4 – ANÁLISIS EXTERNO

ANEXO: INTRODUCCION AL ANÁLISIS EXTERNO

Para ser capaz de entender el negocio, realizar un diagnóstico y tomar decisiones

adecuadas, se debe entender bien cómo funcionan los sectores, la competencia…

1. Atractivo (5 Fuerza de Porter)

2. Las cinco fuerzas de Porter en el sector de la moda y el perfume
3. Barreras de entrada
4. Ciclo de vida del producto
5. Estructura competitiva de un sector: Concentración
6. Análisis sector alimentación España
7. Estructura competitiva de un sector: Diferenciación
8. Análisis del Macro-entorno (PEST)

ANEXO: INTRODUCCION ANALISIS INDUSTRIA / SECTOR

Para ser un experto en estrategia y entender el negocio en general hay que ser capaz de
realizar un buen análisis externo del entorno en el que está la empresa. En general, para
hacer un diagnóstico estratégico tienes que conocerte bien a ti mismo, saber cuales son
tus fortalezas, tus debilidades,… y también mirar a fuera: qué hay y cómo nos afecta à
análisis externo.

Las empresas no están solas, no viven aisladas. Todas las empresas compiten dentro de
un sector en el que hay una dinámica competitiva, unas fuerzas,… y además están
afectadas por otra serie de factores sobre los que no tienen ningún control (políticos,
económicos,…)

ATRACTIVO à Si es grande, si crece,… Para ellos usaremos las 5 fuerzas de Michael

Porter, que nos va a permitir identificar la rentabilidad sostenida que nos ofrece un sector.
BARRERAS de ENTRADA à El grado de protección alrededor de las empresas que
compiten dentro de un sector incrementa la rentabilidad. Identificaremos los factores que
generan que haya una barrera de entrada.

CICLO de VIDA à el CdV del producto. Todo pasa por una serie de ciclos en los que se
dan unas circunstancias particulares: se compite distinto, se buscan diferentes ventajas
competitivas, las estrategias de crecimiento son distintas.

CONCENTRACIÓN à Cómo es la estructura de un sector. Saber si está concentrado,

fragmentado o atomizado. Esto cambia muchas cosas: la rentabilidad, la lucha
competitiva,…

DIFERENCIACIÓN à Otro factor clave de la estructura de un sector es el hecho de que

esté más o menos diferenciado: las propuestas de valor de los distintos competidores son
muy diferentes entre sí o los mercados están muy comoditizados (son iguales). El hecho
de que un sector esté más diferenciado o más comoditizado tiene una gran implicación en
muchas cosas.

MACRO-ENTORNO à Cuáles son los factores externos. No tienen que ver con el
sector: políticos, económicos, tecnológicos y sociales. Para ello usamos una herramienta
que se llama BEST (acrónimo de estos factores), y que permite hacer un repaso de cuales
son los factores y cómo nos afectan, con el objetivo de poder anticipar amenazas o
identificar oportunidades.

No es cuestión de aprenderse la teoría...sino de APRENDER A PENSAR, y cuando

pienses en cualquier sector rápidamente seas capaz de analizar los factores clave: ¿es
grande?, ¿crece? ¿es rentable?, ¿ganan dinero las empresas que están dentro? ¿cómo es
el entorno competitivo? y otras muchas perspectivas de análisis que debes incorporar a tu
RAZONAMIENTO ESTRATÉGICO.
BONUS TRACK: FELIX RUIZ - TUENTI

Felix tenía un amigo que estudiaba en USA y estaba viendo el desarrollo de FB, y cómo
empezaba a coger cierta masa crítica. Le llamo y le propuso crear algo así en España. Se
juntaron los dos con un tercero, encargado de la parte tecnológica.
Luego la parte más difícil fue conseguir financiación, pero al final consiguieren 70.000-
80.000€.

Lo primero fue crear un plan de negocio en el que se mostraba como se iba a ganar dinero
con este negocio: si tenemos tantos usuarios que generan tantas páginas vistas, y
vendemos la impresión del anuncio a X, en función de la cantidad de usuarios y tráfico
que teníamos, podíamos generar X ingresos. Era un modelo basado en el pago por
publicidad. Era un modelo muy básico, solo había CPM, formatos muy clásicos, y
tampoco había mucha trayectoria en ese sentido, internet estaba prácticamente naciendo.

Con ese plan de negocio, y un par de contactos, levantaron 500,000€ y empezaron el

proyecto.

1. ATRACTIVO (5 FUERZAS DE PORTER)

La primera perspectiva desde la que vamos a analizar un sector es su atractivo. El

atractivo de un sector depende principalmente de tres variables: tamaño, crecimiento y
rentabilidad. Por lo tanto, a partir de ahora, cuando pienses en un sector, tienes que pensar
en estos términos. El tamaño y el crecimiento son muy fáciles de valorar.

¿Qué sector dirías que está creciendo más? ¿Robótica o moda? Parece razonable afirmar
que la robótica, una tecnología emergente, es un sector en mayor crecimiento que la
moda, que es un sector maduro.

El tamaño del sector es algo en lo que se fijan mucho los inversores en proyectos
emprendedores o startups, ya que buscan negocios que algún día puedan ser
multimillonarios, por ello solo invierten en negocios que se dirigen a mercados enormes.

Si un inversor tiene que elegir entre estos proyectos... ¿cuál crees que elegirá? (Desde el
punto de vista del tamaño del mercado):

A igualdad de condiciones, el inversor preferirá invertir en un proyecto dentro de un

sector más grande, como en este caso los servicios médicos.

