Tesis - Gliz Heladería Fusión-Final

Plan de negocio de una heladería
artesanal - Gliz Heladería fusión
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Ballón Zapata, Nicolás Gabriel; Cornejo Alfaro, Gladys Margarita
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/embargoedAccess
Download date 07/09/2021 01:51:46
Item License https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/621379

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS
APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MBA PARA TITULADOS DEL MÁSTER
PLAN DE NEGOCIO DE UNA HELADERÍA ARTESANAL - GLIZ

HELADERÍA FUSIÓN
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PRESENTADO POR

BALLÓN ZAPATA NICOLÁS GABRIEL
CORNEJO ALFARO GLADYS MARGARITA
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Lima, noviembre de 2016

Este trabajo se lo dedicamos a
nuestros familiares y amigos
que siempre nos impulsan para
desarrollarnos personal y
profesionalmente
RESUMEN EJECUTIVO
El negocio consiste en la creación de una heladería denominada Gliz Heladería
Fusión que comercializará helados artesanales y los complementará con
postres que permitirán combinar sabores a solicitud de nuestros clientes.
La idea de negocio surgió del análisis e investigación de mercado que
realizamos en la cual nos percatamos que sólo existe una tienda de helado
artesanal en el distrito de Jesús María, la que es tradicional y que no presenta
innovación en su negocio 1 además de pequeños negocios que comercializan
helados industriales, pero ninguna ofrece experiencia al cliente. Asimismo, este
mercado está en constante crecimiento, según diario Gestión se espera que
existan 1.133 heladerías para el 2017, lo cual representa una facturación
estimada de US$ 125 millones y que aún hace falta una mayor competencia y
promoción, así como la introducción de helados artesanales2.
1
Basado en un Mystery Shopper
2
Diario Gestión: http://gestion.pe/tendencias/2017-habra-1133-heladerias-mercado-peruano-2088020
Según nuestra encuesta realizada el 80% estaría dispuesto a probar otras
alternativas por la calidad de los helados y por la atención.
Nuestra propuesta consiste en ofrecer helados artesanales de frutas
tradicionales, como exóticas y típicas de cada región del país; logrando así una
fusión entre lo clásico y moderno en sabores únicos en su preparación.
La ventaja competitiva diferencial que tendrá Gliz bajo el concepto de helado
fusión, es la forma de presentar cada copa de helado, donde el cliente tendrá
toda la libertad de personalizar su pedido, atreviéndose así a probar sabores y
texturas distintas.
Nos enfocaremos en capturar el 5% del mercado potencial, haciendo que el
cliente participe activamente utilizando para ellos todos los medios de
comunicación, como redes sociales, buzón de sugerencia.
La inversión inicial para llevar a cabo este proyecto es de S/. 283,000 soles, de
las cual el 33% representa aporte de los socios y el 67% financiamiento
bancario.
Se estima tener una facturación anual de ventas de S/.814, 673 en el primer
año, con una utilidad neta sobre ingresos del 11%, una tasa de retorno (TIR) de
49.75% y un valor actual neto (VAN) de S/. 338,737, asimismo la evaluación
indica que la inversión se va recuperar en el segundo año en un flujo
acumulado simple y en el tercer año en flujo acumulado descontado.
Según el estudio de la viabilidad, al tercer año y una vez recuperada la
inversión se estudiará la expansión de tiendas a otros distritos.

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO 1 3
ANTECEDENTES 3
1.- SITUACIÓN DEL SECTOR HELADOS 3

2.- HELADOS ARTESANALES 5
3.- MARCO TEÓRICO 6
CAPITULO 2 11
ANÁLISIS ESTRATÉGICO 11
1.- ANÁLISIS EXTERNO 12

1.1.- ANÁLISIS DEL MACROENTORNO 12
1.1.1.-ANÁLISIS PESTEL 12
1.2.- ANÁLISIS DEL SECTOR 21
1.2.1.- MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER 21
2.- ANÁLISIS INTERNO 25
3.- ANÁLISIS COMPETIDORES 26
CAPITULO 3 34
PLAN ESTRATÉGICO 34
1.- VISIÓN 34
2.- MISIÓN 34
3.- PROPUESTA DE VALOR 34
4.- ANÁLISIS FODA 35
5.- ANÁLISIS FODA CRUZADO 36
6.- MATRIZ FODA – ESTRATEGIAS RESULTANTES 36
7.- CADENA DE VALOR 38
8.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 42
9.- ESTRATEGIA COMPETITIVA 42
10.- MODELO DE NEGOCIOS – MODELO CANVAS 43
CAPITULO 4 46
PLAN DE COMERCIALIZACIÓN Y MARKETING 46
1.- MERCADO OBJETIVO 46

1.1.- ESTUDIO DE MERCADO 46
2.- DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO 52
3.- ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA 53
3.1.- DEFINICIÓN DE LA DEMANDA 56
4.- PLAN DE MARKETING 59
4.1.- MARKETING ESTRATÉGICO 60
4.1.1.- ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN 60
4.1.2.- POSICIONAMIENTO DE MARCA 61
4.1.3.- BRANDING 62
4.1.4.- ESTRATEGIA DE FIDELIZACIÓN 65
4.1.5.- MATRIZ DE ESTRATEGIAS 65
4.2.- MARKETING OPERATIVO 66
4.2.1.- MEDIOS CONVENCIONALES 66
4.2.2.- MEDIOS ALTERNATIVOS 69
4.2.3.- MARKETING DIGITAL 70
CAPITULO 5 74
PLAN DE OPERACIONES 74
1.- ESTRATEGIA DE OPERACIONES 75

2.- DESCRIPCIÓN PRODUCTO 75
3.- ESTRUCTURA DE PROCESOS 78
3.1.- GESTIÓN LOGÍSTICA DE INSUMOS 79
3.2.- SERVICIO AL CLIENTE 82
4.- DISEÑO DE INSTALACIONES 85
5.- ACTIVIDADES PRE OPERATIVAS 88
5.1.- BÚSQUEDA DE PROVEEDORES 88
5.2.- CONSTITUCIÓN DE EMPRESA 88
5.3.- ALQUILER Y ACONDICIONAMIENTO DE LOCAL 88
5.4.- TRÁMITES DE LICENCIAS 89
5.5.- REGISTRO SANITARIO 89
6.- ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN 89
6.1.- ÁMBITO LABORAL 90
7.- HORARIO DE ATENCIÓN 94
CAPITULO 6 95
PLAN FINANCIERO 95
1.- OBJETIVOS 95
2.- SUPUESTOS 95
3.- INVERSIÓN INICIAL 96
4.- ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO 97
4.1.- COSTO DEL FINANCIAMIENTO 97
4.2.- COSTO DE OPORTUNIDAD DEL ACCIONISTA 98
5.- PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS 99
5.1.- PRESUPUESTO DE INGRESOS 99
5.2.- PRESUPUESTO DE EGRESOS 100
5.2.1- PRESUPUESTO DE COSTOS 100
5.2.2- PRESUPUESTO DE GASTOS 101
5.3.- ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS 103
5.4.- EVALUACIÓN DEL PROYECTO 104
5.5.- PUNTO DE EQUILIBRIO 106
5.6.- ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD 107
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 110
ANEXOS 112
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO 1. ANÁLISIS PESTEL – SECTOR HELADOS ARTESANALES ____________________ 21

CUADRO 2. CINCO FUERZAS DE PORTER – SECTOR HELADOS ARTESANALES _________ 24
CUADRO 3. MATRIZ ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA ____________________________ 26
CUADRO 4. MODELO PARA LA DETERMINACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO (MODELO
ABELL) __________________________________________________________________________ 30
CUADRO 5. CUADRO DE COMPETENCIA DIRECTA ___________________________________ 31
CUADRO 6. CUADRO DE MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) ___________________ 33
CUADRO 7. CUADRO DE COMPETENCIA INDIRECTA _________________________________ 33
CUADRO 8. ANÁLISIS FODA CRUZADO _____________________________________________ 36
CUADRO 9. ESTRATEGIAS RESULTANTES – MATRIZ FODA ___________________________ 36
CUADRO 10. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ___________________________________________ 42
CUADRO 11. ESTRATEGIA COMPETITIVA ___________________________________________ 42
CUADRO 12. MODELO DE NEGOCIOS - HELADERÍA GLIZ _____________________________ 45
CUADRO 13. DEFINICIÓN DE LA DEMANDA _________________________________________ 58
CUADRO 14. PRESUPUESTO 2017 DE MARKETING OPERATIVO ________________________ 69
CUADRO 15. PROCESOS Y ACTIVIDADES ___________________________________________ 78
CUADRO 16. RESUMEN DE INVERSIONES ___________________________________________ 96
CUADRO 17. CAPITAL DE TRABAJO – DETALLE _____________________________________ 96
CUADRO 18. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO _____________________________________ 97
CUADRO 19. DATOS DEL CRÉDITO EMPRESARIAL ___________________________________ 97
CUADRO 20. CRÉDITO EMPRESARIAL – DESEMBOLSO ANUAL ________________________ 98
CUADRO 21. CÁLCULO COSTO DE OPORTUNIDAD DE CAPITAL (COK) _________________ 99
CUADRO 22. CÁLCULO COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL (WACC) _________ 99
CUADRO 23. PROYECCIÓN DE VENTAS 2017-2021 (UNIDADES) _______________________ 100
CUADRO 24. PROYECCIÓN DE VENTAS 2017-2021 (SOLES) ___________________________ 100
CUADRO 25. INDICADORES PARA LA PROYECCIÓN _________________________________ 100
CUADRO 26. PROYECCIÓN DE COSTOS DE VENTAS – HELADO ARTESANALES ________ 101
CUADRO 27. PROYECCIÓN DE COSTOS DE VENTAS – PRODUCTOS ALTERNOS ________ 101
CUADRO 28. PROYECCIÓN DE GASTOS ADMINISTRATIVOS _________________________ 101
CUADRO 29. PROYECCIÓN DE GASTOS DE VENTAS _________________________________ 102
CUADRO 30. ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA PROYECTADO (SOLES) ____________ 103
CUADRO 31. ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO (SOLES) ______________________ 104
CUADRO 32. FLUJO DE CAJA PROYECTADO EN SOLES ______________________________ 104
CUADRO 33. CÁLCULO DEL VAN Y LA TIR DEL PROYECTO__________________________ 105
CUADRO 34. PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN SIMPLE Y DESCONTADO 106
CUADRO 35. RATIOS DE RENTABILIDAD ___________________________________________ 106
CUADRO 36. DETERMINACIÓN PUNTO DE EQUILIBRIO______________________________ 107
CUADRO 37. ESCENARIO CONSERVADOR __________________________________________ 108
CUADRO 38. PERIODO DE RECUPERACIÓN _________________________________________ 108
CUADRO 39. ESCENARIO PESIMISTA ______________________________________________ 109
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1. DISTRIBUCIÓN DE PERSONAS SEGÚN NIVEL SOCIOECONÓMICO 2016 – PERÚ

URBANO _________________________________________________________________________ 14
GRÁFICO 2. DISTRIBUCIÓN DE PERSONAS SEGÚN NIVEL SOCIOECONÓMICO 2016 – LIMA
METROPOLITANA ________________________________________________________________ 15
GRÁFICO 3. DISTRIBUCIÓN DE NIVELES POR ZONA APEIM 2016 – LIMA METROPOLITANA
_________________________________________________________________________________ 16
GRÁFICO 4. DISTRIBUCIÓN DE ZONAS APEIM POR NIVELES 2016 – LIMA METROPOLITANA
_________________________________________________________________________________ 17
GRÁFICO 5. INGRESOS FAMILIARES DECLARADOS. _________________________________ 17
GRÁFICO 6. CADENA DE VALOR ___________________________________________________ 41
GRÁFICO 7. UBICACIÓN DEL LOCAL _______________________________________________ 53
GRÁFICO 8. DISTRIBUCIÓN DE PERSONAS SEGÚN NIVEL SOCIOECONÓMICO 2016 – LIMA
METROPOLITANA ________________________________________________________________ 54
GRÁFICO 9. DISTRIBUCIÓN DE ZONAS APEIM POR NIVELES 2016 – LIMA METROPOLITANA
_________________________________________________________________________________ 55
GRÁFICO 10. PERFIL DE PERSONAS SEGÚN NIVEL SOCIOECONÓMICO 2016 – LIMA
METROPOLITANA ________________________________________________________________ 56
GRÁFICO 11. LOGOS PROPUESTOS _________________________________________________ 63
GRÁFICO 12 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 2017__________________________________ 68
GRÁFICO 13. FAN PAGE DE GLIZ HELADERÍA FUSIÓN________________________________ 72
GRÁFICO 14. FIGURA DE PRODUCTOS ALTERNOS ___________________________________ 77
GRÁFICO 15. FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE COMPRAS Y ALMACENAMIENTO DE
HELADO ARTESANAL. ____________________________________________________________ 80
GRÁFICO 16. FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE COMPRAS Y ALMACENAMIENTO DE
PRODUCTOS ALTERNOS E INSUMOS. _______________________________________________ 82
GRÁFICO 17. FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE PREPARACIÓN Y SERVICIO DE HELADOS. 83
GRÁFICO 18. FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE PREPARACIÓN Y SERVICIO DE BEBIDAS _ 85
GRÁFICO 19. DISEÑO PRIMER PISO _________________________________________________ 86
GRÁFICO 20. DISEÑO SEGUNDO PISO _______________________________________________ 87
GRÁFICO 21. CUADRO DE DERECHOS COMUNES A TODOS LOS REGÍMENES LABORALES 91
GRÁFICO 22. CUADRO DE RESUMEN DE BENEFICIOS DE UN PART TIME _______________ 93
GRÁFICO 23. ORGANIGRAMA HELADERÍA GLIZ FUSIÓN _____________________________ 94
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO 1 – LISTA DE SABORES ___________________________________________________ 113

ANEXO 2 – PROCEDIMIENTO PARA CONSTITUCIÓN DE EMPRESA ON LINE ___________ 116
ANEXO 3 - PROCEDIMIENTO Y GASTOS ASOCIADOS A LOS TRÁMITES DE LICENCIA DE
FUNCIONAMIENTO ______________________________________________________________ 118
ANEXO 4- DETALLE DE PROVEEDORES ____________________________________________ 125
ANEXO 5 - FUNCIONES DE LOS COLABORADORES DE GLIZ HELADERÍA FUSIÓN ______ 127
ANEXO 6 - FORMATO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTO ________________________________ 128
ANEXO 7 - HORARIO DE TRABAJO ________________________________________________ 129
ANEXO 8 - CONSULTA REALIZADA A DIGESA POR LA OBTENCIÓN DEL REGISTRO
SANITARIO _____________________________________________________________________ 130
ANEXO 9 - INVERSION ACTIVO FIJO – DETALLE ____________________________________ 130
ANEXO 10 - INVERSION ACTIVO INTANGIBLE – DETALLE ___________________________ 131
ANEXO 11 - CRÉDITO EMPRESARIAL – CRONOGRAMA DE PAGOS ____________________ 131
1
INTRODUCCIÓN
El mercado de helados es un sector en constante crecimiento, se estima que
en el 2017 existirán 1,133 heladerías, lo cual representa una facturación
estimada de US$ 125 millones 3. Asimismo el consumo per cápita es bajo
comparado con los demás países de la región 4, que significa una oportunidad
de desarrollo del este sector.
En base a ello hemos realizado este plan de negocios, cuya finalidad es
evaluar la viabilidad operativa, económica y financiera de una Heladería de
Helados Artesanales en el distrito de Jesús María, que según nuestro Análisis
Estratégico determinó un solo competidor directo.
En el Plan Estratégico, el cual define la visión, misión y estrategias del
proyecto, se hizo un análisis FODA. También para definir el modelo de negocio
del proyecto se ha desarrollado el modelo CANVAS.

3
4
Helados: La industria de la sensación de bienestar. Proexpansión. Publicado el 30 de diciembre 2014.
<http://proexpansion.com/es/articles/970-helados-industria-de-la-sensacion-de-bienestar>
2
En el Plan Comercial y Marketing, se ha realizado un Mistery Shopping, y se
desarrolló una entrevista de profundidad; con ello se estableció las estrategias
de marketing para captar a los futuros clientes.
En el Plan Operativo, se ha definido los productos y servicios, el diseño de las
instalaciones y los procesos claves del proyecto de negocio, utilizando un
manual de funciones que determina responsabilidades y flujogramas que
grafica los procesos. Para el diseño de instalaciones se visitó el local
propuesto.
En el Plan Financiero, se determina la inversión total del proyecto, la forma de
financiamiento, y los presupuestos de ingresos y egresos los cuales sirvieron
para elaborar los Estados Financieros Proyectados y Flujo de Caja Económico
y Financiero. También, se demuestra la evaluación del proyecto mediante la
determinación del Valor Actual Neto (VAN), Tasa Interna de retorno (TIR) del
proyecto y finalmente se realiza un análisis de sensibilidad para analizar el
efecto en los resultados ante un cambio en una de las variables proyectadas.

