Clase 8/7

Lo más importante del mundo son las personas, por lo tanto, también lo son en las
empresas/organizaciones.

La materia trata de cómo tratar a las personas. La gestión de RR.HH./capital humano/personas.

¿por qué no podemos poner en la misma bolsa a todos los diferentes recursos y a los humanos?
Porque los recursos son cosas y las personas son humanos. No puedo poner en la misma bolsa al
producto y al productor.

¿de dónde surge lo que sucede en una organización? De las personas.

Cambio radical: cuando uno pasa de abajo a arriba.

Paso de un puesto técnico a operativo. Deja de ocupar la computadora y se relaciona con personas.
Al tener gente a cargo, todo pasa por los gerentes/jefes. Hay gente que no quiere ser jefe, porque es
difícil.

Al ascender, las personas pasan a ocupar tu tiempo. Su desafío es motivar a otras personas a
trabajar.

Cuando un jefe no logra manejar a la gente, por su propia incapacidad, se frustra. Esto se traduce en
enojo, y ese jefe es ignorante. Recurre a la agresión. No sabe conectarse/comunicarse con las
personas.

La diferencia de personas en manejo con otras es abismal. Quienes saben manejarse con otras
personas son exitosas. Si la comunicación la aplicamos a nuestro equipo, es liderazgo. Si estos
están a nuestro nivel aparece la negociación.

¿Qué es la administración?

Conjunto de técnicas/ciencia/disciplina que nos permite manejar un conjunto de recursos

materiales y personas para lograr determinados fines que nos hemos fijado. De la manera más
eficiente posible. sí lo hacemos con responsabilidad social, tiene un impacto positivo en la
sociedad.

El logro de los fines debe ser sustentable, perdurar en el tiempo.

Administración del personal

Capacidades necesarias para manejar los temas:

- De Reclutamiento
- De selección: psicotécnico
 - Responsabilidad: capacidad de asegurar que ciertas cosas suceden a pesar de que yo no sé
hacerlo.
- De capacitación
- Planificar y ejecutar

Descripción de puesto: documento que todo empleado debería tener donde describa su puesto. En
la mayoría de las empresas no existe.

¿de dónde viene la energía para que una persona trabaje o no? Las emociones son el motor de las
personas.

Administración al personal es generar los estímulos necesarios para que las personas generen
estímulos positivos al trabajo. Deberíamos estudiar la psicología de las personas.

Estudiando las necesidades de las personas. Las personas están bien cuando cumplen sus
necesidades. Los gerentes deberían saber cuáles son las necesidades de sus personas a cargo.

-Evaluación de desempeño: evalúan si se van cumpliendo los objetivos del puesto. Para que exista
esto, debe existir la descripción del puesto.

Emociones influidas por. Las necesidades de las personas. Si un gerente necesita que sus
empleados cumplan sus necesidades, él debe cumplir las necesidades de sus empleados.

Es un intercambio mutuo de satisfacción de necesidades, relación laboral.

Ejemplo de necesidades: horario; ambiente laboral (físico y psicológico); sueldo; reconocimiento;

trabajo remoto; feedback; plan

Necesidad de la empresa: que los empleados hagan bien su trabajo para cumplir con los objetivos,
para esto tenemos las conductas deseadas, estas son: puntualidad, cumplimiento de
plazos/compromisos; prolijidad.

La empresa se sostiene cuando empleador y empleado se satisfacen mutuamente. Existe, subsiste,

es sustentable y exitosa.

Las relaciones humanas tienen inercia por apego. En la relación laboral también hay apego
emocional.

Las personas son lo mas importante y lo mas complejo de las organizaciones. Lo mas difícil de
manejar, porque las personas funcionan en base de emociones.
Las personas pueden hacer todo lo bueno, pero también pueden hacer lo peor.

Clase 10/7

Rol de RR.HH. en la organización

RR.HH. es un departamento dentro de la empresa. Es un staff de apoyo a las otras gerencias.

Ej: selección de personal externa e interna.

Evolución de RRHH

1900-1950 Relaciones industriales: suaviza y armoniza conflictos.

1950-1970 administración de personal: toma a las personas como recursos pasivos y productos.

Es el apéndice de la máquina.

1970-1990 administración de RR.HH.: personas dotadas de inteligencia, creatividad, habilidades y

competencias.

El hombre tiene capacidad activa, es inteligente.

1990- siguiente Rol del managment de RR.HH. estratégico: alineación de objetivos

Los humanos somos conflictivos, hay que saber cómo solucionarlo.

Alineación vertical: los objetivos de RR.HH. deben estar alineados con los de la empresa. Debo
conocer la misión y visión de la empresa para lograr seleccionar gente que se alinee con el objetivo
de la empresa.

Rol del managment de rrhh estratégico

La atención está centrada en la estrategia y los procesos. El socio estratégico es quien ejecuta la
estrategia. Debe alinear las estrategias de RR.HH. con la estrategia de negocios.

Rrhh motiva, impulsa la comunicación. Brinda herramientas que ayudan a los diferentes ejes.

Transformación y cambio → ante un cambio debemos actuar rápido.

La atención se centra en la estrategia y la gente. La figura es el agente de cambio y debe crear una
organización renovada, que sea propensa al cambio. Debe asegurar que existe la capacidad de
cambiar.

Estructura
La atención se centra en lo operativo y en los procesos, estos llevan una adecuada manera de
hacerlos para que se haga bien. El experto administrativo (técnicas), debe construir una estructura
eficiente. La actividad es la reingeniería de los procedimientos.

Contribución de los empleados

La atención se centra en la gente y lo operativo, escuchar a la gente.

La figura es el adalid, quien guía a la gente. Este debe incrementar el compromiso del empleado y su
capacidad, dándole las herramientas para que puedan desarrollarse.

Su actividad es escuchar y responder.

SISTEMA DE RRHH

Generalidades de un sistema:

1. Existen dentro de otros (dentro del sist organizacional)

2. Son sistemas abiertos, porque uno depende del otro. Rrhh es un subsistema que alimenta a
los otros de la organización.
3. Las funciones dependen de su estructura.

Subsistemas de RRHH

A. Relaciones laborales (RRLL): el objetivo es preservar y optimizar las relaciones internas.

Herramientas:

1) Marco legal: ley de contrato de trabajo; leyes sindicales; leyes de la seguridad social.
2) Negociación laboral → poder negociar sueldo, jornada, etc.
3) Comunicación interna (eje central), también debe haber buena comunicación externa.

Indicadores de gestión:

Organigrama → todo lo formal.

Informal: nº de empleados sindicalizados; cantidad de horas y costos de conflictos laborales;

resultado de encuestas de clima.

B. Calidad de vida laboral (CVL): el objetivo es el cuidado de la salud física y mental del
trabajador y el ambiente laboral. Prevenir accidentes.

Eje central: responsabilidad social empresarial (RSE)

Herramientas:

1) Seguridad e higiene: a través de planes y obras de prevención de accidentes, profilaxis,

capacitación y uso de elementos de seguridad.

Indicadores: satisfacción de los trabajadores; ausentismo; rotación de puestos; días perdidos por
enfermedad.
 C. Administración de RRHH: el objetivo es cumplir con las normas, diseñar y gestionar una
estrategia de compensaciones.

Herramientas:

1) Remuneraciones: como el salario, beneficios, etc.

2) Inventario de rrhh: saber qué hace cada uno. Anexo a lo que se puede necesitar en el legajo.
3) Descripción y especificación de puestos.

Indicadores: costo, rotación/reposición de empleados; variabilidad salarial; incidencia de costos

laborales (indemnizaciones, sueldos extra).

D. Desarrollo de rrhh: el objetivo es mejorar las competencias del capital humano.

Herramientas:

1) Análisis de puestos.
2) Selección y empleos.
3) Capacitación. (actitudes y aptitudes).
4) Evaluación de desempeño y potencial (ver si en un futuro puede progresar en la empresa). Se
hace una o dos veces por año, formal. Descubrir debilidades y corregir.
5) Programación de carrera: por ej, un médico puede dirigir un hospital, mientras tenga el
potencial.

Ejes centrales: motivación; liderazgo; trabajo; cambio y resistencia al cambio; cultura.