La rentabilidad de un sector depende de numerosos factores, por lo que es más difícil

determinar. Michael Porter nos propone un modelo para analizar la rentabilidad de un
sector a largo plazo. El modelo se llama las 5 FUERZAS DE PORTER. Es uno de los
modelos de análisis estratégico más conocidos y utilizados, por lo que es absolutamente
necesario entenderlo.

Es una herramienta que sale de Michael Porter, que es el mayor gurú de la estrategia y el
MK a nivel mundial. Es el padre de muchos de los conceptos y teorías que se estudian en
management.

¿Para qué sirven las 5 fuerzas de Porter? Nace con el objetivo de ayudarnos a valorar la
rentabilidad de un sector? La rentabilidad de un sector de forma sostenida, pero no solo
eso. Ayudan a entender la dinámica de un sector, ayudan a tener una foto con mayor altura
de las distintas fuerzas que afectan a un sector. Y las fuerzas son 5: el poder de los
compradores sobre mi, la amenaza o riesgo que exista de que haya productos sustitutivos,
la amenaza de que entren nuevos competidores (muy relacionado con las barreras de
entrada), y el poder de los proveedores sobre ti. Estas 4 fuerzas lo que hacen es incidir
muchísimo en el grado de rivalidad competitiva que exista dentro de un sector.

AMENAZA SUSTITUTIVOS à Son productos que satisfacen las mismas necesidades,

aunque no estemos actualmente compitiendo de forma frontal. Por ejemplo, cerveza y
vino.

AMENAZA NUEVOS COMPETIDORES à Si las barreras de entrada son altas, la

amenaza de entrada de nuevos competidores es menor. Por ejemplo, si hace falta una
enorme inversión para entrar a competir en el sector, las barreras de entrada son más altas.
También pasa si el sector está muy regulado como restaurantes con licencia, o
farmacias,… También si existen patentes, tecnologías o algún tipo de protección. A veces
las barreras de entrada se dan por el acceso a los canales de distribución, lo que pasa que
esto está cambiando con Amazon y otros markeplaces (es decir, Amazon está
disminuyendo las barreras de entrada en muchos sectores, porque puedes entrar a
competir con los fabricantes actuales vendiendo a través de Amazon., sin tener que
depender de llegar a acuerdos con muchísimos distribuidores.)

PODER DE PROVEEDORES à Si los proveedores tienen mucho poder sobre mí, mis
rentabilidades se verán comprometidas. Por ejemplo, una tienda de Orange: el proveedor
es Orange, con el que hay un acuerdo/alianza, y las operadoras deciden las condiciones y
todo, lo que disminuye las rentabilidades de la tienda, de los pequeños distribuidores. En
cambio, si pensamos en Mercadona, los proveedores son menos fuertes que el
distribuidor, por lo que esto es una fuerza para Mercadona al tener sobre ellos mucho
poder, aumentando así sus rentabilidades.

PODER DE COMPRADORES à Si los compradores tienen mucha fuerza sobre

nosotros, tendremos un problema de rentabilidades antes o después. Pensemos por
ejemplo en un agricultor que es un proveedor de Mercadona: en este caso el comprador
es más potente, pudiendo apretarme, cambiarme por otro, etc., por lo que las
rentabilidades bajan. Aquí es importante tener en cuenta el concepto de costes de cambio,
el grado de facilidad con el que los compradores cambian de proveedor. Cuanto más altos
sean más me beneficia (SAP vs comparador de seguros). Otro factor que determina el
grado de poder que tienen los compradores sobre ti es que tu propuesta sea igual que la
de los demás en el sector. Si es un sector muy comoditizado y todo el mundo ofrece lo
mismo, siendo la diferencia únicamente el precio, el poder del comprador es enorme, ya
que te cambia de un día para otro, ya que ofreces lo mismo.

RIVALIDAD COMPETITIVA à Viene determinada por las cuatro fuerzas que

acabamos de ver, es la consecuencia de ellas. Habitualmente decimos que los sectores
son en su mayoría océanos rojos, lo que significa que, cuando hay mucha guerra
competitiva hay mucha guerra de precios, hay que luchar constantemente por
diferenciarse porque sino no eres competitivo, y esa permanente inversión lo que hace es
bajar las rentabilidades. Mas rivalidad competitiva, siempre es igual a menores
rentabilidades. P.e., pensemos en la banca comercial: hay muchísimos competidores, y
casi todos son iguales o muy parecidos, ofreciendo prácticamente lo mismo. Esto hace
que las rentabilidades bajen, que a los clientes les da igual trabajar con uno que con otro.
Aquí introducimos el concepto de BARRERAS DE SALIDA: si los competidores han
realizado fuertes inversiones para estar ahí, y salir supondría unos enormes costes de
arrastre, o estar en el sector es estratégico y no pueden salir. Al haber barreras de salida,
si uno está obligado a competir en un sector y, ocurra lo que ocurra, no lo va a dejar, esto
incentiva que la lucha competitiva sea mucho mayor, y esto hace que las rentabilidades
sean menores. Si ponemos a competir a un grupo de empresas y no pueden salir, no les
queda otra que luchar por esa cuota de mercado. Si en cambio las barreras de salida son
bajas, y los competidores pueden salir, en cuanto las rentabilidades no sean muy altas, los
competidores se saldrán, y los competidores se verán beneficiados.

2. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER EN EL SECTOR DE LA MODA Y EL

PERFUME

Las 5 fuerzas de Porter son el mejor esquema para realizar un análisis ordenado de los
factores que afectan a la rentabilidad en un sector. Vamos a comenzar con el sector de la
moda, en concreto vamos a realizar el análisis desde la perspectiva de los players cuya
propuesta se denomina "fast fashion" como Inditex, Mango, H&M, etc.

Repasamos, junto con Nestor Hap, las fuerzas que tienen un mayor impacto en la
rentabilidad.

Poder del comprador: Es un mercado muy fragmentado en el que el cliente tiene

muchísimo poder de decisión. Las mujeres cuando van a comprar, tienen en mente entre
5 y 7 marcas. Hay una segmentación, no hay fidelidad muy grande a la marca (en el fast
fashion), por lo que tienen muchísimo poder, por eso los precios han bajado tanto. (Mayor
océano rojo). Para el consumidor es genial. Los hombres en cambio solo tienen dos
marcas en mente.

En un mercado tan fragmentado y con un poder tan grande del consumidor, el servicio al
cliente tiene que estar en el centro y hay que reaccionar muy rápido a lo que pide, tanto a
nivel de precio como a nivel de moda y de tendencia, lo que hace que bajen las
rentabilidades por la permanente necesidad de diferenciación.

Poder del proveedor: En este mundo los grandes retailers tienen mucho poder sobre los
proveedores. A pesar de que tienen una cuota de mercado relativamente pequeña, sus
ventas son enormes, y las capacidades de producción y de volumen son astronómicas.
Esto crea una barrera de entrada para nuevas marcas que son los mínimos de producción.
Para poder poner en marcha una cadena de producción eficiente en un país productor de
Asía, por ejemplo, necesitas un mínimo. De lo contrario, prefieren ir a sus cadenas con
volúmenes mucho más altos. Es decir, hay barreras de entrada por las economías de
escala. Las marcas jóvenes que salen no compiten en precio: son marcas de nicho, más
caras. Por otro lado, las navieras como distribuidores, están muy concentrados y
consolidados, por lo que se prevé que sus precios suban.

Como hemos visto, el poder de los compradores es alto (baja fidelidad, mucha oferta,
etc.), lo que incrementa la lucha competitiva... y genera una reducción de precios (y de
márgenes). En este sector, la fuerza de los proveedores tiene un efecto positivo sobre la
rentabilidad, ¿por qué? Porque los proveedores son compañías mucho más pequeñas. Y
por último, la amenaza de nuevos competidores es muy baja porque existen grandes
barreras de entradas debido a las economías de escala.

Ahora vamos a analizar con Silvia Gozalo cómo afectan las 5 Fuerzas en el sector del
perfume. Silvia es International Development Director en Loewe.

Poder de los clientes: la fidelidad ha disminuido, por lo que tienen más poder, lo que
requiere desarrollo permanente de producto, gastar dinero en I+D… Así que deducimos
que rentabilidad baja. Pero no es tan así, ya que ahora los clientes te dicen directamente
lo que quieren, cuando antes tenías que invertir mucho dinero en averiguarlo, por lo que
en realidad es una ventaja. El hecho de que los clientes sean menos fieles incrementa la
lucha competitiva. Evidentemente hay que ser más innovador, e ir más a qué quiere el
cliente, qué está buscando… acertar más en la diana. Antes se desarrollaba para todos, y
ahora la creatividad se tiene que basar no en un producto que se piense de manera global,
sino desarrollar múltiples productos que vayan específicamente en función de cada uno
de los distribuidores. No solo el producto: es un tema de comunicación que sea muy
personalizada, es tema de visual merchandising, approach al consumidor que sea de
manera personalizada,… Realmente la creatividad se tiene que desbordar y ser brutal.

Por otro lado, los productos sustitutivos afectan de manera brutal: las réplicas, las
falsificaciones, así como ventas en paralelo de probadores.

Poder del canal de distribución: la distribución tradicional va a morir o cambiar mucho.

La distribución se está concentrando en grandes grupos de distribución (perfumerías que
se asocian), lo que indica que están cogiendo mucha fuerza en las negociaciones. También
en posibilidades que ofrecen como más puntos de venta.

-baja la fidelidad de los clientes

-aumento de gasto en I+D
-sube al guerra competitiva
-baja rentabilidad
-concentración de la distribución, lo que nos aprieta más
-productos sustitutivos, baja la rentabilidad

S.e. también ofrece más posibilidades. Este océano rojo requiere tener una marca
potentísima, porque sino no se puede competir.
3. BARRERAS DE ENTRADA

Las barreras de entrada son un foso que nos protege de los competidores. Tal como
afirma Porter en su modelo de las 5 fuerzas, la amenaza de entrada de nuevos
competidores es un factor determinante de la rentabilidad de un sector.

Es lo que llamamos barreras de entrada. Las BE hacen incrementar la rentabilidad y el

valor de una empresa y condicionan el funcionamiento y la lucha competitiva dentro de
muchos sectores. Warren Buffet (es quizá el inversor que ha demostrado más habilidad
para identificar nuevas oportunidades en el mundo) afirma que únicamente invierte en
negocios con barreras de entrada, y las define así: “Un buen negocio es como un castillo
con un foso alrededor. Quiero que haya tiburones en el foso. Quiero que sea intocable.”