3
CAPITULO 1
ANTECEDENTES
1.- Situación del Sector Helados
El sector de los helados en el Perú ha tenido un crecimiento en los últimos
años y se espera que la tendencia de crecimiento del sector siga hasta el 2017.
Se puede apreciar que el incremento de las heladerías del 2007 al 2012 ha
sido de 470 a 811, representando un incrementando del 72.6% de acuerdo al
estudio realizado por Euromonitor International. El mismo estudio estima que
para el 2017, la plaza peruana cuente con 1,133 locales de heladerías
representando un aumento del 39.7% 5.
En términos de valorización, el mismo estudio de Euromonitor, indica que en el
Perú el mercado de helados, las cifras del 2007 eran de US$ 39.7 millones,
logró incrementarse a US$ 83.7 millones al cierre del 2012, representando un
5
Para el 2017 habrá 1,133 heladerías en el mercado peruano. Diario “Gestión” publicado el 03 de febrero
2014.
4
alza de 110.8%. En sus proyecciones al 2017, espera que el sector se valorice
en US$ 129.4 millones, lo que significaría un crecimiento de 54.6%. También
indica que en el mercado peruano aún hace falta una mayor competencia y
A nivel regional, el estudio de Euromonitor, indica que el gasto per cápita de
helados en el Perú se encuentra en US$ 2.8 mientras que en la región
Latinoamericana está en US$ 4, lo que indica que el mercado peruano aún falta
desarrollar más 7.
Comparando el consumo a nivel de región, el mismo estudio señala a Chile y
Uruguay como los países de mayor consumo al año con 8 y 3.7 litros/per cápita
por año, seguidos de Argentina (2.7 l), Costa Rica y Brasil (2.5 l) 8.
El Perú tiene un consumo bajo en comparación con los países de la región, es
de 2 litros por año, lo que demuestra que el sector helados tiene para crecer
más. En la actualidad, el producto es estacional, el 60% de la campaña del año
se vende en los meses de verano, es lo que debe cambiar para que se
incremente el consumo del sector.
De acuerdo a MINTEL (agencia de Inteligencia de Mercado líder en el mundo),
los desafíos del sector son los siguientes9:
- La apuesta para mantener el ritmo del crecimiento es la innovación a
partir de nuevos sabores
6
Para el 2017 habrá 1,133 heladerías en el mercado peruano. Diario “Gestión” publicado el 03 de febrero
2014.
7
Idem
8
9
Los desafíos en el mercado de helados. Proexpansión. Publicado el 07 de enero 2016.
<http://proexpansion.com/es/articulos_oe/1077-los-desafios-en-el-mercado-de-helados>
5
- Competidor inmediato es el yogurt por la tendencia de los consumidores
de preocuparse por salud y belleza.
- Desafío de romper la estacionalidad del consumo asociado al verano o
la media estación.
Por tanto, las tendencias que se han configurado son: apuntar a nichos como
los helados artesanales, el efecto de mayor preocupación por la salud y la
importancia de innovar con nuevos sabores10.
2.- Helados Artesanales
Debido a que cada vez más personas prefieren productos más saludables y de
buen sabor, la venta de helados artesanales se ha convertido en una buena
opción de negocio.
Los helados artesanales se hacen base de pulpa de frutas y no se usan
saborizantes ni colorantes, a diferencia de los helados industriales que si
emplean insumos y persevantes artificiales. Pese que los ingredientes son más
costosos se puede tener una rentabilidad de 50% 11.
Para la fabricación del helado artesanal se necesita como herramientas básicas
una pasteurizadora y una congeladora, que pueden ser de pequeña capacidad
al inicio (5 litros, por ejemplo) y que luego se pueden adquirir equipos más
grandes conforme se incrementen las ventas, así se garantiza un producto de
buena calidad, según declaraciones de Ana María Bugosen, gerente general de
Heladerías 4D 12.
10
Los desafíos en el mercado de helados. Proexpansión. Publicado el 07 de enero 2016.
<http://proexpansion.com/es/articulos_oe/1077-los-desafios-en-el-mercado-de-helados>
11
Helados artesanales tienen más valor. Diario “Perú 21” publicado el 12 de marzo 2013.
12
Idem
6
Ana María Bugosen, también señala “en general, se ignora que el helado
artesanal es un producto nutritivo que realmente puede reemplazar a una
comida. El helado debe dejar de ser visto como un postre, porque es un
alimento, y eso no está difundido. La cantidad de heladerías artesanales no es
igual a los de los restaurantes criollos. Así es difícil que la gente conozca sus
bondades” 13.
Por tanto, el sector de los helados es un mercado que aún está en desarrollo,
el consumidor peruano está cambiando el concepto que los helados se deben
consumir sólo en verano y esto se evidencia ante el crecimiento que ha tenido
el sector en los últimos años. Adicional a ello, las preferencias en el consumo
por productos saludables y de experimentar nuevo y buen sabor es cada vez
mayor, consideramos que incursionar en el sector de helados artesanales es
una buena opción de negocio, y se va evaluar la viabilidad del negocio en los
siguientes capítulos.
3.- Marco Teórico
Vemos constantes publicaciones de diversos diarios dando consejos sobre la
alimentación saludable; según el Diario Gestión el mercado peruano está en
desarrollo con respecto al consumo de productos saludables, presenta un gran
potencial por explotar, teniendo en cuenta que el último año se ha
incrementado el consumo de alimentos light. Así, el 35% de los peruanos los
consumen principalmente con el fin de tener una alimentación sana y cuidar su
13
Universidad de Lima < http://www.ulima.edu.pe/pregrado/comunicacion/entrevista/la-maestra-de-los-
helados >
7
peso 14.
Silvia Diaz, gerente general de Invera, señala que hoy en día hay más
preocupación de la alimentación que hace unos diez años, con un cambio de
chip y que es una oportunidad de mercado 15.
Respecto al mercado de helados artesanales según el Diario Gestión señala
que hay un mercado por atender y que este sector que corresponde a
alimentos saludables, debido a que aportan nutrientes, contienen un bajo
contenido de grasa vegetal en comparación con los helados industriales, no se
emplea saborizantes, colorantes artificiales ni conservantes; por lo que puede
ser consumido por niños, mujeres embarazadas o personas que evitan
ingredientes poco favorables para la salud 16; es muy atractivo, se espera que
existan 1.133 heladerías para el 2017, lo cual representa una facturación
estimada de US$ 125 millones y que aún hace falta una mayor competencia y
Comparando el consumo a nivel de región, el estudio realizado por Euromonitor
señala a Chile y Uruguay como los países de mayor consumo al año con 8 y
3.7 litros/per cápita por año, seguidos de Argentina (2.7 l), Costa Rica y Brasil
(2.5 l) 18, y si comparamos con EE.UU que tiene un consumo de 18.4 lt. por
persona lo cual indica que el mercado de helados en la región tiene mucho por
desarrollar.
14
Diario Gestión: http://gestion.pe/noticia/1377316/peruanos-pagan-mas-productos-saludables-region
15
Diario Gestión: http://gestion.pe/noticia/1377316/peruanos-pagan-mas-productos-saludables-region
16
Peru.com: Diario Gestión: http://gestion.pe/tendencias/2017-habra-1133-heladerias-mercado-peruano-
2088020
17
18
8
En base a la coyuntura actual, que señala que el sector de helados está en
crecimiento en los últimos años en Perú, y en base a nuestro estudio de
mercado, determinamos realizar un plan de negocios para una Heladería que
venda helados artesanales, el cual propone ofrecer nuevos sabores exóticos de
frutas tropicales de nuestra selva peruana, y de innovar sabores como el añadir
licor o combinar con postres. Va ser una nueva alternativa de productos
saludables que es lo que actualmente preocupa a la mayoría de consumidores.
Para realizar este plan de Negocios se tomó en cuenta las siguientes
herramientas:
Análisis Pestel.-
Esta técnica consiste en definir el contexto donde se va realizar el proyecto
analizando los actores externos políticos, económicos, sociales, tecnológicos,
ambientales y legales que puedan afectar la viabilidad del negocio 19.
Modelo de las 5 fuerzas de Porter.
Permite conocer el grado de competencia que existe en el sector; las cinco
fuerzas que considera este modelo son: Rivalidad entre competidores,
Amenaza de entrada de nuevos competidores, Amenaza de ingreso de nuevos
productos sustitutos, Poder de negociación de los proveedores y Poder de
negociación de los consumidores, el modelo indica que con el análisis de
dichas fuerzas se podrá identificar oportunidades y amenazas del sector 20.
19
Análisis Pestel, una herramienta de estrategia empresarial de estudio del entorno:
http://www.pascualparada.com/analisis-pestel-una-herramienta-de-estudio-del-entorno/
20
Tomado del Libro “Marketing Estratégico” de Michael Porter edición 2007
9
Análisis FODA.-
En donde se analiza aspectos internos (Fortalezas y Debilidades) y aspectos
externos (Oportunidades y Amenazas) que nos permitirá formular y definir las
estrategias que se llevarán a cabo en el mercado 21.
Modelo CANVAS.-
Es una herramienta que ayuda a describir la propuesta de valor del negocio de
forma simplificada en nueve módulos que explican el proceso de generar
ingresos del proyecto. Los nueves módulos del modelo son: Clientes, relación
con los clientes, propuesta de valor, canales de distribución, recursos claves,
actividades claves, estructura de costos, fuentes de ingresos y socios claves 22.
Mistery Shopping.-
Consiste en visitar los locales de la competencia, para evaluar su modelo de
negocio, atención al cliente, distribución del local, limpieza, entre otros 23,
Entrevista de profundidad.-
Es una técnica cualitativa basada en la obtención de datos y posterior análisis
del diálogo libre y espontáneo entre un reducido grupo de personas,
permitiendo marcar tendencias; con ello se ha desarrollado las estrategias de
marketing para captar a los futuros clientes24.
21
Matriz Foda: http://www.matrizfoda.com/dafo/
22
Modelo Canvas una herramienta para generar modelos de negocio
http://www.marketingyfinanzas.net/2013/03/modelo-canvas-una-herramienta-para-generar-modelos-de-
negocios/
23
Marketing Siglo XXI: http://www.marketing-xxi.com/principales-tecnicas-de-recogida-de-
informacion-27.htm
24
Idem
10
Valor Actual Neto (VAN).-
Consiste en medir la diferencia entre el valor actual los flujos futuros de
ingresos y egresos que tendrá el proyecto y la inversión inicial, lo que
determinará la ganancia que tendrá el proyecto 25.
Tasa Interna de retorno (TIR) del proyecto.-
La rentabilidad promedio anual que debe tener el proyecto para que sea
rentable. La TIR consiste en determinar la tasa de descuento que hace que el
valor actual neto de los flujos de efectivos futuros del proyecto sea igual a
cero 26.
25
Fundamentos de Finanzas – Autor: Manuel Chu Rubio, 2012
26
Fundamentos de Finanzas – Autor: Manuel Chu Rubio, 2012
11
CAPITULO 2
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
En esta parte se va analizar las condiciones actuales en donde la empresa va
desarrollar sus actividades. Por tanto, se va analizar el entorno externo e
interno para evaluar las posibilidades de desarrollo del negocio.
En el análisis del entorno externo comprende analizar las variables del Macro-
entorno y del Sector de la empresa. En el análisis del Macro-entorno se
desarrollará las variables macro-ambientales que afectan a las actividades de
la empresa y la que va determinar las posibilidades de desarrollo de la
empresa. En el análisis del Sector, se va desarrollar las fuerzas que afectan e
influyen directamente a las actividades de la empresa y determinan su

12
funcionamiento interno, a fin de determinar las oportunidades existentes y
potenciales.
En el análisis interno se va desarrollar las capacidades internas de la empresa,
para así identificar fortalezas y debilidades de las mismas.
Finalmente, analizaremos a la competencia actual para determinar nuestro
principal competidor.
1.- Análisis Externo
1.1.- Análisis del Macroentorno
El Macroentono está conformado por el conjunto de factores que afectan a las
empresas, y dichos factores no pueden ser controladas por las mismas. Es
importante analizar el impacto de los factores del macroentorno en la empresa
para determinar la estrategia que se va utilizar ante las amenazas y
restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades del ambiente externo.
Para dicho análisis se va utilizar la técnica PESTEL.
1.1.1.-Análisis PESTEL
Este análisis describe el entorno externo a través de factores Políticos,
Económicos, Socio-culturales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales, dichos
factores nos van a indicar como se va comportar el mercado en un futuro
cercano.
a) Factor Político.- Actualmente el Perú tiene estabilidad política. En los
últimos años ha tenido políticas macroeconómicas prudentes, lo que ha
permitido mantener una economía en crecimiento y con baja inflación, lo
que da mayor confianza al empresario a invertir en el mercado peruano.

13
b) Factor Económico.- En los últimos años, la economía peruana ha
estado en constante crecimiento y es considerada una de las mejores
economías de la región de Latinoamérica 27. De acuerdo a Marco
Macroeconómico Multianual (MMM) 2017-2019 revisado del Ministerio
de Economía y Finanzas, indica que la economía crecerá 4% en el 2016.
Para el 2017 estima que la economía local crecerá en 4.8%, la inversión
privada en un 5%, y habrá un contexto de mejora en la confianza
empresarial doméstica y mayor liquidez mundial 28, lo cual indica que hay
buen panorama para nuevas inversiones en negocios.
c) Factor Social.- El análisis del factor social se ha dividido en 2: Análisis
del nivel socioeconómico de la población peruana, así como las
tendencias del consumidor peruano.
c.1) Niveles Socioeconómicos Peruano.- Analizando los niveles
socioeconómicos que tiene la población nacional, de acuerdo al estudio
de APEIM (Asociación Peruana de Empresas de Investigación de
Mercados), indica que el NSE C es el de mayor concentración con un
33.2% a nivel nacional.
27
La Economía del Perú entre las seis mejores del 2016, según analistas. Diario “La República”
publicado el 07 de Febrero 2016.
28
MEF: Inversión privada crecerá 5% en 2017 después de tres años de caída. Diario “Gestión” publicado
el 29 de agosto 2016.
14
Gráfico 1. Distribución de personas según nivel socioeconómico 2016 –

Perú Urbano
Fuente: APEIM (Asociación Peruana de Investigación de Mercados) 29
A nivel de Lima Metropolitana, la mayor concentración de personas está
en NSE C con un 42.4%, el cual sería un buen mercado para incursionar
en un nuevo negocio y analizar las preferencias del consumidor.
29
APEIM <http://www.apeim.com.pe/wp-content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-NSE-2016.pdf>
15

Lima Metropolitana
30
Fuente: APEIM (Asociación Peruana de Investigación de Mercados)
El estudio también nos muestra la distribución de los niveles por zonas
(distritos), el cual es una guía para decidir la ubicación de acuerdo al sector que
se va enfocar el proyecto.
30
16
Gráfico 3. Distribución de niveles por zona APEIM 2016 – Lima

Metropolitana
31
31
17
Gráfico 4. Distribución de zonas APEIM por niveles 2016 – Lima

Metropolitana
32
c.2) Análisis del Consumidor Peruano.-
De acuerdo al último Estudio Nacional del Consumidor Peruano 2015
(ENCP) realizado por Arellano Marketing, señala que el poder adquisitivo
de la clase media creció lo que significaría que el mercado local se
dinamice 33.
Gráfico 5. Ingresos Familiares declarados.
32
33
Arellano Marketing: Poder adquisitivo de la clase media creció. Diario “Perú 21” publicado el 26 de
agosto del 2015.
18
Fuente: Diario “Perú 21”, Arellano Marketing: Poder adquisitivo de la clase

media creció”, publicado el 26 de agosto del 2015.
El ENCP también señala las clasificaciones según estilos de vida, que
determina la forma de pensar y actuar de los consumidores. A nivel
nacional, el 55% de peruanos se considera Moderno, dicho concepto
engloba otros estilos a su vez: los sofisticados (jóvenes innovadores), los
progresistas (independientes y emprendedores) y los propiamente
modernos (preocupados por su realización personal). Además, el estudio
señala que una de las preferencias de los peruanos es la gastronomía,
indica que el 73% prefiere ir a restaurantes como diversión 34.
El estudio del Thinkfit de Kantar Worldpanel, señala que el mercado
peruano está en desarrollo con respecto al consumo de productos
saludables y representa un mercado potencial para explotar. También
señala que cada vez más se incrementa el consumo de alimentos
34
¿Cómo somos los peruanos?: 8 datos que nos pintan de cuerpo entero. Diario “Publimetro” publicado el
26 de agosto 2015.
19
saludables en otros segmentos socioeconómicos diferentes a los de
mayores ingresos 35.
d) Factor Tecnológico.- Los cambios tecnológicos relacionados a los
equipos y maquinarias para la fabricación de helados artesanales no son
rápidos y constantes. En Perú se tiene acceso a los equipos y
maquinarias modernas para la fabricación de helados artesanales, el
cual mejora la capacidad productiva de las empresas de Helados.
e) Factor Ecológico.- En la actualidad hay más conciencia de consumir
productos que no dañen el medio ambiente, así como también hay
conciencia de consumir productos más saludables, es decir de mayor
valor nutricional, que no tengan insumos químicos.
f) Factor Legal.- En lo referente al Marco Tributario que rige actualmente
en el Perú, no es muy favorable para las empresas, debido a la alta
carga tributaria que tiene que asumir el empresario peruano y a los
trámites administrativos que se tienen que realizar para formalizar un
negocio, lo que causa que existan más negocios informales.
Actualmente el escenario es favorable, en cierta medida, debido a que
estamos a la espera de la aprobación de las nuevas leyes relacionadas
a la reactivación económica y formalización, en las cuales se incluye el
reducir el IGV en un punto porcentual (18% a 17%) y modificaciones al
impuesto a la renta, medidas que van hacer aprobadas a fin de año.
En conclusión, ante una economía que siempre ha estado en crecimiento en
los últimos años, que da confianza al empresario peruano a seguir invirtiendo y
35
Peruanos pagan más por productos saludables en la región. Diario “Gestión” publicado el 21 de febrero
del 2012.
20
a nuevos emprendedores en invertir en nuevas oportunidades de negocios en
aquellos sectores desatendidos hasta el momento. Con un mercado, en donde
la mayoría de la población está concentrada en los sectores socioeconómicos
A, B y C, y el ingreso familiar se ha incrementado en los últimos años, lo cual
es favorable debido a que significaría un aumento en el consumo. Adicional a
ello, ante un escenario donde las preferencias del peruano es la gastronomía, y
que cada vez más prefieren los alimentos saludables, sin ser el precio un factor
determinante para la preferencia del consumidor peruano.
Por tanto, con todo lo mencionado anteriormente, el proyecto va estar orientado
al sector alimentos saludables: Helados Artesanales, para cual lo consideramos
tienen las siguientes oportunidades y amenazas:
Oportunidades.-
- El sector Helados es un mercado por desarrollar (Perú tiene consumo de
2lt al año por persona, comparado con Chile que es de 8 Lt).
- Hay incremento del poder adquisitivo de la población.
- Tendencia al consumo de productos saludables: sin preservantes ni
químicos.
Amenazas.-
- Ingreso de nuevos competidores.
- Se incremente los costos tributarios del sector.
- No cambie la tendencia de consumir helados sólo en verano.

