Trabajo de Investigación Importaciones Pao - VF

Plan de negocios para determinar la viabilidad de la expansión comercial
mediante comercio electrónico de la empresa Importaciones Pao en la zona rural del
departamento de Lambayeque
Trabajo de investigación presentado en satisfacción parcial de los requerimientos
para obtener el grado de Magister en Administración por:
Paola Virginia Fernández Flores
Jurgen Abel Mathías Martínez del Águila
Joes Duncan Quevedo Pita
Ronald José Yupanqui Porras
Maestría en Administración a tiempo parcial Trujillo 17
Trujillo, 04 de setiembre de 2023

Esta propuesta de trabajo de investigación:
Plan de negocios para determinar la viabilidad de la expansión comercial mediante
comercio electrónico de la empresa Importaciones Pao en la zona rural del
departamento de Lambayeque
Ha sido aprobada por:
.………………………………………………......................
Carlos Guerrero Medina, Ph.D.
(Jurado)
.………………………………………………......................
Marco Suárez Lara, MBA
(Jurado)
.………………………………………………......................
Sergio Miguel Cuervo Guzmán, Ph.D.(c)
(Asesor)
Trujillo, 04 de setiembre de 2023

Este trabajo de investigación es un proyecto de negocio propio iniciado durante el
transcurso de la maestría, que ayudó a formular un plan de negocio relacionado con la
expansión a una zona rural, compartido con los compañeros de maestría.
Realicé este trabajo gracias a la ayuda de mis padres y mi novio, a quienes les
agradezco por toda la paciencia y apoyo constante durante este camino.
Paola Fernández Flores
Dedico este trabajo de investigación a mis hijas Christelle y Brianna, que forman
parte indispensable en mi vida y fueron mi motor para realizar este trabajo; a mi esposa
Yaquelí, por su apoyo y comprensión incondicional, y por haber estado junto a mí en los
momentos más importantes de mi vida; y a mis padres Félix y Graciela, que me han formado
con los valores para desarrollarme como la persona que soy, con perseverancia para lograr
mis objetivos.
Jurgen Martínez del Águila
Dedico este trabajo de investigación a Dios y a mis padres, hermanos y sobrinos,

quienes siempre han sido parte muy importante de mi vida por su apoyo y comprensión. A
mis compañeros de maestría.
Ronald José Yupanqui Porras
Dedico este trabajo de investigación a mi madre Emma Pita Díaz, por creer en mí y
alentarme en cada momento; a mi esposa Guilliana Ríos Bernuy, una dedicatoria especial
por su amor y paciencia; a mis hijos Valentina y Joes, por ser mi fuerza e inspiración; a mis
amados hermanos Milagros, Pamela, Víctor y María Luisa, por su apoyo incondicional.
Joes Duncan Quevedo Pita
iii
Contenido
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 1
1.1. Objetivos ....................................................................................................................... 3
1.1.1. Objetivo general .................................................................................................... 3
1.1.2. Objetivos específicos............................................................................................. 3
1.2. Justificación................................................................................................................... 4
1.3. Alcance.......................................................................................................................... 4
1.3.1. Alcance geográfico................................................................................................ 4
1.3.2. Alcance demográfico............................................................................................. 5
1.3.3. Alcance temporal................................................................................................... 5
1.4. Contribución.................................................................................................................. 5
1.4.1. Contribución social................................................................................................ 5
1.4.2. Contribución académica ........................................................................................ 6
1.4.3. Contribución de negocio ....................................................................................... 6
1.5. Limitaciones .................................................................................................................. 6
CAPÍTULO II. ANÁLISIS EXTERNO................................................................................. 7
2.1. Macroentorno ................................................................................................................ 7
2.1.1. Análisis de macroentorno ...................................................................................... 7
2.1.2. Conclusión del análisis PESTEL......................................................................... 12
2.1.3. Competidores....................................................................................................... 13
2.2. Microentorno............................................................................................................... 16
2.2.1. Análisis de las 5 fuerzas de Porter....................................................................... 16
2.3. Conclusiones ............................................................................................................... 19
CAPÍTULO III. ANÁLISIS INTERNO............................................................................... 21
3.1. Presentación de la empresa ......................................................................................... 21
3.1.1. Misión.................................................................................................................. 21
3.1.2. Visión .................................................................................................................. 21
3.1.3. Valores................................................................................................................. 21
3.2. Gerencia ...................................................................................................................... 21
3.2.1. Administración del personal................................................................................ 21
3.3. Operaciones y logística ............................................................................................... 22
iv
3.3.1. Proceso de importación ....................................................................................... 22
3.3.2. Proceso de venta .................................................................................................. 22
3.3.3. Productos ............................................................................................................. 22
3.4. Ventas.......................................................................................................................... 23
3.4.1. Publicidad ............................................................................................................ 23
3.5. Cadena de valor........................................................................................................... 23
3.6. Finanzas....................................................................................................................... 24
3.6.1. Flujo operativo .................................................................................................... 24
3.7. Conclusiones ............................................................................................................... 24
CAPÍTULO IV. DIAGNÓSTICO........................................................................................ 25
4.1. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ....................................................... 25
4.2. Matriz de perfil competitivo........................................................................................ 25
4.3. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ......................................................... 26
4.4. Análisis FODA............................................................................................................ 27
4.5. Conclusiones ............................................................................................................... 29
CAPÍTULO V. MODELO DE NEGOCIOS........................................................................ 30
5.1. Modelo de negocio ...................................................................................................... 30
5.1.1. Mapa de empatía ................................................................................................. 30
5.2. Modelo Canvas............................................................................................................ 31
5.2.1. Propuesta de valor ............................................................................................... 31
5.2.2. Segmento ............................................................................................................. 33
5.2.3. Canales ................................................................................................................ 33
5.2.4. Relación con clientes........................................................................................... 34
5.2.5. Recursos clave ..................................................................................................... 34
5.2.6. Actividades clave ................................................................................................ 35
5.2.7. Socios clave ......................................................................................................... 35
5.2.7. Flujo de ingreso ................................................................................................... 35
5.2.8. Estructura de costos............................................................................................. 35
5.3. Metodología de la propuesta de valor ......................................................................... 36
5.3.1. Estructura de la metodología de investigación de mercados............................... 36
CAPÍTULO VI. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS....................................................... 40
6.1. Metodología de investigación ..................................................................................... 40
6.2. Investigación cualitativa.............................................................................................. 40
6.3. Factores y subfactores ................................................................................................. 40
v
6.4. Plan de investigación................................................................................................... 40
6.5. Resultados de la entrevista a expertos......................................................................... 41
6.6. Análisis e interpretación de los resultados .................................................................. 41
6.7. Conclusión del análisis cualitativo.............................................................................. 42
6.8. Investigación cuantitativa............................................................................................ 42
6.9. Recopilación, registro y análisis de datos ................................................................... 42
6.10. Zona geográfica......................................................................................................... 43
6.11. Distribución y tamaño de la muestra......................................................................... 44
6.11.1. Distrito de residencia......................................................................................... 44
6.12. Análisis de resultados de las encuestas ..................................................................... 45
6.13. Conclusiones del análisis cuantitativo ...................................................................... 45
6.14. Determinación de la estimación de la demanda ........................................................ 46
6.15. Conclusiones ............................................................................................................. 47
CAPÍTULO VII. PLAN ESTRATÉGICO ........................................................................... 48
7.1. Misión, visión, valores ................................................................................................ 48
7.2. Objetivos ..................................................................................................................... 48
7.3. Estrategia genérica de negocios .................................................................................. 50
7.4. Estrategias alternativas................................................................................................ 50
7.4.1. Etapa 1. Matriz de evaluación de factores externo (EFE) ................................... 51
7.4.2. Etapa 1. Matriz de evaluación de factores externo (EFI) .................................... 51
7.4.3. Etapa 1. Matriz de perfil competitivo (MPC)...................................................... 51
7.4.4. Etapa 2. Matriz FODA cruzado........................................................................... 52
7.4.5. Etapa 2. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción PEYEA ....... 55
7.4.6. Etapa 2. Matriz Boston Consulting Group (BCG) .............................................. 55
7.4.7. Etapa 2. Matriz interna-externa (IE).................................................................... 58
7.4.8. Etapa 2. Matriz de la estrategia principal ............................................................ 59
7.4.9. Etapa 3. Matriz cuantitativa de planificación estratégica (MCPE) ..................... 59
7.5. Conclusión................................................................................................................... 60
CAPÍTULO VIII. PLAN DE MARKETING ........................................................................ 61
8.1. Objetivos de marketing ............................................................................................... 61
8.2. Segmentación de mercado........................................................................................... 62
8.3. Posicionamiento .......................................................................................................... 63
8.4. Marketing relacional ................................................................................................... 64
8.4.1. Talleres presenciales en la zona rural .................................................................. 64
vi
8.4.2. Presencia en redes sociales.................................................................................. 64
8.4.3. Programas de fidelización ................................................................................... 65
8.5. Marketing mix ............................................................................................................. 65
8.5.1. Producto............................................................................................................... 65
8.5.2. Precio................................................................................................................... 66
8.5.3. Plaza .................................................................................................................... 66
8.5.4. Promoción ........................................................................................................... 67
8.6. Estrategia digital.......................................................................................................... 71
8.6.1. Etapa de atracción ............................................................................................... 71
8.6.2. Etapa de conversión............................................................................................. 72
8.6.3. Etapa de fidelización ........................................................................................... 73
8.7. Presupuesto ................................................................................................................. 74
8.8. Conclusiones ............................................................................................................... 74
IX. PLAN DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA................................................................. 76
9.1. Objetivos ..................................................................................................................... 76
9.2. Políticas ....................................................................................................................... 77
9.2.1. Proceso ................................................................................................................ 77
9.2.2. Inventarios ........................................................................................................... 80
9.2.3. Capacidad ............................................................................................................ 80
9.2.4. Personal ............................................................................................................... 81
9.2.5. Calidad................................................................................................................. 81
9.3. Proceso del plan operativo .......................................................................................... 81
9.3.1 Planeamiento de la demanda S&OP..................................................................... 82
9.3.2. Compras importadas directas .............................................................................. 82
9.3.2. Compras importadas indirectas ........................................................................... 82
9.3.3. Recepción ............................................................................................................ 82
9.3.4. Almacenamiento.................................................................................................. 83
9.3.5. Última milla......................................................................................................... 83
9.4. Red de distribución última milla ................................................................................. 85
9.4.1. Localización ........................................................................................................ 86
9.4.2. Rutas .................................................................................................................... 86
9.5. Presupuesto ................................................................................................................. 87
9.6. Conclusión................................................................................................................... 87
CAPÍTULO X. PLAN DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN ........... 89
vii
10.1. Objetivos ................................................................................................................... 89
10.2. Análisis de requerimientos ........................................................................................ 90
10.2.1. Necesidades del negocio ................................................................................... 90
10.2.2. Funcionalidades requeridas ............................................................................... 90
10.3. Arquitectura de sistemas ........................................................................................... 90
10.3.1. Componentes del back office ............................................................................ 91
10.4. Características del personal técnico .......................................................................... 92
10.4.1. Programador web .............................................................................................. 92
10.4.2. Front end-developer .......................................................................................... 92
10.4.3. UX/UI Desing.................................................................................................... 92
10.5. Selección de tecnologías adecuadas.......................................................................... 92
10.5.1. Plataformas tecnológicas actuales ..................................................................... 92
10.6. Herramientas para el desarrollo del back office ........................................................ 93
10.7. Ciberseguridad .......................................................................................................... 93
10.8. Presupuesto ............................................................................................................... 94
10.9. Conclusiones ............................................................................................................. 94
CAPÍTULO XI. PLAN DE RECURSOS HUMANOS ....................................................... 96
11.1. Objetivos ................................................................................................................... 96
11.2. Régimen laboral y obligaciones ................................................................................ 96
11.3. Organigrama.............................................................................................................. 96
11.4. Análisis de las necesidades de personal .................................................................... 97
11.5. Políticas y estrategias ................................................................................................ 97
11.6. Planilla de la empresa................................................................................................ 98
11.7. Aspectos legales y tributarios.................................................................................... 98
11.8. Conclusiones ............................................................................................................. 99
CAPÍTULO XII. PLAN FINANCIERO ............................................................................ 100
12.1. Proyección de la demanda....................................................................................... 100
12.2. Plan de ventas.......................................................................................................... 102
12.3. Plan de compras ...................................................................................................... 103
12.4. Proyección de gastos ............................................................................................... 104
12.5. Plan de inversiones.................................................................................................. 105
12.6. Plan de financiamiento ............................................................................................ 105
12.7. Flujo de caja económico.......................................................................................... 105
12.8. Estado de resultados ................................................................................................ 112
viii
12.9. Balance general ....................................................................................................... 113
12.10. Indicadores de rentabilidad ................................................................................... 115
12.11. Análisis Risk ......................................................................................................... 116
12.12. Conclusiones ......................................................................................................... 120
CAPÍTULO XIII. PLAN DE RIESGOS ............................................................................ 121
13.1. Objetivos ................................................................................................................. 121
13.2. Gestión de riesgos ................................................................................................... 121
Responsable de la gestión de riesgos .......................................................................... 122
13.3. Etapas ...................................................................................................................... 122
Identificación y análisis de riesgos.............................................................................. 122
13.4. Listado de riesgos e identificación de riesgos......................................................... 122
13.5. Priorización de los riesgos identificados según su impacto potencial .................... 123
13.6. Indicadores de riesgos ............................................................................................. 124
13.7. Planificación de respuestas de riesgos .................................................................... 124
13.8. Conclusiones ........................................................................................................... 124
CAPÍTULO XIV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................... 126
14.1. Conclusiones ........................................................................................................... 126
Referencias ......................................................................................................................... 132
ANEXO 1. ENTREVISTA A EXPERTOS ....................................................................... 138
ANEXO 2. ENCUESTA .................................................................................................... 149
Resultados de las encuestas ......................................................................................... 152
ANEXO 3. TABLAS.......................................................................................................... 170
ANEXO 4. FIGURAS ........................................................................................................ 229
ix
Índice de tablas
Tabla 1. Resultado del análisis de las fuerzas competitivas de Porter ................................. 19

Tabla 2. Matriz FODA ......................................................................................................... 27
Tabla 3. Metodología de estudio de mercado....................................................................... 38
Tabla 4. Población por rango de edad .................................................................................. 43
Tabla 5. Estrategias alternativas ........................................................................................... 59
Tabla 6. Buyer persona......................................................................................................... 69
Tabla 7. Proyección de la demanda. Proyección de ventas de Importaciones Pao ............ 101
Tabla 8. Plan de ventas de Importaciones Pao ................................................................... 102
Tabla 9. Presupuesto de producción de Importaciones Pao ............................................... 103
Tabla 10. Presupuesto de costo de adquisición de mercadería por producto de
Importaciones Pao.............................................................................................. 103
Tabla 11. Resumen de inversiones de Importaciones Pao.................................................. 105
Tabla 12. Estado de flujo de efectivo de Importaciones Pao.............................................. 106
Tabla 13. Flujo de caja mensual económico-financiero de Importaciones Pao ................. 108
Tabla 14. Flujo de caja anual económico financiero de Importaciones Pao ...................... 110
Tabla 15. Estado de resultados de Importaciones Pao........................................................ 112
Tabla 16. Balance general de Importaciones Pao............................................................... 113
Tabla 17. Costo de oportunidad (COK) ............................................................................. 115
Tabla 18. Costo promedio ponderado de capital (WACC) ................................................ 116
Tabla 19. Indicadores de rentabilidad ................................................................................ 116
Tabla 20. Escenario de variaciones en la tasa WACC ....................................................... 116
Tabla 21. Escenario de variaciones en las ventas ............................................................... 118
Tabla 22. Matriz de probabilidad de ocurrencia e impacto ................................................ 123
Tabla 23. Utilización actual de comercio electrónico ........................................................ 152
Tabla 24. Medios usados para conocer productos en línea ................................................ 154
Tabla 25. Medios para comprar por internet ...................................................................... 154
Tabla 26. Dispositivo de mayor uso para compras online.................................................. 155
Tabla 27. Productos comprados online .............................................................................. 159
Tabla 28. Razones para la calificación de las condiciones de entrega ............................... 163
x
Tabla 29. Razones de la calificación de la experiencia de compra .................................... 164
Tabla 30. Razones de la calificación del servicio de posventa........................................... 167
Tabla 31. Aspectos de la propuesta de valor ...................................................................... 169
Tabla 32. Matriz EFE para la empresa Importaciones Pao ................................................ 170
Tabla 33. Matriz de perfil competitivo............................................................................... 171
Tabla 34. Matriz de factores internos (EFI) ....................................................................... 171
Tabla 35. Población del departamento de Lambayeque ..................................................... 173
Tabla 36. Población objetivo de Lambayeque.................................................................... 173
Tabla 37. Muestra de estudio.............................................................................................. 174
Tabla 38. Encuestados por distrito ..................................................................................... 174
Tabla 39. Tamaño de mercado ........................................................................................... 174
Tabla 40. Encuestas macroeconómicas del BCRP, inflación (%) Expectativas ................ 175
Tabla 41. Cálculo del mercado potencial ........................................................................... 175
Tabla 42. Presupuesto del plan de marketing ..................................................................... 176
Tabla 43. Distritos de Lambayeque con cobertura y población rural................................. 177
Tabla 44. Presupuesto de operaciones y logística .............................................................. 178
Tabla 45. Presupuesto total de tecnología .......................................................................... 179
Tabla 46. Resultados de la regresión lineal para la proyección del mercado efectivo ....... 180
Tabla 47. Valores de los coeficientes de la regresión lineal............................................... 181
Tabla 48. Políticas de ventas de Importaciones Pao........................................................... 181
Tabla 49. Planilla de Importaciones Pao ............................................................................ 182
Tabla 50. Adquisición de bienes y servicios ...................................................................... 182
Tabla 51. Pagos de servicios............................................................................................... 183
Tabla 52. Plan de inversiones Importaciones Pao .............................................................. 185
Tabla 53. Capital de trabajo de Importaciones Pao ............................................................ 185
Tabla 54. Estructura del financiamiento de Importaciones Pao ......................................... 185
Tabla 55. Financiamiento bancario de Importaciones Pao................................................. 186
Tabla 56. Tabla de amortización de préstamo.................................................................... 186
Tabla 57. Pago de interés y amortización........................................................................... 187
Tabla 58. Pago de IGV ....................................................................................................... 187
Tabla 59. Pago de impuesto a la renta ................................................................................ 188
xi
Tabla 60. Depreciación....................................................................................................... 189
Tabla 61. Ratios financieros ............................................................................................... 190
Tabla 62. Punto de equilibrio para Importaciones Pao....................................................... 191
Tabla 63. Lista de riesgos ................................................................................................... 191
Tabla 64. Indicadores de riesgos ........................................................................................ 192
Tabla 65. Encuestas de expectativas macroeconómicas del BCRP, tipo de cambio.......... 192
Tabla 66. Análisis PESTEL................................................................................................ 193
Tabla 67. Ventas (S/) de productos en Importaciones PAO............................................... 194
Tabla 68. Egresos (S/) de Importaciones PAO................................................................... 194
Tabla 69. Lista de expertos................................................................................................. 194
Tabla 70. Fuentes de los factores considerados para la entrevista ..................................... 195
Tabla 71. Preguntas de entrevista a expertos...................................................................... 196
Tabla 72. FODA cruzado.................................................................................................... 196
Tabla 73. Matriz PEYEA.................................................................................................... 197
Tabla 74. Ventas minoristas online en el Perú ................................................................... 198
Tabla 75. Participación por categoría de ventas online en el Perú ..................................... 198
Tabla 76. Crecimiento de ventas online por categoría en el Perú ...................................... 199
Tabla 77. Engagement ........................................................................................................ 199
Tabla 78. Segmentación ..................................................................................................... 200
Tabla 79. Factores diferenciadores..................................................................................... 200
Talla 80. Calendario de talleres presenciales...................................................................... 201
Tabla 81. Acciones en redes sociales ................................................................................. 202
Tabla 82. Acciones para ventas privadas............................................................................ 203
Tabla 83. Categorías y subcategorías ................................................................................. 203
Tabla 84. Productos representativos................................................................................... 204
Tabla 85. Historial de SKU y precio promedio………………………………………….. 205
Tabla 86. Fases del costumer journey ................................................................................ 206
Tabla 87. Acciones en redes sociales ................................................................................. 206
Tabla 88. Frecuencia y tipo de cliente................................................................................ 207
Tabla 89. Cronograma de redes sociales ............................................................................ 208
Tabla 90. Programas de fidelización según redes sociales................................................. 209
xii
Tabla 91. Cronograma anual de lanzamiento de campaña publicitaria .............................. 210
Tabla 92. Dirección de locales aliados ............................................................................... 210
Tabla 93. Rutas y costos ..................................................................................................... 212
Tabla 94. Personal requerido .............................................................................................. 216
Tabla 95. Plataformas tecnológicas .................................................................................... 216
Tabla 96. Herramientas para desarrollo del back office..................................................... 217
Tabla 97. Beneficios de las mypes y pequeñas empresas .................................................. 218
Tabla 98. Descripción de áreas y funciones ....................................................................... 219
Tabla 99. Planilla................................................................................................................ 221
Tabla 100. Información para el registro del riesgo............................................................. 222
Tabla 101. Probabilidad de ocurrencia ............................................................................... 222
Tabla 102. Probabilidad de impacto ................................................................................... 222
Tabla 103. Probabilidad por impacto ................................................................................. 223
Tabla 104. Tabla de respuestas de riesgos.......................................................................... 223
Tabla 105. Matriz cuantitativa de planificación estratégica (MCPE) ................................ 225
xiii
Índice de figuras
Figura 1. Matriz BCG........................................................................................................... 57

Figura 2. Logo de Importaciones Pao................................................................................... 68
Figura 3. Costumer Journey Map ......................................................................................... 70
Figura 4. Gerencia de operaciones y SCM ........................................................................... 77
Figura 5. Proceso end to end del plan operativo................................................................... 81
Figura 6. 13 distritos con población rural en el departamento de Lambayeque ................... 85
Figura 7. Interacciones con Risk Simulator 1 .................................................................... 117
Figura 8. Pronóstico del simulador de riesgo 1 .................................................................. 118
Figura 9. Interacciones con Risk Simulator 2 .................................................................... 119
Figura 10. Pronóstico del simulador de riesgo 2 ................................................................ 120
Figura 11. Red de la pregunta 1 de la entrevista a expertos ............................................... 138
Figura 20. Red de la pregunta 10 de la entrevista a expertos ............................................. 145
Figura 24. Edades de los encuestados ................................................................................ 153
Figura 25. Género de los encuestados ................................................................................ 153
Figura 26. Frecuencia de compra online ............................................................................ 156
Figura 27. Característica valorada en las compras online .................................................. 157
Figura 28. Gasto en compras online ................................................................................... 158
Figura 29. Medio de pago preferido ................................................................................... 160
xiv
Figura 30. Tiempo de espera .............................................................................................. 161
Figura 31. Condiciones del producto entregado................................................................. 162
Figura 32. Experiencia de compras por internet................................................................. 164
Figura 33. Calificación del servicio de atención ................................................................ 166
Figura 34. Aprobación de la propuesta de valor................................................................. 168
Figura 35. Cuadrante de la matriz PEYEA......................................................................... 229
Figura 36. Matriz IE ........................................................................................................... 230
Figura 37. Matriz estrategia principal ................................................................................ 230
Figura 38. Empaque............................................................................................................ 231
Figura 39. Ubicación actual de las agencias de transportes hacia zonas rurales ................ 231
Figura 40. Arquitectura de sistema..................................................................................... 232
Figura 41. Interacciones del consumidor en Facebook, zona urbana de Lambayeque ...... 232
Figura 42. Evolución del PBI ............................................................................................. 233
Figura 43. Empresas de ventas de importación en el departamento de Lima y Lambayeque
............................................................................................................................ 233
Figura 44. Productos ofrecidos por la empresa Por Mayor. Crece con Nosotros............... 234
Figura 45. Productos que ofrece la empresa Ilahui ............................................................ 234
Figura 46. Página de Facebook de la empresa Grupo Usuy............................................... 235
Figura 47. Catálogo de productos y precios ....................................................................... 235
Figura 48. Importaciones PAO en Facebook...................................................................... 236
Figura 49. Registro Sunat de Importaciones Pao ............................................................... 236
Figura 50. Cadena de valor de Importaciones PAO ........................................................... 237
Figura 51. Lienzo del modelo de negocio Canvas ............................................................. 237
Figura 52. Modelo Canvas.................................................................................................. 238
Figura 53. Plantilla ad-lib de Osterwalder.......................................................................... 238
Figura 54. Pasos de metodología de investigación de mercado ......................................... 239
Figura 55. Estrategias genéricas de Porter.......................................................................... 239
Figura 56. Modelo analítico para la formulación de estrategias......................................... 240
Figura 57. Matriz de estrategia principal............................................................................ 240
Figura 58. Organigrama de la empresa............................................................................... 241
xv
CURRÍCULUM VITAE DE LOS AUTORES
JURGEN MARTÍNEZ DEL ÁGUILA
Bachiller en Contabilidad, con estudios culminados de especialización en Dirección

Comercial. Cursa el MBA con especialización en Comercio Electrónico y Marketing
Digital. Tiene más de 16 años de experiencia en áreas de ventas de productos tangibles e
intangibles a nivel nacional, en empresas en las que generado valor mediante la
implementación de proyectos con visión estratégica del negocio desde sus inicios y a las
que se adaptó flexiblemente a sus necesidades.
EXPERIENCIA PROFESIONAL
Sociedad de Producción Tierra y Agua
Producción y comercialización de productos agrícolas, así como portafolios de inversiones

agrícolas. Miembro de la Cámara de Comercio de Lima.
Gerente comercial octubre de 2022 a abril de 2023
Responsabilidades:
 Búsqueda permanente de nuevas ideas.

 Análisis y desarrollo de productos y servicios del proyecto.
 Propuestas de los proyectos de desarrollo y de los presupuestos de ventas, gastos e
inversiones derivados de estos.
Logros:
 Mejora de los índices de ventas asociadas al portafolio de inversiones agrícolas, que
superaron el 42 % en las ventas desde el inicio de las funciones.
 Reestructuración del equipo comercial, que consiguió mejores perfiles comerciales, más
clientes nuevos y crecimiento sostenido superior a los indicadores de clientes y ventas
nuevas.
Inmobiliaria Natturale
Promotor inmobiliario de capital colombiano con proyectos desarrollados en Colombia y

el Perú. Desarrollo de proyectos de vivienda social en el Perú.
Jefe comercial de proyectos Techo Propio y NCMV sep. de 2017 a enero de 2022
xvi
Responsabilidades:
 A cargo de todos los proyectos relacionados con los programas de Techo Propio y NCMV
a nivel nacional.
 Motivación y manejo de grupo. Capacidad de asumir retos, trabajar bajo presión y
alcanzar objetivos de ventas.
 Desarrollo de puesta en marcha de sala de ventas del proyecto.
Logros:
 Realización de visitas periódicas a los proyectos asignados, para tomar conocimiento

del comportamiento comercial de la zona norte y oriente del Perú.
 Cambio e implementación de estrategias digitales en conjunto con el equipo de

marketing, para el desarrollo de la venta digital de casas con cobertura a nivel nacional,
debido a la pandemia.
 Desarrollo e implementación de plan de contingencia para las negociaciones y gestión

de convenios, hasta lograr que el 95% de los clientes concreten un acuerdo para evitar
problemas legales futuros a la empresa.
 Cumplimiento de las metas asignadas y cambio de estrategia de ventas según la

coyuntura, para lograr la liquidez en la empresa según el requerimiento.
Los Portales
Empresa con tres líneas de negocio: inmobiliario, estacionamientos y hoteles. Se dedica a

toda clase de inversiones y negocios de promoción y desarrollo inmobiliario y habilitación
urbana, así como a la prestación de servicios turísticos, hoteleros y de hospedaje a nivel
nacional.
Jefe de ventas rubro inmobiliario abril de 2016 a agosto de 2017
Responsabilidades:
 Desarrollo de perfil analítico orientado a la toma de decisiones y resolución de problemas,
para el cierre de una venta.
 Organización y planificación de estrategias. Motivación y manejo del equipo de ventas en
la plaza asignada.
xvii
Logros:
 Acompañamiento de los cierres de ventas. Se superó en un 10 % las ventas, según el

presupuesto mensual de facturación.
 Gestión de seguimiento diario al equipo de ventas, respecto a las visitas versus
separaciones. Se consiguió superar el 50 % de ratio sugerido.
 Negociación y manejo de situaciones adversas y levantamiento de observaciones con
información técnica a solicitud de cada cliente. Se lograron cierres importantes para el
objetivo del equipo.
 Gestión de reportes a gerencia para toma de decisiones y estructuración de estrategias a
desarrollar bajo mi tutela. Se consiguió siempre superar las metas mensuales respecto a
cantidad de unidades de lotes y terrenos.
 Manejo del sistema integrado SAP para el desarrollo de contratos y letras concernientes
a la posterior firma de los clientes.
FORMACIÓN PROFESIONAL
ESAN Graduate School of Business 2020-2023
MBA
ESAN Graduate School of Business 2018-2019
Especialización en Dirección Comercial
Universidad Inca Garcilaso de la Vega 2009-2015
Bachiller en Contabilidad
OTROS ESTUDIOS
Británico 2004
Inglés intermedio
xviii
JOES DUNCAN QUEVEDO PITA
Ingeniero industrial, con 14 años de experiencia desarrollando equipos de alto rendimiento,

gestionando, creando e implementando soluciones que incrementan productividad,
rentabilidad y nivel de servicio en la cadena de suministros. Líder de frente en
implementaciones de SAP R3 y S4 Hana.
Vitapro
Empresa del Grupo Alicorp. Produce y comercializa alimento balanceado acuícola. Tiene
plantas industriales en el Perú, Chile, Ecuador y Honduras.
Jefe de distribución y almacenes Perú mayo de 2015 a la actualidad
Responsabilidades
 Gestión de inventarios producto terminado, materias primas, USD 50 MM.
 Presupuesto almacenes de 2,1 MM USD/año.
 Gestión de distribución y fletes, 1.2 MM USD/mes.
 Gestión SGI (ISOS, OSHAS, OEA, BASC, HACCP, Global GAP, BAP, SG1).
Logros:
 Ahorro operación de almacenes US 1 MM. Más de 40 proyectos implementados.
 Ahorro y optimización de red distribución y licitación de fletes, USD 1,1 MM.
 Digitalización y actualización de procesos de distribución y transportes.
 Implementación SAP S/4 Hana Módulo PTP y OTC (Vitapro Perú, Ecuador y Honduras).
 Implementación de software Nicotrack Vitapro Perú y Honduras (trazabilidad pedidos).
Chimú Agropecuaria
Empresa del Grupo San Fernando. Produce y comercializa productos avícolas.

Jefe de logística junio de 2014 a abril de 2015
Responsabilidades:
 Elaboración del presupuesto de las 5 unidades de negocio (UN).
 Dirección de la gestión de compras 30 MM USD/mes (60 % commoditie maíz y soya).
 Dirección de la gestión de almacenes y distribución interna de las unidades de negocio.
xix
Logros:
 Actualización de políticas y procedimientos de compras, almacén y distribución.
 Ahorro de USD 1,2 MM por negociación de tarifas en compra de materias primas y
servicios.
 Variación de presupuesto PB versus real 1,8 %.
Netafim
Empresa trasnacional Israelí. Vende sistemas de riego por goteo a la agroindustria y minería.
Jefe de cadena de suministro enero de 2012 a mayo de 2014
Responsabilidades:
 Gestionar el planeamiento de requerimientos de materiales (MRP).
 Gestión de almacenes Callao, Planta Lurín, Ica, Trujillo, Piura y Paita.
 Gestión de distribución desde Almacén Sucursales al cliente final.
 Dirección de la facturación por venta de materiales y servicios varios a clientes final.
Logros:
 Implementación del centro distribución de Almacén Producción Lurín de 8000 m2.
 Top user implementación SAP R3 Módulo MM.
 Reducción de costos en distribución, USD 100 K.
 Revisión y mejora de procesos y políticas de almacén y distribución.
 Aumento de días de crédito y condiciones de pago con proveedores locales.
ESAN Graduate School of Business 2019 a la actualidad
MBA
Universidad Nacional de Trujillo 2002-2009
Profesional titulado en Ingeniería Industrial
Centro Cultural Perú-Brasil 2023
Portugués nivel C2 CEFR (avanzado)
xx
PAOLA VIRGINIA FERNÁNDEZ FLORES
Ingeniería industrial de la Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, graduada de la Escuela

de Negocios de ESAN en el programa de Alta Especialización (PAE). Estudiante de MBA
con especialización en Marketing Digital en ESAN Graduate School of Business. Diplomado
en Gerencia de Recursos Humanos en la Universidad Nacional de Trujillo. Profesional con
más de 7 años de experiencia y conocimiento en el rubro microfinanciero.
Crédito Alternativa
Institución de microfinanzas con sede principal en Chiclayo, con más de 20 años en el

mercado.
Supervisora de operaciones 2018 a la actualidad
 Apoyo en la administración de la aplicación de la normatividad interna y externa, velando

por la normatividad de riesgo operacional y brindando el soporte correspondiente.
 Supervisión mensual de las filiales en cuanto a operaciones y cumplimiento de

normatividad.
 Vigilancia en el cumplimiento de la meta de servicios no financieros (Western Union,

Distriluz, SOAT) en todas las filiales
 Control y apoyo en la generación, custodia, vigencia y renovación de títulos valor,

garantías, tasaciones, pólizas.
Analista de cumplimiento normativo y tecnología crediticia 2016- 2018
 Coordinación y evaluación de actividades de gestión de la evaluación preventiva del

cumplimiento normativo en el proceso crediticio para fortalecer la tecnología crediticia.
ESAN Graduate School of Business 2020 a la actualidad
MBA
Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo 2009-2014
Profesional titulada en Ingeniería Industrial
xxi
RONALD JOSÉ YUPANQUI PORRAS
Ingeniero mecánico, con más de 16 años de experiencia en empresas transnacionales líderes

de alimentos, a cargo de equipos de producción, mantenimiento y proyectos, así como de la
gestión e implementación de proyectos de mejora que incrementan la productividad y
rentabilidad del negocio.
GLORIA
Empresa del Grupo Gloria. Produce y comercializa alimentos producidos en sus propias
instalaciones, con plantas industriales en el Perú, Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador,
Uruguay y Puerto Rico.
Jefe de Yogurt y Soplado, Planta Huachipa, Lima abril de 2022 a la actualidad
Responsabilidades:
 Gestión de inventarios producto terminado.

 Gestión de la producción en las áreas de Yogurt y Soplado.
 Control del presupuesto e inversiones.
 Seguimiento e implementación de proyectos.
 Gestión SIG (ISOS, OSHAS, OEA, HACCP)
Logros:
 Optimización de líneas Bisignano e incremento de volumen de producción.

 Reducción de la merma de yogur.
 Lanzamiento del yogur griego.
Jefe de Planta Virú, envases metálicos marzo de 2015 a abril de 2022
Responsabilidades:
 Gestión de inventarios producto terminado.

 Gestión de la producción de las líneas de envases metálicos.
 Control del presupuesto y las inversiones.
 Seguimiento e implementación de proyectos.
 Presupuesto de planta.
xxii
 Gestión SIG (ISOS, OSHAS, OEA, HACCP).
Logros:
 Optimización de las líneas, incrementando volumen de producción.

 Reducción de la merma de hojalata.
Supervisor Senior / Producción - Envases metálicos feb. de 2008 a marzo de 2015
Responsabilidades
 Gestión de Inventarios Producto Terminado

 Gestión de Proyectos e inversiones
 Seguimiento e Implementación de Proyectos de mejora
 Gestión SIG (ISOS, OSHAS, OEA, HACCP)
Logros:
 Optimización de las líneas e incremento de volumen de producción.

 Reducción de la merma de hojalata.
 Optimización de la mano obra.
 Compra de líneas de producción.
Esan Graduate School of Business 2020 a la actualidad
MBA
Universidad Nacional Federico Villarreal 2011-2012
Maestría en Ingeniería Industrial
Universidad Nacional del Callao 2001-2006
Maestría en Ingeniería Industrial
Centro de Idiomas Virgen de las Mercedes - Civime 2023
Alemán nivel intermedio 10
Goethe-Institut Perú 1992-1996
Alemán nivel intermedio completo
xxiii
RESUMEN EJECUTIVO
Importaciones Pao es una empresa dedicada al e-commerce, enfocada solo en clientes
de las zonas urbanas del departamento de Lambayeque. El presente plan de negocios consiste
en determinar la viabilidad de su expansión a zonas rurales de la misma región en el norte
peruano.
Para determinar la viabilidad se realizaron entrevistas a expertos de diferentes rubros

en zonas rurales, así como encuestas a pobladores de los distritos rurales más representativos
de Lambayeque. Para ello, se utilizó como instrumento de medición un cuestionario con
preguntas cerradas y de selección múltiple.
Con base en los análisis externos, internos, cuantitativos y cualitativos se detectaron

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para elaborar los planes estratégicos, de
marketing, operaciones, tecnológico, de recursos humanos, financieros y de riesgos,
enfocados en buscar la viabilidad del plan de negocios. Uno de los temas a los que debe
considerarse en el proyecto es revertir la desconfianza de los potenciales clientes de las zonas
rurales de Lambayeque, debido a su temor en el uso de los medios electrónicos de pago y la
falta de capacitación en las transacciones virtuales.
Cabe resaltar que en la parte financiera se calculó el punto de equilibrio, además de

probarse, a través de análisis Risk, escenarios optimistas y pesimistas por ingresos de ventas
y costo de oportunidad. El análisis de sensibilidad Risk, que emplea el programa Risk
Simulator del Excel, simula un escenario que determina rangos para determinar la
rentabilidad del negocio.
Los resultados obtenidos de los planes y escenarios analizados demuestran que sí es

viable que Importaciones Pao expanda su negocio de e-commerce hacia las zonas rurales del
departamento de Lambayeque. Para ello, se calculó el mercado efectivo de la empresa en la
zona de acción, información que sirvió para realizar la proyección de ventas y el plan de
compras de adquisición de mercadería. Asimismo, se proyectaron los gastos de planilla,
servicios administrativos, adquisición de bienes y servicios comunes.
xxiv
Este plan de negocio contribuye con información académica valiosa para posteriores
estudios y aplicaciones en busca del desarrollo económico y social en las zonas rurales de
nuestro país.
xxv
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
Según el informe técnico publicado por el Instituto Nacional de Estadística e

Informática (INEI) en relación con el trimestre enero-febrero-marzo de 2022, la población
del área rural del país que hace uso del servicio de internet llegó a 40,9 %, con lo que se
marca un incremento de 24,1 % respecto a 2019; 17,1 % respecto a 2020 y, más
recientemente, de 6,2 % respecto a 2021 (INEI, 2022a).
Esta tendencia es producto de los rezagos de la pandemia, ya que muchas familias

del sector rural prefirieron hacer uso de internet para realizar sus actividades diarias.
Como menciona Cuervo (2020), dentro de estas actividades diarias se encuentra el uso de
comercio electrónico para adquirir y comercializar productos. Debido a ello, se considera
este cambio en los hábitos del consumidor rural como un gran desafío y a la vez una
oportunidad, puesto que muchas empresas se vieron forzadas a adaptar su forma de hacer
negocio apostando por esta modalidad.
Se considera también que esta tendencia de uso de medios digitales para

actividades diarias se va a incrementar. Ante ello, el Ministerio de Transportes y
Comunicaciones (MTC) desarrolla desde 2021 el plan Todos Conectados, el cual es
implementado por el Programa Nacional de Telecomunicaciones (Pronatel) (Todos
Conectados, s. f.). Este proyecto busca reducir la brecha digital en las zonas rurales del
país para cerca de 200 000 ciudadanos (MTC, 2021), específicamente en el departamento
de Lambayeque, al beneficiar con Centros de Acceso Digital (CAD) a 14 localidades
entre distritos y provincias (Todos Conectados, s. f.).
Asimismo, se puede agregar que el plan Todos Conectados busca mejorar la

productividad de los negocios que se desarrollen en la zona, así como familiarizarse en el
uso de las tecnologías de información y comunicación al reducir la brecha digital en la
población rural beneficiada. De manera adicional, se desarrolla el proyecto Espacios
Públicos de Acceso Digital (EPAD), que consiste en instalar red wifi gratis en áreas
públicas, con un radio de alcance de 200 metros, para las personas que no tienen acceso
a internet.
Según el Instituto de Investigación y Comercio Exterior de la Cámara de

Comercio de Lima (IDEXCAM, 2021), se han incrementado las importaciones
provenientes de China al Perú. Durante el periodo de enero a mayo de 2021 se registró
un incremento de 53,57 % respecto al año anterior. Esto implica una mayor actividad en
1
el aspecto productivo, laboral y servicios relacionados con la venta de productos de origen
chino en el país (La Cámara, 2022a).
Basados en la información previa, el desarrollo de este proyecto de investigación

contempla un plan de negocios que permita determinar la viabilidad de la expansión
comercial de Importaciones Pao a la zona rural del departamento de Lambayeque a través
del comercio electrónico. La empresa viene operando con uso de canales virtuales en el
sector urbano del mismo departamento, con productos asociados al rubro hogar,
accesorios de belleza, juguetes y deportes mediante redes sociales como Facebook,
Instagram y TikTok.
Ello se justifica en que, según lo referido por Ponce (2021), el comercio

electrónico en el Perú está en crecimiento. Por lo tanto, es importante especificar que el
comercio electrónico en la zona rural podría representar una gran oportunidad,
considerando la inclusión financiera y el desarrollo económico asociado al plan Todos
Conectados, además la zona rural hace referencia a una zona de baja densidad de la
población y que se encuentra alejada del área urbana, así como se conoce que la actividad
económica principal en estas zonas suele estar poco ligadas al comercio (Montenegro y
Cabrera, 2020).
Asimismo, en la zona rural existe un público potencial para ser atendido, sobre
todo teniendo en cuenta el aumento del uso del internet en la zona rural según el referido
informe técnico del INEI del trimestre enero-febrero-marzo de 2022. Lo cual conlleva a
conocer fijamente desde la perspectiva de los consumidores de productos por internet
como percibe la calidad de un producto adquirido, el cual es la medida en que dicho
producto satisface o supera las expectativas del consumidor en términos de funcionalidad,
durabilidad, apariencia y desempeño, conforme a su descripción y representación en
línea, esta percepción de calidad también está influenciada por la experiencia total de
compra, que incluye la navegabilidad del sitio web o aplicación, la precisión de las
imágenes y descripciones del producto, la facilidad del proceso de compra, el tiempo y
estado de entrega, y la eficacia del servicio postventa (Robledo et al., 2020).
En las zonas rurales del departamento de Lambayeque, Importaciones Pao ha

emergido como un faro de modernidad en el ámbito del comercio electrónico, aunque es
común asociar el comercio electrónico con grandes metrópolis y zonas urbanas, empresas
visionarias como Importaciones Pao están rompiendo esas barreras y llevando los
2
beneficios de la tecnología y las compras en línea a áreas menos tradicionales, uno de los
puntos fuertes de Importaciones Pao es su comprensión profunda de las necesidades
específicas de los habitantes de la zona rural de Lambayeque, no es simplemente sobre
traer la tecnología a la zona rural, sino también sobre adaptar la oferta de productos a lo
que realmente necesitan y desean los residentes locales.
Importaciones Pao no solo es un negocio; es parte de la comunidad, al centrarse

en satisfacer las necesidades locales y ofrecer empleo en la región, la empresa ha
fortalecido su relación con los residentes, creando un lazo de confianza que va más allá
de una simple transacción comercial.
Por todo lo anterior, mediante el presente trabajo de investigación se pretende

establecer la viabilidad de este plan de negocios enfocado en la expansión de
importaciones Pao en la zona rural del departamento de Lambayeque.
1.1. Objetivos
1.1.1. Objetivo general
Propuesta viable de expansión comercial mediante comercio electrónico de la

empresa Importaciones Pao en la zona rural del departamento de Lambayeque.
1.1.2. Objetivos específicos
 Realizar un estudio de mercado en la zona rural del departamento de Lambayeque,

identificando los factores que influyen en la compra mediante comercio electrónico.
 Diseñar el plan estratégico de comercio electrónico viable para la zona rural del
departamento de Lambayeque con la finalidad de desarrollar las estrategias
adecuadas.
 Realizar el plan de marketing asociado a las estrategias resultante del plan estratégico
con la finalidad de que el cliente tenga una buena experiencia de compra.
 Diseñar un plan de operaciones con procesos eficientes en toda la cadena que
garantice cubrir la expansión planteada.
 Elaborar un plan de recursos humanos que permita atraer y retener el talento humano
idóneo.
 Realizar el análisis económico y financiero con la finalidad de evaluar la viabilidad
del proyecto incluyendo escenarios optimistas, moderados y pesimistas.
3
1.2. Justificación
La justificación principal del presente plan de negocios surge debido a que la

población que utiliza internet en la zona rural del Perú se ha incrementado gracias a la
reducción de la brecha digital impulsada mediante la construcción e instalación de antenas
4G. Estas acciones han sido gestionadas por el sector privado y el público a través del
Programa Nacional de Telecomunicaciones (La Cámara, 2021b).
Como consecuencia, se considera pertinente evaluar la oportunidad de satisfacer

al público potencial del sector rural a través de la expansión comercial mediante comercio
electrónico de la empresa Importaciones Pao, que cuenta con un negocio de comercio
electrónico de venta de productos chinos en la zona urbana de Lambayeque. Además, la
empresa cuenta con proveedores, contactos de importación, distribución y agentes
logísticos internos, con los cuales opera en el mercado urbano de Lambayeque.
1.3. Alcance
1.3.1. Alcance geográfico
Este plan de negocios tiene como alcance geográfico la zona rural del
departamento de Lambayeque. Se obtendrá información primaria, tomando en cuenta la
experiencia previa de la empresa Importaciones Pao.
La zona rural de la región Lambayeque está compuesta por varios distritos

ubicados en la sierra y en la costa de la región. Algunos de los distritos rurales de
Lambayeque son: Incahuasi, Cañaris, Túcume, Jayanca, Mórrope, Mochumí, Salas,
Pítipo, Chongoyape, Pacora, Tumán, Pátapo, San José, Olmos, Íllimo, Pueblo Nuevo,
Oyotún, Motupe, José Leonardo Ortiz. Algunos de estos distritos también tienen zonas
urbanas.
Ahora bien, siendo en total 1379 centros poblados rurales de acuerdo con la
información proporcionada por la Dirección General de Seguimiento y Evaluación del
Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (DGSE, 2022), el acceso y uso de internet en
las zonas rurales de Lambayeque puede variar dependiendo del distrito y de la comunidad
en específico. Sin embargo, considerando los datos generales, se puede afirmar que cada
vez existen un mayor número de comunidades rurales de Lambayeque que tienen acceso
a internet, ya sea este a través de conexiones fijas o conexiones móviles.
4
Algunas de las zonas rurales de Lambayeque donde se ha reportado mayor uso de
internet incluyen el distrito de Chongoyape, especialmente en las comunidades cercanas
a la ciudad de Chongoyape y en las zonas aledañas a la carretera Panamericana Norte.
También se ha reportado un uso significativo de internet en el distrito de Túcume, en
particular en las comunidades cercanas al centro poblado de Túcume y a la carretera
Panamericana Norte.
Otras comunidades rurales en Lambayeque que han experimentado un aumento

en el acceso y uso de internet en los últimos años incluyen los distritos de Mochumí,
Pacora y Cañaris, entre otros. Sin embargo, es importante tener en cuenta que el acceso y
uso de internet en las zonas rurales de Lambayeque sigue siendo desigual. Así, muchas
comunidades aún tienen limitaciones en términos de infraestructura y acceso a servicios
de telecomunicaciones.
1.3.2. Alcance demográfico
El desarrollo de este proyecto será considerado en la zona rural del departamento

de Lambayeque, el cual representa el 18,9 % de la población total (INEI, 2018), teniendo
en cuenta que es un mercado que se quiere comercializar mediante comercio electrónico.
Se estima que los clientes potenciales están en la edad de 20 a 54 años y se asume que el
comportamiento de la zona urbana puede considerarse válido para la zona rural. En la
Figura 41 (Anexo 4) se muestra el cuadro estadístico que refleja las interacciones del
consumidor en la zona urbana en Facebook de la empresa Importaciones Pao.
1.3.3. Alcance temporal
El plan de negocios que se va a desarrollar consiste en abarcar el estudio de

viabilidad económica, la formulación y el diseño del plan de negocios. Se considerará
información según el periodo de evaluación, desde julio de 2022 hasta abril de 2023. Se
evaluarán 3 años: 2021, 2022, y 2023.
1.4. Contribución
1.4.1. Contribución social
Con los resultados del presente trabajo de investigación, y la posible

implementación del proyecto, se brindará acceso a productos apreciados a un sector de la
población que de otra manera no podría obtenerlos.
5
1.4.2. Contribución académica
Se estima que este trabajo de investigación académica podrá servir como

referencia a microempresarios e investigadores de pequeñas empresas que busquen
aprovechar el dinamismo de la economía digital en proyectos asociados en la base de la
pirámide.
1.4.3. Contribución de negocio
El presente proyecto de investigación contribuye a favor de empresas similares,

puesto que se determinará la viabilidad de la expansión comercial mediante comercio
electrónico de una empresa de importaciones en la zona rural del departamento de
Lambayeque. También se proporcionará el respectivo estudio de mercado de la zona rural
del departamento de Lambayeque con respecto a la expansión comercial mediante
comercio electrónico, y se facilitará el diseño a utilizar en la estrategia de comercio
electrónico viable para la zona rural del departamento de Lambayeque.
1.5. Limitaciones
Debido a que es un plan de negocios de comercio electrónico aún no aplicado en

la zona rural de Lambayeque, se puede anticipar falta de información de fuentes
secundarias. Se compensará esta limitación con el uso de fuentes primarias de
información.
La falta de conectividad y quizás de penetración no permitiría realizar la

investigación de forma remota. Se tendría que realizar un trabajo in situ.
6
CAPÍTULO II. ANÁLISIS EXTERNO
La finalidad del análisis externo es generar una lista limitada de oportunidades

que podrían beneficiar a la empresa, así como de amenazas que debe evitar. El análisis
externo no tiene por objetivo hacer una asociación exhaustiva de todas las causas que
pudieran incidir en la empresa, sino ubicar variables clave que brinden respuestas que se
puedan implementar. Las compañías deben tener la capacidad de dar respuesta
ofensivamente o defensiva a dichas causas, mediante estrategias (David, 2013).
Ante lo mencionado, a continuación, se describen detalladamente las

oportunidades y amenazas que posee la empresa Importaciones Pao, tanto desde su
macroentorno como de su microentorno.
2.1. Macroentorno
En esta sección se realizará un análisis de macroentorno a través de la herramienta

