TEMA 1: ANÁLISIS DE UN SECTOR

1. INTRODUCCIÓN
A partir de ahora debes ser capaz de analizar cualquier sector desde distintas perspectivas y así
entender lo que ocurre: ¿es rentable? ¿es fácil entrar a competir? ¿cuáles son los factores clave
alrededor de los que gira la competencia?

En general para hacer un buen análisis estratégico tenemos que hacer un buen análisis interno,
conocerte bien a ti mismo, cuáles son tus fortalezas y debilidades. Pero también tengo que
analizar lo que pasa a mi alrededor, fuera de mi empresa y como me va a afectar lo que hay
fuera de mi empresa. Esto es lo que se llama análisis externo.

Vamos a ver cada una de las partes de componen el análisis externo de un negocio.

2. ATRACTIVO DE UN SECTOR – LAS 5 FUERZAS DE PORTER

El atractivo de un sector depende principalmente del tamaño, crecimiento y rentabilidad. El
crecimiento y el tamaño a priori es fácil de identificar, pero la rentabilidad no. Para esta última
variable vamos a utilizar las 5 Fuerzas de Porter. Por lo tanto, a partir de ahora, cuando pienses
en un sector, tienes que pensar en estos términos: ¿Es atractivo? ¿Es grande? ¿Es rentable?
¿Crece?

ATRACTIVO DE
UN SECTOR

TAMAÑO CRECIMIENTO RENTABILIDAD

5 FUERZAS DE
PORTER
 ATRACTIVO DE UN SECTOR = TAMAÑO + CRECIMIENTO + RENTABILIDAD

Michael Porter propone un modelo para analizar la rentabilidad de un sector a largo plazo y
por tanto el atractivo de este.

EL modelo se llama las 5 FUERZAS DE PORTER, y es uno de los modelos de análisis estratégico
más conocidos y utilizados, por lo que es absolutamente necesario que lo entiendas. Cada vez
que vayamos a analizar una empresa vamos a tener en cuenta como las 5 fuerzas de porter van
a afectar a la rentabilidad de tu empresa.

2.1. ELEMENTOS QUE FORMAN LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Este modelo propone que existen 5 fuerzas que afectan a un sector y por tanto a su atractivo y
rentabilidad. El modelo está compuesto por 4 fuerzas y 1 fuerza adicional resultado de las 4
anteriores, la rivalidad competitiva.

2.1.1 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES. BARRERAS DE

ENTRADA.

Posibilidad de que haya otras empresas que entren a competir contigo en el sector.
Este termino está estrechamente relacionado con las barreras de entrada, ¿cómo es
de fácil que entren nuevas empresas a competir conmigo?

La amenaza de nuevos competidores depende de las barreras de entrada que haya en

el sector:

- Más barreras de entrada > menos competencia > más rentabilidad

- Menos barreras de entrada > más competencia > menos rentabilidad
2.1.1.1 BARRERAS DE ENTRADA
Las barreras de entrada incrementan la rentabilidad y el valor de una empresa. También
condicionan el funcionamiento y la lucha competitiva en el sector.

2.1.1.2 FACTORES QUE DETERMINAN LAS BARRERAS DE ENTRADA

- Economías de escala

El concepto teórico de economía de escala hace referencia al aumento de

productividad provocado por el aumento de los recursos invertidos en la producción y
del cual se deriva una reducción del coste medio por producto. (gasto más en producir
porque tengo más dinero y eso a la larga me va a generar una mayor productividad
respecto a la competencia lo que me va a generar ventajas de economía de escala).

En general, los costes fijos se distribuyen entre un mayor número de unidades

producidas, pero también puede ser consecuencia de la reducción de los costes
variables promedios.

Las economías de escala se pueden dar 2 motivos normalmente: porque me

especializo mucho en algo y por tanto aumento mi productividad y eso me permite
ofrecer más a menos coste, o porque soy tan grande y facturo tanto que tengo un
gran poder de negociación con proveedores y por tanto compro a menor precio por
el volumen que compro.