Indicadores: horas e inversión en capacitación; efectividad de la selección; competencias requeridas

vs reales; puestos cubiertos por promoción interna; porcentaje de retención de talentos.

Estructura del área de RRHH

1. Dependiendo de la dirección general: rrhh está a la par de otros departamentos en el nivel de

participación en la estrategia empresarial.
2. Dependiendo de la gerencia de administración y finanzas: la gestión es cuidar los costos y no
en agregar valor al capital humano.
3. Dependiendo de la gerencia de planta: reporta a una gerencia de planta y sus funciones tienen
destino operativo.
4. Dependiendo matricialmente: unidades de negocio descentralizadas y responden a cada
unidad.
5. Tercerización gestión operativa (staff especialistas) o servicios auxiliares (tareas operativas).

Responsabilidad del área de rrhh

Rrhh debe ser consultor y asesor de línea y la dirección, para transmitir, recomendar, guiar y
colaborar, en políticas de rrhh, en cada una de las áreas acompañando y formando a los gerentes de
cada área como representantes de rrhh de sus unidades.
RRHH es responsabilidad de línea y función de staff.

Yo como gerente, sé que mis puestos de trabajo están mal hechos porque veo que mi gente que debe
trabajar 8hs, trabaja 10 hs. Ahí le debo pedir ayuda al staff de RRHH.

Clase 11/7
LIDERAZGO
Ejerce el rol en determinada situación o momento. No sólo en organizaciones con fin de lucro.
Conceptos:
“El liderazgo es la actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el
logro de los objetivos del grupo”, G.R. Terry, Management of Organizational Behavior.
“El Liderazgo es un proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores y viceversa, para lograr
objetivos de una organización a través del cambio”, R. Lussier y C. Ashua, Liderazgo.
“Líder es aquel que, por sus conocimientos, aptitudes personales y fuerza de sus ideas, se
constituye en el punto focal o central del grupo y que, además, de conducirlo u orientarlo hacia los
objetivos compartidos, le otorga continuidad y coherencia al desempeño del mismo.” J. Gibb,
Manual de Dinámica de Grupos.

Componentes del liderazgo:

1) Grupo: sin gente no hay liderazgo.
2) Líder: persona que cumple un rol, se cumple en diferentes contextos.
3) Poder: energía para iniciar acción.
4) Influencia: capacidad de afectar el comportamiento de los individuos. Central en el
liderazgo.
Fuerzas determinantes en el liderazgo:

3 dimensiones del liderazgo:

- Líder simbólico: conferido por la organización.

- Líder imaginario: figura admirada.
 - Líder real: el que está.

Autoridad formal vs informal: por más que alguien tenga el cargo/autoridad formal, no
necesariamente es líder, no necesariamente inspira a los demás.

Influencia: capacidad que tiene una persona (líder) para persuadir o producir efectos en las
acciones, comportamientos y opiniones de los demás.
La influencia mejora la eficacia de todas las demás competencias. Los líderes fuertemente
influyentes son significativamente más eficaces en las habilidades de liderazgo

Fuentes de poder: influencia y persuasión

Estilos de liderazgo

1. Liderazgo autoritario: líder que todo pasa por él, autocrático. No permite participación.
Recompensa-castigo.
2. Liderazgo paternalista/maternalista: pseudo autoritario. Asociado a un rol paterno, más
flexible. Menos conflicto. Todo pasa por él, más tolerante.
3. Liderazgo laissez-faire: permisivo. Situaciones de transición de lideres. Más permisivo, sin
control, el grupo no lo valida.
4. Liderazgo democrático: líder que pone el foco en el grupo, se comparten las opiniones,
consenso en toma de decisiones.

TEORIAS DEL LIDERAZGO

Modelo - Teoría Situacional (P. Hersey y K. Blanchard- 1969): Se analiza una situación
determinada, teniendo en cuenta los componentes del equipo, y luego se define el estilo de
liderazgo en relación a la situación y equipo. El líder de acuerdo a la situación. Distintas
situaciones crean distintos líderes. El líder puede adaptar sus pautas de liderazgo para
acomodarlas a sus necesidades.
2 estilos:
 - Comportamiento directivo: el líder define las funciones y tareas, indica cómo llevarlas
adelante y controla el resultado.
- Comportamiento de apoyo: el líder fomenta la participación, toma de decisiones, aporta
valor y colabora con el equipo.

Transformacional James Mc Gregor Burns- 1968

Es un proceso a través del cual los líderes y seguidores se ayudan mutuamente para avanzar a
un nivel más alto de moral y motivación. Liderazgo ejercido por individuos con una fuerte visión y
personalidad, capaces de inspirar, generar valor y cambio positivo en sus seguidores, y en las
organizaciones sociales. Son modelos a seguir. Líderes que alinean y optimizan la performance
de un equipo. Son los que lideran los cambios en una organización.
características de este Liderazgo (Bass - 1985):
1. Estimulación intelectual: para pensar, buscar mejores soluciones.
2. Consideración individualizada: atento a las necesidades de sus seguidores, actúa como
mentor y coach.
3. Inspiración y Motivación: el equipo siente la inspiración y motivación del líder.
4. Influencia idealizada: el equipo ve al líder como un ejemplo a seguir.

Estilos de liderazgo – Daniel Goleman

Competencias para el liderazgo:

1.Inteligencia Emocional
2.Asumir Riesgos
3.Establecer la visión
4.Tener una actitud positiva
5.Asegurar la misión
6. Generar confianza
7.Diseñar la estrategia
8.Dirigir el cambio
9.Comunicar
10.Inclinación hacia las personas

La nueva función del líder

Disciplinas de la organización inteligente:
1) Pensamiento sistémico: acontecimientos distanciados, conectados con un mismo patrón.
Contemplar el todo, no solo cada elemento individual del sistema.
2) Dominio Personal: lo que nos permite ahondar y aclarar nuestra visión personal, concentrar
energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.
3) Modelos Mentales: supuestos arraigados, generalizados e imágenes que influyen sobre
nuestro modo de comprender el mundo y actuar.
4) Construcción de una visión compartida: capacidad para compartir una imagen del futuro
que se procura crear. Visión genuina.
5) Aprendizaje en equipo: Diálogo, “Suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico
pensamiento conjunto

¿Qué se requiere para liderar una organización inteligente?

Líder Diseñador: visión, valores, ideas rectoras.
Líder Mayordomo: la visión deja de ser una pertenencia. El líder pertenece a la visión como la
visión al líder.
Líder Maestro: Ayudar a la gente a ver la realidad de forma más precisa, penetrante y
potenciador.
¿Cómo se pueden desarrollar tales líderes? El liderazgo natural es el subproducto de una vida
llena de esfuerzos para desarrollar aptitudes conceptuales y de comunicación para reflexionar
sobre los valores personales y alinear la conducta personal con dichos valores, para aprender a
apreciar a otros y sus ideas. Por eso las 5 disciplinas son fundamentales para los nuevos líderes.
Clase 15/7
Capacitación y desarrollo
¿qué es la capacitación?

¿por qué capacito?

-Para desarrollar nuevas habilidades
-como beneficio: para formarlos como lideres; con cursos.

¿Qué desafío tiene la compañía al pensar en la capacitación?

- De resultados
- Didáctico. Esto es muy importante al plantear una capacitación.
- Identificar sus necesidades. Cada área tiene diferentes necesidades.
- Alineado con la estrategia de la empresa.
- Saber en qué momento invitar a cada área. No puedo invitar a un área completa el mismo
día.
¿Por qué a veces fracasan los cursos? Hay que entender esos desafíos.

Revolución educativa (temas tecnológicos en diferentes momentos).

1.0 Método de enseñanza tradicional.

Maestro-alumno. Libros de texto, evaluación formal.
2.0 incluimos tecnologías.
Clases presenciales con apoyos digitales. Tareas digitales. Se integra internet.
3.0 aprendizaje colaborativo y centralizado.
El centro es el estudiante. Clases hibridas.
El docente pasa a ser un mentor. Facilitador de un conocimiento.
4.0 más integrado con IA
Aprendizajes automatizados, realidades virtuales. Varias plataformas.

Beneficios de capacitación:

- Incrementa rentabilidad.
- Promueve buen clima de trabajo.
 - Promueve desarrollo.
- Aumenta nivel de satisfacción.
- Promueve el logro de metas individuales.

