado
paso a un sinnúmero de interlocutores a los cuales es
preciso atender en razón de sus demandas, mediante la
utilización de la más variada batería de
herramientas de gestión
empresarial. Una de ellas es la Imagen
Corporativa.

Imagen Corporativa:

Un Banco que cuente

con un hermoso jingle, vehículos con los mismos colores del
edificio y del vestuario del personal, un logo atractivo y una
bonita frase publicitaria, luce sin lugar a dudas, muy hermoso,
pero ha sido asaltado un par de veces en el mes. Los elementos
citados no constituyen sino que la parte cosmética de la
Imagen
Corporativa y los interlocutores podrían pensar que en
lugar de gastar tanto dinero en eso deberían preocuparse
más por la seguridad.

Otra institución, que pregona su eficiencia y

rapidez en la atención de público posee varios
metros de "corrales" para que circulen los clientes que
están en la fila desvirtuando la imagen pretendida de ser
una "organización de personas"; un empresario que declara
que el mayor capital de su empresa son las personas, tiene
huelgas en cada negociación colectiva; una
institución de educación
superior que por sobre todo destaca su tradición se
enfrenta a un público que asocia dicho factor con
antigüedad y estancamiento y un parlamentario que piensa que
su labor es estar en todas, es percibido como un figurón.
Todos estos ejemplos muestran que estas acciones son sólo
publicitarias y disgregadas de un concepto global
de Imagen Corporativa y por ende carentes de una
sistematización lógica.

En la actualidad uno de los conceptos principales y

recurrentes en la Administración Moderna es el de Imagen
Corporativa que transmite una serie de información al
medio donde se desempeña e interactúa la empresa,
frente a clientes, proveedores, competidores, etc., Este
concepto, importado de la bibliografía estadounidense, y
propio de grandes organizaciones comerciales estructuradas como
corporaciones. Hoy en día su utilización se ha
expandido hacia todo tipo de empresas las cuales consideran y
captan los resultados que pueden significarle contar con una
excelente imagen. Equivale en la práctica al concepto de
imagen empresarial, la cual se estructura a
medida que la empresa va generando mensajes significativos, los
cuales son sintetizados mentalmente por los receptores. Esta
síntesis se elabora en base a mensajes
directos o indirectos, explícitos o implícitos,
voluntarios o involuntarios asociados a percepciones,
situaciones, experiencias y vivencias las que van conformando
esta Imagen Corporativa.

Sobre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo,

opinará, decidirá y actuará con respecto a
la empresa. En resumen la Imagen Corporativa será la
síntesis de creencias, sentimientos, conocimientos,
impresiones y experiencias que las personas tienen respecto de
una empresa o institución.

Lo anterior implicará que al momento de analizar

y decidir sobre la estrategia empresarial, el diseño,
construcción y definición de los
elementos de imagen corporativa resultan de fundamental
importancia para la formulación e implementación de
la estrategia de una organización determinada.

Contenido de la Imagen Corporativa:

La imagen corporativa está conformada por una

serie de elementos de distinta naturaleza y
de compleja integración, pero siempre orientados a un
mismo fin: causar la mejor impresión posible en el medio
empresarial en general, a las instituciones
con las cuales se relaciona, a las personas y clientes actuales y
potenciales y a toda la comunidad y
sociedad en las cuales se inserta el quehacer de la empresa. Los
elementos que utiliza la imagen corporativa son elementos reales,
concretos, como son la calidad de productos, las
tecnologías, las marcas, etc. y
elementos abstractos, intangibles tales como las comunicaciones, relaciones con los
medios,
mensajes, responsabilidades, etc.

La imagen corporativa intenta transmitir un determinado

posicionamiento a fijar en la mente y en la
conciencia de las personas que deben tomar decisiones asociadas a
realizar o no realizar transacciones con la empresa que ha
definido y comunicado su imagen a través de una serie de
hechos comerciales o institucionales.

Uno de los principales elementos a considerar, instaurar

y transmitir es la responsabilidad, proyectándola frente a
la comunidad en que tiene su base, y esto se justifica mediante
el nexo que tiene con la sociedad mediante el compromiso que ella
adquiere al considerar beneficios justos, eficiencia y bienestar
social, Por ello, este concepto no debe ser producto de vagas
definiciones sino una tarea prioritaria que deben desarrollar
todos los componentes de una organización que acuerdan
compartir esfuerzos destinados a construir y mantener una
determinada imagen de empresa, cuyo reflejo deje lo más
esclarecido posible esta proyección.

Por lo tanto, elementos como los principios, valores y

ética, deben estar muy bien definidos internamente y
ejercidos convenientemente frente al medio, para que la percepción
de la comunidad empresarial y de la sociedad, en lo posible,
corresponda a las expectativas que la empresa se ha esmerado en
comunicar.

Es posible identificar muchos elementos, los cuales, en

forma integrada y sinérgica son parte constituyente de la
imagen corporativa. Estos varían de acuerdo al tipo de
sector económico o de personas, sin embargo, es posible
homogeneizarlos de alguna manera.