21
Cuadro 1. Análisis PESTEL – Sector Helados Artesanales
Factores Características Principales Conclusión

Panorama político con medidas macroeconómicas
Favorable a
Político prudente que dan confianza al empresario a seguir
la inversión
invirtiendo.
La economía peruana ha estado en constante
crecimiento y es considerada una de las mejores
economías de la región de Latinoamérica. Favorable a
Económico
Adicional a ello, hay un crecimiento en el poder la inversión
adquisitivo de la clase media lo que significaría un
mayor consumo en el mercado.
El consumo per cápita de helados en Perú es de 2
litros anuales, Chile tiene un consumo de 8 L y el
promedio en la región es 3 L. Mercado por
Social
En la actualidad, el producto es estacional, el 60% desarrollar
de la campaña del año se vende en los meses de
verano.
El Perú posee la tecnología para el comercio de
Favorable a
Tecnológico helados artesanales (elaboración, máquinas de
la inversión
frío)
Existe la conciencia de consumir y producir Favorable a
Ecológico
productos orgánicos. la inversión
Desfavorable
Legal Alta carga tributaria y trámites administrativos.
a la inversión
Fuente: Análisis PESTEL – Elaboración propia
1.2.- Análisis del Sector
El Sector está definido por las fuerzas que afectan directamente a las
actividades de la organización, determinando su funcionamiento interno e
incidiendo directamente en sus resultados. Las empresas pueden influir en el
sector, el cual va depender del poder que tenga. Para este análisis se va usar
el modelo de las cinco fuerzas de Porter.
1.2.1.- Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
En el análisis de la estructura del sector, Porter distingue cinco fuerzas que
intervienen en la competitividad de las empresas.

22
a) Rivalidad entre competidores.- Este factor analiza el grado de rivalidad de
los competidores existentes en el sector. Según el portal de Gastromía Yumi,
las Heladerías actuales se pueden clasificar de la siguiente manera 36:
• Tradicionales: Speciale, The Ice Cream Factory, El Parque D’Onofrio
(Helado Industrial), Heladería Palermo
• Especializadas en Chocolates y Frutas: Laritza, Sarcletti, 4D, Zugatti.
• Frozen Yogurt o Helado de Yogurt: Pinkberry y Frogurt
Se puede apreciar que existe diversidad de competidores y con ofertas
diferenciadas, lo que hace que la rivalidad entre los competidores sea ALTA.
Cabe resaltar, que la diversidad se debe a que el sector está creciendo, como
ya mencionamos anteriormente del 2007 al 2012 el sector ha crecido en 72.6%,
y se espera a que siga en aumento ya que el mercado no está bien
desarrollado. El consumo per cápita de helado en Perú es de 2 litros,
comparado con el país de mayor consumo de helados de la Región, Chile que
es de 8 litros, y si mencionamos a otros países como Estados Unidos que es
de 24.5 litros, el mercado de helados peruano falta mucho por desarrollar, lo
que lo hace atractiva como alternativa de negocio.
b) Poder de Negociación de los Clientes.- En este punto se analiza el poder
que tienen los clientes en establecer las condiciones del precio y producto. En
el sector de Helados Artesanales, no existen compradores que representen
gran volumen de ventas que puedan influir en el precio, además pueden
cambiar con facilidad de marcas competidoras o productos sustitutos. Adicional
a ello, el producto es de alta diferenciación tanto de calidad como de precio, y
36
http://www.yumi.pe/post/donde-comer-un-delicioso-helado-en-lima/
23
tampoco hay una ventaja de una integración vertical hacia atrás por parte del
consumidor. Por tanto, consideramos que el poder de negociación de los
clientes para el sector de helados es BAJO.
c) Poder de Negociación de los Proveedores.- Este punto analiza el poder
que tienen los proveedores de la industria para aumentar sus precios. Los
proveedores de alquiler de local tienen alto poder de negociación, dependiendo
de la ubicación del local, si es en lugar estratégico, el precio va ser alto. De
igual modo, oferta de fabricantes de helados artesanales es poca, por tanto van
a tener poder en establecer el precio del producto. Por tanto en este factor,
consideramos que el poder de negociación de los proveedores es ALTA.
d) Amenaza de Productos Sustitutos.- En este punto es analizar la existencia
de productos alternos que pueden satisfacer las mismas necesidades de los
clientes. En el sector de helados artesanales, hay variedad de productos
alternos como raspadillas, cremoladas, jugos entre otros. Además, como se
mencionó anteriormente, el cliente tiene poca lealtad con el producto y no le
representa ningún costo el cambiar a un producto sustituto. Por tanto,
concluimos que la amenaza de productos sustitutos es ALTA en este sector.
e) Amenaza de Nuevos Competidores.- En este punto se analiza la
existencia de barreras de entradas a nuevos competidores que podrían
aumentar el nivel de competencia del sector. En este sector, no existe barrera
de ingreso significativas en el mercado, no se necesita una fuerte inversión
para entrar al sector, se puede observar que cada año hay más Heladerías en
Lima, ya sea franquicias internacionales, así como marcas locales, y cada vez
más ofrecen variedad de productos y sabores. Por tanto, la amenaza de
nuevos competidores en el sector es ALTA.

24
Cuadro 2. Cinco fuerzas de Porter – sector helados artesanales
Fuerza
Análisis Nivel
Competitiva
- Existen franquicias con poder de
negociación.
Rivalidad entre - Existen diversidad de competidores con
ALTA
competidores ofertas diferenciadas.
- El sector de helados artesanales es un
sector en crecimiento.
- Clientes multifieles, la calidad, cercanía,
precio son factores importantes.
Poder de
- Producción de alta diferenciación (ya
negociación de los BAJA
sea por calidad o por precio).
clientes
- Baja amenaza de integración vertical
hacia atrás de los clientes.
- Presenta gran poder de negociación
Poder de la para alquiler de espacios locales.
negociación de los ALTA
proveedores - Escasa oferta de fabricantes de helados
artesanales de marcas reconocidas
- El cliente puede elegir otras alternativas

Amenaza de
como son las raspadillas, cremoladas, ALTA
productos sustitutos
gaseosas, jugos.
- Ingreso de nuevos competidores

internacionales y nacionales.
Amenaza de
nuevos - Competidores que tienen productos ALTA
competidores alternativos y mayor poder de
negociación.
- Apertura de mercado
Fuente: Cinco Fuerzas de Porter – Elaboración Propia
25
Según el análisis PORTER el mercado de helados artesanales es competitiva,
por lo que tenemos que realizar una buena estrategia para poder entrar a este
sector, no obstante existen grandes oportunidades, ya que es un mercado en
crecimiento.
2.- Análisis Interno
El análisis interno consiste en analizar el potencial de los recursos de la
empresa, los cuales van a ser los activos productivos.
Se ha determinado las fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de la
empresa y que la debilidad de la organización es ser nuevos en el mercado,
por tanto las estrategias de la áreas funcionales se van a direccionar a superar
dicha debilidad, es decir, se va trabajar en tener más posición en el mercado;
las estrategias funcionales son las siguientes:
• El área de Marketing y Venta va trabajar en el posicionamiento de la marca
en el mercado a través de campañas durante todo el año y difusión por
medio de la web y redes sociales.
• El área de operaciones va trabajar en innovar los sabores y servicios para
así diferenciar nuestra marca y que sea identificada en el mercado.
• El área de recursos humanos se va encargar de captar personal con
experiencia en el sector y de programar capacitaciones para estar
actualizados en las últimas tendencias del sector de helados artesanales.

26
• El área de finanzas se va encargar de tener a disposición la liquidez
necesaria para las operaciones de la empresa, evaluar la mejor alternativa
de financiamiento para que los costos de financiamiento no sean altos y no
afecte la rentabilidad de la empresa.
Cuadro 3. Matriz Análisis Interno de la Empresa
MARKETING Y RECURSOS
OPERACIONES FINANZAS
VENTAS HUMANOS
Buena imagen del
Comercializar No contar con
producto: Resaltar
helados de Contar con muchos costos
el alto valor
sabores no alumnos operativos, ya que
nutricional de los
FORTALEZAS comunes, así graduados de las al inicio, no va
Helados
como helados para escuelas de alta producir sus
Artesanales frente
veganos y para cocina. propios helados
al helado
diabéticos. artesanales.
industrial.
No producir tus No contar con Al inicio, no va
Ser nuevos en el
DEBILIDADES propios helados experiencia en el tener flujos de caja
sector.
artesanales. sector. positivos.
Los recién
Campañas graduados están
Usar opciones de
Lanzamiento de planificadas para motivados para
FACTOR CRITICO financiamiento que
nuevos sabores y posicionar la cumplir sus
DE ÉXITO sean de bajo costo
fusionar sabores. marca durante funciones e
financiero.
todo el año. innovar en
sabores.
Captar personas
Reforzar el Control de los
que tengan
Constante posicionamiento gastos para no
experiencia en el
innovación en la de la marca a hacer más
ESTRATEGIA sector, sobre
combinación de través de negativo el flujo de
FUNCIONAL todo en la
sabores de Marketing digital: caja y tener mayor
fabricación de
helados. Social media y margen de
helados
redes sociales. rentabilidad.
artesanales.
Fuente: Elaboración Propia
3.- Análisis Competidores
El mercado de helados artesanales está dividido entre los siguientes
competidores:
3.1.- Competencia Directa

27
Según el diario el comercio en su artículo “La guía del helado: los 10 mejores
helados para disfrutarlo, publicado del 08 de febrero del 2013 37. publicó:
1. SPECIALE
Tradicional, así es esta heladería que desde hace décadas viene conquistando
paladares y sumando adeptos. No por gusto se alzó como la preferida de
nuestros lectores. Sus helados artesanales destacan porque en su preparación
se utilizan ingredientes naturales y de gran calidad.
2. PALERMO
Los helados de este local ubicado en Jesús María se alzan como otros de los
favoritos de la hinchada, por su mezcla de tradición, sabor e innovación. Esta
última característica se traduce en su variedad de sabores, los cuales incluyen
al turrón y la algarrobina.
3. ANELARE
Cinco amigos universitarios decidieron unirse para poner un negocio. Así
nació Anelare, una marca de helados que propone el hacer del deseo algo
comestible. Así, se venden sabores que conquistan: como queso mascarpone
con frambuesas, gianduia, manjarblanco con praliné o ‘sweet cookies’.
4. OVNI
A punta de sabor estos helados anclados en plena Panamericana Sur han
conseguido ganarse un lugar en el corazoncito de los veraneantes. ¿Su arma
para conquistar? Pues sus helados de lúcuma y lúcuma con chispas de
chocolate, los cuales saben a pura fruta.
37
Diario El Comercio: http://elcomercio.pe/gastronomia/peruana/guia-helado-10-mejores-lugares-
disfrutarlo-noticia-1534237
28
5. 4D
Es probablemente una de las heladerías más populares y visitadas de la capital
y no es por gusto. Calidad y variedad, además de un ambiente agradable, es lo
que encontrarás en el 4D.
6. CREPES & WAFFLES
Solos deleitan como pocos, pero acompañados de un crepe o un waffle
calentito son súperpoderosos. Además, puedes acompañar los postres
propuestos en la carta de este restaurante (que incluyan helado) con el sabor
de tu preferencia. ¿Cuál es el más recomendable? Pues, según varios de
nuestros lectores, el de frutos del bosque es insuperable.
7. ZUGATTI
Cremosos y refrescantes, así son los helados de Zugatti, los cuales se
preparan como en la cuna de este dulce: Italia. ¿Los sabores que se destacan
entre los demás? Pues aunque todos son recomendables, el pistaccio, el de
capuccino, el chocomendra (chocolate con almendras) o el zugatti (gran
emblema de la heladería) son algunos de los que más conquistan.
8. ESBARI
Buenos, ricos y baratos. Así son los helados de Esbari, un huarique anclado en
pleno Jirón de la Unión y que se atreve a inventar sabores diferentes, pero que
nunca deja de lado lo que caracteriza a sus creaciones: su sabor natural. ¿El
más innovador? Probablemente el helado de pisco sour. Como para no
perdérselo.
29
9. ICE CREAM FACTORY
Esta heladería llama la atención por sus más de 25 sabores, entre los que,
además de los tradicionales, se incluyen originales creaciones; como el helado
de maíz morado o el de queso helado.
10. EL PARQUE D’Onofrio
Este local que a muchos les sabrá a nostalgia destaca más que por sus
sabores de helado, por la presentación de los mismos. Allí se ofertan una
enorme variedad de atractivas y vistosas copas de helado. Además, el lugar
transmite una atmósfera lúdica única, lo que lo hace perfecto para ir con los
más pequeños de la casa.
Según Euromonitor Internacional, se proyecta que para el 2017 existan 1133
heladerías en todo el Perú 38.
Del total de las heladerías en Lima, se ha realizado un análisis para definir el
negocio, para la cual se ha usado el Modelo Abell, el cual señala 3
dimensiones para definir el Negocio:
1) Función.- La cual identifica la necesidad del cliente al cual se va
satisfacer. En nuestro proyecto de negocio, se quiere satisfacer a
clientes de paladar exigente y que siempre busca sabores nuevos
2) Tecnología.- Define la mejor forma de satisfacer al cliente. En nuestro
caso sería venta presencial y enfocándonos en una excelente atención
al cliente.
38
Diario Gestión: http://gestion.pe/tendencias/2017-habra-1133-heladerias-mercado-peruano-
2088020
30
3) Clientes.- Define el perfil del mercado, a quienes está dirigido el servicio.
Del análisis realizado, nos da como resultado que los competidores directos
son las heladerías Palermo, Speciale y Zugatti, por el producto y servicio que
ofrecen y su ubicación. Como competidor directo se ha considerado a Palermo,
ya que es el que está ubicado más cerca a nuestro proyecto de negocio. Los
principales sustitutos son: Speciale y Zugatti, de igual manera, sólo se ha
considerado a dichas heladerías por la ubicación, son los más cercanos a la
zona de nuestro proyecto y apuntan al mismo sector NSE B-C.
Cuadro 4. Modelo para la determinación del entorno específico (Modelo

Abell)
CRITERIOS DETALLES GLIZ PALERMO SPECIALE ZUGATTI

Alta calidad de productos 1 0.8 0.7 0.8
Sabores no tradicionales 1 0.8 0.8 0.7
FUNCIONES
Fusión sabores de Helados y
Postres 1 0 0 0.5
Venta presencial 1 1 1 1
TECNOLOGIAS Servicio al cliente de alta
calidad 1 0.5 0.25 1
Ambos Sexos 1 1 1 1
Entre 25 y 45 años 1 1 1 1
CLIENTES Gusta del buen sabor 1 1 1 1
Zona cercana al local 1 1 0.25 0.25
NSE B-C 1 1 1 0.25
SUMA 10 8.1 7 7.5
Competidor Se debe aplicar el análisis externo
Directo: Palermo a:
Principales
Sustitutos: Speciale y Zugatti
Competidores potenciales: Sector Heladerías de Helados Artesanales
Nuevas empresas que quieran ingresar al sector
Fuente: Modelo Abell – Elaboración Propia
Una vez definido el negocio al que estamos dirigidos e identificados nuestros
competidores directos, se va pasar a analizar las fortalezas y debilidades de

31
nuestros competidores para poder determinar las posibles reacciones ante
cambios en el mercado, o la entrada de un nuevo competidor en el mercado.
Cuadro 5. Cuadro de Competencia Directa
Posicionamie
Característic nto /
Marca as Precio Estrategia Locales Fortalezas Debilidades
El local es
Elabora sus aburrido y los
propios sabores
Es una Sólo una Tradicional y la
helados tradicionales
heladería tienda en más antigua de
artesanales Precio Poca
tradicional, Magdalena Magdalena
18 sabores de Promedio interacción
Special cuyos nuevos del Mar Reconocida
fruta y 2 de redes sociales
e clientes llegan Jr. Libertad como la mejor
inventos: S/.5.00 - (última
por Nro. 1231 – heladería por el
"Magdalena", S/.20.00 publicación en
recomendació Magdalena diario "El
en honor al Facebook
n del Mar Comercio"
distrito y el de 01/09/2015)
"Turrón" Sin página
web
El local es
chico,
Es una aburrido, sin
heladería Sólo una mayor
Precio Tradicional y la
Elabora sus tradicional tienda en inversión ni
Promedio más antigua de
propios cuyos nuevos Jesús María arreglo,
Palermo de S/. Jesús María.
helados clientes llegan Jr. Huiracoha considerado
6.00 – Cerca de la
artesanales por Nro. 1237 - como un local
S/.20.00 plaza San José.
recomendació Jesús María de paso. Poca
n interacción
con las redes
sociales.
Se inició con
Precio En Plaza San
venta de Amplia oferta
Elabora sus Promedio Miguel,
helados de productos
propios Copa de Chorrillos Precios
Zugatti italianos, ha para
helados S/. 15.00 (Club costosos.
complementad complementar
artesanales – regatas),
o con con los helados
S/.25.00 Megaplaza
cafetería.
El cuadro de análisis del competidor nos muestra, que nuestros competidores
tienen como principal fortaleza su tradición en el mercado del sector helado
artesanal, su principal debilidad es que no se modernizan y no invierten en