Proceso:
1. Evaluación y detección de necesidades.
Mechas entre el ideal y el real.
3 necesidades: discrepancia; cambio e incorporación.
Análisis:

- Organización: observo a la org.

- Tareas: agarro la descripción del puesto y analizo.
- Personas: ¿quién necesita la capacitación?
- ¿qué métodos utilizo para detectar necesidades? Evaluación de desempeño, encuestas de
clima.
2. Diseño y planificar la capacitación.
Donde se piensa todo. ¿qué; cuanto; cómo; por qué?
3. Ejecutar las acciones de capacitación.
Llevar a la práctica todas las preguntas del anterior punto.
4. Evaluar resultados.
Hay cuatro niveles de evaluación:
a) Reacción: básico. En todos los entrenamientos. Ej: ¿qué tan satisfecho estas? ¿contenido
relevante?
b) Aprendizaje: competencias que se desarrollaron, nivel al que llegaron los participantes. Ej:
¿qué conceptos/habilidades incorporaste?
c) Comportamiento: diferencia de comportamiento antes y después de la formación.
Aplicación de conocimientos.
d) Resultado: determinar el grado de éxito de la enseñanza. Buscan resultados visibles.

Desarrollo de carrera
Tres perspectivas:
1. Vertical: organigrama. Organizaciones más burocráticas.
2. Horizontal: hay gente que no le interesa subir, le interesa, por ej, moverse por toda el área
de RR.HH.
3. Radial: expandir habilidades y competencias en diferentes direcciones.

Tener en cuenta para plan de desarrollo: cultura organizacional; involucramiento por parte de la
dirección; igualdad de oportunidades; tener rendimiento estratégico.
Ventajas:

- Alineamiento con la cultura org.

- Genera confianza al haber un plan.
- Involucramiento de la persona.
- Retiene el talento.
- Promueve mejora continua del conocimiento y procesos
- Postulación interna.
Desventajas:

- En culturas más burocráticas n se ve el plan de desarrollo de carrera.

- Bajo involucramiento de la dirección.
- Costoso.

Clase 16/7
Motivación
Es emocional. Impulso no razonado que nos lleva a realizar algo.

Detrás de toda acción humana hay motivación. Es el resultado de toda la formación de nuestra
mente, que hace que a cada persona le motive una cosa u otra.
El desafío de toda organización es lograr que su gente trabaje, que este motivada a trabajar.

¿por qué es mejor la motivación positiva que la negativa?

Motivación negativa: genera procesos mentales adicionales al trabajo. Reduce la inteligencia.
Postergar la tarea.
Motivación positiva: incrementa la inteligencia y reduce el esfuerzo de las personas. Dispara el
planeamiento.

Procrastinación: falta de motivación.

Falta de motivación: calidad baja de trabajo. Aparecen las conductas de queja, criticas.

El desafío de los gerentes es despertar la motivación de las personas.

Factores que motivan a las personas: reconocimiento, satisfacción de necesidades.

Síntomas de desmotivación: olvidos, fallas, accidentes, etc.

La motivación es lo más importante. La persona altamente motivada tiene altos niveles de
relacionamiento.
La motivación es la fuerza esencial de cualquier organización.
¿cómo harían para despertar la motivación en el equipo de trabajo? Reconocer/escuchar
necesidades.

Motivación: intrínseca y extrínseca.

Intrínseca o directa: viene de adentro, del trabajo, de lo que estoy haciendo. Está en la misma
tarea. Me sirve el proceso mismo, no necesita que le paguen. Por ej: quien toca la guitarra,
garantiza la satisfacción.
extrínseca o indirecta: la motivación para trabajar proviene de lo que le van a dar a cambio. Es
necesaria poque garantiza que se realice el trabajo.

La motivación extrínseca es útil para iniciar una actividad, pero si queremos que se mantenga
haciendo eso debemos lograr que tenga una motivación intrínseca.
Lo que motiva a las personas no es el estatus, es el progreso.

Motivación: superior e inferior

Superior: tiene que ver con la voluntad. La persona que hay que llegar a ser para ser lideres.
Inferior: viene de las emociones/instintos. Impulsiva, emocional, instintiva, volatil.

Dentro de nosotros hay una continua pelea entre las emociones y la voluntad.
Ningún gran logro se puede obtener a partir de la motivación emocional.

Desmotivación: absoluta o relativa

Absoluta: enfermedad. Depresión. No siente motivación para hacer nada.
Relativa: de la que se habla en las empresas. Para una actividad están desmotivados.

Experimento Hawthorne
Se selecciono un grupo de personas y se los puso a trabajar en diferentes condiciones laborales.
1. iluminación = aumento de productividad.
2. descanso a media mañana.
3. descanso a la tarde.

Con las mejoras en el ambiente laboral, creció la productividad. A quienes no le habían cambiado
las condiciones laborales, seguían en un bajo nivel de productividad.
Luego, comenzaron a sacar las mejoras. El grupo normal siguió igual, mientras que el grupo que
había tenido las mejoras, siguió subiendo la productividad exactamente igual. Hasta ese momento
la visión de RR.HH. solo era física, nunca habían tenido en cuenta la dimensión psicológica.
Las personas no estaban respondiendo a cambios físicos, respondían a que estaban siendo
tenidos en cuenta/considerados por su jefe para un experimento.
En 1930 hubo un punto de quiebre, aparece la gestión psicológica.

Teorías motivacionales

Clase 17/7
Diseño, análisis y evaluación de puesto.

Puesto de trabajo: conjunto de tareas.

Posiciones de trabajo: tareas, responsabilidades.

Proceso de análisis de puesto: para conocer el puesto, analizarlo para describir y especificarlo.
Por ejemplo, maxikiosco con dos socios, no podrían entre ellos dos para realizar todas las tareas.
Fuente de datos para analizar el puesto
Tres personas:
-Analista de puestos: RR.HH. Función de línea y staff de apoyo (RR.HH.). reclamar información
para ver que tareas tiene el puesto.
Analiza el puesto con el empleado. Debe saber discernir que está bien y que mal de lo que hace
el empleado.
-empleado: le cuenta al analista todo o que hace. Sus tareas y responsabilidades.
-supervisor: puede dar una mejor idea de lo que hace el empleado.

Los tres se unen a través de un método de recopilación de datos (cualitativos).

1. Entrevista: adecuado orden, lugar tranquilo, sin interrupciones.

Ventaja: se recauda información valiosa. Lo más completo.

Desventaja: lleva tiempo.
2. Comité de expertos: conjunto de personas. La ventaja es que es bueno el cara a cara, pero es
difícil el tiempo.
3. Cuestionarios: como los choise pueden ser cerrados o abiertos (a desarrollar).
4. Observaciones: ir y ver qué pasa. Observo a la persona. Evalúo el puesto, no a la persona.
Sin los recursos necesarios, no podemos realizar las tareas, es más para las fábricas con manejo
de maquinarias. O a los profesores para ver como utilizan el espacio.
Es rápido, es bueno, pero siempre queda alguna duda.
5. Método mixto: por ej, observo a alguien y lo entrevisto.
6. Bitácora = agenda: cumplir un objetivo. Si me pongo todo en una agenda, puedo ver que voy
haciendo mal. Anotar todo para hacer el análisis.

No estoy evaluando a las personas, estoy evaluando el puesto.

Datos del puesto:

- Tareas
- Estándares de desempeño.
- Responsabilidades. De procesos, tareas o personas.
- Conocimientos. Necesarios para el puesto.
- Habilidades requeridas.
- Experiencia.
- Entorno. Donde voy a trabajar. También tiene que ver con quien va a ocupar el puesto.

Descripción del puesto: lo recaudado de información a través de los métodos.

- Tareas
- Deberes
- Responsabilidades

Especificación del puesto: competencias que debe tener quien va a ocupar el puesto.

- Habilidades requeridas.
- Exigencias físicas.
- Conocimientos requeridos.
- Capacidades necesarias y competencias a futuro.

Evaluación de puesto:

- Proceso de comparación de puestos. El objetivo es determinar su valor relativo.

El puesto y su importancia en el alineamiento estratégico (horizontal):

- Reclutamiento. Convocatoria.
- Selección. Con la descripción del puesto.
- Capacitación.
- Desarrollo de carrera.
- Evaluación de desempeño. Como se desarrolla la persona en el trabajo.
 - Compensación. Remuneración a aquellos que aporten un valor agregado a la empresa.