Por ejemplo, para el caso de una empresa, se deben tener

en cuenta, a lo menos los siguientes aspectos: imagen de su
Gestión / Administración, la cual abarca desde la
alta dirección hasta el personal subcontratado; imagen de
la calidad de los productos o servicios ofrecidos, habitualmente
amparada por la imagen de una marca; imagen de su
contribución al País, región o comunidad;
imagen en cuanto a su responsabilidad con los interlocutores,
imagen de empresa bien comunicada con sus públicos, imagen
de sus procedimientos y relaciones internas, etc.

La identificación de las percepciones de cada uno

de los públicos o interlocutores y de los efectos, en
ellos, de las acciones / decisiones de la empresa,
permitirán determinar las estrategias a
seguir para reafirmar o redefinir los atributos más
relevantes de la imagen corporativa actual. No se puede dejar de
mencionar que el asunto de la Imagen Corporativa, no es un
elemento aislado, sino que una parte de un circuito más
amplio que incluye, entre otros aspectos, los que se relacionan
con la Cultura y la
Identidad
Corporativa. Todas estas consideraciones, correctamente
identificadas y ensambladas, requieren de constantes esfuerzos de
implementación de sistemas de gestión de imagen
corporativa

Importancia de una buena gestión de Imagen

Corporativa:

Interesante resulta para cualquier empresa,

institución, grupo de personas, personas individuales
personalidades públicas, piases, sectores
económicos, etc., determinar cómo es percibido su
accionar por parte de sus interlocutores.

Como resultado de la exposición

frente a sus públicos, descubrirán, a lo menos, las
siguientes situaciones:

1. En primer lugar puede ocurrir que la imagen que se

cree irradiar, sea absolutamente contraria a la que perciben
los interlocutores y en este caso "el emisor" se verá en
problemas para determinar porqué las cosas no se le
están dando. Aquí, los esfuerzos de
gestión deberán tender a descubrir las variables y
elementos, tanto al interior como al exterior de la empresa y
que producen esa disociación frente al
público.

2. En segundo lugar puede suceder que la imagen que

se proyecta sea incompleta o parcial, y quizás
bastará con reforzar las acciones frente a los
interlocutores detectados o realizar averiguaciones sobre las
necesidades de otros interlocutores que no fueron
considerados.
3. En tercer lugar, puede suceder que la imagen
proyectada sea percibida en forma neutral y
corresponderá un accionar investigativo para determinar
las causas de esta indiferencia.

4. En último término y en el mejor de

los casos, puede ocurrir que exista una perfecta
correspondencia entre la imagen que se pretende proyectar y la
realmente percibida. En este caso, a todas luces el más
favorable, la empresa, organización o persona puede
darse por satisfecha, pero teniendo el particular cuidado de
mantener el adecuado dinamismo que la habilite para enfrentar
los cambios que a diario se van produciendo en el
entorno.

En el ideal debería existir una

correspondencia exacta entre el mensaje, que por intermedio de su
imagen corporativa envía una empresa, con la
percepción y captación de aquel, por parte del
medio comercial con el que interactúa una
organización, sin dejar de precisar que lo determinante,
en todo caso, es la percepción recibida antes que la
proyección emitida.

En consecuencia, es muy conveniente para una

institución o persona, invertir en el proceso de detectar
el grado de conocimiento que se tiene sobre ella y el grado de
afectividad que se percibe en sus interlocutores, ya que
habitualmente la conjunción de estos dos aspectos es la
que determina una conducta
favorable, neutra o desfavorable hacia el quehacer de las
empresas.

Con dichos conocimientos se podrán emprender las

acciones específicas de cambios conductuales efectivos y
favorables para ella. De ello, surgirán las diferentes
estrategias y tácticas que la institución o persona
va a desarrollar para enfrentar a cada uno de los "target group"
involucrados y también descubrirá que el cliente
final es sólo parte de su objetivo básico. Resulta
entonces fundamental conocer e identificar a cada uno de los
públicos ante los cuales la empresa se expone, y con ello
lograr procesos decisionales más acertados.

A modo de ejemplo se pueden citar otros interlocutores

como: gobiernos y sus instituciones, proveedores, trabajadores,
sus familias y sus organismos, comunidad aledaña,
instituciones financieras, el mundo, propietarios, en fin, todos
aquellos a los que las empresas y/o personas deban atender en
razón de sus demandas.

Lógicamente es muy probable que la

institución deba también desarrollar sus propios
cambios comportamentales para afectar de esa manera los aspectos
cognitivos y afectivos de sus clientes. Al respecto un
parlamentario comentaba que en su primera candidatura, nadie
apostaba un peso por él y aparecía último en
todas las encuestas.
Realizó un estudio de imagen, transformó todas sus
debilidades en fortalezas y arrasó en las elecciones. De
no hacerlo nunca hubiese sabido porqué estaba en
último lugar.

Otro aspecto muy importante es la dinámica de la

Imagen Corporativa. Así las acciones positivas o negativas
del quehacer de la institución, pueden hacer cambiar
rápidamente la percepción que sus interlocutores
tengan de ella.