Por tanto, volviendo al asunto de las barreras de entrada. Empresas como Walmart o
Amazon que facturan y compran en grandes volúmenes, pueden permitirse establecer
unos mejores precios en el mercado. Ese beneficio de las economías de escala me
genera una barrera de entrada

- Economías de Red

Si alcanzo una enorme masa crítica en mi plataforma, es decir una gran cantidad de
ofertantes y demandantes, generaré mucho más valor, seré fuerte en mi sector. Por
tanto, podremos decir que el tener una gran masa crítica y beneficiarme de las
economías de red, generará unas altas barreras de entrada a otros competidores que
quieran hacer lo mismo que yo.

- Fidelidad a la marca.

Si creo una marca potente con la que mis clientes se sientes identificados y se
mantienen fieles, generaré barreras de entradas.

- Costes de cambio.

Si estoy en un sector donde los clientes tienen un alto coste de cambio (Ej: Software de
contabilidad para empresas), generaré barreras de entrada. Si por lo contrario el coste
 de cambio de mis clientes en el sector es bajo (Ej: sector supermercados), no generaré
barreras de entradas.

- Acceso a recursos.

El acceder a recursos cruciales para desarrollar tu actividad y que te permiten obtener

una ventaja competitiva, puede ser una gran barrera de entrada. Ej: Tienes un local en
una zona que antiguamente no estaba en una zona transitada y ahora es una de las
mejores zonas de la ciudad. Otro ejemplo puede ser una petrolífera que tiene exclusivo
el acceso a determinados pozos.

- Patente.

Con las patentes tengo mi negocio protegido durante el tiempo que dure la patente ya
que nadie podrá usar mi idea. Por ejemplo, La termomix

- Protección legal.

La Ley de alguna forma protege a tu actividad frente a la entrada de otros

competidores. Ej: Ley municipal que limita la existencia de estancos de tabaco por x
habitantes

2.1.2 AMENAZA POR SUSTITUTIVOS

Los productos sustitutivos son aquellos que satisfacen las mismas necesidades, ej: cerveza y
vino o cerveza y cerveza. No tienen que competir directamente como por ejemplo podrían
competir 2 marcas de cerveza entre sí.

Tenemos que analizar si hay productos o alternativas que pueden sustituir lo que tú haces. Si
en tu sector (cerveza-cerveza) o fuera (cerveza-vino) hay productos que pueden sustituir el
valor de lo que tú ofreces la rentabilidad se puede ver comprometida.

Ej: ofrezco servicios de marketing/legal a una empresa. Un sustitutivo es por ejemplo que esa
empresa no lo externalice, sino que lo hagan ellos mismos. Es decir, puede sustituir lo que tus
haces.

Ej: Tratamiento de blanqueamiento como dentista. Ahora esta el sustitutivo de aparatos que
compras y te lo haces tú mismo en casa

Ej: Por ejemplo, me dedico a la cerveza y tengo como sustitutivo el vino.

 2.1.3 PODER DE LOS COMPRADORES
Cuanto poder tienen los compradores sobre mi o cuanto poder tengo yo sobre ellos. Esta
fuerza de Porter depende en gran medida del tamaño del comprador, costes de cambio del
comprador y los commodities.

*Coste cambio comprador: grado de facilidad con el cual el comprado puede cambiar de
proveedor

*Commodities: concepto que hace referencia al sector donde las propuestas de valor de las
empresas que operan en él son muy similares. En un sector comoditizado, todos ofrecen lo
mismo. Por lo tanto, la decisión entre una alternativa u otra es cuestión de precios. El poder de
los compradores es muy alto ya que los costes de cambio son muy bajos.

- El cliente tiene el poder. El comprador tiene el poder sobre mí.

Esta situación se da cuando el cliente no te necesita, tiene alternativas suficientes

para satisfacer su necesidad. Sin embargo, tú si lo necesitas. Se suele dar también
cuando el cliente es más grande que tú. Te van a apretar en negociaciones, formas
de pago, precios, condiciones y tiempo de pago, ya que depende mucho de ellos.

Ej: Tengo una marca de quesos y necesito venderla a un supermercado como

Mercadona. Mercadona en 1 minuto puede sustituirte fácilmente por lo que tiene
el poder

- El cliente no tiene el poder. Yo tengo el poder sobre los clientes.