PESTEL, con la finalidad de identificar las tendencias que pudieran estar afectando la
industria en la que se desarrollaría el presente proyecto.
2.1.1. Análisis de macroentorno
Factores políticos. El principal factor político es la inestabilidad del país. Pedro

Castillo, de tendencia comunista, dejó de ser presidente y se declaró su permanente
incapacidad moral, después de su intento de autogolpe de Estado el 7 de diciembre de
2022, y tras dos intentos anteriores de la oposición de sacarlo del poder (BBC News
Mundo, 2022). De acuerdo con lo señalado por Pajares (2022), el hecho anterior permite
apreciar que la situación del país es demasiado inestable, a lo que se suma la inflación de
precios y una alta rotación de funcionarios públicos. Este tipo de crisis y amenazas al
empresario causa inestabilidad y desconfianza.
La crisis política en el Perú se viene agravando y, con ello, se pone lenta o paraliza
el sector privado. Las crisis políticas cada vez más continuas han afectado la gobernanza
y el sector público. Añadido a ello, en el Perú no existen partidos políticos que promuevan
un diagnóstico de los problemas del país, ni tampoco tienen una propuesta política para
afrontarlos (Campos, 2022).
Factores económicos. Según el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF,

2022a), en 2021 existió un crecimiento del producto bruto interno (PBI) del 13 %, el cual
representa un aumento y una recuperación en la economía del Perú en relación con 2020.
7
Por su parte, de acuerdo con las proyecciones del Banco Central de Reserva del Perú
(BCRP) mencionadas por Velarde (2022), se estima un crecimiento del 3,5 % para el
periodo 2022-2025 (ver la Figura 42 en el Anexo 4).
Se espera que, entre los años 2022 y 2026, la economía alcance una tasa de
crecimiento promedio de 3,3 %, producto de la implementación de un grupo de medidas
que aportarán a mejorar el gasto privado y público y dar un contexto de mayor confianza
a los agentes de la economía.
El Plan Nacional de Competitividad e Infraestructura busca generar mayor

confianza para el público con la recuperación de la economía mediante la vacunación, la
reactivación del turismo, y mayor competitividad, exportaciones y productividad (MEF,
2022b).
Por otra parte, según los datos proporcionados por el BCRP mencionados por
Velarde (2022), la inflación en el país en el periodo correspondiente a mayo de 2022 se
encuentra en un promedio de 6 %.
Así, las expectativas para 2023 son que la cifra baje a 3 %, de forma específica a
3,80 % para los analistas económicos, 3,55 % según las expectativas del sistema
financiero, y en empresas no financieras un 4,00 % al 31 de mayo de 2023 (ver Tabla 40
en el Anexo 3).
El tipo de cambio, a diferencia de 2021, bajó a S/ 3,80 en promedio. Así tuvo un

poco más de estabilidad y las expectativas, según especialistas del BCRP en Velarde
(2022), es que se mantenga en estas cifras. De forma específica, en mayo de 2022 las
expectativas para los analistas económicos se centraron en 3,85; para el sistema
financiero, en 3,80; mientras que para las empresas no financieras fue también 3,80. Esto
se puede visualizar en la Tabla 65 del Anexo 3.
En cuanto a los meses de enero y junio de 2022, el principal proveedor de bienes

importados fue China, con un valor de US$ 7645 millones, 10,9 % más en relación con
el mismo periodo de 2021. Sin embargo, se destaca que solo en junio, el monto importado
se redujo 1,39 % respecto de junio de 2021. En este sentido, Estados Unidos fue el
segundo principal proveedor de importaciones en los primeros seis meses del año, con un
monto de US$ 6845 millones, 53,3 % más que en 2021 (Portal Portuario, 2022).
Se destaca que China y Estados Unidos representaron el 49,5 % de importaciones

del Perú. Además, las importaciones de bienes de consumo duraderos se redujeron en
8
apenas 0,1 %, mientras que los bienes de capital se redujeron en 0,2 % respecto del año
anterior (Portal Portuario, 2022). En el término de este año se proyecta una ampliación
del déficit en cuenta corriente por elevación de importaciones, servicios como fletes y
utilidades de empresas IDE, lo que necesitará de un mayor financiamiento externo. Se
tendrá sólida posición externa.
En cuanto al PBI, se estima que crecería 3,2 % en promedio en los próximos dos
años, lo que se justifica en la normalización de producción. Por su parte, el crecimiento
del gasto se generaría por el consumo privado y las exportaciones. Además, se tendría
una persistencia de la inflación por alimentos importados y una depreciación. Se estima
que cerraría en 6,4 % y entraría al rango meta en el tercer trimestre de 2023 (Velarde,
2022).
Factores tecnológicos. Luego de dos años de pandemia en el país, el comercio

electrónico sigue acelerándose en la transformación digital de los consumidores y
empresas. El Perú encabeza, con un 87 %, la lista de crecimiento y desarrollo de e-
commerce en América Latina; le siguen Brasil con 61 %, Colombia con 53 %, México
con 50 %, Chile con 46 % y Argentina con 36 % (Ponce, 2022).
Esto se debe a que los peruanos prefieren la comodidad y la sencillez de comprar

en línea, además del ahorro del tiempo que se logra al conseguir un producto desde el
celular, la laptop o la tablet. Sin embargo, algunos especialistas recomiendan crear nuevas
razones para atraer a los clientes a sus tiendas en línea, puesto que los consumidores ya
saben que comprar en línea tiene sus beneficios, pero esperan conseguir aún más, por lo
que las empresas no deben dejar de innovar (Ponce, 2022).
Asimismo, según la revista digital de la Cámara Peruana de Comercio Electrónico

(La Cámara, 2021a), el uso de las tecnologías para las compras en línea durante 2020, en
plena pandemia, tuvo un crecimiento del 50 %. Por ende, existió un aumento de envío y
apertura de nuevas empresas en este rubro. Pese a ello, existen algunas limitaciones y
riesgos para la utilización de estas herramientas, por lo que, a pesar de existir esa
tendencia en aumento, faltan resolver ciertos retos de esta nueva modalidad.
Según BlackSip (2019), los ingresos por e-commerce aumentaron de S/ 611,6

millones en 2013 a S/ 2339 millones en 2019, sobre todo por las compras de entregables
técnicos y productos multimedia. Sin embargo, según ComexPerú (2019), la economía
digital peruana aún se está desarrollando y no ha cosechado todos los beneficios. El debate
9
público sobre este tema se remonta varias veces al debate entre los modelos comerciales
tradicionales y los modelos basados en la tecnología.
Por su parte, las categorías de menaje y mobiliario del hogar obtuvieron S/ 3,8
millones; videojuegos, S/ 2,2 millones; y juegos y artículos para niños, S/ 1,2 millones,
por lo que contribuyeron en menor medida a las ventas totales. Las categorías con mayor
volatilidad anual de 2013 a 2019 fueron, entonces, moda con un 64 %, alimentos y
bebidas con 47 %, belleza y cuidado personal 39 % y salud con un 36 %. Las categorías
con menor volatilidad anual fueron electrónicas de consumo con 16 %, al igual que
multimedia; artículos personales obtuvo 15 %; y, por último, los juguetes para niños con
un 12 % (BlackSip, 2019).
Por su parte, MinTIC et al. (2009, citado en Gutiérrez y Materon, 2022)

mencionan la desconfianza de las personas a realizar compras por internet como otro
factor que limita las compras a través del canal virtual: “La falta de confianza en la
seguridad y la protección de las transacciones y los pagos constituyen el peligro más
importante para el futuro del comercio electrónico” (p. 17).
Por otro lado, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

(OCDE, 2020) resalta la poca señal de internet existente y la baja velocidad que hace que
los usuarios abandonen la página del comercio electrónico. En varios estudios se coincide
que un porcentaje elevado de usuarios de comercio electrónico abandonan la compra por
problemas en la conexión, una preocupación para alcanza al 29 % de empresas. La banda
ancha debe permitir no solo que estos problemas no se produzcan, sino que, además, las
empresas puedan ofrecer sus productos a través de la red (INEI, 2022d).
El número de usuarios de servicios de internet fijo aumentó de 945 000 a 2751

millones en 2020. Asimismo, el número de usuarios de internet móvil aumentó
significativamente en 2020. En La Libertad, los servicios de internet fijo y móvil
mostraron una tendencia al alza en el periodo 2010-2020, con tasas de crecimiento de
17,5 % y 62,6 % anualmente. En 2020, La Libertad reportó 143 792 suscriptores, Piura
contó con 96 250 y Lambayeque tuvo 89 668. Estas tres son las provincias con más
suscriptores en materia de conectividad a servicios de internet en la macrorregión norte
(Bravo, 2022).
Siguiendo lo anterior, se encuentra que La Libertad cuenta con 1 428 859

conexiones a internet, Piura tiene 1 273 498 conexiones, y Lambayeque y Cajamarca
10
cuentan con 929 697 y 872 191 conexiones cada una, respectivamente. Son las cuatro
regiones con mayor número de conexiones a internet móvil en el país.
Además, las compras mediante billeteras digitales han aumentado más del 55 %
al cierre de 2021 y principios de 2022. Se prevé que al cierre de 2022 las transacciones
sean alrededor de 24 % o 25 %. Lambayeque es una de las regiones que más ha crecido
en comercio electrónico desde 2020, al igual que Arequipa con el 22 %, y Piura y La
Libertad con el 7 % (Bravo, 2022).
Se puede agregar también que existen dos brechas en el comercio electrónico. La

primera es la falta de conectividad y la otra es la falta de alfabetización digital. La carencia
de cobertura puede deberse a que en el lugar no hay acceso a internet o no hay capacidad
de gasto para obtener este servicio. Lo más preocupante es que existen peruanos que no
conocen cómo usar internet o que no poseen interés en saber. Probablemente esa sea la
razón por la que no lo conocen (Bravo, 2022).
Factores demográficos. Si bien la cantidad de habitantes en el Perú ha aumentado

significativamente, este no es el caso en la población rural. De hecho, la tasa de
crecimiento promedio disminuyó a 0,3 % anual, según lo señalado en el censo nacional
de 2017 (INEI, 2018). Los pronósticos para 2030 indican que el sector más importante
será Lima, que registrará 12 214 119 habitantes ese año. Lima albergará a más de un
tercio de la población peruana.
Lo anterior demuestra la relevancia de los servicios de internet para los hábitos de

consumo de la población, ya que se convierte en una base de oportunidades de trabajo,
estudio y negocios (Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones,
Osiptel, 2022). En 2021, el 55,3 % de los hogares del país tenía conexión a internet, una
cifra que aumentó en 9,6 % comparada con 2020 y en 16,2 % con 2019.
Se evidenció que la población de niños de 6 años en adelante que acceden en 2021

a internet alcanzó un porcentaje del 70,1 % a 75,8 %, cifra que representa un incremento
de 5,7 % respecto a 2020. De igual modo, el segmento de la población peruana que
mayormente compra por internet son los jóvenes entre 25 y 34 años (43,6 %), mientras
que el 30 % de los compradores online peruanos realiza sus operaciones por celular
(Infomarketing, 2022).
Por otra parte, la demografía de los consumidores peruanos se concentra

sustancialmente en el nivel socioeconómico C (43,2 %). Los más bajos son el D y E, que
11
representan el 30,4 %, y los más altos son el A y B, con un 26,4 % (Vila et al., 2021). Se
puede añadir que los hombres que usan internet para comprar productos o servicios
representan el 16,9 %, y superan a las mujeres, que llegan al 11,5 %, en un 5,4 % (INEI,
2022b).
Factores sociales. Según el INEI (2020a), más de 17 millones de personas están

empleadas en el Perú. Los trabajadores urbanos ganaron un promedio de S/ 1447,7 el año
pasado. Este monto es un 2,3 % superior al récord de finales de 2020, pero un 9,3 %
inferior a lo que ganaban los trabajadores antes del contexto pandémico. Además,
dependiendo de la edad y el nivel educativo del empleado, el salario mensual promedio
puede ser menor.
Por otro lado, Lambayeque presenta el porcentaje de pobreza más bajo de la

Macrorregión Norte, con 14,0 % (SNI, 2022). Los usuarios prefieren las tiendas físicas
que las de comercio electrónico. Como lo manifiestan Orihuela y Suice (2019):
algunos consumidores no se animan a realizar compras por internet, ya que sienten

el temor a ser estafados, por lo general prefieren ver el producto en físico a la hora
de comprar, o sencillamente no tienen conocimiento de esta modalidad y prefieren
no usarla y comprar de la forma convencional, es decir, en una tienda física (p. 5).
Lo que más valoran los peruanos al momento de realizar sus compras online son
los descuentos superiores a los de las tiendas físicas y las promociones especiales por
campañas. Existen tres categorías líderes del retail online: tecnología o productos
innovadores, que estiman compras de S/ 600,4 millones; productos multimedia, con S/
242,7 millones; y ropa y calzado, con S/ 358 millones (Infomarketing, 2022).
2.1.2. Conclusión del análisis PESTEL
El macroentorno se presenta favorable, con algunas limitaciones en cuanto a la

crisis política, que podría afectar la economía del país y no cumplir con las expectativas
(ver Tabla 66 en el anexo 3).
El factor económico es relativamente bueno, debido a las expectativas que

muestra el BCRP. Entre ellas, el crecimiento económico es lo más importante. En cuanto
al factor tecnológico, se tiene el aumento en el uso de las tecnologías y, por ende, en el
comercio electrónico, con sus limitaciones en el riesgo propias de todo negocio. Se trata
de una oportunidad para el usuario en bancarización y en acceso a internet y nuevas
posibilidades de compra.
12
En el aspecto demográfico es descendente, pero el objetivo principal es justamente
la inclusión, para que toda zona rural tenga la misma oportunidad que la zona urbana en
cuanto a opciones y crecimiento tecnológico. Una oportunidad que se tiene en este
aspecto es que la población que más realiza compras por internet son jóvenes y adultos,
que ocupan gran parte de la edad objetivo.
En cuanto al aspecto social, siempre existirá la preferencia por las compras físicas,
pero es posible un proceso de adaptación, más aún en situaciones como la pandemia,
cuando no se podía salir de casa y se tuvo que aprender a realizar trabajo remoto, compras
virtuales, clases virtuales. La situación obligó a escoger otras opciones sin estar
preparado, con el temor de ser estafados. De igual manera, hacer compras por este medio
brinda beneficios y oportunidades, debido a los descuentos que suele tener, a diferencia
de las tiendas físicas.
2.1.3. Competidores
Según el “Reporte de la industria e-commerce en Perú 2021-2022” de BlackSip

(2022), China es el mercado minorista de comercio electrónico más grande, ya que
representa el 52,1 % de las ventas globales totales en este rubro. Además, el Perú es el
sexto país en Latinoamérica en las ventas totales de e-commerce al superar a Ecuador, ya
que el 52 % de los peruanos compra online.
Con la experiencia de la empresa Importaciones Pao, se ha identificado un grupo

de empresas que ejercen la actividad de importación, todas ubicadas en Lima. Estas
empresas distribuyen sus productos hacia provincias, lo que les permite disminuir el
tiempo de entrega de forma favorable. De esta forma, tienen una ventaja respecto a las
empresas que compran directamente desde plataformas en China, ya que el proceso de
importación demora aproximadamente un mes en el envío, sin la opción de cambiar el
producto si resulta dañado. Se puede evaluar un benchmarking de algunas empresas
ubicadas en los departamentos de Lima y Lambayeque que venden estos tipos de
productos y que distribuyen a diferentes provincias, con la finalidad de comparar la
calidad y la rapidez en la entrega.
En la Figura 43 (Anexo 4), se identifica la diferencia en la rapidez de entrega en

provincias de la empresa Importaciones Pao respecto a las demás empresas importadoras.
A continuación, serán analizados los competidores de manera detallada:
13
Por Mayor Crece con Nosotros. Es una empresa que realiza ventas por comercio
electrónico mayorista a emprendedores y pymes. Brinda productos importados variados
a precio por cajón (Figura 44 del Anexo 4).
- Puntos de venta: la empresa cuenta con un punto de venta en el jirón Andahuaylas
251, en las tiendas 208, 209 y 210, en el Cercado de Lima. También hacen delivery.
- Estrategia de publicidad: se destaca que para los clientes nuevos tienen promociones
válidas a partir de la segunda compra. Además, por S/ 100 se puede comprar a precio
por cajón y se pueden elegir productos de diferentes categorías. Cuenta con páginas
de Facebook, Instagram, y una página web.
- Tiempo en el mercado: la empresa creó su página de Facebook el 27 de octubre de
2018.
- ¿Qué se puede rescatar?: posee páginas en dos principales redes sociales y posee
una página web bien diseñada, así como promociones que consideran a los clientes
nuevos.
Ilahui, Fashionable Products. Empresa comercializadora de productos de un

estilo libre, natural, fresco y bien diseñado, todos a la vanguardia de moda y con tendencia
en diseño adorable. Se encuentra en el mercado peruano desde el 15 de diciembre de
2018, cuando inauguró su tienda en el Barrio Chino (Figura 45 del Anexo 4).
- Puntos de venta: la empresa cuenta con puntos de venta en la avenida Arenales 2048,
Lince, a media cuadra del jirón Risso. Otros puntos de venta se ubican en la calle
Capón, jirón Ucayali 768, interior 105, Cercado de Lima (Galería Ton Pho); y en la
calle Río Chamaya 123, a la espalda del centro comercial Plaza San Miguel. Además,
tiene un local en Chiclayo, en el segundo nivel del Mall Aventura, y en Piura, en la
avenida Grau 478.
- Estrategia de publicidad: para los clientes nuevos tienen promociones. Estos
descuentos están visibles en su página web y su página de Facebook.
- Tiempo en el mercado: llegaron al Perú el 15 de diciembre de 2018.
- ¿Qué se puede rescatar?: su página web está bien diseñada, ya que muestra a lo que
se dedica la empresa, lo que la inspira, su misión, números de contacto, locales de
venta, descuentos, novedades, blog.
Grupo Usuy. Es una empresa dedicada a ofrecer productos importados de

temporada de manera online por Facebook y WhatsApp para Lima y provincias, a un
precio justo (Figura 46 del Anexo 4).
14
- Puntos de venta: no hay puntos de venta físicos, solo su página de Facebook, donde
figura que las ventas se hacen también por WhatsApp, con un número para provincias
y otro para Lima. Indican un link de su página web, pero no funciona. Cuenta con
puntos para recoger el pedido. También vende a provincias. Los puntos de entrega,
según su página de Facebook, son el Mall Santa Anita (en las mañanas), el Mall del
Sur (en las mañanas), Plaza Norte, Estación Naranjal, Mega Plaza, entre otros.
- Estrategia de publicidad: a partir de la primera unidad de compra se puede comprar
a precio por mayor. Se realizan entregas gratuitas en los puntos mencionados.
- Tiempo en el mercado: no se evidencia cuánto tiempo tiene en el mercado.
- ¿Qué se puede rescatar?: las publicaciones en su página de Facebook son continuas
y creativas. Realiza transmisiones en vivo para mostrar sus productos y hacer sorteos
entre sus seguidores. Sus ventas son únicamente online. Sus promociones incluyen
entregas gratis en ciertos lugares. Se paga desde una unidad a precio al por mayor.
- Puntos de venta: las ventas se realizan solo por comercio electrónico (Facebook,
WhatsApp y correo electrónico).
- Estrategia de publicidad: en sus redes sociales no se encuentran descuentos o
promociones. Sus publicaciones son constantes.
- Tiempo en el mercado: en su página de Facebook aparece que la fecha de creación
es el 12 de junio de 2011.
- ¿Qué se puede rescatar?: su página de Facebook está bien elaborada. Muestra sus
productos, contactos, medios de compra, y se indica que solo se dedica al comercio
electrónico.
Mercado: su lugar de acción se ubica dentro del departamento de Lambayeque.

Distribuye solo en zona urbana.
Clientes: se desarrolla dentro del departamento de Lambayeque y realiza algunos

envíos a algunos departamentos del nororiente.
Importaciones Pao tiene ciertas ventajas hacia sus clientes respecto a la

competencia, ya que cuenta con variedad de productos (Figura 47 en el Anexo 4),
flexibilidad en las entregas y tiempo de entrega rápida, a diferencia de algunas
plataformas competidoras, que demoran en llegar de 4 a 5 días o hasta un mes. No existe
la garantía de que llegue según lo indicado y que sea un producto de calidad. Además,
Importaciones Pao brinda un seguimiento de poscompra para ayudar al consumidor en la
utilización del producto (ver las Figuras 48 y 49 en el Anexo 4).
15
2.2. Microentorno
El microentorno hace referencia a los aspectos o elementos asociados de manera

permanente con la empresa y que inciden tanto en las operaciones diarias y básicas, como
en los resultados que se obtienen a partir de estas. Algunos de estos aspectos o elementos
son los clientes y los proveedores, así como los competidores y los reguladores (David,
2013).
Las 25 regiones del Perú, entre ellas Lambayeque, obedecen a una metodología
de integración de las cadenas logísticas y económicas dirigidas hacia el desarrollo de
mercados en el ámbito nacional como internacional. La región Lambayeque tuvo un
crecimiento anual promedio de 3,9 %. En cuanto a su situación social, la pobreza
monetaria registra un porcentaje de 14,0 %. Se destaca que existen en Lambayeque
entornos emergentes y potenciales (SNI, 2022).
Es importante resaltar el compromiso que se debería establecer para aprovechar

el potencial de la transformación digital, ya que el espacio digital se ha transformado en
el gran escenario de las empresas. Fue el canal de venta y comunicación más importante
en la pandemia y aún después mantiene relevancia en el mercado (SNI, 2022).
Con base en lo anterior, se establece que, además de usar las plataformas digitales
para hacerse visibles y comunicarse con sus clientes, las pequeñas y medianas empresas
tienen la oportunidad de incluir las diferentes tecnologías en sus procedimientos, como el
comercio electrónico, las soluciones de gestión de clientes u otros desarrollos que agilicen
sus procedimientos (SNI, 2022).
2.2.1. Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Se conoce que el modelo de las 5 fuerzas de Porter, de 1980, es la parte principal

de la formulación de la estrategia de una empresa para hacer frente a la competencia. La
competencia no se evidencia solo en las otras empresas, ya que la competencia en una
industria, está arraigada en principios económicos y existen fuerzas competitivas que van
más allá de la competencia en el mercado. Pueden ser clientes, proveedores, entrantes
potenciales, productos sustitutos, los que podrían tener mayor prominencia en el mercado
(Pérez y Bojórquez, 2019). Por lo mencionado, se puede detallar lo siguiente:
Amenaza de los nuevos competidores. El ingreso de nuevas tiendas en línea al

mercado avanza con rapidez, especialmente con nuevas empresas locales y nacionales.
Esto se debe a que el mercado digital crece año tras año. Por ello, la amenaza de nuevos
16
competidores puede verse alta debido a este crecimiento y a la actual demanda de ciertos
productos importados del mismo rubro. Su presencia puede obligar a las empresas a bajar
los precios y reducir así la rentabilidad.
Sin embargo, al existir diferente variedad de productos, el alto conocimiento en

e-commerce y el personal especializado permite mayor oportunidad de un mejor
posicionamiento frente a los competidores y, por lo tanto, la amenaza entre competidores
sería baja. La empresa Importaciones Pao mantiene esa diferenciación en la variedad de
los productos, así como el fácil acceso a los consumidores mediante una compra diferente
y de manera oportuna, por lo que puede sobrellevar la amenaza de nuevos competidores.
Las microempresas y pequeñas empresas sienten que la aplicación de medidas de

tributación y laborales les disminuyen la competitividad ante la presencia de productos
de importación. También persisten problemas por disminución de conocimiento de las
normas que regulan dichos aspectos.
Además, las empresas mencionan que no pueden competir contra la importación

barata y las ventas caras, por lo cual las empresas importadoras tienen mayor ventaja.
Dichas situaciones generan más incentivos para que los nuevos y mayores competidores
(SNI, 2022). A partir de lo analizado se puede afirmar que, pese a que existen varias
ventajas para entrar a este mercado de importaciones, hay aspectos que no generan mucha
motivación. Por ello, la amenaza de la entrada de nuevos competidores no es elevada.
Amenaza de productos sustitutos. A pesar de que existe publicidad en

periódicos y revistas y visualizaciones en televisión de los productos sustitutos que
funcionan las 24 horas, esta amenaza no es alarmante, porque aunque las empresas que
venden importaciones en línea ofrecen productos de uso cotidiano, el valor agregado
ofrecido radica en los bajos precios, la variedad, la ubicación de manera nacional y la
innovación, lo que facilita las actividades diarias.
Existen empresas que venden productos en tiendas físicas con una débil
visibilidad en las redes sociales o en página web. Importaciones Pao, por el contrario,
busca esa diferenciación al dar a conocer las bondades de sus productos, al educar al
cliente de manera más personalizada para una utilización óptima y mejores resultados, y
al brindar mayor confianza. Otras empresas no ofrecen el seguimiento de posventa y sus
productos importados no cuentan con una garantía.
17
Poder de negociación de los proveedores. Cuando se trata de productos
importados, el mercado tiene diferentes proveedores pertenecientes a la misma categoría
comercial y fácilmente intercambiables. China es uno de los países que importa grandes
cantidades al Perú. Tras contactarse con los emprendedores nacionales, se realizan envíos
que llegan aproximadamente en un mes a Lima.
Los emprendedores de Lima distribuyen a las provincias los productos

importados. Buscan un mayor alcance de ventas a provincias mediante redes sociales,
como grupos de WhatsApp o transmisiones en Facebook. El emprendedor en provincia,
debido a la gran variedad de proveedores, elige la mejor opción en precio y variedad para
establecer un acuerdo.
Por ese motivo, los proveedores del sector de venta de productos importados
tienen un poder de negociación bajo. Las empresas en dicho sector pueden cambiar de
proveedores cuando lo decidan y mantener la misma calidad de sus productos. Asimismo,
pese a que los precios son muy accesibles, los proveedores continúan mejorando sus
productos y procesos a fin de continuar en competencia frente al resto.
También es importante que el sistema funcione de manera efectiva y brinde un

servicio de alta calidad. Para eso se debe garantizar un funcionamiento óptimo a largo
plazo del canal utilizado. Cuando se trata de la conectividad, el mercado tiene diferentes
proveedores que pertenecen a la misma categoría comercial y son fácilmente
intercambiables.
Poder de negociación frente a los clientes. El poder de negociación de los

clientes es alto, considerando que la demanda por estos productos es creciente y, por lo
tanto, existe mucha competencia en ciertos productos importados, especialmente en el
rubro del hogar, vestimenta y aparatos electrónicos. Los consumidores siempre buscan lo
que más les conviene y tienden a mostrar diferentes preferencias según el precio, la
calidad, la variedad y la marca.
Los consumidores en línea son persuadidos por la vista como punto de partida.
Qué tan atractivo resulte el producto es un eje crucial. Así, generalmente los
consumidores se dejan influir por su experiencia de compra inicial y permanecen leales
en las siguientes hasta que encuentren una oferta mejor. Por ello, se afirma que el poder
de negociación frente a los clientes es alto.
18
Rivalidad entre los competidores. Es regularmente atractiva para la industria la
rivalidad entre los competidores en el mercado nacional de productos innovadores. Con
ello se está dando un efecto de sustitución, por lo que cada vez más compañías están
interesadas en comercializar estos productos. Existen otros medios por donde se realiza
su comercialización, muy aparte de las tiendas físicas, como las digitales, mediante
aplicaciones o páginas web.
Teniendo en cuenta la cantidad de empresas en el mercado, las ofertas de este tipo

de servicios son altas. Entonces, comprensiblemente, hay mucha competencia y falta de
diferenciación entre empresas. Existe la oportunidad de brindar a los usuarios seguridad,
confianza y personalización en las ventas; por lo tanto, una mejora en el comercio
electrónico de productos innovadores importados. Dicho ello, hay alta rivalidad entre los
competidores existentes.
Tabla 1
Resultado del análisis de las fuerzas competitivas de Porter

FUERZA COMPETITIVA NIVEL
Poder de negociación de los proveedores Bajo
Poder de negociación de los clientes Alto
Amenaza de nuevos competidores Baja
Amenaza de productos sustitutos Baja
Rivalidad entre competidores Alta
Se puede concluir que el poder de negociación de los clientes y la rivalidad entre

competidores es alto, debido al aumento en importaciones de China. Existe una gran
demanda para adquirir estos productos que conllevan a alta rotación y a la entrada de
nuevos competidores. En esta situación, la empresa Importaciones Pao se tiene que
diferenciar en calidad en los productos, rapidez, seguridad y confianza en la compra
mediante comercio electrónico con precios accesibles y una buena inclusión en la zona
rural. Si es necesario, debe brindar capacitación para el uso de estas nuevas tecnologías.
2.3. Conclusiones
La realidad peruana presenta una inestabilidad política en vista de los cambios de

presidentes en los últimos años. A ello se suman la pandemia, y la pobreza rural, que aún
es latente debido a la poca asistencia del gobierno.
19
Se han identificado dos brechas en el comercio electrónico, la falta de
conectividad y la falta de conocimiento del uso de herramientas digitales. La falta de
cobertura se debe a la falta de infraestructura. Como consecuencia, en la zona rural existe
poco uso e interés por el internet.
Los servicios asociados al internet son relevantes como base de oportunidades de

trabajo, estudio, negocios, desarrollo y comunicación. Resultaron muy necesarios durante
y después de la pandemia en la zona rural de Lambayeque, pese a las limitaciones y
riesgos en su utilización.
20
CAPÍTULO III. ANÁLISIS INTERNO
El análisis interno se basa en la identificación de las fortalezas y debilidades. Para
elaborarlo, es necesario considerar la participación de gerentes y empleados
representativos dentro de la empresa. Esta evaluación requiere de la recolección de
información concerniente a las operaciones de las gerencias, Finanzas y Contabilidad, así
como del área de Marketing, Producción y Operaciones (David, 2013).
3.1. Presentación de la empresa

Importaciones Pao es una empresa peruana creada en 2021. En líneas generales
se dedica a la comercialización de productos e implementos relacionados con los rubros
de hogar, accesorios de belleza, juguetes y deportes. Entre sus estrategias de venta, la
empresa utiliza el comercio electrónico para comercializar sus productos en la zona
urbana del departamento de Lambayeque.
3.1.1. Misión
Ofrecemos a nuestros clientes productos de gran utilidad y precios accesibles
respaldados con un proceso de comercio electrónico fácil y confiable.
3.1.2. Visión
Ser una empresa líder de comercio electrónico reconocida por un fácil proceso de
compra y precios accesibles en el departamento de Lambayeque.
3.1.3. Valores
Se viven los valores de respeto, pasión, confiabilidad, agilidad y flexibilidad.
3.2. Gerencia
3.2.1. Administración del personal

Dentro de la empresa no existe un área de recursos humanos constituida que
brinde un componente esencial como es la motivación al personal. Las acciones
propiamente de administración de recursos humanos se llevan a cabo por parte de la
persona que creó la empresa, que también se encarga de efectuar los pagos
correspondientes y la remuneración por los servicios contratados a los empleados.
Las áreas que en la actualidad se desempeñan en la empresa de Importaciones Pao

son las siguientes:
21
Personal encargado del proceso de importación. Dueño de la empresa de
Importaciones Pao, ingeniero industrial de profesión.
Personal encargado de la publicidad y seguimiento en redes sociales. Se

encarga de la publicidad y su seguimiento, con profesión técnica en computación e
informática y sonidista.
Personal encargado del delivery o entrega de productos al consumidor final.

Aquí se tienen dos perfiles:
- 1 personal técnico en computación.

- 1 personal estudiante universitario de comunicaciones de los primeros ciclos.
Personal encargado de la contabilidad. Es un contador externo titulado y

colegiado que orienta y lleva la contabilidad en la empresa.
Personal encargado de finanzas. Dueño de la empresa de Importaciones Pao,

ingeniero industrial de profesión.
3.3. Operaciones y logística
3.3.1. Proceso de importación
3.3.2. Proceso de venta
- Primero se capta la atención de los clientes mediante publicaciones o promociones.

- Se realiza la comunicación vía Facebook Messenger o WhatsApp con el cliente,
según el elija.
- Se describen los beneficios de los productos y promociones, si las hubiera.
- Se continúa con la descripción de los precios y bondades del producto.
- Se conversa con el cliente acerca del pago de los productos vía WhatsApp, donde se
consolida la venta y el plazo de su entrega. Si el producto está en stock, se coordina
el delivery o envío. En caso contrario, se solicita al proveedor (ver Figura 50 en el
Anexo 4).
3.3.3. Productos
Importaciones Pao brinda el servicio de venta de productos importados chinos

pertenecientes al rubro hogar, accesorios de belleza, juguetes y deportes, los cuales tienen
como característica general y común calificarse como productos de temporada. Por
ejemplo, pueden emplearse, de manera bien diferenciada, para épocas escolares, el Día
22
de la Madre, el Día del Padre, el Día del Niño, Navidad u otra festividad. Todo está
anclado a una gran variedad y considera los diferentes gustos del cliente.
3.4. Ventas
3.4.1. Publicidad
La publicidad se realiza mediante campañas sencillas y publicaciones en las

distintas redes sociales de mayor auge, con la finalidad de abarcar una variedad y mayoría
de público o potenciales clientes. Se realizan publicaciones en Facebook, videos de
TikTok y difusión de material visual en WhatsApp e Instagram. Todo ello se emplea en
el marco de un tono comunicacional femenino, juvenil y pintoresco.
Estrategia de publicidad. Entre las estrategias de publicidad destacan los

descuentos en fechas de temporadas, como el Black Friday, sorteos en sus transmisiones
en vivo todos los meses y catálogos virtuales con ofertas. Dentro de las estrategias futuras
de la empresa está el crear su página web para fortalecer la marca, brindar más
información de productos a los usuarios y que estos puedan comprar de manera más
rápida.
Puntos de venta. La empresa vende de forma online, es decir, realiza comercio

electrónico por la plataforma Facebook a través de la funcionalidad Marketplace, y a
través de la coordinación por mensajería de WhatsApp. La empresa no posee tiendas
físicas para ofrecer el retiro presencial o la comprobación del producto al comprador. Por
su parte, en el perfil de WhatsApp posee un catálogo virtual que muestra todos los
productos disponibles para la venta.
3.5. Cadena de valor
Es la forma de describir a las empresas, es decir, especifica todas las actividades

que realizan las empresas, como el diseño de los productos, acuerdos de cooperación o
servicios al cliente. Las empresas deben esforzarse por entender no solo a las operaciones
de su propia cadena de valor, sino también la cadena de valor de sus competidores,
proveedores y distribuidores (David, 2013).
En la Figura 50 (Anexo 4) se ve que Importaciones Pao divide sus actividades en

costos de proveedor, distribución, ventas y marketing, servicio al cliente y
administrativos. Los costos de proveedor representan el 10 %; los costos de
distribución, el 15 %; los costos de ventas y marketing, el 40 %; los costos del
23
servicio al cliente, es el 30 %; y los costos administrativos, el 5 %. Esto demuestra
que las actividades principales de la empresa se relacionan con ventas y
marketing, donde incurren en costos de internet, difusión de información,
promoción, publicidad y transporte.
3.6. Finanzas
3.6.1. Flujo operativo
Ingresos. Los ingresos del negocio corresponden a las ventas realizadas en los
dos últimos años a través comercio electrónico (ver detalle en la Tabla 67 en el Anexo 3).
Egresos. Los egresos del negocio (ver Tabla 68 en el Anexo 3) alcanzan un

promedio del 76 % entre los dos años. El mayor porcentaje pertenece a los gastos de
operaciones, que incluyen el proceso de importación, la compra de mercadería, el flete y
el abastecimiento de combustible del personal que trabaja en el delivery para la entrega
de productos al consumidor final. Siguen los gastos en publicidad y marketing para el
seguimiento en redes sociales. Con menos porcentaje aparecen los gastos de
administración de personal.
Financiamiento. El financiamiento se ha realizado hasta la fecha con recursos

propios. La empresa no ha tenido la necesidad de acceder al financiamiento de entidades
bancarias, puesto que cada mes ha contado con la liquidez adecuada para cubrir los
egresos correspondientes (el mayor porcentaje de gastos fijos son los de operaciones).
3.7. Conclusiones
La descripción del análisis interno de Importaciones Pao identifica claramente su

visión, misión y valores, además de las funciones que se desarrollan en la empresa. La
cadena de valor destaca las actividades relacionadas con la venta y marketing. El mayor
gasto que realiza la empresa atañe a operaciones que involucran desde la importación
hasta la entrega del producto al cliente. Es importante tomar en cuenta que Importaciones
Pao cuenta con recursos propios y no ha tenido la necesidad de recurrir a la fecha a un
financiamiento.
24
CAPÍTULO IV. DIAGNÓSTICO
El diagnóstico que se desarrolla para Importaciones Pao permite diseñar las

mejores estrategias que debe implementar la empresa. Para Fleitman (1994), el
diagnóstico ayuda a estudiar, analizar y evaluar las fuerzas, debilidades, amenazas y
oportunidades de las empresas. Sirve como instrumento por medio del cual se analiza y
evalúa el entorno de una organización, su estructura, sus políticas y la gestión que esta
realice.
El desarrollo del diagnóstico requiere de la división en dos fases. Para la

realización de la primera fase se utilizan las matrices EFE (Tabla 32, Anexo 3), EFI (Tabla
34, Anexo 3) y de perfil competitivo (Tabla 33, Anexo 3). A su vez, la segunda fase se
finaliza con un análisis FODA, que permitirá obtener una mejor comprensión del contexto
en el que se encuentra la empresa Importaciones Pao tras la descripción detallada de sus
componentes críticos y favorables determinantes.
4.1. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
A modo de conclusión se puede decir que las estrategias de las empresas

importadoras aprovechan medianamente las oportunidades que existen y evitan los
posibles efectos adversos de las amenazas externas. Aún falta puntaje para afirmar que
las empresas aprovechan extraordinariamente bien sus oportunidades y que responden de
forma totalmente adecuada a las amenazas existentes, debido a que se obtuvo una
puntuación ponderada de 2,64, que es mayor al promedio de 2,5, aunque el puntaje
máximo que se puede obtener es 4,00.
Lambayeque tuvo un crecimiento anual promedio de 3,9 % en términos

económicos, y su pobreza monetaria registró un porcentaje de 14 %. Aunado a ello, se
destaca que existen en Lambayeque entornos emergentes y potenciales. Se debe
aprovechar el potencial de la transformación digital, toda vez que el espacio digital se ha
transformado en el gran escenario de las empresas, hasta convertirse en el canal de venta
y comunicación más importante durante y después de la pandemia, para mantener
importancia en el mercado (SIN, 2022).
4.2. Matriz de perfil competitivo
Esta matriz permite comparar a la empresa como foco de estudio con sus
principales rivales dentro de un mercado competitivo, al identificar las fortalezas y
debilidades particulares con la posición estratégica de una firma analizada, considerando
25
los factores críticos de éxito y las cuestiones internas y exteriores según la tendencia que
se observe (David, 2013).
Se puede explicar como contexto previo que en las empresas Importaciones Pao,
Ilahui y Usuy se consideraron como aspectos críticos de éxito la publicidad, el comercio
electrónico, el servicio al cliente, la calidad de los productos, la competitividad de los
precios, la administración, la posición financiera, la lealtad del cliente, la expansión
global y la participación de mercado, teniendo en cuenta la tendencia del comportamiento
debido al rubro que poseen y al tipo de productos que ofrecen.
Los factores críticos de éxito empleados en la Tabla 33 (Anexo 3) se obtuvieron

del análisis de cada empresa y las coincidencias que tienen, es decir, en las empresas
analizadas estos factores son un común denominador. Además, se encontró que estos
factores son los prevalentes en las empresas importadoras, según Tejeda-Villanueva et al.
(2019) y Parra et al. (2015).
En cuanto a la matriz de perfil competitivo de las tres empresas, Importaciones

Pao tiene más poder en comercio electrónico, que viene a ser su fortaleza importante, al
igual que Ilahui, mientras que para Usuy el comercio electrónico es una fortaleza menor.
Respecto a la publicidad, Importaciones Pao la concibe como su fortaleza menor, al igual
que Usuy, mientras que para Ilahui es su fortaleza importante.
Respecto al servicio al cliente, para Importaciones Pao e Ilahui es una fortaleza

menor y para la empresa Usuy es una debilidad menor. La calidad de productos es para
Importaciones Pao su fortaleza importante, al igual que Usuy. En términos generales, la
empresa que obtuvo mayor puntaje fue Ilahui con 3,14 puntos, seguida de Importaciones
Pao con 3,04 y, finalmente, Usuy con 2,52. La empresa más fuerte es Ilahui y la más débil
es Usuy, con un puntaje cercano al promedio que es 2,50.
4.3. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
Es un resumen en el proceso de análisis interno de la administración estratégica.

Este mecanismo formula estrategias y sintetiza y examina las fortalezas y debilidades más
trascendentes ubicadas en áreas funcionales de una empresa, que son la base para
encontrar y examinar las relaciones entre estas áreas. Al elaborar una matriz EFI, se
necesita cierta cantidad de intuición que impida interpretar de manera todopoderosa en
vista de su imagen científica (David, 2013). La matriz EFI se analiza en la Tabla 34
(Anexo 3).
26
Se observa que la puntuación ponderada obtenida en la matriz de factores internos
fue 2,59, debido a que Importaciones Pao presenta importantes debilidades como los
limitados medios y canales de pagos, presentación de pocas promociones, así como
desconocimiento y poca experiencia en comercio electrónico en el departamento de
Lambayeque. Pese a que la empresa tiene importantes fortalezas, posee una posición
interna por debajo del promedio, se muestra débil y con aspectos a mejorar.
4.4. Análisis FODA
El análisis FODA se puede emplear como un mecanismo importante de

adecuación a través del conocimiento de aspectos clave de la empresa, lo que contribuye
a los directivos a desarrollar cuatro tipos de lineamientos o estrategias: FO, referidos a
fortalezas-oportunidades, y las estrategias DA, referidas a las debilidades y amenazas
sujetas (David, 2013).
El análisis se detalla en la Tabla 2.
Tabla 2
Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
- No se cuenta con página web
- La gran calidad de los productos frente a - Limitantes en cantidad de canales de ventas
la competencia - Limitantes en los medios y canales de pagos
- Extensa gama de productos y colores que - Falta de puntos de ventas de distribución
no tienen las otras empresas para que la entrega sea más rápida y oportuna
- Productos de gran utilidad e innovadores - Existe la probabilidad de que varios clientes
frente a las otras empresas no compren sus productos al no comprobar
- Conocimiento del mercado que permite su calidad y si es verdad lo que lucen en las
que la empresa se adelante a las fotos.
novedades de la competencia - Existe poco público (seguidores) en sus redes
- Se especializa solo en ventas por internet sociales, lo que eleva la posibilidad de ventas
- Proveedores que brindan productos de no completadas.
buena calidad - Poca inversión en publicidad
- Proveedores que brindan productos a - No posee conocimiento ni experiencia en
buen precio comercio electrónico en la zona rural del
- Seguimiento continuo y asesoría posventa departamento de Lambayeque.
- La dotación del personal no es especializada
para realizar comercio electrónico.
Oportunidades
Amenazas
- Incremento del comercio electrónico de - El uso del internet en zonas rurales del Perú
87 % respecto a otros países cayó a 43 % en 2022.
- Crecimiento del PBI del 13 % en 2021 - Elevada inflación, que llega a 6 %
- Crisis política en el país
27
- Expectativas de que la inflación baje en 3 - Riesgos de fraude en el comercio electrónico
% en 2023 - Desconocimiento respecto del uso de medios
- Tipo de cambio estable (bajó a S/ 3,80 en tecnológicos en provincias
promedio) - Estancamiento de pobreza rural por falta de
- Ventas minoristas en línea crecieron políticas eficientes
significativamente a 2,3 % - Deterioro del país con un puntaje de 66,5
- Aumento de usuarios de servicios de según el índice de libertad económica; se
internet fijo en 62,6 % bajó un lugar en comparación con 2021
- Mayor conectividad en el país en 2021 - El 29 % de empresas menciona que existen
(5,21 %) problemas de conexión.
- Lambayeque presenta el porcentaje de - Solo hay un 30 % de compradores online.
pobreza más bajo (14 %).
- La categoría más importante de retail
online es lo de tecnología o productos
innovadores (S/ 600,4 millones).
De lo detallado se puede mencionar que la empresa Importaciones Pao presenta

distintas debilidades, como sus limitados medios de pago, pocas promociones y carencia
de experiencia en comercio electrónico en la zona rural de Lambayeque. Sin embargo,
presenta diversas fortalezas: sus productos son de gran calidad, poseen conocimiento del
mercado (que les permite se adelante a las novedades de la competencia), y proveedores
bien calificados que brindan productos a buen precio.
Aunado a lo anterior, es importante mencionar que los ingresos en la empresa

obtenidos al año 2022 fueron S/ 30 467,80. Por último, se recalca que la empresa
no ha recibido ningún financiamiento, ya que cada mes cuenta con liquidez para
los egresos planeados.
Las importaciones de bienes sumaron US$ 2805 millones y un volumen de 644

000 toneladas. El valor de las compras de estos bienes aumentó un 8,2 % con respecto al
mismo periodo del año anterior, mientras que el volumen de compra disminuyó un 15,9
%. Durante los primeros meses de 2022 el 51 % de las importaciones vino de China y
Estados Unidos.
Los resultados indican que los bienes de consumo ocupan el menor porcentaje en
comparación con los bienes intermedios y los bienes de capital. Se está comprando más
caro y menos cantidad de bienes. Así, el nivel de precios internacional impacta en la
inflación local, pues varios productos clave de importación para la producción nacional
se han vuelto caros, lo que incrementa los costos de producción y, por lo tanto, los precios
al consumidor (ComexPerú, 2022b).
28
Por otro lado, los bienes de consumo de enero a agosto de 2022 ascendieron a
US$ 8006 millones, un 11,9 % por encima del mismo periodo del año anterior (US$ 7153
millones). En este rubro se registró un incremento del 16,5 % en el valor de los bienes de
consumo no duradero, mientras que en los bienes duraderos fue solo de 5,8 %
(ComexPerú, 2022d).
Se puede agregar que las importaciones de productos innovadores como relojes

inteligentes y productos para el uso diario y del hogar aumentaron en un 19,83 %. Ello
constituye una actividad beneficiosa para el comercio exterior y la economía del país,
porque no solo incentiva actividad productiva, sino que también genera puestos de trabajo
en las actividades de producción y en las de servicios, como en las ventas (La Cámara,
2021a).
4.5. Conclusiones
En este capítulo, se ha realizado el análisis en conjunto con la evaluación de los
factores externos e internos de Importaciones Pao. Se utilizó para ello las matrices EFE y
EFI. Los resultados obtenidos de la matriz EFE fueron de 2,64, con un puntaje máximo
de 4,00, lo que sugiere que, de acuerdo con el potencial de factores internos y externos,
actualmente la empresa no aprovecha las oportunidades a su disposición.
La matriz de perfil competitivo ha permitido comparar a Importaciones Pao con

sus principales rivales, como Ilahui y Usuy. Los resultados muestran que la empresa con
mejor resultado es Ilahui, con 3,14 puntos, seguida de Importaciones Pao, con 3,04 y, por
último, USUY, con 2,52. La matriz EFI indica que Importaciones Pao tiene una posición
interna con debilidades.
La matriz FODA identifica distintas debilidades de Importaciones Pao, como los

limitados medios de pago pospromociones y la limitada experiencia en el comercio
electrónico en la zona rural. Entre sus fortalezas destacan el contar con productos
novedosos y de buena calidad frente a la competencia, el que sus proveedores le brinden
un buen precio y, finalmente, que la empresa cuenta con liquidez, sin necesidad de que a
la fecha la empresa haya requerido financiamiento.
29
CAPÍTULO V. MODELO DE NEGOCIOS
Siguiendo lo planteado por Osterwalder y Pigneur (2011), el modelo de negocios

describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor.
Considerando ese orden de ideas, en este capítulo se describe el modelo de negocio
correspondiente a la empresa Importaciones Pao, sobre a base de cuatro áreas principales:
los clientes, la oferta, la infraestructura y la viabilidad económica.
5.1. Modelo de negocio
El plan de negocios se basa en desarrollar comercio electrónico y un servicio de

entrega rápida en zona de difícil acceso. En primer lugar se desarrollará el mapa de
empatía, con la finalidad de identificar mejor al futuro cliente del negocio. En segundo
lugar se desarrollará el modelo de negocios especificando cada uno de sus componentes.
Es decir, el detalle de los pasos para formar el modelo de negocios y en lo que consiste
se detallan en los siguientes apartados.
5.1.1. Mapa de empatía
Con la finalidad de conocer mejor al cliente mediante una estrategia se desarrollan

las siguientes preguntas:
¿Qué piensa y siente? Los clientes desean mejorar su experiencia en el comercio

electrónico sintiendo que pueden mejorar su experiencia en el tiempo de atención y envío
de sus productos y servicio posventa.
¿Qué ve y oye? El cliente ve en su entorno que existen muchas estafas por

transacciones comerciales al intentar adquirir un producto mediante comercio electrónico,
lo que aumenta su desconfianza natural hacia el sector.
¿Qué dice y hace? Muchos clientes suelen desanimarse de continuar con el

proceso de compra electrónica debido a la mala conectividad del internet en la zona rural.
Se considera una mala experiencia por no lograr su objetivo de compra.
¿Qué esfuerzos hace? Si bien el dicho manifiesta que la práctica hace al maestro,
debido a la necesidad de adaptarse a las nuevas tendencias del público de la zona rural, el
público objetivo intenta superar la adversidad que se puede suscitar al realizar una
transacción digital.
30
¿Qué resultados obtiene el cliente? Al conseguir su objetivo, el público genera
la oportunidad de seguir insertándose en el sector financiero, mejorar su calidad de vida
y adaptarse a las nuevas tendencias de desarrollo.
5.2. Modelo Canvas
Es necesario que en las empresas se plantee un modelo de negocio apropiado,

porque esto les permitirá adquirir cualidades de los elementos que integran la institución
y las actividades que desarrolla. Además, deja direccionar el rumbo del negocio a fin de
causar utilidades mayores, lo que es más trascendente. La garantía es la generación de
valor en cada una de las tareas que se brinda en la atención de los requerimientos y deseos
de los clientes. Este método es una herramienta importante porque es totalmente aplicable
dentro de las industrias (Portugal, 2020).
El lienzo del modelo de negocio, de acuerdo con Portugal (2020), se elabora a

partir de la diferenciación de nueve bloques esenciales, que comprenden: la segmentación
del cliente, la propuesta de valor, los canales de distribución, la relación con el cliente, el
flujo de ingresos, los recursos clave, las actividades clave, los socios clave y la estructura
de costos.
Por lo antes mencionado y lo contenido en la Figura 51 (Anexo 4), será factible

explicar mediante el modelo Canvas, en la Figura 52 (Anexo 4), el proyecto presentado a
través de nueve partes.
Con ello se abarca las áreas principales de toda empresa objeto de estudio: los
clientes, la infraestructura, la oferta y la viabilidad financiera. En función de lo
mencionado, se procede a detallar a continuación (ver también Figura 52 en el Anexo 4).
5.2.1. Propuesta de valor
En la zona rural de Lambayeque no existe competencia que desarrolle este modelo

de negocios. Importaciones Pao es la única en el rubro de implementos innovadores en el
rubro de hogar, accesorios de belleza, juguetes y deportes. El problema principal del
público objetivo es el desconocimiento sobre cómo manejar estos tipos de compras, por
lo cual se ofrece asesoría para que el proceso sea más amigable al cliente. Asimismo, se
brindan diversas opciones de pago.
Aunado a lo anterior, la propuesta de valor se basa en ofrecer una amplia variedad

de productos importados de origen y fabricación china, que, por su economía, practicidad
31
y variabilidad, se posiciona al alcance de todo público, mediante un precio accesible,
servicio de pronta entrega, y una atención inmediata y personalizada según los
requerimientos de cada cliente, para procurar una compra exitosa y que satisfaga sus
necesidades.
Como se trata de una tienda de importaciones provenientes de China, la propuesta

de valor consiste en ayudar a los clientes de la zona rural del departamento de
Lambayeque para realizar sus compras por internet, reducir el tiempo de espera, y
finalmente recibir el producto y beneficiarse con precios accesibles. Todo ello se realiza
mediante una página web que muestra los productos que ofrece la empresa y facilita la
compra electrónica. La zona rural del departamento de Lambayeque está alejada de la
tienda física, que se ubica en la zona urbana.
En términos generales, la propuesta de valor debe conducir hacia la

implementación de una página web que permita agilizar y mejorar el proceso de comercio
electrónico, tanto en la experiencia del cliente como en el resultado final, para las
ganancias y mejora de procesos de la empresa. Para ello, se sugiere tomar en cuenta los
siguientes criterios:
Solución. Como parte de la problemática identificada se definen las soluciones y

beneficios que la empresa Importaciones Pao puede brindar al cliente. Uno de los
beneficios para los clientes son las mejoras en el comercio electrónico y los distintos
medios de pago que agilizan las compras.
Precio. Se ofrece el mismo producto que el cliente objetivo puede recibir en una
zona urbana, con un precio que resulta más económico respecto a una tienda física en la
zona rural. Además, se puede elegir el precio más adecuado, el ticket promedio que gastan
los pobladores ante este tipo de productos es de S/. 20.15, comparando los diferentes
precios en el mercado, como los precios dinámicos, la combinación de carteras, las
estrategias de marketing digital, entre otros.
Novedad. Al crear nuestra propuesta de valor sobre la base del comercio

electrónico en la zona rural de Lambayeque, se satisface una necesidad identificada y en
continuo crecimiento, y se demuestra que es una empresa en continua innovación.
Calidad. La experiencia previa en las entregas a tiempo brinda un servicio de

calidad al cliente. Los productos ya cuentan con una calidad garantizada.
32
Reducción de riesgo. El riesgo se minimiza con el tiempo que la empresa tiene
en el mercado. Así, brinda la seguridad de que los productos no vienen defectuosos. La
transacción es segura, es decir, existe una garantía.
Reducción de costes. Nuestra propuesta de valor en este aspecto consta en reducir

costes de envío mediante empresas consolidadas en el rubro, a un mismo costo mínimo
que no impacte en el precio que el cliente espera pagar por el producto y servicio.
Customización. Periódicamente las ofertas en beneficio del cliente son

actualizadas, con la finalidad de variar y siempre brindar novedades con descuentos o
activaciones con sorteos.
Conveniencia. Con el propósito de brindar la facilidad y hacer la vida más fácil

al cliente, se ofrecen diversas modalidades de compra y de entrega de productos. Se trata
así que el proceso de compra sea más sencillo.
Como resultado de la descripción de los criterios mencionados, se procede a

emplear la plantilla ad-lib proporcionada por Osterwalder (2011). Se realiza la propuesta
de valor de la empresa mediante el modelo de página web, con la finalidad de agilizar el
proceso del comercio electrónico. De acuerdo con lo contemplado, se puede visualizar el
resumen en la Figura 53 en el Anexo 4.
5.2.2. Segmento
Clientes. Las personas con rango de edad de 20 a 54 años, con cierto nivel de
formación en educación básica, determinan la compra según el programa Todos
Conectados (s. f.). Se sabe que el cliente rural no tiene el mismo acceso a su zona
geográfica respecto a un cliente de zona urbana. Se entiende que sus necesidades son
acceder al mercado digital, ya que como resultado de la pandemia ha aumentado el uso
del internet.
5.2.3. Canales
Para establecer una grata experiencia hacia el contacto con el cliente se utilizan
ciertos canales detallados seguidamente.
- Captación. Serán mediante las aplicaciones web y las redes sociales.