32
imagen y publicidad, a excepción de Zugatti. Palermo y Speciale no invierten
en mejorar sus locales ni en publicidad, los clientes nuevos llegan por
recomendaciones, y apuntan a ser heladerías tradicionales. En cambio Zugatti,
si apunta a estar innovando, tanto así que ahora es cafetería también, su
debilidad es el precio que es un poco costoso y al sector a que estamos
apuntando (NSE B-C), el precio va ser un factor de decisión.
Se ha establecido los competidores y su principal fortaleza y debilidad, ahora
se va a analizar qué tan fuerte son nuestros competidores, a través del análisis
de la Matriz del perfil competitivo, el cual compara las debilidades y fortalezas
de nuestro negocio con la de nuestros competidores, lo cual nos sirve de ayuda
para tomar decisiones acerca de que áreas se deben mejorar y cuales se
deben proteger.
El análisis de la Matriz del Perfil Competitivo nos indica que los factores que no
debemos descuidar es lo relacionado a la Calidad y variedad del producto y
atención al cliente que es en lo que debemos consolidarnos en el mercado de
helados artesanales.
Las debilidades son la posición financiera, la cual se debe trabajar en control
de los costos y en promocionar más nuestro negocio para el incrementar la
participación del mercado y así incrementen los ingresos, para así lograr una
posición financiera más solvente. En lo relacionado a la experiencia, se va
trabajar en la capacitación constante de nuestros colaboradores para que estén

33
siempre a la vanguardia en el sector helados y así consolidarnos en dicho
sector.
Cuadro 6. Cuadro de Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
GLIZ PALERMO SPECIALE ZUGATTI

Punt Punt Punt Punt
FACTORES Ponde Califi uació Califi uació Califi uació Califi uació
CRITICOS ración cación n cación n cación n cación n
Calidad de
los Productos 0.50 4 2.00 4 2.00 3 1.50 4 2.00
Buena
0.20 4 0.80 3 0.60 3 0.60 4 0.80
atención
Variedad de
0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60
Productos
Posición
0.10 1 0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30
Financiera
Experiencia 0.05 1 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20
TOTAL 1.00 3.55 3.60 3.10 3.90
Fuente: Matriz Perfil Competitivo – Elaboración Propia
3.2.- Competencia Indirecta
Consideramos competidores indirectos a las empresas que vendan helados o
productos complementarios a este como por ejemplo las pastelerías, Módulos
de Helados, Restaurantes, Triciclos de Helados, juguerías.
Se ha elaborado el siguiente cuadro resaltando las competencias indirectas
ubicadas a 2 cuadras de nuestro local.
Cuadro 7. Cuadro de competencia indirecta
Empresa Observación
Su especialidad es hamburguesas, pero también tiene un módulo
Bembos de helados, cuya presentación son vasitos y conos
Romerito Restaurant Café Restaurante Café
Empanadería El Buen Recado Venta de empanadas y jugos
Es una juguería especializada en Jesús María y con gran
Candy´s
aceptación
D’ Silvana Es una dulcería especializada en postres y con gran aceptación
34
CAPITULO 3
PLAN ESTRATÉGICO
1.- Visión
Ser reconocidos por nuestra innovación constante y excelente calidad de
servicio con crecimiento sostenible y rentable que nos beneficie a todos.
2.- Misión
Satisfacer a nuestros clientes con altos estándares de calidad en nuestros
productos y servicios, utilizando productos naturales, variedad de sabores e
innovación constante.
3.- Propuesta de Valor
Debido al crecimiento de la preocupación por la salud pretendemos satisfacer a
nuestro público ofreciendo nuestros productos con insumos naturales y con
variedad de sabores, siendo nuestro valor diferencial a que nuestro target

35
podrá crear o diseñar su helado, poniéndole un nombre propio, además de
conocer las bondades alimenticias, acompañada de una excelente atención,
para un consumidor cada vez más exigente.
4.- Análisis FODA
Fortalezas
• Estudio de mercado propio
• Contamos con productos sustitutos en nuestra heladería
• Innovación en nuestras presentaciones
• Profesionalización del negocio
Debilidades
• No contamos con un local propio
• Falta de experiencia en el rubro de helados
• Posicionamiento en el mercado de la competencia directa “Heladería
Palermo”
• No producimos nuestros propios helados
Oportunidades
• Crecimiento del mercado de helados artesanales
• Tendencia al consumo de helados no sólo en el verano
• Generación de nuevos sabores
• Incremento de consumo de productos saludables
Amenazas
• Ingreso de nuevos competidores
• Incremento en el costo del alquiler
• Inseguridad ciudadana
36
• Desaceleración de la economía
5.- Análisis FODA Cruzado
Cuadro 8. Análisis FODA Cruzado
Fuente: Matriz FODA – Elaboración propia
6.- Matriz FODA – Estrategias Resultantes
Cuadro 9. Estrategias Resultantes – Matriz FODA
CRUCES ESTRATEGIA
F1O1, F2O4, F3O3,
F4O2 Estrategia de Diferenciación
D2O2, D3O1, D4O4 Estrategia de precios
F3A1, F4A1, F4A4 Estudio de mercado constante
D1A2, D2A1, D3A1 Tener variedad de sabores
Fuente: Matriz FODA – Elaboración propia
Estrategia de Diferenciación.-
37
• Ofrecer productos alternativos que se complementen al consumo de
helado en especial en temporada de invierno.
• Utilizar las redes sociales para interactuar con nuestros clientes.
• Realizar estrategias de marketing que permitan la participación de
nuestros clientes para el desarrollo de nuevas presentaciones, productos
o innovaciones que vayan de acorde a nuestra realidad y rentabilidad.
• Ofrecer en nuestros locales una experiencia en el consumo de helados,
como son ambiente agradable, personalización, atención al cliente, wifi,
recomendaciones de combinaciones, conocimiento de propiedades de
los frutos.
Estrategia de Precios.-
• Realizar ofertas que permitan el incremento de la demanda.
Estudio de mercado constante.-
• Realizar visitas programadas a nuestros competidores directos e
indirectos “Mistery Shopper” para estar atentos a innovaciones y nuevas
presentaciones que puedan acoplarse a nuestro negocio.
• Estar atento a las necesidades y sugerencias de nuestros clientes.
• Revisar formatos internacionales.
• Capacitaciones constantes referentes al mercado de helados.
Tener variedad de sabores.-
• Contar con variedad de sabores que no son comunes a ofertar.
Luego de analizado nuestra matriz FODA consideramos que nos enfocaremos
en la Estrategia de Diferenciación, no queriendo decir que descuidaremos las
otras que serían complementarias e importantes para el crecimiento y
desarrollo del negocio.

38
7.- Cadena de Valor
Se ha realizado el análisis de la Cadena de valor del negocio para identificar
las actividades que son relevantes para obtener ventajas competitivas con
nuestros competidores, las cuales nos vamos a enfocar para mejorarlas y
optimizarlas, debido a que dichas actividades impactan directamente con el
producto y servicio que vamos a brindar a nuestros clientes.
En las Actividades Primarias, aquellas que están directamente relacionadas
con la producción y comercialización del producto, así como la asistencia
posterior a la venta, se han identificado las siguientes actividades:
a) Logistica Interna.- Consideramos que las actividades principales son : el
Control de calidad de los insumos, el almacenamiento eficiente de los
insumos y el constante control de stocks minimos, debido a que dichas
actividades son las que van asegurar tener y mantener un producto de
calidad para ofrecer a nuestro clientes.
b) Operaciones.- En esta etapa consideramos como actividades relevantes
el de preparación de los productos, control de calidad permanente de los
insumos, mantenimiento del local y los equipos, las cuales nos vamos a
enfocar que sean eficientes para que proporcionen mayor valor en el
resultado final.
c) Marketing y Ventas.- En esta etapa consideramos inportante las
actividades relacionadas a dar conocer , promocionar y vender el
producto, como la publicidad via web, publicidad y decoración del local,

39
relacionados a la calidad de nuestros productos, resaltando los
saludables que son y los nuevos sabores que ofrecemos. También el de
dar a conocer productos que no hay mucha oferta en el mercado, como
de ofrecer helados para veganos y vegetarianos, así como helados
aptos para diabeticos.
d) Servicios.- Las actividades importantes en esta etapa, es el de constante
seguimiento del cliente, de asegurarnos que esté satisfecho, así como
seguimiento de las sugerencias que los clientes realicen en cuanto al
servicio o producto, lo cual nos va permitir acercarnos más a ellos, y
fidelizarlos.
En lo relacionado a las actividades de apoyo, se ha considerado como
actividades principales:
a) Compras.- El de planificar el abastecimiento oportuno de los insumos
que cumplan con la calidad exigida, así como la adquisición de
máquinas modernas que ayuden a ser más eficiente la producción del
producto. También el de mantener buenas relaciones con los
proveedores para negociar descuentos en los costos de las compras de
la empresa.
b) Recurso Humano: Las actividades principales es de captar personal con
experiencia en el sector, así como la capacitación constante del
personal, que tengan conocimiento de las útlimas tendencias del sector.

40
c) Investigación y desarrollo: Consideramos como actividad principal es el
de desarrollar nuevos productos, diseños de presentación, de sabores
que atraigan a más clientes.
d) Infraestructura.- Su actividad principal es el de hacer seguimiento a las
estrategias establecidas, asegurarse que se cumplan, las cuales lo va a
realizar planificando y controlando las actividades de la empresa, para
así identificar los puntos a mejorar y realizar una eficiente gestión para
cumplir con los objetivos del negocio.

41
Gráfico 6. Cadena de Valor
Fuente: Cadena de valor Porter – Elaboración propia

42
8.- Objetivos Estratégicos
Objetivos Estratégicos
Cuadro 10. Objetivos Estratégicos

Área Objetivos
- Maximizar el rendimiento económico
Finanzas
- Enfocarnos en los productos más rentables
- Optimización de nuestros procesos
Operaciones - Tener altos estándares de calidad
- Flexibilidad para la creación de nuevos productos y/o servicios
- Tener un servicio de alta calidad
Clientes - Enfocarnos en la experiencia de nuestros clientes
- Innovación constante según necesidades de nuestros clientes
- Desarrollar una cultura de calidad
Personas
- Ser reconocidos como un buen lugar para trabajar
Fuente: Balance score card – Elaboración propia
De acuerdo a nuestros objetivos estratégicos, nuestros objetivos están basados
en la eficiencia de la empresa, por lo que nuestras operaciones tienen que ser
basados en ellos, llevando un control exhaustivo.
9.- Estrategia Competitiva
Cuadro 11. Estrategia Competitiva
VENTAJA ESTRATÉGICA
EXCLUSIVIDAD
PERCIBIDA POR EL POSICIÓN DE COSTOS
CONSUMIDOR BAJOS
TODA LA
DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN COSTOS
ESTRATÉGICO
INDUSTRIA
OBJETIVO
SEGMENTACIÓN SEGMENTACIÓN
SÓLO UN ENFOCADA A UN ENFOCADA A COSTOS
SEGMENTO SEGMENTO BAJOS
Fuente: Porter Estrategia Competitiva – Elaboración propia

43
De acuerdo a la Estrategia Genérica Competitiva de Porter nos enfocaremos a la
estrategia de Diferenciación.
El segmento al que nos dirigimos está formado por adultos que buscan probar
nuevos sabores que sean saludables.
Nuestras Ventajas competitivas serán las siguientes:
• El producto será personalizado por cada cliente, quién podrá ponerle un
nombre.
• Nuestros helados estarán elaborados a base de productos naturales y sin
preservantes, resaltando sus propiedades alimenticias.
• Nuestro enfoque será el cliente, con lo que estaremos atentos en
satisfacer sus necesidades con innovación constante.
10.- Modelo de Negocios – Modelo Canvas
A continuación presentamos nuestro modelo de negocios, en el que vamos a
utilizar modelo Canvas, el cual describe al negocio dividido en 9 módulos
interrelacionados y que explican la manera de obtener ingresos en una empresa,
desde un punto vista integrado y simplificado, mostrando a la empresa como un
todo. Dicho modelo debe ser revisado más adelante, y de realizar modificaciones
y correcciones de ser el caso. A continuación detallamos los 9 módulos que
conforman el modelo de negocio y en qué consiste cada módulo.
a) Segmentos de Clientes.- Se debe conocer gustos, preferencias y
necesidades del mercado a que estamos apuntando.

44
b) Propuesta de Valor.- Es lo que te hace diferente en el mercado, es la
razón por la cual los clientes nos van a comprar.
c) Canales de Distribución.- Consiste en cómo vamos a hacer llegar nuestra
propuesta de valor.
d) Relación con el cliente.- Consiste en definir la forma que nos vamos a
relacionar y mantener dicha relación con nuestros clientes.
e) Flujo de ingresos.- Consiste en definir el valor que están dispuestos a
pagar los clientes por nuestros productos.
f) Recursos Claves.- Son los recursos que necesito para generar valor a
nuestro producto.
g) Actividades Claves.- Se describe las actividades que se necesitan
desarrollar para dar valor a mi producto.
h) Socios Claves.- Es evaluar alianzas necesarias con los proveedores que
permitan desarrollar nuestro negocio y optimicen la propuesta de valor.
i) Estructura de Costos.- Se describe la estructura de costos de la empresa,
con el objetivo de aprovechar al máximo los beneficios.

45
Cuadro 12. Modelo de Negocios - Heladería Gliz
Asociación clave: Actividad clave: Propuesta de valor: Relación con los clientes: Segmentos de clientes:
 Proveedores de Helados  Proceso de compra Helados Artesanales  Redes sociales  Nivel
Artesanales: Baccio Perú  Proceso de  Sabores no tradicionales  Recomendación boca socioeconómico-
 Proveedor de equipamiento: almacenamiento  Cliente personalizará su a boca B y C.
Equipamiento Pacífico  Proceso de servicio presentación  Tipo de perfil:
 Proveedor de Frutas Frescas:  Fusión sabores y Estudiantes y
Corporación Laura texturas de helados y trabajadores.
postres  La edad es de 25 a
45 años.
 Dirigidos hacia
ambos sexos.
Recurso clave:
 Equipamientos
 Insumos
Canales de venta:
 Local
 Local
 Recursos humanos
Estructura de costos: Fuentes de ingreso:

 Costos fijos:  Ventas directas en local
 Local ( alquiler)
 Mano de obra
 Servicios generales (agua, luz, teléfono, etc.)
 Costos variables:
 Insumos
Fuente: Modelo Canvas – Elaboración propia

46
CAPITULO 4
PLAN DE COMERCIALIZACIÓN y MARKETING
1.- Mercado Objetivo
1.1.- Estudio de mercado
Para estimar la demanda se ha utilizado la técnica de entrevista de profundidad
que Marketing siglo XXI señala que es una técnica cualitativa que permite
obtener una mayor información con menor cantidad de entrevistados, extrae
variables motivacionales, marcar tendencias39; Carmen Martinez explica si bien
es cierto no existe una medida muestral exacta se estila considerar para esta
técnica 20 entrevistas como mínimo y es recomendable para un segmento
reducido como es el caso de helados artesanales. 40.
39
Marketing siglo XXI: http://www.marketing-xxi.com/principales-tecnicas-de-recogida-de-informacion-
27.htm
40
Carmen Martinez – Gerente de Marketing de Pollería Kastillos Brasa y docente de Marketing de
Instituto Tecnológico IDAT.
47
a) Objetivos del estudio
1. Identificar a la competencia directa, indirecta y sustituta en el
sector-zona.
2. Conocer qué es lo que más valora el público objetivo en una
heladería.
3. Reconocer el posicionamiento actual de la competencia.
4. Identificar cuál o cuáles son los puntos estratégicos para la
ubicación del local.
5. Medir el nivel de aceptación de la nueva propuesta.
6. Medir el grado de innovación de la nueva propuesta.
7. Saber si el público objetivo diferencia el helado tradicional del
artesanal.
8. Conocer los sabores de mayor aceptación.
9. Conocer los días y horas de mayor asistencia a heladerías.
b) Población objetivo
Personas de ambos sexos, con un rango de edad entre los 25 y 45
años, de NSE B-C, residentes de los distritos de Magdalena, San
Miguel, Jesús María, Pueblo Libre y Lince.
c) Entrevista de Profundidad
En base a los objetivos antes descritos se diseñó un esquema de 8
preguntas, que a continuación se detallan:
1. ¿Conoce usted la diferencia entre helados artesanales y helados
tradicionales?
48
2. ¿Qué características encuentra más agradables en los helados
artesanales vs los tradicionales?
3. ¿Conoce alguna heladería especializada en helados artesanales
en Jesús María y en Lima?
4. ¿En qué ocasiones y con qué frecuencia consume este tipo de
helados?
5. ¿Qué sabores consume más? ¿Qué sabores le agradan y aún no
encuentra en este tipo de helados?
6. ¿Qué factores valora más en un formato de heladería artesanal
innovadora?
7. ¿Qué nombres sugeriría para una heladería artesanal?
8. ¿Por qué dejaría de asistir a su heladería de preferencia?
d) Ubicación y período de la entrevista
1. Las entrevistas se realizaron en el perímetro de la Plaza San José
del distrito de Jesús María, y a las afueras de la heladería
Palermo en el mismo distrito.
2. Con fecha de aplicación: jueves 15 y viernes 16 de setiembre,
entre las 11am y 6pm.
3. Observación: los entrevistados prefirieron no ser grabados ni
fotografiados. Sólo se tomó foto de lejos.
4. En total se entrevistaron a 20 personas, de los cuales 10 eran
mujeres de un promedio de edad de 38.5 años y 10 hombres con
un promedio de 41.2 años de edad. Cantidad de residentes por
distritos de:
49
• Magdalena: 02
• Pueblo Libre: 02
• San Miguel: 03
• Lince: 03
• Jesús María:09
• Surco: 01
e) Principales resultados
Resumen por pregunta:
1. ¿Conoce usted la diferencia entre helados artesanales y
helados tradicionales?
Esta pregunta cumplió la función de pregunta filtro, por lo que todos
los entrevistados respondieron de manera afirmativa.
2. ¿Qué características encuentra más agradables en los
helados artesanales vs los tradicionales?
Las ventajas más resaltantes en las entrevistas, fueron: agradable
sabor y textura natural de la propia fruta. De los 20 entrevistados, 8
indicaron que más valoran el sabor, 5 lo natural, y 7 lo agradable de
sentir la pulpa de la fruta
3. ¿Conoce alguna heladería especializada en helados
artesanales en Jesús María y en Lima?
La marca más posicionada y de mayor recordación para los
entrevistados que residen en Jesús María es “Palermo”. Sin