Esta situación se da cuando el cliente te necesita, no tiene alternativas para

satisfacer su necesidad o si la tiene no la satisfacen tan bien como con tu
alternativa. Tú no los necesitas por así decirlo (aunque realmente sí porque tienes
que vender). En esta situación yo tendré más poder de negociación. También se da
este tipo de situación cuando el cliente tiene unos altos costes de cambio y por
tanto te necesita.

Ej: Coca-Cola tiene un gran poder en los supermercados y en el canal HORECA ya

que la gente demanda coca cola.

Ej: Luis Piña S.A depende de Comerzzia (Software). Comerzzia tiene poder sobre
Luis Piña S.A ya que los costes de cambio para Luis Piña S.A son muy grandes.
 2.1.4 PODER DE LOS PROVEEDORES
En esta fuerza no solo se engloban proveedores, sino que también partners o cualquier otra
empresa de la que puedas depender y necesitar.

- El proveedor no tiene poder > Tengo mayor poder de negociación

Ej: Mercadona ejerce un gran poder sobre los proveedores. Cuanto más pequeño
sea el proveedor más poder tendré sobre él.

Ej: Luis Piña S.A tiene un gran poder frente Levasa.

- El proveedor tiene el poder > Tengo menor poder de negociación

Ej: Google tiene el poder. Si yo soy una empresa que vende online, dependo de
Google. Cualquier cambio en el algoritmo me jode. Lo mismo pasa con YouTube o
con Facebook y sus anuncios.

Ej: Soy un promotor de centros comerciales. Dependeré de Zara (proveedor).

Ej: Dependemos de las compañías telefónicas como Orange, Movistar etc

2.1.5 RIVALIDAD COMPETITIVA

Esta es la fuerza más importante. Cuanto mayor sea la rivalidad competitiva, estaremos
hablando de un mayor océano rojo.

- Mayor competencia > menor margen de beneficios

- Menor competencia > mayor margen de beneficios
 2.1.5.1 FACTORES QUE DETERMINAN EL GRADO DE RIVALIDAD
COMPETITIVA EN UN SECTOR

- Muchos competidores de igual tamaño

- Propuestas de valor similares (todos ofrecen lo mismo). Commodities.
- Crecimiento del mercado lento y está saturado.
- Existencias barreras de salida.

Las barreras de salida dependen de:

 Costes fijos elevados para desarrollar la actividad. (Has

contratado un local por X años, una financiación de X, una
tarifa de luz de X)
 Alto desembolso inicial para desarrollar actividad.

Los competidores están obligados a seguir compitiendo ya que no tienen opción de

irse porque hay hecho un gran desembolso inicial o tienen altos costes fijos. No
hay flexibilidad en el sector. Si hubiese flexibilidad, los competidores entrarían y
saldrían del sector con facilidad.

3. CONCENTRACIÓN DEL SECTOR.

La concentración de un mercado es un concepto que ayuda a analizar un sector y su nivel de
competitividad. La concentración depende de la cantidad de competidores, del tamaño de este
y de la cuota de mercado que tiene cada uno de ellos.

CONCENTRACIÓN DEL SECTOR = Nº COMPETIDORES + CUOTA MERCADO COMPETIDORES

*market share=cuota de mercado

Por tanto, dependiendo del número de competidores que haya en un mercado o sector y de
la cuota de mercado total que tengan los competidores, hablaremos de un sector más
concentrado o más atomizado/fragmentado.
 1. Sectores fragmentados o atomizados:
- Nivel de competencia alto
- Nivel de concentración bajo
- Muchos competidores y pequeños
- Cuotas de mercado bajas. El mercado se reparte entre todos los competidores por
eso tienen cuotas de mercado bajas.

2. Sectores concentrados:
- Nivel de competencia bajo
- Nivel de concentración alto
- Pocos competidores y grandes
- Cuotas de mercado grandes. El mercado se reparte entre unos pocos o incluso a
veces 1 o 2. De ahí que las cuotas de mercado sean grandes.