La BE de entrada puede ser una ventaja o un inconveniente, depende de donde la mires

(como empresario o como persona que quiere entrar en el negocio). En un sector, cuando
no hay BE, se convierte en un océano rojo: la guerra competitiva incremente porque
cualquiera puede entrar a competir.

Vamos a analizar algunos de los factores que fomentan las BE, que hacen que estemos
protegidos:

- Economía de escala: cuando para competir en un sector tienes que ser muy grande
(p.e. Walmart, Amazon,…).
- Economías de red: es la protección que se produce cuando agregas a toda la oferta
y toda la demanda, y hemos conseguido una enorme masa crítica. Esto permite
generar mucho valor. Todos los que están por debajo sin esa masa crítica no
generan el mismo valor, y demás están bloqueados. (p.e. Bucmi)
- Marcas: cuando tenemos/construimos una marca potente con la que los clientes
se sienten identificados, eso protege mucho. (p.e. Coca-Cola, Nike) (Warren
buffet dice “si me das 100 mil millones de dólares y me retas a quitarle el liderazgo
a Coca-Cola, te diría… quédate con tu dinero”).
- Inversión necesaria: si es necesario hacer una gran inversión, los que ya están
dentro del negocio están protegidos.
- Costes de cambio: hay sectores que tienen a sus clientes agarrados (Oracle, SAP,
Contaplus,…) Muchas veces, aunque los clientes estén incómodos, se quedan por
no cambiar, por las complicaciones que supone cambiar.
 - Acceso a recursos: acceso preferencial a los recursos que son necesarios para
competir (naturales como petróleo, tener un gimnasio en una zona evita que
vengan otros,
- Patente: la patente protege el negocio durante un tiempo. (tetrapak, industria
farmacéutica,…)
- Protección legal: se puede dar a pequeña escala en negocios locales que necesitan
una licencia (p.e. farmacia). Otro tipo es el proteccionismo: hay países en que los
competidores locales están protegidos frente a los extranjeros.

Vamos a analizar con Álvaro Ramírez (creador de Contaplus, exCEO Sage Europa) las
barreras de entrada en el sector del software de gestión empresarial.
Los factores clave que generan esta barrera/ventaja.
-Normativa: el mundo del SW, sobre todo el de gestión, tiene un límite legal, que son
normativas locales, nacionales, etc… que obligan una serie de cambios. Esto es una
barrera para los que quieren entrar, y una ventaja para los que están dentro por los costes
de cambio.
-Preparación humano: de conocimiento de eso, además de tener que dar atención a un
requisito legal en tiempo y en forma.
-Formación de las personas que manejan el programa: por sencillo que sea un programa,
lleva una curva de aprendizaje.

4. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Vamos a estudiar uno de los modelos teóricos más importantes de la estrategia, que te va
a ayudar a entender mejor cómo evolucionan los negocios y la competencia en el tiempo.

Entender bien las fases del Ciclo de Vida nos ayudará a analizar un sector y a comprender
aspectos como la lucha competitiva, las rentabilidades, las estrategias de crecimiento, etc.
Todos los productos / categorías de productos / marcas / negocios… pasan por las mismas
fases o etapas. Las etapas del ciclo de vida son: introducción, crecimiento, madurez y
declive. Pero lo importante es saber cómo afecta el cdv al negocio en cada una de las
etapas. Es decir, cómo evoluciona la rentabilidad de las empresas, su estrategia de
crecimiento, sus costes, la lucha competitiva,…

El modelo del ciclo de vida del producto es un modelo muy conocido, que lo que hace es
describir o anticipar las etapas por las que pasa todo producto, y cómo funcionan las cosas
en cada etapa.
 - Introducción: las ventas crecen poco a poco, la demanda no ha validado el
producto, hay pocos compradores, quizá unos cuantos “early adopters” (p.e.
realidad aumentada, realidad virtual, impresión 3D,…)
- Crecimiento: las ventas se disparan, la demanda se dispara, mucha gente se
incorpora a la demanda. (pe. Smartwatch, coches eléctricos,)
- Madurez: toda la demanda ha accedido a ese producto y las ventas crecen de forma
vegetativa, por pura renovación. (pe. Smarphone, moda)
- Declive: debido a tecnologías sustitutivas, o que cambian los gustos, o los
patrones de consumo. La demanda se desacelera. (p.e. DVD, teléfono fijo,…)

Evolución de la rentabilidad y los costes unitarios:

En la fase de introducción, cuando sale un producto novedoso, las empresas aún no se
benefician de las economías de escala y además llevan poco tiempo con esas tecnologías
por lo que no son eficientes, por lo que los costes unitarios son altos y las rentabilidades
son bajas. Además las empresas lo que están haciendo es invertir mucho para crecer, por
lo tanto no son rentables. La rentabilidad se alcanza en la fase de crecimiento, cuando las
ventas se disparan muchísimo. En esta fase las rentabilidades aumentan debido a que las
ventas se disparan y además disminuyen los costes debido a las economías de escala. En
la fase de madurez, los competidores que permanecen en el mercado se convierten en
empresas muy grandes con enormes economías de escala y, habitualmente, muy
rentables. En la fase de madurez, las empresas se benefician de economías de escala, y
además, dejan de invertir tan fuertemente en marketing, por lo que las rentabilidad son
más altas.