Por lo anterior, la verificación de la

exposición al público debe ser un proceso constante
de retroalimentación para la Gestión,
que permita lograr un armónico equilibrio entre la imagen
percibida por los interlocutores y la proyectada por la empresa,
persona o institución. Habitualmente en nuestro
país, casi sin proponérnoslo, destacamos y
generalizamos de sobremanera los aspectos negativos de las cosas
y "etiquetamos" a personas o instituciones, provocando un cambio
en la imagen pública que se tiene de ellas. Esta
variación en las percepciones, la mayor parte de las
veces, es muy complicada de revertir.

Ejemplos abundan: que tal o cual empresa es evasora al

fisco, que en tal o cual clínica hay estafilococos, que
tal o cual medio de comunicación responde a un determinado
color
político, que tal o cual personaje es corrupto, que en tal
o cual oficina
pública nada funciona si no se da una coima, etc. Como
resultado de esto, los afectados deberán realizar costosas
inversiones en la recreación
de una imagen corporativa o personal aceptable.

LAS SIETE "S" DE

McKINSEY
La empresa de Consultores McKinsey & Co, desarrolla
el enfoque de las 7´s, para el análisis
administrativo. Es una verdadera lista de verificación
para poner exitosamente en práctica la estrategia de la
empresa. Señala a través de siete palabras que
comienzan con "ese", los factores vitales a tener en cuenta y que
actúan en forma integrada.

Strategy. (Estrategia).

Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que

refleje una precisa evaluación
del entorno y en especial de la competencia. Se
plantea como una adecuada acción y asignación de
los recursos para lograr los objetivos de la empresa.

Superordinate goals: (Metas

Superiores).

Equivalen a una traducción del concepto de Misión.

Valores que comparten todos los miembros de la empresa y que
traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la
organización en el logro de objetivos comunes.

Skills: (Habilidades).

Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus

competencias
centrales. Lo que la empresa hace mejor, así, la
estrategia elegida debe ser consecuente con estas
habilidades.

Structure: (Estructura).

Se refiere a la estructura
organizacional y las relaciones de autoridad y
responsabilidad que en ella se dan, obviamente la estrategia
determinará la estructura y el diseño
organizacional, será el mecanismo facilitador para que
la empresa logre sus objetivos.

Así, si la estrategia cambia, la estructura

cambia, no constituyendo un escollo para la primera.

Systems: (Sistemas).

Todos los procedimientos y procesos necesarios para

desarrollar la estrategia (sistemas de
información, sistemas y procesos de producción,
presupuestos,
controles, etc.). Deben alinearse con la estrategia y constituir
el soporte adecuado para su logro.

Style: (Estilo).

La forma en que la alta dirección se comporta es

el modelo a
seguir. Las acciones relevantes, incluso las simbólicas
comunican a cada miembro de la organización respecto de
las prioridades y compromiso de la empresa para con la
estrategia.

Staff: (Personal).

Son las personas que ejecutan la estrategia. La administración

de personal contribuye enormemente en los procesos de
obtención, mantenimiento y desarrollo de los recursos
humanos en su orientación hacia la estrategia.

Bibliografía:

Lessem, R. "Gestión de la cultura corporativa"

Ed. Díaz Santos 1992

LAS 5 "S" DEL

KAIZEN (Ver Kaizen)

Corresponde a cinco palabras japonesas que constituyen

el "housekeeping" de la fábrica, la oficina o la casa
y todas las palabras tienen como letra inicial la "S";
estas son:

Seiri: (Clasificar):

Verificar los elementos verdaderamente necesarios y los

verdaderamente innecesarios en el trabajo y eliminar los
últimos. Se incluyen por ejemplo: herramientas,
maquinaria, productos con defectos, papeles y documentos que no
aportan nada y en general todo tipo de cachureo, que se encuentre
molestando y que satisface el dicho "lo voy a guardar por si
acaso".

El objetivo básico es mantener sólo lo

necesario, ordenando y separando por categorías, clases,
tipos, tamaños, rotación, etc. Entre las acciones a
realizar destacan: la revisión del área de trabajo,
separar lo que sirve de lo que no sirve, separar lo necesario de
lo innecesario. determinar un lugar donde poner temporalmente lo
que no necesito pero puede servir a alguien , decidir que se
hará con las cosas, arreglar o componer los
pequeños desperfectos.

Seiton: (Organizar):

Las cosas deben mantenerse en orden de manera que

estén listas para ser utilizadas cuando
se necesiten. Cada artículo debe tener una
ubicación, un nombre y un volumen (cantidad)
designado (especificado claramente). El objetivo básico es
mantener el orden de las cosas. "Cada cosa en su
lugar".

Entre las acciones a realizar destacan:

definición de un nombre para cada clase de
artículos, determinar una ubicación para cada cosa,
decidir donde guardar las cosas, en razón de la frecuencia
de uso y requerimientos de seguridad, calidad y eficiencia,
definición de sistemas que todos entiendan,
definición de las formas para acomodar las cosas tomando
en cuenta su localización, sacar y devolver a su lugar de
origen, detección de faltantes, reposición, etc.
Los beneficios esperados se relacionan con la disminución
de los tiempos de búsqueda, prevención de
faltantes, mayor seguridad , minimización de los errores ,
velocidad en
las respuestas y rapidez en las mejoras.