3.1. ESTRUCTURAS DE MERCADO

En función al nivel de concentración que haya en el mercado podremos diferenciar entre las
distintas estructuras de mercado:

De menos a más concentración, y por tanto de más a menos competencia

3.1.1 COMPETENCIA PERFECTA

- Sector más atomizado

- Muchos competidores

- Poca concentración. Cuotas de mercado bajas para cada uno

- Propuestas de valor similares. No existe la diferenciación. Tipo de mercado

commoditizado

Ej: Mercado materias primas, mercado de la fruta

3.1.2 COMPETENCIA DIFERENCIADA

- Igual características que la competencia perfecta solo que en la competencia diferenciada
si que hay diferencias entre las propuestas de valor de un competidor y otro.

Ej: Despacho abogados, Marcas de ropa, restaurantes, perfumerías.

 3.1.3 OLIGOPOLIO

- Pocos competidores
- Cuota de mercado alta repartida entre esos pocos competidores
- Sector concentrado
- Fuertes barreras de entrada

Ej: Tik tok, Facebook e Instagram, Las compañias telefónicas, Grupos Automovilísticos.

3.1.4 MONOPOLIO

- Existe 1 competidor, solo hay una empresa

- No existe competencia. Tiene toda la cuota de mercado.
- Fuertes Barreras de entradas

Ej: Microsoft, Google.

4. DIFERENCIACIÓN
La diferenciación de un mercado es un concepto que ayuda a analizar un sector y las
diferencias en cuanto a las propuestas de valor que ofrecen cada uno de los competidores.

La diferenciación se debe de analizar desde 2 perspectivas

- Desde la perspectiva del cliente

- Desde la perspectiva de la empresa.

Yo puedo creer que me estoy diferenciando, desde mi perspectiva de empresa (marcas de

vino que invierten en marketing), pero desde la perspectiva del cliente no se aprecia el valor
y deciden en función del precio (los clientes al final y al cabo eligen el vino en función del
precio)

LA DIFERENCIACIÓN NO ES DIFERENCIACIÓN SI NO ES PERCIBIDA COMO TAL POR EL CLIENTE.

Podemos observar que, si hacemos un símil en una escala, en un extremo estarían los
mercados comoditizados y al otro los mercados diferenciados.
 4.1. MERCADOS COMODITIZADOS
Mercados donde las propuestas de valor de los competidores son muy similares y el cliente las
percibe similares. Ej: mercado materias primas.

4.2. MERCADOS DIFERENCIADOS

En el otro extremo se encuentran los mercados donde se dan un mayor grado de
diferenciación. Ej: mercado relojes de lujo.

4.3 CARACTERÍSTICAS DE MERCADO NO DIFERENCIADOS Y

DIFERENCIADOS
 5. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
El ciclo de vida del producto es un modelo teórico que nos ayuda a analizar un sector y a
entender como evolucionan los negocios, las rentabilidades, las estrategias de crecimiento y
la competencia en cada una de las etapas del ciclo de vida.

El ciclo de vida describe las distintas fases por las que pasa un producto, categoría de
productos, marcas o negocios. Todos los productos, categorías de productos, marcas o
negocios pasan por estas etapas:

5.1. FASE DE DESARROLLO DE PRODUCTO

Tu estas creando el producto. No ha habido interacción con clientes y no hay ventas. Solo hay
perdidas. No es rentable.
5.2. FASE DE INTRODUCICÓN
- Las ventas crecen poco. Tan solo te compran los early adopters.
- Poca competencia
- EL RETO EN ESTE PUNTO ES VALIDAR QUE HAY DEMANDA PARA TU PROPUESTA
(ser rentable viene después)
- Difícil ser rentable
- Gran Inversión en marketing para darse a conocer. Al haber pocos competidores
tenemos que intentar ser los primeros.
- Se fabrican pocas unidades.
- No hay eficiencia ni se pueden aprovechar de las economías de escala.

Ej: el Ipad al principio le costó levantar. Solo los early adopters los compraba, al igual que pasa
con el apple watch

5.3 FASE CRECIMIENTO

- Aumenta la demanda. Empiezas a crecer mucho y a generar ventas.
- Aumenta la rentabilidad
- El aumento de la rentabilidad aumenta por otras empresas y entran a competir.
- Hay mucho potencial de crecimiento. Cuando el mercado está creciendo tienes
que pisar el acelerador para intentar ganar la mayor cuota de mercado para
quedarte con la mayor parte antes de llegar a la fase de madurez.
- Normalmente es rentable
- Invertir mucho en marketing antes de llegar a la fase de madurez para darnos a
conocer y ganar cuota cuanto antes.