Evolución de la estrategia competitiva:

En la fase de introducción hay pocos competidores, a veces solo uno, el que ha innovado,
el que ha creado el producto. En este momento los competidores presentes lo que tienen
que hacer es gastar mucho dinero en MK para dar a conocer el producto. Llega un
momento en que las ventas empiezan a tener crecimiento, la demanda ha validado el
producto y que está dispuesta a pagar por él. Las ventas crecen, las rentabilidades crecen
y, siempre ocurre lo mismo, hay otras compañías que atraídas por esa rentabilidad y esa
oportunidad de negocio entran al mercado. En esta fase de crecimiento aun hay mucho
potencial de crecimiento. El reto es invertir mucho en MK para crecer lo más posible, y
puede hacerse porque la inversión es muy rentable ya que aún hay potencial: inviertes,
creces, inviertes, creces,.. Es como una carrera para llegar a la fase de madurez en la mejor
posición. Es conveniente crecer e invertir antes de la fase de madurez, porque es más fácil
crecer en esta fase ya que todavía hay potencial de crecimiento. En la fase de madurez ya
sabemos el tamaño del mercado, la tarta está repartida entre distintos competidores.
Crecer es mucho más complicado porque hay que robárselo a la competencia. Aquí es
cuando hablamos de océano rojo, la guerra competitiva es mucho mayor: guerras de
precios, micro-segmentación, continua necesidad de diferenciación o desarrollo de
productos, etc. Lo que ocurre en los mercados en madurez es que algunas compañías se
hacen muy grandes, otras desaparecen y otras se quedan con nichos. Las grandes con
cuota de mercado alta habitualmente se convierten en compañías muy rentables. En la
fase de declive las cosas se ponen feas porque el producto ya no tiene demanda en el
mercado. En esta fase las compañías tienen que reinventarse o tienen que salir porque si
no morirán.
5. ESTRUCTURA COMPETITIVA DE UN SECTOR: CONCENTRACIÓN

El grado de concentración depende del número de competidores, y de cómo se reparten

estos el market-share, la cuota de mercado. Lo importante es que la competencia y la
rentabilidad varía mucho en función de que sea un mercado concentrado o atomizado.

Es importante considerar esta perspectiva porque es determinante de cómo funciona la

competencia dentro de un sector, de las rentabilidades que obtendrán los distintos
players, las barreras de entrada, etc. La cuota de mercado es el porcentaje que vende una
empresa sobre el total del mercado.

La concentración depende del número de competidores, del tamaño de los competidores

y del reparto del market-share. En función de eso tenemos sectores muy concentrados en
los que unos pocos competidores son muy grandes y se reparten una gran parte de la tarta,
o sectores atomizados en los que hay muchos, muy pequeños y ninguno tiene mucho peso
sobre el total. En el extremo de la concentración, es un monopolio, no hay competencia.
Más concentración, menos competencia. (Microsoft) Esto tiene unas ventajas, como
libertad para fijar los precios, no tiene que preocuparse de los demás… Es la situación
ideal. También tenemos oligopolios: hay unos pocos players que se reparten casi todo el
mercado (Google/Bing/Yahoo, Coca-Cola/Pepsi, IOS/Android). Al haber pocos, pueden
hacer pactos de no agresión, lideran el cambio en la industria , fijan los precios…
En el otro extremo tenemos muchos competidores y ninguno tenga una cuota de mercado
muy alta (restaurantes, escuelas de negocio, moda: si sumamos H&M, Primark e Inditex,
no superan el 5% de la cuota de mercado total).

Tendencia a la concentración:
Las tiendas de alimentación: antiguamente estaba muy atomizado, eran pequeñas tiendas
en los centros urbanos, pequeños distribuidores. Poco a poco fue evolucionando en
supermercados, y estos se fueron uniendo entre sí en grandes grupos. Ha ocurrido también
en el sector del automóvil. La razón para esto son las economías de escala, lo que permite
ahorrar costes.

Nestor Hap es socio de ThePowerMBA y el director de Business Development de una de

los grupos de retailing líderes en el sector de la moda. En el sector de la moda hay grandes
grupos con unos volumen de facturación astronómicos, como Inditex, H&M, Gap,
Uniqlo,… Es un sector enormemente fragmentado/atomizado. Apparel y accesorios
tienen un mercado de 1,500,000 de millones €, Inditex que es el líder vende un 1,5%
(23,000,000).

6. ANÁLISIS SECTOR ALIMENTACIÓN ESPAÑA

Nos va a ayudar a entender como funciona la competencia en la fase de madurez del ciclo
de vida. El sector de la distribución alimentaria está claramente en la fase de madurez. El
objetivo de la clase de hoy es entender mejor cómo funciona la competencia y cuáles son
los principales movimientos que se producen habitualmente en la fase de madurez. Se
parece bastante a esto: un "océano rojo" teñido de la sangre de los competidores.

Vamos a leer dos noticias y vamos a analizar los siguientes temas: evolución de la
competencia, concentración, guerra de precios y rentabilidades.
https://elpais.com/economia/2015/03/07/actualidad/1425732436_222011.html

A la hora de llenar el carrito de la compra en España, la geografía cuenta. El universo

de los supermercados es muy distinto en cada comunidad autónoma y cadenas que
campan a sus anchas en una ciudad puede que ni existan a solo 100 kilómetros de allí.
Mientras en países como Portugal o Reino Unido un puñado de grandes operadores
controla más del 80% del mercado, en España las cadenas locales y las pequeñas
empresas de distribución todavía se reparten cerca del 42% del pastel. Sin embargo, la
guerra de precios que se libra en el sector y la reducción del número de hogares está
acelerando la concentración. Grandes jugadores como Mercadona, Dia o Lidl tienen
fuertes planes de expansión este año para acaparar más clientes.
“Queremos ser protagonistas de la consolidación de un mercado todavía muy
fragmentado”. Así resumió Ricardo Currás, consejero delegado de la cadena de
supermercados Dia, sus intenciones para los próximos años. Es la cadena que más
apetito ha demostrado a la hora de comerse a su competencia. Hace tres años inició su
estrategia y por más de 70 millones adquirió la cadena de droguerías Schlecker, que está
transformando en su filial Clarel. En 2014 subió la apuesta: en julio compró la cadena
El Árbol, con 450 supermercados y graves problemas económicos. Y en noviembre
anunció la adquisición de 146 supermercados a Eroski, la mayoría en Madrid y
Andalucía.