Seiso: (Limpieza):

Mantener limpio todo el lugar de trabajo. Entre las

acciones a realizar se incluyen: limpieza de todo lo que se use,
aseo después de cada uso, limpieza de cualquier mancha o
suciedad de las máquinas, herramientas, instrumentos,
computadoras,
aparatos, pizarrones, baños, etc., antes y después
de cada uso y verificar su funcionalidad, si durante el proceso
de limpieza encuentra cualquier desorden, o desarrollo anormal, o
condiciones indeseables, identifique las causas principales y
establezca acciones preventivas recurrentes, establecer un
programa de limpieza, lleve una bitácora de registro de
actividades, ordenar y limpiar como se quiere encontrar al
día siguiente. Tirar y separar desperdicios tales como
envases, papeles, retirar lo innecesario del puesto de trabajo
para facilitar la limpieza general, colocar cada cosa en su
sitio, utilizar los sitios y recipientes indicados para tirar los
desperdicios, envases, colillas, etc., recoger y colocar en su
lugar las cosas tiradas.

Entre los beneficios se encuentra el evitar accidentes,

disminución de reparaciones costosas, tomar acciones
correctivas inmediatas, un lugar impecable de trabajo, mejorar el
clima laboral,
mejorar la calidad.

Seishoo Seido: (Coordinar y

estandarizar).

Trabajar en equipo y lograr la unificación a

través de normas. Se logra
mediante la participación de todos en las acciones para
mejorar la satisfacción de clientes internos y
externos

Dentro de las acciones necesarias se destacan:

congruencia entre el pensar, decir y actuar, vincular a todo el
personal en las tareas de mejoramiento, constancia, coordinar los
esfuerzos, comunicar metodologías, lograr el compromiso,
etc.

Shitsuke: (Disciplina y
Autodisciplina)

Formar él hábito de comprometerse en las

5´s mediante el establecimiento de estándares y
seguir los procedimientos en el lugar de trabajo.

Dentro de la metodología de las 5´s ,el concepto

de disciplina, autodisciplina y autocontrol, se refiere al hecho
de que cada empleado mantenga como hábito y costumbre
normal, la puesta en práctica de los procedimientos
correctos.

Entre las acciones a realizar se cuentan: procedimientos

estándares de trabajo., entendimiento de los
estándares, comprensión total y adquisición
del hábito., aprender haciendo, predicar con el ejemplo,
disciplinarse para respetar y seguir las normas, compromiso con
los objetivos, espíritu de equipo, facilitar las
condiciones para que cada empleado ponga en práctica lo
aprendido, corrección porque no se hace
así.

MENTORING
Conceptos:

Odiseo encomendó al sabio Mentor que durante su

ausencia, cuidara de su hijo Telémaco y se ocupara de su
educación.
De ahí que el término Mentor comenzara entonces a
aplicarse a todas aquellas personas instruidas, maestros
responsables y consejeros, de alguien con mucha
experiencia.

El mentoring en el sentido empresarial u organizacional

será una relación de asesoría entre un
mentor y su pupilo.

El mentor ofrecerá sus conocimientos y

experiencias como guía frente a las dificultades que
atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una
relación de mentoring.

Ideas claves:

 Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y

el desarrollo de otro.
 Es una relación habitual entre superior y
subordinado y que puede ir más allá de la
relación meramente laboral.
 Es una relación en la que pueden tener lugar
el
aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en
marcha.
 Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar
así el potencial individual del mentee
(protegido).
 Pretende optimizar los desempeños del mentee
mediante el aprovechamiento de la experiencia del mentor y las
propias.
 Permite incidir en el resto de la organización
a través de las sugerencias y tutelaje que el mentor
realiza sobre el desarrollo global de su pupilo.
 Al diseñar un esquema de mentoring se busca la
necesaria adecuación de la pertinencia con la realidad
de la administración empresarial.

Funciones del Mentoring:

Coaching.
El Mentor como entrenador es un líder activo, y
estimula al mentee para desarrollar cualidades y actitudes para
el futuro.

Consejo.

El Mentor ayuda al mentee en la solución de

problemas y toma de
decisiones .

Ayuda.

El Mentor proporciona los contactos que pueden permitir

al mentee a alcanzar sus metas.

Establecimiento de redes.

El Mentor le enseña a aprovecharse de los

contactos informales fuera de su entorno profesional.

Un Proceso Básico de Mentoring:

El proceso de Mentoring es una herramienta básica

y fundamental para los procesos de cambio, especialmente si se
trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una
liviana, matricial y fluida.

Primera Etapa:

Se busca identificar al mentor y al mentee (protegido,

pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos
partícipes.

Segunda Etapa:

Se centra en la formación del mentor como del

pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del
mentor mediante su preparación para el ejercicio de la
tarea. Al pupilo se le proporciona la información acerca
de los objetivos del programa y las actitudes que deberá
desarrollar.

Tercera Etapa:

Se trata de la planificación y ejecución. Se

diseñan las distintas actividades, se programan, se
asignan los recursos y se establecen los vínculos y redes
de trabajo.
Cuarta Etapa:

Se establece una fase de análisis de los

resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de
retroalimentación ha de ser permanente.