Ej: Los coches eléctricos están en fase de crecimiento. Todas las marcas se están intentando
posicionar
5.4 FASE DE MADUREZ

- En la fase de Madurez, las empresas se benefician de economías de escala, y

además, dejan de invertir tan fuertemente en marketing, por lo que las
rentabilidades son más altas. A diferencia de las fases anteriores donde tu
objetivo era crecer, aquí tu objetivo es maximizar la rentabilidad y proteger tu
posición. Para beneficiarte de las economías de escala, previamente en las fases
anteriores TENEMOS QUE INVERTIR EN MARKETING (INICIO) Y PISAR EL
ACELERADOR EN LA FASE DE CRECIMIENTO

- Las ventas se van estancando

- Durante la fase de madurez se generan los océanos rojos ya que para crecer
tenemos que robar cuota de mercado a la competencia.
- Las empresas capaces de haber conseguido una gran cuota de mercado
aprovechan su tamaño para generar economías de escala y ser muy rentables
(para ello previamente han tenido que crecer mucho y llegar a ser muy grandes)
- Se genera una saturación del mercado
- Aquí se compite por ganar cuota de mercado
- Los precios suelen disminuir al competir y por tanto los márgenes.
 - Se suele ser rentable
Ej: banca, moda, alimentación, supermercados

5.5 FASE DE DECLIVE.

- El declive llega cuando se dan factores como:

 Cambios en los gustos del consumidor

 Aparición de productos sustitutivos nuevos.
Ej: Cds, cassette, mp3 > música streaming

- La demanda se frena. Las compañías entran en un proceso de reinventarse o morir.

- Ser rentable es muy difícil

6. MACROENTORNO. Análisis PESTEL

Cuando analizamos lo que pasa alrededor de la empresa, aparte de analizar el sector en el que
compite para ver si es rentable, tenemos que analizar el macroentorno.

El macroentorno son un conjunto de factores externos (políticos, legales, sociales,

económicos, medioambientales y tecnológicos) sobre los cuales la empresa no tiene capacidad
de actuar, pero los cuales pueden generar una serie de oportunidades o amenazas a la misma.

Tenemos que tener en cuenta todos estos factores a la hora de analizar el entorno de nuestro
negocio. Haremos una lista con estos factores y analizaremos los posibles riesgos e impactos
que puede tener para nuestra empresa. A esos riesgos le daremos una nota del 1-5 para
conocer en que medida nos afectará más o menos. ¡HAY QUE ESTAR PREPARADOS PARA
TODO!
Para analizar estos factores utilizamos una herramienta conocida como PESTEL

6.1. FACTORES POLÍTICOS Y LEGALES

Hace referencia a aspectos relacionados con la actual ley del territorio en el que desarrollas tu
actividad que puede afectar al desarrollo de tu negocio.

Las barreras de entrada a un sector están relacionadas con estos factores legales. Es decir, la
limitación urbanística de X negocios por X nº de habitantes puede generarme una oportunidad
para mi negocio ya que supone una barrera de entrada legal para otros competidores. Por
ejemplo: Normativa municipal que no puede haber más de X farmacias por X habitantes en u
municipio.

Ej: Luis Piña S.A con Masymas Supermercados y la expansión por Córdoba frenada por la
legislación laboral de la provincia de Córdoba.

Ej: Cabify y las licencias de VTC / Glovo con las condiciones legales de los riders

6.2. FACTORES ECONÓMICOS

Dentro de estos factores encontramos: datos macroeconómicos, situación económica del
territorio, evolución del PIB, tasas de interés, inflación, tasa de desempleo de la zona, renta per
cápita de la zona, nivel de desarrollo, etc.

Ej: Gucci monta tienda en zonas donde la renta per cápita es mayor.
 6.3. FACTORES SOCIALES
Estos factores hacen referencia a tendencias sociales que pueden afectar a mi negocio. En los
factores sociales podemos encontrar la evolución demográfica, cambios en el estilo de vida y
comportamientos de consumo. El nivel educativo, religión, creencias y gustos.

Ej: Cada vez hay más tendencia por lo healthy y más educación alimentaria.