- Publicidad online. Mediante Facebook Ads, que va dirigido al público objetivo.
- Promociones. Se desarrolla la venta cruzada al realizar sorteos mediante
transmisiones en vivo, con la previa promoción en la página de Importaciones Pao,
33
y entre sus contactos y grupos. En este punto, la presencia activa en las redes sociales
de tendencia (Instagram, TikTok y Facebook) permite llegar a nuevos clientes y tener
una presencia más amplia para promocionar los productos.
Para la compra. Para concretar la transacción económica se realiza en diversas

modalidades, ya sea por transferencia interbancaria, Yape, Plin o pago contra entrega.
Para la entrega del producto en domicilio. Se ofrece la entrega en puntos de

encuentro focalizado y de fácil acceso para el cliente. También existe la modalidad de
envío por empresas dedicadas al servicio de carga.
Servicio posventa. Esta función es importante, ya que de manera constante se

invita al cliente a participar de futuros sorteos, buscando que recomiende a sus conocidos
y comparta las páginas de redes sociales.
5.2.4. Relación con clientes
Se consideran ciertos factores relacionados:
Primer contacto. Suele hacerse mediante la solicitud de contacto por WhatsApp,

el visualizado en su página de Facebook o mediante recomendaciones entre contactos
personales y clientes ya atendidos.
Pago. Está relacionado con la compra y servicio de entrega del producto. Se

realiza facilitando al cliente diversas modalidades de pago, como Yape, Plin, etc.
Información. Se facilita el catálogo de productos mediante el medio que el cliente

solicita, con precios, modalidades de pago y modos de envío del producto.
5.2.5. Recursos clave
Se considera a todos los recursos clave necesarios que participan en el desarrollo

y hacen posible la propuesta de valor:
Recurso humano. Es un factor importante, ya que posibilita que todos los

procesos se ejecuten. A pesar de ser un personal que fue aprendiendo sobre el camino, ya
posee la experiencia ganada en tiempo de actividad en la empresa.
Recurso físico. La empresa tiene un espacio adecuado para realizar funciones

administrativas y de almacenaje de los productos en stock en la ciudad de Lambayeque.
Recurso intelectual. Es importante ser claros, concisos y precisos en el mensaje

a trasladar al cliente, ya que se pretende evidenciar la propuesta de valor desde el primer
34
contacto. Existen mensajes robotizados que brindan información básica al cliente para
personalizar la atención.
Recurso de financiamiento. La empresa se ha desarrollado con

autofinanciamiento, lo que refleja la capacidad económica para mantener la continuidad
bajo sus propios ingresos por las ventas realizadas.
5.2.6. Actividades clave
En una empresa de comercio electrónico son muy importantes los comentarios y

calificaciones del cliente respecto a la atención realizada, considerando la puntualidad o
la rapidez en el envío del producto. Se consideran los siguientes tipos de atención:
Servicio de atención al cliente. La importancia de este permite saber más del

cliente, para así brindarle la asesoría adecuada y el ofrecimiento de los productos según
sus necesidades.
Venta y mercadeo. Es importante desarrollar publicaciones con la finalidad de

fidelizar y atraer al cliente con el propósito de posicionarse en el mercado. Todo ello
mediante una agresiva y focalizada estrategia de marketing durante el inicio de la oferta
comercial en la zona rural de Lambayeque.
Gestión del talento humano. De manera integral participa todo el personal con
el que se pretende tener el mayor impacto posible hacia el cliente, siempre alineados a la
política de atención al cliente.
5.2.7. Socios clave
Forman parte indispensable para cumplir con la promesa de valor. Como socios
clave están considerados los proveedores.
5.2.7. Flujo de ingreso
La empresa genera sus propios recursos, sobre la base de la comercialización de

sus productos, con un rango de precios de entre S/ 6 y S/ 140. A ese monto se adiciona el
cargo por envío, que según el peso tiene un precio promedio de S/ 12.
5.2.8. Estructura de costos
Describe los costos a incurrir para iniciar operaciones de la expansión comercial,

considerando gastos, costos fijos y variables.
35
Costos fijos. Se relacionan con el mantenimiento del local administrativo y el
almacén, el mantenimiento de los equipos de atención, la gestión de la venta mediante
comercio electrónico, y el pago de los servicios públicos.
Costos variables. Se consideran el pago del talento humano y la mercadería.
5.3. Metodología de la propuesta de valor
En esta sección se presenta la metodología de investigación que se utilizará en el

plan de negocios.
5.3.1. Estructura de la metodología de investigación de mercados
El primer paso para el proceso de la investigación de mercados es identificar el

problema/oportunidad y enunciar los objetivos de investigación de mercados. McDaniel
y Gates (2016) sostienen que los demás pasos consisten en crear el diseño de
investigación, elegir el método de investigación, seleccionar el procedimiento de
muestreo, recolectar los datos, analizar los datos, redactar y dar seguimiento (ver Figura
54 del Anexo 4).
Identificación del problema y enunciación de los objetivos de investigación.

McDaniel y Gates (2016) sostienen que este paso inicial consiste en establecer el
problema u oportunidad que se busca resolver o mejorar. Para definir el problema de
investigación se plantea la siguiente pregunta:
¿Cuál es la aceptación y la demanda de realizar compras mediante comercio

electrónico en la zona rural de Lambayeque?
En cuanto a los objetivos de la investigación, se tienen en cuenta un objetivo

general y objetivos específicos.
Objetivo general
 Determinar la demanda asociada al uso del comercio para realizar compras en la zona
rural de Lambayeque.
Objetivos específicos
 Identificar las zonas rurales del departamento de Lambayeque con mayor cobertura
de internet y con mayor población para realizar la recolección de datos.
 Identificar preferencias en las compras online en las zonas rurales del departamento
de Lambayeque.
36
 Determinar el nivel de aceptación de la propuesta de valor del plan de negocios.
Creación del diseño de investigación. La investigación por realizar en este plan

de negocios tiene un diseño no experimental de corte transaccional. Es de tipo
exploratoria y descriptiva. Para ello, se utilizarán dos tipos de fases, cualitativas y
cuantitativas (McDaniel y Gates, 2016).
Investigación cualitativa. La investigación cualitativa se realizará mediante

entrevistas de profundidad a potenciales clientes interesados en la compra mediante
comercio electrónico, para obtener mayor aporte e información de este. Se buscará
identificar los principales motivadores de compra y las limitantes asociadas a la idea de
negocios.
Investigación cuantitativa. La investigación cuantitativa se realizará mediante la

técnica de encuesta. El target de la encuesta o el segmento al que irá dirigido este tipo de
encuesta son a las personas de 20 a 54 años, debido a la experiencia previa de
Importaciones Pao en la zona urbana, según sus ventas históricas y el alcance en sus redes
sociales.
Elección del método de investigación. Se debe escoger el método de

investigación correcto acorde al objetivo, así como definir los métodos de recopilación y
procesamiento de datos. Los métodos de investigación pueden ser por encuestas por
observación o por experimentos (McDaniel y Gates, 2016).
Técnicas de recolección de información. Se emplean las siguientes:
Técnica. La técnica que se aplicará en el método cuantitativo es la encuesta. Para

ello, se utilizará como instrumento de medición el cuestionario con preguntas cerradas y
de selección múltiple.
Procedimiento. La recolección de datos tomará en cuenta la localización

geográfica de la zona rural de Lambayeque, donde se aplicará la encuesta del siguiente
modo:
- Ubicación de la zona rural de Lambayeque, específicamente en Túcume,

Chongoyape y Mochumí.
- Solicitud dirigida al presidente de la comunidad de la zona rural de Lambayeque,
para el permiso respectivo de encuestar a los pobladores de la zona en el local
comunal.
37
- Tabulación de resultados de la encuesta con el programa estadístico SPSS
actualizado.
Instrumento. El instrumento de medición utilizado en el presente trabajo de

investigación es el cuestionario.
Selección de procedimiento de muestreo. Dada la dificultad de acceso a la zona

de influencia del proyecto, se considera realizar una investigación no probabilística.
Población. En el presente trabajo la población estará conformada por hombres y

mujeres de 20 a 54 años, que a la vez son nuestra unidad de análisis a investigar en el área
rural del departamento de Lambayeque que cuenta con acceso a internet.
Tamaño de muestra. Determina el tamaño de muestra se utilizará la fórmula de

proporciones para muestras finitas. Se han considerado los siguientes valores:
- Los habitantes del departamento de Lambayeque según los resultados del Censo
2017 (INEI 2018) son 1 197 260.
- La población rural del departamento de Lambayeque según los resultados del Censo
2017 (INEI 2018) es de 226 139 representando el 18,9 %
- El porcentaje de hogares con servicio de internet según los resultados de la encuesta

nacional de hogares (INEI 2018) en el departamento de Lambayeque es de 28,1 %.
Metodología de estudio de mercado. Se utiliza muestro no probabilístico

aleatorio simple.
Tabla 3
Metodología de estudio de mercado

CONCEPTO DESCRIPCIÓN
Personas de 20 a 54 años con poder adquisitivo de la zona
Población
rural de Lambayeque con acceso a internet
Situación de la muestra Hombres y mujeres de 20 a 54 años con acceso a internet
Marco muestral Zona rural de Lambayeque con acceso a internet
Unidad muestral Adultos de 20 a 54 años con acceso a internet
Área Departamento de Lambayeque
Técnica de muestreo Muestreo no probabilístico aleatorio simple
Recolección de datos. La recolección de datos suele hacerse con base en el

trabajo de campo o por personas especializadas en recolectar datos (McDaniel y Gates,
2016) y personal especializado por consultoría externa.
38
Medición del éxito. Para medir el éxito del plan de negocios se considerarán los
siguientes indicadores financieros:
Flujo de caja descontado para determinar el VAN y el TIR. El VAN permite

determinar el valor actual neto de la inversión, por lo que se espera que este indicador sea
positivo. Por su parte, el TIR permite determinar la tasa interna de retorno de la inversión,
de modo que se espera que esta sea mayor que la tasa de descuento, para así establecer la
viabilidad del proyecto.
Rentabilidad. Factor determinante para medir el éxito de la inversión del plan de

negocios de acuerdo con las expectativas del inversionista.
39
CAPÍTULO VI. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
El objetivo de esta investigación es validar la propuesta de valor del plan de

negocio, descubrir las preferencias y establecer una demanda hacia la zona rural de
Lambayeque.
6.1. Metodología de investigación
La investigación de mercado realizada en este estudio se ha realizado de dos

formas, primero de manera cualitativa y luego cuantitativa.
6.2. Investigación cualitativa
La investigación cualitativa se realizó mediante entrevistas de profundidad a

personas expertas en diversos rubros de negocios en zona rural, lo que permitió obtener
la siguiente información:
 Tipo de estudio: cualitativa

 Técnica: entrevista a profundidad semiestructuradas
 Tipo de población a investigar: profesionales, gerentes de diferentes rubros de
la zona rural
 Fecha de ejecución: entrevistas realizadas del 20 de abril al 5 de mayo de 2023
 Tamaño de la muestra: se entrevistaron a 13 personas involucradas en diferentes
rubros de la zona rural (ver Tabla 69 en el Anexo 3).
6.3. Factores y subfactores
Para realizar las entrevistas se tuvo que revisar la bibliografía y así determinar
sobre qué factores sería necesario conocer una mayor información en aras de lograr
resultados positivos en el plan de expansión de la empresa. La Tabla 70 del Anexo 3
considerados para la entrevista que contiene dichos factores considerados, cada uno con
sus subfactores y fuentes consultadas. Las preguntas determinadas con base en ello se
presentan en la Tabla 71 del Anexo 3.
6.4. Plan de investigación
 Factores y subfactores. Se tuvieron en cuenta los factores y los subfactores

basados en el comportamiento tecnológico, experiencia de compra,
comportamiento del mercado y comportamiento del consumidor.
 Elaboración de las preguntas. Se tuvieron en cuenta las preguntas abiertas con
enfoque de lo general a lo específico, para obtener mayor información con
40
respecto a la investigación realizada. Se culminó con una pregunta de propuesta
de valor de la empresa.
 Recopilación de la información. Se hizo de forma virtual y presencial, con base
en las preguntas elaboradas según los factores y subfactores. Se consideró un
entrevistador y un entrevistado con experiencia de gestión en el rubro rural, en
zonas alejadas, el cual demuestra experiencia y brinda la información de acuerdo
con las preguntas realizadas y formuladas con anticipación. Las entrevistas fueron
grabadas en audio y automáticamente transcritas para realizar un análisis de las
mismas.
 Análisis de la información. La información fue analizada con el software
ATLAS.ti.
6.5. Resultados de la entrevista a expertos
Se realizaron consultas a expertos sobre aspectos internos y externos que pueden

afectar la expansión de la empresa hacia la zona rural de Lambayeque. Las preguntas de
la entrevista se derivaron de un estudio previo de estos factores internos y externos.
Posteriormente, las respuestas se analizaron utilizando ATLAS.ti, un software de análisis
cualitativo de datos.
El detalle de las entrevistas se puede ver en el Anexo 1.
6.6. Análisis e interpretación de los resultados
A partir del trabajo de campo realizado, se develan elementos que emergen del
desarrollo de los objetivos propuestos en la investigación, y que muestran la realidad
operativa desde los fenómenos y acontecimientos que se desprenden de las características
del caso de estudio.
El proceso de análisis de los datos se realizó de manera sistemática y ordenada,

pero no rígida, e involucró: la recolección y reducción de los datos, la organización y
presentación, y, por último, la interpretación y verificación. Para ello, se utilizó la teoría
fundamentada como método de análisis, tal y como lo sugieren Strauss y Corbin (2002)
y Carrero, Soriano y Trinidad (2012), cuyo procedimiento en tres fases consiste en
codificación abierta, codificación axial y codificación selectiva. Este es un proceso de
conexión con la realidad objeto de estudio, donde comienza el proceso de construcción
de categorías.
41
6.7. Conclusión del análisis cualitativo
Existe una amplia diversidad de respuestas en cuanto a negocios potenciales en la

zona rural, que van desde las compraventas de productos de primera necesidad hasta los
productos vinculados al tipo de actividad económica de la zona, como la agricultura, la
artesanía, entre otras, según las costumbres de cada área rural.
Lo que más inhibe a los clientes de la zona rural es el pago, por la desconfianza
que tienen de los medios electrónicos, el desconocimiento o temor por la realización de
la transacción, la falta de capacitación en esta materia y otros elementos asociados.
Debería manejarse una estrategia de fidelización referente al tiempo de entrega del
producto, la demostración e información sobre este, la buena calidad y presentación, y
por último el embalaje, para que el producto no sufra ningún daño durante el traslado.
Otra subcategoría emergente dentro de las estrategias de fidelización señaladas

del proceso de compra es la seguridad para la transacción, una atención personalizada con
soporte de atención al cliente, y otorgar algún descuento por compra. Finalmente, la
generación de confianza y seguridad para que esta conducta sea repetida es importante
como estrategia de fidelización, así como la realización de campañas y estudios de
mercado para conocer el perfil de los compradores potenciales, además de desarrollar el
despacho a domicilio gratis, tomando en cuenta el cumplimiento de lo que se ofrece y
generando confianza en la empresa.
Por último, el bajo nivel de bancarización en las zonas rurales afecta la

fidelización. La complejidad en el uso del comercio electrónico, la falta de capacitación
y el nivel de penetración de comercio electrónico en la zona rural están ligados a la
estrategia de fidelización desde la perspectiva de los actores entrevistados.
6.8. Investigación cuantitativa
La investigación cuantitativa se realizó de manera presencial en los diferentes

distritos en la zona rural de Lambayeque. Se utilizaron encuestas en formatos impresos.
6.9. Recopilación, registro y análisis de datos
Para la realización de las encuestas se tuvo en cuenta la siguiente información:
Población objetivo para clientes: población de la zona rural de Lambayeque

entre 20 y 54 años, pertenecientes a los niveles socioeconómicos (NSE) C y D.
42
En la Tabla 35 (Anexo 3) se identifica a la población total urbana y rural del
departamento de Lambayeque.
De la Tabla 35 (Anexo 3) se sustrae que el total de la población es de 971 121

personas para el área urbana y 226 139 personas en el área rural, que suman un total de 1
197 260 habitantes. De dicho total, el 36 % se concentra entre las edades de 0 a 19 años.
Le sigue el grupo de 25 a 33 años, y luego los de 45 a 54 años.
En la Tabla 36 (Anexo 3) se muestra la población objetivo. Esta tabla reordena la

información de la Tabla 35 (Anexo 3), para detallar que la población objetivo es de 95
678 personas del departamento de Lambayeque entre los 20 a 54 años. No son
considerados los habitantes del área urbana ni las personas del área rural menores a 20
años o mayores a 54 años. Por lo tanto, solo el 8 % de la población global de Lambayeque
compete a la población de estudio.
6.10. Zona geográfica
La Tabla 4 muestra los cinco distritos del departamento de Lambayeque donde se

realizó la encuesta. Así, el distrito de Lambayeque es el más poblado en el rango de edad
de interés, con 34 533 personas, de las cuales las edades predominantes están entre los 25
a 33 años. Además, el 36 % de su población rural pertenece a esas edades. El segundo
distrito más poblado es Mórrope, con 20 272 habitantes de entre 20 a 54 años. Predominan
las personas en edades de 25 a 33 años, con el 32 % de la población rural. Le siguen el
distrito de Olmos, con 21 291 personas de 20 a 54 años. El 33 % de su población rural
tiene entre 25 a 33 años. El mismo patrón se repite en los distritos de Monsefú y Motupe.
Tabla 4
Población por rango de edad

PROVINCIA DISTRITO URBANO RURAL TOTAL RURAL (%)
LAMBAYEQUE MÓRROPE 5359 14 913 20 272 100
20-24 años 1023 3302 4325 22
25-33 años 1854 4798 6652 32
34-41 años 782 2051 2833 14
42-44 años 702 1962 2664 13
45-54 años 998 2800 3798 19
LAMBAYEQUE OLMOS 7344 13 947 21 291 100
20-24 años 1341 2607 3948 19
25-33 años 2452 4649 7101 33
34-41 años 1070 1876 2946 13
42-44 años 1006 1909 2915 14
43
45-54 años 1475 2906 4381 21
LAMBAYEQUE MOTUPE 7448 5903 13 351 100
20-24 años 1364 1150 2514 19
25-33 años 2368 2323 4691 39
34-41 años 1079 772 1851 13
42-44 años 993 833 1826 14
45-54 años 1644 825 2469 14
LAMBAYEQUE LAMBAYEQUE 29 408 5125 34 533 100
20-24 años 5919 1081 7000 21
25-33 años 9128 1860 10 988 36
34-41 años 4079 711 4790 14
42-44 años 3802 582 4384 11
45-54 años 6480 891 7371 17
CHICLAYO MONSEFÚ 11 221 3783 15 004 100
20-24 años 2066 677 2743 18
25-33 años 3469 1235 4704 33
34-41 años 1481 546 2027 14
42-44 años 1507 522 2029 14
45-54 años 2698 803 3501 21
6.11. Distribución y tamaño de la muestra
En los cinco distritos mencionados en la Tabla 37 (Anexo 3), se usó un muestreo

no probabilístico a un total de 381 personas de 20 a 54 años, con el objetivo de conocer
su interés en el negocio y su opinión sobre el comercio electrónico.
Vale señalar que, de acuerdo con Hernández y Mendoza (2018), los muestreos no
probabilísticos se caracterizan por su no representatividad de la población de un estudio.
No obstante, el investigador elige a sus unidades de análisis según las cualidades que estas
presenten y las características del fenómeno abordado, por lo cual no se utilizan fórmulas
para el cálculo de su muestra. Dadas las cantidades de personas en la población objetivo,
se buscó encuestar proporcionalmente y tomando en cuenta la accesibilidad en los cinco
distritos referenciados.
6.11.1. Distrito de residencia
En la Tabla 38 (Anexo 3) se muestra la distribución de encuestados por distrito de

residencia. En ese sentido, se confirmó que el 33,9 % proviene de Mórrope y otro 33,9 %
proviene de Olmos. Le sigue el 12,3 % encuestado en Motupe, seguido del 11,5 % de
encuestados provenientes de Lambayeque, y el restante 8,4 % de Monsefú.
44
6.12. Análisis de resultados de las encuestas
En este apartado se presentan los resultados de la encuesta organizado por

pregunta. El cuestionario constó de 20 preguntas; tres de ellas son preguntas abiertas y en
dos se podía marcar múltiples opciones. Participaron 403 personas. Se excluyeron a los
encuestados menores de 20 años y mayores de 54, por lo que se obtuvo un total de 381
casos válidos para su análisis. El detalle de las encuestas se puede ver en el Anexo 2.
6.13. Conclusiones del análisis cuantitativo
Con base en un muestreo no probabilístico en el que participaron 381 personas

del público objetivo en la zona rural del departamento de Lambayeque, referente a los
medios para compras por internet, se determina que la mayoría de encuestados prefieren
el uso de Facebook y luego el WhatsApp. La mayoría utiliza sus celulares para comprar
en línea, ya que prefiere usar un medio práctico para gestionar sus compras.
Asimismo, se identificó que los encuestados en mayor porcentaje compran en

línea a un ritmo de tres o más veces al año. Este comportamiento refleja que, en su
mayoría, los clientes están en constante búsqueda de ofertas y precios atractivos al
momento de realizar compras por internet. Consideran como segundo factor más
importante la calidad del producto y, a continuación, el tiempo en la entrega.
El tipo de producto más popular para compras en línea, según la encuesta, son los
electrodomésticos, seguidos de artículos de moda y accesorios. La forma de pago de
preferencia es Yape, seguido de transferencia interbancaria y el pago contra entrega. Esta
última opción es ideal para clientes que prefieren no compartir información bancaria.
Con respecto al periodo de entrega, los encuestados manifiestan en su mayoría

esperar hasta tres días. Muestran un comportamiento de expectativa de entrega de
producto moderada en la rapidez y están dispuestos a pagar un adicional por una entrega
rápida. La mayoría manifiesta estar conforme con la entrega, debido a que su producto
llegó según sus expectativas.
Finalmente, los encuestados consideraron tener mayor preferencia por un proceso

de compra fácil y eficiente, lo que reflejada en una buena experiencia y atención al cliente
de compra en línea en más de la mitad de los encuestados.
45
6.14. Determinación de la estimación de la demanda
Para conocer el tamaño del mercado, se procedió a explorar la población de

Lambayeque en el área rural y urbana, considerando a la población de 20 a 54 años
(aproximadamente) y de los niveles socioeconómicos C y D. Estos detalles son descritos
para el departamento de Lambayeque en la Tabla 12. En función de ello se ubicó a las
personas de 18 a 55 años (considerando una aproximación etaria del cliente potencial en
el rango de edad de 20 a 54) en los niveles socioeconómicos del departamento de
Lambayeque llegando a un total de 500 981 habitantes (ver Tabla 39, Anexo 3).
Para el cálculo del mercado potencial, como se presenta en la Tabla 41 (Anexo 3),
se tomó la población total de Lambayeque y la población rural como el 18% para
desagregar por edades y NSE, lo cual permitió conocer que la demanda potencial es 91
438 personas. Con los datos revelados por la encuesta se conoció que el mercado
disponible de personas que compran los productos que ofrece la empresa y los adquieren
online es de 26 426.
El mercado efectivo se halló gracias al conocimiento de la aceptación de la

propuesta de valor de la empresa para los encuestados, que se calculó en unas 18 868
personas. De acuerdo con las compras en promedio realizadas al mes, se alcanza una
demanda de 6077 compras mensualmente. Con esa base se calculó el mercado meta
asumiendo publicidad online por un mes, según la cual se realizarían 160 ventas
mensuales (ver detalle en Tabla 41, Anexo 3).
La estimación de la demanda se orienta al sector C y D, en el cual a través de un

proceso de determinación de mercado meta del porcentaje ofrecido a las personas del área
rural siendo el 100% de ellos solamente el 28,90 % de las personas adquieren esos
productos, lo cual esta estimación se ha determinado a través del ítem 7 de la encuesta
aplicada debido que gran parte de las personas respondió a productos que compraría de
la empresa. Por otro lado, es necesario mencionar que en la Tabla 41, hay datos obtenidos
mediante la indagación y consultas de especialistas en marketing, los cuales también han
sido constatados durante la aplicación de entrevistas a los mismos.
46
6.15. Conclusiones
El estudio de investigación de mercado se divide en dos partes importantes dentro

del capítulo, mediante un análisis cualitativo y un análisis cuantitativo. Realizar
entrevistas a expertos y al público objetivo en la zona rural del departamento de
Lambayeque ha permitido concluir que:
Respecto al análisis cualitativo, lo que más inhibe a los clientes de la zona rural
es el hecho de seguir pagando en efectivo, producto de la desconfianza hacia los medios
electrónicos y el miedo y desconocimiento para realizar una transacción electrónica.
La poca información en esta materia da indicios de que es necesaria una estrategia

de fidelización basada en el tiempo para la entrega del producto. También debe
desarrollarse la demostración, la información, la presentación relacionada con el embalaje
y la calidad del producto.
Otro aspecto a considerar dentro de las estrategias de fidelización propuestas es

demostrar al cliente la seguridad del medio de pago para la transacción, mediante una
buena atención de atención al cliente y descuentos que apliquen al cliente según su perfil.
Respecto al análisis cuantitativo, apoyado en un muestreo no probabilístico con la

participación de 381 personas de la zona rural del departamento de Lambayeque, destacan
los resultados de los medios para compras por internet. La mayoría de encuestados
prefiere usar el Facebook y luego el WhatsApp desde sus celulares para comprar en línea,
por ser para ellos el medio más práctico.
Esta investigación también permitió conocer el nivel de aceptación de las personas

encuestadas de la propuesta de valor de este plan de negocio.
La encuesta muestra que los clientes, en su mayoría, están en una búsqueda

constante de precios y promociones. También consideran importantes la buena calidad
del producto, la buena atención y el servicio rápido en la entrega. Pueden pagar una suma
adicional por la entrega.
47
CAPÍTULO VII. PLAN ESTRATÉGICO
En este capítulo se plantean diferentes estrategias que Importaciones Pao debe

desarrollar para obtener una ventaja competitiva y lograr sus objetivos estratégicos. Se
toma como base el análisis FODA y los resultados de la investigación de mercado para
plantear la estrategia genérica según Porter y las estrategias alternativas según el modelo
analítico (David, 2013).
7.1. Misión, visión, valores
El primer paso del planeamiento estratégico es la definición de la visión y misión

de la empresa.
Misión:
Ofrecemos a nuestros clientes productos de gran utilidad y precios accesibles

respaldados con un proceso de comercio electrónico fácil y confiable.
Visión:
Ser una empresa líder de comercio electrónico reconocida por un fácil proceso de
compra y precios accesibles en el departamento de Lambayeque.
Valores:
Se viven los valores de respeto, pasión, confiabilidad, agilidad y flexibilidad.
7.2. Objetivos
Se consideran objetivos de corto y largo plazo. Los objetivos estratégicos a corto

plazo buscan una expansión comercial mediante comercio electrónico logrando la
participación de mercado en la zona rural de Lambayeque, actualizando y diversificando
los productos que ofrece Importaciones Pao.
Para justificar la construcción y las métricas de los objetivos se toma la

información de INEI (2020a), además de los resultados de la encuesta detallada en el
capítulo VI.
Se considera como mercado potencial la población rural de Lambayeque de 18 a

55 años con 117 815 habitantes, según el INEI (2020a).
Los resultados de la encuesta detallada en el capítulo VI muestran que

Importaciones Pao tiene una aprobación en su propuesta de valor de 71,4 % y que los
48
habitantes de zonas rurales tienen una frecuencia de una compra cada cuatro meses en
promedio. Por lo tanto, se estima una demanda de 6,077 compras al año.
Del análisis interno del capítulo III se sabe que Importaciones Pao ofrece a su
público solo cuatro categorías de productos (accesorios de hogar y belleza, juguetes y
deportes), mientras que los resultados de las encuestas muestran que el 28,90 % de los
habitantes rurales de Lambayeque compran productos que ofrece la empresa. La categoría
con mayor aceptación es la de electrodomésticos (41,6 %), seguida de ropa (21,5 %) y
servicios (12,8 %). Entre los productos menos comprados están los accesorios de belleza
(4 %) y los objetos electrónicos (3,3 %).
Por lo tanto, los objetivos estratégicos a corto plazo (1 año) que se consideran son:
 Objetivo 1: Alcanzar una participación del 5 % del mercado potencial.
 Objetivo 2: Actualizar e incrementar la diversificación de productos y categorías

en un 50 %.
Los objetivos a largo plazo que se plantean están alineados al incremento de

rentabilidad y mejor nivel de servicio, justificados en que la economía entre 2022 y 2025
alcanzaría una tasa de crecimiento de 3,3 % (MEF, 2022). Es relevante mencionar
igualmente que el gobierno, después de 13 años, está renegociando el tratado de libre
comercio con China (Gestión, 2023). Otro factor a tener en cuenta es que el nivel de
servicio de referencia para comercios electrónicos es el 48 % (QuestionPro).
Es importante considerar que la rentabilidad obtenida por Importaciones Pao

según el análisis interno en 2021 y 2022 alcanzó el 47 % y 35 %, respectivamente. El
último año se vio afectado por los altos costos de importación.
En 2022 los costos de planilla representaron el 24 % de la venta; el costo de

operaciones, el 25 %; y el costo de marketing, el 4 %.
Por lo tanto, los objetivos estratégicos a largo plazo (5 años) que se consideran
son:
 Objetivo 3: Incrementar la rentabilidad en un 9 %.

 Objetivo 4: Alcanzar un NPS de 50 %.
Ya definidos los objetivos, a continuación se plantea, según Porter, las estrategias

genéricas y, según Davis (2013), las estrategias alternativas. Con ese propósito, se
49
desarrolla el modelo analítico para formulación de estrategias, que permitirá alcanzar las
metas establecidas.
7.3. Estrategia genérica de negocios
En esta sección, a través de la matriz estratégica genérica de Porter (Figura 55 del

Anexo 4), se define la estrategia genérica que seguirá Importaciones Pao. Porter explica
cinco tipos de estrategias genéricas: liderazgo en costos - bajo costo, liderazgo en costos
- mejor valor, diferenciación, enfoque - bajo costo, y enfoque - mejor valor.
Las estrategias genéricas de Porter permiten que las organizaciones obtengan una
ventaja competitiva a partir de tres ejes fundamentales: liderazgo en costes, diferenciación
y enfoque (David, 2013) (ver Figura 55 en el Anexo 4).
Un factor importante que sustenta la elección de la estrategia genérica se

encuentra en el análisis de mercado detallado en el capítulo VI. El 55,9 % del público de
zona rural valora más el precio al momento de realizar una compra por internet. Esto
sugiere que la mayoría de los compradores en línea están buscando ofertas y precios
competitivos para realizar su compra.
Se concluye que la estrategia genérica que Importaciones Pao debe seguir es

liderazgo en costes, para contribuir al logro de los objetivos estratégicos planteados de
incrementar la participación de mercado y la diversificación de productos.
7.4. Estrategias alternativas
En esta sección, a través del modelo integral de formulación de estrategias

alternativas, se identifica, evalúa y eligen las estrategias alternativas que debe seguir
Importaciones Pao.
El modelo integral de formulación de estrategias alternativas tiene tres etapas

aplicables:
Etapa 1. Denominada etapa de los insumos, está integrada por las matrices EFE,
EFI y de perfil competitivo (MPC).
Etapa 2. Denominada etapa de adecuación, se enfoca en generar estrategias

alternativas factibles mediante la alineación de los factores clave internos y externos. Está
integrada por las matrices fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA),
posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), Boston Consulting Group
(BCG), matriz interna-externa (IE) y la matriz de la estrategia principal.
50
Etapa 3. Es la etapa de decisión. Comprende una sola técnica, la matriz
cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE).
La Figura 56 (Anexo 4) muestra la integración de las nueve técnicas o matrices

en las tres etapas del modelo integral de formulación de estrategias.
7.4.1. Etapa 1. Matriz de evaluación de factores externo (EFE)
En la Tabla 32, referida a la matriz EFE para Importaciones PAO, se identifica en

qué grado la organización responde a las oportunidades y amenazas según la puntuación
ponderada.
El resultado de la matriz EFE muestra que las estrategias de las empresas

importadoras aprovechan medianamente las oportunidades que existen y evitan los
posibles efectos adversos de las amenazas externas. Falta puntaje aún para afirmar que
las empresas aprovechan extraordinariamente bien sus oportunidades y que responden de
forma totalmente adecuada a las amenazas existentes, debido a que se obtuvo una
puntuación ponderada de 2,68, que es mayor al promedio 2,50, mientras que el puntaje
máximo que se puede obtener es 4,00.
7.4.2. Etapa 1. Matriz de evaluación de factores externo (EFI)
En la Tabla 34, con el Matriz EFI para Importaciones PAO, se identifica en qué
grado la organización responde a las fortalezas y debilidades según la puntuación
ponderada.
En la matriz de factores internos, se observa que el resultado de la puntuación

ponderada fue de 2,59 lo que demuestra que Importaciones Pao tiene debilidades
importantes, como limitados medios y canales de pago, publicidad limitada y falta de
conocimiento o experiencia en comercio electrónico en la zona rural del departamento de
Lambayeque. Ello demuestra que, si bien la empresa tiene fortalezas importantes, su
puntaje está ligeramente por encima del promedio. Aun así, se deben establecer
estrategias para mejorar los puntos débiles.
7.4.3. Etapa 1. Matriz de perfil competitivo (MPC)
En el capítulo IV el comparativo se realizó considerando a Importaciones Pao,

Ilahui y Usuy. Los factores críticos de éxito considerados son la publicidad, el comercio
electrónico, el servicio al cliente, la calidad de los productos, la competitividad de los
51
precios, la administración, la posición financiera, la lealtad del cliente, la expansión
global y la participación de mercado.
Según la Tabla 33, sobre la matriz del perfil competitivo, se demuestra que
Importaciones Pao ocupa el tercer lugar con un puntaje total de 3,04, comparado con
ILAHUI que ocupa el primer lugar con un puntaje total de 3,14. Su presencia en línea y
el servicio de atención al cliente son fuertes, pero podría beneficiarse de una mayor
variedad de productos y una presencia física más fuerte.
En orden de importancia, se concluye que Importaciones Pao debe considerar

estrategias para incrementar su presencia online y diversificar más su catálogo de
productos guiándose de los resultados en las encuestas. Asimismo, debe fortalecer su
proceso de última milla, que comprende desde el empaque y distribución hasta la
posventa. Esto le permitirá diferenciarse de su competencia, que actualmente tiene el
mismo puntaje.
El factor clave de éxito en cuanto a los puntos de ventas físicos es evaluar en el

plan de marketing un canal de venta adicional, recomendado también en las entrevistas
por los expertos, que manifiestan que el público de la zona rural valora la cercanía y
confianza.
Finalmente, Importaciones Pao debe considerar estrategias de precios más

agresivas con promociones regulares, para diferenciarse de sus competidores y mantener
un equilibrio entre competitividad y rentabilidad.
7.4.4. Etapa 2. Matriz FODA cruzado
La matriz de FODA cruzado (Tabla 72 del Anexo 3) utiliza como base el análisis
FODA. Ordena las fortalezas y debilidades relacionándolas con las oportunidades y
amenazas al determinar cuatro tipos de estrategias:
 Estrategias ofensivas FO: se apalanca de las fortalezas para aprovechar las

oportunidades.
 Estrategias preventivas FA: se apalanca de las fortalezas para mitigar una
amenaza.
 Estrategias proactivas DO: se apalanca de una oportunidad para eliminar una
debilidad.
 Estrategias defensivas DA: trabajan una debilidad para mitigar una amenaza.
52
De la Tabla 2 se determinan las siguientes estrategias:
Estrategias ofensivas FO:
FO1: Expansión del comercio electrónico. La empresa, gracias a su

especialización en ventas por internet (F5), puede aprovechar el incremento en el
comercio electrónico (O1) y el aumento en los usuarios de servicios de internet fijo (O6).
FO2: Diversificación de productos. La empresa, con su extensa gama de

productos y colores (F2), y con proveedores que ofrecen productos de alta calidad (F6) y
buenos precios (F7), puede aprovechar el crecimiento del segmento de retail online de
tecnología o productos innovadores (O8).
FO3: Servicio posventa. La empresa, con un seguimiento continuo y asesoría

posventa (F8), tiene una oportunidad en el contexto del crecimiento del PBI (O2), donde
los consumidores pueden estar más dispuestos a pagar por productos con excelente
servicio al cliente.
Estrategias preventivas FA:
FA1: Educación del cliente. Utilizando el conocimiento del mercado (F4) que
posee la empresa, puede educar a los clientes en las provincias del país que no están
familiarizados con el uso de medios tecnológicos (A5).
FA2: Mejorar la seguridad del comercio electrónico. La empresa puede utilizar su

especialización en ventas por internet (F5) para mitigar los riesgos de fraude en el
comercio electrónico (A4).
FA3: Adaptarse a la crisis política. A pesar de la crisis política en el país (A3), la

gran calidad de los productos (F1) puede ser un punto de apoyo para mantener la
confianza de los consumidores y resistir cualquier fluctuación en la demanda causada por
la inestabilidad política.
Estrategias proactivas DO:
DO1: Creación de una página web: Dada la ausencia de una página web (D1) y el
crecimiento del comercio electrónico (O1), se presenta una oportunidad para desarrollar
una página web y atraer a más usuarios de internet.
DO2: Mejorar los canales de pago. Las limitaciones en los medios y canales de
pagos (D2) pueden ser superadas gracias al crecimiento del PBI (O2), que permite una
53
oportunidad para invertir en mejores canales de pago, gracias a que la empresa crece junto
a la economía nacional.
DO3: Capacitación en uso de tecnología. La baja capacitación del personal en el

uso de medios tecnológicos (D8) es una debilidad que puede ser superada con el aumento
del comercio electrónico y de los usuarios de servicios de internet (O1 y O6).
Estrategias defensivas DA:
DA1: Inversión en publicidad. La empresa actualmente invierte poco en

publicidad (D6). Ante el uso limitado de internet en zonas rurales (A1) y el bajo
porcentaje de compradores online (A8), es necesario aumentar la visibilidad de la empresa
a través de una mayor inversión en publicidad.
DA2: Calidad de productos. Existe una probabilidad de que los clientes no

compren productos al no poder comprobar su calidad (D4). Con el riesgo de fraude en el
comercio electrónico (A4), es importante enfocarse en comunicar y demostrar
efectivamente la alta calidad de los productos.
DA3: Experiencia en comercio electrónico en zonas rurales. La empresa no tiene

experiencia en comercio electrónico en la zona rural de Lambayeque (D7). Frente a la
amenaza de la pobreza rural estancada (A7) y el uso limitado de internet en zonas rurales
(A1), la empresa necesita desarrollar estrategias efectivas para expandirse en estas áreas,
lo cual podría implicar asociaciones, programas de educación para el cliente, o
innovaciones en la entrega y el pago.
Se concluye que Importaciones Pao debe centrar sus estrategias ofensivas (FO)
aprovechando la expansión de comercio electrónico y recuperación de la economía tras
la pandemia ofreciendo gran variedad de productos a precios competitivos por la buena
relación con sus proveedores.
Las estrategias preventivas de Importaciones Pao (FA), en línea con el análisis

realizado, deben centrarse en educar a los clientes y colaboradores en seguridad de
comercio electrónico para que eviten fraudes y realicen sus operaciones en un entorno
confiable
Con el análisis realizado, las estrategias proactivas (DO) de Importaciones Pao

deben centrarse en fortalecer sus procesos digitales invirtiendo en la creación de su página
web, canales de pago y capacitando a sus colaboradores en uso de tecnología.
54
Finalmente, las estrategias defensivas (DA) de Importaciones Pao deben centrarse
en conocer más las preferencias de los clientes de zonas rurales para invertir en publicidad
y presencia en redes sociales sumando nuevos seguidores que incrementen las ventas.
7.4.5. Etapa 2. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción PEYEA
La matriz PEYEA (Tabla 73 del Anexo 3) es un modelo de cuatro cuadrantes que

indica cuáles son las estrategias más adecuadas para la organización. Estas pueden ser
agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEYEA
representan dos dimensiones internas: la fuerza financiera (FF) y la ventaja competitiva
(VC), y dos dimensiones externas: la estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la
industria (FI), según David (2013).
De la matriz PEYEA (Tabla 73 del Anexo 3) se observa que en la posición

estratégica interna en la dimensión de fuerza financiera (FF) se obtuvo una calificación
de 22 con promedio 3,7, y en ventaja competitiva (VC) 13 con promedio 1.9. Además, en
la posición estratégica externa en la dimensión de estabilidad del entorno (EE) se obtuvo
una calificación de 19 con promedio 2,7 y en fuerza de la industria (FI), una calificación
22 con promedio 3,7.
Las calificaciones promedio permiten encontrar los puntos X y Y para ubicarlos

en el cuadrante (Figura 35, Anexo 4). El punto X = VC + FI = -1,9 + 3,7 = 1,8 y el punto
Y = EE + FF = -2,7 + 3,7 = 1,0. Los valores de X, Y ubican en el cuadrante de estrategias
agresivas (integración horizontal, penetración de mercado, desarrollo de mercado,
desarrollo de producto, diversificación) (ver Figura 35 del Anexo 4).
En conclusión, el resultado de la matriz PEYEA recomienda que Importaciones