50
embargo, las marcas de las heladerías “Speciale” en Magdalena y
Zugatti en San Miguel tienen una recordación significativa.
Un dato interesante, es que los entrevistados que viajan
constantemente a provincia recuerdan las heladerías artesanales que
se encuentran en la carretera al sur, recuerdan el precio, la ubicación
y el sabor; pero no recuerdan la marca.
4. ¿En qué ocasiones y con qué frecuencia consume este tipo
de helados?
La gran mayoría de entrevistados respondió que en verano su
consumo en más seguido, inclusive diario. Fuera de esta temporada
es consumo es por antojo y poco frecuente.
5. ¿Qué sabores consume más? ¿Qué sabores le agradan y aun
no encuentra en este tipo de helados?
Los sabores con mayor aceptación son: lúcuma, guanábana y coco.
Los sabores que no encuentran en sus heladerías actuales:
combinaciones con chocolate.
6. ¿Qué factores valora más en un formato de heladería
artesanal innovadora?
En orden de prioridad los factores hallados son: a) variedad en
sabores, b) buena atención y c) decoración.
7. ¿Qué nombres sugeriría para una heladería artesanal?
Sólo nueve entrevistados sugirieron las siguientes ideas:

51
 Helados hechos a mano
 Perú Ice
 Helados artesanales.com
 La fruta en tus manos
 Frutas y helados
 Ice Cream Dream
 Helados de ensueño
 Sabores y helados
 Ice Cream Natural
8. ¿Por qué dejaría de asistir a su heladería de preferencia?
Los factores por los que dejaría de asistir a su heladería actual son
en su mayoría por mala atención y cambio de sabor – calidad
f) Conclusiones del Estudio de Mercado
• El actual posicionamiento de marca que tiene la heladería Palermo
en el distrito de Jesús María es muy fuerte y se encuentra
directamente relacionado con el tiempo de permanencia en el
mercado y lo tradicional que es para los vecinos del distrito ir a
consumir a este lugar. Esta marca sería la principal competencia
directa.
52
• Los factores que más valoran en este formato de servicio, es la
atención y la variedad en sabores. La ventaja diferencial que se
desee plantear debe estar relacionada con el sabor en cuanto a
calidad y naturalidad de los ingredientes.
• La variedad en sabores y la innovación en los tipos de frutas e
ingredientes que se lleguen a implementar son altamente valorados
por el mercado potencial.
• Los días y ocasiones de mayor consumo están relacionados con la
estación, y fuera de ello, los antojos y eventos especiales con la
familia y amigos durante los fines de semana. Asisten una vez al mes
en promedio.
• La presentación de un servicio que brinda sabores únicos y
diferentes al resto de la competencia que ya está fuertemente
posicionada en el mercado es lo que valora este mercado.
2.- Descripción del Producto
Gliz es una heladería que ofrece helados artesanales de frutas tradicionales,
como exóticas y típicas de cada región del país; logrando así una fusión entre
lo clásico y moderno en sabores únicos en su preparación.
Una de las ventajas diferenciales que tendrá Gliz como heladería bajo el
concepto de helado fusión, es la forma de presentar cada copa de helado,
donde el cliente tendrá toda la libertad de personalizar su pedido, atreviéndose
así a probar sabores y texturas distintas.

53
GLIZ, HELADERÍA - FUSIÓN se ubicará en el distrito de Jesús María en la
avenida Garzón.
Gráfico 7. Ubicación del local
Fuente: Google Street View
3.- Estimación de la demanda
Para la estimación de la demanda estamos utilizando una técnica basada en
las enseñanzas del profesor Rafael Bazán con experiencia en docencia
universitaria en la Universidad Tecnológica del Perú y la Universidad Privada
del Norte, que se basa en reducir la demanda hasta hallar el mercado efectivo.
a. Mercado Total.-
54
Según APEIM 2016: Data ENAHO 2015 * Proyecciones INEI, en Lima
Metropolitana hay 10’012,437 de personas, de las cuales el NSE B representa
el 21.7% y el NSE C representa el 42.4%, lo que sumado hace un total de
64.1% de NSE B-C en todo Lima, que nos interesa rescatar para el presente
análisis de la demanda. Hace un total de 6 417 972 de personas de NSE B-C.
Ecuación Mercado Total:
𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃ó𝑛𝑛 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 × 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 𝐵𝐵𝐵𝐵
10,012,437 × 64.1% = 6,417,972

Lima Metropolitana
41
b. Mercado Potencial.-
41
55
Los distritos de interés de acuerdo al público objetivo pertenecen a la zona 6,
de la DISTRIBUCIÓN DE ZONAS APEIM POR NIVELES 2016 - LIMA
METROPOLITANA, considerando que nos desarrollaremos en el NSE B-C que
hace un total de 16.6% y con rango de edad de 25 – 45 años que representa
un total 57.6%, tenemos como mercado potencial un total reducido de 613,661
personas.
Ecuación Mercado Potencial:
𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 × 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠 × 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁
6,417,972 × 16.6% × 57.6% = 613,661
Gráfico 9. Distribución de zonas APEIM por niveles 2016 – Lima

Metropolitana
42
42
56
Gráfico 10. Perfil de personas según nivel socioeconómico 2016 – Lima

metropolitana
43
3.1.- Definición de la demanda
La Demanda se ha establecido en función a los resultados de las entrevistas de
profundidad, determinándose 7,042 clientes potenciales y un público efectivo
de 101,401.
a. Mercado Disponible.-
Del total encuestados, el 85% conoce una heladería especializada en helados
artesanales en el distrito de Jesús María, por lo que del total de consumidores
potenciales reducimos el mercado disponible al 85%, teniendo como resultado
un mercado disponible de 521,612 personas.
Ecuación Mercado Disponible:
43
57
𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 = 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 × 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸
613,661 × 85% = 521,612
b. Mercado Efectivo.-
Del total encuestados el 80% estarían dispuestos a comprar sus helados en
otro local, por lo que del total de consumidores disponibles reducimos el
mercado al 27%, teniendo en consideración que es el promedio de 3 factores
que se deben considerar (Encuesta, Degustación, Entrevista), lo que nos da
como resultado un mercado efectivo de 140,835 personas.
Ecuación Mercado Efectivo:
𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 = 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝐷𝐷𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸
521,612 × 27% = 140,835
c. Mercado Objetivo.-
El mercado objetivo se calcula según escenario que consideremos (valor
máximo a cubrir), siendo pesimista (3%), conservador (4%) y optimista (5%).
En nuestro caso utilizaremos el escenario optimista, por lo que el mercado
objetivo lo reducimos al 5%, teniendo como resultado 7,042 personas.
Ecuación Mercado Objetivo:
𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 = 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 × 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑀𝑀á𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥 𝑎𝑎 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶
140,835 × 5% = 7,042
d. Mercado Efectivo Anual.-
El mercado efectivo es la demanda anualizada según la frecuencia de consumo
y se obtiene prorrateando el mercado objetivo según la frecuencia de consumo,
este resultado luego se anualiza. Según nuestra encuesta la frecuencia de
consumo es Quincenal y Mensual, teniendo como resultado un mercado
efectivo de 101,401 personas.

58
Ecuación Mercado Efectivo Anual:
𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴
= 𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶
× 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴
𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄: 20% × 7,042 × 24 = 33,800
𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀: 80% × 7,042 × 12 = 67,601
33,800 + 67,601 = 101,401
e. Proyección demanda próximos cinco años.-
La proyección de la demanda para los próximos cinco años, se ha considerado
que va tener similar comportamiento de la variación del PBI del país en los
próximos años.
Cuadro 13. Definición de la demanda
HABITANTES
MERCADO TOTAL 6,417,972
Todos habitantes territorio
CONSUMIDORES
MERCADO
POTENCIAL 613,661
Segmento dirige producto
NSE - B-C 17%
Edad 25-45 Años 58%
CONSUMIDORES
MERCADO
DISPONIBLE 521,612
Investigación mercado
Encuesta - SI 85%
Degustación - SI
Entrevista - SI
CONSUMIDORES
MERCADO
EFECTIVO 140,835
Investigación mercado
59
Preguntas
Precio 0%
Aceptación 80%
Ingresos 0%
Promedio 27%
CONSUMIDORES
MERCADO
OBJETIVO 7,042
Valor máximo a cubrir 5%
Fuente: Elaboración propia
PRODUCTOS
MERCADO
EFECTIVO ANUAL 101,401
Investigación mercado Encuestas
Cant. Veces Consumo
Frecuencia de consumo
20 Consumid. consumo Prod.
Semanal 0 52 0
Quincenal 20% 1,408 24 33,800
Mensual 80% 5,633 12 67,601
Trimestral 0 4 0
Semestral 0 2 0
Anual 0 1 0
TOTAL 100% 7,042 95 101,401
Demanda próximo 5 años
Crecimiento PBI País 2018 2019 2020 2021
PBI 4.3% 4.1% 4.1% 4.1%

2017 2018 2019 2020 2021
Demanda 101,401 105,762 110,098 114,612 119,311

4.- Plan de Marketing
Objetivos del Plan

60
• Posicionar la marca Gliz como una nueva marca fresca y moderna,
en el mundo de los helados.
• Diseñar una estrategia de social media, completamente atractiva
para el sector.
• Cubrir el nivel de ventas esperado para el primer año
4.1.- Marketing Estratégico
4.1.1.- Estrategia de segmentación
• Psicográfica
- La nueva heladería Gliz está dirigida para el consumidor de helados
artesanales que sabe diferenciar claramente los beneficios y
bondades de un helado artesanal vs uno clásico.
- El cliente de Gliz, es una persona con paladar exquisito que podrá
valorar los diferentes sabores de nuestra carta de helados.
- Gozan de un estilo de vida afortunados, son bohemios, gustan de
salir a pasear y pasar momentos agradables en familia y amigos para
disfrutar.
• Demográfica
- Sexo: Hombres y mujeres
- NSE: B-C
- Rango de edad: 25 – 45 años
- Grado de instrucción: superior a más
- Estado civil: indistinto
- Religión: indistinto
• Geográfica
61
- Viven en los distritos de la zona 6, de la distribución de personas
según APEIM:
San Miguel, Pueblo Libre, Jesús María, Lince y Magdalena
• Conductual
- Frecuencia de compra: asisten por lo menos, una vez al mes.
- Modo de compra: tienden a utilizar más la tarjeta de crédito o débito
- Uso: Consideran al helado como un antojo o premio para compensar
un día agotador, suelen asistir en pareja, con grupo de amigos de
estudios, compañeros de trabajo, y sobre todo en familia.
4.1.2.- Posicionamiento de Marca
Creación de la Propuesta de Valor
Luego de la investigación de mercado realizada, nos pudimos dar cuenta que el
cliente valora: el sabor natural de los helados y la atención en este formato de
servicio.
En función a ello, se ha presentado tres alternativas a evaluar:
• Forma de servirse, ya que el cliente personalizará su presentación
• Utilizar frutas poco comunes (de todas las regiones del país, resaltando
sus beneficios y origen)
• Fusión: Mezclar y presentar el helado acompañado con otros postres y
sabores tradicionales.
VCD (Ventaja Competitiva Diferencial)

62
Helado Fusión: En Gliz encontrarás los sabores naturales de tus frutas
favoritas de siempre hechas helado acompañado de nuevos sabores y postres
tradicionales que serán una tentación y delicia probar.
Forma de servirse: Se contará con una isla de helados, donde el cliente podrá
degustar que tipo de helado quiere atreverse a probar para armar su propio
helado fusión.
USP (Unique Selling Propositions)
Exquisitos sabores naturales de helados artesanales servidos en un formato
distinto, que permite la personalización de cada postre a degustar.
Slogan, frase comercial:
“Pasión por los helados”
4.1.3.- Branding
• Identidad corporativa.
Nombre: GLIZ, es un nombre femenino que connota delicadeza y modernidad,
no es un nombre común, e invita a preguntar ¿de qué se trata? Las letras en
las palabras están ligadas a la palabra gelatería 44.
Isotipo, es una copa de helado, diseñada en estilo vector que refleja no sólo el
helado, sino también los acompañamientos que tendrá.
44
Según la web dolcipeccatigelato.com: Gelato es simplemente un helado de mejor calidad.
La diferencia radica en el aire y la grasa. Cuando se produce el gelato, la cantidad de aire utilizada es casi
la mitad que se necesita para hacer helado. Esto hace que el gelato sea más compacto y rico en
ingredientes. Adicionalmente, para hacer gelato sólo se usan productos frescos y además, en nuestro caso,
orgánicos. El gelato generalmente tiene entre el 3% y 10% de grasa, lo que representa un porcentaje
mucho menor que el del helado (que oscila entre el 10% y 17%). En otras palabras, el gelato tiene un
mejor sabor, es más fresco y más saludable.
63
Tipografía, se utilizó el tipo de letra Brush Script MT para el nombre y para el
detalle de información el tipo de letra Calibri.
Colores corporativos,
Rosa suave: para el fondo del logotipo en general, suaviza y crea dulzura.
Marrón chocolate: le da fuerza y presencia al nombre.
Gráfico 11. Logos propuestos

64

65
4.1.4.- Estrategia de Fidelización
• Creación de la base de datos
Como empresa nueva y joven en el mercado, diseñaremos nuestra
base de datos de clientes con la información que éstos nos brinden a
través de cupones para sorteos de vales de consumo por
inauguración. Así mismo, manejaremos encuestas de un sondeo
transaccional que se entregarán para evaluar el servicio brindado. Y
por último la data principal que nos pueda brindar las redes sociales.
Los campos a considerar en nuestra base de datos matriz estarán
orientados a conocer al detalle a nuestros nuevos clientes, y
conservar los actuales. Datos como: Nombre y apellidos, edad, fecha
de nacimiento, estado civil, cantidad de hijos, frecuencia de visita,
postres que compra siempre.
• Captación y seguimiento de clientes nuevos y de la competencia
En el rubro en que nos encontramos y de acuerdo al perfil antes
señalado, la mejor herramienta de publicidad es la referencia y el
testimonio. En esta circunstancia dependemos de la percepción de
los nuevos clientes y de la buena preparación que les brindemos a
nuestros colaboradores.
4.1.5.- Matriz de Estrategias

66
• Estrategias competitivas de M. Porter
Se utilizará la estrategia de Diferenciación de M. Porter45. En función
a que el producto que ofrecemos ya es conocido, pero la forma de
presentarlo, servirlo y degustarlo no lo es.
La diferenciación radica principalmente en:
o Sabores nuevos y exclusivos en helados artesanales
o Fusión de sabores y texturas de helados y postres.
o Forma en que el cliente puede degustar, elegir y combinar los
sabores que desea.
• Postura competitiva a utilizar
Utilizaremos la postura competitiva del especialista, en vista que los
helados artesanales no son tan conocidos ni de consumo masivo,
hemos optado por especializarnos en este producto, para cubrir la
demanda insatisfecha de helados artesanales, helados gourmet, etc.
4.2.- Marketing Operativo
Se ha considerado utilizar los medios convencionales, medios alternativos y
marketing digital.
4.2.1.- Medios convencionales
• Campaña de lanzamiento
- Inauguración del local
45
Porter, Richard E. y otros (2010) “Ventaja Competitiva: creación y sostenibilidad de un rendimiento
superior”. 2ª. Ed. México D.F.: Compañía Editorial Continental.
67
• Campañas estacionales para el primer año
- Bienvenida de verano
- Día de los enamorados
- Despedida de vacaciones
- Día de la madre
- Día del padre
- Fiestas patrias
- Día del niño
- Primavera
- Halloween
- Navidad
68
Gráfico 12 Cronograma de Actividades 2017
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Actividad S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Campaña de intriga
Pre-lanzamiento
Gran Inauguracion
Bienvenida de Verano
Día de los enamorados
Despedida de vacaciones
Dia de la madre
Dia del padre
Fiestas patrias
dia del niño
Primavera
Halloween
Navidad

69
Cuadro 14. Presupuesto 2017 de Marketing Operativo
Detalle Cantidad S/.

Pauta para redes sociales 12 meses S/. 3,600.00
Folletería, volantes 15 millares S/. 3,750.00
Banner por campaña 12 banners S/. 360.00
Globos con logo 5 millares S/. 1,200.00
Anfitrionas (1 x campaña) 10 campañas S/. 2,000.00
TOTAL S/. 10,910.00
4.2.2.- Medios alternativos
• Activación de marca en el punto de venta:
1. Objetivo:
Que el visitante se familiarice con la marca, y generar data.
2. Mecánica:
Cada vez que un cliente termine de hacer su pedido personalizado en
el front line del local, se le indicará que si desea puede “bautizar”
poniéndole un nombre a su helado, y que inmediatamente tiene que
subirlo a su perfil y compartirlo con nuestro fanpage. Si a lo largo de
una semana, su foto ha tenido la mayor cantidad de “me gustas” y
comentarios originales. El cliente recibirá un pack de 04 mega helados
para compartir en familia.
3. Presupuesto:
a. Se premiarán a las mejores fotos de cada semana, por los 03
primeros meses de lanzamiento (12 semanas)

70
b. Total 04 helados semanales x 12 semanas = 48 helados a
regalar.
c. La difusión se realizará en el mismo punto de venta y por redes
sociales.
4.2.3.- Marketing Digital
• Estrategia S ocial Media
Se ha establecido 4 puntos clave para esta estrategia:
1. Generar Marketing de Contenidos:
- Se realizarán campañas digitales para promocionar el consumo de
helados artesanales, campañas para educar al público sobre los
nuevos sabores que presentamos y los beneficios de éstos.
- También se lanzarán tips, misceláneas y efemérides relacionadas a los
helados artesanales y postres.
2. Contratar un Community Manager:
- Se ha creado un fan page de la marca, que nos servirá de plataforma
virtual para interactuar con el target, conocer sus gustos y preferencias.
https://www.facebook.com/Gliz-Heladería-Fusión
3. Conseguir la mayor cantidad de leads vs likes
- Uno de los principales objetivos del community manager es generar
interacción con el público que nos visite vía on line.
4. Entrelazar las redes: Facebook, Instagram, Youtube

71
• Presencia en redes sociales
Se ha tenido en consideración la importancia la interacción de las redes
sociales 46
- Seguimiento a la competencia
- https://www.facebook.com/heladeriapalermo/
- Interacción constante con el visitante
- Actualización y publicación diaria de fotos, tips, concursos, todo lo que
apoye a generar interacción con el visitante.
46
Posicionamientoweb: https://posicionamientoweb.pw/redes-sociales-su-importancia-en-el-marketing
72
Gráfico 13. Fan Page de Gliz Heladería Fusión

73

74
CAPITULO 5
PLAN DE OPERACIONES
En este capítulo se va detallar los procedimientos y acciones que ayudarán a
cumplir los objetivos de la organización y lograr los resultados esperados.
La idea de Negocio consiste en vender helados artesanales de gran variedad de
sabores, que no sean muy comunes; así como incursionar en tipos de helados
para un sector de consumidores que es poco atendido, como por ejemplo
helados para diabéticos. Además de ofrecer helados de primera calidad, también
nos vamos a enfocar en la atención al cliente, que consistirá en un servicio
eficiente, informando al cliente las propiedades nutricionales de nuestro producto
y la variedad de sabores y presentaciones que tenemos, así como los postres
alternativos que ofrecemos. Y finalmente nuestro local tendrá un ambiente
acogedor, acondicionado, con fondo musical y wifi.