Ej: LA inseguridad de un país o una zona puede afectar al turismo. Si eres un restaurante o un
hoel, es una amenaza.

6.4. TECNOLÓGICOS
Aspectos relacionados con la tecnología y el desarrollo de la misma que puede influir en tu
negocio. Estar pendiente a alguna tecnología que se esté desarrollando actualmente y que en
un futuro pueda suponer para mi negocio una amenaza o una oportunidad.

Ej: Actualmente con el desarrollo de la IA las empresas tienen que tenerlo muy en cuenta para
implementarlo en sus estrategias futuras.

Ej: La enorme oportunidad que tuvo Airbnb con el desarrollo de las plataformas digitales.

6.5. MEDIOAMBIENTALES
Factores relacionados con las causas medioambientales, lluvias, incendios, terremotos. Otros
factores como la climatología y el clima de una zona pueden afectar mucho a tu negocio.

Ej: No vas a poner un negocio en zonas inundables o en zonas con alto riesgo de terremotos.

6.2 EJEMPLO DE ANÁLISIS PESTEL DE UNA CADENA HOTELERA

Haremos una lista con estos factores y riesgos que puede tener una cadena hotelera que
quiere abrir un hotel en España. A esos riesgos le daremos una nota del 1-5 para conocer en
qué medida nos afectará más o menos.

Para esta cadena hotelera es muy importante la coyuntura económica del país. Si el país se
empobrece y pasa por una mala época va a afectar a su rentabilidad. Las normativas laborales
de contratación van a ser crucial también. Dependiendo de una zona u otra o un país u otro la
mano de obra es más o menos barata. En Cuanto a nivel tecnológico la existencia de
plataformas como BNB afectan negativamente a la reserva de habitaciones de hotel.
 7. LAS ECONOMÍAS DE ESCALA
Las economías de escala permiten a los negocios adquirir fuertes ventajas competitivas y
barreras de entrada.

La teoría económica define la economía de escala como la reducción del coste unitario de
producir una unidad a medida que producimos más unidades.

7.1 ¿POR QUÉ SE DAN LAS ECONOMÍAS DE ESCALA?

LAS ECONOMÍAS DE ESCALA SE DAN PRINCIPALMENTE PORQUE ERES MUY GRANDE COMO
NEGOCIO Y FACTURAS MUCHO. ESO TE VA A PROVOCAR QUE TENGAS VENTAJAS POR TODOS
LADOS. POR ESO ES CRUCIAL APRETAR EN LA FASE DE CRECIMIENTO DE UN MERCADO. PARA
GANAR MUCHA CUOTA Y EN LA FASE DE MADUREZ COMO HAS GANADO MUCHA MASA DE
CLIENTES BENEFICIARTE DE LAS ECONOMÍAS DE ESCALA.
¿Por qué se dan esas economías de escala? Porque eres más grande y que seas más grande te
va a permitir:

1. MEJORES CONDICIONES DE COMPRA. MAYOR VOLUMEN DE COMPRA

Comprar más te permite tener mejore condiciones de compra. Eres más grande,
dependen más de ti.

2. REALIZAR UNA GESTIÓN MÁS EFICIENTE Y SER MÁS PRODUCTIVOS.

Las compañías grandes tienen acceso al mejor talento, mejor directivos y empleados.
Esto al final acaba repercutiendo en los costes y en otras ventajas competitivas.

3. ACCESO A MEJORES CONDICIONES FINANCIERAS

Las compañías mas grandes se benefician de un mejor acceso a la financiación a unos
intereses más bajos ya que los bancos perciben menos riesgo.

4. DIVERSIFICACIÓN DE RIESGOS
Las compañías más grandes tienen la posibilidad de asumir más riesgos y entrar a
nuevas líneas de negocio, diversificar, pivotar, etc. Esto se acaba convirtiendo en una
ventaja competitiva. Te va a permitir no estancarte.

5. MARKETING
Las compañías más grandes se benefician respecto a las de menor tamaño de realizar
compañas de marketing en canales masivos y multicanales.