Pao debe desarrollar estrategias agresivas, como penetración de mercado, desarrollo de
mercado, desarrollo de producto o diversificación.
7.4.6. Etapa 2. Matriz Boston Consulting Group (BCG)
La matriz BCG (conocida también como matriz de crecimiento-participación) nos

da a conocer gráficamente las diferencias entre divisiones, en términos de su participación
relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento de la industria (David, 2013).
La elaboración de esta matriz BCG tomó como base los datos presentados en las
Tablas 74, 75 y 76 en el Anexo 3.
55
La matriz BCG permite que las organizaciones con muchos grupos gestionen su
actividad empresarial de acuerdo con estos dos importantes parámetros, comparando el
rendimiento.
Al analizar la Tabla 74 (Anexo 3), se observa una tendencia general hacia la

diversificación en las compras en línea. Se destaca el notable crecimiento en la categoría
“Moda (ropa y calzado)”, que casi duplicó su participación de mercado durante este
periodo. En contraste, la categoría “Productos electrónicos de consumo” ha visto una
disminución gradual en su participación, aunque sigue manteniendo una parte
significativa del mercado. Las categorías “Belleza y cuidado personal” y “Artículos para
el hogar” han mantenido una participación más constante, con un ligero aumento en 2022
para la primera. Finalmente, la categoría “Juguetes y artículos para niños” ha
experimentado una disminución constante en su participación.
Al examinar la Tabla 75 (Anexo 3) sobre la participación por categoría de ventas

online en el Perú, se observan fluctuaciones significativas en todas las categorías. “Moda
(ropa y calzado)” presenta una tendencia decreciente en su tasa de crecimiento a lo largo
del tiempo, aunque sigue siendo una categoría con un porcentaje significativo de
crecimiento.
Por otro lado, “Belleza y cuidado personal” muestra un espectacular incremento

en 2022, por lo que se destaca como el sector con mayor crecimiento ese año. “Artículos
para el hogar” muestra fluctuaciones dramáticas con un pico enorme en 2017 y una
disminución importante en 2018, pero con crecimientos moderados en los años
siguientes. “Juguetes y artículos para niños” muestran un crecimiento constante, pero con
tendencia a la baja, mientras que “Productos electrónicos de consumo” presentan un
comportamiento más estable, con una leve tendencia al alza hacia 2022.
56
Figura 1
Matriz BCG
Explicación de la matriz:
Estrellas (alta participación de mercado, alto crecimiento de mercado): los

productos electrónicos de consumo caen en esta categoría debido a su alta participación
en el mercado y al crecimiento estable mostrado en los últimos años. Para estos productos,
Importaciones Pao podría considerar expandir su gama y profundizar sus capacidades en
comercio electrónico y logística, a fin de aumentar las ventas y los márgenes de beneficio.
Vacas de efectivo (alta participación de mercado, bajo crecimiento de mercado):

la moda (ropa y calzado) tiene una alta participación de mercado, pero un crecimiento de
mercado más lento en comparación con otros segmentos. Estos productos pueden
proporcionar un flujo constante de efectivo que Importaciones Pao podría reinvertir en
otras áreas de su negocio.
Interrogantes (baja participación de mercado, alto crecimiento de mercado): la

categoría de belleza y cuidado personal ha experimentado un crecimiento significativo en
2022, aunque su participación de mercado sigue siendo baja. Importaciones Pao podría
considerar invertir más en esta categoría para capturar la oportunidad de crecimiento.
Perros (baja participación de mercado, bajo crecimiento de mercado): los artículos

para el hogar y los juguetes y artículos para niños tienen una participación de mercado
baja y un crecimiento de mercado lento. Importaciones Pao podría considerar minimizar
las inversiones en estos segmentos, a menos que encuentre maneras de diferenciar sus
ofertas y aumentar su participación de mercado.
57
El resultado de la matriz BCG permitió identificar que los productos electrónicos
son los de mayor tendencia de mercado, participación y crecimiento progresivo, lo que
llevaría a concluir que Importaciones Pao debe invertir en comercializar productos
electrónicos. Sin embargo, los resultados de la encuesta en las zonas rurales de
Lambayeque nos muestran que el producto que más demanda tiene son los
electrodomésticos, con un 41,6 % seguido por moda (ropa y calzado) y belleza con un
21,5 %, y en tercer lugar servicios, con un 12,8 %. Cabe resaltar que en la encuesta los
productos electrónicos alcanzaron 3,3 %.
La estrategia comercial de Importaciones Pao la etapa de adaptación, según la

tendencia de mercado, participación y crecimiento progresivo, debe centrarse por
comercializar moda (ropa y calzado) y belleza. Además, debe diversificar sus categorías
incursionando en electrodomésticos.
7.4.7. Etapa 2. Matriz interna-externa (IE)
La matriz IE representa las diferentes divisiones de una organización en un

modelo de nueve casillas (David, 2013). Debe considerarse que la matriz IE se basa en
dos dimensiones clave: los puntajes totales ponderados de EFI en el eje x y los puntajes
totales ponderados EFE en el eje y.
La matriz IE (Figura 36, Anexo 4) se divide en tres regiones principales. A cada

región le corresponde una estrategia. Las casillas I, II y IV conforman la primera región
considerada como una zona de crecimiento y construcción. Para esta zona se recomienda
la estrategia integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal, penetración de mercado,
desarrollo de mercado y desarrollo de producto.
Las casillas III, V y VII conforman la segunda región, considerada como una zona
para conservar y mantener. Se recomienda una estrategia de penetración de mercado y
desarrollo de producto. Finalmente, las casillas VI, VIII y IX conforman la tercera región,
considerada como una zona de cosecha o desinversión. Para esta zona se recomienda una
estrategia de recorte de gastos y desinversión.
La matriz IE se desarrolló considerando el puntaje total ponderado de EFI 2,59 y

el ponderado de EFE 2,68, que ubican a Importaciones Pao en la V casilla. Por lo tanto,
debería seguir la estrategia de penetración de mercado y desarrollo de producto.
58
7.4.8. Etapa 2. Matriz de la estrategia principal
Según David (2013), la matriz de la estrategia principal (Figura 56 del Anexo 4)

consiste en un gráfico de cuatro cuadrantes y se basa en dos dimensiones, el crecimiento
de mercado y posición competitiva de la organización. Esta matriz indica también que
toda industria que tenga ventas anuales que superen al 5 % deberá considerar un
crecimiento rápido en el mercado.
En vista del crecimiento de las ventas anuales mayores a 5 %, Importaciones Pao,

según la Figura 57 (Anexo 4), debe ubicarse en el cuadrante I, con un crecimiento rápido
en el mercado y posicionamiento competitivo fuerte. Como es una empresa que está
creciendo, deberá competir con mayor efectividad y mejorar su competitividad buscando
nuevos mercados y una mayor penetración, en este caso apuntando hacia la zona rural.
De acuerdo con el análisis realizado, el presente plan de negocio se encuentra en

el cuadrante I, por lo que la estrategia adecuada es la penetración de mercado con posición
competitiva fuerte, evaluando incrementar gasto en publicidad y el nivel de servicio al
cliente. Además, debe ofrecer promociones exclusivas a precios accesibles para mayor
atracción en la zona rural.
7.4.9. Etapa 3. Matriz cuantitativa de planificación estratégica (MCPE)
La MCPE utiliza la información aportada en la etapa 1 para evaluar objetivamente

las estrategias alternativas factibles identificadas en la etapa 2, con lo cual pone al
descubierto el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas y ofrece una
base neutral para elegir estrategias específicas (David, 2013).
En la elaboración de la MCPE de este estudio se ha considerado evaluar cinco

estrategias alternativas. Así, se obtuvo los resultados de la Tabla 5. El detalle de la matriz
MCPE se puede visualizar en la Tabla 105 (Anexos).
Tabla 5
Estrategias alternativas
ÍTEM ESTRATEGIA PUNTAJE
E1 Invertir en publicidad digital 4,80
E2 Diferenciar nuestros productos de la competencia mediante calidad/precio 4,45
E3 Capacitar al personal en comercio electrónico 3,93
E4 Impulsar la comercialización virtual de moda (ropa y calzado) y belleza 4,65
E5 Crear una página web 4,31
59
El resultado de la matriz MCPE muestra como estrategia alternativa más atractiva
invertir en publicidad digital, con una calificación total de atractivo de 5,04. La sigue la
estrategia de impulsar la comercialización de moda (ropa y calzado) y belleza, con una
calificación total de atractivo de 4,97. En tercer lugar, se ubica la estrategia de diferenciar
productos de la competencia mediante calidad/precio, con una calificación total de 4,80.
Finalmente, quedaron en cuarto y quinto lugar las estrategias de creación de una página
web y capacitar al personal en comercio electrónico.
7.5. Conclusión
Después de desarrollar la matriz estratégica de Porter se concluye que

Importaciones Pao debe aplicar una estrategia de liderazgo en costes ofreciendo
diversidad de productos con calidad a un bajo costo.
El modelo integral de formulación de estrategias alternativas permitió tomar como

base el análisis de las matrices EFE, EFI, perfil competitivo, FODA cruzado, PEYEA,
BCG, IE y estrategia principal, valorando sus resultados en la matriz consolidada MCPE.
Se concluye que debe centrarse en una penetración de mercado, coincidiendo con la
diversificación de productos. Adicionalmente, se valoraron las siguientes estrategias
relacionadas con las matrices ya mencionadas:
 Invertir en publicidad
 Diversificar catálogo de productos según los resultados de la encuesta
 Estrategia agresiva de calidad/precios bajos
 Crear de página web e incrementar presencia en redes sociales
 Capacitar al personal en e-commerce y herramientas digitales
 Fortalecer el proceso de última milla con foco en posventa
 Ganar confianza de clientes con espacios y contacto físico
 Ampliar canales de pago
En los próximos capítulos se desarrollarán los planes de marketing, tecnología,

operaciones, recursos humanos y finanzas, apalancándose de las estrategias mencionadas.
60
CAPÍTULO VIII. PLAN DE MARKETING
Según David (2013), el marketing es el proceso de poder definir, anticipar, crear

y satisfacer las necesidades y deseos de los productos y servicios de los clientes. Por ello,
la importancia de concretar los objetivos estratégicos basados en la penetración de
mercado para con los clientes de la zona rural de Lambayeque, teniendo en cuenta que el
target específico son hombres y mujeres de 20 a 54 años de edad, clientes pertenecientes
a la generación X, generación Y o millennials y generación Z.
8.1. Objetivos de marketing
Es importante tener bien definidos los objetivos de marketing, el cual se basa en

las consideraciones del plan estratégico: obtener una mayor participación en el mercado,
con un plan en redes sociales que ayude al aumento de seguidores y al mayor
conocimiento de la empresa Importaciones Pao en la zona rural del departamento de
Lambayeque. Asimismo, se busca el sostenimiento de un engagement del 25 %, que
permita conocer el nivel de compromiso de los consumidores con la empresa. Este
proceso implica desarrollar confianza y empatizar con los clientes de la zona rural del
departamento de Lambayeque para mayor fidelización y retención.
El indicador churn rate es una métrica asociada a la fidelidad de los clientes que
complementa su retención. El análisis del churn rate es necesario para medir y saber qué
acciones tomar en referencia al porcentaje resultante de clientes que nos han abandonado
por factores relacionados con la competencia o a la insatisfacción (Domínguez y Hermo,
2007). Se recomienda que el indicador no supere el 15 % (Genwords, 2021).
Los objetivos a corto plazo son los siguientes:
 Objetivo 1. Impulsar y desarrollar un plan de incremento de seguidores en

nuestras redes sociales en las que se tiene actividad, hasta llegar a 2000 seguidores
en la zona rural en cada una de ellas.
 Objetivo 2. Sostener un engagement de 25 % en nuestras redes sociales.
Con el propósito de generar interés mediante la interacción con el cliente y

sostener una retención reduciendo la tasa de abandono.
La Tabla 77 del Anexo 3 muestra un análisis de redes sociales en comparación

con la competencia más cercana (Ilahui y Grupo Usuy). Este análisis nos muestra que se
tiene con una mejor tasa de engagement respecto a la competencia.
61
Se consideran los siguientes objetivos a largo plazo:
 Objetivo 1. Lograr que el indicador de cancelación de los clientes (churn rate),

con una tasa que no supere el 14 %, para contribuir al indicador NPS.
Al medir la retención de los clientes (churn rate) y lograr que no supere el 14 %,

se estará logrando una mejor experiencia del cliente en la compra online con
importaciones Pao. La medición de este indicador se realizará de manera mensual. La
fórmula es:
Churn rate = (Número de clientes perdidos/Número de clientes iniciales) × 100.
Mantenerlo por debajo del 14%; es una manifestación de que la mayoría de los
clientes están satisfechos y comprometidos con Importaciones Pao, una medición
mensual de este indicador asegura a la empresa, un pulso claro de cómo está siendo
percibida por los pobladores de la zona rural, con el fin de reaccionar a tiempo ante
cualquier eventualidad que pueda afectar la lealtad de los clientes.
8.2. Segmentación de mercado
La segmentación a un público objetivo en la zona rural de Lambayeque se puede

visualizar en la Tabla 78 del Anexo 3.
Al conocer las características del segmento, se tiene una visión más clara de cómo
la propuesta de valor se adecúa mediante las estrategias de comunicación mediante redes
sociales de acuerdo con el mensaje que se pretende transmitir, según las características
actitudinales, psicográficas, geográfica y demográficas.
En el funnel de ventas de la entidad es un proceso por el cual se sigue para un

potencial cliente en el cual desde el primer contacto con la marca o el producto hasta la
realización de una compra este modelo ayudó a la empresa a entender y optimizar el
público meta de su investigación, denotando en la parte superior que se representa la
cantidad máxima del mercado potencial de los posibles clientes, intervenidas a través de
las personas que compran online, generando un mercado disponible lo cual es el
porcentaje de probabilidad de que el poblador compre en la empresa, generando así el
mercado efectivo el cual hace referencia a un promedio de las compras que posiblemente
se harían en un mes y la demanda existente, finalmente a través del alcance de las
interacciones y de las personas interesadas se consolida el mercado meta quedando así
62
160 personas los cuales además las fuentes obtenidas se respaldan ante PI Research
(2022), Agencia Andina (2023), INEI (2020).
8.3. Posicionamiento
En tal medida, se identifican los factores diferenciadores (Tabla 79 del Anexo 3)

que hacen posible la compra online. Estos factores provienen del resultado de la encuesta
realizada con el análisis cuantitativo, con preferencia de los factores que validan a la
propuesta de valor encuestando a clientes de la zona rural, cuya conclusión justifica la
propuesta de valor.
Se pudo identificar mediante la investigación cuantitativa que los clientes valoran

más un precio accesible, seguido de un proceso rápido que permita generar un proceso de
compra ágil. Su producto tiene que ser innovador y ser entregado en un periodo corto de
tiempo y que genere confianza, a través del seguimiento que la empresa importaciones
Pao realice al cliente hasta la entrega de su producto (Tabla 79 del Anexo 3).
Considerándose diversos diversas acciones como entender quién es el nuevo

competidor y qué ofrece, además cuál es la propuesta de valor y cómo se va a diferenciar
con la empresa, realizando así un análisis para determinar las ventajas y el área de mejora
actual, así mismo tomar énfasis en mejorar la propuesta de valor con el fin de identificar
lo que hace único a la empresa y potenciar dichos aspectos, de igual forma se puede
considerar expandir o renovar la línea de productos ofrecidos por Importaciones Pao para
agregar así nuevas características y revitalizar el interés de los clientes, de igual forma
una de las acciones a tomar en cuenta sería optimizar la experiencia de compra del usuario
posiblemente a través de un sitio web o una aplicación intuitiva, fácil y rápida de usar lo
cual debe generar una experiencia fluida en el usuario siendo este un diferenciador clave
ante sus competidores.
También se debe tomar en cuenta las estrategias de marketing y publicidad con el

fin de reforzar la publicidad para mantener una visibilidad y un reconocimiento de la
marca el cual debe considerar posiblemente promociones especiales o campañas dirigidas
a un sector o a lo que se desea implementar, con el fin de fortalecer el servicio otorgado
al cliente, sin duda alguna las acciones para fidelizar y dar competencia a las nuevas
empresas en el sector son las mencionadas con anterioridad.
63
8.4. Marketing relacional
El objetivo no solo es fidelizar clientes, sino también sembrar relaciones duraderas

en un periodo de tiempo prolongado, que la tasa de cancelación de clientes no aumente y
se pueda retener un mayor porcentaje de clientes, como parte del eje central del marketing
relacional en Importaciones Pao. Por ello, se desarrollan las siguientes actividades.
8.4.1. Talleres presenciales en la zona rural
Este tipo de talleres se realizan enfocándose en temas de inclusión en comercio

electrónico a los clientes de zona rural. Se intenta reunirlos en días específicos según su
disponibilidad, con frecuencia mensual, para que esa relación sea más cercana y permita
brindar la confianza necesaria con los clientes.
Estos talleres se realizarán con una invitación previa en las zonas rurales, con
ayuda de las municipalidades y a través de las radios locales, a fin de tener al alcance al
mayor público posible para mayor conocimiento de estas actividades.
El contenido de los talleres será de comercio electrónico y los beneficios de

comprar mediante este medio, que es la tendencia actual. Así también, la utilización de
los medios digitales, los medios de pagos digitales, los derechos del consumidor online,
y otros temas relacionados.
Al final de cada taller se propone exponer sobre la existencia de la empresa, las

actividades que realiza, los productos que ofrecen y regalar merchandising institucional
(polo, gorra, etc.), con la finalidad de que los clientes sepan de la existencia de
Importaciones Pao. Se estima que poco a poco se acoplarán a estos nuevos medios, surja
una mayor atracción para las compras online y sean clientes fidelizados. La Tabla 80
(Anexo 3) muestra el calendario anual de los talleres presenciales y las actividades
relacionadas.
8.4.2. Presencia en redes sociales

El análisis cuantitativo de la encuesta realizada a los clientes busca construir una
relación con el público objetivo. Resulta útil como herramienta de estudio de mercado,
ya que obtiene información valiosa que ayuda a identificar las necesidades de los clientes
para ofrecerles una mejor solución. De igual modo, contribuye a la fidelización de
clientes, la obtención de leads, y la generación de tráfico web, branding y engagement.
Para ello, la Tabla 81 (Anexo 3) desarrolla las acciones para presencia en redes sociales.
64
8.4.3. Programas de fidelización
Fidelizar clientes tiene el propósito de que el público objetivo se convierta en

cliente recurrente. Es importante integrar la fidelización de clientes al plan de marketing,
ya que permite tener una mayor participación de mercado y mantener una tasa retención
de clientes, a fin de optimizar los gastos de marketing.
Con ese propósito, se puede realizar un programa de ventas privadas, presentar

productos con descuento en primera instancia a los clientes recurrentes, desarrollar el
sentimiento de privilegio y mejorar la satisfacción del cliente con la empresa. La Tabla
82 (Anexo 3) describe las acciones asociadas al programa de fidelización.
8.5. Marketing mix
Para hacer factible la propuesta de valor, se desarrollan estrategias que permitan

fidelizar clientes, tener una mayor participación de mercado, precios competitivos,
diversificación de productos y plan de desarrollo en redes sociales y página web.
8.5.1. Producto
El tipo de producto que el cliente prefiere comprar en línea, basado en el análisis

cuantitativo, son los electrodomésticos, con un 56,4 % de los encuestados. El segundo
producto más comprado en línea es ropa y accesorios, seleccionado por el 29,1 % de los
encuestados (ver Tabla 27 de Anexo 2).
Importaciones Pao se encuentra dentro de la línea de accesorios útiles para el uso

rutinario y del hogar, debido a lo conveniente que resulta trasladar productos ligeros y
con un precio accesible. La propuesta es diversificar constantemente la línea de catálogo
con nuevos productos, aumentando a la sección de moda (ropa y calzado) y pequeños
electrodomésticos, sugeridos en el análisis de la matriz BCG del capítulo VII, para
continuar con la adaptación, dada la tendencia de mercado, participación y crecimiento
progresivo.
Con base en la información previa y de la Tabla 83 (Anexo 3), se configura el

catálogo de productos basado en categorías (Tabla 84 de Anexo 3).
Se muestra una lista de productos más representativos con la finalidad de señalar

la variedad de productos que se pretende ofrecer al cliente según sus necesidades (ver
Tabla 85 del Anexo 3).
65
Existe una gran variedad de ítems por cada categoría. El objetivo es diversificar
los productos para que el cliente no tenga la necesidad de mirar a la competencia,
fidelizando al cliente y evitando que aumente la tasa de abandono de clientes.
8.5.2. Precio
El precio es un indicador muy sensible ante la estrategia que se pretenda

desarrollar. Con base en el análisis cuantitativo, el factor más valorado, según la encuesta,
es el precio, con un 55,9 % de los encuestados mostrando que la mayoría de los
compradores en línea están en búsqueda constante de ofertas o precios competitivos al
realizar una compra en línea. Basado en las siguientes consideraciones, se propone el
precio de los productos según su categoría.
8.5.2.1. Precio de venta al público
El grupo más grande de encuestados (34,6 %) gasta entre S/ 101 y S/ 500 en

compras en línea. El segundo grupo más grande (29,9 %) gasta entre S/ 50 y S/ 100 en
compras en línea. Esto determina que el gasto promedio en el 64,5 % de los encuestados
es entre S/ 50 y S/ 500. Mostramos la lista de precios promedio propuesta por subcategoría
(Tabla 85 de Anexo 3).
En la lista de precios se puede verificar que los precios están dentro de los valores
promedio de gasto para una compra en línea. En esa medida, los precios muestran ser
accesibles al público de la zona rural del departamento de Lambayeque.
8.5.3. Plaza
Importaciones Pao es una empresa 100 % digital. Considerando la mención de la

unidad II sobre el incremento del comercio electrónico en el Perú (el 87 % respecto a
otros países), es una oportunidad para que la estrategia de plaza de importaciones Pao
tenga una mayor cobertura para exponer la diversificación de sus productos mediante
redes sociales y medios digitales como herramienta principal para la comunicación
directa con el cliente. De esta forma se busca aumentar las ventas y gestión de la posventa
del cliente, tales como el seguimiento, la consulta, el reclamo y los comunicados oficiales.
Asimismo, hay que considerar que Importaciones Pao maneja el tipo de

distribución directa asumiendo el control logístico integral y tercerizando el servicio de
entrega del producto al consumidor final.
66
Es importante contar con todas las herramientas disponibles para generar el mayor
impacto posible de Importaciones Pao mediante las redes sociales y medios digitales. Por
ello, se propone lo siguiente:
Repotenciar: cuenta oficial de Instagram, Facebook, TikTok. Desarrollar: página

web responsive y mailing.
Consolidar: WhatsApp empresarial con las cuentas de redes sociales y web

responsive.
8.5.4. Promoción
Con el objetivo de impulsar, atraer y promover la marca, es importante

considerar el desarrollo de la marca para establecer un posicionamiento y fidelizar al
cliente, mediante el branding.
8.5.4.1 Branding
El desarrollo de una estrategia de branding involucra, entre otros aspectos, tener

el control sobre la percepción que los clientes tienen de la marca, ya que el hecho de
realizar comentarios y compartir contenido orgánico es un indicio de un impacto de marca
ya generado.
8.5.4.1.1. Identidad de marca
La forma como la marca se comunica con el cliente tiene que ser clara y
contundente. el cual debe inspirar confianza siendo este un factor determinante para la
decisión de compra de un usuario con el fin de ser un posible cliente potencial, además
este debería generar satisfacción y confianza lo cual hace más propenso a volver y a
realizar compras en el futuro.
Lo cual genera una identidad ya que este confía y será propenso a recomendarlo
a personas cercanas al cliente
Para ello, la propuesta de valor y el diseño de la marca forman parte importante

del manual de identidad de la empresa que toda empresa debe tener.
8.5.4.1.2. Propuesta de valor
Mediante la investigación cuantitativa se pudo ajustar la propuesta de valor de la

empresa, que se define de la siguiente manera:
67
“Somos una empresa que importa productos chinos para comercializarlos por
internet a los clientes de la zona rural del departamento de Lambayeque, ayudándoles a
reducir el tiempo de espera y beneficiarse de productos con precios accesibles e
innovadores a diferencia de las tiendas físicas”.
8.5.4.1.3. Diseño de la marca
El diseño de la marca tiene que ser fácilmente reconocible, memorable y versátil.

Con ello se genera el reconocimiento de marca mediante su generación de valor.
La marca está representada por un logo con las iniciales IP, correspondientes a
Importaciones Pao. El nombre remite al rubro de la empresa, que son las importaciones
chinas, y el nombre de la dueña de la empresa, tal y como se muestra en la Figura 2.
Figura 2
Logo de Importaciones Pao
El logo muestra el significado de las iniciales IP. Predomina el color naranja en el texto
para vender cercanía o felicidad. Hay muchos estudios que aseguran que el color naranja
es capaz de incrementar las ventas. Genera sensaciones positivas en el consumidor,
felicidad, cercanía, todo aquello que buscan la mayoría de negocios. El color magenta es
un color de armonía, promueve el soporte y la amabilidad, haciendo referencia a la
originalidad. Con ello se pretende que el insight al consumidor corresponda a una empresa
confiable. Parte del mensaje también es colocar un eslogan en los medios digitales con el
siguiente mensaje: “Importaciones para ti”.
8.5.4.1.4. Presentación del producto a enviar
Los productos serán enviados en caja con un sticker con el logo de la empresa. Se
toma como referencia la Figura 38 (Anexo 4). El tamaño varía según el producto y la
cantidad solicitada.
68
El empaquetado en caja cumple el objetivo de brindar una buena presentación del
producto al cliente. Además, genera confianza en los pedidos, con la finalidad de fidelizar
al cliente y recomiende a la empresa.
8.5.4.1.5. Buyer persona
Parte del proceso de la estrategia de branding consiste en mencionar el perfil del

cliente, que son características psicográficas de las personas del segmento de clientes
mencionados en la Tabla 6.
Tabla 6
Buyer persona
CARACTERÍSTICAS BIOGRAFÍA
Nombre de la buyer persona: Eva
Datos demográficos: zona rural del departamento de
Lambayeque
Género: femenino Eva es madre soltera y vive con su
familia, trabaja como operaria en
Edad: 35 años
una fábrica de la zona rural. Es
Puesto / Ocupación: dependiente trabajadora. Dispone de muy poco
tiempo, ya que trabaja para
Estado civil: soltera
mantener a sus hijos y aportar en el
Segmento de actividad: comercio hogar.
Nivel de escolaridad: técnico
Medios de comunicación utilizados: Facebook, Instagram,
TikTok, WhatsApp
Objetivos de la buyer persona:
. Adquirir artículos de gran utilidad para complementar en su hogar.
. Satisfacer gustos de imagen personal y de sus familiares.
. Independizarse
Retos de la buyer persona:
. Obtener mayores ingresos económicos.
. Ser personal de confianza
Comportamiento de compra:
. Debido a que no dispone de tiempo, en su tiempo libre le gusta buscar opciones de productos útiles
para el hogar y de cuidado personal en las redes sociales.
. Compra en más de una empresa que ofrezca productos de su interés.
. Le interesa recibir el producto en el menor tiempo posible.
. No le gusta recibir spam. Por lo general, Eva busca generar su propia búsqueda en base a su
necesidad según amerite la situación.
. Le gusta la comunicación constante para el seguimiento del pedido.
69
Puntos de dolor:
. No tener suficiente poder adquisitivo.
. No dispone de mucho tiempo.
. Trabaja lejos de casa.
Al identificar las características del buyer persona, estas son consideradas para
crear contenido como parte del proceso de branding.
8.5.4.1.6. Costumer journey
Para entender el proceso de compra es importante mapear los detalles que forman
parte de una compra por parte del consumidor. Basados en las características del buyer
persona, se puede identificar y entender las necesidades para pasar por cada etapa hasta
la posventa representadas en la Figura 3.
Figura 3
Costumer Journey Map
Al desarrollar el costumer journey, se tomaron en cuenta las fases por las que pasa
el cliente desarrollado en la Tabla 86 (Anexo 3). Se concluye que el buyer persona
necesita encontrar en un periodo corto de tiempo una página que le ofrezca variedad de
artículos para cubrir sus necesidades. Antes de iniciar el proceso de compra, solicita
referencia con conocidos y valora comentarios sobre experiencias anteriores con la página
elegida. También se asegura de que el producto elegido llegue bajo las mismas
características y con comunicación constante durante el proceso de compra. Finalmente,
70
marca la pauta para el tipo de mensaje a transmitir a los clientes mediante medios
digitales. Con ello se asegura la fidelización mediante una buena experiencia, la
diversificación de productos para cumplir con las necesidades del cliente y la mayor
participación en el mercado, lo que aumenta las ventas. Se debe considerar también, el
traslado a la fábrica, es decir, que los buyer persona también puedan considerar un lugar
físico donde realizar sus accionares.
8.6. Estrategia digital
La empresa Importaciones Pao gestionará las redes sociales, la plataforma digital

y los medios digitales para brindar contenido específico, darse a conocer y tener mayor
alcance en las redes sociales, a fin de alcanzar los objetivos estratégicos y de marketing.
Para crear conciencia sobre el valor de la presencia en línea se tendrán en cuenta tres
etapas que forman parte de la estrategia digital.
8.6.1. Etapa de atracción
En esta etapa se busca generar conciencia al dar a conocer la marca mediante

acciones y tácticas. De esta manera, se genera mayor tráfico en las redes sociales hacia la
página web, y se logra mayor alcance y visibilidad, así como el interés del público
objetivo. Se desarrolla la comunidad en cada red social y se encamina la etapa de
conversión. En la Tabla 87 (Anexo 3), se detallan las acciones en las redes sociales de
esta etapa.
WhatsApp y mailing
Tanto el WhatsApp como el mailing son medios para brindar información

constante y directa, ya sea de manera sincrónica y asincrónica, a clientes nuevos o
recurrentes. También permite generar una base de datos para dar a conocer la propuesta
de valor. Por otro lado, ambas herramientas, además de brindar diversos beneficios al
cliente, ayudan a mantenerlos actualizados con promociones exclusivas y actualizaciones
de catálogos de manera virtual, y permiten circular encuestas de satisfacción del servicio
recibido.
En la Tabla 88 (Anexo 3), se detalla la información que se enviará a los diferentes

tipos de clientes, según su recurrencia de compra, ya sean nuevos o recurrentes, así como
la frecuencia del envío de los
mensajes en WhatsApp y mailing.
71
La Tabla 88 (Anexo 3) menciona dos actividades que serán enviadas cada semana,
dos actividades que serán enviadas quincenalmente y cuatro actividades que serán
enviadas cada mes. De igual modo, se tendrán en cuenta las campañas de fechas
importantes y de gran demanda durante el año, con envíos programados para mayor
información hacia los clientes.
Página web
La creación de página web es fundamental para generar confianza a los clientes,

brindarle información más detallada de los productos y gestionar de manera más eficiente
la presencia online. Así se crearán comunidades activas de actualización de eventos y
contenido que brindará la página de la empresa, dando a conocer la propuesta de valor.
Con respecto a los métodos de pago, el cliente tendrá opciones según el análisis
de la encuesta cuantitativa realizada.
Anuncios publicitarios por Google Ads. Permiten un mayor posicionamiento de

la marca e interacción con la página web y las redes sociales. Actualizan el contenido de
valor, como los blogs semanalmente, con contenido interactivo y cultural, para que los
clientes se mantengan fidelizados e informados de los nuevos productos y beneficios.
Anuncios publicitarios por social Ads. Se realizan con un presupuesto con la

finalidad de segmentar, llegar a más personas y obtener más seguidores del público
objetivo.
 Facebook Ads: tiene en cuenta los anuncios publicitarios que se darían de manera
semanal para una mayor audiencia.
 Instagram Ads: realizará la creación de contenido a través de stories y feed.
 TikTok: realizará campañas de publicidad y creación de contenido dentro de la
plataforma de productos con mayor acogida. Esto permite conocer las
preferencias del cliente, mejorando la segmentación.
8.6.2. Etapa de conversión
La etapa de conversión ayuda los objetivos de marketing, como obtener nuevos

seguidores en redes sociales, prospectos y ventas realizadas.
La primera etapa es la conversión de todos los que interactúan en redes sociales,

como Facebook, TikTok e Instagram, con sorteos mensuales entre las personas que
participaron y compartieron un video. También se busca la conversión de las personas
72
que ingresaron a WhatsApp para consultar por información de productos o el catálogo, y
de los clientes que visitaron la página web para dejar sus datos.
La conversión de clientes genera una base de datos, que permite distinguir entre
clientes recurrentes o interesados en productos nuevos, a quienes se les brinda
información basada en sus preferencias. Todo ello se realiza mediante envío de mensajes
e información programada por mailing y WhatsApp.
La segunda etapa conlleva a la construcción de marca. Ello implica mostrar

información cultural, contenido de valor referente al comercio electrónico, capacitación
al público objetivo de la zona rural para generar mayor confianza al momento de la
compra en línea.
8.6.2.1. Cronograma de redes sociales
A continuación, se detalla el cronograma de las redes sociales como WhatsApp,

Facebook, Instagram, TikTok y blogs, que se tendrán en cuenta durante la semana. El
objetivo consiste en desarrollar en cada red social cierto contenido para una constante
interacción con el cliente (Tabla 89 de Anexo 3).
Las categorías resaltantes para la realización de contenido se refieren a productos

nuevos, sorteos en transmisiones en vivo, lanzamiento de promociones, productos con
mayor acogida e información cultural. Todo ello se publica en diferentes redes sociales,
como se muestra en el cronograma con el objetivo de comunicar, vender y generar
interacciones con el público interesado.
8.6.3. Etapa de fidelización
El propósito de esta etapa es que los clientes sigan comprando con Importaciones
Pao, mediante la actualización constante de los catálogos de productos, la introducción
de nuevas tendencias y contenido de valor, y programas de puntos para generar
recomendación con conocidos y aumentar la cartera de clientes.
La herramienta con mayor influencia para fidelizar clientes es el mailing. Aunque

la comunicación no sea en tiempo real, sirve como un medio seguro para transmitir
comunicados de diversa índole al cliente. Otros medios son las comunidades en redes
sociales y el WhatsApp empresarial. En la Tabla 90 del Anexo 3 se detalla el programa
de fidelización por redes sociales.
73
Asimismo, de forma mensual se enviarán comunicados con las temáticas detalladas en la
Tabla 91 del Anexo 3.
8.7. Presupuesto
El presupuesto considera las tres etapas (atracción, conversión y fidelización) y la

estrategia presencial de talleres formativos a los clientes de la zona rural. El presupuesto
debe considerar los meses en que se realizarán estos gastos. El presupuesto de este plan
se puede visualizar en la Tabla 42 (Anexo 3).
Según el cálculo de las tres etapas, la inversión en publicidad será de S/ 4500 para
la etapa de atracción, S/ 103 180 para la etapa de posicionamiento y S/ 72 000 para la
etapa de fidelización. Los talleres presenciales incluyen todos los costos asociados,
principalmente con una fuerte inversión en el primer año. El monto total invertido será de
S/ 203 780.
8.8. Conclusiones
Los objetivos de marketing permiten desarrollar la ventaja competitiva como eje

central. Esto es importante debido a que los clientes consideran comprar después de una
búsqueda constante de descuentos y promociones. En tal medida, actualizar y renovar
constantemente el catálogo de productos ayuda a los clientes a tomar una decisión de
compra mucho más rápida.
Realizar programas de fidelización ayuda a aumentar la presencia de marca,

debido a las recomendaciones que Importaciones Pao puede generar por la buena
atención, la presentación, los precios y los medios amigables de pago. Todas estas
características se referencian al análisis de la encuesta cuantitativa.
La importancia de gestionar un plan de publicaciones en las redes sociales y web

permite generar un mayor alcance al público objetivo, que considera a la generación X,
la generación millennial y la generación Z.
Considerar una estrategia para generar tráfico de todas las redes sociales hacia la
web permite mostrar la propuesta de valor mediante contenido orgánico que genere
comunidad. Asimismo, la participación de WhatsApp y mailing cierra el plan de
marketing con una cobertura de 360 grados, al desarrollar atención personalizada a cada
cliente sin dejar brechas, y al asegurar la presencia de marca, venta, participación y
fidelización del cliente.
74
El plan de marketing contribuye con el plan de operaciones al medir el proceso
del desarrollo de la última milla mediante encuestas realizadas a los clientes luego de su
compra.
75
IX. PLAN DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA
En este capítulo se detalla el plan de operaciones y logística, enfocado en

planificar mejor las compras, ampliar la red de distribución y llegar a tiempo y con calidad
a los clientes de las zonas rurales, lo que garantiza un buen nivel de servicio en la última
milla. Por lo mencionado aseguramos que este plan de operaciones está alineado con las
estrategias de penetración de mercado y liderazgo en costo.
Este plan de operaciones y logística empezará con establecer los objetivos, las
políticas de operación y el detalle de los procesos, para finalmente enfocarse en la última
milla a través de una red de distribución que considera atender a los clientes en tres
modalidades: directo con delivery, puesto en agencia de transporte y puesto en aliados
estratégicos en 13 principales distritos con mayor población rural.
9.1. Objetivos
Para establecer los objetivos de este plan se considera que Importaciones Pao debe
distribuir 180 unidades al día a la población de zona rural, tomando en cuenta que el
departamento de Lambayeque tiene 3 provincias y 38 distritos. De estos, 36 distritos
tienen población rural. El 81 % de la población zona rural está concentrada en 13 distritos
(Tabla 91, Anexo 3), según el INEI (2020a). Importaciones Pao actualmente solo vende
a población urbana.
En el capítulo II, acerca del análisis interno, se sostiene que, según la información
de ingresos y egresos de Importaciones Pao (Tablas 67 y 68, Anexo 3), los gastos de
operación en 2021, 2022 representan el 25 % de las ventas.
El OTIF es un indicador de desempeño de la industria de logística de distribución

que refleja el porcentaje de despachos que llegan a tiempo (on time), con el producto y
cantidad solicitados, y al lugar indicado por el cliente (in full) (Negocios Globales, 2022).
El plan se debe ejecutar cuidando el costo de operación y asegurando llegar con

productos de calidad, a tiempo y completo. Por ello, los objetivos del plan están
orientados en reducir costos de operación optimizando el proceso de última milla.
Se plantean los siguientes objetivos:
Objetivo 1. Actualizar plan operativo y logístico que reduzca los gastos de

operación en un 8 % respecto al periodo anterior.
76
Objetivo 2. Rediseñar la red de distribución que permita en el primer año llegar al
80 % de la población en zonas rurales con un OTIF del 98% para pedidos de 13 distritos
del departamento de Lambayeque (ver Tabla 43, Anexo 3)
A continuación, con base en el esquema de Gerencia de Operaciones y SCM que

se explicó en el curso Operaciones y SCM (Freddy Alvarado, ESAN, 2019) se establecen
las políticas y directrices que seguirán los empleados para resolver temas sobre procesos,
inventarios, capacidades, calidad y personal.
Figura 4
Gerencia de operaciones y SCM
Nota. Basado en el curso Operaciones y SCM (Freddy Alvarado, ESAN, 2019).
9.2. Políticas
Se establecen políticas de operación para los procesos, gestión de inventario,

capacidades, calidad y personal.
9.2.1. Proceso
 Sales & Operations Planning (S&OP): se establece como política las reuniones
quincenales con participación de la Gerencia General, asistente administrativo y
vendedores, para determinar la categoría o los productos a comercializar según el
análisis de tendencias, temporadas o campañas.
77
 Compras importadas directas e indirectas: se establece como política que las
compras solo pueden ser ejecutadas por el gerente general. Además, las compras
importadas directas tienen una frecuencia mensual y las compras importadas
indirectas una frecuencia quincenal. Por el momento, no se establecen montos
mínimos ni máximos de compras.
 Recepción: se establece como política que los operarios de logística no pueden
dejar productos en agencias más de 48 horas. La frecuencia de seguimiento de
productos en tránsito es diaria. El tiempo máximo para registrar en sistema y
rotular un producto recibido por compras es de 24 horas.
 Reclamo a proveedor: se establece como política que el responsable de gestionar
el reclamo a los proveedores es la Gerencia General. El plazo máximo que tiene
la Gerencia General para empezar el proceso de reclamo es de 24 horas de ser
notificada de un evento. La notificación de reclamos al proveedor puede venir del
proceso de recepción, almacenamiento, distribución, cambios o devoluciones.
 Almacenamiento: se establece como política que el responsable de la custodia de
las existencias son los operarios de Logística. Las existencias, en su totalidad,
deben estar almacenadas en racks o pallets. Se debe rotular al 100 % todos los
productos, unidad por unidad. Si están sueltos o por presentación consolidada, el
rótulo debe especificar el código del producto, la descripción del producto y el día
de recepción en almacén. Se debe establecer zonas físicas rotuladas para
productos listos para la venta, dañados y devolución.
Última milla
 Distribución: se establece como política que el responsable de la distribución,

facturación o boletaje son los operarios de logística. Todo producto que sale del
almacén debe estar registrado con número de guía, factura, boleta o cargo. La
emisión de la factura o boleta debe realizarse como máximo a las 24 horas de
retirado el producto de almacén. Mensualmente la Gerencia General debe revisar
indicadores de facturación, OTIF.
 Posventa: se establece como política que los reclamos y devoluciones no deben
exceder el 0,05 % de las unidades vendidas por año. El responsable de los
procesos de posventa es la Gerencia General. Los vendedores tienen 48 horas para
realizar encuestas de nivel de servicio. Dentro de los procesos de posventa se
incluye la gestión de reclamos, cambios o devoluciones. La atención debe
78
empezar como máximo en las 24 horas de recibida notificación. El cliente debe
recibir un mensaje mínimo semanal del estatus de su reclamo, hasta cerrarlo.
Mensualmente se deben revisar indicadores de reclamos, cambios o devoluciones,
nivel de servicio (NPS), churn rate.
 Remates o desmedros: se establece como política que el responsable de los
procesos de remates o desmedros es la Gerencia General. Se realizarán los eventos
una vez al año, cuidando la imagen de la empresa.
 Empresas aliadas: se establece como política que las empresas aliadas recibirán
una comisión entre el 2 % al 5 % del valor de venta por producto que entreguen
en sus establecimientos. Estos porcentajes los establece la Gerencia General. El
dinero que recauden de los productos contra entrega debe ser liquidados
semanalmente al asistente administrativo.
Servicios de Conocimiento y Soporte
 Centro de Ayuda: hace referencia a una sección en el sitio web donde el cliente
podrá encontrar respuestas o preguntas frecuentes lo cual reducirá la necesidad de
contratar un servicio al cliente para estas cuestiones básicas.
 Soporte Técnico: se establece ante la asistencia de problemas técnicos tanto para
los clientes que enfrentan problemas al momento de realizar una compra o, así
como para el equipo interno que desea manejar el sitio web de la empresa.
 Asistencia Telefónica: a pesar de ser una empresa de importaciones en el cual los
pedidos suelen hacerse por un sitio web o a través de aplicaciones mucho de los
clientes aún valoran la posibilidad de poder entablar una conversación con una
persona real por vía telefónica para aclarar sus dudas o presentar algún reclamo.
 Gestión de Revisiones y Comentarios: se establece como herramientas y
plataformas para permitir al cliente dejar un comentario o reseña sobre el producto
adquirido permitiéndole a la empresa moderar y responder estas de reseñas o dar
confianza al posible comprador.
 Formación y Capacitación: se establece con el fin de mejorar el trabajo del
personal interno lo cual se reconoce que es vital recibir una formación regular
sobre las nuevas prácticas herramientas y tendencias en el rubro.
 Gestión de Devoluciones y Reembolsos: se establece procedimientos y
herramientas con el fin de gestionar las devoluciones del producto de los clientes
79
en caso no sea el producto esperado, así como también realizar un reembolso
eficientemente.
 Monitoreo de Redes Sociales: sin duda alguna las redes sociales en este sector
es un punto de contacto sustancial para otorgar un servicio al cliente y posicionar
la empresa por ende monitorear estas redes ayudarán a la empresa a responder
rápidamente a las quejas o menciones de los clientes, así como los requerimientos.
 Actualizaciones y Mantenimiento del Sitio Web: se establece actualizaciones
en el sitio web o las plataformas en las cuales atiende a los clientes para funcionar
correctamente y se tenga una operación eficiente ante cualquier compra.
 Seguridad y Prevención de Fraudes: la seguridad sin duda alguna es sustancial
lo cual ofrece confianza al cliente por ende se establece y se asegura que las
transacciones sean seguras y se minimice el riesgo de fraudes.
9.2.2. Inventarios
 Existencias: se establece como política que los responsables de la gestión de las

existencias son los operarios de logística. Las tomas de inventarios serán
semanales y tendrán la supervisión del gerente general y el asistente
administrativo. Se debe mantener un máximo de S/ 78 528,00 en valor de
inventario (capital de trabajo), previamente definido o ajustado solo por la
Gerencia General. Las existencias deben estar aseguradas contra todo riesgo. Si
hay diferencias de inventarios, el gerente general es el responsable de establecer
el procedimiento de ajuste de inventario, en coordinación con el asistente
administrativo. Mensualmente, la Gerencia General y el asistente administrativo
deben revisar los indicadores de rotación, vencimiento, caducidad, dañados y
devoluciones.
Se tiene historial de 2,375 SKU agrupados en 4 categorías y 27 subcategorías
detalladas en la tabla 85, Anexo 3. Esta clasificación permite que Importaciones
Pao tenga flexibilidad en la gestión de inventarios.
9.2.3. Capacidad
 Acerca de la ubicación, la dirección fiscal es Alameda Prolongación Pacasmayo

751, distrito de Chiclayo, provincia de Chiclayo, departamento de Lambayeque.
80
 Para el tamaño de instalaciones, se establece un espacio mínimo para operar de
30 m2, distribuidos en oficina administrativa, almacén, zona de recepción y
despachos.
 En caso de inversión, la Gerencia General es responsable de decidir si las
inversiones serán con capital propio, apalancado, crédito o al contado.
9.2.4. Personal
 Acerca de la especialización del personal, se establece que personal propio debe

estar capacitado en temas de comercio electrónico, servicio al cliente y Excel a
nivel básico.
9.2.5. Calidad
 Como estándares de calidad, se establece que todos los productos comercializados

deben estar autorizados, certificados y acordes a las normas peruanas.
 Para las capacitaciones del uso de productos, se establece que la Gerencia General
y el encargado de logística deben conocer las especificaciones y el
funcionamiento de los productos que comercializan.
Luego de establecer las políticas y siguiendo el esquema de la gerencia de

operaciones SCM, se definen los procesos del plan operativo.
9.3. Proceso del plan operativo
Los procesos del plan operativo se muestran en la Figura 5.
Figura 5
Proceso end to end del plan operativo
81
Los procesos con una visión end to end van desde S&OP (Sales and Operations
Planning), compra importada directa e indirecta, recepción, almacenamiento y última
milla.
9.3.1 Planeamiento de la demanda S&OP
Este proceso tiene como objetivo realizar un pronóstico de las ventas por categoría
de productos y población de zonas urbanas y rurales. Según el análisis de tendencias,
temporadas o campañas, se decide si se diversifican o no algunas categorías. También se
revisan los inventarios actuales, se determina inicialmente qué productos se comprarán
por importación directa e indirecta, y se hace una estimación de la inversión económica.
9.3.2. Compras importadas directas
Este proceso empieza recibiendo del proceso S&OP la lista de productos a

comprar. Tiene como objetivo comprar productos con buena calidad, con menor tiempo
de importación y a precios bajos, analizando ofertas o descuentos por volumen. La
elección de proveedores internacionales buenos y confiables es necesaria para evitar
estafas. Los productos tienen un lead time de llegada promedio de 25 días, desde el pago
hasta el arribo a la agencia de transportes en el distrito de Chiclayo.
El flete internacional marítimo de China al Perú por una caja de 30 cm × 30 cm ×

30 cm o 10 kg tiene un costo promedio S/ 50. El flete local de Lima a Chiclayo es S/ 30.
9.3.2. Compras importadas indirectas
Este proceso empieza recibiendo del proceso S&OP la lista de productos a

comprar. Tiene como objetivo comprar productos con buena calidad, con menor tiempo
de traslado local y a precios bajos, analizando ofertas o descuentos por volumen. La
elección de proveedores locales mayoristas importadores buenos y confiables es necesaria
para evitar estafas. Los productos tienen un lead time de llegada promedio de 2 días desde
el pago hasta el arribo a la agencia de transportes en el distrito de Chiclayo.
El flete local de Lima a Chiclayo por una caja de 30 cm × 30 cm × 30 cm o 10

kg tiene un costo de S/ 30.
9.3.3. Recepción
El proceso de recepción empieza con la confirmación de salida del producto desde

la agencia en Lima. Ese input permite planificar la recepción. El encargado de logística,
según el plan de recepción, recoge los productos provenientes de compra importada
82
directa o indirecta desde la agencia de transportes en Chiclayo, para llevarlos a la zona de
recepción en el local de la empresa.
Una vez los productos están en la zona de recepción, el encargado de almacén

procede a revisarlos para asegurar que no tengan daños. Acto seguido, registra el ingreso
en el sistema. Por último, imprime el rótulo, que detalla el código, la descripción y la
fecha de ingreso. En caso de encontrar productos con algún imperfecto, se informa a
Gerencia General para que empiece el proceso de reclamo. Seguidamente, rotula el
producto indicando “Observado”, con fecha de ingreso y nombre del proveedor.
En este proceso se debe considerar el gasto de gasolina, el mantenimiento de

vehículo y los rótulos.
9.3.4. Almacenamiento
El proceso de almacenamiento empieza con la recepción de los productos

correctamente rotulados. A continuación, se ubican en la zona de andamios de su
categoría. Se deben considerar ubicaciones fijas por categoría, para evitar llevar un
control de ubicaciones que no se consideran en esta etapa. Se debe mantener el orden y
el rotulado en todo el tiempo que el producto permanece en almacén. Debe existir zona
física para dañados, lenta rotación, vencidos o caducados. Tener en cuenta como gastos
en este proceso el mantenimiento anual de andamios y pallets, además del gasto de
alquiler y mantenimiento del local.
9.3.5. Última milla
Los procesos de la última milla son la conexión física con los clientes. Según los
expertos entrevistados, el cliente de la zona rural es desconfiado. Por ello, entregarles sus
pedidos completos, a tiempo, atender sus reclamos, cambios o devoluciones garantizará
ir ganando reputación y confianza, ante el cumplimiento de lo descrito anteriormente, el
personal cumple un papel sustancial, por ende definir el personal correcto debe tener
mínimo un año de experiencia en empaque y distribución en una empresa de comercio
electrónico que aporte una notable eficiencia operativa, minimice errores, manejo
adecuado de herramientas y equipos, y gestionar eficazmente el tiempo, además, sus
relaciones previamente establecidas con proveedores y transportistas, junto con su
conocimiento de las regulaciones del sector, garantizan una operación más fluida, esta
experiencia no solo optimiza la cadena logística, sino que también influye directamente
en la satisfacción del cliente, siendo esencial para la reputación y éxito del negocio.
83
9.3.5.1. Empaque y distribución
Este proceso empieza cuando la Gerencia General envía al encargado de logística

el detalle de cada venta (producto, cantidad, dirección, hora de entrega, tipo de pago y
otras condiciones o detalle).
El encargado de logística empieza el proceso de empaque. Luego sale a reparto

con la movilidad, guiándose de la red de distribución que se detallará en la sección
siguiente. Antes de salir con los productos, se debe asegurar el registro de la salida del
producto en el sistema y cumplir con la política de facturación o de boletaje.
El encargado de logística debe realizar el seguimiento de los repartos por las

agencias de transportes rurales o aliados. De existir observaciones con estos proveedores,
debe notificarse a la Gerencia General para que gestione el reclamo.
Se debe considerar como gastos el valor de los materiales utilizados, la gasolina

del reparto y los costos de envío de las agencias de transportes autorizadas o aliados
(service point) de las zonas rurales.
9.3.5.2. Posventa (encuesta NPS, reclamos de clientes, cambios, devoluciones)
Este proceso tiene como objetivo estar más cerca del cliente. Empieza cuando el
encargado de logística notifica a la Gerencia General por mensaje que el cliente recibió
el producto. La Gerencia General tiene hasta 48 horas para comunicarse con el cliente y
aplicar la encuesta de nivel de servicio, además de obtener la calificación de OTIF o
recibir algún tipo de reclamo.
Este proceso también tiene como objetivo recibir reclamos, después de 48 horas,
sobre calidad, especificaciones del producto u otros. Mientras el reclamo del cliente esté
abierto, recibirá como mínimo un mensaje semanal de estatus de su reclamo.
Las acciones para cerrar un reclamo las determina la Gerencia General. Pueden ir
desde la coordinación del cambio de producto, la devolución de producto y dinero, la nota
de crédito, el descuento en próxima compra, la comunicación de acción correctiva ante
algún evento de maltrato en el proceso de venta u otro que se evidencie a favor del cliente.
Todas las acciones antes mencionadas son gastos que se deben considerar y que afectarán
la rentabilidad del periodo.
84
9.3.5.3. Reclamo a proveedor
Este proceso empieza cuando en los procesos de recepción, almacenamiento,

empaque, distribución o posventa se identifica y notifica una no conformidad, a la cual
nuestros proveedores son responsables de brindar solución. El responsable de gestionar
los reclamos a los proveedores es la Gerencia General, que debe notificar al proveedor
como máximo a las 48 horas de tomar conocimiento interno de la no conformidad. Este
proceso sirve para calificar el nivel de servicio de nuestros proveedores. Los reclamos
que logren tener éxito ayudarán de alguna manera a mejorar la rentabilidad y deben ser
correctamente registrados.
9.3.5.4. Remates o desmedros
Cualquiera de estos dos procesos se puede realizar como máximo una vez al año,
coordinando entre las áreas de Gerencia General, Contabilidad y Marketing, para cuidar
temas tributarios y de imagen. Los productos que entran a la lista son dañados, obsoletos
o vencidos. Al realizar cualquiera de los procesos se debe buscar recuperar al máximo el
valor de compra de los productos en cuestión.
Luego de detallar los procesos operativos, se pasa a explicar la red de distribución