Comprar a la competencia, aunque sale caro, es el modo más rápido de ganar clientes
en un sector en el que se pelea con uñas y dientes por cada décima del mercado. La
mayor cadena de España por compradores es, sin duda, Mercadona: controla el 22,1%
de la cuota de ventas, 0,6 puntos más que en 2013, según datos de la consultora
especializada Kantar World Pannel. “Sigue la concentración del mercado. Las diez
principales cadenas de distribución de nuestro país acumulan un 52,9% de las ventas de
productos de gran consumo, 1,8 puntos de cuota más que hace un año”, concluye.
“Carrefour Hiper pasa de un 7,5% a un 7,7% y Dia también crece, de un 7,4% a un
7,6%”, calcula en el análisis de 2014. Amando Sánchez, director de Dia, explicó en una
conferencia en febrero que en realidad su cadena ya cuenta con el 9% de cuota, ya que
ha sumado el 0,7% que tenía El Árbol y algunas décimas por los locales de Eroski.
Pese a la concentración creciente, todavía hay operadores regionales con menos del 1%
de cuota de mercado y un nutrido conjunto de cadenas como Sánchez Romero, Hiber o
Dani, cuya clientela equivale a menos del 0,1% del negocio, pero que aguantan la
presión. Con una población cada vez menor —la salida de inmigrantes se ha acelerado—
el único modo de ganar clientes es robárselos a los competidores. Y las grandes cadenas
han decidido crecer. Hay dos modelos que imperan: el de Dia, que compra competidores
y concede franquicias. Y el de Mercadona o Lidl, que se expanden con crecimientos
orgánicos y preparan este año otra batería de inauguraciones. Mercadona tiene 1.155
tiendas y realizará 60 aperturas en 2015. Lidl, la cadena que más clientes ganó en 2014
(su cuota pasó del 2,7% al 3,1%) invertirá 200 millones de euros y abrirá 40
supermercados, el doble que en 2014.

La competencia feroz y la larga crisis, que ha mermado los presupuestos familiares, han
alimentado la guerra de precios en el sector. En este contexto, las cadenas grandes
podrían tener ventaja, porque con un mayor volumen de compra pueden negociar
mejores costes con los proveedores. Sin embargo, algunos pequeños operadores han
encontrado una fórmula para defenderse: las centrarles de compra, como Euromadi o
IFA. Esta última, por ejemplo, es el paraguas al que acuden Ahorramas, Hiper Usera o
E.Leclerc. Siguen siendo empresas independientes, pero asociadas para realizar pedidos
a los fabricantes a través de esta central, y así ganar poder de negociación.

En el sector de la distribución varios empresarios coinciden en que el 2014 fue un año

muy complicado. Parecía que lo peor de la crisis había pasado, pero no fue así. “Al final
del año sí remontó la venta. Pero el verano fue horrible. Muchas cadenas llevan muchos
años viviendo al límite, y la competencia se ha vuelto más agresiva”, cuenta una directiva
de una compañía del sector de los productos de gran consumo.

“El sector de la distribución es muy competitivo y es normal que tienda a la

concentración”, cree Aurelio del Pino, presidente de la Asociación de cadenas Españolas
de Supermercados (ACES), una de las tres grandes patronales del sector. No quiere
valorar las estrategias de los operadores, ya que representa a distintos grupos como Lidl,
Eroski o Supercor. Pero sí recuerda que los requisitos a los que deben someterse las
empresas son cada vez mayores, desde la normativa medioambiental a la seguridad. “La
tecnificación es cada vez más exigente. Y es cierto que puede ser complejo enfrentarse a
esto si no se consigue cierta dimensión”, señala.
Es un sector maduro, donde se suelen dar unas pautas habituales: incremento guerra
precios, concentración, … Hace una comparativa entre el mercado en Portugal/Reino
Unido donde las grandes cadenas tienen el 80%, y España, donde las grandes cadenas
solo acumulan el 42%. En España hay potencial de crecimiento, se tenderá a la
concentración. Una de las claves será la guerra de precios, que acelera la concentración.
Los grandes en España tienen planes de expansión, quieren crecer. Es un sector muy
maduro, donde es muy difícil quitar clientes a los competidores. Nos explican las
diferentes estrategias de expansión/crecimiento de cada uno. Dia está comprando a sus
competidores (crecimiento inorgánico), lo que repercute en la concentración del mercado.
Comprar a la competencia, aunque sale caro, es el modo más rápido de ganar clientes.
Día compra a sus competidores, o concede franquicias. En cambio, Mercadona y Lidl
crecen de forma orgánica, crecen internamente, abriendo nuevas tiendas.
En un entorno así la competencia es feroz, a lo que añadimos la crisis en España de los
últimos años. En este contexto las grandes cadenas tienen ventaja competitiva por las
economías de escala. Al tener mayor volumen de compra pueden negociar mejor con los
proveedores. Eso, volvemos a la concentración, si los grandes tienen enorme ventaja
sobre los pequeños porque disfrutan de mejores costes, va a aumentar la concentración,
van a morir muchos de los pequeños. . Sin embargo, algunos pequeños operadores han
encontrado una fórmula para defenderse: las centrarles de compra. Se unen los pequeños
para comprar.