Clase 18/7
Proceso de selección del personal
Reclutamiento, selección e inducción.

Técnica de empleos. Tiene 3 grandes procesos: reclutamiento, selección, contratación e

inducción.

El proceso de empleos tiene

Etapas de selección
1. Planeamiento de la dotación
2. Análisis interno de la dotación
3. Análisis del perfil

Subprocesos

Reclutamiento: proceso donde la empresa debería encargarse de donde y como busco a los
mejores candidatos. En función de la posición vacante es lo que vamos a buscar

- Reclutamiento externo
- Reclutamiento interno: para que alguien ascienda o se mueva transversalmente.

Técnicas de selección:
La entrevista es la más importante. Etapas de la entrevista: preparación; inicio; desarrollo; y
cierre.

¿qué quiere ver un reclutador?

Estudio mckinsey

Evaluaciones pre ingreso

Evaluación psicotécnica:
Aptitud física
Evaluación socio ambiental
No confundir reclutamiento con selección.

Clase 22/7
COMPENSACIONES
Gestión de personas: técnicas para gestionarlas.

Estructura: tiene 3 técnicas.

1.Valor relativo del puesto: evaluación de puestos.
Tiene dos metodologías:
a. Analítica: compara la descripción del puesto contra la descripción de la amplitud del factor.
- Punto con grados.
- Factores.
b. No analítica: el cargo se compara con la descripción de puesto como un todo.

2.Valor del mérito/desempeño (no existe en arg): motivar a las personas a tener mayor
disponibilidad. Puede ser individual o grupal.
3.Valor “mercado”: encuestas que se compran o mandan a hacer.
Marca la tendencia. Uno por política puede decidir pagar un 10% más que el mercado. Marca si
me paro arriba o abajo.
Salario mínimo, vital y móvil es una medida para el pago en las compensaciones. Se pasa a
euros/dólares y alguna moneda china para tener una referencia.

En argentina hay dos más:

4. servicios/beneficios: en todo el mundo se tratan de una forma, pero en argentina no. La ley
de contrato de trabajo “compensación que se da para contribuir a la persona”.
Servicio: algo que la empresa da porque le conviene. Por ej, camioneta o comedor.
Beneficio (103 bis, no taxativo): ley de contrato de trabajo.
5. “Salario emocional”.

Clase 23/7
Conducción de equipos
7 roles del líder:
1.ubicacion
 1. Ubicación: es responsabilidad del líder brindarla. Información del contexto del equipo, lo
que está por fuera. El organigrama; la historia de la empresa; estrategia; misión, visión y
objetivos. Hay lideres que no lo brindan porque ni siquiera ellos lo saben.
2. Dar dirección: a donde vamos, objetivos grupales e individuales. Es normal que algunas
personas no sepan la visión general de la organización. No saben para que sirve su
trabajo, no conocen su función.
Grupos sin dirección, por ej, preguntar el objetivo grupal en un área administrativa y que no
exista.
3. Motivación: buena comunicación. Si no escuchamos a la gente, sus necesidades, no hay
motivación. Ambiente psicológico.
Estos puntos no son totalmente independientes. Por ej, si no tengo ubicación no hay
motivación. La falta de dirección también afecta la motivación. La motivación también
puede afectar 1 y 2.
Cuando hay un buen empleado, el liderazgo es más fácil. Nosotros asumimos que son
empleados medios porque el líder debe saber manejar cualquier tipo de personas.
4. Competencias técnicas (aptitud): el líder debe asegurar que todos los integrantes del
equipo tengan las competencias técnicas necesarias.
5. Competencias sociales (actitud): capacidad, por ej, de los programadores para
comunicarse con el líder y sus pares. Si no están las competencias sociales siempre va a
haber un problema. Estas te permiten hacer que tu capacidad funcione. Permite
comunicarnos efectivamente con otras personas.
Los lideres deben asegurarse que los integrantes tengan las competencias técnicas
necesarias y además competencias sociales. ¿cómo hace el líder con las competencias
sociales? Dando un buen ejemplo como líder. Proponiendo actividades de
integración/sociales.
Las capacidades sociales se forman en la niñez, hay dos soluciones: buscar otra tarea
para la persona, o echarlos por falta de competencias sociales.
6. Recursos: debe asegurar que el equipo tenga los elementos necesarios para trabajar.
7. Ambiente físico.
Estos son siete puntos que los lideres deben cumplir para que los empleados trabajen bien.
El liderazgo que funciona es personalizado.
Liderazgo situacional: es la misma persona, pero lidera según el momento del equipo.

¿cómo evolucionan estas condiciones en el tiempo? Proceso de desarrollo.

Asumimos que el ambiente físico es bueno, que los recursos están y que la gente tiene
competencias sociales.

ETAPA 1: el líder arma el equipo para un proyecto.

Ubicación dirección motivación Competencias técnicas

baja baja alta baja

Rol del líder: concientizador (ubicación); director (dirección); y docente (competencias técnicas).
La motivación hay que mantenerla.
Estilo de liderazgo autocrático, el poder sólo está en el líder. El líder toma las decisiones
operativas.

ETAPA 2

Ubicación Dirección Motivación Competencias técnicas

alta alta baja alta

La motivación cae porque me mandan a algún proyecto y no entiendo mucho.

Rol del líder: motivar y docente (ct).
Estilo de liderazgo democrático. El poder del pueblo, decisiones compartidas. Decisiones
operativas (¿cómo?), tienen impacto a corto plazo. Cumplir objetivos. El “¿qué?” ya está dado.

Decisiones estratégicas (¿qué?), de mediano a largo plazo. Fijar objetivos. Lo hace el líder con
sus superiores.
Un error de decisión estratégica destruye todo lo operativo.

Este proceso de cuatro etapas es un proceso de delegación.

ETAPA 3: cambio de paradigma. se intercambian los roles.

Ubicación Dirección Motivación Competencias técnicas

alta alta Variable * Alta
*variable: porque prima el entusiasmo, pero puede darse una situación que me baje. Es una
variable entre entusiasmo y temor.

La motivación es el factor clave en esta etapa.

De la etapa 2 a la 3, el equipo tiene poder de decisión (operativas).
Equipo: 5 personas. Hay 6 vendedores, incluyendo al líder. 1100% de aumento de productividad
desde la etapa 1, porque libera más a la gente.

Me falta seguridad, está me la da la experiencia. Ahí es donde la motivación se va a estabilizar.

Una vez que lo hice cien veces baja el temor y queda el entusiasmo, luego baja el entusiasmo y
se da la maduración.
Rol del líder: motivacional. Sólo a quienes decayeron. No van a ser todos ni todos juntos.
Estilo de liderazgo delegación/laissse - faire, da apoyo/soporte al equipo a través de su
experiencia.

ETAPA 4
 Ubicación Dirección Motivación Competencias técnicas
alta alta alta alta

El líder se aleja, ya todos son expertos. Van a tener un jefe administrativo.

Estilo de liderazgo empowerment, empoderamiento, no hay más delegación posible. El equipo
es casi totalmente autónomo.

Muchos lideres no se animan a dar el salto de la etapa 2 a la 3, porque quedan abajo, pierde
protagonismo y a muchos lideres eso no les gusta.
La mayoría de los lideres hacen todo lo necesario para que el equipo los necesite. Se hace un
cuello de botella porque todo tiene que pasar por el líder.

Estas cuatro etapas se pueden comparar con la vida:

1. Infancia. Es autocrática, recibe lo que le den. Valores, principios, contexto.
2. Adolescencia. Algo sabe, empiezan los problemas emocionales.
3. Juventud. La persona funciona independientemente de los padres, pero tiene apoyo.
4. Madurez/adultez.
Cualquier grupo humano que se vaya desarrollando va a pasar por esas cuatro etapas. Lo que va
a variar son los tiempos entre etapas.
Cuatro etapas del liderazgo: a medida que un grupo evoluciona necesita un liderazgo diferente.
Un error común del líder es tratar a un equipo con un estilo de liderazgo que no necesita. Como
cuando a un adolescente se lo trata como un niño.