Bibliografía:

Soler, María Rosa "Mentoring" Editorial

Gestión 2000

NEGOCIACIÓN

A diario vemos personas o grupos

peleándose… según ellos están negociando.
Cuando termina este proceso la gente pregunta
¿Quién ganó y quién perdió?.
Pienso que la Negociación Verdadera se da cuando todos
ganan.

Roger Fisher y William Ury, autores del libro

"Si…¡de acuerdo! " (1992), plantean un esquema de
negociación basada en "méritos" (intereses), en
contraposición con la negociación tradicional
basada en "posiciones" (izquierda-derecha, trabajador-empleador,
cliente-vendedor, etc).

De acuerdo con estos autores son 4 las

consideraciones a tener en cuenta:

1. Las Personas.

Los Negociadores son personas, son seres humanos con

emociones, percepciones diferentes, intereses a veces
contrapuestos, etc. y están tratando de solucionar un
problema. Así se recomienda separar a las personas del
problema y no personalizar el problema como si persona y problema
fueran la misma cosa. Se establece además que todo
negociador tiene dos tipos de intereses: la sustancia y la
relación, por un lado quiere solucionar el problema , pero
por otro sabe que debe cuidar su relación con la otra
parte.

Considere que el conflicto no

está en la realidad objetiva, sino en la mente de las
personas, cada uno tiene una percepción diferente de una
realidad. Hay que tratar de ponerse en el lugar del otro y
observar la realidad desde su punto de vista. Haga
explícitas sus percepciones y coméntelas con la
otra parte y viceversa. Reconozca, comprenda, explicite y
legitime las emociones suyas y las de la otra parte , trate de no
reaccionar ante estallidos emocionales y utilice gestos
simbólicos. La negociación es un proceso de
comunicación que busca una decisión conjunta.
Escuche con atención, hable claramente para que no se le
malentienda, trate de hablar sobre Ud. mismo y no sobre ellos,
hable con algún propósito. Separe a las personas
del problema.

2. Los Intereses.

Concéntrese en los intereses, no en las

posiciones. El problema básico en una negociación
no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre
necesidades, deseos, expectativas, preocupaciones, temores, etc.,
estos son los intereses. La posición es algo que Ud.
asumió sobre la base de sus intereses, por lo tanto: los
intereses son los que definen el problema.

Puede considerar el hecho de que incluso tras posiciones

opuestas pueden haber intereses compatibles y compartidos
además de los conflictivos, explórelos. Trate de
identificar los intereses preguntando porque si y porque no,
poniéndose en el lugar del otro, etc. En la
discusión acerca de los intereses, haga que sus intereses
sean activos,
reconozca que los intereses de la contraparte son parte del
problema, explique sus intereses, sea proactivo. Sea duro con el
problema y suave con las personas.

3. Las Opciones.

Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse

a actuar. Invente opciones de mutuo beneficio y haga la
diferencia entre un obstáculo y un acuerdo. Los juicios
prematuros, la búsqueda de una sola respuesta, el supuesto
del pastel de tamaño fijo y la creencia de que la
solución del problema es problema de ellos son los
principales obstáculos para la invención de ideas
creativas. Como el juicio inhibe la imaginación, trate de
separar el acto creativo del acto crítico y separe el
proceso de imaginar posibles decisiones del proceso de
selección de ellas.

Primero Invente, después decida. Amplíe

sus opciones, multiplíquelas yendo de lo particular a lo
general o viceversa, utilice expertos, intente acuerdos de
diferente intensidad. Los acuerdos pueden ser totales o parciales
y por lo tanto de diferente alcance. Busque el beneficio mutuo,
identificando los intereses comunes los cuales han de ser vistos
como oportunidades y no como milagros, concrételos y
oriéntelos al futuro y sobre todo considere que es posible
complementar intereses diferentes en creencias, en el valor del
tiempo, en la visión de futuro y en la aversión al
riesgo.

4. Los Criterios.

Insista en criterios objetivos identificando y

utilizando criterios equitativos independientes de la voluntad de
las partes, legítimos y prácticos, también
trate de que los procedimientos sean equitativos. Para la
discusión respecto de la objetividad de los criterios y
procedimientos formule cada aspecto como una búsqueda
común de criterios objetivos, sea razonable y escuche
razones y nunca ceda ante la presión
sino ante principios.

Comparación entre el Esquema

Tradicional de Negociación y el Esquema Según
Méritos.

NEGOCIACIÓN TRADICIONAL
(SEGÚN POSICIÓN)

Suave Duro

Somos amigos. Somos adversarios. Esta

Lograremos un acuerdo. Ganaremos. Log

amis

Haremos concesiones para no Exigiremos concesiones como condición para Sep

enemistarnos. relacionarnos.

Trataremos suavemente a las personas y al Trataremos duramente a las personas y al Sere

problema. problema. prob

Confiaremos en los otros. Desconfiaremos de los otros. Proc

conf
Cambiaremos fácilmente de Mantendremos nuestra posición. Nos
posición. posi

Haremos ofertas. Amenazaremos. Exp

Daremos a conocer nuestra última Engañaremos respecto de nuestra Evit

posición. última posición. posi

Aceptaremos perder algo para lograr un Exigiremos ventajas unilaterales como precio Inve
acuerdo. del acuerdo. ben

Buscaremos la única respuesta, la que ellos Buscaremos la única respuesta, la que Des
aceptarán. nosotros aceptaremos. las c

Insistiremos en lograr un acuerdo. Insistiremos en nuestra Insis

posición.