Estas ventajas generadas por ser más grande VAN A RETROALIMENTAR ESAS ECONOMÍAS DE
ESCALA Y VOY A PODER SER CADA VEZ MÁS RENTABLE Y PRODUCTIVO Y POR TANTO
TRANSMITIRLO AL CONSUMIDOR Y SEGUIR GANANDO CUOTA DE FORMA MÁS RENTABLE

7.2. ANÁLISIS CASO PRÁCTICO MARCO ALDANY

Vamos a analizar el caso de Marco Aldany una marca y franquicia de peluquerías repartidas por
todo el mundo. Marco Aldany creció muy rápido, “piso el acelerador” cuando el mercado
estaba en crecimiento y esto provocó que adoptase una gran masa crítica que en un futuro le
generaría economías de escala y una ventaja competitiva.

- ANÁLISIS DEL SECTOR

El sector está muy atomizado, 90% peluquerías de autor, 10% cadenas de

peluquería. La cuota de mercado de MA no llega al 10% del total del mercado, ni
supera en ninguna zona el 20%.

- ¿POR QUÉ GENERAN ECONOMÍAS DE ESCALA?

Su central de compras le generadas economías de escala. El ser tan grande le da

ventajas en las condiciones de compra y una exclusividad en productos nuevos.
Esto provoca que pueda vender a sus franquiciados o en sus propias tiendas a un
coste bajo y estos tendrás un PVP más bajo que cualquier peluquería de barrio.
El ser tan grande tiene muchas ventajas:

- Atraen a mejor talento humano,

- tienen más identidad y por tanto un mayor reconocimiento. Cuando se abren
centros comerciales piensan en ellos y con unas mejores ventajas.
- Al ser tan grandes tiene un departamento de expansión que se dedica
exclusivamente a crecer y comprar locales.

8 CASO PRÁCTICO: ANALISIS DE UN SECTOR. APLICACIÓN DE LAS 5

FUERZAS DE PORTER AL SECTOR DE LA MODA Y PERFUMES.

8.2. ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DEL SECTOR DE LA MODA (fast

fashion: Inditex, Mango, Primark, etc.). 5 Fuerzas de Porter.
El sector de la moda tiene una estructura de mercado de competencia diferenciada. El sector
de la moda es un sector muy fragmentado. El cliente tiene para elegir entre 100 de tiendas de
ropa. El cliente tiene mucho poder. El poder de los clientes hace que los competidores
compitan en precio, lo que baja los márgenes y rentabilidades. Los clientes son poco fieles, lo
que provoca una competitividad aún mayor.

1. Mucho poder de los clientes > rentabilidad baja

2. Proveedores con poco poder (al ser tan grande Inditex los proveedores
dependen de él) > alta rentabilidad

3. Amenaza de nuevos competidores baja. Barrea de entrada altas al sector,

existen muchas empresas que se benefician de las economías de escala. (Las
marcas que nacen actualmente son marcas de nicho, es imposible que
compitan con Inditex ya que no pueden llegar a esos precios) Ej: Nude es una
marca nicho y más cara.

4. Hay mucha amenaza de sustitutivos. Hay mucha oferta. Si no me compran a

mí. Pueden comprar a otros cientos de más.
 8.3ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DEL SECTOR PERFUMES (LOEWE). 5
Fuerzas de Porter
Los clientes cada vez son menos fieles en el sector. Esto provoca que haya más
competitividad. Tienes que diferenciarte o tener unos mejores precios. Es decir, por un
lado, u otro vas a bajar márgenes.

1. Poder de los compradores > los clientes tienen mucho poder. Disminuye la
rentabilidad.

2. Poder de los proveedores (canal distribución) > La distribución se está concentrando,

cadenas de perfumerías. Más pequeñas se están juntando y formando una grande.
Esto provoca que aumente su poder ya que al ser más grandes tienen un mayor poder
sobre las marcas de perfumes.

3. Amenaza nuevos competidores. No existen grandes barreras de entrada. El público es

poco fiel.

4. Amenaza de sustitutivos > Hay una gran amenaza. Existencia de imitaciones de

fragancias, existencia de falsificaciones, existencia de alternativas a tu marca. Esto
disminuye la rentabilidad.

Este océano rojo provoca que las marcas se tengan que diferenciar mucho y aportar un valor y
experiencia fundamental al cliente para competir y ganar clientes. Se tienen que diferenciar
(mercado competencia diferenciada). Esto genera márgenes bajos.