Clase 24/7
Responsabilidad social empresaria
Características:
1. Voluntaria.
2. Trabaja con el concepto de equidad. (dar a c/u lo que le corresponde).
3. Sostenibilidad: que lo que yo haga puedan utilizarlo las siguientes generaciones.
Sustentabilidad: sustento de acciones que van a tener responsabilidad.
4. Responsabilidad: diferentes planes o ejes sobre los cuales trabajar.
- Anticorrupción
- Clientes/accionistas.
- Empleados
- Comunidad
- Sociedad civil.
- Medio ambiente.

Clase 25/7
Comunicaciones
¿Qué es una organización? Son una red de conversaciones, para coordinar acciones para
cumplir objetivos.

1. Fenómeno de la comunicación en las personas.

Primera escuela: modelo matemático de la comunicación.
La comunicación como evento de estudio es bastante reciente.

Adaptabilidad.
Flexibilidad. Capacidad de cambiar una creencia.

Cuando los modelos mentales están muy arraigados nos hacen más inflexibles.

2. Fenómeno de la comunicación en las organizaciones.

Clase 29/7
Relaciones laborales
Hay 2 perfiles de personas que interactúan, dos áreas que pese a depender de un mismo jefe se
pelean.

- Individual: siempre hace lo que dice la ley.

- Colectiva: son personas más entregadas a negociar con sindicatos y todas las partes. E
inclusive, con los permisos correspondientes, pueden reinstalar a alguien que los del área
individual echaron.
OIT (organización internacional del trabajo)
Están todos los ministerios de trabajo; cámaras empresariales y sindicatos del mundo
(occidental).
Se hacen acuerdos --> convenios, que al ser aceptados por las partes tiene un valor mayor que
las normas de cada país.
En el estado, quien negocia es un PCN con el presidente y baja pauta, por ejemplo, a RR.HH.
El del sindicato quiere negociar con el n°1/CEO. Si no se puede porque es contrario a la ley, se
vuelve a negociar.
Existe un convenio de libertad sindical, los países que no lo tienen son gobiernos de facto.

Ley 23551: hay 2 tipos de sindicatos, que cada vez se parecen más.
-personería gremial simple: conjunto de personas organizada mediante estatuto social. Se
inscribe en la IGJ. Asociación civil sin fines de lucro. Es muy importante tener copia del estatuto,
porque tiene objeto social (dice a quién y donde representan).
-personería gremial:

Gremio: concepto que tiende a confundir. Conjunto de personas que realiza una misma actividad.
Las condiciones laborales y económicas en el derecho individual, las pacto yo con mi empleador.
Si tengo un gran poder de negociación puedo hacer que me paguen el celular, colegio de los
hijos, etc. Pero pocos logran eso.
Cuando la gente esté en convenio colectivo de trabajo, estas condiciones están establecidas en
un contrato, y aunque mi jefe quiera darme más días de trabajo, no puede, por ley.
Todo lo anterior se da en la parte privada.

Todo esto, en la parte pública no existe. Porque quien obtiene la personería gremial, no desplaza
al anterior, se unen.

Personas que interactúan:

-Autoridades de la comisión directiva. Por ejemplo, órgano se turismo, diversidad, género.
Están en el estatuto y dice cuanto duran (en general) 4 años.
Muchas veces las grandes empresas negocian que puestos no van a trabajar y se les respeta el
cargo y paga el puesto. Tienen 1 año más de tutela.
- Delegados. Mandato de dos años, 1 de tutela. Por elecciones.
- Paritarias.
- (en arg) Activistas. No están afiliados al sindicato, pero se ponen la remera y cortan la calle. El
sindicato los protege igual.
-Congresistas. Piden horas para ir a los congresos. Esto puede durar uno o dos años.

Estatuto social
A quienes abarca: siempre trae problemas
A donde abarca: puede ser país, provincia, un km especifico en la ruta.

¿cómo se negocia un convenio?

Una parte le manda a la otra una carta de documento para iniciar legalmente, pero actualmente
nadie manda carta documento. Se van a juntar con el secretario gremial y negociar hablando
cada artículo.
Cada uno le lleva a RR.HH. y les muestran la incipiente negociación.
Homologación: el “ok” del convenio de trabajo. El ministerio de trabajo verifica que el convenio
colectivo no incumpla el contrato laboral.
Tiene sus principios.

En materia individual, en argentina, no se puede volver para atrás. En derecho individual siempre
es progresivo, va para adelante.
En materia colectiva no hay nada que sea progresivo. Si había una cláusula en el contrato
anterior, en el próximo puedo sacar un ítem, cambiarlo, etc.
Concepto de relaciones laborales (rrll): tecnica esencialmente de negociacion y ....
Sindicato: art 1, ley 23551
Asociación sin fin de lucro para objeto de defensa interna de trabajadores que representa el
estatuto social.

Concepto de huelga: suspensión pacífica de actividades en mi lugar de trabajo. No es un piquete

ni no permitir ingresar a la gente.
Cuando una de las partes no trabaja es por huelga, pero no la organiza el trabajador, es el
sindicato. El sindicato hace huelga y el trabajador decide si añadirse o no.
Como jefe debo permitir que los empleados hagan huelga.
La huelga amerita que el salario se descuente. Si la huelga es legal, debo ir a un proceso de
negociación en el ministerio de trabajo. Si la huelga es ilegitima, además de descontar, quedo
habilitado a intima por injuria. .

Relaciones con los sindicatos:

- Externa: nosotros nos relacionamos con las cámaras, ministerio de trabajo, salario, etc.
- Interna: un mínimo error interno, salta el ministerio de trabajo y Tenes huelgas.

Cantidad de delegados: ley 14250, art 45

Personas Delegados
10 - 50 1 delegado
51 - 100 3 delegados
101 - 200 4 delegados

Si tienen sucursales, los deben separar por sucursales. Cuando hacen elecciones, en general, se
pasan de cantidad.

Clase 30/7
Cultura organizacional y gestión del cambio
¿qué se entiende por cultura?

- “Modelo de presunciones básicas y creencias, que comparten los miembros de n a

empresa, las cuales operan inconscientemente y definen la visión que la empresa tiene de
sí misma y de su entorno”.
- “La cultura son modos de hacer, pensar, creer, basados en valores y que establecen
patrones de comportamiento en un grupo de personas y en un momento determinado”.
- “Es un patrón de significados, transmitidos, incorporados en símbolos, por medio de los
cuales los hombres comunican, perpetúan y desarrollan su conocimiento y sus actividades
en relación con la vida”.
- “Como se hacen las cosas aquí”.

Objetivo: definir fronteras o crear diferencias entre una organización y las demás. Transmitir un
sentido de identidad a los miembros que pertenecen a la organización. Facilitar la generación de
compromiso con algo más grande que el interés individual.
La cultura corporativa la forman los líderes para definir fronteras.
Los lideres deben actuar acorde a la cultura. Si pierdo credibilidad, pierdo confianza y dejo de
influir. Esto impacta directamente con el compromiso.
Es fundamental que las normas y valores de la cultura se sigan y respeten. Los lideres deben ser
coherentes en permitir el desarrollo de los colaboradores y el reconocimiento económico. Al tener
una cultura marcada y que se cumpla, me diferencio, me da una ventaja competitiva. esto genera
sentido de identidad y de compromiso.

Comunicación inmediata --> ¿qué pasa si hago mal las cosas? El acceso a alguien externo a la
empresa es inmediato.
Debemos forzarnos en tener una cultura con sentido de identidad y compromiso para que los
candidatos/empleados se queden/postulen en la empresa.
La cultura determina la cantidad y calidad de candidatos que quieren pertenecer a la
organización.

¿Cómo se forma la cultura?