75
1.- Estrategia de Operaciones
Para el cumplimiento de los objetivos de la empresa, y así sacar ventaja
competitiva respecto a nuestros competidores, consideramos las siguientes
estrategias operativas:
• Ofrecer producto de primera calidad.
• Ofrecer variedad de sabores, y de alto valor nutritivo.
• Ofrecer productos a nuevo sector: diabéticos.
• Dar satisfacción al cliente cubriendo todas sus necesidades y expectativas.
2.- Descripción producto
El producto que se ofrecerá será variedad de
sabores de helados artesanales, como se
mencionó anteriormente, lo que caracteriza al
helado artesanal es que se elaboran con
productos frescos y de calidad que no lleva
saborizantes, colorantes ni preservantes, lo que
le hace un producto de alta calidad.
Como producto adicional se va ofrecer Sherbet o también llamado Sorbete que
es un postre helado hecho a base de agua, fruta y azúcar que a diferencia del
helado no contiene leche, huevos ni otro elemento graso que pueda ser derivado
de la leche.
Los sabores de los helados artesanales van a estar clasificados de la siguiente
manera (ver anexo 1):
- Sabores Tradicionales
- Sabores Especiales
76
- Helados Light (Sin azúcar, ideal para diabéticos)
- Helados de Yogurt
- Helados de Crema
- Helados con Licor
- Sherbet de frutas
La presentación de los helados va a ser cono o en pote.
Figura 1.- Presentación de los helados
CONOS O BARQUILLO POTES
Debido a que el consumo de helados es estacional, sabemos que la mayor parte
de la demanda se va tener en verano, por tal razón se ha considerado ofrecer
productos alternativos en los demás meses del año, como empanadas, triples
tradicionales, jugos de frutas y cualquier postre (Torta, pie o tartas) con una bola
de helado del sabor que elija el cliente, con esta última alternativa, se espera
inducir más al cliente a consumir helados en cualquier estación del año y no sólo
limitarla a la temporada de verano. Los productos alternativos que se van a
ofrecer ya van a ser preparados, a excepción de los jugos que se van a elaborar
77
al momento, se va seleccionar proveedores que cumplan con la calidad que
queremos ofrecer a nuestros clientes.
Gráfico 14. Figura de productos alternos
Jugos de Frutas
Bebidas Calientes:
Café / Infusiones
Empanadas
78
Triples Tradicionales
Combinación de
tortas/postre con
helado
3.- Estructura de Procesos
Para el proyecto de la Heladería Artesanal, se ha identificado los principales
procesos por áreas, los cuales son los siguientes:
Cuadro 15. Procesos y actividades
AREA PROCESO ACTIVIDADES

- Contratación de personal
calificado, que cuente con
Gestión y desarrollo
experiencia en el sector.
humano
- Capacitación del personal para
ADMINISTRACIÓN que estén a la vanguardia en
las tendencias del sector.
- Programación de pago a los
Gestión de Pagos proveedores y del personal.
Mantenimiento - Mantenimiento de los equipos.

- Mantenimiento y Limpieza del
local.
79
LOGISTICA - Compra y Almacenamiento del

Gestión logística de
producto principal (Helado).
los Insumos
- Compra y Almacenamiento de
los productos alternos e
insumos.
OPERACIONES - Preparación y servicio de

Servicio al cliente
(Producción y Helados
servicio) - Preparación y servicio de
Productos Alternos.
Del total de procesos, consideramos como procesos claves lo relacionado a la
Gestión Logística de los insumos y la preparación del pedido y servicio al cliente,
los cuales se van desarrollar a continuación.
3.1.- Gestión Logística de Insumos
a) Compra y almacenamiento de Helado Artesanal.-
Cada semana, almacén enviará un reporte del stock que se tiene en helados. El
Supervisor de Tienda determinará la cantidad de helados y sabores que se va a
comprar. Las compras de Helados se programarán cada 15 días, los helados se
compra por cubetas de 5 litros. Se realiza el pedido al proveedor para que
programen el despacho. Cuando llegue la mercadería al local, el supervisor de
tienda se va encargar de corroborar si son los sabores solicitados, de ser
correcto, da su aprobación para que el almacenero recepcione la mercadería, de
haber un error en el pedido no se recepciona el producto y se devuelve al
proveedor.
El almacenamiento del Helado, consiste en recepcionar el producto y colocarlo en
la congeladora para que mantenga todas sus propiedades hasta el momento de

80
servir al cliente. El almacenero mantendrá un registro de inventario permanente
actualizado cada semana, supervisando la correcta conservación del producto.
Gráfico 15. Flujograma del proceso de Compras y almacenamiento de

Helado Artesanal.
ALMACÉN COMERCIAL COMPRAS PROVEEDOR
Stock de Recepción del

Supervisor define la Se realiza pedido al
Helados pedido
cantidad a comprar Proveedor
Recepción del Proveedor

producto despacha el pedido
Verificar el pedido
Si No Devolución al
Recepción del Pedido
Correcto Proveedor
producto conforme
Supervisar la
conservación del
producto
Inventario Semanal
b) Compra y almacenamiento de Productos Alternos e Insumos.-
En el caso de los Productos Alternos, la característica de dichos productos es
que son perecederos, por tanto la programación de compras de dichos productos
se harán semanal. En el caso de los insumos, que comprendería los envases
para la venta de helados, las compras se harían de forma mensual.

81
Por tanto, el proceso de compras de Productos alternos e insumo, tienen el
mismo procedimiento de compras. El proceso comienza con el reporte de
almacén informando el stock que tiene la tienda, luego el supervisor de tienda
determina la cantidad de los productos e insumos que se va necesitar y envía su
requerimiento a Logística. Logística envía la orden de compra al proveedor, el
proveedor atiende el pedido y envía los productos a nuestra tienda. En la tienda
el supervisor verifica si es el pedido y la calidad del producto está correcto. De
estar bien todo, el almacenero procede a recepcionar el pedido, de haber alguna
observación, el productos será devuelto al proveedor.
El almacenamiento de los productos alternos, consiste en recepcionar los
productos, luego procederá a ordenarlos y almacenarlos de acuerdo a sus
características, los que necesitan estar congelados los colocará en la
congeladora. El almacenero se encargará de ordenar el almacén, de manera tal,
que los productos perecederos estén a la mano para su uso.

82
Gráfico 16. Flujograma del proceso de Compras y almacenamiento de

Productos Alternos e Insumos.
ALMACÉN COMERCIAL COMPRAS PROVEEDOR
Stock de
Supervisor define la
Insumos
cantidad a comprar
Pedido
Semanal
Pedido
Mensual
Se realiza pedido al Recepción del

Proveedor pedido
Recepción del Proveedor

producto despacha el pedido
Verificar el pedido
Si No Devolución al
Recepción del Pedido
Correcto Proveedor
producto conforme
Ordenar el almacén
segun tipo de
producto
Inventario Semanal
3.2.- Servicio al Cliente
El tipo de servicio que brindamos es del autoservicio, en donde el cliente se
acerca al mostrador escoge el producto que va requerir y cancela en caja. En
nuestro proyecto tenemos dos tipos de servicios al cliente:
a) Preparación y servicio de Helados.-

83
El cliente entra al local y primero degusta los sabores de helados que
ofrecemos, elige los sabores que desea y realiza el pedido. El vendedor
sirve los sabores y presentación solicitados por el cliente, ya sean en
barquillo o en potes de helados, y le entrega el cliente. Una vez que el
cliente tiene su pedido, pasa a caja a cancelar.
Gráfico 17. Flujograma del proceso de Preparación y servicio de Helados.
CLIENTE GLIZ - COUNTER GLIZ - CAJA
Ingreso a Degustación
tienda sabores
Elección sabor Recepción del

de helados pedido
Preparación
del Helado
Recibe el Cancela en
Helado Caja
b) Preparación y servicio de Productos Alternos.-
En lo relacionado a la preparación y servicio de Productos alternos
tenemos 2 tipos: Jugos de frutas y los postres y empanadas. En lo
relacionado al jugo de Frutas, el proceso se inicia con el pedido del cliente,

84
el vendedor revisa la receta y coge los insumos necesarios para elaborar
el jugo fruta. Una vez preparado, lo sirve en la presentación que el cliente
eligió y se lo entrega. En lo relacionado a las bebidas calientes: Café e
Infusiones, el proceso de infusiones consiste en elegir la esencia y se deja
reposar por 1 minuto en agua caliente. Para el caso del café, se prepara
en la máquina de café y se agrega adicionales como leche. En cuanto a
empanadas, no hay proceso porque es un producto que se compra ya
listo. Lo relacionado a los postres, de igual modo, no hay proceso ya que
es un producto que se compra listo, con la diferencia que en la
presentación del postre se adiciona una bola de helado del sabor que
eligió el cliente. Finalmente, el cliente recepciona el pedido y paga en caja.

85
Gráfico 18. Flujograma del proceso de Preparación y servicio de Bebidas
CLIENTE GLIZ - COUNTER GLIZ - CAJA
Recepción del
Elige productos
pedido
Café /
Jugo de Frutas
Infusiones
Revisa Receta
Coge los Elige la

insumos según escencia
receta
Preparación de
la Bebida
Recibe la
Cancela en
Bebida
Caja
fría/caliente
4.- Diseño de Instalaciones
Estamos estableciendo un diseño en donde se prioriza la experiencia del cliente
en nuestro local, por lo que cuidamos cada detalle ofrecer una atención única en
nuestro sector resaltando los colores rosados y marrón acorde a nuestro logo. El
diseño de las instalaciones estará a cargo de la empresa Tumi Arq. SAC. Cabe
resaltar que este local anteriormente funcionó como punto de Delivery con lo que
tuvo un aforo autorizado de 30 personas.

86
Gráfico 19. Diseño primer piso

87
Gráfico 20. Diseño segundo piso

88
5.- Actividades pre operativas
En este punto se ha considerado en cuenta las recomendaciones de profesores y
lecturas de plan de negocio para la implementación de la empresa, hemos
considerado 4 pasos fundamentales que son:
5.1.- Búsqueda de proveedores
En esta etapa hemos considerado trabajar con los mejores proveedores que se
adecúen a nuestros requerimientos y que está detallado en el anexo 4 (ver anexo
4)
• Equipamiento Pacífico: Vitrina de Tiro Forzado
• Baccio Perú: Helados artesanales
• Max Import: Envases de polipapel personalizados
• Visitec Perú SAC: Máquina Registradora
• Bartori SAC: Barquillos
• Internet Wifi, teléfono – Movistar
• Corporación Laura (Mercado Surquillo): Frutas frescas
5.2.- Constitución de empresa
Utilizaremos la plataforma Online que facilita la constitución de la empresa (ver
anexo 2)
5.3.- Alquiler y acondicionamiento de local
Hemos considerado alquilar un local cuyo metraje total es de 156.55 m2 con un
contrato de 3 años renovables y un ajuste de 3% anual, periodo de gracia de 1
mes para acondicionamiento del local y pago adelantado 1 mes.
Según estimaciones la remodelación del local costaría S/. 65,000 la que estará a
cargo del arquitecto Eric Meneses.

89
5.4.- Trámites de licencias
El trámite de la licencia se realizará en la municipalidad de Jesús María, según lo
averiguado en la misma municipalidad el giro del negocio es compatible con la
zonificación, siendo el plazo estimado para la conformidad de 8 días naturales
(ver anexo 3).
5.5.- Registro Sanitario
Según consulta realizada a Digesa, no es obligatorio obtener un registro sanitario
(ver anexo 8).
Es necesario que todos los trabajadores cuenten con un carnet de sanidad, el
cual es tramitado en el Centro Médico Jesús María, ubicado en Jr. Diego de
Almagro 440, Jesús María 15072, teléfono: (01) 2610899. Horario de atención
08:00am – 18:00 pm de Lunes a Sábado.
El pago a realizar es de S/.14.00, se realiza en el mismo centro médico.
Llevar una foto tamaño carnet.
El trámite tiene una duración de una hora a hora y media.
6.- Estructura de la organización
El organigrama de Gliz Heladería Fusión cuenta en la cima con sus accionistas
que son los que han invertido el capital para financiar la empresa, el cual va ser
administrado por su Gerente General que va a reportar a los accionistas sobre el
rendimiento del negocio. Asimismo contará con 7 colaboradores adicionales entre
Part Time y Full Time, cuyas funciones se ajustarán según necesidad del negocio
(ver anexo 5 y anexo 6)

90
Todos nuestros trabajadores estarán en planilla de acorde a la legislación laboral
vigente y bajo el Régimen General. 47, asimismo consideramos trabajadores Part
Time buscando la eficiencia operativa y reducción de costos laborales.
6.1.- Ámbito Laboral
Ministerio de Trabajo
Es la institución rectora de la Administración del Trabajo y la Promoción del
Empleo, con capacidades desarrolladas para liderar la implementación de
políticas y programas de generación y mejora del empleo, fomentar la previsión
social, promover la formación profesional; así como el cumplimiento de las
Normas Legales y la mejora de las condiciones laborales en un contexto de
diálogo y concertación entre los actores sociales y el Estado 48.
Para inscribir el Reglamento Interno de Trabajo, se presenta una solicitud a la
Sub Dirección del Registro General, adjuntando tres ejemplares del mismo. La
aprobación es automática y gratuita.
47
Compendio de Normas sobre la Legislación Laboral – Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo:
http://www2.trabajo.gob.pe/archivos/snil/compendios/160816_Compendio_Normas_2016.pdf
48
Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo: http://www2.trabajo.gob.pe/
91
Gráfico 21. Cuadro de Derechos comunes a todos los Regímenes Laborales
49
Fuente: Ministerio de Trabajo
Modalidad de Contrato a Tiempo Parcial
Una de las modalidades de contrato que permiten aminorar costos laborales y
estar de acorde con la norma laboral es tener contratos de trabajo con esta
modalidad.
De manera general, se denomina contrato a tiempo parcial a aquél en el cual la
prestación de servicios se realiza en una jornada de trabajo inferior a la ordinaria
del centro de trabajo, pudiendo realizarse en ciertas horas del día, en
49
Ministerio de Trabajo
<http://www.trabajo.gob.pe/archivos/file/informacion/TRABAJADORES/DLT_formacion_laboral.pdf>
92
determinados días de la semana, en determinadas semanas del mes o en
algunos meses al año. Sin embargo, la doctrina nacional considera como contrato
a tiempo parcial a aquél que tiene una jornada de trabajo inferior a 4 horas
diarias. Al respecto, nuestra legislación señala que pueden celebrarse por escrito
contratos de trabajo en régimen de tiempo parcial sin limitación alguna, según
Artículo 4º TUO LPCL, D.S. Nº 003-97-TR (27.03.97). 50
Derechos y Beneficios
El Portal Finanzas personales de la fundación Romero resume 51:
1. Contrato
Los contratos part-time deben darse de forma escrita y los trabajadores
deben estar en planilla.
2. Remuneración
En este régimen laboral los trabajadores reciben su sueldo en función a la
Remuneración Mínima Vital (RMV o sueldo mínimo), según las horas que
trabajen por día. Por ejemplo, si la jornada del trabajador es de dos horas
diarias, le corresponderá una remuneración no menor a un cuarto de la
RMV.
3. Beneficios laborales
Si eres un trabajador part-time tienes todos los beneficios previstos en las
normas laborales, con excepción de la Compensación por Tiempo de
50
ECB Laboral Caballero Bustamante:
http://www.caballerobustamante.com.pe/plantilla/lab/ecblab100310.pdf
51
Portal Finanzas personales – Fundación Romero: http://www.pqs.pe/finanzas-personales/beneficios-
trabajador-part-time
93
Servicios (CTS) y las vacaciones. Es decir: tienes derecho a
gratificaciones, participación de utilidades, asignación familiar y seguro de
vida.
4. Seguro
Los trabajadores part-time deben contar con un seguro de salud y estar en
un sistema de pensiones. Sin embargo, no gozan de protección contra el
despido arbitrario.
Gráfico 22. Cuadro de Resumen de Beneficios de un Part Time
Fuente: ECB Laboral: Caballero Bustamante

94
Gráfico 23. Organigrama Heladería Gliz Fusión
Accionistas
Gerente General
Auxiliar
Administrativo
Jefe de Tienda
Gsellers Full Time Gsellers Part Time

(2) (3)
7.- Horario de Atención
El horario de atención en un inicio será de 10:00 a 22:00 horas de Lunes a
Domingo.
Consideramos que podemos ampliar el horario de atención al público según
necesidad, basándonos en que el local estuvo anteriormente autorizado para
operar de 08:00am a 11:00 pm (ver anexo 7)

95
CAPITULO 6
PLAN FINANCIERO
El presente capítulo tiene como finalidad presentar los objetivos financieros del
proyecto, así como la inversión requerida y realizar la evaluación financiera para
determinar su viabilidad.
1.- Objetivos
• Tener una rentabilidad atractiva que justifique la continuidad del negocio.
• Generar flujo de caja que cubra con las obligaciones de pago del negocio
en el corto plazo.
2.- Supuestos
- La empresa iniciará operaciones en Enero del 2017.
- La evaluación del proyecto es a cinco años.