Trataremos de evitar un enfrentamiento de Trataremos de ganar en un enfrentamiento de Trat

voluntades. voluntades. crite

Cederemos ante las presiones. Aplicaremos presión. Ced

pres

Bibliografía:

Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce "Si de

acuerdo (como negociar sin ceder)" Editorial Norma (Colombia)
2002

NUEVA
"EMPLEABILIDAD"

En ciertos
periodos, especialmente en épocas de crisis, muchas
empresas emprenden un proceso de decrecimiento para poder
enfrentar las turbulencias del cambiante entorno. Uno de los
elementos más susceptibles frente a estos efectos es el
personal con que cuenta la empresa. Así el capital humano
que se ha incrementado durante muchos años comienza a
reducirse y a descapitalizarse, a veces más
rápidamente que otros activos de la empresa, siendo
traspasado, en el mejor de los casos a empresas competidoras y la
mayoría de las veces, a incrementar indicadores
económicos desfavorables.

Las prácticas más recurridas y

cómodas para desafectar de su trabajo a las personas son:
reducciones de jornada, cuando se perciben esperanzas de
recuperación de la normalidad; suspensión de la
jornada de trabajo, cuando se produce una interrupción
temporal, vacaciones colectivas por ejemplo y término del
contrato de
trabajo, obviamente la forma más traumática,
porque priva al trabajador de su fuente laboral. Otras formas o
prácticas socorridas son no completar los cargos que
resulten vacantes o recurrir a retiros indemnizados o
jubilaciones pactadas.

Sin embargo, muchas organizaciones que valoran al

Recurso (capacidad de hacer) Humano (capacidad de ser), han
pensado en formas creativas frente a la necesidad de
desvincularlos. Así, han surgido prácticas
relativas a convertir parte de los ex empleados en proveedores
externos de la empresa, especialmente cuando es preciso y
necesario externalizar alguna actividad que habitualmente era
propia. Los mismos empleados de dicha actividad, con apoyo de la
empresa, pueden formar una organización que proporcione
suministros tanto para ella como para otros clientes.

También es posible recurrir al trabajo part-time,

donde uno o varios empleados asumen una labor que no abarca una
jornada laboral completa. Ello significa que podría
trabajar algunas horas cada día de la semana, o trabajar
continuado sólo algunos días o una
combinación entre ambas. Una modalidad muy utilizada en
este campo es cuando las empresas tienen períodos
estacionales en su producción o ventas, pero
también se aplica cuando ocurre algún
fenómeno o actividad eventual.

Por otra parte hay instituciones que utilizan

prácticas de outplacement,
las que apuntan a la readaptación y recolocación de
personas, ejecutivos y grupos que están prontas a
abandonar la organización. Consiste básicamente en
preparaciones tanto sicológicas como de desarrollo de
nuevas habilidades para enfrentar labores conexas con la empresa
o relacionadas con actividades absolutamente diferentes a las que
realiza actualmente el trabajador. Este tipo de
desvinculación programada es en el fondo un proceso de
reconversión bastante más amplio que el
señalado en el párrafo
precedente, por cuanto apunta también a permitir la
incursión en campos que van más allá de lo
que fue su quehacer habitual.

Las formas básicas de outplacement más

utilizadas se orientan a Outplacement Individual, para
Ejecutivos, para grupos, para intraempresarios e incluso para
esposas de ellos. De igual manera se puede optar por una
modalidad de trabajo compartido (job-sharing), que en
síntesis es una modalidad a tiempo parcial, en que
trabajadores con igual calificación se reparten las horas
de trabajo a tiempo completo. Las responsabilidades del puesto
deben estar claramente especificadas para cada uno de ellos. Un
adecuado éxito de este arreglo pasa por establecer un
clima de excelente relación laboral entre los
involucrados.

Las alternativas de trabajo a compartir van desde las

orientadas a proyectos como
las orientadas a las personas de las áreas de ventas,
contabilidad,
investigación y planeamiento,
entre otras.

Algunas empresas han implementado el trabajo en pareja

(job- pairing), modalidad que busca repartir un puesto de trabajo
entre personas, cada una de las cuales se hace responsable de la
totalidad de las tareas asignadas al puesto.

Es, en síntesis, un primitivo acercamiento al

trabajo en equipo y si la naturaleza de las actividades de la
empresa lo permiten se puede recurrir al trabajo partido
(job-spliting) donde dos o más trabajadores se reparten un
trabajo a tiempo completo en función de
las distintas competencias y conocimientos que poseen. Conviene
tener presente la preocupación de no caer en excesos
burocráticos que a la postre pueden redundar en
ineficiencias no deseadas.