-Es un proceso que se da a partir de la interacción de un grupo humano en un momento
determinado, siempre que exista gente congregada, existirá un proceso de formación cultural.
Donde hay un grupo de personas e interacción se crea la cultura. Interactúan personas que
tenían valores compartidos y una visión inicial parecida.
La gente que está inmersa en una cultura naturaliza sus acciones, usos y costumbres, pero quien
está afuera nota lo mal.
Los usos y costumbres que impactan en cada uno son de acuerdo a sus modelos mentales y
vivencias.
-No estará ajena a la influencia, que sobre la organización ejercen los valores sociales. ≠
Contracultura.
CONTRACULTURA: la sociedad determina que está aceptado y que no.
Sus valores se gestan contrario a los de la sociedad. Usos y costumbres que comparten
personas, pero esos valores no son aceptados, en general, en la sociedad. Por ej: terroristas.
Que se cierran tanto que actúan en contra de los valores sociales.
-Si la persona comparte estará socialmente adaptada.
-Sería ideal que se forme a través de intercambio con el entorno.
Si soy inflexible limito la posibilidad de las personas de innovar/opinar.
-Influye en las decisiones en función de las creencias que establece. (decisión estratégica).
- Puede estar formalizada o no, pero tendrá influencia en sus miembros.
- Se instala por imitación, aprendizaje o interacción. Esto no significa que lo que viene de arriba
sea bueno.

Influencia en modelos de gestión

- Los modelos culturales condicionan la realidad de los sujetos que están inmersos en ellos
hasta el punto de transformar esa realidad en única.
- La incapacidad de adaptación de una organización, pone en peligro su propia existencia.
- Fuerza impulsora o restrictiva del cambio.
- La realidad que el individuo percibe está inmersa en otra realidad que es el contexto, hay
que prestar atención a todo el escenario.
- La organización necesita fuerza, aceleración e inercia para mantenerse. Cuanto más
flexible sea, mejor podrá adaptarse.
- Es necesario comprender la cultura para poder actuar sobre la misma.

Indicios que permiten describirla

Tangibles:

• Decoración.
• Uniforme/vestimenta.
• Luminosidad.
• Ubicación de los escritorios.
• Color de la pintura.
• Arquitectura de la oficina.
Intangibles:

• Esquemas de poder (vertical/horizontal).

• Tipo de liderazgo.
• Características de ciertos procedimientos.
• Formas de control.
• Lenguaje.
 • Estilos de relación.
• Canales de comunicación.

Aspectos que integran la cultura:

Tipos de cultura
1. Intensa o suave. Comportamiento rígido o flexible.
2. Congregada: uniformidad, por ej, mc Donald. O dispersa: fragmentación, Tenes una
marca/nombre, pero te manejas de forma diferente.
3. Singular: organización espontanea. O Determinada: imitada.
4. Permeables: acepto influencias exteriores. O impermeable.

Generaciones: hay diferencias etarias. Cada generación tiene determinados componentes que
debemos integrar en la cultura.
La preservación de la cultura: políticas implementadas; la definición de misión, visión y valores; la
constante comunicación; el proceso de selección; y el proceso de socialización.

¿Cómo se transmite la cultura?

- Procedimientos, normas y políticas.

- Historias, anécdotas o leyendas.
- Con el proceso de socialización.
- Comunicación. No sólo como un proceso verbal sino como un fenómeno pragmático. El
comportamiento es comunicación y la comunicación implica comportamiento a la vez.
 - Paradigmas (mitos y ritos).
Modelos mentales: determinan nuestra manera de actuar.
Pueden cambiar ante una misma realidad. Podemos ver todo el panorama, una sola parte o solo
enfocarnos en nuestra visión. Los modelos mentales son tan poderosos porque afectan lo que
vemos.

Cambio cultural
La cultura debe cambiar si se quiere conservar la capacidad de adaptación de la organización y,
por ende, su supervivencia.
Es importante que la cultura organizacional sea flexible logrando contar con la capacidad de
incorporar las variables del entorno.

Motivos de cambio cultural:

- Cambia la estrategia del negocio.

- Cambia el tipo de actividad.
- Reestructuración organizacional.
- Adquisición/ fusión empresarial.
- Cambia el rol de las personas.

Rol de RR.HH. en el cambio cultural

Para cambiar la cultura, tenemos que cambiar los valores, generar nuevas creencias y
transmitirlo.
Barreras al momento de gestionar un cambio: Resistencia al cambio
Imposibilidad de la adaptación, que implica salir del equilibrio de ese estado de confort y
comodidad, para comenzar a transitar un camino nuevo desde su inicio. La resistencia es física,
psicológica y cultural.

El cambio se da en 2 etapas:
1. Salir del estado de confort. Al reconocer que necesito un cambio, salgo de mi zona de
confort.
2. Incorporar el nuevo escenario y familiarizarlo con la gente. Conozco los beneficios.
El líder debe actuar reforzando e incrementando las fuerzas positivas derivadas al cambio y
disminuyendo las fuerzas negativas.
Los procesos de comunicación son vitales. Comunicación constante, tener en claro a donde
vamos.
Aliados estratégicos: los lideres. Ellos son los principales agentes de cambio. Deben demostrar
que sus comportamientos y actitudes contribuyen para alcanzar los resultados deseados.
Procesos de formación cultural se dan por: imitación, aprendizaje e interacción.
¿Dónde intervenir para un cambio cultural? Inducción, capacitación y liderazgo.

8 etapas del cambio cultural de John P. Kotter.

1. Plantear la necesidad.
2. Crear la coalición conductora. Deben ser los líderes, gente que se contagie de esa visión.
3. Desarrollo de una visión y estrategia
4. Comunicar la visión del cambio.
5. Le doy libertad a la gente para actuar.
6. Generar logros a corto plazo. Esto es lo más marketinero, endomarketing.
7. Consolidar las ganancias y generar más cambio. (endomarketing).
8. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura.
8 errores al implementarlo
1. Permitir exceso de complacencia. No genero premura.
2. No crear coalición conductora lo suficientemente poderosa. No genero equipo.
3. Subestimar el poder de la visión. No la genero.
4. Falta de comunicación de lo que es la visión.
5. Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión.
6. No dar lugar a triunfos a corto plazo.
7. Cantar victoria demasiado pronto.
8. Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa. Todos los cambios
deberían poder sostenerse en el tiempo.

Clase 31/7
Evaluación de desempeño y evaluación de potencial
Diferencia fundamental:

HOY

Desempeño: evalúo como se trabajó, data objetiva.

Potencial: evalúo para adelante, tengo una visión sobre la capacidad de la gente y voy a evaluar
para ver si la persona puede ocupar o no un puesto, por ej, de líder.

Evaluación de desempeño: es el proceso de evaluación del desempeño y calificación del

empleado en relación con los requerimientos del puesto para el que fuera contratado. Es utilizada
para la administración de promociones, fijación de reconocimientos materiales y otras acciones
que requieran un tratamiento diferenciado de los integrantes de un grupo
Es un concepto dinámico; una herramienta de gestión; mide el aporte de cada integrante de la
organización en el cumplimiento de la estrategia; y es una apreciación sistemática del desempeño
de cada persona en su puesto.
Se usa para:

- Bono y aumento: las compañías usan esta evaluación para armar un ranking. El
desempeño no tiene que ver con el bono. Las compañías lo utilizan como herramienta de
gestión--> tenga o no plata para distribuir, la tengo que seguir utilizando.
- Capacitación.
- Alineado
- Mejora/potencial
- Recategorizar

Objetivos:
- Mejorar resultados de cada área.
- Permitir condiciones de medición del potencial humano.
- Adecuación del empleado al cargo.
- Capacitación.
- Promociones.
- Incentivo salarial.
- Mejoramiento de las relaciones entre superiores y subordinados.
- Retroalimentación al evaluado.
Beneficios de la evaluación:

Jefe Empleado Organización

Se evalúa mejor al contar con Conoce las reglas del juego. Tiene información sobre el
un sistema de medición potencial humano a corto,
objetivo mediano y largo plazo y
permite definir el aporte de
cada empleado.
Busca mejorar el Conoce las expectativas de su Identifica los empleados que
comportamiento de sus jefe y de la organización. necesitan perfeccionamiento y
empleados selecciona aquellos que son
promocionables.
Instala un espacio de Conoce sus fortalezas y
comunicación entre el jefe y el oportunidades de mejora.
subordinado

Métodos de evaluación:
1. Escala gráfica: planilla donde están todas las competencias de 1 al 5.
2. Elección forzada: hay frases afirmativas y se evalúa eso.
3. Investigación de campo
4. Incidente critico: en base al comportamiento de la persona.
5. Mixto.
La evaluación puede ser por objetivos; autoevaluación; evaluación jerárquica; y evaluación por
pares.
Fases:
1. Análisis. ¿que quiero evaluar? Requerimiento y necesidades a evaluar.
2. Planificación. Que se quiere evaluar y cómo.
3. Seguimiento y control.
4. Evaluación y feedback.