última milla, que considera atender a los clientes en tres modalidades: directo con
delivery, puesto en agencia de transporte y puesto en aliados estratégicos en 13 principales
distritos con mayor población rural.
9.4. Red de distribución última milla
La red de distribución debe permitir a Importaciones Pao llegar de manera más

eficiente en costo, tiempo y calidad a los clientes de la zona rural, alineado con los
objetivos del plan estratégico. Para ello, se verifica la localización del almacén y se
detallan las rutas y alianzas óptimas para atender a 13 distritos con población rural, que
representan el 81 % de la población rural en el departamento de Lambayeque (Olmos,
Motupe, Salas, Jayanca, Túcume, Mochumí, Pítipo, Incahuasi, Cañaris, Mórrope,
Lambayeque, La Victoria, Monsefú) (Figura 6).
Figura 6
13 distritos con población rural en el departamento de Lambayeque
85
9.4.1. Localización
Se desestimó realizar el método de localización por punto de equilibrio o método

sinérgico Brown Gibson para determinar la ubicación óptima de la oficina y el almacén
de Importaciones Pao, porque el local actual ya está establecido por las ventas urbanas
que la empresa tiene actualmente en este sector.
La Figura 39 (Anexo 4) muestra el mapa con la ubicación de la oficina y el

almacén de Importaciones Pao, las agencias de transporte aliadas para llegar a los distritos
rurales y la agencia de transportes Shalom, proveedor que traslada a Chiclayo los
productos comprados. La Tabla 91 (Anexo 3) detalla la dirección y la localización de los
locales aliados.
9.4.2. Rutas
Para determinar las rutas y restricciones se toman en cuenta los resultados de las
encuestas y entrevistas a expertos del capítulo de investigación de mercados, en los cuales
se indica que los pobladores de zonas rurales están dispuestos a esperar su pedido como
máximo en tres días. Valoran la atención personalizada y los precios bajos. También se
recopiló información de transportistas que llegan a las zonas rurales de los 13 distritos
86
(Tabla 93, Anexo 3) empresas comercializadoras representativas y transporte particular
de la misma zona rural para incorporarlos como aliados.
El tener tres tipos de rutas por destino permite brindar a los clientes opciones
según su necesidad de tiempo y economía. El primer tipo de ruta deja los productos en la
agencia de preferencia de los clientes. El segundo tipo de ruta deja los productos en una
empresa aliada representativa de en la zona rural. El tercer tipo de ruta deja el producto
en modo delivery donde el cliente indique, dentro de la zona rural.
La Tabla 93 (Anexo 3) detalla 40 rutas y sus costos para atender los pedidos de
zonas rurales.
Esta red de distribución y las rutas creadas acorta la brecha entre una compra
virtual rural y urbana, equiparando costos y tiempos de entrega logrando que el poblador
rural compruebe la ventaja de comprarle a Importaciones Pao porque estará a su alcance.
9.5. Presupuesto
En el presupuesto se consideran suministros de limpieza, útiles, materiales de

empaque, combustible y mantenimiento de vehículo y oficinas, así como un monto para
ejecutar los procesos de última milla (Tabla 44, Anexo 3).
9.6. Conclusión
Se concluye que Importaciones Pao ofrece a sus clientes de la zona rural de

Lambayeque tres alternativas económicas de distribución en su última milla: 1) entregar
el producto con delivery directo, 2) entregar el producto puesto en una agencia de
transporte aliada, y 3) tercera opción consiste en entregar el producto con una empresa
aliada reconocida en los 13 distritos rurales seleccionados según detalla la Tabla 93
(Anexo 3).
Además, se concluye que para asegurar sostenibilidad, seguridad y orden en las

operaciones se han establecido procesos y políticas como el porcentaje máximo de
reclamos de 0,05 % por productos vendidos al año y el porcentaje de comisión de
empresas aliadas, que va entre el 2 % y 5 % del valor de venta por producto.
El plan de operaciones y logística contempla que la red de distribución debe

mantener estratégicamente la ubicación de su oficina y almacén para atender los dos
frentes, urbano y rural. Deben realizarse sinergias para obtener costos bajos y cumplir con
los tiempos que exigen los clientes.
87
Por último, la red de distribución de este plan de operaciones y logística contempla
40 nuevas rutas con aliados estratégicos como agencias de transporte público y privado,
para satisfacer en tiempo, precio y calidad de servicio a los clientes de zonas rurales del
El capítulo X realiza el plan de tecnología, que permite optimizar el proceso de

operaciones y logística, y consolida el servicio de entrega del producto al cliente.
88
CAPÍTULO X. PLAN DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
El presente plan tiene como finalidad aprovechar las ventajas que ofrece la
tecnología para mejorar los procesos y alcanzar los objetivos estratégicos en
Importaciones Pao.
La implementación y gestión de sistemas y tecnología de información permiten

estar actualizados y potenciar los procesos de comunicación interna y externa, como la
ejecución de aprendizaje automático, plugins, internet de las cosas y demás tecnologías
emergentes, fortaleciendo el posicionamiento en el mercado.
Es importante enfatizar la implementación de elementos que contemplan la

seguridad de la información de los usuarios, al desarrollar políticas de seguridad en la
protección de datos sensibles.
Estar alineados a liderazgo de costes nos lleva a definir el modelo adecuado de

inversiones, ya sea gastos de capital (Capex) y gastos operativos (Opex). Según AMBIT
(2022), hoy en día, en el sector TI, las inversiones tienden más a ser Opex que Capex.
Esto se debe a los rápidos cambios que se producen en las tecnologías. Así, las
herramientas de software y las infraestructuras de hardware queden obsoletas en muy
poco tiempo.
10.1. Objetivos
Los objetivos del plan de sistemas y tecnología de información están enfocados a

contribuir con el plan estratégico mediante:
 Actualización constante de la infraestructura tecnológica creada, con la finalidad

de otorgar un entorno confiable al cliente y solidez de los sistemas y aplicaciones,
que garanticen una buena toma de decisiones y muestren una ventaja competitiva
en el mercado. Este aspecto contribuye a la penetración de mercado.
 La mejora constante de gestión de datos, que permita identificar los mejores
productos y presentar otros nuevos, gracias a la recopilación de datos de manera
eficiente. Así, se renueva constantemente el catálogo y se contribuye a la
diversificación de productos.
 El desarrollo constante de la comunicación con el cliente, mediante las
herramientas y plataformas con adecuación de aprendizaje automático, contribuye
a una alta calificación para el nivel de servicio.
89
10.2. Análisis de requerimientos
Esta etapa es muy importante para el desarrollo del plan, debido a que en ella se
describen los requerimientos necesarios para gestionar el negocio e identificar los
sistemas y tecnologías para aplicar en del negocio. Se presentan los siguientes análisis de
requerimientos.
10.2.1. Necesidades del negocio
Tomando como referencia el plan estratégico, se considera que las necesidades

para el comercio electrónico de Importaciones Pao giran en torno a la diversificación
constante de productos, liderazgo de costes, buen servicio al cliente y penetración del
mercado. Para ello, es importante contar con las herramientas tecnológicas adecuadas,
que permitan satisfacer las necesidades del negocio, al igual que reconocer las
funcionalidades requeridas.
10.2.2. Funcionalidades requeridas
Asimismo, se requiere que el medio tecnológico sea de dominio total para la

personalización y actualización de herramientas constante de las nuevas funcionalidades,
lo que está asociado también a la diversificación de productos en el catálogo.
10.3. Arquitectura de sistemas
El diseño de la arquitectura tecnológica general para el desarrollo del negocio

digital de Importaciones Pao, se basa en un sistema de pago no relacionado con pasarela
de pago. Esto se debe a que, en el análisis cuantitativo de las encuestas, se descubrió que
los clientes prefieren pagar por billetera digital, transferencia bancaria o efectivo contra
entrega, tal como se estructura en la Figura 40 (Anexo 4).
La descripción de la arquitectura del sistema se realiza de la siguiente manera:
Browser del cliente: Es el medio digital de acceso a la información de la

plataforma, mediante ella el cliente accede a la información requerida que es desarrollada
por el Front End, que se encarga de diseñar la parte que el cliente puede visualizar al
navegar en la web, el personal calificado debe tener conocimiento de lenguaje HTML,
JavaScript y CSS.
Servidor del vendedor: Brinda el servicio para administrar, configurar, realizar

mantenimiento de los servidores que asisten a los sistemas de información y servicios de
TI para una adecuada comunicación unificada y seguridad de información, en este
90
proceso se ejecuta el Back End, que mediante el personal especializado se ejecutan las
acciones lógicas y hacen más ligera y personalizada la web.
Base de datos de catálogos y pedidos: Es una herramienta que permite gestionar

el inventario de productos, pedidos, seguimiento y entrega, asimismo contribuye a una
efectiva gestión comercial y atención al cliente. Para integrar los componentes de la
arquitectura de sistemas es importante describir los componentes del back office que
permiten desarrollar las funciones del tipo de negocio digital para importaciones Pao.
10.3.1. Componentes del back office
Los componentes del back office están dirigidos a los procesos internos de empresa y no
son visibles al cliente. Sin embargo, son de gran importancia para la eficiencia de los
procesos y datos. Seguidamente se mencionan los elementos que forman parte del back
office para importaciones Pao.
Gestión de seguridad de la información. Para obtener un mejor posicionamiento

en los motores de búsqueda de Google, es importante desarrollar procesos de seguridad
para la página web. Además, debe protegerse la base de datos e información interna de la
empresa, considerando ciertos elementos mínimos: certificado SSL, copias de seguridad
y uso de hosting con políticas de seguridad propias.
Sistemas de gestión de recursos empresariales (ERP). Ayuda a automatizar los

procesos internos de la empresa al hacerla más eficiente dentro de una plataforma digital.
Realiza la gestión integral del pedido, desde la solicitud, pago, envío, hasta la entrega.
También genera el reporte de ventas, el control de inventarios y las integraciones para
comunicación interna y externa. Aun así, existen formas alternativas de implementar una
ERP, mediante implementación de plugins instalados en el CMS. Esta opción es la ideal
si se trata de una empresa que recién inicia sus operaciones, debido al bajo costo de
implementación en referencia a una ERP.
Sistemas de gestión de relación con los clientes (CRM). Corresponde a la

gestión de datos del cliente, para integrarlos en el proceso de la venta mediante la atención
al cliente y los canales de atención desarrollados en la empresa mediante el marketing
relacional. Sirve de herramienta para el desarrollo de estrategias de marketing centradas
en el cliente.
Infraestructura tecnológica. Está conformada mediante la integración del

software, representado por el conjunto de programas que deberán ser ejecutados por una
91
computadora. El hardware es representado por los elementos físicos, como la
computadora y las comunicaciones, que representan a los componentes que controlan los
flujos de datos existentes entre las computadoras y las redes (por ejemplo, el módem).
10.4. Características del personal técnico
El personal técnico externo debe tener ciertas características que incidan en el

desarrollo, el mantenimiento y el control total de las tecnologías desarrolladas. La Tabla
94 (Anexo 3) describe el personal requerido como servicio externo para la gestión de las
tecnologías adecuadas.
10.4.1. Programador web
Se encarga del desarrollo, el mantenimiento y la seguridad de la web. El costo del servicio

mensual por el servicio del personal técnico es de S/ 1000.
10.4.2. Front end-developer
Se encarga de programar el navegador de la web. También realiza el testeo para que el

sistema funcione con la calidad requerida. El costo del servicio mensual por el servicio
del personal técnico es de S/ 1000.
10.4.3. UX/UI Desing
Se encarga de diseñar y empaquetar para crear vínculos con el cliente, mejorando la

percepción de la marca. El costo del servicio mensual por el servicio del personal técnico
es de S/ 1000.
10.5. Selección de tecnologías adecuadas
Es importante hacer una adecuada selección de tecnologías que cumplan con las
necesidades del modelo de negocio digital que desarrollará Importaciones Pao. Con la
base de una plataforma con dominio total, personalización en la implementación de
herramientas requeridas en la gestión del back end, front end y back office, se consideran
las siguientes tecnologías.
10.5.1. Plataformas tecnológicas actuales
Las plataformas digitales son una herramienta importante para el desarrollo de un

plan de sistemas y tecnologías, ya que permiten esquematizar, desarrollar y administrar
la información de forma personalizada, así como tomar decisiones de forma adecuada. La
Tabla 95 (Anexo 3) describe las plataformas tecnológicas.
92
Basado en las características de los tipos de plataformas mencionadas en la Tabla
95 (Anexo 3) y las necesidades del negocio que exige personalización constante, se
requiere control total y adquirir una plataforma de desarrollo a medida.
10.5.1.1. Plataforma de desarrollo del e-commerce
El desarrollo e-commerce a medida, también conocido como tienda online, tienda

virtual o comercio electrónico a medida, es un sitio web desarrollado a base de
programación web según las necesidades del negocio o cliente (Comunicare, 2019).
En tal sentido, se consideran las características de desarrollar un e-commerce a

medida con diseño personalizado, que permite utilizar software libre, modificar el código
y adicionar funcionalidades específicas según necesidad, como optimizar el SEO para un
posicionamiento web. También permite integrarse con un CRM para alcanzar un uso
adecuado de las bases de datos y de manera sincrónica. Esto es una gran diferencia con
otros tipos de plataformas con licencia. A medida que pasa el tiempo, existe la necesidad
de migrar a una plataforma a medida.
Respecto al desarrollo de la página web, se eligió en el plan de marketing la

plataforma WordPress, que nos permite aplicar herramientas para la personalización de
la página web como e-commerce. Se considera que la configuración del back end se
encuentra ya configurado en la plataforma seleccionada.
10.6. Herramientas para el desarrollo del back office
El desarrollo de back office corresponde a la gestión de las actividades internas de

Importaciones Pao. La empresa mejorando sus funciones y eficiencia mediante
herramientas tecnológicas. Por ello, se escogen las herramientas que se describen a detalle
en la Tabla 96 (Anexo 3).
Asimismo, se mencionan las aplicaciones elegidas para el desarrollo del back

office: Woocomerce, Woocommerce brands, WhatsApp Chay for WooCommerce, Order
on WhatsApp for WooCommerce, CRM: Many Chat, CRM; Active Campaing, Yoast
Seo pro.
10.7. Ciberseguridad
El e-commerce presenta el mayor riesgo en ciberataque. Todo lo que se digitaliza

conlleva a un riesgo. Para brindar la confianza a los clientes en la plataforma de e-
commerce se requiere de lo siguiente:
93
● Certificados SSL. Mantiene seguras las conexiones en internet y protege las
transacciones en línea, al mantener la privacidad y seguridad de la información
del cliente a través de algoritmos, con un protocolo de seguridad que crea un
enlace cifrado entre un servidor web y un navegador web. Tiene un costo
promedio de S/ 180 anuales.
De acuerdo con la ley de política y protección de datos personales, se consideran

datos personales a toda información relativa a una persona física viva identificada o
identificable. Los datos que van a ser recopilados mediante comercio electrónico son
llamados datos de inventario o datos de usuario, y se regulan por normativas exclusivas
de comercio electrónico y aspectos legales como aviso legal, condiciones de contratación,
política de privacidad y política de cookies.
El proceso de protección de datos personales en la compra de Importaciones

Pao se encarga de la recopilación de información como:
 Nombre, fecha de nacimiento, dirección, nacionalidad, datos bancarios, dirección

IP, cookies, género, propiedades, datos del cliente online.
Al momento de visitar la página web y registrarse, el cliente deberá autorizar la

recopilación de sus datos. Cada formulario de contacto solicitará este consentimiento. Se
podrá inscribir en el banco de datos del Registro Nacional de Protección de Datos
Personales, y luego se tendrá en cuenta que se habilitará el correo electrónico para enviar
mensajes informativos y autorizados por el cliente según las normativas vigentes.
10.8. Presupuesto
Para realizar el presupuesto se tuvo en cuenta el costo por el servicio mensual del
personal técnico para todas las plataformas digitales y de seguridad, así como la compra
del servidor, el mantenimiento de laptops y el servicio de internet. De igual manera, se
contempló el costo de la creación de página web.
Según el cálculo del presupuesto, la inversión en tecnología alcanzará los S/ 234

113,50, teniendo en cuenta todas las herramientas útiles para llevar a cabo este plan (Tabla
45, Anexo 3).
10.9. Conclusiones
Un modelo adecuado de inversión basado en los repentinos cambios que genera

el modelo de negocio digital de Importaciones Pao se debe considerar como gastos
94
operativos (OPEX), lo que permite adaptarse a las nuevas actualizaciones y generar más
beneficios.
Es importante que los requerimientos tecnológicos sean acordes a lo que se

pretende mostrar al cliente, mediante una adecuada arquitectura de sistemas. De ese
modo, se logra enviar el mensaje propuesto, y se alcanza una correcta gestión de compra,
entrega y experiencia del cliente. Por ello, se elige una plataforma de desarrollo a medida.
Una adecuada política de datos permite un correcto uso de la información que el

cliente autoriza. Así, se logra conocer mejor al cliente y gestionar los programas de
automatización y fidelización correspondientes a la gestión de base de datos.
Con las características que se ha decidido ejecutar dentro de las etapas del plan, el
personal especializado que realiza la implementación, el desarrollo y el mantenimiento
del plan es de vital importancia, dado que la personalización del proceso depende del tipo
de negocio, mensaje y experiencia que Importaciones Pao pretende desarrollar con el
cliente. Es crucial un adecuado desempeño del personal especializado.
95
CAPÍTULO XI. PLAN DE RECURSOS HUMANOS
El presente capítulo tiene como objetivo mostrar el organigrama de la empresa,

las políticas y las estrategias a implementarse según el plan estratégico. Asimismo, se
detalla las áreas que componen la empresa, el análisis de las necesidades de personal, así
como los perfiles y funciones de los trabajadores. Finalmente, se presenta el presupuesto.
11.1. Objetivos
Para un eficiente plan de recursos humanos, se establecen los objetivos para el

cumplimiento de los compromisos y lograr que la empresa sea rentable.
 Desarrollar y formar al personal en relación con las necesidades futuras de la empresa

para lograr la participación del 60 % del mercado potencial.
 Garantizar la contratación con perfil idóneo que incremente el 50 % de la
diversificación de productos, para asegurar un óptimo crecimiento de la empresa.
 Fomentar el clima laboral en los trabajadores.
11.2. Régimen laboral y obligaciones
Importaciones Pao forma parte del Régimen Laboral de la Micro y Pequeña

Empresa (mype), de acuerdo con el Decreto Legislativo N.º 1086, “Ley de Promoción de
la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del
Acceso al Empleo Decente” 26887 (Congreso de la República, 2008).
Con el fin de ser atractivo al recurso humano a contratar, se acoge al régimen

mype (para ventas que superan los 150 UIT y menos a 1700 UIT), que brinda a sus
trabajadores los beneficios laborales detallados en Decreto Supremo N.º 013-2013-
PRODUCE y Decreto Supremo N.º 008-2008-TR (Tabla 97 del Anexo 3).
11.3. Organigrama
De acuerdo con lo determinado en el capítulo 3 del actual documento, se han

encontrado tres áreas en la empresa, administración, logística, ventas y marketing (como
se muestra en la Figura 58 de Anexo 4). La empresa está compuesta por 9 trabajadores
con niveles de formación y experiencia.
Se cuenta sólo con 9 trabajadores en planilla. La descripción de cada área y cargos

se detalla en la Tabla 98 (Anexo 3).
96
11.4. Análisis de las necesidades de personal
A medida que Importaciones Pao expande sus operaciones hacia el área rural del
departamento de Lambayeque, requerirá una evaluación e incremento del equipo.
En el área de logística se cumple la gestión de recojo de mercadería importada, el

embalaje y el envío hacia el operador logístico tercerizado. El personal estará encargado
de la planificación y coordinación de la logística.
Con la expansión de la base del cliente, es necesario contar con un personal

especializado en el área de marketing y redes sociales, para desarrollar la estrategia
digital, asegurar un alto nivel de servicio al cliente, y consolidar la presencia de la marca
y diversificación de productos. Este servicio seguirá siendo tercerizado.
El personal de ventas deberá estar capacitado en los nuevos productos en el

mercado, con la finalidad de migrar oportunamente y captar la mayor cantidad de
compradores durante el lanzamiento de estos productos. Todo lo mencionado tiene el fin
de afianzar y alinear el perfil de los trabajadores a los objetivos estratégicos que tiene
definido Importaciones Pao.
11.5. Políticas y estrategias
Las políticas y estrategias de Importaciones Pao para la gestión de recursos

humanos se centrarán en la contratación, el clima laboral y el desarrollo del equipo.
Contratación. Importaciones Pao se compromete a contratar al personal más

calificado, con un enfoque basado en la diversidad y la inclusión. Esto incluirá la
contratación de personas con un conocimiento profundo de las áreas rurales para la
expansión.
Clima laboral de empleados. Importaciones Pao requiere mantener a su personal

mediante una cultura de identidad con la empresa y un entorno de trabajo seguro. La
empresa también ofrece el desarrollo dentro de la empresa para fomentar la lealtad del
personal. El clima laboral se medirá semestralmente mediante encuestas.
Salud y seguridad. Dada la naturaleza del trabajo dentro y fuera de oficina,

Importaciones Pao garantiza la seguridad de su personal informando sobre las
regulaciones para realizar las funciones según corresponda de forma segura.
Para velar por el correcto desempeño de las operaciones y afianzar la cultura del
trabajo, se han considerado los siguientes aspectos:
97
Valores: la puntualidad, la integridad y el compromiso
Principios: trabajo en equipo, respeto, servicio y responsabilidad
Estas políticas y estrategias se revisarán y actualizarán regularmente para

garantizar que el personal cumpla con las necesidades de la empresa durante su
expansión.
11.6. Planilla de la empresa
Parte del plan de recursos humanos consiste en establecer los puestos y

remuneraciones del personal.
En la Tabla 99 (Anexo 3) se presenta los gastos de planilla, también indica los

gastos para los próximos cinco años.
El personal está contratado bajo la modalidad por inicio o incremento de actividad,

de acuerdo con el artículo 57 del Decreto Supremo N.º 003-97-TR-TUO del Decreto
Legislativo N.º 728. Las ventajas de esta modalidad son:
 Duración de 3 años máximo.
 Es contrato temporal y puede comprender hasta actividades permanentes, muy

útil para empresas como Importaciones Pao.
 El contrato aplica por la actividad de la empresa y no por la condición del

trabajador.
11.7. Aspectos legales y tributarios
En cuanto a los aspectos legales, la empresa fue constituida por Paola Virginia
Fernández Flores. Es decir, el negocio inicia como persona natural, que asume la
responsabilidad de sus actividades y usa su propio patrimonio. Esto lo especifica el
Gobierno del Perú (2022), que instituye que al establecer una empresa como persona
natural con negocio, se asumen todas las responsabilidades, lo que significa que se
garantiza con el patrimonio personal el pago de las deudas u obligaciones que pudiera
contraer la empresa.
Sin embargo, Importaciones PAO pasó a estar luego dentro del régimen de la
pequeña empresa, que le otorga ciertos beneficios, como se mencionó al inicio del plan
de recursos humanos.
98
11.8. Conclusiones
Importaciones Pao es una empresa en funcionamiento con proyección a expandir

el negocio hacia la zona rural del departamento de Lambayeque. Se ha establecido las
funciones de cada puesto de trabajo para el cumplimiento de los objetivos. Asimismo, se
cuenta con asesores externos de sistemas y tecnologías de información bajo la supervisión
del encargado de marketing que está en planilla.
La gestión del recurso humano considera un buen clima laboral y encuestas

semestrales, que identifiquen las necesidades para tomar acción, con la finalidad de
motivar al personal y lograr su compromiso hacia la empresa.
Podemos observar que Importaciones Pao ha asignado las labores a personal

cualificado, sea este personal propio de la empresa o personal tercero.
Los objetivos establecidos en este plan buscan dar soporte a los objetivos
estratégicos de Importaciones Pao. Es importante que los trabajadores conozcan los
productos que comercializa y los sustitutos que van reemplazando a los que se
comercializan, con el fin de no tener stock inmovilizado.
Es necesario considerar que los compradores también buscan un costo-beneficio

en sus compras y, por ese motivo, se informan del producto y los sustitutos existentes en
el mercado. Ante ello, Importaciones Pao debe tener a los trabajadores informados y
actualizados, con el fin de comunicar correctamente al comprador y retroalimentar a la
empresa, y así realizar las compras de productos más idóneos, novedosos y con mayor
salida, en función de la temporada o coyuntura.
A continuación, se desarrolla el plan financiero para comprobar la viabilidad del

proyecto.
99
CAPÍTULO XII. PLAN FINANCIERO
En este capítulo se determina si el plan de negocio es viable. Para ello, se empieza
calculando el mercado efectivo que tendrá Importaciones Pao en la zona rural del
departamento de Lambayeque. La información sirve para realizar la proyección de ventas,
el plan de compras para la adquisición de mercadería. Asimismo, se proyectan los gastos
de planilla, servicios administrativos, adquisición de bienes y servicios comunes.
También se realiza el plan de inversiones para activos fijos, fijos intangibles y
capital de trabajo, al igual que el financiamiento que buscará Importaciones Pao para
ejecutar y apalancar sus operaciones.
El manejo de IGV es importante, por lo que se detalla el presupuesto de pago del
IGV cobrado, pagado, a pagar, crédito fiscal y Sunat. Asimismo, se muestran los estados
de resultados, balance general, estado de flujo de efectivo y flujos de rentabilidad. Con
esos datos se obtienen los indicadores económicos que permitirán discutir sobre la
viabilidad del plan de negocios.
Además de los flujos de rentabilidad, el plan considera el análisis de sensibilidad
Risk, que simula un escenario que determina los rangos entre los cuales TIR y VAN
siguen favoreciendo a la empresa.
12.1. Proyección de la demanda
La Tabla 7 presenta la proyección de ventas basada en criterios establecidos para
llegar, mediante un análisis estadístico, al mercado efectivo. Este mercado se ubica en el
área rural de Lambayeque, a personas de 18-55 años de edad, y que pertenezcan al nivel
socioeconómico C y D.
Al total de habitantes en Lambayeque para 2022 (1 360 500), se aplican diversos
filtros, como los indicados. Para las edades se consideran, según CPI (2022), que los
rangos de 18-55 años llegan al 52,010 %; las personas de los niveles socioeconómicos y
las que se ubican en el área rural son el 18 %. De esas cifras se obtiene el mercado
potencial para el proyecto Importaciones Pao.
El mercado disponible se determina con la pregunta de la encuesta sobre el
porcentaje de personas que compran los productos que ofrece la empresa (28,9 %). Por
su parte, el mercado efectivo nos indica el tamaño del mercado al cual podemos llegar
con nuestro producto. Se calcula a partir del porcentaje de personas que aprobaron la
propuesta de valor presentada por la empresa, que según la encuesta es de 71,40 %.
100
Tabla 7
Proyección de la demanda. Proyección de ventas de Importaciones Pao
Ratio 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Tasa de crecimiento de la población de
1,40 % 1,40 % 1,40 % 1,40 % 1,40 % 1,40 % 1,40 % 1,40 % 1,40 % 1,40 %
Lambayeque
Población de la región Lambayeque (CPI,
100 % 1 304 922 1 323 191 1 341 716 1 360 500 1 379 547
2022)
Mercado potencial: Filtro 1. Determinado
por edades en Lambayeque (Edades: 18-
52,010 % 678 690 688 192 697 826 707 596 717 502
24, 11,11 %, 25-39, 21,47 %, 40-55, 19,43
(CPI, 2022)
por NSE en Lambayeque (C, 30,2 %, D, 70,8 % 480 513 487 240 494 061 500 981 507 992
33,8 %) (CPI, 2022)
18 % 86 492 87 703 88 931 90 176 91 439
por área rural: 18 % (CPI, 2022)
Mercado potencial 86 492 87 703 88 931 90 176 91 439
Mercado disponible. Porcentaje de
personas que compran productos que la 28,9 % 24 996 25 346 25 701 26 061 26 426
empresa ofrece: Pregunta 10 de la encuesta
Mercado efectivo. Porcentaje de personas
que aprobaron la propuesta de valor según 71,40 % 17 847 18 097 18 351 18 607 18 868
la encuesta
*** Variable independiente (Var X) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Proyección mercado efectivo en número
19 120 19 375 19 630 19 885 20 140
de clientes
Meta de participación de mercado 60,00 % 65,00 % 75,00 % 75,00 % 85,00 %
Mercado efectivo en número de clientes de
11 472 12 594 14 722 14 914 17 119
Importaciones Pao
Mercado objetivo en número de unidades Frecuencia de
6,00 68 830 75 561 88 334 89 483 102 715
de producto estandarizado compra anual
INGRESO TOTAL Precios (S/) 20,15 1 386 933 1 522 562 1 779 939 1 803 075 2 069 706
101
Con esta información calculada para el periodo 2019-2023, se procede a realizar
una proyección basada en el método de regresión lineal de mínimos cuadrados ordinarios,
el cual arroja los resultados de las Tablas 46 y 47 (Anexo 3). De esta forma, la ecuación
estimada es la siguiente, y nos servirá para realizar la proyección de las ventas:
Recta de regresión: Y = 17588,6426 + 255,154006X
Para la proyección de los ingresos se toman en cuenta datos de las encuestas como
el precio, S/ 20,15, calculado como el promedio de los precios de todos los productos que
se comercializan, y la frecuencia de compra anual, seis veces. Se toma como referencia
el producto más representativo, el más comercializado, al cual denominaremos “producto
estandarizado”. Así podemos realizar la proyección de ingresos que toma en cuenta este
precio, frecuencia de compra y el producto estandarizado.
12.2. Plan de ventas
En la Tabla 8 se presenta el plan de ventas de Importaciones PAO, referido a las

unidades a comercializar de acuerdo con la proyección del mercado efectivo, los precios
considerados y el respectivo presupuesto.
Asimismo, en la Tabla 48 (Anexo 3) se detalla la política de ventas de

Importaciones Pao, referida a la distribución de ventas al contado, crédito y cobranzas.
Tabla 8
Plan de ventas de Importaciones Pao

Detalle productos 2024 2025 2026 2027 2028
Producto estandarizado 68 830 75 561 88 334 89 483 102 715
Total 68 830 75 561 88 334 89 483 102 715
Precios unitarios por producto estandarizado
CON IGV Inflación anual 3%
Detalle 2024 2025 2026 2027 2028
Producto estandarizado 20,15 20,75 21,38 22,02 22,68
SIN IGV
Detalle 2024 2025 2026 2027 2028
Producto estandarizado 17,08 17,59 18,12 18,66 19,22
Presupuesto de ventas de Importaciones Pao
Detalle 2024 2025 2026 2027 2028
Producto estandarizado 1 175 367 1 329 016 1 600 286 1 669 719 1 974 129
Subtotal 1 175 367 1 329 016 1 600 286 1 669 719 1 974 129
IGV 18 % 211 566 239 223 288 051 300 549 355 343
TOTAL S/ 1 386 933 1 568 239 1 888 337 1 970 269 2 329 472
102
12.3. Plan de compras
Con respecto al plan de compras, se muestran los precios de compra respecto de

la cantidad de venta proyectada del producto según el mercado efectivo (Tabla 9).
Adicionalmente, como parte del plan de compras, se muestra en la Tabla 10 el

presupuesto de costo de adquisición de mercadería por producto de Importaciones Pao.
Tabla 9
Presupuesto de producción de Importaciones Pao

PLAN ESTRATÉGICO DE VENTAS (PROYECTADO) DE IMPORTACIONES PAO
Detalle 2024 2025 2026 2027 2028
Producto estandarizado 68 830 75 561 88 334 89 483 102 715
Total 68 830 75 561 88 334 89 483 102 715
Plan de compras de Importaciones Pao
Producto estandarizado
Detalle 2024 2025 2026 2027 2028
Ventas planeadas 68 830 75 561 88 334 89 483 102 715
IFPT (+) 700 800 900 900 1 000
Subtotal producción 69 530 76 361 89 234 90 383 103 715
IIPT (-) 0 700 800 900 900
Producción requerida 69 530 75 661 88 434 89 483 102 815
* IFPT = Inventario final
de productos terminados
** IIPT = Inventario
inicial de productos
terminados
Precio de adquisición de mercadería de Importaciones Pao
Detalle Unidad 2024 2025 2026 2027 2028
Producto estandarizado Unidad 11,49 11,83 12,18 12,55 12,93
Tabla 10
Presupuesto de costo de adquisición de mercadería por producto de Importaciones Pao

Producto
estandarizado
Detalle 2024 2025 2026 2027 2028
Producto
estandarizado 798 592 895 079 1 077 571 1 123 053 1 329 092
Subtotal S/ 798 592 895 079 1 077 571 1 123 053 1 329 092
Presupuesto total de costo de adquisición de mercadería de Importaciones Pao
Detalle 2024 2025 2026 2027 2028
Producto
estandarizado 798 592 895 079 1 077 571 1 123 053 1 329 092
103
Subtotal 798 592 895 079 1 077 571 1 123 053 1 329 092
IGV 18 % 143 747 161 114 193 963 202 150 239 237
TOTAL S/ 942 338 1 056 194 1 271 533 1 325 203 1 568 328
Presupuesto de costos de ventas de Importaciones Pao
Producto
estandarizado
Detalle 2024 2025 2026 2027 2028
Costo de adquisición 798 592 895 079 1 077 571 1 123 053 1 329 092
I.I.P.T. 0 8040 9464 10 966 11 295
I.F.P.T. 8040 9464 10 966 11 295 12 927
Costo de ventas 790 552 893 655 1 076 068 1 122 724 1 327 460
Presupuesto de costo total de ventas de Importaciones Pao
Detalle 2024 2025 2026 2027 2028
Costo de adquisición
total 798 592 895 079 1 077 571 1 123 053 1 329 092
I.I.P.T. 0 8 040 9 464 10 966 11 295
I.F.P.T. 8 040 9 464 10 966 11 295 12 927
Costo de ventas 790 552 893 655 1 076 068 1 122 724 1 327 460
Política de compras Importaciones Pao
Contado 30 %
Crédito 70 % 60 Días
Detalle 2024 2025 2026 2027 2028
Compras de
mercaderías 942 338 1 056 194 1 271 533 1 325 203 1 568 328
Contado 282 702 316 858 381 460 397 561 470 499
Crédito 659 637 739 336 890 073 927 642 1 097 830
Presupuesto de pago proveedores mercadería de Importaciones Pao
Detalle 2024 2025 2026 2027 2028
Efectivo 832 399 1 042 911 1 246 410 1 318 941 1 539 964
Cuentas por pagar 109 939 123 223 148 346 154 607 182 972
12.4. Proyección de gastos
En esta sección se trasladan los presupuestos de marketing, tecnología,

operaciones y recursos humanos. La planilla se incrementa cada año según la tasa de
inflación proyectada de 3 % anual, esto se puede visualizar en la Tabla 49 (Anexo 3).
La adquisición de bienes y servicios para el área administrativa, mantenimiento,

operaciones, marketing, tecnología y de ventas, necesarios para el posicionamiento del
negocio, se pueden ver en las Tablas 50 y 51 (Anexo 3).
104
12.5. Plan de inversiones
El plan de inversiones para llevar a cabo el proyecto requiere de implementar el

local: hacerlo cómodo para que los clientes puedan encontrar los productos que necesitan,
colocar el mobiliario (estantes, vitrinas, etc.), y, finalmente, implementar computadoras
y laptops para agilizar las comunicaciones y los registros de la mercadería que entra y
sale del negocio. Se puede visualizar en la Tabla 52 (Anexo 3).
El capital de trabajo incluye un presupuesto para riesgos o hechos fortuitos que

pueden ocurrir en el día a día de la empresa (Tabla 53, Anexo 3).
El resumen de los montos a invertir se muestra en la Tabla 11.
Tabla 11
Resumen de inversiones de Importaciones Pao

DETALLE VALOR %
Activos fijos 90 860 61 %
Activos fijos intangibles 6940 4,68 %
Capital de trabajo 50 335 34 %
TOTAL S/ 148 135 100 %
12.6. Plan de financiamiento
Con respecto al financiamiento del negocio, se considera un monto de capital

propio (60 %) y financiado (40 %) mediante un crédito bancario. Los montos y
distribuciones se indican en las Tablas 54 y 55 (Anexo 3).
El detalle de las amortizaciones anuales se señala en las Tablas 56 y 57 den el

Anexo 3.
De lo anterior deviene un pago de IGV por compras (adquisición) y ventas. Así,

se deduce un crédito fiscal, el cual existirá si el IGV de compras resulta mayor al IGV de
ventas. El detalle se muestra en la Tabla 58 (Anexo 3).
12.7. Flujo de caja económico
El estado de flujo de efectivo que nos indica las entradas y salidas de efectivo del
negocio, las operaciones e inversiones se muestra en la Tabla 12. El pago de Impuesto a
la renta se visualiza en la Tabla 59.
Asimismo, la respectiva depreciación se muestra en la Tabla 60 (Anexo 3).
105
Tabla 12
Estado de flujo de efectivo de Importaciones Pao

Detalle 0 2024 2025 2026 2027 2028
ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
Cobranza a los clientes 1 360 928 1 564 840 1 882 335 1 968 732 2 322 737
Otros cobros de efectivo relativos a la actividad
Menos:
Pago a proveedores mercaderías 832 399 1 042 911 1 246 410 1 318 941 1 539 964
Pagos a proveedores administración y ventas 202 300 193 656 206 316 224 642 232 899
Pago de remuneraciones administración y ventas 172 083 177 245 182 563 188 040 193 681
Pago de impuestos IGV neto 23 100 48 568 62 617 64 132 80 580
Pago de impuestos, impuesto a la renta 17 631 3 820 22 288 42 674 49 961
Efectivo proveniente de actividades de operación 0 113 415 98 640 162 141 130 303 225 653
ACTIVIDADES DE INVERSIÓN
Ingresos por venta de valores
Ingresos por venta de inmuebles, maquinaria y equipos
Otros ingresos relativos a la actividad
Menos:
Pagos por compra de valores
Pagos por compra de inmuebles, maquinaria y equipos 97 800
Otros pagos efectuados relativos a la actividad
Efectivo proveniente de actividades de inversión -97 800 0 0 0 0 0
106
ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO
Ingresos por emisión de acciones o nuevos aportes 88 565
59 044
Ingresos por préstamos bancarios a corto y largo plazo
Ingresos por emisión de bonos hipotecas y otros
Otros ingresos de efectuados relativos a la actividad
Menos:
Amortización e intereses de préstamo obtenidos 35 645 35 645 35 645 35 645
Redención de emisión de títulos valores
Pago de dividendos y otras distribuciones 3621 43 541 99 495 108 486 175 761
Otros pagos efectuados relativos a la actividad
Efectivo proveniente de actividades de financiamiento 147 609 -39 267 -79 186 -135 140 -144 131 -175 761
Aumento (disminución) neto del efectivo 49 809 74 149 19 453 27 000 -13 828 49 892
Saldo de efectivo al inicio del año 0 49 809 123 958 143 411 170 411 156 583
Saldo de efectivo al final del año 49 809 123 958 143 411 170 411 156 583 206 476
107
Luego de realizar los análisis anteriores, se obtiene el flujo de caja económico y financiero, el cual nos sirve para hallar los indicadores de
rentabilidad. En la Tabla 13 se presenta el flujo de caja mensual, donde se observan las variaciones en términos mensuales para el primer
año.
Tabla 13
Flujo de caja mensual económico-financiero de Importaciones Pao

Mar-
Detalle 0 Ene-24 Feb-24 24 Abr-24 May-24 Jun-24 Jul-24 Ago-24 Set-24 Oct-24 Nov-24 Dic-24 2024
INGRESOS DE LA
OPERACIÓN
Ventas 41 608 41608 83 216 110 955 180 301 83 216 194 171 97 085 97 085 124 824 124 824 208 040 1 386 933
Total ingresos 0 41 608 41 608 83 216 110 955 180 301 83 216 194 171 97 085 97 085 124 824 124 824 208 040 1 386 933
EGRESOS DE LA
OPERACIÓN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
- Costo de Compras 28 270 28 270 56 540 75 387 122 504 56 540 131 927 65 964 65 964 84 810 84 810 141 351 942 338
- IGV SUNAT 693 693 1386 1848 3003 1386 3234 1617 1617 2079 2079 3465 23 100
- Gastos administrativos 6730 6730 13 461 17 948 29 165 13 461 31 408 15 704 15 704 20 191 20 191 33 652 224 346
- Gastos de ventas 5000 4690 4690 9381 12 508 20 325 9381 21 889 10 944 10 944 14 071 14 071 23 452 156 347
- Impuesto a la renta (sin
deuda) 294 294 588 784 1273 588 1371 686 686 882 882 1469 9795
Total egresos 5000 40 678 40 678 81 356 108 474 176 270 81 356 189 830 94 915 94 915 122 033 122 033 203 389 1 355 927
PARTIDAS QUE NO
SON EFECTIVO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
+Depreciación 179 179 357 476 774 357 833 417 417 536 536 893 5950
+Amortización 42 42 83 111 180 83 194 97 97 125 125 208 1388
FLUJO DE EFECTIVO
DE LA OPERACIÓN -5000 1150 1150 2301 3068 4985 2301 5368 2684 2684 3451 3451 5752 38345
- Inversión activo fijo
tangible 90860
108
- Inversión activo fijo
intangible 6940
- Inversión capital de
trabajo 49 808,9425
Total inversiones 147 608,9425 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FLUJO DE CAJA
ECONÓMICO (FLUJO
DE CAJA LIBRE
DISPONIBILIDAD) -142 608,943 1150 1150 2301 3068 4985 2301 5368 2684 2684 3451 3451 5752 38 345
+Préstamo 59 043,577
-Pago interés préstamo 895 895 1791 2388 3880 1791 4178 2089 2089 2686 2686 4477 29 845
-Pago amortización
préstamo 174 174 348 464 754 348 812 406 406 522 522 870 5801
+Escudo fiscal 251 251 501 669 1086 501 1170 585 585 752 752 1253 8356
FLUJO DE CAJA
FINANCIERO (FLUJO
DE CAJA NETO PARA
EL INVERSIONISTA) -83 565,3655 332 332 663 884 1437 663 1548 774 774 995 995 1658 11 056
109
El flujo de caja en términos anuales se puede visualizar en la Tabla 14.
Tabla 14
Flujo de caja anual económico financiero de Importaciones Pao

Detalle 0 2024 2025 2026 2027 2028
INGRESOS DE LA OPERACIÓN
Ventas 1 386 933 1 568 239 1 888 337 1 970 269 2 329 472
Total ingresos 0 1 386 933 1 568 239 1 888 337 1 970 269 2 329 472
EGRESOS DE LA OPERACIÓN
- Costo de compras 942 338 1 056 194 1 271 533 1 325 203 1 568 328
- IGV Sunat 23 100 48 568 62 617 64 132 80 580
- Gastos administrativos 224 346 230 652 240 847 246 814 257 656
- Gastos de ventas 5000 156 347 146 559 154 342 172 178 175 233
- Impuesto a la renta (sin deuda) 9795 24 553 44 940 45 436 69 806
Total egresos 5000 1 355 927 1 506 526 1 774 279 1 853 763 2 151 604
PARTIDAS QUE NO SON EFECTIVO

+Depreciación 5950 5950 5950 5950 5950
+Amortización 1388 1388 1388 1388 1388
FLUJO DE EFECTIVO DE LA OPERACIÓN -5 000 38 345 69 051 121 396 123 844 185 207
- Inversión activo fijo tangible 90 860
- Inversión activo fijo intangible 6940
- Inversión capital de trabajo 49 809
Total inversiones 147 609 0 0 0 0 0
110
FLUJO DE CAJA ECONOMICO (FLUJO DE
CAJA LIBRE DISPONIBILIDAD) -142 609 38 345 69 051 121 396 123 844 185 207
+Préstamo 59 044
-Pago interés préstamo 29 845 25 930 19 373 8 390
-Pago amortización préstamo 5801 9716 16 273 27 255
+Escudo fiscal 8356 7260 5424 2349
FLUJO DE CAJA FINANCIERO (FLUJO DE CAJA
NETO PARA EL INVERSIONISTA) -83 565 11 056 40 666 91 175 90 548 185 207
111
12.8. Estado de resultados
El estado de resultados nos indica si en neto el proyecto resulta favorable en

términos económicos o si presenta una utilidad neta positiva. De no resultar positivo, el
negocio no sería viable.
Tabla 15
Estado de resultados de Importaciones Pao

DETALLE 2024 2025 2026 2027 2028
Ingresos operacionales
Ventas netas 1 175 367 1 329 016 1 600 286 1 669 719 1 974 129
Total ingresos 1 175 367 1 329 016 1 600 286 1 669 719 1 974 129
Costo de ventas 790 552 893 655 1 076 068 1 122 724 1 327 460
Total costo de ventas 790 552 893 655 1 076 068 1 122 724 1 327 460
UTILIDAD BRUTA 384 815 435 361 524 217 546 995 646 669
Gastos de administración 208 901 214 804 224 020 229 670 239 470
Gastos de ventas 140 933 132 867 139 697 155 055 157 893
UTILIDAD
OPERATIVA 34 981 87 690 160 500 162 271 249 306
Gastos financieros 29 845 25 930 19 373 8390
UTILIDAD antes de
impuestos 5137 61 761 141 128 153 880 249 306
Impuesto a la renta 29,5 % 1515 18 219 41 633 45 395 73 545

UTILIDAD NETA DEL
EJERCICIO 3621 43 541 99 495 108 486 175 761
112
12.9. Balance general
El balance general se indica en la Tabla 16.
Tabla 16
Balance general de Importaciones Pao

DETALLE 0 2024 2025 2026 2027 2028
ACTIVO
Activo corriente
Efectivo y equivalentes efectivo 49 809 123 958 143 411 170 411 156 583 206 476
Cuentas por cobrar comerciales 26 005 29 404 35 406 36 943 43 678
Existencias (neto) 8040 9464 10 966 11 295 12 927
Gastos diferidos 83 537 53 693 27 763 8390 0
Crédito tributario 13 860 0 0 0 0 0
Total activo corriente 147 206 211 695 210 043 225 175 204 821 263 080
Activo no corriente
Inversiones inmobiliarias (neto)
Inversiones activo fijo (neto) 77 000 71 050 65 100 59 150 53 200 47 250
Activos intangibles 6940 5552 4164 2776 1388 0
Otros activos
Total activo no corriente 83 940 76 602 69 264 61 926 54 588 47 250
TOTAL ACTIVO 231 146 288 297 279 307 287 101 259 409 310 330
PASIVO
Pasivo corriente
Obligaciones financieras 35 645 35 645 35 645 35 645
Cuentas por pagar comerciales 109 939 123 223 148 346 154 607 182 972
Impuesto a la renta -16 115 -1 716 17 628 20 349 43 933
Pasivos mantenidos venta
Total pasivo corriente 35 645 129 470 157 152 201 619 174 956 226 905
113
Pasivo no corriente
Obligaciones financieras 106 936 71 291 35 645
Impuesto a la renta
Total pasivo no corriente 106 936 71 291 35 645 0 0 0
TOTAL PASIVO 142 581 200 760 192 797 201 619 174 956 226 905
PATRIMONIO
Capital social 88 565 88 565 88 565 88 565 88 565 88 565
Reservas legales
Resultados acumulados 0 0 0 0 0
Total patrimonio neto 88 565 88 565 88 565 88 565 88 565 88 565
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 231 146 289 325 281 363 290 185 263 521 315 470
114
Asimismo, a modo de complemento, en la Tabla 61 (Anexo 3) se presentan
diversos indicadores financieros, que muestran que el proyecto Importaciones Pao es
viable.
En cuanto al punto de equilibrio de Importaciones Pao, con el 45,49 % de las

ventas (S/) para 2024 se cubren los costos fijos de la empresa. Asimismo, en términos de
unidades vendidas, con 31 310 se cubren los costos fijos. Es decir, la empresa está en
equilibrio, ni gana ni pierde. El detalle se puede visualizar en la Tabla 62 (Anexo 3).
12.10. Indicadores de rentabilidad
Para determinar los indicadores de rentabilidad necesitamos calcular el costo de

oportunidad (COK) y el costo promedio ponderado del capital (WACC).
Tabla 17
Costo de oportunidad (COK)