RESUMEN: El sector de la alimentación está en madurez, y se ha producido una enorme

guerra de precios, entre otras cosas por la crisis, pero también porque la competencia la
genera. Para ser competitivo hace falta ser muy grande, es lo que llamamos economías de
escala. Los grandes se benefician de unas mejores condiciones de compra, que en este
sector es vital. Al final lo que pasa es que los grandes van creciendo o bien comprando o
creciendo internamente, y el sector se va concentrando. Los pequeños pueden aliarse entre
ellos, por ejemplo mediante centrales de compra, pero en realidad en un entorno así ser
pequeño es complicado. Habitualmente lo que ocurre en los mercados maduros es que los
mercados se concentran y al final lo que quedan son competidores muy grandes y
competidores de nicho. La estrategia de nicho es que si tu compites con una estrategia
muy diferente, te puede dirigir a ese nicho y ahí estar protegido: Sanchez Romero como
supermercado gourmet, o el 7-Eleven que abre 24h, …

Hay otra consecuencia de los sectores maduros y de la competencia en general y es que

limita enormemente los márgenes, rentabilidades y beneficios. En un entorno muy
competitivo es cada vez más difícil mantener la rentabilidad debido principalmente a dos
factores: la guerra de precios y el desgaste que conlleva tener que estar permanentemente
invirtiendo para ser competitivo. Lidl, por ejemplo, para ganar clientes, se ve obligada a
hacer inversiones, lo que repercute negativamente en sus beneficios.
http://bit.ly/2mGX51r

7. ESTRUCTURA COMPETITIVA DE UN SECTOR: DIFERENCIACIÓN

El grado de diferenciación depende de que los clientes perciban en mayor o menor medida
que las propuestas de los distintos competidores son diferentes. No tiene nada que ver un
sector commoditizado con uno diferenciado. Afecta a las rentabilidades, fijación de
precios, guerra competitiva, etc.

Otro enfoque o perspectiva para analizar un sector es la mayor o menor diferenciación de

las propuestas de valor entre los distintos competidores. En un extremo hay sectores en
los que todas las propuestas de valor son similares, para lo que se utiliza el termino
“commoditizados”. Pensemos en el sector de las materias primas (trigo) y, a partir de
ahí, en los sectores se da un mayor grado de diferenciación. Es importante entender cómo
afecta el grado de diferenciación a un sector: rentabilidades, vinculación con los clientes,
competencia, fijación de precios,…

El grado diferenciación entre las propuestas de valor de los que hay dentro. Hay que
analizarlo desde la perspectiva del cliente: ¿los clientes perciben que todas las empresas
ofrecen lo mismo? Esto tiene muchas implicaciones en muchos sentidos.

La diferenciación no es blanco o negro, es una escala, un grado. Commoditizados están

el sector de las materias primas, los bancos, o la gama baja de los vinos. Muy diferenciado
está el sector del lujo, los despachos de abogados (a pesar de que la propuesta de servicios
es parecida, el vínculo que se genera entre abogado y cliente hace que se perciba
diferenciación). A veces, dentro de la misma industria, hay segmentos que están más
diferenciados, y otros que están menos diferenciados. Por ejemplo en el automóvil, en los
coches económicos la diferenciación es menor, se suele mirar mucho el precio. Pero si
nos vamos al segmento del lujo, la diferenciación es máxima, no se decide por precio sino
por otro tipo de cosas.

Lo importante es entender cuáles son las implicaciones que tiene (en los precios, en el
MK, en la competencia), el hecho de que un sector sea más o menos diferenciado.

GRADO DE DIFERENCIACIÓNà à à
PRECIOS PRICE-TAKEN
Sensibilidad Alta Baja
Marketing Poco importante Importante
Competencia Océano rojo
Economías de escala Muy importantes
Márgenes Más bajos Mas altos
Relación clientes No fieles Fieles

En los sectores commoditizados la sensibilidad al precio es máxima, ya que todas las

propuestas son iguales. El precio lo determina la demanda. Si subes precios, no venderás
nada. En estos sectores el MK es poco importante, y luego, cuanto más diferenciado esté
más importante será el MK. La competencia es más feroz en los sectores commoditizados,
es un océano rojo, la lucha competitiva es mayor. Para poder competir en un mercado
commoditizado como el trigo o la madera, es importante beneficiarse de economías de
escala, lo que nos permite bajar los precios, y como competimos en precios, eso nos va a
beneficiar. Los márgenes son más bajos cuando el sector está commoditizado, ya que el
cliente no está dispuesto a pagar más porque percibe que todos son iguales. Por último,
la relación con los clientes en un sector commoditizado, el cliente no es fiel, porque el
producto es igual. En sectores con mayor diferenciación se generan relaciones más fieles,
ya que se valora la diferencia percibida, y el cliente está dispuesto a pagarlo.
La estrategia de fijación de precio debe partir de un conocimiento del sector en el que
compites, principalmente de la sensibilidad al precio por parte de la demanda.