Entrevista de evaluación: es la parte más importante del proceso de evaluación de desempeño.

Dicha entrevista brinda al gerente la oportunidad de analizar el informe de desempeño del
subordinado y de explorar áreas de mejora y crecimiento posibles. También proporciona la
oportunidad de identificar las actitudes y sentimientos del colaborador con más detalle y, en
consecuencia, mejorar la comunicación

¿Qué es el feedback?
Retroalimentación luego de cada reunión de devolución de resultados para darle al colaborador
una visión clara acerca de cómo ha evolucionado o no su desempeño.
Debe ser especifico y descriptivo.

Objetivo: devolución

- Discutir planes futuros.

- Dar al empleado las condiciones necesarias para mejorar el trabajo.
- Informar acerca de su desempeño destacando fortalezas y oportunidades de mejora.
- Estimular relaciones más fuertes entre el gerente y los empleados.
- Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades, tensiones o incertidumbres.
-
Entrevista
1. Preparación. Información sobre el desempeño del empleado, análisis de ejemplos de
desempeño, pensar lo que quiero lograr.
2. Introducción. Buscar romper el hielo y establecer un ambiente donde el desempeño del
empleado puede ser analizado por ambas partes.
3. Análisis de desempeño.
4. Planear mejora.
5. Resumen de las conversaciones.
6. Seguimiento y control.

¿cómo dar feedback? Crear un clima de identificación; Plantear la razón del feedback; Usar
frases responsables; Pida lo que dio.

Errores comunes:

- Efecto halo: el desempeño de un aspecto influye sobre toda la evaluación.

 - Error de contraste: Se subestima o sobrestima la calificación de un individuo porque el
que fue evaluado anteriormente, se encuentra muy por encima o por debajo del promedio.
- Influencia de los sentimientos: Se califica sobre la base de los sentimientos personales.
- Primera impresión: Se constituye un juicio inicial favorable o desfavorable y luego
distorsiona los comportamientos posteriores.
- Efecto similar a mi: Se califica a un empleado en forma más favorable si es similar a uno.
- Tendencia central: Se otorga una calificación media para todos los factores.
- Error de severidad/generosidad: Otorgar a los empleados una calificación
inferior/superior a la que merecen.

Evaluación 360
Medir desempeño, competencias, diseñar programas de desarrollo.
Es una evaluación mirada desde diferentes lugares y perspectivas, porque a veces es injusto que
solo me evalúe el jefe, quienes más me conocen son mis compañeros.
El jefe solo reconoce si cumplí o no objetivos.

No se hace en todas las compañías porque es costoso.

1) Para su implementación tener en cuenta: cultura, valores, sponsor organizacional.

2)Preparación – > diseñar un cuestionario adecuado, alineado con la estrategia y valores de la
compañía
3) Implementación –> desarrollar un plan de comunicación, mínimo de evaluadores, delegar el
procesamiento de la evaluación, garantizar confidencialidad.
Se arma un reporte, se lo analiza y cada uno ve cómo puede mejorar las diferentes situaciones
dependiendo de los resultados del reporte. No todos aguantan que su equipo lo evalúe. 7 a 10
personas mínimo.

Los SI y los NO

SI NO
Mosaico de opiniones que dan una completa Si los directivos no están convencidos, no
imagen del participante. sirve.
El jefe tiene la oportunidad de saber que se Participantes que no estén dispuestos a
opina de él. escuchar
 Puntos fuertes que ayudan al desarrollo de la Si no hay feedback y un plan de acción no
persona. sirve.
Puntos débiles a mejorar. Si se hace en forma aislada pierde efecto.
identificar y potenciar futuros líderes. No juntar los resultados con la remuneración.

Evaluación de potencial: trabaja sobre la hipótesis de comportamiento de la persona a evaluar,

sobre conductas presumibles. Implica determinar si una persona tiene ciertas competencias que
se requerirán en un futuro.
El potencial es la capacidad de las personas de asumir efectivamente situaciones de mayor grado
de responsabilidad o complejidad a mediano y largo plazo.

Tomar en cuenta:

Ventajas del desarrollo de potencial:

- Mejora el ambiente y la satisfacción del colaborador.

- Fideliza a los empleados.
- Evita la fuga de talentos y disminuye la rotación.
- Crecimiento y aprendizaje continuo.
- Fomenta la comunicación y feedback.

Assessment center: nace durante la 2da guerra mundial. Se buscaba evaluar las conductas de
los candidatos en situaciones complejas. Pretende predecir el rendimiento de una persona en un
puesto de trabajo.
“Evaluación basada en sistemas integrados de casos que sirven de estímulo para generar
componentes similares a los que requiere un puesto de trabajo, para desempeñarlos
exitosamente” (Mouret, 2003).

El assessment center busca el potencial, es una herramienta dinámica y entretenida, y se usa en

diferentes procesos: Selección, promoción interna, evaluación de potencial, identificación de
necesidades de formación, planes de carrera y desarrollo.
Ventajas y desventajas
Ventajas:

- Permite predecir las conductas de las personas en situaciones concretas que se vinculan
con el futuro desempeño.
- Permite verificar mejor a los candidatos y ver sus fortalezas y debilidades.
- Métodos confiables por ser pruebas estandarizadas.
- Combina lo real y las técnicas.
Desventajas:

- Costo Elevado debido a su diseño e implementación.

- Situaciones hipotéticas planteadas que no se asemejan a la realidad.

Clase 1/8
Seguridad e higiene en el trabajo
Subsistemas: administración; RR.HH.; relaciones laborales; calidad de vida laboral
Fundamentales porque queremos preservar nuestro grupo de colaboradores, por lo cual, vamos a
tener que estar controlando los temas de seguridad e higiene.

Bienestar físico, psíquico y social de nuestros colaboradores.

Salud: estado de completo bienestar físico, psico y social, y no, por la mera ausencia de
enfermedad.
Analizar una serie de potenciales riesgos en el lugar de trabajo o por estar realizando la tarea que
puede afectar a nuestros colaboradores.

La seguridad de los trabajadores es responsabilidad de todos. Hay que saber gestionarlo

para que todos acepten esa responsabilidad.
Seguridad industrial: estudia la prevención de actos y condiciones inseguras que puedan causar
accidentes. Trata de reducir, controlar, eliminar esas cosas/situaciones que puedan ser causa de
accidentes dentro de lugar de trabajo.
Accidente: hecho no premeditado del cual resulta un daño considerable. Toda lesión orgánica o
funcional como consecuencia del ejercicio de trabajo o de permanecer en el lugar de trabajo.
Los accidentes en la planta traen muchas consecuencias.
Consecuencia difícil de cuantificar/monetizar, relacionado con el ánimo/motivación de los
trabajadores.

Clasificación de accidentes:
 - Accidentes sin ausencia: por ej, golpe de rodilla. Incidente. Es importante desde el punto
de vista preventivo.
- Accidentes con ausencia:
1. Incapacidad temporal: me caigo y me rompo la pierna, 1 mes sin trabajo.
2. Incapacidad permanente: ej me corte dos dedos de la mano. Es permanente parcial,
porque puedo volver a trabajar con el alta.
3. Incapacidad permanente total: no puede volver a trabajar.
4. Fallecimiento.
Dos causas:
1. Condiciones del ambiente. Responsabilidad del empleador.
2. Actos inseguros: empleados/directivos. Pueden ser debidos a falta de capacitación; por
características de la personalidad del empleado; o por el azar (menos probable).
¿Como prevenir accidentes?

- Con mucha capacitación.

- Mayor énfasis en procesos de selección.
- Mucha propaganda/cartelería/simulacros/auditorias.

Seguridad: dos índices de gestión

𝑛° 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 ⋅ 1.000.000
- Frecuencia de accidentes: ℎ𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
Esta en rojo dependiendo de la industria, país.
𝑐𝑎𝑛𝑡 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑔𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑐𝑜𝑛 𝑖𝑛𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 ⋅ 1000
- Índice de gravedad: ℎ𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙

Higiene industrial: técnica capaz de poder reconocer, evaluar y controlar aquellos factores
presentes en el ambiente o lugar de trabajo capaces de generar enfermedades.
Trabajan de la mano el medico laboralista y el medico ingeniero especialista en seguridad e
higiene.
El médico está atento a modificaciones que pueden darse en el organismo de trabajadores en
función de estar en el lugar de trabajo.
El ingeniero es responsable de analizar el entorno donde se pueden generar situaciones que
pueden enfermar a los trabajadores.