Concepto Valores
Dato: T.L.R.- Bonos del Tesoro Americano a
Tasa libre de riesgo 2016 (28 de
0,04015 30 años (Fuente: http://es.investing.com/rates-
julio de 2023)
bonds/u.s.-30-year-bond-yield)
Dato: Rendimiento promedio de acciones
Rendimiento del mercado (12 ordinarias (S&P 500) - Fuente:
0,045820
mayo 2023) https://es.investing.com/indices/us-spx-500-
historical-data
Dato: Volatilidad del activo en el mercado -
Beta 0,08446
Damodarán
Tasa de descuento 1: tasa
0,04063 Fórmula
nominal EEUU
Inflación EEUU (junio de 2023) 0,03000 Dato
Tasa de descuento 2: Tasa real
0,01032 Fórmula
EEUU
Riesgo país (3 de julio de 2023) 0,01680 Dato:BCR
Tasa de Descuento 3: Tasa

0,02712 Fórmula
Nominal Peru
Devaluación esperada del tipo de
-0,020888 Dato
cambio (Fuente: BCRP)
Tasa de Descuento 4: tasa real
4,80 % Fórmula COK 4,80 %
Perú – COK
115
Tabla 18
Costo promedio ponderado de capital (WACC)

Concepto Valores
Peso del aporte – We 0,6000
Peso de la deuda -Wd 0,4000
COK 0,0480
TAMN* 0,6749
Impuesto a la renta 0,3000
WAAC 21,78 %
Nota. Fuente de TAMN (*): https://shorturl.at/chmZ2
Tabla 19
Indicadores de rentabilidad
VAN financiero 113 748
TIR financiero 55,76 %
B/C financiero 5,01
PRI financiero 2,795
WACC 21,78 %
12.11. Análisis Risk
Se presenta el respectivo análisis de sensibilidad Risk, mediante el uso del

programa Risk Simulator del Excel, el cual simula un escenario que determina los rangos
entre los cuales TIR y VAN siguen indicando que el negocio es rentable.
Para el caso de VAN, se analiza tres escenarios de variaciones en la tasa WACC:
a) Pesimista: El WACC cae 15 %

b) Moderado: WACC resultante de los cálculos efectuados
c) Optimista: El WACC sube 15 %
Tabla 20
Escenario de variaciones en la tasa WACC

ESCENARIOS
ESCENARIO
ESCENARIO ESCENARIO
MODERADO (WACC
OPTIMISTA PESIMISTA
resultante de los cálculos
(El WACC cae 15 %) (El WACC sube 15 %)
efectuados)
18,51 % 21,78 % 25,05 %
116
Luego de 5000 iteraciones del programa Risk Simulator del Excel, existe un 93
% de probabilidad de que el valor actual neto se ubique en el rango que va entre 100 272
y 129 131. Es decir, existe una alta probabilidad de 93 %, de alcanzar el nivel de valor
actual neto que resulta luego del análisis financiero: S/ 113 748.
Figura 7
Interacciones con Risk Simulator 1
Ello se muestra en la Figura 8 de manera detallada, con la respectiva información

estadística.
117
Figura 8
Pronóstico del simulador de riesgo 1
Para el caso de TIR, se analiza tres escenarios de variaciones en las ventas:
a) Pesimista: las ventas caen 20 %

b) Moderado: las ventas se mantienen según el estudio de mercado
c) Optimista: las ventas suben 20 %
Tabla 21
Escenario de variaciones en las ventas

ESCENARIOS
ESCENARIO MODERADO
ESCENARIO PESIMISTA ESCENARIO OPTIMISTA
(Las ventas se mantienen
(Las ventas caen 20 %) (Las ventas suben 20 %)
según estudio de mercado)
80 % 100 % 120 %
Luego de 5000 interacciones con el programa Risk Simulator, se obtiene como

resultado que existe un 94 % de probabilidad de que la tasa interna de retorno se ubique
en el rango entre 47,32 % y 64,05 %.
118
Es decir, existe una alta probabilidad (94 %) de alcanzar el nivel de tasa interna
de retorno que resulta luego del análisis financiero: 55,76 %.
Figura 9
Interacciones con Risk Simulator 2
Lo que se muestra a continuación de manera detallada con la respectiva

información estadística.
119
Figura 10
Pronóstico del simulador de riesgo 2
12.12. Conclusiones
Tal como se ha observa en la Tabla 19 (Anexo 3), el proyecto resulta viable en

términos económicos. Se observa una tasa interna de retorno financiera (TIR financiero)
de 55,76 %, lo que indica que la empresa es rentable (ya que se cumple que TIR financiero
= 55,76 % > WACC = 21,78 %).
Asimismo, el valor actual neto financiero (VAN financiero) es de S/ 113 748, lo

que indica que es rentable (si VAN > 0, es rentable). El indicador de beneficio-costo (B/C)
es mayor que 1 (B/C = 5,01), lo que indica que en términos acumulados la empresa
obtiene más beneficios que costos. Y el periodo de recuperación de la inversión es menor
a cinco años (periodo de vida del proyecto): PRI = 2,795, por lo que la empresa es rentable
en este escenario
120
CAPÍTULO XIII. PLAN DE RIESGOS
El incremento del comercio electrónico en el Perú en un 87 %, respecto a otros

países, tal como se menciona en el capítulo VII, se debe a la accesibilidad de los clientes.
Sin embargo, esta coyuntura también implica grandes riesgos.
El siguiente plan es el desarrollo de los procedimientos que Importaciones Pao

realiza para identificar, analizar y gestionar los riesgos que puedan afectar la viabilidad
del negocio, con un impacto negativo. Las organizaciones perciben los riesgos por su
relación con las amenazas al éxito del proyecto o por las oportunidades de mejorar las
posibilidades de éxito del proyecto (INTECO, 2008).
Es primordial considerar que el desarrollo de un plan de riesgos debe ser tomado

como una oportunidad para tener conocimiento de la acción inmediata ante un hecho
desfavorable. Una adecuada aplicación del plan de negocios asegura su éxito y, por
consiguiente, contribuye a que se cumplan los objetivos estratégicos, al reducir los costes,
mejorar la satisfacción del cliente, viabilizar el proyecto y tener mayor probabilidad de
éxito.
13.1. Objetivos
El plan de riesgos es una gestión de constantes cambios. Por ello, los objetivos
permiten actualizar regularmente las funciones del entorno organizacional y tecnológico,
involucrando a todas las partes interesadas del modelo de negocio.
Se identifican los siguientes objetivos:
 Identificar los riesgos en el plan de negocios

 Analizar la probabilidad de un hecho y las consecuencias del impacto
 Determinar los costes cuando se produce el riesgo
 Desarrollar un plan de acción para superar los riesgos prioritarios
 Gestionar los riesgos de forma temprana
13.2. Gestión de riesgos
En tal medida, la gestión de riesgos se crea en la etapa de planificación del

proyecto y es actualizada durante su desarrollo. Esto conlleva un esfuerzo de forma
decreciente en el transcurso del proyecto para una gestión adecuada. Por lo tanto, es
importante identificar a los responsables de la gestión de riesgos y describir cada una de
las etapas.
121
Responsable de la gestión de riesgos
Es la persona encargada de liderar y hacer el seguimiento del proceso de

identificación, el análisis, la evaluación y la gestión de riesgos. Para Importaciones Pao,
tal función y responsabilidad recae en el gerente general.
13.3. Etapas
Identificación y análisis de riesgos
El proceso de identificación y análisis de riesgos es realizado por el gerente de la

empresa, quien determina los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar sus
características.
Esta identificación es un proceso interactivo, porque se pueden ir descubriendo

nuevos riesgos. El proceso puede llevar a un análisis cualitativo de riesgos o cuantitativo
o, en algunos otros casos, a la identificación de riesgos que solo pueden sugerir una
respuesta. Las fuentes de los riesgos son clasificados normalmente en riesgos internos y
externos.
Luego viene la categorización de riesgos, que simplifica su gestión, al facilitar

comparaciones y tomas de métricas.
Al momento de identificar un riesgo es importante identificar y documentar los

disparadores, a menudo llamados síntomas del riesgo o señales de aviso.
A continuación, se deben registrar los riesgos, detallar el evento, el momento en

que ocurrió y su impacto. La información requerida para registrar el riesgo se desarrolla
en la Tabla 100 (Anexo 3).
Según la metodología de matriz probabilidad-impacto, se debe tener en cuenta la

probabilidad de ocurrencia y el impacto mediante valoraciones cualitativas, definidas
según la clasificación inicial definida en las Tablas 101 y 102 (Anexo 3).
13.4. Listado de riesgos e identificación de riesgos
En la Tabla 63 (Anexo 3) se ha identificado el listado de los posibles riesgos según el

área de interés que pueda afectar a la empresa pudiendo ser evaluado según su probabilidad de
ocurrencia e impacto.
122
Se ha determinado la probabilidad de ocurrencia y el impacto de cada riesgo según
las tablas de puntuación y valoración cualitativas de cada una, a fin de visualizar las
probabilidades de impacto.
13.5. Priorización de los riesgos identificados según su impacto potencial
Para la priorización de riesgos según su impacto potencial se tiene en cuenta la

matriz probabilidad-impacto, también llamada matriz de riesgo o mapa de calor. Esta
matriz indica la probabilidad e impacto en los ejes de coordenadas, para facilitar la
comparación visual de los diferentes riesgos al combinar ambos factores. El área de color
rojo es la que requiere tomar acciones inmediatas por ser de mayor riesgo (Tabla 22).
A continuación, la Tabla 22 muestra el resultado de la multiplicación de

probabilidad de ocurrencia y del impacto.
Tabla 22
Matriz de probabilidad de ocurrencia e impacto

Probabilidad
Área Riesgos Impacto Resultado
de ocurrencia
Marketing Pérdida de clientes 2 5 10
Proveedores que no cumplan con pedido 4 4 16
Aumento de precio de los productos por
3 3 9
aumento del tipo cambiario de divisa
Aumento del costo del delivery (tercerizado) 3 3 9
Operaciones
Demora en recojo de mercadería y entrega de
y logística 2 3 6
productos
Recojo y entrega de producto en malas
3 5 15
condiciones por el transporte
Producto defectuoso de fábrica 4 4 16
Fallas de internet para la interacción de la
3 3 9
página web
Tecnología Problemas en el sistema con las plataformas

4 3 12
de pago
Ingreso de phishing en la web 3 3 9

Renuncia de personal de confianza, encargado
4 4 16
de logística
Recursos No encontrar personal calificado para el
humanos 3 4 12
puesto solicitado
Mal desempeño laboral del personal 3 4 12
123
La Tabla 22 permite identificar cinco riesgos importantes y ocho riesgos
moderados. De ahí la importancia relativa del riesgo a tomar en consideración para el
tratamiento correspondiente, según sea el caso, ya sea para disminuir o monitorizar el
comportamiento según los recursos disponibles.
13.6. Indicadores de riesgos
De acuerdo con los riesgos identificados, se establecen indicadores con sus metas
respectivas. Para ello, se debe tener en cuenta el detalle de la Tabla 64 (Anexo 3).
Con la ayuda de estos indicadores, es posible realizar un seguimiento preciso de

los riesgos relacionados con cada escenario y tomar las medidas adecuadas cuando sea
necesario. Para asegurarse de que estos indicadores estén actualizados y reflejen la
situación, es crucial revisarlos y actualizarlos con frecuencia. Según el escenario, se tiene
un presupuesto asignado proveniente de la caja chica.
13.7. Planificación de respuestas de riesgos
La Tabla 104 (Anexo 3) nos muestra las acciones a tomar por el impacto
producido ante los riesgos de alta importancia identificados. La finalidad es mejorar los
procedimientos con un plan de contingencia adecuado y estar preparados con una
capacidad de respuesta robusta.
13.8. Conclusiones
Una adecuada planificación de riesgos y respuesta temprana de los riesgos

importantes ayudan a seguir con los objetivos estratégicos basados en el desarrollo de
productos. En esa línea, amplían estratégicamente la diversidad de categorías de
productos que permiten fidelizar al cliente, al desarrollar el sistema de control para evitar
pérdida de clientes, y ejecutar el liderazgo de costos que optimice el procedimiento de
atención al cliente y evite incurrir en gastos improvistos por parte de la empresa.
La participación activa de la responsable de gestión de riesgos es importante, ya

que implica una correcta ejecución de los planes de contingencias y procedimientos de
control establecidos en el plan de riesgos.
Un adecuado plan de control de servicios contratados es primordial para filtrar los

servicios que brinden la garantía de una buena recepción de pedidos y posterior envío al
cliente final. Un buen servicio con valor agregado mejora el prestigio del servicio de
Importaciones Pao.
124
Identificar las buenas acciones de la competencia ayuda a establecer nuestras
amenazas y oportunidades. Importaciones Pao está preparada para hacer frente a los
riesgos importantes, disminuyendo el grado de afectación en que la empresa puede
incurrir con una adecuada ejecución de un plan de riesgo.
125
CAPÍTULO XIV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación, las conclusiones y recomendaciones del plan de negocios de

importaciones Pao.
14.1. Conclusiones
Los resultados obtenidos de los planes y escenarios analizados demuestran que si

es viable que Importaciones Pao expanda su negocio de ecomerce en zonas rurales del
Este plan de negocio contribuye con información académica valiosa para

posteriores estudios y aplicaciones relacionadas con el e-commerce en la zona rural del
departamento de Lambayeque. Se realizaron entrevistas a expertos de diferentes rubros
en zonas rurales y encuestas a pobladores de los distritos rurales más representativos de
Lambayeque. Se obtuvo información valiosa de los análisis cualitativos de las entrevistas
a través del software ATLAS.ti y análisis cuantitativo de las encuestas a través del
software SSPS.
La aplicación de este plan de negocio tiene un impacto social positivo puesto que
está enfocado en atender a poblaciones rurales buscando impulsar la conectividad a
internet y acceso a una amplia variedad de productos a costos competitivos a través de
una red logística eficiente apalancada por proveedores aliados locales.
La contribución económica de este plan de negocio se evidenciaría por la

generación de empleo local en toda la cadena de suministro con impacto positivo en los
pobladores de las zonas rurales.
Las barreras de entrada para competidores en el rubro de ecomerce en zonas

rurales es media, porque se necesita una inversión inicial mayor a los cien mil soles,
estudios de mercado constantes y colaboradores con experiencia intermedia en ecomerce,
a todo esto, se suma también la competencia de negocios físicos locales. Las barreras de
salida son bajas porque para desinstalar el negocio simplemente se tiene que vender o
transferir los inventarios y activos.
Se realizó el estudio de mercado a través de entrevistas a expertos en el rubro de

e-comerce y de encuestas físicas a pobladores de las zonas rurales del departamento de
Lambayeque de 20 a 54 años de los niveles socioeconómicos C y D.
126
El análisis cualitativo de las entrevistas a expertos determinó que un factor clave
para que el negocio de e-ecomerce en zonas rurales es ganar la confianza de los
pobladores, a través de un proceso de compra virtual sencillo, rápido con un amigable
sistema de pago.
Según este análisis cualitativo, los pobladores de la zona rural valoran mucho la
cercanía con algún tipo de contacto físico que incentive la compra virtual. Los expertos
coinciden en que se debe buscar personas referentes de las zonas rurales o tiendas
representativas que acrediten de comprar de forma virtual es confiable. Además,
coincidieron en que los pobladores rurales también valoran el cumplimiento de los
tiempos de entrega.
Otro factor que influye en la compra de los pobladores de la zona rural, según el
análisis cualitativo, es la conectividad. Los expertos afirman que el gobierno debería
intervenir con políticas que busquen incrementar la cobertura en sectores rurales.
El análisis cuantitativo de las encuestas en la zona rural de Lambayeque define

como mercado potencial de Importaciones Pao al 18 % del total de la población de
Lambayeque. Asimismo, el mercado disponible representa el 28,9 % del potencial y el
mercado efectivo es el 71,40 % del potencial. Finalmente, se estima que Importaciones
Pao obtenga una participación del 60 % del mercado potencial con una tasa de
crecimiento del 5 % anual.
Del análisis cuantitativo de las encuestas en la zona rural de Lambayeque sabemos

que el factor que más influye en la compra del comercio electrónico es el precio, con un
55,9 % seguido por calidad del producto con un 26,2 %, y, en tercer lugar, el tiempo de
entrega, con un 13,4 %. Por lo tanto, es importante establecer precios competitivos frente
a la competencia, sin descuidar la calidad y el tiempo de entrega.
Un factor importante que rescatamos del análisis cuantitativo es que el poblador

rural valora la atención postventa, calificó con un 48,3 % que resuelvan su problema y
con 25,2 % que lo atiendan con amabilidad.
El plan estratégico se diseñó para que Importaciones Pao gane participación de

mercado, incremente su rentabilidad, diversifique su catálogo de productos y alcance un
nivel de servicio aceptable comparado con los negocios de e-commerce en promedio.
Del análisis del plan estratégico se puede determinar que existen oportunidades
externas relevantes que impulsarán el e-commerce en zonas rurales, como el incremento
127
del PBI en 13 %, la inflación disminuye en 3 % en 2023, el incremento de la conectividad
en 5,21 %, el crecimiento de las ventas minoristas en línea en 2,3 %, y el aumento de los
usuarios de internet fijo en 62,6 %.
Una oportunidad externa que se visualizó en la investigación de mercado es que

más del 80 % de distritos con población rural de Lambayeque tiene cobertura para internet
y telefonía móvil.
A través del modelo integral de formulación de estrategias se concluye que la

empresa debe implementar acciones para una estrategia de penetración de mercado.
Dentro del análisis del modelo integral de estrategias también se puede concluir
que Importaciones Pao debe aplicar la estrategia de diversificación de productos.
Actualmente, la empresa ofrece a su público solo cuatro categorías de productos
(accesorios de hogar, belleza, juguetes y deportes), pero por las encuestas al público de
la zona rural sabemos que las categorías con mayor aceptación son electrodomésticos
(41,6 %), ropa y accesorios (21,5 %) y abarrotes (13,5 %).
Asimismo, según la matriz de Porter, Importaciones Pao también debe aplicar la

estrategia de liderazgo de costes sin descuidar calidad y rentabilidad.
El plan de marketing se diseñó para ganar la confianza del público rural,

inicialmente a través de demostraciones físicas de los productos que permitan captar
seguidores virtuales enseñándoles el fácil proceso de compra virtual
La presencia y actividad constante en redes sociales es vital para que

Importaciones Pao incremente y sostenga engagement con sus seguidores. Esta
interacción permanente brinda información valiosa sobre las tendencias y preferencias de
los clientes, que, utilizada correctamente, marcará distancia contra los competidores.
Es esencial ofrecer a los clientes de la zona rural opciones de pago sencillo como
billeteras digitales, pago contra entrega y transferencia bancaria. Estas opciones de pago
deben ser seguras para que incremente la confianza y reduzca la tasa de abandono del
cliente (churn rate).
El plan de operaciones se diseñó para crear una red de distribución que atienda
inicialmente por lo menos el 80 % de las zonas rurales del departamento de Lambayeque
de forma eficiente en costo, tiempo y calidad que garantice un OTIF del 98 %, con un
nivel de servicio por lo menos del 50 %.
128
Un punto importante para reducir los gastos operativos en este tipo de negocio es
tener procesos y políticas adecuados, en especial Sales & Operations Planning (S&OP) e
Inventarios, para ejecutar un pronóstico de la demanda más acertado y así diseñar
estrategias de compras que eviten inventarios caros, baja rotación, obsoletos o vencidos.
Los clientes de la zona rural valoran la atención postventa, genera en ellos

confianza y la empresa gana reputación, por lo que se diseñó el plan de operaciones con
una política para atender reclamos con un presupuesto anual, buscando atender todos los
reclamos.
Para cumplir con el 80 % de cobertura, el 98 % de OTIF y el 50 % de NPS, se

creó la red de distribución con tres modalidades de despacho (delivery directo, puesto en
agencia de transporte aliado y puesto en tienda o empresa aliada), que contempla 40 rutas.
El plan se diseñó contemplando tiendas o empresas aliadas en 13 distritos rurales

con mayor población. Se estableció la política de comisiones entre 2 % y 5 % del valor
de venta por producto. Esta estrategia busca mostrar a los pobladores de la zona rural un
rostro físico aliado confiable de Importaciones Pao.
En el plan de recursos humanos se determinó que Importaciones Pao pase de ser

una microempresa a una pequeña empresa, lo cual repercute directamente sobre los
beneficios económicos de los trabajadores. Este cambio permite contratar con mejores
condiciones salariales a los trabajadores, mantener un buen ratio de personal y desarrollar
diversas estrategias con el personal adecuado, lo que en conjunto hace atractivo trabajar
en Importaciones Pao.
Se concluye del plan financiero que para lograr la viabilidad del plan de negocio
es importante lograr la meta de participación de mercado en un 60 % en el primer periodo.
Esto se posible debido a que se trata de un negocio digital que permite llegar a los clientes
mediante los medios digitales, considerando que cada vez las personas utilizan más
dispositivos digitales con conexión a internet. Con estas consideraciones se obtuvo un
valor actual neto de S/ 113 748 y una tasa interna de retorno en 55,76 %. Se concluye así
que el plan de negocio es viable.
El estudio de análisis con el software @Risk Simulator permitió identificar un 93

% de probabilidad de que el VAN sea positivo y un 7 % de probabilidad de perder el
dinero que se invierte. Se trata de una probabilidad alta y resulta de ser un proyecto
rentable.
129
14.2. Recomendaciones
Importaciones Pao en su primer año de operación en la zona rural debe considerar

por lo menos tener un escenario equilibrado donde pueda cubrir sus costos fijos, para ello
tiene que llegar en 2024 al 45.49% de sus ventas proyectadas que en unidades vendidas
ronda las 31,310 unidades. En un escenario optimista Importaciones Pao en 2024 debería
obtener un 60% de participación de mercado efectivo lo que representaría una venta de
68,830 unidades.
El análisis financiero dio como resultado que el negocio es rentable con una
WACC de 21.78%, para mantenerse como un negocio rentable se recomienda manejarse
en un escenario pesimista donde la WACC suba hasta 25.0% y un escenario optimista
donde la WACC cae hasta 18.51%.
La población rural de Lambayeque de 0 a 17 años representa el 43 % del total de

la población rural. Esta población de niños y adolescentes no fue considerada como
mercado potencial dentro de nuestro análisis cuantitativo, principalmente por no
pertenecer a la PEA, sin embargo, es un porcentaje atractivo en la tasa de crecimiento del
mercado potencial. Se recomienda realizar un estudio de mercado para ver la tendencia
de los productos que consumen y que deberían ser considerados en el catálogo de
productos, buscando que sus padres compren por ellos.
Alineados en sostener e incrementar la participación de mercado, se sugiere

realizar estudios de mercado semestrales para revisar y actualizar las tendencias del sector
rural. En el tema de conectividad, también es importante ir monitoreando para trabajar
planes de contingencia para baja o incremento.
Se debe valorar la penetración rural en otros departamentos, como Piura y La

Libertad, donde la población rural es tres veces mayor a la de Lambayeque y representa
el 21 % de la población total. Ello tendría un efecto inmediato en incremento de venta y
menores costos de operación.
Si bien el estudio se centra en atender al público rural, se recomienda siempre

apalancarse y hacer sinergias del público urbano.
Se recomienda a importaciones Pao aproveche el local que es oficina y almacén,

para adecuarla como tienda física también, esto permitirá a los pobladores de la zona rural
tener una referencia física de importaciones Pao cercana a su zona, generando mayor
confianza.
130
Se recomienda ampliar alianzas con las empresas aliadas, para que puedan recibir
reclamos y devoluciones de los clientes, con la finalidad de que perciban el servicio post
venta diferenciado como canal de atención alternativa.
Aperturar una tienda almacén en la zona de Olmos, para reducir los costos de
traslado y mejorar los tiempos de entrega, esto debido a que Olmos es la localidad con la
segunda mayor densidad poblacional de la zona rural del departamento de Lambayeque
y por estar en una ubicación estratégica para atender a las demás zonas rurales.
En el análisis de plan estratégico se determinaron algunas amenazas centradas

básicamente en la inestabilidad política y crisis sanitarias, no solo en el Perú sino también
en el mundo, que pueden ocasionar nuevamente inflación y cierre de fronteras, lo que
afectaría seriamente las importaciones. Se recomienda a Importaciones Pao que revise
constantemente las tendencias, opciones y modalidades en diferentes orígenes de
importación, para mitigar impactos en los costos o disponibilidad de productos.
Importaciones Pao ofrece una variedad de productos. Se recomienda en tal caso

ampliar el catálogo de productos de acuerdo con las necesidades y preferencias de los
clientes rurales, mediante encuestas realizadas de manera periódica a través de medios
como WhatsApp.
Asimismo, se deben gestionar convenios con las empresas locales y las

autoridades municipales en la zona rural del departamento de Lambayeque, con el
objetivo de obtener mayor visibilidad e interacción con el público objetivo. La falta de
conectividad en la zona implica desconocimiento de la marca. Los convenios propuestos
mejoran el alcance con activaciones presenciales.
Conocer el impacto de las estrategias es esencial para medir y analizar las

implementaciones de marketing en los medios digitales. Por ello, considerar al personal
técnico adecuado contribuye a tomar mejores decisiones para mejorar la presencia de la
marca en la vía digital. La importancia de trasladar el mensaje de manera adecuada al
cliente ayuda a mejorar el engagement y generar comunidad. Comprender las necesidades
del público rural es de vital importancia ante la falta de infraestructura de red.
131
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137
ANEXO 1. ENTREVISTA A EXPERTOS
Pregunta 1: ¿Qué tan importante considera el comercio electrónico para

interactuar con los clientes en la zona rural?
Resultados obtenidos a partir del análisis cualitativo de las respuestas de los

entrevistados (Figura 11). La respuesta de los usuarios se organizan en subcategorías,
entre las cuales destacan las opiniones sobre esta herramienta y la brecha digital de las
zonas rurales.
Es decir, se resalta que en las zonas rurales hay poco uso del comercio electrónico,
a causa de la ausencia de infraestructura tecnológica y del temor al uso de estas
herramientas tecnológicas para la comercialización. Por otro lado, se destaca la
importancia de esta herramienta electrónica para ser usada como medio de pago, tomando
en cuenta las nuevas características del mercado y la importancia como alternativa para
la comercialización.
En este sentido, es evidente que existe en el diagnóstico la deficiencia de los

servicios de conectividad por las características particulares de las zonas rurales y la
escasa inversión de desarrollo tecnológico por parte del Estado y las empresas privadas.
Sin embargo, se destaca como subcategoría emergente la utilidad del comercio

electrónico en las zonas rurales para el uso y promoción de productos, para la adquisición
de nuevos productos, para la captación de clientes, para el ahorro de tiempo y movilidad,
y para la promoción de actividades relacionadas con la agricultura y los servicios.
Figura 11
Red de la pregunta 1 de la entrevista a expertos
138
Pregunta 2: ¿Qué medidas tecnológicas se pueden implementar para mejorar la
relación comercial con los clientes en la zona rural?

entrevistados (Figura 12). Las respuestas resaltan la conectividad, lo que se refleja en la
necesidad de ampliar las zonas de cobertura mejoramiento de servicio de internet y la
valoración de la conectividad. Este tema, sin lugar a duda, es prioritario para el desarrollo
del comercio electrónico en las zonas rurales.
Otra subcategoría emergente dentro de la respuesta de los participantes es la

necesidad de desarrollo de plataformas a fin de acceder a medios de pago. Los canales de
comunicación promocionan el uso de tiendas virtuales, mercados digitales, entre otras
herramientas tecnológicas. Resultó muy relevante para todo este proceso la necesidad de
capacitación en materia de medidas y herramientas tecnológicas.
Adicionalmente, como otra subcategoría emergente, se tiene el uso de redes

sociales. Estos actores consideran importante el uso y la capacitación en materia de redes
sociales para la promoción de productos y servicios. También destacaron la necesidad de
acceder a la banca, es decir, de ampliar los procesos de bancarización de las personas en
las zonas rurales y promocionar canales para hacer transacciones bancarias.
Figura 12
Pregunta 3: ¿Usted, como experto en su rubro, cree que el gobierno está

apoyando el desarrollo de los negocios de la zona rural mediante la tecnología?
139
entrevistados (Figura 13). La respuesta de los entrevistados se orientó a indicar que el
apoyo es escaso o nulo por parte del Estado en materia de conectividad e internet.
Sin embargo, existió un informante que indicó y reconoció que durante el periodo
del presidente Castillo se realizaron inversiones y despliegue de antenas en algunas zonas
rurales que mejoraron la conectividad. Además, estos actores señalan las necesidades de
mejorar la conectividad y la conexión de internet en todas las zonas rurales.
Figura 13
Pregunta 4: ¿En qué considera se deben enfocar las empresas para mejorar la
experiencia al cliente de la zona rural?

entrevistados (Figura 14). Como primera subcategoría se obtuvo el diagnóstico, es decir,
que los actores consideran importante conocer las características de la zona rural, y que
se haga un estudio de mercado en la zona para identificar las brechas digitales y sociales.
Otra subcategoría emergente fue la capacitación vinculada al escaso conocimiento

tecnológico, el poco uso de la tecnología en las zonas rurales y las necesidades de
formación de redes de organizaciones y agrupaciones de productores.
Una siguiente subcategoría emergente en el discurso de los informantes fue la

necesidad de generar confianza al cliente, pues existe gran confianza de las personas en
las zonas rurales en cuanto al uso de la tecnología, por lo que resulta importante mejorar
la confiabilidad.
140
Por último, como dimensión emergente se encuentran los elementos vinculados
al mercado. Es decir, se debe trabajar en la oferta, los precios, la reducción de los tiempos
de entrega y los procesos de compra simples. Así se establecen vínculos comerciales a
través del impulso de la publicidad y la creación de aplicativos digitales. Por último, otro
comentario se refirió a la necesidad del apoyo del Estado en el despliegue de las fibras
ópticas.
Figura 14
Pregunta 5: ¿Qué elementos cree usted que valoran más los clientes en la zona
rural al momento de realizar la compra online?

entrevistados (Figura 15). En relación con esta pregunta emergieron tres subcategorías.
La primera fue el proceso de compra. Los entrevistados señalan que es necesario

obtener agilidad en las operaciones para aprovechar los tiempos y obtener seguridad para
no ser estafado, lo que se relaciona con las relaciones de confianza. Asimismo, valoran la
facilidad en el medio de pago.
Otra subcategoría atañe a los productos: el precio, la calidad, el tiempo de entrega,

la novedad y la confiabilidad brindada al cliente.
Por último, se destaca la subcategoría limitaciones, debido al uso incipiente del

internet en las zonas rurales y la falta de bancarización de los productores.
141
Figura 15
Pregunta 6: ¿Qué elementos cree usted que valoran más los clientes en la zona
rural al momento de realizar la compra online?

entrevistados (Figura 16). Las respuestas se organizaron en dos subcategorías. La
primera fueron las opiniones positivas, relacionadas con el impacto de la tecnología, la
opción novedosa de negocio, las tendencias del e-commerce, el crecimiento de la
tecnología progresivamente en la zona rural, el uso comercial de las redes sociales para
promocionar productos y la evolución de los medios de pago (por ejemplo, el uso del
Yape).
También surgieron opiniones negativas, relacionadas con el escaso uso del

comercio electrónico, la necesidad del desarrollo tecnológico, la falta de inclusión
tecnológica en el sector rural y la escasez de empresas de transporte para el área rural.
142
Figura 16
Pregunta 7: ¿Cuáles son los medios de pago más adecuados en el proceso de

compra del consumidor rural?

entrevistados (Figura 17). Los entrevistados señalan que la principal opción de pago es
el dinero en efectivo, seguido de aplicaciones como Yape, Plin y Bim, y ocasionalmente
las tarjetas de crédito propias o de familiares. Se destaca la urgencia de bancarizar a las
personas y de ampliar los medios de pago.
Figura 17
143
Pregunta 8: ¿Qué tipo de productos o servicios considera usted son los más
demandados por internet para el cliente de la zona rural?

entrevistados (Figura 18). Los entrevistados señalaron una diversidad de temas, que van
desde los artículos tecnológicos hasta los artículos del hogar, como vajilla, menaje,
sartenes, productos importados de China y productos de primera necesidad. Por último,
se señala que hay demandas específicas por sectores de acuerdo con la actividad
económica.
Figura 18
Pregunta 9: ¿Cómo influye en el cliente rural la falta de conocimiento acerca del

comercio electrónico para que pueda ampliar sus compras?

entrevistados (Figura 19). Los entrevistados señalan que existe un gran desconocimiento
del tema, asociado a la falta de infraestructura tecnológica y conectividad. Por ello,
señalan que hay demanda de capacitación. Además, es importante conocer al cliente rural
y que se incentive la promoción de producto por redes sociales, para avanzar en el
desarrollo de las ventas electrónicas.
144
Figura 19
Pregunta 10: ¿Qué tipo de negocio considera usted que tiene mayor potencial
económico para desarrollar en la zona rural?

entrevistados (Figura 20). Existe una amplia diversidad de respuestas, que van desde las
compraventas de productos de primera necesidad hasta los productos vinculados a la
actividad económica de la zona, como la agricultura, la artesanía, entre otras.
Adicionalmente, mencionan los negocios de exportación, el servicio de delivery y la
comercialización de accesorios chinos.
Figura 20
145
Pregunta 11: ¿En su opinión cuáles serían los factores que inhiben a los clientes
de la zona rural al realizar una compra mediante comercio electrónico?

entrevistados (Figura 21). Los entrevistados manifiestan en sus respuestas una
diversidad de opciones a considerar en cuanto a fuentes de inhibición. Por ejemplo, se
menciona principalmente el trueque y el dinero en efectivo como su principal medio de
pago.
En segundo lugar, la desconfianza de los medios electrónicos, relacionada con el

desconocimiento o temor por la realización de la transacción, la falta de capacitación en
esta materia y otros elementos asociados, como la rapidez de la compra la falta de
publicidad. Por último, y muy importante, está la falta de acceso a la conectividad.
Figura 21
Pregunta 12: ¿Cómo generaría fidelización a los clientes rurales mediante

comercio electrónico?

entrevistados (Figura 22). Las respuestas de los encuestados se organizadas por varias
subcategorías, entre las que se destacan el producto: el tiempo de entrega como una
146
estrategia de fidelización, la demostración, la información sobre los productos, la calidad,
la buena presentación y el embalaje.
Otra subcategoría emergente señala el proceso de compra: la seguridad en la

transacción, la atención personalizada y el soporte de atención al cliente, los descuentos
por la compra y, por último, la generación de confianza y seguridad para que esta
conducta sea repetida.
Adicionalmente, emergió la categoría empresa: la estrategia de fidelización, la

realización de campañas, el estudio de los mercados para conocer el perfil de los
compradores potenciales, y cumplimiento del despacho a domicilio gratis.
Por último, se agrupa la subcategoría elementos que afectan la fidelización: el bajo

nivel de bancarización en las zonas rurales, la complejidad en el uso del comercio
electrónico, la falta de capacitación, y el nivel de penetración de comercio electrónico en
la zona rurales. Todos estos elementos se vinculan con la estrategia de fidelización desde
la perspectiva de los actores entrevistados.
Figura 22
Pregunta 13: ¿Qué opina usted de nuestra propuesta de valor?

entrevistados (Figura 23). En la última pregunta se indagó sobre la opinión de la
propuesta de valor como producto de este trabajo de investigación. Emergieron dos
subcategorías para agrupar las respuestas.
147
La primera subcategoría se vinculó con la valoración positiva: el reconocimiento
por iniciativa, la valoración positiva del trabajo y el hecho de ser novedoso para la zona.
Se resaltó el hecho de trabajar con un mercado inexplorado a través de la presentación de
productos rotativos.
La segunda subcategoría, de valoración crítica, recomienda la valoración cultural

de las zonas rurales para comprender la dinámica misma. Además, se señaló la necesidad
de tener mayor conocimiento de la zona rural, que cuenta con particularidades propias, y
revertir el escaso comercio electrónico.
Adicionalmente, se recomendó generar como estrategia la ubicación de líderes

locales para presentar la propuesta como sus portavoces. Por último, pese a tener una
valoración buena, los entrevistados enfatizaron en que la propuesta sea aplicada en zonas
urbanas. Se puede apreciar que existen recomendaciones a favor y observaciones críticas
que se deben tomar en cuenta para el mejoramiento y la puesta en marcha de dicha
propuesta de valor.
Figura 23
148
ANEXO 2. ENCUESTA
Encuesta investigación de mercado para comercio electrónico

Nombre: _____________________________________
Correo electrónico: ____________________________
Ciudad: _________________________________.
Cuestionario
1. ¿Utiliza usted el internet para poder realizar compras?
a) Sí
b) No
2. Edad
a) Entre 20 a 24 años
b) Entre 25 a 33 años
c) Entre 34 a 41 años
d) Entre 42 a 54 años
3. Género
a) F
b) M
4. ¿Qué medidas de comunicación utiliza para conocer los productos de su interés?
a) Facebook
b) Instagram
c) TikTok
d) WhatsApp
e) Página web
f) Otro
5. ¿En cuál de los siguientes medios realiza usted la compra por internet?
a) Facebook
b) Instagram
c) TikTok
d) WhatsApp
e) Página web
f) Marketplace (Linio, Mercado Libre, eBay, OLX, etc.).
g) Web de tiendas por departamentos (Ripley, Oechsle, Curacao, Tiendas, Efe, etc.)
h) Otro
6. ¿Con qué dispositivo realiza usted la compra por internet?
a) Celular
b) Computadora
c) Tablet
d) Laptop
e) Otro. Especifique __________________
149
7. ¿Con qué frecuencia compra por internet?
a) 1 vez a la semana
b) 2 veces al mes
c) 1 vez cada tres meses
d) 3 a más veces al año
e) Otro
8. ¿Qué es lo que valora más usted al momento de realizar una compra por internet?
a) Precio
b) Tiempo de entrega
c) Calidad del producto
d) Atención en el proceso de compra
e) Servicio de posventa
f) Otro
9. ¿Cuánto gasta en promedio para comprar por internet?
a) Menos de S/ 50
b) S/ 50-100
c) S/ 101-500
d) S/ 501-1000
e) S/ 1001 a más
10. ¿Qué tipos de productos compra por internet? (puede marcar más de 1 respuesta)
a) Productos agrícolas
b) Abarrotes
c) Electrodomésticos
d) Servicios
e) Otro. Específique________________
11. ¿Qué medio de pago prefiere para este tipo de compra?
a) Yape
b) Plin
c) Transferencia bancaria
d) Efectivo, contra entrega
e) Otro. Especifique___________________
12. ¿Cuánto tiempo estaría dispuesto a esperar un producto comprado por internet?
a) 1 día
b) 2 días
c) 3 días
d) 4 días
e) Más de 4 días
13. ¿Cómo calificaría las condiciones de su producto en la entrega?
a) Muy mala
b) Mala
c) Regular
150
d) Buena
e) Muy buena
14. Explique el porqué de su calificación.
15. ¿Cómo calificaría su experiencia de compra por internet?

a) Muy mala
b) Mala
c) Regular
d) Buena
e) Muy buena
17. ¿Cómo calificaría su servicio de atención luego de su compra?

a) Muy mala
b) Mala
c) Regular
d) Buena
e) Muy buena
19. ¿Cómo calificaría usted nuestra propuesta de valor?

“Somos una empresa que importa productos chinos para comercializarlos por internet a
los clientes de la zona rural del departamento de Lambayeque, ayudándoles a reducir el
tiempo de espera y beneficiarse de productos con precios accesibles e innovadores a
diferencia de las tiendas físicas”.
a) Totalmente en desacuerdo
b) En desacuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) De acuerdo
e) Totalmente de acuerdo
20. Valore del 1 al 5 las características de nuestra propuesta de valor anteriormente
consultada donde 1 es la mínima puntuación y 5 la mayor puntuación
Importaciones de productos chinos 1 2 3 4 5
Compras por internet 1 2 3 4 5
Reducción de tiempo de espera de entrega 1 2 3 4 5
Precios accesibles 1 2 3 4 5
Productos innovadores 1 2 3 4 5
Otro:___________________ 1 2 3 4 5
151
Resultados de las encuestas
Pregunta 1. ¿Utiliza usted el internet para poder realizar compras? Se pudo

conocer que la totalidad de los participantes usa el comercio electrónico como medio para
realizar sus compras, como se muestra en la Tabla 23.
Tabla 23
Utilización actual de comercio electrónico
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Sí 381 100,0 100,0
No 0 0 0
Pregunta 2. Edad. En la Figura 24 se muestra que el 30,71 % de los participantes

en la encuesta tuvo entre 25 y 33 años. El 29,92 % tuvo edades entre 42 y 54 años. Los
encuestados con 34 a 41 años significaron el 23,1 % y el restante 16,27 % tuvo entre 20
y 24 años.
152
Figura 24
Edades de los encuestados
Pregunta 3. Género. Se muestra en la Figura 25 que el 56,43 % de los

participantes en la encuesta representaron al género femenino, mientras que el restante
43,57 % fueron de género masculino.
Figura 25
Género de los encuestados
Pregunta 4. ¿Qué medidas de comunicación utiliza para conocer los

productos de su interés?. En la Tabla 24 se revela que el 81 % de los encuestados
prefiere la red social Facebook para conocer productos, el 44,1 % prefiere WhatsApp, el
25,7 % se inclina por las páginas web, el 15 % opta por Instagram, y el restante 12,1 %
153
prefiere TikTok. Ello implica que la mayoría de las respuestas (45 %) elige Facebook y
luego WhatsApp (24,6 %).
Tabla 24
Medios usados para conocer productos en línea

Respuestas Porcentaje de
N % casos %
Facebook 310 45,5 81,4
Instagram 60 8,8 15,7
Qué medio para conocer el
TikTok 46 6,7 12,1
producto usa
WhatsApp 168 24,6 44,1
Página web 98 14,4 25,7
Total 682 100,0 179,0
Pregunta 5. ¿En cuál de los siguientes medios realiza usted la compra por
internet? En la Tabla 25 se demostró que el 68,2 % de los encuestados realiza sus
compras mediante Facebook. El 41,3 % del total encuestado la efectúa a través de
WhatsApp, el 23,9 % prefiere comprar a través de Market Place, el 20,3 % se inclina por
las tiendas por departamento como Oechsle, tiendas Efe, Curacao, entre otras. Por lo
tanto, del total de respuestas se puede señalar que una mayoría (37,8 %) fueron marcadas
en favor de Facebook y luego de WhatsApp (22.9 %).
Tabla 25
Medios para comprar por internet

N % casos
Facebook 259 37,8 68,2
Instagram 30 4,4 7,9
TikTok 12 1,8 3,2
Medios para compras por WhatsApp 157 22,9 41,3
internet Página web 59 8,6 15,5
Market Place 91 13,3 23,9
Tiendas por
77 11,2 20,3
Departamento
Total 685 100,0 180,3
Pregunta 6. ¿Con qué dispositivo realiza usted la compra por internet? La

mayoría de las personas (92,6 %) prefieren usar sus celulares para realizar compras en
línea. El segundo dispositivo más comúnmente utilizado es la laptop (15,8 %). Las
154
computadoras de escritorio y las tablets son significativamente menos populares, con solo
el 8,4 % y el 2,1 %, respectivamente.
Tabla 26
Dispositivo de mayor uso para compras online

N % casos
Celular 352 77,9 92,6
Dispositivo usado para Computadora 32 7,1 8,4
comprar Tablet 8 1,8 2,1
Laptop 60 13,3 15,8
Total 452 100,0 118,9
Pregunta 7 ¿Con qué frecuencia compra por internet? Según los datos
presentados, el grupo más grande de encuestados (37,1 %) realiza compras en línea tres
o más veces al año. El siguiente grupo más grande (27,4 %) compra en línea dos veces al
mes, lo que indica una rutina de compras más regular. Luego, el 23,9 % de los encuestados
realiza compras en línea una vez cada tres meses, lo que sugiere una frecuencia de
compras en línea menos regular.
Así también, se puede señalar que los grupos más pequeños en la encuesta son
aquellos que compran con la menor y la mayor frecuencia: solo el 1,8 % de los
encuestados compra en línea una vez al año; mientras que solo el 0,3 % realiza compras
en línea dos veces a la semana.
Finalmente, el 0,8 % de los encuestados realiza compras una vez al mes. Esto se
muestra en la Figura 26.
155
Figura 26
Frecuencia de compra online
Pregunta 8. ¿Qué es lo que valora más usted al momento de realizar una

compra por internet? El factor más valorado según la encuesta es el precio, con un 55,9
% de los encuestados seleccionándolo. Esto sugiere que la mayoría de los compradores
en línea buscan ofertas o precios competitivos cuando realizan compras en línea. El
siguiente factor más valorado es la calidad del producto seleccionado (26,2 %).
El tiempo de entrega es el tercer factor más valorado, con el 13,4 %.
Los factores menos valorados según la encuesta son la atención en el proceso de

compra (3,7 %) el servicio posventa (0,5 %) y el proceso interfaz (0,3 %). Estos factores,
aunque valorados por algunos compradores, parecen ser menos importantes en general
que el precio, la calidad del producto y el tiempo de entrega (Figura 27).
156
Figura 27
Característica valorada en las compras online
Pregunta 9. ¿Cuánto gasta en promedio para comprar por internet?. El grupo

más grande de encuestados (34,6 %) gasta entre S/ 101 y S/ 500 en compras en línea. Esto
indica que la mayoría de los encuestados gastan una cantidad moderada en compras en
línea. El segundo grupo más grande (29,9 %) gasta entre S/ 50 y S/ 100 en compras en
línea. Este grupo representa a aquellos que gastan una cantidad menor en compras en
línea.
El tercer grupo más grande (16,5 %) gasta entre S/ 501 y S/ 1000 en compras en
línea. El cuarto grupo (14,7 %) gasta S/ 1001 o más. Estos grupos representan a aquellos
que gastan una cantidad mayor en compras en línea. El grupo más pequeño (4,2 %) gasta
menos de S/ 50 en compras en línea. Este grupo representa a aquellos que gastan la menor
cantidad en compras en línea (Figura 28).
157
Figura 28
Gasto en compras online
Pregunta 10. ¿Qué tipos de productos compra por internet? El tipo de

producto más comprado en línea según esta encuesta son los electrodomésticos (56,4 %).
Esto sugiere que muchos consumidores se sienten cómodos comprando productos de gran
valor y tamaño en línea. El segundo tipo de producto más comprado en línea es ropa y
accesorios (29,1 %). Esta es una categoría muy popular para las compras en línea, ya que
los consumidores pueden navegar por una gran variedad de estilos y tallas desde la
comodidad de su hogar.
Los abarrotes y servicios también fueron seleccionados por un número

considerable de encuestados (18,4 % y 17,3 %, respectivamente). Esto indica que algunos
consumidores también realizan sus compras rutinarias de alimentos y servicios en línea.
Los productos menos comprados en línea son los agrícolas (3,7 %), de belleza
(5,5 %), electrónicos (4,5 %) y de medicina (0,8 %). Estos resultados se muestran en la
Tabla 27.
158
Tabla 27
Productos comprados online

N % casos
Productos agrícolas 14 2,7 3,7
Abarrotes 70 13,5 18,4
Electrodomésticos 215 41,6 56,4
Qué tipos de productos Servicios 66 12,8 17,3
compras Ropa y accesorios 111 21,5 29,1
Belleza 21 4,1 5,5
Electrónicos 17 3,3 4,5
Medicina 3 0,6 0,8
Total 517 100,0 135,7
Pregunta 11. ¿Qué medio de pago prefieres para este tipo de compra? El
método de pago más popular según esta encuesta es Yape (34,1 %). La transferencia
bancaria es el segundo método de pago más popular (33,1 %). Este método tradicional de
pago sigue siendo ampliamente utilizado en las compras en línea. El pago efectivo/contra
entrega es el tercer método de pago más popular seleccionado, con el 26,8 % de los
encuestados.
Este último método de pago permite a los consumidores pagar en efectivo al

recibir el producto, lo que puede resultar una opción atractiva para quienes prefieren no
compartir información financiera en línea. El menos popular es el método Plin, otro
sistema de pagos móviles en el Perú, y la tarjeta de crédito seleccionado (1,3 % y 4,7 %,
respectivamente). Los resultados se muestran en la Figura 29.
159
Figura 29
Medio de pago preferido
Pregunta 12. ¿Cuánto tiempo estaría dispuesto a esperar un producto

comprado por internet? El mayor grupo de encuestados (35,7 %) está dispuesto a
esperar tres días para recibir sus compras en línea. Esto indica una expectativa moderada
de rapidez en la entrega. El siguiente grupo más grande (27,6 %) está dispuesto a esperar
cuatro días, mientras que quienes esperarán dos días son un 16,5 %. Esto sugiere que la
mayoría de los compradores en línea están dispuestos a esperar entre dos y cuatro días
para recibir sus compras.
Por otro lado, un número menor de encuestados (6,6 %) espera recibir sus compras
en línea en solo un día. Esto podría indicar que valoran mucho la rapidez en la entrega o
que están dispuestos a pagar más por las opciones de envío rápido. Por último, un 13,6 %
de los encuestados está dispuesto a esperar más de cinco días para recibir sus compras en
línea. Esto puede indicar que estos compradores son menos sensibles al tiempo de entrega
o que están comprando productos que no son urgentes (ver Figura 30).
160
Figura 30
Tiempo de espera
Pregunta 13. ¿Cómo calificaría las condiciones de su producto en la entrega?