No obstante, las prácticas de desafectación elegidas por la

Organización están a su vez condicionadas por la
percepción que tienen los Directivos de la magnitud,
continuidad (o discontinuidad) de los cambios en el entorno, de
las características de los componentes humanos (edades,
nivel y calificación), las características
organizacionales (organización, cultura, valores), de su
visión acerca de las personas y características del
entorno global.
A la luz de estas
modalidades, resulta entonces una aparente paradoja, que algunas
de las formas presentadas en este artículo, concebidas
inicialmente para reducir el empleo, pueden producir un efecto
absolutamente contrario y sinérgico, la creación de
empleo. Sin embargo, dada la velocidad de los cambios en el
entorno, muchas veces resulta menos costoso recurrir al despido
reactivo y tradicional más que dedicar tiempo a
búsquedas creativas y proactivas para reducir el trauma
del adiós.

Bibliografía:

Herman, Roger. "Turbulencia. Retos y oportunidades en el

mundo del trabajo" McGrawHill. Bogotá. 1996.

OUTPLACEMENT

Concepto:

Desvinculación programada o asistida. Proceso de

asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a las personas a
punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto,
para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de
calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior
ocupación, en el menor tiempo posible.

Importancia del Outplacement:

Al ser el trabajo una vinculación personal,

social y económica de carácter vital, su pérdida acarrea
una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas
empresas utilizan la técnica del Outplacement para
aminorar estos trastornos y constituyen una moderna herramienta
inserta en la Gestión Estratégica de los Recursos
Humanos.

Componentes básicos de una política de

Outplacement :

 Desbloquear situaciones de estancamiento laboral,

eliminando el costo que
significa su postergación
 Establecer un consenso entre los actores
organizacionales, evitando un deterioro en el clima laboral y
la productividad.
 Constituir parte de las políticas sobre Recursos Humanos de una
empresa.
  Debe ser transparente y difundida a través de
la organización.
 Involucramiento total de la Dirección
Superior.
 Debe evitar descapitalización de los recursos
humanos, considerando el interés
de la empresa.
 Apoyar con medios y herramientas nuevas la
reinserción de los trabajadores que deben abandonar la
organización.
 De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los
grupos profesionales con mayores dificultades en el mercado del
empleo.

Objetivos del Outplacement:

 Disminuir el periodo de cesantía del personal

desvinculado.
 Proporcionar respaldo técnico y profesional al
desvinculado.
 Convertirse en un proceso
administrativo integrado en la vida
organizacional.
 Apoyo a los directivos que deban desvincular a
otros.
 Disminuir el impacto psicológico de la
desvinculación.
 Facilitar la reconversión laboral, la
reinserción o el autoempleo.

Beneficios del Outplacement para el

empleado:

 Asesoramiento y redefinición de su plan de

carrera.
 Análisis y desarrollo de técnicas
afectivas de búsqueda y selección de
empleo.
 Reducción del tiempo de desempleo.
 Proporciona cierto control sobre el
futuro.
 Reduce los niveles de ansiedad y stress.

Beneficios del Outplacement para la

Empresa:

 Imagen Corporativa.
  Responsabilidad Social con sus empleados.
 Sentimientos de culpa minimizados.
 Mínima perturbación del Cima
Organizacional.

Bibliografía:

Rodríguez-Kábana, L. "Apuntes de Trabajos

sobre El Outplacement, ventajas para el empleado cesado y la
empresa". Ed. Negocios. Madrid
1987

OUTSOURCING

Concepto:

También conocido como subcontratación,

administración adelgazada o empresas de manufactura
conjunta, el outsourcing es la
acción de recurrir a una agencia exterior para operar una
función que anteriormente se realizaba dentro de una
compañía. El objetivo principal de la empresa es
reducir los gastos directos, basados en una
subcontratación o tercerización de servicios que no
afectan la actividad principal de la empresa. Actúa como
una extensión de los negocios de la misma, pero es
responsable de su propia administración. Es una
alternativa que permite lograr un alto desempeño en áreas
específicas obteniendo con ello una organización
ligera y flexible. En síntesis permite una
dedicación y observación de la empresa hacia sus
actividades centrales.

Algunas razones para utilizar el

Outsourcing:

 Reducción y control de los gastos

operacionales.
 Evitar la destinación de recursos en funciones nada
que ver con al razón de ser de la empresa.
 Manejar eficientemente aquellas funciones
complicadas.
 Enfocar mejor la empresa.
 Acceder mejor a capacidades de clase mundial al
contar con proveedores globales.
 Acelerar los beneficios de reingeniería al concentrase en proceso
más concentrados.
  Compartir riesgos con
los proveedores y prestadores de servicios.
 Destinar recursos para otros
propósitos.
 Busca una cooperación intensa y directa entre
el cliente y el proveedor,

Etapas (Según Brian

Rothery):

Inicio del proyecto:

En esta etapa se identifica el alcance de lo que

está considerado para el outsourcing, establece los
criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para
la toma de decisiones iniciales, además se asignan los
recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento
que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas. Se decide examinar los beneficios
estratégicos.

Evaluación:

En esta fase se examina la factibilidad del

proyecto de outsourcing, se define el alcance y los límites
del mismo e informa en qué grado el proyecto puede
satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta
etapa un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, en
el que por lo menos un gerente de una
función que no se vea personalmente afectado por el
resultado de la evaluación decide si se debe o no llevar a
cabo el proyecto.