Enfermedad laboral/profesional: Estado patológico que deriva de la acción continua de un factor

sobre el organismo. Puede ser por realizar una tarea o por estar en ese lugar de trabajo.
Enfermedad es lenta, no violenta, previsible, oculta, y progresiva.
propias de determinadas actividades. Todos los años la superintendencia de trabajo y el
ministerio de salud emiten un listado de enfermedades que ocurren en los lugares de trabajo y se
asocian a determinadas tareas
Causas de enfermedades:

- Agentes contaminantes: humo, gas.

- Factores biológicos: virus, hongos.
- Factores físicos: iluminación, color, ruido, temperatura
- Factores ergonómicos: adecuación de la máquina al físico del hombre.
- Factores tensionales/psicológicos:

Prevenir enfermedades: entrenamiento, auditorias, cartelería, capacitación.

Auditoria: puede contratar auditor externo, muchas veces relacionado con la art. Auditorías
internas, podemos armar una comisión donde alguien de RR.HH. capacitado en seguridad e
higiene.
Según el resultado de los informes sabremos en que insistir.

Elementos de prevención.
Simulacros: lo importante es dar el resultado en seguida.

La legislación argentina tiene 2 leyes fundamentales con las que regula y articula esto:
Ley 19587: condiciones con que tiene que estar dado el lugar de trabajo, en condiciones de
seguridad e higiene. Deja en claro que se va a llamar establecimiento laboral a todos los lugares
que correspondan a la organización.
Ley 24557: dio origen a la figura de las ART. El que hace la inspección es la art, porque si ocurre
algún accidente son ellos quienes deben cubrirlo.
Muestra un accidente in itinere, accidente que ocurre: de mi casa al trabajo, del trabajo a otro
trabajo, del trabajo a un lugar de estudio declarado, del trabajo a cuidar a un familiar
consanguíneo que no conviva con nosotros.
El trayecto debe ser coherente, lógico y habitual. El empleado debe declarar esos recorridos al
empleador, y este los presenta a la ART.
La ART es aseguradora, significa que el empleador va a pagar una cuota para que en el caso que
ocurran siniestros, la aseguradora responda.

Función de la ART
Cuando una empresa la contrata se hace una inspección y le indica a la organización una
cantidad de tareas, llamadas “plan de mejoramiento”, que la empresa debe modificar en un plazo
de tiempo. Luego la ART trabaja sobre la atención de trabajadores que han tendido
accidentes/enfermedades,
Va a denunciar ante la superintendencia del riesgo de trabajo a aquellas empresas que no
cumplen con las condiciones de la ART.
El empleador debe denunciar ante la ART los accidentes que tuvo.
El empleado debe cumplir con capacitación, uso de elementos de seguridad, cumplir con la
rehabilitación que se le indique.

Exámenes médicos:
-De ingreso: la responsabilidad de mandar al empleado a hacer el examen es del empleador.
Este recibe el informe que le dice que es apto y si tiene o no un tipo de restricción.
-Periódico: debería al personal administrativo realizárselo una vez al año y al personal de planta
cada 6 meses. Tiene carácter preventivo. La art está a cargo de esto.
-Previo a una transferencia: si voy a transferir a un empleado a otra planta donde va a haber
mayor exposición a riesgos es responsabilidad obligatoria del empleador. Cuando lo traemos es
optativo para la art hacerle un examen.
-Consecuencia de ausencia prolongada: por ej, una mujer fue madre y se reintegra. Previo al
reintegro la art puede optar por mandarle a hacer un examen médico.
-De egreso: en general al personal administrativo no se le hace y al personal de planta es
posible. Es optativo par ala ART. La art 10 días antes y hasta 30 días después que la persona
deje la empresa puede mandar el pedido de que se haga estudios. Si el empleado no va, la art no
le va a cubrir ningún reclamo posterior.

Clase 5/8
Derecho laboral individual
-la psicopatía se detecta con los test de ingreso.
-Relaciones laborales:
1. Colectivo: con sindicatos.
2. Individual: ley privada 20744, modificado hace 10 días con ley bases.
Si trabajamos con grandes empresas, los perfiles (colectivo e individual) van a ser muy diferentes,
hay roces entre ambos.
El individual es un negociador nato. Le importa poco la norma, le importa lo que sea mejor para la
empresa. Al colectivo poco le importa que un empleado llegue tarde, lo que importa es que
cumpla su tarea. Pero, el individual debe controlar el presentismo.

Individual
A. Inteligencia artificial y calificación de derecho laboral.
Donde hay datos se puede trabajar con IA. Con algoritmos que ayuden a tomar decisiones o que
“opinen” /den ideas por nosotros.
Donde hay tecnología hay que tener cuidado.
En todas las legislaciones del mundo, donde hay contrato laboral, hay datos.
Los delegados tienen su base especifica.
Donde hay datos puedo utilizar algoritmos.
Donde hay tecnología siempre va a haber una falla. Por ahora, el único sistema inviolables es el
iris.
Al trabajar con datos hacemos un conjunto de pasos. Me va a dar una recomendación como un
ascenso, aumento de sueldo, despido, etc.
¿Qué grado de intervención humana necesito y cuándo? Cuando afecte un derecho
jurídico/discriminatorio.
En los sistemas donde trabajan con datos, como en la gestión de rrhh, todo se hace con datos y
metadatos.
Importa mucho el perfilado laboral digital, ya lo están haciendo quienes manejan grandes puestos.

Derechos que no tenemos:

-Art 17/17 bis: sobre discriminación, pero no incluye la disminución algorítmica.
-derecho a desconexión digital (no existe en arg): no se pueden enviar mails en horario de
trabajo. Está en la mayoría de los países nórdicos.
-Monitoreo electrónico (no existe en arg): monitoreo de pc, pueden ver que páginas visitan,
también a través de cámaras. En EE.UU., Canadá y Europa tienen una ley que frena el
monitoreo. Debe avisarse a los sindicatos.
-Control y seguimiento de GPS: está bien para el horario laboral, pero fuera de eso está mal.
Art 70/71 de la ley de contrato de trabajo. Está orientado a los controles que puede hacer el
empleador con entradas y salidas de los empleados.
Por la forma en qué está redactado, se permitiría el control digital. Actualmente, todo eso se debe
pacta en cómo es el algoritmo.
Hay pequeños impulsos/intentos desde la administración pública en argentina, pero por ahora no
hay nada.
B. Modificaciones de ley bases
En Argentina desde los ‘90 había muchas leyes agravadas, referidas a cuando a alguien no se le
registraba correctamente.
Sacaron todas las multas.
Art 80: todo el que se iba, se iba siempre casa tres sueldos demás. Le era muy difícil a la
empresa la

245 despido discriminatorio: si hay discriminación, la ley de antigüedad puede agravarse de un 50

a 100.
Multa agravada:
 - Multa: al empleador.
- Indemnización: al empleado.

-agrandar el contrato a prueba: ahora es de 6 meses; hasta 1 año para empleadores con menos
de 5 empleados; y hasta 8 meses para quienes tienen entre 5 a 100 trabajadores.
-Presunción art 23: hay contrato de trabajo siempre que una persona se pone a disposición a
cambio de una remuneración.
Agregaron: si tengo un empleado como monotributista al que le pago todos los meses, no va a
haber relación de dependencia.
Lo que quisieron hacer es un “autónomo dependiente”, es una persona que le da servicio técnico
a la empresa. Se le reconocen días de enfermo y vacaciones.
Los monotributistas no tienen art, vacaciones, días de enfermo, etc.
Siempre que haya dependencia técnica y jurídica va a haber relación de dependencia.
-ante un despido por, por ej, discriminación, se paga indemnización agravada, pero quien fue
echado no puede ser reinstalado.

C. 20744
Principios de derecho colectivo e individual de trabajo.
Derecho laboral: primacía de la realidad. Si tengo gente en negro, con dos personas ya tengo
testigos. Es un problema.