El mayor grupo de encuestados (61,4 %) calificó la calidad del producto en entrega como
buena. Esto sugiere que la mayoría de los compradores en línea están satisfechos con la
calidad de los productos que reciben. Un 10,8 % de los encuestados calificó la calidad del
producto en entrega como muy buena. Esto indica que un número significativo de
compradores en línea está muy satisfecho con la calidad de los productos que reciben.
Por otro lado, un 21,0 % de los encuestados calificó la calidad del producto en
entrega como regular. Esto puede indicar que estos compradores encuentran la calidad de
los productos que reciben aceptable, pero no necesariamente impresionante. Una minoría
de encuestados calificó la calidad del producto en entrega como mala (5,5 %). Finalmente,
tan solo el 1,3 % opinó que la calificaría como muy mala. Esto se muestra en la Figura
33.
161
Figura 31
Condiciones del producto entregado
Pregunta 14. Explique el porqué de su calificación. La Tabla 28 muestra las

razones dadas por los encuestados para explicar su calificación de las condiciones de
entrega de los productos que compran en línea. El factor más mencionado fue que el
producto llegó conforme (49,9 %). Esto sugiere que la mayoría de los encuestados están
satisfechos cuando los productos que reciben se corresponden con lo que esperaban al
hacer la compra.
Un número significativo de encuestados (13,9 %) mencionó que los productos

llegaron en mal estado. Esto sugiere que existe un problema con la forma en que algunos
productos son manejados o empaquetados para el envío. La buena atención y la llegada
fuera de fecha también fueron factores importantes (7,6 % y el 7,1 %, respectivamente.
Lo mencionado en el párrafo anterior indica que la calidad del servicio al cliente

durante el proceso de entrega y la puntualidad de la entrega son factores importantes para
los compradores en línea. Un número menor de encuestados mencionó que los productos
estaban bien embalados (6,6 %), hubo entrega rápida (5,8 %), los productos eran de
calidad (4,7 %) y hubo publicidad engañosa (1,6 %), entre otros factores.
162
Tabla 28
Razones para la calificación de las condiciones de entrega

Frecuencia % Porcentaje válido
Bien embalado 25 6,6 6,6
Buen precio 2 5,0 5,0
Buena atención 29 7,6 7,6
Entrega rápida 22 5,8 5,8
Fecha indicada 1 3,0 3,0
Llegó conforme 190 49,9 49,9
Válido Llegó en mal estado 53 13,9 13,9
Mala atención en la entrega 7 1,8 1,8
No entregaron producto 1 3,0 3,0
No llega en fecha 27 7,1 7,1
Producto de calidad 18 4,7 4,7
Publicidad engañosa 6 1,6 1,6
Total 381 100,0 100,0
Pregunta 15. ¿Cómo calificaría su experiencia de compra por internet? La

mayoría de los encuestados (65,4 %) calificó su experiencia de compra en línea como
buena, como se muestra en la Figura 32. Esto indica que la mayoría de los compradores
en línea están satisfechos con su experiencia general de compra en línea. Un 9,2 % de los
encuestados calificó su experiencia de compra en línea como muy buena. Esto sugiere
que un número significativo de compradores en línea está muy satisfecho con su
experiencia de compra en línea.
Por otro lado, un 21,5 % de los encuestados calificó su experiencia de compra en

línea como regular. Esto puede indicar que estos compradores encuentran su experiencia
de compra en línea aceptable, pero no necesariamente impresionante. Una minoría de
encuestados calificó su experiencia de compra en línea como mala (1,6 %) o muy mala
(2,4 %). Esto sugiere que una pequeña proporción de los compradores en línea no están
satisfechos con su experiencia de compra en línea.
163
Figura 32
Experiencia de compras por internet
Pregunta 16. Explique el porqué de su calificación. Como se muestra en la

Tabla 29, uno de los factores más mencionados fue el fácil proceso de compra (19,2 %).
Esto sugiere que la facilidad de uso y la eficiencia del proceso de compra son factores
clave en la satisfacción de los clientes con su experiencia de compra en línea.
Además, el 17,6 % de los encuestados mencionó que el producto llegó a tiempo.

Esto sugiere que la puntualidad de la entrega es un factor importante en la satisfacción
del cliente. La buena atención y la confiabilidad fueron también factores importantes
(12,6 % y 9,7 %, respectivamente).
El conjunto de factores mencionados por los encuestados indica que el servicio al

cliente de calidad y la confianza en el minorista también es un aspecto crucial de la
experiencia de compra en línea. Por otro lado, un número significativo de encuestados
mencionó la mala atención (5,8 %) y la publicidad engañosa (5,5 %) como razones para
una calificación negativa.
Tabla 29
Razones de la calificación de la experiencia de compra

Ahorro de tiempo 7 1,8 1,8
Ahorró dinero 1 3,0 3,0
Válido Atención lenta 1 3,0 3,0
Buen estado de productos 7 1,8 1,8
164
Buenos precios 6 1,6 1,6
Confiable 37 9,7 9,7
Desconfianza 4 1,0 1,0
Fácil proceso de compra 73 19,2 19,2
Llegó a tiempo 67 17,6 17,6
Llegó rápido 26 6,8 6,8
Mal despacho 8 2,1 2,1
Mala atención 25 6,6 6,6
No llegó a tiempo 20 5,2 5,2
Precios altos 2 5,0 5,0
Proceso de compra complicado 5 1,3 1,3
Producto de calidad 20 5,2 5,2
Producto mala calidad 2 5,0 5,0
Productos novedosos 1 3,0 3,0
Pregunta 17. ¿Cómo calificaría su servicio de atención luego de su compra?

El 57 % de los encuestados consideró que el servicio de posventa es bueno. Esto implica
que más de la mitad de los consumidores están satisfechos con la atención que recibieron
después de realizar sus compras. Estos servicios pueden incluir soporte técnico de
resolución de problemas, devoluciones, cambios, garantías, entre otros aspectos. Un 9,7
% de los encuestados calificó el servicio de posventa como muy bueno. Estos
consumidores probablemente recibieron un servicio excepcional que superó sus
expectativas.
Ahora bien, por otro lado, un 24,7 % de los encuestados consideró que el servicio
de posventa es regular. A partir de ello se puede presumir que este grupo probablemente
experimentó un servicio que cumplió con los estándares mínimos, pero no superó sus
expectativas. Finalmente, un pequeño grupo de encuestados consideró que el servicio de
posventa es malo, con 4,2 %, o muy malo, con un 4,5 %. Estos resultados se muestran en
la Figura 33.
165
Figura 33
Calificación del servicio de atención
Pregunta 18. Explique el porqué de su calificación. Los dos aspectos más

valorados son la solución al problema, con un 30,4 %, y la amabilidad al atender, con un
25,2 %. Esto indica que a los encuestados les importa mucho que los problemas que
puedan surgir después de una compra se resuelvan de manera eficiente y que sean tratados
de manera amable y respetuosa durante el proceso. Un aspecto negativo resaltado por los
encuestados es la falta de soluciones proporcionadas por el servicio posventa, con 18,9 %
de las respuestas.
Lo anterior sugiere que existe una proporción significativa de encuestados que

sienten que sus problemas o preocupaciones no se resuelven adecuadamente después de
la compra. El 8,1 % de los encuestados mencionó que el personal capacitado fue un factor
positivo en su calificación del servicio de posventa. En cuanto a las razones negativas
para calificar el servicio de posventa, incluyen la demora en atender (3,9 %), el personal
poco amable (3,9 %), la publicidad engañosa (1,8 %) y el proceso complicado (0,8 %).
Esto indica áreas potenciales de mejora para el servicio posventa (ver Tabla 30).
166
Tabla 30
Razones de la calificación del servicio de posventa

Amabilidad al atender 96 25,2 25,2
Atención rápida 5 1,3 1,3
Demoran en atender 15 3,9 3,9
Fácil proceso 3 8,0 8,0
No dan solución 72 18,9 18,9
No responden reclamos 1 3,0 3,0
Personal capacitado 31 8,1 8,1
Válidos
Personal no capacitado 8 2,1 2,1
Personal poco amable 15 3,9 3,9
Precios altos 1 3,0 3,0
Proceso complicado 3 8,0 8,0
Responden rápido 5 1,3 1,3
Solución al problema 116 30,4 30,4
Total 381 100,0 100,0
Pregunta 19. ¿Cómo calificaría usted nuestra propuesta de valor? “Somos

una empresa que importa productos chinos para comercializarlos por internet a los
clientes de la zona rural del departamento de Lambayeque, ayudándoles a reducir el
tiempo de espera y beneficiarse de productos con precios accesibles e innovadores a
diferencia de las tiendas físicas”.
La mayoría de los encuestados (71,4 %), como se muestra en la Figura 34, estuvo
de acuerdo o totalmente de acuerdo con la propuesta de valor. La propuesta parece ser
atractiva para este grupo de clientes. Sin embargo, una proporción significativa (19,9 %)
se mostró neutral e indicó que ni estaban de acuerdo ni en desacuerdo con la propuesta
de valor.
Un pequeño porcentaje de encuestados estuvo en desacuerdo o totalmente en

desacuerdo (8,6 %) con la propuesta de valor.
167
Figura 34
Aprobación de la propuesta de valor
Pregunta 20. Valore del 1 al 5 las características de nuestra propuesta de

valor anteriormente consultada, donde 1 es la mínima puntuación y 5 es la mayor
puntuación. En esta pregunta los resultados estuvieron divididos en los siguientes
aspectos:
Importaciones de productos chinos. El 68,2 % de los encuestados calificó este

aspecto positivamente (bueno o muy bueno). Sin embargo, un 31,7 % se mostró menos
satisfecho con que sus productos se importen de dicho país.
Compra por internet. El 79,8 % de los encuestados valoró positivamente esta

característica y sugirió una aceptación generalizada de las compras en línea en la
comunidad.
Reducción del tiempo de entrega. Este fue un aspecto altamente valorado, con el
88,2 % de las respuestas positivas. La eficiencia en la entrega es claramente importante
para los clientes potenciales.
Precios accesibles. Con un 91,1 % de respuestas positivas, este es un aspecto

crucial de la propuesta de valor de la empresa. La asequibilidad es un factor determinante
para los clientes.
168
Productos innovadores. Este punto también recibió una valoración altamente
positiva (93,1 %), lo que indica que los clientes valoran la novedad y la innovación en los
productos ofrecidos (ver Tabla 31).
Importaciones de productos chinos: el 68,2 % de los encuestados calificó este

aspecto positivamente (bueno o muy bueno). Sin embargo, un 31,7 % se mostró menos
satisfecho con que sus productos se importen de dicho país.
Compra por internet: el 79,8 % de los encuestados valoró positivamente esta

característica, lo que sugiere una aceptación generalizada de las compras en línea en la
comunidad.
Reducción del tiempo de entrega: este fue un aspecto altamente valorado, con el
88,2 % de las respuestas positivas. La eficiencia en la entrega es claramente importante
para los clientes potenciales.
Precios accesibles: con un 91,1 % de respuestas positivas, este es un aspecto

crucial de la propuesta de valor de la empresa. La asequibilidad es un factor determinante
para los clientes.
Productos innovadores: este punto también recibió una valoración altamente

positiva (93,1 %), lo que indica que los clientes valoran la novedad y la innovación en los
productos ofrecidos.
Tabla 31
Aspectos de la propuesta de valor

Muy mala Mala Regular Buena Muy buena
Importaciones de
2,1 % 6,0 % 23,6 % 39,6 % 28,6 %
productos chinos
Compra por internet 1,8 % 2,9 % 15,5 % 39,1 % 40,7 %
Reducción de tiempo
1,6 % 1,3 % 8,9 % 29,9 % 58,3 %
de entrega
Precios accesibles 1,0 % 1,8 % 6,0 % 23,4 % 67,7 %
Productos innovadores 1,0 % 1,6 % 4,2 % 20,7 % 72,4 %
169
ANEXO 3. TABLAS
Tabla 32
Matriz EFE para la empresa Importaciones Pao

PUNTUACIÓN
FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CALIFICACIÓN
PONDERADA
Oportunidades
1. Incremento del comercio
electrónico del 87 % respecto a otros 0,09 4 0,36
países
2. Crecimiento del PBI del 13 % en
0,04 2 0,08
2021
3. Expectativas de que la inflación
baje 0,04 3 0,12
en 3 % en 2023
4. Tipo de cambio estable bajó a S/
0,08 3 0,24
3,80 en promedio
5. Ventas minoristas en línea
0,06 4 0,24
crecieron significativamente 23 %
6. Aumento usuarios de servicios de
0,09 4 0,36
internet fijo en 62,6 %
7. Mayor conectividad en el país (21
%) en 2021
0,08 3 0,24
8. Lambayeque presenta el
0,06 3 0,18
porcentaje de pobreza más bajo, 14
%
9. La categoría más importante de
retail online es de tecnología o
0,05 2 0,1
productos innovadores con S/ 600,4
millones.
Amenazas
10. El uso del Internet en zonas
rurales del Perú cayó a 43 % en 0,08 4 0,32
2022
11. Elevada inflación, que llega a 6
0,09 2 0,18
%
12. Crisis política en el país 0,06 1 0,06
13. Riesgos de fraude en el comercio
0,06 1 0,06
electrónico
14. Desconocimiento respecto del uso
de medios tecnológicos en provincias 0,05 2 0,1
del país
15. Estancamiento de pobreza rural
0,07 3 0,21
por falta de políticas eficientes
16. Deterioro del país con un puntaje
de 66,5 según el índice de libertad
0,05 1 0,05
económica; se baja un lugar en
comparación con 2021
170
17. El 29 % de empresas menciona
0,05 1 0,05
que existen problemas de conexión
18. Solo hay un 30 % de
0,04 2 0,08
compradores online
Total 1,00 2,64
Tabla 33
Matriz de perfil competitivo

EMPRESA 1:
EMPRESA 2: EMPRESA 3:
IMPORTACIONES
ILAHUI USUY
PAO
Factores críticos
Ponderación Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación
para el éxito
Publicidad 0,14 3 0,42 4 0,56 3 0,42
Comercio
0,20 4 0,80 4 0,8 2 0,4
electrónico
Servicio al cliente 0,07 3 0,21 3 0,21 2 0,14
Calidad de los
0,09 4 0,36 3 0,27 4 0,36
productos
Competitividad de
0,20 4 0,80 3 0,6 3 0,6
los precios
Administración 0,05 2 0,10 2 0,1 2 0,1
Posición financiera 0,05 2 0,10 2 0,1 2 0,1
Lealtad del cliente 0,10 1 0,10 3 0,3 2 0,2
Expansión global 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05
Participación de
0,05 2 0,10 3 0,15 3 0,15
mercado
Total 1,00 3,04 3,14 2,52
Tabla 34
Matriz de factores internos (EFI)

Puntuación
Factores internos clave Ponderación Calificación
ponderada
Fortalezas
1.La gran calidad que tienen los productos

0.07 3 0.21
frente a la competencia.
2.Extensa gama de productos y colores

0.06 3 0.18
que no tienen las otras empresas
171
3.Productos de gran utilidad e innovadores
0.06 4 0.24
frente a las otras empresas.
4.Conocimiento del mercado que permite

que la empresa se adelante a las 0.08 4 0.32
novedades de la competencia
5.Se especializa en ventas por internet. 0.06 4 0.24
6.Proveedores que brindan productos de

0.09 3 0.27
buena calidad
7.Proveedores que brindan productos a

0.06 4 0.24
buen precio.
8.Seguimiento continuo y asesoría post

0.07 3 0.21
venta de la utilización de productos
Debilidades
1.No cuenta con página web. 0.06 2 0.12
2.Limitantes en cantidad de canales de

0.04 3 0.12
ventas.
3.Limitantes en medios y canales de pagos. 0.04 1 0.04
4.Falta de puntos de venta de distribución

para que la entrega sea más rápida y 0.05 2 0.10
oportuna
5.Existe la probabilidad de que varios

clientes no compren porque no pueden 0.05 1 0.05
comprobar la calidad de los productos
6.Poco público en redes sociales, es decir

0.06 1 0.06
pocos seguidores
7.Poca inversión en publicidad 0.06 1 0.06
8.No posee conocimiento ni experiencia en

comercio electrónico en zona rural del 0.05 1 0.05
172
9.La dotación del personal no es
especializada para realizar comercio 0.04 2 0.08
electrónico.
Total 1 2.59
Tabla 35
Población del departamento de Lambayeque

EDAD URBANO RURAL TOTAL TOTAL (%)
0-19 años 330 161 97 380 427 541 36
20-24 años 85 436 17 717 103 153 9
25-33 años 142 520 30 308 172 828 14
34-41 años 66 849 13 594 80 443 7
42-44 años 63 887 13 094 76 981 6
45-54 años 110 455 20 965 131 420 11
55-64 años 83 950 15 744 99 694 8
65 a más años 87 863 17 337 105 200 9
971 121 226 139 1 197 260 100
Tabla 36
Población objetivo de Lambayeque

Urbano Rural Total %
Población objetivo 95 678 95 678 8
No considerado 971 121 130 461 1 101 582 11
Total 971 121 226 139 1 197 260 19
173
Tabla 37
Muestra de estudio
POBLACIÓN
DISTRITO MUESTRA
OBJETIVO
Mórrope 14 913 129
Olmos 13 947 129
Motupe 5903 47
Lambayeque 5125 44
Monsefú 3783 32
Total 43 671 381
Tabla 38
Encuestados por distrito

DISTRITO FRECUENCIA PORCENTAJE
Lambayeque 44 11,5
Monsefú 32 8,4
Mórrope 129 33,9
Motupe 47 12,3
Olmos 129 33,9
Total 381 100,0
Tabla 39
Tamaño de mercado
Datos generales de Lambayeque
Población total 2022 1 360 500
Población masculina 665 100
Población femenina 695 400
Edad 18-24 151 200
Edad 25-39 292 100
Edad 40-55 264 300
Edad 18-55 707 600
Nivel socioeconómico C 213 695
Nivel socioeconómico D 239 169
Personas de 18-55 años en los niveles C D. 500 981
Nota. Adaptado de CPI Research (2022)
174
Tabla 40
Encuestas macroeconómicas del BCRP, inflación (%) Expectativas

ANALISTAS SISTEMA EMPRESAS NO
FECHA DE ENCUESTA
ECONÓMICOS FINANCIERO FINANCIERAS
Expectativas anuales 2023 3,80 % 3,55 % 4,00 %
31 de mayo de 2022 6,00 % 5,50 % 5,80 %
28 de febrero de 2021 2,50 % 2,00 % 2,20 %
31 de marzo de 2021 2,30 % 2,00 % 2,20 %
30 de abril de 2021 2,00 % 2,00 % 2,30 %
31 de mayo de 2021 2,45 % 2,00 % 2,30 %
30 de junio de 2021 2,30 % 2,50 % 2,50 %
31 julio de 2021 2,80 % 3,00 % 2,50 %
31 de agosto de 2021 2,80 % 3,00 % 3,00 %
30 de setiembre de 2021 2,80 % 3,00 % 3,00 %
31 de octubre de 2021 2,90 % 3,00 % 3,00 %
30 de noviembre de 2021 2,80 % 3,00 % 3,00 %
31 de diciembre de 2021 2,90 % 3,00 % 3,00 %
31 de enero de 2022 2,85 % 3,00 % 3,00 %
28 de febrero de 2022 3,00 % 3,00 % 3,20 %
31 de marzo de 2022 3,10 % 3,50 % 3,50 %
30 de abril de 2022 3,20 % 3,50 % 4,00 %
31 de mayo de 2022 3,80 % 3,55 % 4,00 %
Nota. Fuente: BCRP (2022).
Tabla 41
Cálculo del mercado potencial

POBLACIÓN DE LAMBAYEQUE RURAL
% población 18
Población en número de habitantes 248 318,00
Distribución socioeconómica (C D) y de 18 a 55 años
Mercado potencial 91 439

% personas que compran productos que la empresa ofrece 28,90
Mercado disponible 26 426,00

% probabilidad de que compre a la empresa 71,40
Mercado efectivo 18 868,00

Cantidad promedio de compra en un mes 0,25
Alcance de Simulación. Dato de experto según resultado de Facebook 2000
175
Interacción de la publicación. Dato de experto según resultado de Facebook 150
Engagement en Facebook según experto. Personas sí interesadas diariamente 13,33
Duración de la campaña (en días) 30
Persona interesadas al mes 400
Validar con expertos. % de personas que reaccionarían a consumir 40
Mercado meta (ventas al mes) 160
Nota. Fuente: CPI Research (2022), Agencia Andina (2023), INEI (2020).
Tabla 42
Presupuesto del plan de marketing
Campaña de atracción
Etapa 1 Mes 1
GoogleAds S/ 1000
Marketing digital Social Ads S/ 2000
TikTok S/ 1000
Total S/ 4000
Campaña de posicionamiento
Etapa 2 2024 2025 2026 2027 2028
Social Ads S/ 17 500 S/ 12 300 S/ 10 350 S/ 16 640 S/ 14 630
TikTok S/ 6000 S/ 4200 S/ 5300 S/ 9720 S/ 6540
Total S/ 23 500 S/ 16 500 S/ 15 650 S/ 26 360 S/ 21 170
Campaña de fidelización
Etapa 3 2024 2025 2026 2027 2028
Social Ads S/ 12 000 S/ 13 200 S/ 14 400 S/ 15 600 S/ 16 800
Marketing digital
Total S/ 12 000 S/ 13 200 S/ 14 400 S/ 15 600 S/ 16 800
Talleres presenciales
Talleres presenciales 2024 2025 2026 2027 2028
Costo S/ 4540 S/ 4000 S/ 3500 S/ 3600 S/ 3000
Marketing Total S/ 4540 S/ 4000 S/ 3500 S/ 3600 S/ 3000
Presupuesto total de marketing digital

2023 2024 2025 2026 2027 2028 Total
Etapa 1 S/ 4000 S/ 4000
Etapa 2 S/ 23 500 S/ 16 500 S/ 15 650 S/ 26 360 S/ 21 170 S/ 103 180
Etapa 3 S/ 12 000 S/ 13 200 S/ 14 400 S/ 15 600 S/ 16 800 S/ 72 000
Talleres S/ 500 S/ 10 000 S/ 4000 S/ 3500 S/ 3600 S/ 3000 S/ 24 600
Total S/ 4500 S/ 45 500 S/ 33 700 S/ 33 550 S/ 45 560 S/ 40 970 S/ 203 780
176
Tabla 43
Distritos de Lambayeque con cobertura y población rural

% rural Población
PROVINCIA DISTRITO Urbano Rural Total % total % rural Operadores de internet con conexión
acumulado objetivo
Lambayeque Mórrope 12 390 35 993 48 383 4,0 15,9 15,9 16,917 Entel 4G Movistar Bitel
Lambayeque Olmos 14 473 32 166 46 639 3,9 14,2 30,1 15,118 Claro 4G Entel 4G Movistar Bitel
Ferreñafe Pítipo 8189 17 348 25 537 2,1 7,7 37,8 8,154 Entel 4G poco Movistar Bitel
Lambayeque Motupe 16 275 13 627 29 902 2,5 6,0 43,8 6,405 Claro 4G Entel 4G poco Movistar Bitel
Lambayeque Túcume 9241 12 667 21 908 1,8 5,6 49,4 5,954 Claro 4G Entel 4G poco Movistar Bitel
Lambayeque Lambayeque 59 969 11 512 71 481 6,0 5,1 54,5 5,410 Claro 4G Entel 4G poco Movistar Bitel
Ferreñafe Incahuasi 10 894 10 894 0,9 4,8 59,3 5,120 Claro 4G
Lambayeque Mochumí 7750 10 703 18 453 1,5 4,7 64,1 5,030 Entel 4G poco Movistar Bitel
Ferreñafe Cañaris 8624 8624 0,7 3,8 67,9 4,053
Lambayeque Salas 4236 8400 12 636 1,1 3,7 71,6 3,948 Claro 4G Entel 4G Movistar Bitel
Chiclayo Monsefú 23 969 8256 32 225 2,7 3,7 75,3 3,880 Claro 4G Entel 4G poco Movistar Bitel
Lambayeque Jayanca 9170 8073 17 243 1,4 3,6 78,8 3,794 Claro 4G Entel 4G poco Movistar Bitel
Chiclayo La Victoria 86 024 4888 90 912 7,6 2,2 81,0 2,297
177
Tabla 44
Presupuesto de operaciones y logística

Presupuesto administrativo 2024 2025 2026 2027 2028
Alquiler de local 14 400 14 400 14 400 14 400 14 400
Útiles de oficina y operación 2000 2060 2122 2185 2251
Servicios comunes (agua, luz,
telefonía e internet) 9120 9394 9675 9966 10 265
Materiales de limpieza 200 206 212 219 225
Subtotal S/ 25 720 26 060 26 409 26 770 27 141
Presupuesto última milla
Empaques 10 325 11 334 13 250 13 422 15 407
Combustible (reparto
consolidado 85 %) 39 004 42 124 45 494 49 134 53 064
Gasto envíos agencias (15 %) 13 766 37 781 44 167 44 741 51 357
Seguros 6000 6180 6365 6556 6753
Mantenimiento movilidad 2500 2575 2652 2732 2814
Mantenimiento oficinas y
almacenes 1000 1050 1103 1158 1216
Desmedro notarial 800 824 849 874 900
Merma por reclamos y
devoluciones (0,5 % anual/und.
vendidas) 3953 4469 5382 5615 6639
Subtotal S/ 77 347 106 338 119 262 124 233 138 151
Total S/ 103 067 132 397 145 672 151 002 165 292
178
Tabla 45
Presupuesto total de tecnología

Descripción 2023 2024 2025 2026 2027 2028 Total
WooCommerce brands S/ 144,30 S/ 144,30 S/ 144,30 S/ 144,30 S/ 144,30
WhatsApp Chat for

S/ 181,30 S/ 181,30 S/ 181,30 S/ 181,30 S/ 181,30
WooCommerce
Order on WhatsApp for
S/ 107,30 S/ 107,30 S/ 107,30 S/ 107,30 S/ 107,30
WooCommerce
CRM: Manychat S/ 107,30 S/ 107,30 S/ 107,30 S/ 107,30 S/ 107,30
Yoast SEO pro S/ 366,30 S/ 366,30 S/ 366,30 S/ 366,30 S/ 366,30
Certificado SSL S/ 180,00 S/ 180,00 S/ 180,00 S/ 180,00 S/ 180,00
Mantenimiento de laptop S/ 600,00 S/ 600,00 S/ 600,00 S/ 600,00 S/ 600,00 S/ 600,00
Servicio de internet S/ 840,00 S/ 840,00 S/ 840,00 S/ 840,00 S/ 840,00 S/ 840,00

Compra de servidor S/ 4300,00
Servicio del Programador
S/ 12 000,00 S/ 12 000,00 S/ 12 000,00 S/ 12 000,00 S/ 12 000,00
web
Servicio del Front end-
S/ 12 000,00 S/ 12 000,00 S/ 12 000,00 S/ 12 000,00 S/ 12 000,00
developer
Servicio del UX/UI
S/ 12 000,00 S/ 12 000,00 S/ 12 000,00 S/ 12 000,00 S/ 12 000,00
Desing
CRM Active Campaing S/ 7200,00 S/ 7200,00 S/ 7200,00 S/ 7200,00 S/ 7200,00
S/ 5740,00 S/ 45 674,70 S/ 45 674,70 S/ 45 674,70 S/ 45 674,70 S/ 45 674,70 S/ 234 113,50
179
Tabla 46
Resultados de la regresión lineal para la proyección del mercado efectivo

Resumen
Estadísticas de la regresión
Coeficiente de correlación
múltiple 0,99996618
Coeficiente de determinación
R^2 0,99993236
R^2 ajustado 0,99990981
Error típico 3,83150639
Observaciones 5
ANÁLISIS DE VARIANZA
Grados de Promedio de los
Suma de cuadrados F Valor crítico de F
libertad cuadrados
Regresión 1 651035,67 651035,67 44347,15 2,36E-07
Residuos 3 44,041324 14,680441
Total 4 651079,71
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95 % Superior 95 %
Intercepción 17588,6426 4,0185178 4376,898 2,63E-11 17575,85 17601,43
X 255,154006 1,2116287 210,58762 2,36E-07 251,2981 259,0099
180
Tabla 47
Valores de los coeficientes de la regresión lineal

Coeficientes
Intercepción (Valor de "a") 17588,64264
Var X (Valor de "b") 255,1540057
Tabla 48
Políticas de ventas de Importaciones Pao

Contado 85 %
Crédito 15 % 45 Días
Detalle 2024 2025 2026 2027 2028
Contado 1 178 893 1 333 003 1 605 087 1 674 728 1 980 051
Crédito 208 040 235 236 283 251 295 540 349 421
Presupuesto de cobranzas de Importaciones Pao
Detalle 2024 2025 2026 2027 2028
Efectivo 1 360 928 1 564 840 1 882 335 1 968 732 2 322 737
Cuentas por cobrar 26 005 29 404 35 406 36 943 43 678
181
Tabla 49
Planilla de Importaciones Pao

Sueldo Sueldo Sueldo Sueldo Sueldo
Planilla proyectada Administración
Cantidad Básico Cantidad Básico Cantidad Básico Cantidad Básico Cantidad Básico
(mes)
2024 2025 2026 2027 2028
Gerente general 1 3,000 1 3,090 1 3,183 1 3,278 1 3,377
Jefe administrativo 1 2,300 1 2,369 1 2,440 1 2,513 1 2,589
Jefe de logística 1 2,300 1 2,369 1 2,440 1 2,513 1 2,589
Encargado de Marketing 1 2,300 1 2,369 1 2,440 1 2,513 1 2,589
Asistente administrativo 2 1025 2 1,056 2 1,087 2 1,120 2 1,154
Almaceneros 1 1025 1 1,056 1 1,087 1 1,120 1 1,154
TOTAL 7 12,975 7 13,364 7 13,765 7 14,178 7 14,603

Planilla proyectada Ventas (mes) Cantidad Básico Cantidad Básico Cantidad Básico Cantidad Básico Cantidad Básico
2024 2025 2026 2027 2028
Jefe Ventas Online 1 2,300 1 2,369 1 2,440 1 2,513 1 2,589
Vendedor online 1 1,025 1 1,056 1 1,087 1 1,120 1 1,154
TOTAL 2 3,325 2 3,425 2 3,527 2 3,633 2 3,742
Tabla 50
Adquisición de bienes y servicios

Adquisición de bienes y servicios / Administración 2024 2025 2026 2027 2028
WooCommerce brands 144 144 144 144 144
WhatsApp Chat for WooCommerce 181 181 181 181 181
Order on WhatsApp for WooCommerce 107 107 107 107 107
CRM: Manychat 56 56 56 56 56
182
Yoast SEO pro 366 366 366 366 366
Certificado SSL 180 180 180 180 180
Mantenimiento de laptop 600 600 600 600 600
Servicio de internet 840 840 840 840 840
Servicio del Programador web 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000
Servicio del Front end-developer 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000
Servicio del UX/UI Desing 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000
CRM Active Campaing 7 200 7 200 7 200 7 200 7 200
TOTAL 45 675 45 675 45 675 45 675 45 675
Adquisición de bienes y servicios
2023 2024 2025 2026 2027 2028 TOTAL
Ventas
Atracción 4500 4500
Posicionamiento 23 500 16 500 15 650 26 360 21 170 103 180
Fidelización 12 000 13 200 14 400 15 600 16 800 72 000
Talleres 500 10 000 4000 3500 3600 3000 24 600
TOTAL 5000 45 500 33 700 33 550 45 560 40 970 204 280
Tabla 51
Pagos de servicios
Adquisición de bienes y servicios comunes 2024 2025 2026 2027 2028
Empaques 10 325 11 334 13 250 13 422 15 407
Útiles de oficina y operación 2000 2060 2122 2185 2251
Materiales de limpieza 200 206 212 219 225
Combustible (reparto consolidado 70 %) 27 532 29 735 32 114 34 683 37 457
Gasto envíos agencias (40 %) 36 710 37 781 44 167 44 741 51 357
Mantenimiento movilidad (2 motos) 2500 2575 2652 2732 2814
Mantenimiento oficinas y almacenes 1000 1050 1103 1158 1216
183
Desmedro notarial 800 824 849 874 900
Alquiler local 1200 1200 1200 1200 1200
Seguros 6000 6180 6365 6556 6753
Merma por reclamos y devoluciones (0,5 % anual/unid. vendidas) 3953 4469 5382 5615 6639
Servicios comunes (agua, luz, telefonía e internet) 9120 9394 9675 9966 10 265
Total 80 266 84 741 95 620 99 140 110 727
184
Tabla 52
Plan de inversiones Importaciones Pao

INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS IMPORTACIONES PAO
Activo Valor
Implementación de local - área administración y ventas 25 000
Muebles y enseres-área administración y ventas 12 000
Equipamiento, computadoras 40 000
Subtotal 77 000
IGV 18 % 13 860
TOTAL S/ 90 860
INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS INTANGIBLES IMPORTACIONES PAO
Activo V. unit. Total

Constitución de empresa 450 450
Trámites y permisos 750 750
Mantenimiento de laptop 600 600
Servicio de internet 840 840
Compra de servidor 4300 4300
TOTAL S/ 6940
Tabla 53
Capital de trabajo de Importaciones Pao
Detalle Valor
CCE 15
Necesidades diarias 3206
Subtotal efectivo 48 091
Caja chica (presupuesto de riesgos) 2244
TOTAL S/ 50 335
Tabla 54
Estructura del financiamiento de Importaciones Pao

Detalle Valor %
Capital propio (socio) 88 565 60
Préstamo 59 044 40
TOTAL S/ 147 609 100
185
Tabla 55
Financiamiento bancario de Importaciones Pao
Banco CAJA Plazo 4 años
Préstamo 59 044 Pago Mensual
TAMN (https://shorturl.at/efKW0) 67,49 % Cuota 2970,44
TEM 4,39 % Pagos 48
Tabla 56
Tabla de amortización de préstamo

N.º Cuota Interés Amortización Saldo
0 59 044
Ene-24 2970 2593 377 58 666
Feb-24 2970 2576 394 58 272
Mar-24 2970 2559 411 57 861
Abr-24 2970 2541 429 57 431
May-24 2970 2522 448 56 983
Jun-24 2970 2502 468 56 515
Jul-24 2970 2482 488 56 027
Ago-24 2970 2460 510 55 517
Set-24 2970 2438 532 54 984
Oct-24 2970 2415 556 54 429
Nov-24 2970 2390 580 53 849
Dic-24 2970 2365 606 53 243
Ene-25 2970 2338 632 52 611
Feb-25 2970 2310 660 51 951
Mar-25 2970 2281 689 51 262
Abr-25 2970 2251 719 50 543
May-25 2970 2220 751 49 792
Jun-25 2970 2187 784 49 008
Jul-25 2970 2152 818 48 190
Ago-25 2970 2116 854 47 336
Set-25 2970 2079 892 46 444
Oct-25 2970 2040 931 45 513
Nov-25 2970 1999 972 44 542
Dic-25 2970 1956 1014 43 527
Ene-26 2970 1912 1059 42 469
Feb-26 2970 1865 1105 41 363
Mar-26 2970 1817 1154 40 209
Abr-26 2970 1766 1205 39 005
May-26 2970 1713 1257 37 747
Jun-26 2970 1658 1313 36 434
Jul-26 2970 1600 1370 35 064
Ago-26 2970 1540 1431 33 634
186
Set-26 2970 1477 1493 32 140
Oct-26 2970 1411 1559 30 581
Nov-26 2970 1343 1627 28 954
Dic-26 2970 1272 1699 27 255
Ene-27 2970 1197 1774 25 481
Feb-27 2970 1119 1851 23 630
Mar-27 2970 1038 1933 21 697
Abr-27 2970 953 2018 19 680
May-27 2970 864 2106 17 574
Jun-27 2970 772 2199 15 375
Jul-27 2970 675 2295 13 080
Ago-27 2970 574 2396 10 684
Set-27 2970 469 2501 8182
Oct-27 2970 359 2611 5571
Nov-27 2970 245 2726 2845
Dic-27 2970 125 2845 0
TOTAL S/ 142 581 83 537 59 044
Tabla 57
Pago de interés y amortización

2024 2025 2026 2027
Interés 29 845 25 930 19 373 8390
Amortización 5801 9716 16 273 27 255
Tabla 58
Pago de IGV
DETALLE 2023 2024 2025 2026 2027 2028
IGV cobrado 211 566 239 223 288 051 300 549 355 343
IGV pagado 13 860 174 606 190 655 225 435 236 417 274 763
IGV a pagar -36 960 -48 568 -62 617 -64 132 -80 580
Crédito fiscal 13 860 0 0 0 0 0
IGV Sunat 0 -23 100 -48 568 -62 617 -64 132 -80 580
187
Tabla 59
Pago de impuesto a la renta

DETALLE 2024 2025 2026 2027 2028
Pago a cuenta impuesto renta 1,5 % mensual 17 631 19 935 24 004 25 046 29 612
Impuesto renta calculado 1515 18 219 41 633 45 395 73 545
Impuesto renta por pagar siguiente año -16 115 -1716 17 628 20 349 43 933
Total pago impuesto renta 17 631 3820 22 288 42 674 49 961
188
Tabla 60
Depreciación
Depreciación de activos fijos
% de % de Tasa de
Valor de
distribución distribución depreciación
adquisición
Activo ADM VENTAS anual 2024 2025 2026 2027 2028 V.R.
Implementación de local -
30 % 70 %
área administración y ventas 25 000 3% 750 750 750 750 750 21 250
Muebles y enseres-área
35 % 65 %
administración y ventas 12 000 10 % 1200 1200 1200 1200 1200 6000
Equipamiento,
0% 100 %
computadoras 40 000 10 % 4000 4000 4000 4000 4000 20 000
TOTAL S/ 77 000 5950 5950 5950 5950 5950 47 250
Amortización de activos fijos intangibles

% de % de Tasa de
Valor de
distribución distribución depreciación
adquisición
Activo ADM VENTAS anual 2024 2025 2026 2027 2028
Constitución de empresa 100 % 0% 450 20 % 90 90 90 90 90
Trámites y permisos 100 % 0% 750 20 % 150 150 150 150 150
Mantenimiento de laptop 0% 100 % 600 20 % 120 120 120 120 120
Servicio de internet 0% 100 % 840 20 % 168 168 168 168 168
Compra de servidor 0% 100 % 4300 20 % 860 860 860 860 860
TOTAL S/ 6940 1388 1388 1388 1388 1388
189
Tabla 61
Ratios financieros
RATIOS
2024 2025 2026 2027 2028
IMPORTACIONES PAO
Liquidez
Liquidez corriente 1,64 1,34 1,12 1,17 1,16
Prueba ácida 1,16 1,10 1,02 1,11 1,10
Prueba defensiva 0,96 0,91 0,85 0,89 0,91
Capital de trabajo 82 225,90 52 890,63 23 555,37 29 865,37 36 175,37
Apalancamiento
Endeudamiento total 0,70 0,69 0,70 0,67 0,73
Endeudamiento patrimonial 2,27 2,18 2,28 1,98 2,56
Multiplicador de capital 3,26 3,15 3,24 2,93 3,50
Cobertura de intereses 1,17 3,38 8,28 19,34 #¡DIV/0!
Actividad
Rotación de cuentas por
cobrar 8 8 8 8 8
Periodo promedio de
cobranzas 45 45 45 45 45
Rotación de cuentas por pagar 6 6 6 6 6
Periodo promedio de pagos 60 60 60 60 60
Rotación de inventarios 98,33 94,43 98,12 99,40 102,69
Periodo promedio de rotación
de inventarios 3,66 3,81 3,67 3,62 3,51
Rotación de activos totales 4,08 4,76 5,57 6,44 6,36
Rentabilidad
Margen bruto 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33
Margen neto 0,00 0,03 0,06 0,06 0,09
Retorno sobre el Activo
(ROA) 0,01 0,16 0,35 0,42 0,57
Retorno sobre el Patrimonio
(ROE) 0,04 0,49 1,12 1,22 1,98
DUPONT
Margen neto 0,00 0,03 0,06 0,06 0,09
Rotación de activos 4,08 4,76 5,57 6,44 6,36
ROA 0,01 0,16 0,35 0,42 0,57
ROE 0,04 0,49 1,12 1,22 1,98
190
Tabla 62
Punto de equilibrio para Importaciones Pao

Concepto Unidades 2024 2025 2026 2027 2028
Precio de venta
S/ 20,2 20,8 21,4 22,0 22,7
unitario
Costo variable
S/ 942 338 1 056 194 1 271 533 1 325 203 1 568 328
total
Unidades
Producto
producto 68 830 75561 88 334 89 483 102 715
estandarizado
estandarizado
Costo variable
S/ 13,69 13,98 14,39 14,81 15,27
unitario
Margen de
contribución S/ 6,46 6,78 6,98 7,21 7,41
unitario
Costos fijos
S/ 202 239 204 579 208 059 209 409 213 999
totales
Punto equilibrio Producto
31 310 30189 29 797 29 049 28 879
en unidades estandarizado
% VENTAS % 45,49 % 39,95 % 33,73 % 32,46 % 28,12 %
Punto equilibrio
S/ 630 892 626 561 636 969 639 611 654 940
en S/
Tabla 63
Lista de riesgos
Probabili
dad de Impact
Área Riesgos
ocurrenc o
ia
Marketing Pérdida de clientes 2 5
Proveedores que no cumplan con pedido 4 4
Aumento de precio de los productos por aumento del tipo
3 3
cambiario de divisa
Operaciones y Aumento del costo del delivery (tercerizado) 3 3
logística Demora en recojo de mercadería y entrega de productos 2 3
Recojo y entrega de producto en malas condiciones por el
3 5
transporte
Producto defectuoso de fábrica 4 4
Fallas de internet para la interacción de la página web 3 3
Tecnología Problemas en el sistema con las plataformas de pago 4 3
Ingreso de phishing en la web 3 3
Renuncia de personal de confianza encargado de logística 4 4
Recursos humanos No encontrar personal calificado para el puesto solicitado 3 4
Mal desempeño laboral del personal 3 4
191
Tabla 64
Indicadores de riesgos
Área Riesgos Indicador Meta
Tasa de churn rate
Marketing Pérdida de clientes ≤14 %
(rotación)
Proveedores que no Tiempo promedio de
≤ 3 días
cumplan con pedido entrega
Operaciones y Recojo y entrega de
Nivel de reclamos de < 0,05 % (productos
logística producto en malas
clientes por daños en vendidos
condiciones por el
productos anualmente)
transporte
No encontrar personal
Número de candidatos por
calificado para el puesto ≥ 100 personas
Recursos vacante
solicitado
humanos
Mal desempeño laboral del Tasa de rotación de
≤ 15 % anual
personal empleados
Tabla 65
Encuestas de expectativas macroeconómicas del BCRP, tipo de cambio

ANALISTAS SISTEMA EMPRESAS NO
FECHA DE ENCUESTA
ECONÓMICOS FINANCIERO FINANCIERAS
Expectativas anuales 2023 3,80 3,80 3,80
30 de abril de 2022 3,80 3,85 3,80
31 de mayo de 2022 3,85 3,80 3,80
28 de febrero de 2021 3,55 3,38 3,50
31 de marzo de 2021 3,60 3,45 3,50
30 de abril de 2021 3,65 3,50 3,60
31 de mayo de 2021 3,75 3,45 3,60
30 de junio de 2021 3,94 3,75 3,71
31 julio de 2021 4,10 4,00 3,80
31 de agosto de 2021 4,50 3,95 4,00
30 de setiembre de 2021 4,40 4,30 4,10
31 de octubre de 2021 4,30 4,18 4,00
30 de noviembre de 2021 4,25 4,20 4,01
31 de diciembre de 2021 4,25 4,10 4,10
31 de enero de 2022 4,10 3,96 4,00
28 de febrero de 2022 3,93 3,85 3,90
31 de marzo de 2022 3,90 3,80 3,90
30 de abril de 2022 3,90 3,85 3,90
31 de mayo de 2022 3,90 3,80 3,86
Nota. Fuente: BCRP (2022)
192
Tabla 66
Análisis PESTEL
VARIABLE FACTORES Muy desfavorable Desfavorable Neutro Favorable Muy favorable O/A
Político Crisis política x A
PBI x O
Tipo de cambio x O
Económico Inflación O
Pobreza x x O-A
Libertad económica x A
Incremento del comercio
x O
electrónico
Riesgo de estafa x A
O
Bancarización
Tecnológico Menos uso de internet en zonas
A
rurales
x x
Conexión
Categoría más importante de
x A
productos
x O
Crecimiento en población de
Demográfico usuarios de servicios de internet x O
jóvenes y adultos
x O
Desconocimiento de medios
tecnológicos y compras online
Descuentos por compras online O
Social
por usar tarjetas x
Temor a ser estafados
Uso de internet x A
x A
193
Tabla 67
Ventas (S/) de productos en Importaciones PAO

MESES VENTAS 2021 (S/) VENTAS 2022 (S/)
Enero 4 300,00 4 192,00
Febrero 3 966,00 5 560,00
Marzo 4 680,00 5 511,60
Abril 5 100,00 5 556,00
Mayo 7 080,00 4 626,00
Junio 4 600,00 5 212,00
Julio 5 166,00 4 776,00
Agosto 5 950,00 5 686,00
Septiembre 3 594,00 5 136,00
Octubre 5 558,00 4 700,00
Noviembre 6 120,00 4 900,00
Diciembre 3 166,00 5 080,00
TOTAL 59 280,00 60 935,60
Nota. Fuente: información de la empresa Importaciones PAO.
Tabla 68
Egresos (S/) de Importaciones PAO

ÍTEMS (EGRESOS) 2021 2022
S/ % 2022 %
Gastos de administración del personal 1 200,00 10 1 800,00 9
Gastos de Operaciones 14 854,90 78 15 045,50 76
Gastos en marketing y publicidad 2 400,00 13 3 000,00 15
Total egresos 18 454,90 100 19 845,50 100
Tabla 69
Lista de expertos
ZONA DE
NOMBRE PUESTO RUBRO O EMPRESA
COBERTURA
Lambayeque
Gerson Ramírez Salazar Asesor de Créditos Micro financiero
(rural)
José Luis Llatas Pérez Administrador de agencia Micro financiero Cajamarca(rural)
Jubitza Franciskovic
Economista ESAN Rural
Ingunza
Norte, Sur chico,
Alfredo Lenin Reátegui Jefe de Operaciones y Peru Commercial
selva central y
Paredes Abastecimiento Company SAC
oriente.(rural)
Brenda Carlos
Gerente Comercial Keros Aqp Arequipa(rural)
Qqueccaño
194
Supervisor de ventas
Sandro Martin Quiche
Agorindustrias Sur Chico Empresa Montana Lima (rural)
Villar
Norte Chico
Gerente de Marketing e Compartamos Financiera Lima y
Vanessa Cuba Peralta
Inteligencia Comercia S.A Arequipa(rural)
Jefe de Estrategia A nivel
Stalin Rivera Espino Internet para Todos
Comercial nacional(rural)
Lima y
Diana Yauri Guadalupe Social Media Manage Capece
Ayacucho(rural)
Venta ropa y accesorios A nivel
Raquel Sarango Quinde Empresaria
para damas y caballeros nacional(rural)
Venta de ropa y
Dalia Lima Empresaria accesorios para damas y Zona Norte(rural)
caballeros
Ángel Luigi Balvin es Bambamarca,
Empresario Ferretería
de Oxapampa Pozuzo(rural)
Sugey Timaná Ferré Emprendedora Panadería Lambayeque(rural)
Nota. Autores del presente trabajo de investigación
Tabla 70
Fuentes de los factores considerados para la entrevista

FACTOR SUBFACTOR FUENTE
Incremento del comercio El Comercio (2022), BlackSip (2019),
Comportamiento electrónico ComexPerú (2019),
tecnológico OCDE (2019), INEI (2022),
Conexión
Ecommerce News (2022).
Tejeda-Villanueva et al. (2019)
Servicio al cliente
y Parra et al. (2015)
Comercio electrónico El Comercio (2022).
Experiencia de Tejeda-Villanueva et al. (2019)
Calidad de los productos
compra y Parra et al. (2015)
Precios competitivos
Productos innovadores Infomarketing (2022).
Descuentos por compras
Infomarketing (2022).
online por usar tarjetas
Categoría más importante de
Comportamiento productos comprados por Infomarketing (2022).
del mercado internet
Desconocimiento de medios
Orihuela y Siuce 2019)
tecnológicos
David (2013), Tejeda-Villanueva et al. (2019)
Posición financiera
Comportamiento y Parra et al. (2015)
del consumidor
Compras minoristas Infomarketing (2022)
195
Lealtad del cliente
Tabla 71
Preguntas de entrevista a expertos

PREGUNTAS REALIZADAS FACTORES
1. ¿Qué tan importante considera el comercio electrónico para interactuar
con los clientes en la zona rural?
2. ¿Qué medidas tecnológicas se pueden implementar para mejorar la Comportamiento
relación comercial con los clientes en la zona rural? tecnológico
3. ¿Usted como experto en su rubro cree que el gobierno está apoyando el
desarrollo de los negocios de la zona rural mediante la tecnología?
4. ¿En qué considera se deben enfocar las empresas para mejorar la
experiencia al cliente de la zona rural?
5. ¿Qué elementos cree usted que valoran más los clientes en la zona rural Experiencia de
al momento de realizar la compra online? compra
6. ¿Cómo han evolucionado los negocios en la zona rural de acuerdo a las
nuevas tendencias de compra?
7. ¿Cuáles son los medios de pago más adecuados en el proceso de compra
del consumidor rural?
8. ¿Qué tipo de productos o servicios considera usted son los más
Comportamiento
demandados por internet para el cliente de la zona rural?
del mercado
9. ¿Cómo influye en el cliente rural la falta de conocimiento acerca de
comercio electrónico para que pueda ampliar sus compras?
10. ¿Qué tipo de negocio considera usted que tiene mayor potencial
económico para desarrollar en la zona rural?
11. ¿En su opinión cuáles serían los factores que inhiben a los clientes de la Comportamiento
zona rural al realizar una compra mediante comercio electrónico? del consumidor
12. ¿Cómo generaría fidelización a los clientes rurales mediante el comercio
electrónico?
Tabla 72
FODA cruzado
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8
F1 X
F2 X
F3
F4 X
F5 X X X
F6 X
F7 X
F8 X
196
D1 X
D2 X
D3
D4 X
D5
D6 X X
D7 X X
D8 X X
Tabla 73
Matriz PEYEA
197
Tabla 74
Ventas minoristas online en el Perú