8. ANÁLISIS DEL MACRO-ENTORNO (PEST)

El macro-entorno también afecta a toda empresa, por lo que se debe aprender a identificar
los factores económicos, políticos, sociales y tecnológicos. Nos referimos a estos factores,
sobre los que la empresa no tiene capacidad de actuar, pero que pueden afectar generando
oportunidades o amenazas. Para identificarlos y analizarlos vamos a usar una herramienta
muy sencilla, conocida como PEST.
Es necesario hacer un análisis desde esta perspectiva holística. A veces hay que incorporar
factores legales y del entorno. PESTEL.

- Políticos y legales: afectan las leyes, los impuestos, las políticas comerciales, los
aranceles, el IVA, las restricciones que ponen, los requisitos que ponen par vender
en un país o en otro. Un ejemplo son los problemas legales a los que se enfrentan
Uber, Blablacar, Airbnb,… Hay negocios que están regulados directamente, en
los que la influencia de los factores políticos es enorme, ya que si la regulación se
flexibiliza incrementaría la competencia y las rentabilidades disminuirían. En
algunos sitios hay inseguridad política (a Repsol le expropiaron en Argentina la
filial YPF).
- Económicos: puede parecer que se solapa con los políticos. Por ejemplo,
hablemos de los tipos de cambio; si yo tengo relación con Rusia y el rublo se
deprecia, los compradores pierden poder adquisitivo y van a percibir mi producto
como más caro. Los tipos de interés afecta mucho al sector inmobiliario e
hipotecario.
- Sociales: tipo de vida, gustos, patrones de consumo… es decir, o que ocurre en la
sociedad. En la sociedad se producen cambios constantemente que generan
oportunidades o riesgos para las empresas. La clase media china está creciendo
muchísimo cuando antes no existía apenas, que demandan productos locales o
extranjeros: esto es una oportunidad clarísima. Los hábitos de consumo están
cambiando y hay preocupación por lo saludable, lo que puede ser una enorme
oportunidad para muchas compañías. Otro tipo de amenaza puede ser el
terrorismo, lo que puede hacer que el turismo decaiga.
- Tecnológicos: lo más obvio es la tecnología digital, internet. Para algunos ha sido
una oportunidad, pero para otros ha sido una amenaza. Airbnb ha revolucionado
el sector del alojamiento turístico gracias a su plataforma. A otra cadenas hoteleras
les ha venido muy mal. Otro factor tecnológico clave de los últimos años es la
tecnología móvil. Un caso de fracaso que se cita siempre en las escuelas de
negocio es Kodak, que era el líder en cámaras y revelado antes de la llegada de la
fotografía digital, pero no supo reconvertirse, y sus competidores arrasaron.
- Environmental: Incluso el cambio climático afecta enormemente a las empresas:
p.e. si hace mucho calor, las ventas de ventiladores se dispara.
Cuando haya que hacer un análisis PEST, es recomendable hacerlo de forma estructurada
usando una tabla identificando los factores PEST que afectan a la empresa que estemos
estudiando, y además clasificando los valores a través de su impacto.

Por ejemplo, en el caso de Uber o Airbnb, que están en un límite legal, el factor político
es clave.

Vamos a realizar el análisis PEST del sector de la moda.

Los factores políticos son muy relevantes. Recientemente ha habido una huelga en
Bangladesh, que concentra un gran volumen de producción, lo que retrasa los envíos, y
como los tiempos están ajustados en fast fashion esto puede dejar sin stock algunos
modelos relevantes, que luego se van a tener que descontar si sobran. Hace unos años
hubo una crisis política por unos aviones entre Rusia y Turquía, pues empezó a haber
barreras para importar productos turcos que es un gran productor, Irán por ejemplo
restringe la cantidad de producto que puedes vender que no ha sido producido allí, China
exige unos análisis químicos distintos para poder vender ahí,… Las adaptaciones del
producto para exportar requiere un incremento de costes.

Factores Políticos:
- Legislación de los distintos países
- Normativas de fabricación

Factores económicos: Hay distinto crecimiento económico por zonas. El área Asia-
Pacífico crece al 9-10% anual, mientras que en Europa está en torno al 1-2%.

Factores sociales: Hay otros conceptos que tienen que ver más con los hábitos de
consumo. Se hablaba de cocooning, porque la gente estaba derivando su share of wallet,
la cantidad de dinero que gasta, haciendo cosas en casa. Se potenció mucho la decoración
de la casa, por ejemplo, las plataformas de vídeo que te mantienen en casa viendo
series,… Otro cambio en los hábitos de consumo es el deporte. Hay dos casos de una
apuesta muy grande. Uno es GAP, por ejemplo, ha creado un concepto que se llama
Atleta, que es una tienda deportiva especializada en mujeres. Otro ejemplo sería
Lululemon, que son tiendas de deporte, también hay mucho mujer, sobre todo la parte de
Yoga, pero enfocado al lujo.
Factores tecnológicos: el mayor reto es ser capaz de integrar la parte retail tradicional
con la tecnología. Se habla mucho de omnicanalidad, ser capaz de ofrecer la misma
experiencia en todos los canales. Poder por ejemplo comprar online y devolver en tienda
o al contrario. También están los wearables, por ejemplo chaquetas que se conectan con
el móvil y se ilumina un brazo u otro cuando vas en bici para avisarte de dónde tienes que
girar…

Los factores externos deben ser tenidos en cuenta en la medida que sean potenciales
AMENAZAS u OPORTUNIDADES.

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