Planeación detallada:

Se establecen los criterios para la licitación,

se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista
breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para
el proceso de licitación, incluyendo toda la documentación, descripción de los
servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una
estrategia para las negociaciones con los proveedores.

Contratación del servicio:

Se selecciona a un contratista como resultado del

proceso de licitación, se identifica un proveedor de
respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista
seleccionado. En la contratación se incluye a los asesores
externos que participarán con el contratista potencial y
sus socios. En el contrato se
estipula el objeto del servicio, la duración y los
criterios de evaluación
de desempeño.

Transición:

Se establecen los procedimientos para la

administración de la función subcontratada. Se
transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa
área, el personal y activos según el acuerdo. En
esta etapa participan el equipo central y el gerente de
función que previamente se encargaba de la actividad
subcontratada, además de los recursos humanos, usuarios,
gerencias y personal del proveedor.

Evaluación periódica y
administración del proyecto:

En esta fase se revisa el contrato en forma regular,

comparándolo con los niveles de servicio acordados. Se
plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y
requerimientos adicionales. En ella participan el representante
del contratista, el responsable de la función del usuario,
el encargado de la administración del contrato y del
proveedor.

Beneficios:

 Minimización de inversiones y la
reducción de riesgos financieros.
 Mayor flexibilidad en la
organización.
 Operaciones más eficientes.
 Mejor control y mayor seguridad.
 Incremento en la competitividad.
 Disminución de costos.
 Manejo de nuevas
tecnologías.
 Despliegue más rápido de nuevos
desarrollos , aplicaciones, y mejores procesos.

Algunos riesgos:

 Negociación de un contrato poco

adecuado.
  Difícil elección del
proveedor.
 Riesgos debido a fallos en los
proveedores.
 Puede producirse una excesiva dependencia de empresas
externas.
 Fallas en los sistemas de
control contractuales.
 Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos
por parte del contratista y que pueden afectar indirecta o
indirectamente a la empresa.
 Puede verse amenazada la
confidencialidad.

Bibliografia:

Moss Kanter, Rosabeth, "When Giants Learn to Dance".

1989

Rothery, Brian y Ian Robertson, "Outsourcing. La

subcontratación" Editora Limusa, 2da edición,
1997.

REINGENIERÍA

Concepto:

Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia

corporativa, visión de procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el desempeño de
los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo.
También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, servicio y velocidad.

Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin importar la
ubicación de ésta, ya sea en el interior del país o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer
mejor, más rápidos y más económicos los procesos esenciales de la empresa.

El objeto de la reingeniería es el proceso y no la empresa.

Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo:

 La eficacia:

Se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un proceso eficaz

satisface las necesidades de nuestros clientes.

 La confiabilidad:
Significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de calidad del
rendimiento sea siempre el mismo.

 La eficiencia:

Se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar la
transformación de los insumos en rendimientos.

 El factor económico:

Que implica la transformación del conjunto de insumos en rendimientos y en obtener el

costo más bajo posible.

Elementos dinámicos de la Reingeniería:

 Cambio de las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a

equipos de procesos.

 Cambio en el trabajo: De tareas simples a polifuncionales.

 Cambios en los roles del trabajador: Desde controlados a pensadores y
decisores.

 Cambios en la formación: Desde entrenados a educados.

 Cambios en la evaluación del desempeño: De compensación por
actividades a compensación por logros.

 Cambios en el Desarrollo Profesional: Desde desempeño a desarrollo de
capacidades.

 Cambios en el valor: Desde el "jefe paga" a "el cliente es el que paga".

 Cambios en el rol del administrador: De supervisor a entrenador.

 Cambios en la estructura organizacional: De jerarquizada a plana.

 Cambios en los roles de la Dirección: De jefe a líder.

7 pasos para la mejora de procesos:

 Definir los límites del proceso.

 Observar los pasos del proceso.
 Recolectar los datos relativos al proceso.
 Analizar los datos recolectados.
 Identificar las áreas de mejora.
 Desarrollar mejoras.
  Implantar y vigilar las mejoras.

Participantes en la Reingeniería:

 Líder.
 Comité Directivo.
 Equipo Multidisciplinario de Reingeniería.
 Equipo de Administración del Cambio.
 Dueño del proceso.
 Equipo de Mejoramiento de Procesos.
 Las Personas.

Algunos errores comunes en los procesos de

Reingeniería:

 Pensar en aplicar la reingeniería a la empresa y no a sus procesos.

 Conformarse con resultados sub-óptimos.
 Abandonar el esfuerzo de reingeniería.
 Limitar de antemano la definición del problema y su alcance.
 Dejarse llevar por las prácticas culturales existentes.
 Implementar la reingeniería de abajo hacia arriba.
 No distinguir la Reingeniería de otros programas de mejoras.
 Concentrarse sólo en eldiseño.

Bibliografia:

Carlos Baquedano V. Director Departamento de Administración Universidad de

Concepción – Chile www.udec.cl/~cbaqueda

Michael Hammer & James Champy."Reingeniería". Ed. Norma.1994.

Daniel Morris & Joel Brandon. "Reingeniería". Ed. McGrawHill. 1994.