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Moda (ropa y calzado) 124,3 180,6 260,8 358 472,9 601,4 738,5
Belleza y cuidado personal 31,8 37,9 46,2 52,3 57,9 63,1 112,9
Artículos para el hogar 2,4 27 3,3 3,8 4,2 4,2 5,2
Juguetes y artículos para
niños 0,8 0,9 1 1,2 1,3 1,3 1,4
Productos electrónicos de
consumo 363,3 416 511,5 600,4 672,8 725,9 833
Total 522,6 662,4 822,8 1015,7 1209,1 1395,9 1691
Nota. En millones de soles. Fuente. Statista (2023)
Tabla 75
Participación por categoría de ventas online en el Perú

Categoría 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Moda (ropa y 23,78 % 27,26 % 31,70 % 35,25 % 39,11 % 43,08 % 43,67 %
calzado)
Belleza y cuidado 6,08 % 5,72 % 5,61 % 5,15 % 4,79 % 4,52 % 6,68 %
personal
Artículos para el 0,46 % 4,08 % 0,40 % 0,37 % 0,35 % 0,30 % 0,31 %
hogar
Juguetes y artículos 0,15 % 0,14 % 0,12 % 0,12 % 0,11 % 0,09 % 0,08 %
para niños
Productos 69,52 % 62,80 % 62,17 % 59,11 % 55,64 % 52,00 % 49,26 %
electrónicos de
consumo
100,00 100,00 100,00 % 100,00 100,00 100,00 100,00
Total % % % % % %
Nota. Los cálculos se realizan en proporción al total de ventas (Tabla 5).
198
Tabla 76
Crecimiento de ventas online por categoría en el Perú

Categoría 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Moda (ropa y calzado) 45,29 % 44,41 % 37,27 % 32,09 % 27,17 % 22,80 %
Belleza y cuidado personal 19,18 % 21,90 % 13,20 % 10,71 % 8,98 % 78,92 %
Artículos para el hogar 1025,00 % -87,78 % 15,15 % 10,53 % 0,00 % 23,81 %
Juguetes y artículos para 12,50 % 11,11 % 20,00 % 8,33 % 0,00 % 7,69 %
niños
Productos electrónicos de 14,51 % 22,96 % 17,38 % 12,06 % 7,89 % 14,75 %
consumo
Nota. Los cálculos se realizan con respecto a las ventas del año anterior (Tabla 5).
Tabla 77
Engagement
ENGAGEMENT
Ilahui Importaciones Pao Grupo Usuy
Creación 1/6/2018 10/8/2021 1/4/2018

Seguidores 89 000 293 8600
Likes 834 49 536
Comments 86 28 1355
Total 920 77 1891
Engagement 1% 26 % 22 %
199
Tabla 78
Segmentación
Variables de segmentación de mercado Fuente
Descripción Tipo Especificaciones
Edad 20 a 54 años
Sexo Masculino y Femenino
Demográfica
NSE A, B, C, D
Ingresos desde Remuneración mínima vital
Geográfica Departamento de Lambayeque Zonas rurales
Aprecian una buena atención
Busca confianza para comprar
Facilidad para comprar Fuente: Encuesta
Psicográfica Clase social El producto llegue a tiempo realizada para análisis
Calidad del producto cuantitativo de la tesis.
El producto tenga las mismas
características que le vendieron
Adictos al trabajo
Generación X
Menos dependientes a la tecnología
Nativos digitales
Actitudinales Millenials Personas con mayor preparación para
el ambito laboral Fuente: Características
El internet forma parte de su vida de la generación X, Y y Z,
Generación Z
Dominio de la tecnología Iberdrola
Tabla 79
Factores diferenciadores
FACTORES PROPUESTA DE VALOR
Comprar en línea “Somos una empresa que importa productos chinos para
Precios accesibles comercializarlos por internet a los clientes de la zona rural
Productos innovadores del departamento de Lambayeque ayudándoles a reducir el
Reducción en tiempo de entrega tiempo de espera y beneficiarse de productos con precios
Importaciones de productos chinos accesibles e innovadores a diferencia de las tiendas físicas”
200
Talla 80
Calendario de talleres presenciales

CALENDARIO ANUAL DE TALLERES PRESENCIALES
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Lanzamiento
Comunicación en la
X X X X X X X
radio
Talleres Comunicación en
X X
presenciales municipalidades
Talleres con la
X X X X X X X X X X X X
población
201
Tabla 81
Acciones en redes sociales
 Publicar contenido de calidad con la finalidad de atraer clientes y llamar la atención hacia la
marca. Todo ello tiene que estar programado mediante un calendario de publicaciones, de
contenido relevante útil y de valor añadido. Por ejemplo: videos de un fácil uso de los productos
de Importaciones Pao.
 Ganar interacción mediante trabajo diario en redes, participando de otras cuentas que permitan
atraer clientes y seguidores. Por ejemplo: compartir un anuncio de un producto novedoso en un
grupo social abierto donde están los clientes que desean realizar compras de productos online.
 Realizar concursos y promociones en las redes sociales en fechas programadas según calendario
de actividades de social media. Esto alimenta el tráfico web, mejora el branding de marca,
genera nueva audiencia y ayuda a medir la preferencia de los productos.
 Realizar publicaciones programadas con la finalidad de obtener comentarios sobre la marca, de

esa manera se tiene bajo control la marca ayudando a identificar opiniones, dudas o posibles
quejas mejorando el contenido en las siguientes publicaciones. Por ejemplo: ¿qué producto de
nuestro catálogo te gustaría que te regalasen?
 Mirar a la competencia es importante para saber qué cosas mejorar en la reputación en redes
sociales, con ello se puede tomar referencia de la competencia que haya tenido resultado y crear
contenido propio. Por ejemplo, generar contenido que abra debate al público: ¿con qué compras
tus productos online, con IOS o Android?
 Siempre es importante variar los formatos de las publicaciones, todo ello según el calendario
de actividades de social media, un mismo contenido para cada red social en el formato
correspondiente, ya sean stories, reels, fotos, videos IGTV, shorts.
 Crear un calendario de actividades de social media que permita medir la evolución de la marca,
la competencia, el segmento, organizando las actividades hacen posible la estrategia en redes
sociales. Crear publicaciones pagadas para captar nuevos clientes de la zona rural con las
características de la segmentación, de manera regular, según el impacto que vayan teniendo las
publicaciones anteriores. También se pueden hacer dos publicaciones en paralelo con contenido
diferenciado, de tal manera que el contenido con mejor resultado se va mejorando el mensaje
hacia el público objetivo.
202
Tabla 82
Acciones para ventas privadas
 Desarrollar programa de ventas cruzadas. La propuesta es ofrecer un producto asociado a

compras anteriores. Con ello el cliente percibe una atención personalizada, basado en las
expectativas del mismo.
 Crear comunidad donde la comunicación con el cliente es muy importante, es por ello que se
debe desarrollar la comunicación multicanal mediante redes sociales, web, WhatsApp
empresarial, web. Esto permite informar al cliente en tiempo real y también guiar al cliente para
una compra o consulta, mejorando los indicadores de abandono, retención y de experiencia al
cliente.
 Proponer al cliente flete gratis a los clientes recurrentes y con un mínimo monto de compra.
 Ofrecer garantía de producto si viene defectuoso, con la opción de recambio, además de un

descuento especial en la siguiente compra. Estas opciones permiten generar confianza al cliente
y recomendarnos debido a la solución y atención ofrecida a la casuística.
 Brindar la oport33unidad a los clientes de acumular cierta cantidad de puntos (soles) para que
ganar un producto gratis, si acumula las compras solicitadas en una cartilla para dar seguimiento
de manera física o virtual, según sus compras.
 Enviar catálogo mensual con una semana de anticipación que al público en general, con
descuento previo del 20 % por ser una preventa.
 Mensaje de bienvenida a los clientes nuevos acompañados de una encuesta para medir la
cantidad de clientes que ingresaron por recomendación.
 Desarrollar información relacionada con el cuidado del medioambiente para recordar que
nuestros empaques de envío son reciclables, y que los clientes identifiquen que forman parte
del mismo propósito al reciclar adecuadamente.
Tabla 83
Categorías y subcategorías
CATEGORÍA SUBCATEGORÍA
Hogar Limpieza, cocina, baño, dormitorio, electrodomésticos
Deporte Accesorios para damas, varones
Niños Juguetes, accesorios para bebé y niños
Moda Ropa, calzado, accesorios para hombres y mujeres
203
Tabla 84
Productos representativos
Nombre Categoría Foto
Carrito multiusos 5 Accesorios del

niveles Hogar
Calzado dama Calzado
Lencería Ropa
Aspiradora manual Pequeños

Electrodomésticos
Bolso expandible Ropa
Tobilleras profesionales Ropa
204
Máquina trimmer Pequeños
Electrodomésticos
Alfombra didáctica Accesorios para el

hogar
Tabla 85
Historial de SKU y precio promedio

PRECIO
SUBCA CANTIDA
SKU CATEGORÍA SUBCATEGORÍA PROMEDI
T D SKU
O
01ACH Accesorios para H1 Limpieza 200 10
el hogar H2 Cocina 150 15
H3 Dormitorio 80 30
H4 Baño 100 10
H5 Sala 70 25
002RO
P Ropa R1 Bebe 60 25
R2 Niños 80 25
R3 Niñas 120 25
R4 Varón 80 20
R5 Mujer 160 25
R6 Deporte 150 25
003CL
Calzado
Z Z1 Sandalias 30 20
Z2 Zapatos Varón 60 25
Z3 Zapatos Mujer 80 25
Z4 Zapatillas Varón 120 25
Z5 Zapatillas Mujer 100 25
Z6 Niños 50 26
Z7 Niñas 60 30
004EL
E E1 Audífonos 30 15
Pequeños E2 Parlantes 25 20
Electrodoméstic
E3 Máquina Cabello 10 25
os
E4 Relojes 60 15
E5 Accesorios Celular 200 10
205
E6 Luces RGB 100 10
Masajeadores
E7 Corporales 30 9
E8 Secadoras 20 20
E9 Útiles electrónicos 150 9
2,375 20.15
Tabla 86
Fases del costumer journey

FASES DESCRIPCIÓN
Descubrimiento El cliente siente la necesidad de adquirir un producto para su cena
El cliente se asesora mediante comentarios y búsquedas en los medios
Consideración
digitales para conseguir el lugar ideal
El cliente se contacta con la empresa y decide realizar la compra de
Compra
manera virtual
El cliente es atendido de manera personalizada con una pronta atención
Retención
y con variedad de productos y precios accesibles.
Brindarles la oportunidad de que si sigue comprando en la empresa
Recomendación acumula cierta cantidad de puntos (soles) para que pueda ganar
productos gratis. Obteniendo una mejor experiencia en compra
Descubrimiento El cliente siente la necesidad de adquirir un producto para su cena
El cliente se asesora mediante comentarios y búsquedas en los medios
Consideración
digitales para conseguir el lugar ideal
El cliente se contacta con la empresa y decide realizar la compra de
Compra
manera virtual
El cliente es atendido de manera personalizada con una pronta atención
Retención
y con variedad de productos y precios accesibles.
Brindarles la oportunidad de que si sigue comprando en la empresa
Recomendación acumula cierta cantidad de puntos (soles) para que pueda ganar
productos gratis. Obteniendo una mejor experiencia en compra
Tabla 87
Acciones en redes sociales

REDES SOCIALES
Facebook: Desde la cuenta oficial de Importaciones Pao se crearán contenidos de nuevos videos
cortos del uso de los productos que ingresando y renuevan el catálogo de productos. Además, videos
de los productos más representativos y vendidos de la semana para mayor información hacia los
clientes, como recomendación de la semana. Se realizarían también transmisiones en vivo una vez por
mes, llamados shopping lives, con el objetivo de captar compras inmediatas en vivo aprovechando los
descuentos y promociones. También se puede invitar a los espectadores a que sigan la página e
interactúen con likes o compartir la transmisión. Puede haber un sorteo por esas interacciones.
206
TikTok: Desde la cuenta oficial de TikTok, dar a conocer la funcionalidad de los productos con mayor
acogida, direccionándolos a la página web para la compra en línea semanalmente.
Instagram: Compartir y etiquetar una publicación referente a productos nuevos que van ingresando,
dando a conocer la diversificación de Importaciones Pao, o ingresando a un sorteo automáticamente
por etiquetar y compartir la publicación (el sorteo se realizará en una de las transmisiones en vivo
programadas). Este tipo de publicación se realizará una vez al mes.
Tabla 88
Frecuencia y tipo de cliente

TIPO DE CLIENTE FRECUENCIA
Cliente Cliente
ÍTEMS Semanal Quincenal Mensual
nuevo recurrente
Recordar al cliente que tiene un abanico
de formas de pago, como transferencia
X X X
bancaria, Yape, Plin y pago contra
entrega.
Informar al cliente sobre las
actualizaciones de los catálogos. Incidir
en la diversificación de productos, los X X X
descuentos y los envíos gratis por un
importe mínimo de compra.
Lanzar una campaña de descuentos por
días limitados, mencionando la
X X X
oportunidad única que no se debe
desaprovechar.
Dar la bienvenida al cliente después de
X X
su primera compra.
Redireccionar al cliente al blog de
contenido educativo, para visualizar las X X X
funciones de los productos.
Comunicar a los clientes de un próximo
evento, como sorteos o lives, mediante X X X
redes sociales
Enviar un mensaje de urgencia a los
clientes recordando que quedan 24 horas
para aprovechar la promoción, y que X X X
tienen aún la oportunidad de descargar el
catálogo de productos.
Enviar un catálogo especial por fechas
conmemorativas, como el Día de la
X X X
Madre, del Padre, de los Enamorados,
etc.
207
Tabla 89
Cronograma de redes sociales

MEDIO OBJETIVO DEL FORMATO
DÍA CATEGORÍA CONTENIDO
SOCIAL POST COMPLEMENTARIO
Lunes y
martes
Videos cortos e
Productos Comunicar y
WhatsApp imágenes de Stories
nuevos vender
productos nuevos
Lunes y
miércoles
Comunicar, vender
Productos y generar Videos cortos de
Facebook Stories
nuevos interacciones con el productos nuevos
público interesado
Comunicar, Imágenes de
etiquetar, vender y productos nuevos,
Productos
Instagram generar ofreciendo ganar Imagen
nuevos
interacciones con el un premio por
público interesado compartir
Comunicar, vender
Instagram Reels
público interesado
Miércoles
Comunicar, vender
Facebook Facebook Ads
público interesado.
Jueves
Vender y a la vez
Transmisiones generar Mostrar productos
Facebook Stories
en vivo interacciones con el en stock
público interesado
Jueves y
viernes
Comunicar, vender
Productos con Videos cortos de
y generar
mayor TikTok productos con TikTok Ads
interacciones con el
acogida mayor acogida
público interesado
Productos con Videos cortos de
Comunicar y
mayor WhatsApp productos con Stories
vender
acogida mayor acogida
Sábado
Informar y generar Imágenes de
Información
Blog suscripciones con el información con Imagen
cultural
público interesado contenido
208
interactivo y
cultural
Tabla 90
Programas de fidelización según redes sociales

Redes Página
Programa de fidelización WhatsApp Mailing
sociales web
Desarrollar programa de ventas cruzadas, la
propuesta es ofrecer un producto asociado a X X X X
compras anteriores.
Crear comunidad donde la comunicación con
el cliente es muy importante, Por ello, se debe X X X X
desarrollar la comunicación multicanal.
Proponer al cliente flete gratis a los clientes
recurrentes y con un mínimo monto de X X
compra.
Ofrecer garantía de producto si viene
defectuoso, con la opción de recambio, además
X
de un descuento especial en la siguiente
compra.
Brindar la oportunidad al comprador de
acumular cierta cantidad de puntos (soles) para
que ganar un producto gratis. Es posible
X X X
acumular las compras solicitadas en una
cartilla que puede seguirse de manera física o
virtual, según sus compras.
Enviar catálogo mensual con una semana de
anticipación que al público en general, con
X
descuento previo del 20 % por ser una
preventa.
Mensaje de bienvenida a los clientes nuevos,
acompañado de una encuesta para medir la
X
cantidad de clientes que ingresaron por
recomendación.
Desarrollar información relacionada con el
cuidado del medioambiente, donde se les
recuerda que nuestros empaques de envío son
X X
reciclables. Los clientes se identifican así que
forman parte del mismo propósito al reciclar
adecuadamente.
209
Tabla 91
Cronograma anual de lanzamiento de campaña publicitaria

Calendario anual de lanzamiento de campañas publicitarias
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Lanzamiento
Google Ads Página web X
Facebook X X X X X X X
Instagram X X X X X X X
Social Ads
WhatsApp X X X X X X X
TikTok X X X X X X
Tabla 92
Dirección de locales aliados

Aliados Dirección Geolocalización Alcance
Alameda Prolongación
Pacasmayo, 751
-6.782939631172313, -
Local Importaciones Pao Urb. Polifap Monterrico I, Provincia Chiclayo urbano
79.85242635368589
Chiclayo
Zona urbana
Av. Belaúnde 1095
Agencia de Transportes a Olmos Urb. Primavera -6.761950700587786, - Distrito rural Olmos, Motupe, Salas, Jayanca,
y Motupe Chiclayo 79.84595999002428 Túcume, Mochumí
Zona urbana
Agencia de Transportes a Av. Luis Gonzales 1415 -6.764876182894499, -
Distrito rural Mórrope
Mórrope Urb. San Lorenzo, Chiclayo 79.84230468288868
210
Zona urbana
Av. Víctor Raúl Haya de la Torre
Agencias de Transportes a 150-250 -6.77795401995244, -
Distrito rural Monsefú
Monsefú Urb. Federico Villareal, Chiclayo 79.83259827104135
Zona urbana
Terminal Epsel
Agencia de Transportes a -6.762048552172037, -
Urb. San Juan, Chiclayo Distrito rural Cañaris, Incahuasi, Pítipo
Ferreñafe 79.8311280236218
Zona urbana
Plazuela Elías Aguirre, Cercado
Agencia de Transportes de Chiclayo -6.771058722415246, -
Distrito rural Lambayeque
Lambayeque Chiclayo 79.84289435861554
Zona urbana
Av. Víctor Raúl Haya de la Torre
2470 -6.799646127128131, -
Agencia de Transportes Shalom Provincia Chiclayo urbano
La Victoria, Chiclayo 79.83066740792476
Zona urbana
211
Tabla 93
Rutas y costos
Costo de Costo de
Costo Costo de
Dirección de punto de Dirección de punto Dirección de agencia empresa Costo
Cod Ruta Ruta transporte personal
partida (Chiclayo) intermedio entrega transporte aliada total (S/)
local (S/) aliado (S/)
aliado (S/) (S/)
Chiclayo-Olmos Calle Santo

CIX- Agencia Santo Calle Santo Domingo
Entrega en agencia Domingo 792, 1 3 4
OLM-TA Domingo 792, Olmos
transporte aliado Olmos
CIX- Chiclayo-Olmos Agencia Santo Calle Santo Domingo
Por confirmar 1 3 3 7
OLM-EA Entrega en empresa aliada Domingo 792, Olmos
Chiclayo-Olmos
CIX- Agencia Santo Calle Santo Domingo Dirección
Delivery con personal 1 3 4 8
OLM-PA Domingo 792, Olmos cliente
aliado
Chiclayo-Motupe
CIX- Agencia Santo Calle Anteparra, Calle Anteparra,
Entrega en agencia 1 3 4
MOT-TA Domingo Motupe Motupe
transporte aliado
CIX- Chiclayo-Motupe Agencia Santo Calle Anteparra,
MOT-EA Entrega en empresa aliada Domingo Motupe
Chiclayo-Motupe
CIX- Agencia Santo Calle Anteparra, Dirección
MOT-PA Domingo Motupe cliente
aliado
Chiclayo-Salas
CIX- Agencia Santo
Entrega en agencia Por confirmar Por confirmar 1 5 6
SAL-TA Domingo
transporte aliado
CIX- Chiclayo-Salas Agencia Santo
Por confirmar Por confirmar 1 5 3 9
SAL-EA Entrega en empresa aliada Domingo
Chiclayo-Salas
CIX- Agencia Santo Dirección
Delivery con personal Por confirmar 1 5 4 10
SAL-PA Domingo cliente
aliado
212
Chiclayo-Jayanca
CIX- Agencia Santo
JAY-TA Domingo
transporte aliado
CIX- Chiclayo-Jayanca Agencia Santo
JAY-EA Entrega en empresa aliada Domingo
Chiclayo-Jayanca
JAY-PA Domingo cliente
aliado
Chiclayo-Túcume
CIX- Agencia Santo
TUC-TA Domingo
transporte aliado
CIX- Chiclayo-Túcume Agencia Santo
TUC-EA Entrega en empresa aliada Domingo
Chiclayo-Túcume
TUC-PA Domingo cliente
aliado
CIX- Chiclayo-Mochumí
Agencia Santo
MOCH- Entrega en agencia Por confirmar Por confirmar 1 3 4
Domingo
TA transporte aliado
CIX-
Chiclayo-Mochumí Agencia Santo
MOCH- Por confirmar Por confirmar 1 3 3 7
Entrega en empresa aliada Domingo
EA
CIX- Chiclayo-Mochumí
Agencia Santo Dirección
MOCH- Delivery con personal Por confirmar 1 3 4 8
Domingo cliente
PA aliado
CIX- Chiclayo-Mórrope Paradero
Paradero Mercado
MORR- Entrega en agencia Agencia Mórrope Mercado 1 3 4
Mórrope
TA transporte aliado Mórrope
CIX-
Chiclayo-Mórrope Paradero Mercado
MORR- Agencia Mórrope Por confirmar 1 2 3 6
Entrega en empresa aliada Mórrope
EA
213
CIX- Chiclayo-Mórrope
Paradero Mercado Dirección
MORRcP Delivery con personal Agencia Mórrope 1 2 4 7
Mórrope cliente
A aliado
Chiclayo-Lambayeque
CIX- Agencia Paradero Parque Paradero Parque
Entrega en agencia 1 2 3
LAM-TA Lambayeque Infantil Infantil
transporte aliado
CIX- Chiclayo-Lambayeque Agencia Paradero Parque
LAM-EA Entrega en empresa aliada Lambayeque Infantil
Chiclayo-Lambayeque
CIX- Agencia Paradero Parque Dirección
LAM-PA Lambayeque Infantil cliente
aliado
Chiclayo-Cañaris
CIX-
Entrega en agencia Agencia San José Calle Bolívar 510 Por confirmar 1 5 6
CAÑ-TA
transporte aliado
CIX- Chiclayo-Cañaris
Agencia San José Calle Bolívar 510 Por confirmar 1 5 3 9
CAÑ-EA Entrega en empresa aliada
Chiclayo-Cañaris
CIX- Dirección
Delivery con personal Agencia San José Calle Bolívar 510 1 5 4 10
CAÑ-PA cliente
aliado
Chiclayo-Incahuasi
CIX-
INC-TA
transporte aliado
CIX- Chiclayo-Incahuasi
INC-EA Entrega en empresa aliada
Chiclayo-Incahuasi
CIX- Dirección
INC-PA cliente
aliado
Chiclayo-Pítipo
CIX-PIT-
TA
transporte aliado
CIX-PIT- Chiclayo-Pítipo
EA Entrega en empresa aliada
214
Chiclayo-Pítipo
CIX-PIT- Dirección
PA cliente
aliado
Chiclayo-Monsefú
CIX- Paradero Mercado
Entrega en agencia Agencia Monsefú Por confirmar 1 2 3
MON-TA Monsefú
transporte aliado
CIX- Chiclayo-Monsefú Paradero Mercado
Agencia Monsefú Por confirmar x1 2 3 6
MON-EA Entrega en empresa aliada Monsefú
Chiclayo-Monsefú
CIX- Paradero Mercado Dirección
Delivery con personal Agencia Monsefú 1 2 4 7
MON-PA Monsefú cliente
aliado
Chiclayo-La Victoria
CIX- Dirección
Delivery con personal Importaciones Pao Importaciones Pao 3 3
VIC-PA cliente
aliado
Chiclayo-Chiclayo
CIX- Dirección
Delivery con personal Importaciones Pao Importaciones Pao 2 2
CIX-PA cliente
aliado
215
Tabla 94
Personal requerido
Características del personal técnico
Habilidades técnicas: programación de web, programación de base de datos, seguridad de la web,
administración de la web, diseño de sitios web.
Habilidades sociales: comunicación a todo nivel, resolver conflictos técnicos, colaborador.
Tabla 95
Plataformas tecnológicas
Plataforma de desarrollo: es una plataforma que requiere personal técnico calificado para
desarrollarse desde cero. La ventaja de esta alternativa consiste en el grado de personalización y
control total de la plataforma, lo que permite realizar actualizaciones constantes.
Plataforma Open Source: Si bien es una plataforma de código abierto, lo que implica limitaciones
respecto al catálogo de productos y pasarela de pagos. Se puede gestionar desde un servidor propio,
el mantenimiento, la instalación y la actualización.
Plataforma On premise o licenciada: mediante una compra bajo licencia de uso se pueden realizar
personalizaciones y actualizaciones mediante personal capacitado provisto de la empresa dueña de la
licencia.
Plataforma SaaS: la principal característica de esta plataforma es el servicio de software. Este tipo
de plataformas están alojadas en la nube y ofrecen una buena experiencia de compra. El proveedor
es el encargado de gestionar el soporte técnico, el mantenimiento y las actualizaciones.
216
Tabla 96
Herramientas para desarrollo del back office
217
Tabla 97
Beneficios de las mypes y pequeñas empresas

N.º BENEFICIOS PEQUEÑA EMPRESA
1 Horario, jornada laboral 8 horas diarias, 48 horas semanales

2 Descanso 24 horas consecutivas semanales y los feriados
3 Descanso vacacional 15 días calendario
4 CTS 15 remuneraciones diarias por año completo de servicios
5 Gratificación 2 gratificaciones al año (media remuneración cada una)
6 Utilidades Sí aplica
7 Tiempo de refrigerio 45 minutos
8 Remuneración No menor a remuneración mínima vital
9 Seguro de salud EsSalud
10 Pensión Afiliación ONP o AFP
11 Despido arbitrario 20 remuneraciones diarias por año de servicio, con un
tope máximo de 120 remuneraciones diarias
218
Tabla 98
Descripción de áreas y funciones

TIPO DE
PUESTO CANTIDAD PERFIL FUNCIONES COMPETENCIAS
CONTRATO
Tiene formación en Definir y ejecutar la estrategia de la empresa, contar con

Ingeniería Industrial, lo que experiencia en
Responsable,
le proporciona un amplio e-commerce y ventas por internet. Habilidad para analizar
Gerente general 1 liderazgo y trabajo Planilla
conocimiento y habilidades datos y métricas de ventas, conocimientos en gestión
en equipo.
en gestión, importaciones y financiera para asegurar la rentabilidad del negocio, planificar
finanzas. las acciones a corto, mediano y largo plazo.
Tiene formación en
contabilidad, ingeniaría Seleccionar, evaluar y contratar al personal interno como al
Liderazgo,
Jefe industrial o administración, personal externo, negociar con proveedores, evaluar contratos
1 comunicativo y Planilla
administrativo lo que le proporciona un y establecer relaciones comerciales, gestión contable de la
trabajo en equipo
amplio conocimiento y empresa cumpliendo con las obligaciones fiscales.
habilidades en gestión
Tiene formación en las
carreras de contabilidad o Encargarse de gestionar las compras de productos necesarios
administración, lo que le para el negocio, responsable de realizar el seguimiento de los Responsable,
Asistente
1 proporciona un amplio pagos de clientes, verificar el pago de servicios de la empresa, liderazgo y trabajo Planilla
administrativo
conocimiento y habilidades comunicación clara y efectiva con el equipo clientes y en equipo.
en gestión, marketing proveedores.
digital y otros.
Experiencia en logística, cadena de suministro y gestión de
almacenes, coordinación efectiva con proveedores y socios Organizado,
Jefe de Tiene formación en
1 logísticos, seguimiento y trazabilidad de envíos para trabajo en equipo, Planilla
Logística Cadena de Suministros
garantizar entregas a tiempo, análisis de datos para identificar gestión del tiempo.
mejoras en la cadena de suministro.
219
Experiencia en gestión de inventarios y almacenes, verificar
Debe tener habilidades en
los productos entrantes para garantizar su integridad y calidad, Gestión del
el manejo de Excel y
Almacenero 1 preparación de pedidos para su posterior envío a los clientes, tiempo, trabajo en Planilla
sistemas integrados de
control de stock y realización de inventarios periódicos, equipo.
información (ERP)
gestión de devoluciones y reclamos de clientes.
Organizado, alto
Operario de Técnico en Logística o Experiencia en procesos de última milla, servicio al cliente,
2 nivel de servicio, Planilla
Logística administración brevete para carro y motorizado, buen récord de tránsito.
trabajo en equipo.
Amplia experiencia en ventas, de preferencia en entorno
digital o e-commerce, conocimiento en estrategias de
Trabajo en
marketing digital. Excelentes habilidades de comunicación y
Liderazgo y habilidades equipo, gestión del
Jefe de ventas 1 negociación para cerrar ventas, análisis de datos para evaluar Planilla
de comunicación tiempo, gestión de
el rendimiento de ventas y ajustar estrategias, identificar
redes sociales.
oportunidades de crecimiento y expansión en el mercado
virtual.
Experiencia en ventas en el ámbito digital o e-commerce,
conocer los productos que ofrece el negocio, comunicación
Personal técnico con Gestión del
efectiva y persuasión para interactuar con clientes en línea,
Vendedor 1 experiencia en ventas y tiempo, gestión de Planilla
establecer relaciones sólidas con los clientes virtuales,
ofimática redes sociales.
cumplimiento de metas y objetivos de ventas establecidos por
la empresa.
Gestiona el manejo de las redes sociales. A su vez tercerizará Planificación,
Encargado de Profesional del área de
1 y supervisará los trabajos especializados para el manejo de ejecución de plan Planilla
Marketing marketing
sistemas y tecnología de información. de marketing.
Técnico
Se encarga del desarrollo, mantenimiento y de la seguridad de Gestión técnica Recibo por
programador 1 Técnico especializado
la web. del área encargada honorarios
web
Se encarga de programar el navegador de la web, también
Técnico Front Gestión técnica Recibo por
1 Técnico especializado haría testeo para que todo el sistema funcione con la calidad
end-developer del área encargada honorarios
requerida.
Técnico UX/UI Se encarga de diseñar, empaquetar para crear vínculo con el Gestión técnica Recibo por
1 Técnico especializado
designer cliente, mejorando la percepción de la marca. del área encargada honorarios
220
Tabla 99
Planilla
Planilla proyectada Administración
Cantidad Básico Cantidad Básico Cantidad Básico Cantidad Básico Cantidad Básico
(mes)
2024 2025 2026 2027 2028
Gerente general 1 3,000 1 3,090 1 3,183 1 3,278 1 3,377
Jefe administrativo 1 2,300 1 2,369 1 2,440 1 2,513 1 2,589
Jefe de logística 1 2,300 1 2,369 1 2,440 1 2,513 1 2,589
Encargado de Marketing 1 2,300 1 2,369 1 2,440 1 2,513 1 2,589
Asistente administrativo 2 1025 2 1,056 2 1,087 2 1,120 2 1,154
Almaceneros 1 1025 1 1,056 1 1,087 1 1,120 1 1,154
TOTAL 7 12,975 7 13,364 7 13,765 7 14,178 7 14,603

Planilla proyectada Ventas (mes) Cantidad Básico Cantidad Básico Cantidad Básico Cantidad Básico Cantidad Básico
2024 2025 2026 2027 2028
Jefe Ventas Online 1 2,300 1 2,369 1 2,440 1 2,513 1 2,589
Vendedor online 1 1,025 1 1,056 1 1,087 1 1,120 1 1,154
TOTAL 2 3,325 2 3,425 2 3,527 2 3,633 2 3,742
221
Tabla 100
Información para el registro del riesgo

Identificado: el riesgo ha sido identificado, pero no ha sido analizado ni evaluado.
Evaluado: un riesgo identificado que actualmente no tiene un plan de respuesta.
Planificado: un riesgo identificado con un plan de respuesta.
Estado del riesgo: los
En proceso: un riesgo donde la respuesta al riesgo está siendo ejecutada. o
estados se puede
Cerrado: un riesgo que ocurrió y que ha sido cerrado.
presentar de la
siguiente manera No ocurrido: un riesgo que fue identificado pero que no ocurrió. Este estado es
utilizado para diferenciar entre aquellos riesgos que fueron identificados,
evaluados y gestionados hasta su cierre y aquellos que fueron identificados pero
que nunca ocurrieron.
Descripción del riesgo Aquí se incluye el evento, el momento en que ocurrió y el impacto.
Tabla 101
Probabilidad de ocurrencia
Probabilidad por impacto Probabilidad de ocurrencia
Cierto 1
Probable 2
Posible 3
Improbable 4
Excepcional 5
Nota. Tomado de www.activaconocimiento.es/matriz-probabilidad-impacto/
Tabla 102
Probabilidad de impacto
Probabilidad por impacto Impacto
Catastrófico 5
Crítico 4
Moderado 3
Marginal 2
Despreciable 1
222
Tabla 103
Probabilidad por impacto

Probabilidad
Despreciable Marginal Moderado Crítico Catastrófico
por impacto
Cierto 1 2 3 4 5
Probable 2 4 6 8 10
Posible 3 6 9 12 15
Improbable 4 8 12 16 20
Excepcional 5 10 15 20 25
Tabla 104
Tabla de respuestas de riesgos

ÁREA MARKETING
Nivel Importante
Riesgo identificado Pérdida de clientes.
Respuesta de riesgo Disminuir la pérdida de clientes mediante acciones de gestión.
- Monitoreo de satisfacción mediante encuestas, comentarios y reacciones,
programas de fidelización de clientes, descuentos exclusivos para continuar
Control de riesgo con el consumo de productos por parte del cliente.
- Analizar la competencia identificando las buenas prácticas y reconocer las
amenazas y oportunidades, desarrollar las métricas de retención de clientes.
- Gestión inmediata de quejas y reclamaciones, de esta manera los clientes
identifican una atención personalizada según su segmento.
Plan de contingencia
- Capacitar al personal encargado de la atención al cliente para un servicio
más eficiente.
ÁREA OPERACIONES Y LOGÍSTICA
Nivel Importante
Riesgo identificado Demora en recojo de mercadería y entrega de productos
Respuesta de riesgo Mejora en el proceso de la cadena de suministro
Evaluar a los proveedores y transportistas, seleccionando a los más
confiables mediante el historial de pedidos, es importante comunicarse
constantemente con los clientes para el detalle de su pedido mejorando la
Control de riesgo
confianza con el cliente.
-Identificación en el proceso de la cadena de suministros los puntos de
mejora, optimizando el servicio reduciendo la demora.
Considerar procedimientos de servicios alternativos de emergencia que
brinden respuesta inmediata ante cualquier incidencia que se produzca
Plan de contingencia demora en el recojo y entrega de pedidos.
- Elaborar procedimientos de reabastecimiento constante para un inventario
que brinde provisión necesaria ante la demora en el recojo de pedidos.
ÁREA OPERACIONES Y LOGÍSTICA
Nivel Importante
Riesgo identificado Recojo y entrega de producto en malas condiciones por el transporte
223
Respuesta de riesgo Control del estado del producto durante el proceso de recojo y entrega
- Desarrollar control del stock del inventario recibido y por enviar,
documentando cualquier daño durante el proceso.
Control de riesgo - Ejecutar línea de comunicación para recepción de cualquier incidencia del
producto durante el envío, con ello se identifican patrones para buscar
soluciones de mejora.
- Establecer un patrón de embalaje óptimo con materiales resistentes
asegurando que los productos estén bien embalados, reduciendo el daño.
- Gestionar contratos con el servicio de transporte que se responsabilice por
Plan de contingencia los eventos que puedan suscitar durante el envío, garantizando el traslado
adecuado del producto.
- Seleccionar a empresas de envíos que tengan una buena reputación en la
gestión de envíos.
ÁREA RECURSOS HUMANOS
Nivel Importante
Riesgo identificado No encontrar personal calificado para el puesto solicitado
Respuesta de riesgo Desarrollar estrategias mitigación para encontrar personal calificado
- Identificar las características del personal adecuado y gestionar la solicitud
de personal ampliando el alcance mediante canales no tradicionales.
Control de riesgo
- Desarrollar una red de contactos en el ámbito profesional que permite la
recomendación del perfil adecuado.
- Implementar un programa de línea de carrera que desarrolle las
habilidades necesarias, aumentando el desarrollo interno del personal y que
Plan de contingencia no genere dependencia de otros medios de captación de talentos.
- Establecer convenios con instituciones educativas que permitan realizar
prácticas a estudiantes potenciales para un puesto solicitado.
ÁREA RECURSOS HUMANOS
Nivel Importante
Riesgo identificado Mal desempeño laboral del personal
Respuesta de riesgo Promover un rendimiento esperado del personal.
Establecer objetivos claros comunicando las responsabilidades de su cargo.
Seguimiento periódico mediante retroalimentación de manera adecuada ante
un déficit de desempeño, Accionar de manera adecuada ante una
Control de riesgo indisciplina mediante un proceso efectivo para encontrar el origen de la
casuística.
- Implementar un buen clima y condiciones laborales óptimas para un
desempeño positivo del empleado.
-Gestionar capacitaciones periódicas para realizar funciones efectivas
brindado por la gerente de la empresa.
Plan de contingencia
- Planificar un adecuado sistema de contratación en el que mediante
entrevistas permitan identificar aptitudes de un perfil adecuado y óptimo.
224
Tabla 105
Matriz cuantitativa de planificación estratégica (MCPE)

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Matriz estrategia principal Matriz PEYEA Matriz FODA cruzado Matriz BCG Matriz FODA cruzado
Diferenciar nuestros Impulsar la

Invertir en publicidad productos de la Capacitar al personal en comercialización virtual Creación de una página
digital competencia mediante comercio electrónico de moda (ropa y calzado) web
calidad/precio y belleza
Calificaci
Puntaje del Calificación Puntaje del Calificación Puntaje del Puntaje del Calificación Puntaje del Calificación
Puntuación ón del
Factores clave Ponderación Calificación atractivo del atractivo atractivo del atractivo atractivo atractivo del atractivo atractivo del atractivo
ponderada atractivo
(PA) (CA) (PA) (CA) (PA) (PA) (CA) (PA) (CA)
(CA)
Oportunidades
Incremento del comercio 0,08 4 0,33 4 0,33 2 0,16 4 0,33 4 0,33 4 0,33
1 electrónico (87 %
respecto a otros países)
Crecimiento del PBI (13 0,03 2 0,06 1 0,03 1 0,03 1 0,03 3 0,10 2 0,06
2
%) en 2021
Expectativas de que la 0,03 3 0,10 3 0,10 4 0,13 1 0,03 3 0,10 2 0,06
3 inflación baje en 3 % en
2023
Tipo de cambio estable: 0,07 3 0,22 3 0,22 3 0,22 1 0,07 4 0,29 4 0,29
4 bajó a S/ 3,80 en
promedio
Ventas minoristas en línea 0,05 4 0,21 4 0,21 3 0,16 3 0,16 4 0,21 4 0,21
crecieron
5
significativamente a 2,3
%
Aumento de usuarios de 0,08 4 0,33 4 0,33 2 0,16 4 0,33 4 0,33 4 0,33
6 servicios de internet fijo
(62,6 %)
Mayor conectividad en el 0,07 3 0,22 4 0,29 3 0,22 4 0,29 4 0,29 4 0,29
7
país en 2021 (5,21 %)
Lambayeque presenta el 0,05 3 0,16 3 0,16 3 0,16 1 0,05 1 0,05 1 0,05
8 porcentaje de pobreza
más bajo (14 %)
225
La categoría más 0,04 2 0,08 3 0,13 3 0,13 4 0,17 2 0,08 2 0,08
importante de retail
9 online es la de tecnología
o productos innovadores
con S/ 600,4 millones
Amenazas
El uso del internet en 0,07 4 0,29 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07
zonas rurales del Perú
1
cayó a
43 % en 2022
Elevada inflación que 0,08 2 0,16 1 0,08 2 0,16 1 0,08 1 0,08 3 0,25
2
llegó a 6 %
3 Crisis política en el país
0,05 1 0,05 - - - - - - - - - -
Riesgos de fraude en el 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 2 0,10 1 0,05 1 0,05
4
comercio electrónico
Desconocimiento respecto 0,04 2 0,08 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04
del uso de medios
5
tecnológicos en
provincias
Estancamiento de pobreza 0,06 3 0,19 2 0,12 1 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06
6 rural por falta de políticas
eficientes
Deterioro del país 0,04 1 0,04 - - - - - - - - - -
(puntaje de 66,5 según el
índice de libertad
7
económica; bajó un lugar
en comparación con
2021)
El 29 % de empresas 0,04 1 0,04 1 0,04 2 0,08 1 0,04 1 0,04 1 0,04
8 menciona que existen
problemas de conexión
Solo hay un 30 % de 0,03 2 0,06 3 0,10 2 0,06 2 0,06 2 0,06 2 0,06
9
compradores online
1,00 2,68
Total
226
Puntaje Puntaje Puntaje Puntaje Puntaje
Calificación Calificación Calificación Calificación Calificación
Puntuación del del del del del
Factores clave Ponderación Calificación del atractivo del atractivo del atractivo del atractivo del atractivo
ponderada atractivo atractivo Atractivo atractivo atractivo
(CA) (CA) (CA) (CA) (CA)
(PA) (PA) (PA) (PA) (PA)
Fortalezas
La gran calidad que tienen 0,07 3 0,21 4 0,28 5 0,35 3 0,21 4 0,28 2 0,14
1 los productos frente a la
competencia
Extensa gama de productos y 0,06 3 0,18 4 0,24 5 0,3 3 0,18 4 0,24 4 0,24
2 colores que no tienen las
otras empresas
Productos de gran utilidad e 0,06 4 0,24 4 0,24 5 0,3 3 0,18 4 0,24 4 0,24
3 innovadores frente a las otras
empresas
Conocimiento del mercado 0,08 4 0,32 4 0,32 3 0,24 4 0,32 4 0,32 4 0,32
que facilita a la empresa
4
adelantarse a las novedades
de la competencia
Se especializa en ventas por 0,06 4 0,24 4 0,24 3 0,18 4 0,24 4 0,24 4 0,24
5
internet
Proveedores que brindan 0,09 3 0,27 4 0,36 5 0,45 3 0,27 4 0,36 3 0,27
6
productos de buena calidad.
Proveedores que brindan 0,06 4 0,24 4 0,24 5 0,3 3 0,18 4 0,24 4 0,24
7
productos a buen precio
Seguimiento continuo y 0,07 3 0,21 3 0,21 4 0,28 4 0,28 4 0,28 2 0,14
8 asesoría posventa de la
utilización de productos
0
Debilidades 0
1 No cuenta con página web 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12 1 0,06 1 0,06 1 0,06
Limitantes en cantidad de 0,04 3 0,12 1 0,04 1 1 0,04 1 0,04 2 0,08
2 0,04
canales de ventas
Limitantes en medios y 0,04 1 0,04 - - - - - - - - - -
3
canales de pagos
Falta de puntos de venta de 0,05 2 0,10 1 0,05 1 1 0,05 1 0,05 2 0,1
distribución para que la
4 0,05
entrega sea más rápida y
oportuna
227
Existe la probabilidad de que 0,05 1 0,05 1 0,05 1 1 0,05 2 0,1 1 0,05
varios clientes no compren
5 0,05
porque no pueden comprobar
la calidad de los productos
Poco público en redes 0,06 1 0,06 3 0,18 1 1 0,06 2 0,12 1 0,06
6 sociales, es decir, pocos 0,06
seguidores
7 Poca inversión en publicidad 0,06 1 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12 1 0,06 1 0,06
No posee conocimiento ni 0,05 1 0,05 1 0,05 1 1 0,05 3 0,15 1 0,05
experiencia en comercio
8 electrónico en zona rural del 0,05
departamento de
Lambayeque
La dotación del personal no 0,04 2 0,08 - - - - - - - - - -
9 es especializada para realizar
comercio electrónico
1,00 2,59 5,04 4,80 4,22 4,97 4,58
228
ANEXO 4. FIGURAS
Figura 35
Cuadrante de la matriz PEYEA
229
Figura 36
Matriz IE
Figura 37
Matriz estrategia principal
230
Figura 38
Empaque
Figura 39
Ubicación actual de las agencias de transportes hacia zonas rurales
231
Figura 40
Arquitectura de sistema
Figura 41
Interacciones del consumidor en Facebook, zona urbana de Lambayeque
Nota. Elaborado a partir de las interacciones de la página de Facebook de Importaciones

Pao.
232
Figura 42
Evolución del PBI
Nota. Adaptado de MEF (2022a).
Figura 43
Empresas de ventas de importación en el departamento de Lima y Lambayeque
233
Figura 44
Productos ofrecidos por la empresa Por Mayor. Crece con Nosotros
Nota. Adaptado de Por Mayor [fotografía], https://pormayor.pe/shop
Figura 45
Productos que ofrece la empresa Ilahui
Nota. Adaptado de Ilahui [fotografía], https://ilahuiperu.com
234
Figura 46
Página de Facebook de la empresa Grupo Usuy
Nota. Adaptado de Grupo Usuy [fotografía], https://shorturl.at/OZ023
Figura 47
Catálogo de productos y precios
Nota. Adaptado de Importaciones Pao [fotografía], https://shorturl.at/rOVX0
235
Figura 48
Importaciones PAO en Facebook
Nota. Adaptado de Importaciones PAO [fotografía], https://shorturl.at/tEMV3
Figura 49
Registro Sunat de Importaciones Pao
Nota. Consulta de RUC de Importaciones, https://e-consultaruc.sunat.gob.pe/cl-ti-

itmrconsruc/jcrS00Alias
236
Figura 50
Cadena de valor de Importaciones PAO
Nota. Información de Importaciones PAO.
Figura 51
Lienzo del modelo de negocio Canvas
Nota. Adaptado de Mi modelo de negocio: Canvas y plan de empresa [fotografía]
(Programa Avanza, 2017).
237
Figura 52
Modelo Canvas
Figura 53
Plantilla ad-lib de Osterwalder
238
Figura 54
Pasos de metodología de investigación de mercado
Nota. Adaptado de McDaniel y Gates (2016).
Figura 55
Estrategias genéricas de Porter
239
Figura 56
Modelo analítico para la formulación de estrategias
Nota. Tomado de Davis (2013).
Figura 57
Matriz de estrategia principal
240
Figura 58
Organigrama de la empresa
Gerencia
Administrativo
Logística Ventas Marketing y sistemas de tecnologías

de información
241

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Plan de negocios para determinar la viabilidad de la expansión comercial

mediante comercio electrónico de la empresa Importaciones Pao en la zona rural del

Trabajo de investigación presentado en satisfacción parcial de los requerimientos

para obtener el grado de Magister en Administración por:

Paola Virginia Fernández Flores

Jurgen Abel Mathías Martínez del Águila

Joes Duncan Quevedo Pita

Ronald José Yupanqui Porras

Maestría en Administración a tiempo parcial Trujillo 17

Trujillo, 04 de setiembre de 2023

Plan de negocios para determinar la viabilidad de la expansión comercial mediante

comercio electrónico de la empresa Importaciones Pao en la zona rural del

Ha sido aprobada por:

Trujillo, 04 de setiembre de 2023

Paola Fernández Flores

Jurgen Martínez del Águila

Dedico este trabajo de investigación a Dios y a mis padres, hermanos y sobrinos,

Ronald José Yupanqui Porras

Joes Duncan Quevedo Pita

Tabla 1. Resultado del análisis de las fuerzas competitivas de Porter ................................. 19

Figura 1. Matriz BCG........................................................................................................... 57

JURGEN MARTÍNEZ DEL ÁGUILA

Bachiller en Contabilidad, con estudios culminados de especialización en Dirección

Sociedad de Producción Tierra y Agua

Producción y comercialización de productos agrícolas, así como portafolios de inversiones

Gerente comercial octubre de 2022 a abril de 2023

 Búsqueda permanente de nuevas ideas.

Promotor inmobiliario de capital colombiano con proyectos desarrollados en Colombia y

 Realización de visitas periódicas a los proyectos asignados, para tomar conocimiento

 Cambio e implementación de estrategias digitales en conjunto con el equipo de

 Desarrollo e implementación de plan de contingencia para las negociaciones y gestión

 Cumplimiento de las metas asignadas y cambio de estrategia de ventas según la

Empresa con tres líneas de negocio: inmobiliario, estacionamientos y hoteles. Se dedica a

Jefe de ventas rubro inmobiliario abril de 2016 a agosto de 2017

 Acompañamiento de los cierres de ventas. Se superó en un 10 % las ventas, según el

ESAN Graduate School of Business 2018-2019

Especialización en Dirección Comercial

Universidad Inca Garcilaso de la Vega 2009-2015

Ingeniero industrial, con 14 años de experiencia desarrollando equipos de alto rendimiento,

Jefe de distribución y almacenes Perú mayo de 2015 a la actualidad

Empresa del Grupo San Fernando. Produce y comercializa productos avícolas.

Jefe de cadena de suministro enero de 2012 a mayo de 2014

Universidad Nacional de Trujillo 2002-2009

Profesional titulado en Ingeniería Industrial

Centro Cultural Perú-Brasil 2023

Portugués nivel C2 CEFR (avanzado)

Ingeniería industrial de la Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, graduada de la Escuela

Institución de microfinanzas con sede principal en Chiclayo, con más de 20 años en el

Supervisora de operaciones 2018 a la actualidad

 Apoyo en la administración de la aplicación de la normatividad interna y externa, velando

 Supervisión mensual de las filiales en cuanto a operaciones y cumplimiento de

 Vigilancia en el cumplimiento de la meta de servicios no financieros (Western Union,

 Control y apoyo en la generación, custodia, vigencia y renovación de títulos valor,

Analista de cumplimiento normativo y tecnología crediticia 2016- 2018

 Coordinación y evaluación de actividades de gestión de la evaluación preventiva del

ESAN Graduate School of Business 2020 a la actualidad

Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo 2009-2014

Profesional titulada en Ingeniería Industrial

Ingeniero mecánico, con más de 16 años de experiencia en empresas transnacionales líderes

Jefe de Yogurt y Soplado, Planta Huachipa, Lima abril de 2022 a la actualidad