96
- Los estados financieros están expresados en soles.
- Para los costos en dólares, se está usando el Tipo de cambio promedio
del 2016 de 3.37 publicado en las proyecciones del Marco
Macroeconómico Multianual 2017-2019 del Ministerio de Economía y
Finanzas.
- El pago a proveedores es de 50% a 30 días y 50% al contado.
- Los clientes podrán pagar en efectivo o con tarjeta (ya sea de crédito o
débito)
- Las cobranzas se está considerando que es al contado, ya que así sea
pagado por tarjeta, el abono se realiza a 48 de horas de realizada la
transacción.
3.- Inversión Inicial
La inversión inicial para el proyecto es de S/ 283,000, la cual está compuesta por:
Activos Fijos (S/ 170,132), Activos Intangibles (S/ 2,235) y Capital de trabajo (S/
110,633). En el capital de trabajo, se ha tomado una provisión para 2 meses.
Cuadro 16. Resumen de Inversiones
Detalle Valor %
Activos Fijos 170,132 60%
Activos Intangibles 2,235 1%
Capital de trabajo 110,633 39%
TOTAL S/ 283,000 100%
Cuadro 17. Capital de Trabajo – Detalle

97
Detalle Valor Provisión

Gastos administrativos 26,687 2
Gastos de ventas 5,357 2
Costos de producción 20,798 2
Caja chica 2,476 2
TOTAL S/. 55,317 110,633
TOTAL S/. 110,633
4.- Estructura de financiamiento
El proyecto será financiado en un 33% por aporte de los socios y 67%
financiamiento bancario. La estructura del financiamiento del proyecto quedaría
de la siguiente manera:
Cuadro 18. Financiamiento del proyecto
Detalle Monto S/. %

Capital propio 94,000 33%
Préstamo 189,000 67%
TOTAL S/ 283,000 100.00%
4.1.- Costo del financiamiento
El financiamiento bancario, se ha considerado realizarlo con la Caja Huancayo,
debido a que las entidades bancarias solicitan como requisito antigüedad del
negocio de 12 a 18 meses. Por tanto se ha considerado un financiamiento de
S/189,000 a una tasa del 28.32% anual, teniendo un costo real del 28.57% anual.
Cuadro 19. Datos del Crédito Empresarial
Caja Huancayo - Crédito Empresarial

Préstamo S/. 189,000
TEA 28.32%
Plazo (Años) 2
Pago Cuota Mensual
Nro de Pagos 24
Monto Cuota Total S/. 10,125
TIR ANUAL Préstamo 28.57%
98
Para el préstamo se está considerado que la solicitud del préstamo es en
diciembre del 2016, y las cuotas se empiezan a pagar en enero del 2017 52.Los
desembolsos anuales por el préstamo bancario se detallan a continuación.
Cuadro 20. Crédito Empresarial – Desembolso Anual
Detalle AÑO 2017 AÑO 2018

Interés 37,505 15,221
Seg y otras comis 899 368
Amortización 83,092 105,908
Cuota Total 121,497 121,497
Escudo Fiscal -10,753 -4,365
Flujo Financiamiento
Neto 110,743 117,132
4.2.- Costo de Oportunidad del Accionista
Para determinar el costo de oportunidad del accionista (ks) se tomará como base
el Modelo CAPM. El cálculo del CAPM se necesita la siguiente información:
- Tasa Libre de Riesgo, se ha considerado el rendimiento de los Bonos
del tesoro de EE.UU a 10 años, la información se obtuvo de la web
BCR.
- Beta apalancado del sector, se ha colocado el beta del sector
restaurantes publicada en la web de Damodaran.
- Prima de Riesgo de Mercado, es la diferencia de los rendimientos S&P
500 y de los Bonos del Tesoro de EE.UU (1928-2015) publicada en la
web de Damodaran.
- Prima de Riesgo país, se ha obtenido de la web del BCR.
52
Ver Nota 10: Crédito Empresarial – Cronograma de Pagos
99
- Riesgo percibido, es el riesgo del proyecto percibido por los
inversionistas, por tanto es una estimación propia.
Cuadro 21. Cálculo Costo de Oportunidad de Capital (COK)
COSTO DE OPORTUNIDAD DE CAPITAL (COK)

Tasa Libre de Riesgo (T-Bond 10 años) 1.74%
Beta Apalancado del Sector 0.76
Prima de Riesgo de Mercado 6.18%
Prima de Riesgo de País 2.12%
Riesgo Específico 5.00%
COK 12.23%
Una vez obtenido el costo de oportunidad del accionista se procederá a calcular
el Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC).
Cuadro 22. Cálculo Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC)
Detalle Monto S/. W (%) Kd Tax Costo (Kd*W)

Capital propio 94,000 33% 12.23% 4.06%
Préstamo 189,000 67% 28.57% 28% 13.74%
TOTAL S/. 283,000 100.00%
WACC Nominal en US$ 17.80%
Inflación del Perú 3.00%
Inflación del EE.UU 1.08%
WACC Nominal en Soles 18.14%
5.- Presupuesto de Ingresos y Egresos
5.1.- Presupuesto de Ingresos
Para la proyección de ventas, se ha tomado como base la demanda estimada en
el plan de marketing, que estiman una demanda anual de 101,401 consumidores,
de los cuales de ese total de consumidores se considera que el 90% va ser para
100
consumo de helados y 10% para consumo de productos alternos, y que el
consumo promedio de helados es 1.5 bolas por consumidor.
Para la variación de la demanda en los próximos años, se ha considerado que va
tener un crecimiento igual al PBI. De igual modo, la variación del precio de los
productos va tener una variación a la inflación del año. El PBI y la inflación
proyectada se han tomado del Marco Macroeconómico Multianual del Ministerio
de economía y Finanzas. La proyección de cobranzas va ser la misma que el
proyectado de ventas debido a que las ventas son al contado.
Cuadro 23. Proyección de Ventas 2017-2021 (Unidades)

Producto 2017 2018 2019 2020 2021
Helados Artesanales (1.5 Bolas x usuario) 136,891 142,778 148,632 154,726 161,070
Productos Alternos 10,140 10,576 11,010 11,461 11,931
TOTAL (Unid.) 147,031 153,354 159,642 166,187 173,001
Cuadro 24. Proyección de Ventas 2017-2021 (Soles)
Producto 2017 2018 2019 2020 2021

Helados Artesanales (1.5 Bolas x usuario) 754,062 810,084 868,597 931,336 998,608
Productos Alternos 60,610 65,113 69,816 74,859 80,266
Subtotal 814,673 875,197 938,413 1,006,195 1,078,874
IGV 18% 146,641 157,535 168,914 181,115 194,197
TOTAL S/. 961,314 1,032,732 1,107,327 1,187,310 1,273,071
Cuadro 25. Indicadores para la proyección
Indicadores Macroeconómicos 2017 2018 2019 2020 2021

PBI 4.8% 4.3% 4.1% 4.1% 4.1%
Tipo de Cambio Promedio 3.48 3.55 3.55 3.55 3.55
Inflación 3.0% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0%
5.2.- Presupuesto de Egresos
5.2.1- Presupuesto de Costos
Se ha determinado la siguiente proyección de costo de ventas:

101
Cuadro 26. Proyección de costos de ventas – Helado Artesanales
Detalle 2017 2018 2019 2020 2021

Materia prima 187,234 201,125 215,493 231,058 247,747
C.I.F. 35,908 37,924 40,008 42,256 44,659
Costo de Ventas S/. 223,141 239,049 255,501 273,314 292,406
Unidades producidas 137,014 142,893 148,642 154,736 161,080
Costo unitario 1.63 1.67 1.72 1.77 1.82
Cuadro 27. Proyección de costos de ventas – Productos Alternos
Detalle 2017 2018 2019 2020 2021

Materia prima 23,221 24,945 26,748 28,679 30,751
C.I.F. 3,213 3,371 3,537 3,713 3,901
Costo de Ventas S/. 26,434 28,317 30,285 32,392 34,651
Unidades producidas 10,140 10,576 11,010 11,461 11,931
Costo unitario 2.61 2.68 2.75 2.83 2.90
5.2.2- Presupuesto de Gastos
Detallamos los gastos que se van a incurrir en el proyecto expresado en soles.
Cuadro 28. Proyección de Gastos Administrativos
Detalle 2017 2018 2019 2020 2021

Remuneraciones 28,200 29,046 29,917 30,815 31,739
CTS 2,742 2,824 2,909 2,996 3,086
Gratificación 4,700 4,841 4,986 5,136 5,290
Bonif EsSalud Ley 29351 423 436 449 462 476
Essalud 2,538 2,614 2,693 2,773 2,857
Servicios basicos 18,600 19,158 19,733 20,325 20,934
Alquiler oficina 262,860 270,746 278,868 287,234 295,851
Suministros oficina 1,200 1,236 1,273 1,311 1,351
Materiales de limpieza 1,126 1,159 1,194 1,230 1,267
Depreciación de activos 5,492 5,492 5,492 5,492 5,142
Amortización activos 224 224 224 224 224
Subtotal 328,104 337,775 347,737 357,998 368,216
IGV 18% 51,081 52,614 54,192 55,818 57,493
TOTAL S/. 379,185 390,389 401,929 413,816 425,709
102
Cuadro 29. Proyección de Gastos de Ventas
Detalle 2017 2018 2019 2020 2021

Remuneraciones Full Time 32,400 33,372 34,373 35,404 36,466
Remuneraciones Part Time 15,300 15,759 16,232 16,719 17,220
CTS 3,150 3,245 3,342 3,442 3,545
Gratificación Full Time 5,400 5,562 5,729 5,901 6,078
Gratificación Part Time 2,550 2,627 2,705 2,786 2,870
Essalud 5,670 5,840 6,015 6,196 6,382
Publicidad 10,910 11,237 11,574 11,922 12,279
Subtotal 75,380 77,641 79,971 82,370 84,841
IGV 18% 1,964 2,023 2,083 2,146 2,210
TOTAL S/. 77,344 79,664 82,054 84,516 87,051
103
5.3.- Estados Financieros Proyectados
En base a los presupuestos se han elaborado los Estados Financieros y Flujo de
Cajas para los próximos 5 años.
Cuadro 30. Estado de Situación Financiera Proyectado (Soles)
Detalle 0 2017 2018 2019 2020 2021

ACTIVO
Activo Corriente
Efectivo y equivalentes efectivo 110,633 178,671 230,101 416,590 624,834 861,473
Existencias (Neto) 209 398 426 456 486

Total Activo Corriente 136,586 178,880 230,499 417,017 625,290 861,959
Inversiones Activo Fijo (In. Maq.
Eq.) (Neto) 144,179 132,801 121,423 110,045 98,668 87,640
Activos Intangibles 2,235 2,012 1,788 1,565 1,341 1,118
Otros activos
Total Activo No Corriente 146,414 134,813 123,211 111,610 100,009 88,757
TOTAL ACTIVO 283,000 313,692 353,711 528,626 725,298 950,716
PASIVO
Pasivo Corriente
Obligaciones Financieras 105,908 - - -

Cuentas por Pagar Comerciales 6,660 11,339 12,137 12,999 13,923
Impuesto a la renta 18,264 32,060 44,217 52,718 62,084
Total pasivo corriente - 130,831 43,399 56,353 65,717 76,006

Pasivo No Corriente
Obligaciones Financieras 189,000 - - -

Impuesto a la renta
Total Pasivo no Corriente 189,000 - - - - -

TOTAL PASIVO 189,000 130,831 43,399 56,353 65,717 76,006
PATRIMONIO
Capital Social 94,000 94,000 94,000 94,000 94,000 94,000
Resultados Acumulados 88,861 216,311 378,273 565,582 780,710
Total Patrimonio Neto 94,000 182,861 310,311 472,273 659,581 874,710
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 283,000 313,692 353,711 528,626 725,298 950,716
104
Cuadro 31. Estado de Resultados Proyectado (Soles)
Detalle 2017 % 2018 % 2019 % 2020 % 2021 %

Ingresos operacionales
Ventas netas 814,673 875,197 938,413 1,006,195 1,078,874
Total Ingresos 814,673 100% 875,197 100% 938,413 100% 1,006,195 100% 1,078,874 100%
Costo de ventas 249,367 267,176 285,758 305,676 327,027
Total Costos Operacionales 249,367 31% 267,176 31% 285,758 30% 305,676 30% 327,027 30%
UTILIDAD BRUTA 565,306 69% 608,020 69% 652,655 70% 700,518 70% 751,847 70%
Gastos de administracion 328,104 40% 337,775 39% 347,737 37% 357,998 36% 368,216 34%
Gastos de Ventas 75,380 9% 77,641 9% 79,971 9% 82,370 8% 84,841 8%
UTILIDAD OPERATIVA 161,822 20% 192,604 22% 224,947 24% 260,151 26% 298,790 28%
Ingresos Financieros 0% 0% 0% 0% 0%
Gastos financieros 38,404 5% 15,589 2% - 0% - 0% - 0%
UTILIDAD antes de P.T. e I.R. 123,418 15% 177,014 20% 224,947 24% 260,151 26% 298,790 28%
Impuesto a la Renta 28% 34,557 4% 49,564 6% 62,985 7% 72,842 7% 83,661 8%
UTILIDAD O PERDIDA ACT. CONT. 88,861 11% 127,450 15% 161,962 17% 187,308 19% 215,129 20%
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 88,861 11% 127,450 15% 161,962 17% 187,308 19% 215,129 20%
Cuadro 32. Flujo de Caja Proyectado en Soles
Detalle 0 2017 2018 2019 2020 2021

UTILIDAD OPERATIVA (EBIT) 161,822 192,604 224,947 260,151 298,790
( - ) Impuesto a la Renta 28% -34,557 -49,564 -62,985 -72,842 -83,661
UTILIDAD OPERATIVA NETA (NOPAT) -283,000 127,265 143,040 161,962 187,308 215,129
( + ) Depreciación y Amortización 11,601 11,601 11,601 11,601 11,251
FLUJO DE CAJA LIBRE (FCL) -283,000 138,867 154,641 173,563 198,910 226,380
( + ) Préstamo 189,000
( - ) Amortización -83,092 -105,908 - - -
( - ) Interés y comisiones -38,404 -15,589 - - -
( + ) Escudo Fiscal 10,753 4,365 - - -
FLUJO DE CAJA FINANCIERO O
-94,000 28,123 37,509 173,563 198,910 226,380
PATRIMONIAL (FCF)
5.4.- Evaluación del proyecto
Para la evaluación del proyecto se han analizado las variables del Valor Actual
Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR), tanto del Flujo de Caja Libro
como del financiero.

105
Cuadro 33. Cálculo del VAN y la TIR del Proyecto
Detalle 0 2017 2018 2019 2020 2021

UTILIDAD OPERATIVA (EBIT) 161,822 192,604 224,947 260,151 298,790
( - ) Impuesto a la Renta 28% -34,557 -49,564 -62,985 -72,842 -83,661
UTILIDAD OPERATIVA NETA
(NOPAT) -283,000 127,265 143,040 161,962 187,308 215,129
( + ) Depreciación y Amortización 11,601 11,601 11,601 11,601 11,251
( + ) Préstamo 189,000
-
( - ) Amortización -83,092 105,908 - - -
( + ) Escudo Fiscal 10,753 4,365 - - -
-94,000 28,123 37,509
PATRIMONIAL (FCF) 173,563 198,910 226,380
Evaluación
Económico Evaluación Financiera
COK 12.23% WACC 18.14%
VAN 338,737 VANf 262,423
TIR 49.75% TIRf 76.04%
B/C 2.20 B/Cf 3.79
El VAN representa el valor actual de los flujos futuros del proyecto a una tasa de
descuento determinada. Tanto el VAN Económico como el Financiero son
positivo, por tanto indica que el proyecto es viable.
En cuanto a la TIR, tanto en la evaluación económica como financiera son
positivas, y la TIR Financiera mayor al costo promedio ponderado de capital del
proyecto (WACC), todo indica que el proyecto es viable.
Adicional al TIR y al VAN, la razón Beneficio /Costo sale mayor a 1, en la
evaluación económica da una razón de 2.20 y en la financiera da 3.79, una razón
más para invertir en el proyecto.
También se observa, que la TIR financiera es mayor a la TIR económica, indica
que genera más valor para el inversionista que una parte del proyecto sea
financiada por terceros, y no invertir capital propio.

106
Y finalmente, la evaluación indica que la inversión se va recuperar en el 2do. Año
en un flujo acumulado simple; y es el 3er año en flujo acumulado descontado.
Cuadro 34. Período de recuperación de la inversión simple y descontado
Detalle 0 2017 2018 2019 2020 2021

FLUJO ACUMULADO SIMPLE -283,000 -144,133 10,508
FLUJO DESCONTADO 0 138,867 137,784 154,643 177,227 201,703
FLUJO ACUMULADO DSCTO -283,000 -144,133 -6,349 148,294
En cuanto a los ratios de rentabilidad, el margen neto indica que a inicios del
proyecto, se obtiene rentabilidad pero no es la esperada, debido a que no cubre
el costo del proyecto, recién en el 3er año se obtiene la rentabilidad que genera
valor al proyecto. En cuanto al ROE y ROA es positiva, indica que hay retorno
sobre los activos y sobre el patrimonio.
Cuadro 35. Ratios de Rentabilidad

Ratio 2017 2018 2019 2020 2021
Utilidad Neta 10.91% 14.56% 17.26% 18.62% 19.94%
Margen Neto
Ventas
Utilidad Neta 28.33% 36.03% 30.64% 25.83% 22.63%
ROA
Activo Total
Utilidad Neta 48.60% 41.07% 34.29% 28.40% 24.59%
ROE
Patrimonio Neto
5.5.- Punto de equilibrio
Se ha calculado el punto de equilibrio para determinar el monto de las ventas
para no incurrir en pérdidas, es decir, que tengamos una utilidad igual cero. El
punto de equilibrio se ha calculado tanto en unidades como en valor en soles. Del

107
cálculo se ha determinado que el punto de equilibrio en la venta de Helados debe
ser de S/ 576,774 y en unidades es de 104,707.
Cuadro 36. Determinación Punto de equilibrio
DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS S/

Costo Fijo
Costo Producción 11,108
Gastos Administrativos 328,104
Gastos de Ventas 75,380
Total Costos Fijos 414,592
Costo Variable
CP Materia Prima (Helados) 187,234
CP envases 24,800
Total Costos Variables 212,033
Costo Variable Unitario 1.55
Precio de Venta Helados 5.51
% Margen de Contribución 71.88%
Punto de Equilibrio del Año en S/ 576,774

Punto de Equilibrio del Año en Unid. 104,707
Punto de Equilibrio del Mes en S/ Prom 48,064

Punto de Equilibrio del Mes en Unid. Prom 8,726
5.6.- Análisis de Sensibilidad
En esta parte queremos evaluar la variación de los resultados ante un escenario
conservador y pesimista en cuanto a la cantidad de la demanda estimada. Para la
evaluación de los escenarios, se va considerar lo siguiente:
• Escenario Optimista: Cubrir el 5%,del mercado (ya se evaluó dicho
escenario en el presente plan negocios)
• Escenario Conservador: Cubrir el 4% del mercado
• Escenario Pesimista: Cubrir el 3% del mercado

108
En un escenario conservador, considerando los flujos sin financiamiento, aún es
positivo la TIR y el VAN, lo cual indica que el proyecto aún es viable, aunque con
una ganancia mínima de S/ 24,171 En el caso del flujo financiero que incluye
financiamiento, tiene una TIR positiva, aunque menor que el costo del proyecto
(WACC), y el VAN es negativo, lo cual indica que el proyecto no es rentable en 5
años.
Cuadro 37. Escenario conservador
Detalle 0 2017 2018 2019 2020 2021

( + ) Préstamo 189,000
( - ) Amortización -83,092 -105,908 - - -
( + ) Escudo Fiscal 10,753 4,365 - - -
FLUJO DE CAJA FINANCIERO
-94,000 -46,348 -46,090 83,925 102,796 123,324
O PATRIMONIAL (FCF)
Evaluación Económico Evaluación Financiera

COK 12.23% WACC 18.14%
VAN 24,171 VANf -8,997
TIR 15.26% TIRf 16.21%
B/C 1.09 B/Cf 0.90
En cuanto al período de recuperación, en este escenario, la inversión del
proyecto se recupera en el 4to año.
Cuadro 38. Periodo de Recuperación

Detalle 0 2017 2018 2019 2020 2021
FLUJO ACUMULADO SIMPLE -283,000 -218,604 -147,562 -63,637 39,159
FLUJO DESCONTADO 0 64,396 63,298 74,777 91,591 109,880
FLUJO ACUMULADO DSCTO -283,000 -218,604 -155,306 -80,530 11,061

109
En el escenario pesimista, el proyecto no crea valor en los primeros 5 años, tanto
la TIR y el WACC son negativos y por tanto el proyecto no es viable.
Cuadro 39. Escenario pesimista

Detalle 0 2017 2018 2019 2020 2021
FLUJO DE CAJA LIBRE (FCL) -283,000 -10,075 -12,555 -5,710 6,685 20,270
( + ) Préstamo 189,000
( - ) Amortización -83,092 -105,908 - - -
( + ) Escudo Fiscal 10,753 4,365 - - -
-94,000 -120,818 -129,687 -5,710 6,685 20,270
PATRIMONIAL (FCF)
Evaluación Económico Evaluación Financiera

COK 12.23% WACC 18.14%
VAN -290,387 VANf -280,410
TIR -41.97% TIRf -52.60%
B/C -0.03 B/Cf -1.98
De la evaluación de los escenarios, se concluye que el proyecto se debe enfocar
a ganar una buena participación del mercado y de mantenerla, para así generar
valor a la inversión que se realiza, y se puede evaluar al proyecto de riesgo
elevado.
110
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• El negocio de helados artesanales es un sector que aún falta explotar, por
lo que nuestra propuesta de negocio enfocada a la estrategia de
diferenciación será exitoso siempre y cuando se realice con calidad e
innovación constante.
• Según lo investigado el Perú es uno de los países de la región que
presenta el consumo de helados per cápita más bajo y estacional, siendo
todo un reto realizar estrategias de marketing que modifique el hábito de
consumo de los potenciales clientes.
• Jesús María está conformado por una población que en su mayoría
pertenece al NSE BC, la que está en crecimiento y que no está siendo
atendido con una propuesta innovadora similar a la nuestra.
• Utilizar las redes sociales es un factor hoy en día muy efectivo para
promocionar nuestro negocio y a la vez ser usada para criticarla o lapidarla
por un cliente insatisfecho, por lo que todos nuestros procesos deben
garantizar altos estándares de calidad en el servicio y producto.

111
• Una vez consolidado en el mercado se debe de evaluar la posibilidad de
fabricar los helados, mientras tanto se debe de realizar una alianza
estratégica con el proveedor que permita el crecimiento del negocio
manteniendo la calidad propuesta con innovación constante.
• Las capacitaciones en la venta de helados y atención al cliente es un tema
primordial en este negocio, por lo que se debe de realizar una alianza
estratégica con el proveedor para que se realice en forma constante a
costo cero.
• El crear la marca Gliz Heladería Fusión es muy importante, por ello el
escuchar a los clientes y hacerlos partícipes será una estrategia que
permita la consolidación y crecimiento en el sector.
• Mantener una comunicación constante con los colaboradores permitirá
generar un clima laboral agradable, con lo que la atención al público será
óptima.
112
ANEXOS
113
Anexo 1 – LISTA DE SABORES
Sabores Tradicionales Descripción

Tricolor Helado de fresa, vainilla y lúcuma
Tricolor Chocolate Helado de vainilla, lúcuma y chocolate
Chocochips Helado de Vainilla con chispas de chocolate
Lúcuma Helado de Lucuma
Lúcuma chips Helado de Lúcuma con chispas de chocolate
Fresa Helado de Fresa con Leche
Fresa Chips Helado de Fresa con chispas de chocolate
Chocolate Cacao Potazado.
Vainilla Helado de Vainilla
Menta Chips Crema de Menta con chispas de chocolate
Sabores Especiales Descripción

Dulce de Leche Elaborado con Dulce de Leche Argentino.
Mexican Vanila Fina vainilla con vaina mexicana de alta calidad.
Helado de Dulce de Leche marmoleado con Dulce de
Super Dulce de Leche Leche.
Manjar Blanco Helado de Manjar Blanco.
Gianduia Helado de chocolate de leche con crema de avellanas.
Almendrado Fina crema a la mantequilla con almendras tostadas.
Bariloche Helado de chocolate Bitter con almendras, pecanas y
pasas maceradas.
Fina Crema de Café con Salsa especial de
Café Inglés Butterscotch
Pistachio Crema de Pistachios a la italiana.
Gumelow Helado de chicle con trozos de marshmallow
Helado de pimienta negra y roja con salsa de
Pepperberry
frambuesa
Nutella Helado de Gianduia con helado de chocolate blanco.
Pie de Limón Crema de Limón con galletas de limón.
Preline de Ajonjoli Crema con pasta de Ajonjoli y ajonjolí confitado
Arroz con Leche Helado de crema con extracto de arroz con leche.
Crema de Canela Helado de canela con canela en polvo.
Banana Split Helado de plátano con manjar y chocolate.
Manjar de Coco Helado de coco con manjar blanco.
Capuccino Helado de Capuccino
Queso Helado El tradicional postre arequipeño hecho helado.
Helado sabor a Paneton con pasas uva y frutas
Panettone
confitadas
Fior de Panna (Panna) Helado de pura Nata
French Vanilla Vainilla francesa
Strawberry Fresa a la crema
Lúcuma Con Pulpa
114
Chocolate Cobertura + Cacao Dutch

Helado de Fior de pana Marmoleado con delicioso
Delicia de Fudge
Fudge.
Helado de Fior de pana Marmoleado con Salsa de
Frutos Rojos
Frutos Rojos.
Helado de Crema sabor canela espolvoreado con fina
Canela
canela
Algarrobina Helado de Algarrobina.
Aguaymanto Helado de crema, mermelada de aguaymanto.
Bombón Helado de crema de chocolate blanco y caramelo con
trozos de galletas Oreo
Coco con Manjar Helado de Coco con manjar blanco
Vainilla c/mermelada Helado de Vainilla con mermelada de fresa
Helado de crema de maní y chocolate con trozos de
Chocomaní maní
Helados Light ( Elaborados sin azúcar y usando leche descremada). Ideal

para diabéticos
Vanilla Light Sin Azúcar
Lúcuma Light Sin Azúcar
Chocolate Light Sin Azúcar
Fresa Light Sin Azúcar
Helados de Yogurt Descripción

Strawberry Yogurt Helado de Yogurt de fresa
Yogurt y Frutos Rojos Helado de Yogurt Natural con Salsa de Frutos Rojos
(fresa, Sauco, Frambuesa, Amarena)
Helado de Crema Descripción

Cherries ‘n Cream Helado de cerezas con trozos de cerezas Marraschino.
Manjar de Lúcuma Helado de lúcuma con manjar blanco.
Helado de chocolate Bitter con trozos de fino
Brownie
Brownie.
Chocolate Nevado Crema de chocolate blanco con galletas de chocolate.
Chocolate Cusqueño Helado de chocolate Bitter con canela
Menta Granizada Helado de menta con chocolate
Tiramisú Tradicional postre italiano elaborado con vino
Marsala, queso, café y cocoa.
Cappuccino Especial Helado de Capuccino y Fior di Panna con trozos de
galletas de café.
Lúcuma con Brownie Helado de Lúcuma con trozos de fino Brownie.
Chocolate Suizo Chocolate suave con Chispas de Chocolate Blanco y
115
Cerezas
Tramontana Crema Americana con galletas bañadas en Chocolate
y marmoleado con Manjar Blanco
Cheescake de Sauco Crema helada con Queso crema y Salsa de Sauco
Crema helada con Queso crema y Salsa de
Cheescake Aguaymanto Aguaymanto
Stracciatela Crema fina con chocolate.
Curry a la crema Crema fina con curry seleccionado.
Helados con Licor Descripción

Tradicional cocktail peruano con el punto exacto del mejor
Pisco Sour Pisco.
Cocktail peruano hecho helado elaborado con el mejor
Algarrobina Cocktail Pisco.
Pisco con Maracuyá Helado tipo Sherbert elaborado maracuyá y el mejor Pisco.
Crema Rusa Crema de nueces con yemas de huevo, un toque de Vino
Oporto y pecanas picadas.
Ron con Pasas Pasas maceradas en Ron Rubio
Helado de crema de yemas de huevo con Vino Marsala
Sambayón Italiano.
Sherbet de Frutas (Tipo Sorbetes) Sin Leche

Granadilla Mandarina Mezcla especial de granadilla con mandarina.
Granadilla Pura fruta
Frambuesa Pura fruta
Uva Borgoña Pura fruta
Manzana Jugo
Manzana con Jengibre Excelente combinación
Maíz Morado Helado de Maíz Morado con un toque de Limon.
Chirimoya Pura fruta
Maracuyá Pura fruta
Mango Jugo
Pera Pura fruta
Piña Pura fruta
Lemon Limón, jugo.
Guanábana Pura fruta
Carambola Pura fruta
Té Verde Delicada infusión
Tamarindo Pura fruta
Lychee Pura fruta
Fresh Strawberry Helado de Fresa al agua.
Maracuya y Aji Limo Refrescante maracuyá con picante de Limo
116
Anexo 2 – PROCEDIMIENTO PARA CONSTITUCIÓN DE EMPRESA ON LINE
SID SUNARP – CONSTITUCIÓN DE EMPRESA

Requisitos para el cumplimiento del procedimiento registral para el ciudadano
1. Busca el nombre de tu empresa. (Opcional) Se recomienda realizar una

búsqueda en el Índice Nacional de Personas Jurídicas de la SUNARP, a través del
Servicio de Publicidad Registral en Línea – SPRL (servicio en línea con
costo): https://enlinea.sunarp.gob.pe/sunarpweb/pages/acceso/ingreso.faces; o en
cualquiera de nuestras Oficinas Registrales. Dicho trámite te permitirá saber si el
nombre con el que deseas inscribir tu empresa se encuentra disponible. La tasa
registral de la búsqueda de índice en el Registro de Personas Jurídicas (vigente al
2015) es de S/. 5.00 nuevos soles.
En forma referencial, puedes consultar en forma gratuita el Directorio Nacional de

Personas Jurídicas disponible en nuestra página
web: http://www.sunarp.gob.pe/RelacionS_01.asp.
2.‐ Reserva el nombre de tu empresa.‐ (Opcional) Si el nombre que quieres

ponerle a tu empresa se encuentra disponible, solicita una reserva de nombre en
la SUNARP. Dicho trámite puedes realizarlo en forma virtual como usuario
suscrito al SPRL a través de la página
web: https://enlinea.sunarp.gob.pe/sunarpweb/pages/acceso/ingreso.faces.
También puedes realizarlo en forma presencial en nuestras Oficinas Registrales.
La tasa registral de la reserva de nombre (vigente al 2015) es de S/. 18.00 nuevos
soles.
3.‐ Ingresa a la plataforma del “Sistema de Intermediación Digital (SID‐

SUNARP)” a través de nuestra página web https://sid.sunarp.gob.pe/sid/login.htm
3.1.- Accede al botón “Ingreso al SID-SUNARP (Ciudadano-Notario)”.‐

Por este módulo, en forma obligatoria, ingresarás tus datos personales, para
que tengas un usuario y una contraseña, la que te permitirá acceder a nuestro
servicio web.
3.2.- Ingresa a la opción “Solicitud de trámite de constitución de empresa”.‐

Una vez iniciada tu sesión en el SID-SUNARP con tu usuario y contraseña, para
trabajar tu solicitud de constitución de empresa es necesario en forma obligatoria
seguir los siguientes pasos:
Paso 1: Lee y acepta los términos y condiciones de acceso al sistema

SID‐SUNARP.
117
Paso 2: Selecciona la Notaría de tu preferencia.
Paso 3: Elije el tipo de persona jurídica que deseas constituir.
Paso 4: Verifica la información que aparece en el recuadro sobre datos del

Solicitante; y completa los datos de la empresa a constituir; el domicilio de
la empresa; el objeto social, los datos del capital social; y datos de los
participantes.
Paso 5: Descarga el archivo en formato PDF del acto de constitución de

empresa generado con los datos que previamente ingresaste en el
sistema, revísalo y si estás conforme, da clic en la opción FINALIZAR, a
fin de que tu solicitud pueda ser enviada a la Notaría seleccionada.
A continuación te aparecerá la “Constancia de envío de solicitud de constitución de

empresas”, la cual puedes imprimirla, enviarla a tu correo o descargarla.
4.‐ Firma de la Escritura Pública.‐ Enviada la información a la Notaría elegida,

tienes un plazo de 30 días calendario, para acudir a la Notaria y suscribir la
escritura pública de constitución de empresa. Vencido el plazo, se procederá con la
baja de la información enviada por el usuario.
5.‐ Información al correo electrónico del usuario.‐ El SID SUNARP

enviará a tu cuenta de correo electrónico un email para indicarte el número
de título, fecha y hora con el que se ha generado tu solicitud de inscripción
de la constitución de empresa; así como también sobre el resultado de la
calificación registral por parte del Registrador Público.
Una vez inscrita la empresa, SUNARP enviará un correo electrónico desde

donde puedes acceder a los enlaces para la visualización y descarga de la
constancia de RUC de la empresa, así como del asiento de inscripción y la
anotación de inscripción.
118
Anexo 3 - PROCEDIMIENTO Y GASTOS ASOCIADOS A LOS TRÁMITES DE

LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO
Este trámite debe de realizarse en la Municipalidad de Jesús María según el área
del local. En nuestro caso la licencia de funcionamiento a tramitar corresponde a
la Licencia de Funcionamiento – Área de más de 100 m2 hasta 500 m2 – con
ITSE Básica Ex – Ante. Este trámite consta de supervisión de Defensa Civil y
autorización de Licencia de Funcionamiento, las que se realizan conjuntamente y
el tiempo que demora la inspección es de 8 días hábiles
Requisitos de Licencia de Funcionamiento:
1. Formulario de solicitud de Licencia de Funcionamiento con carácter de
Declaración Jurada.
2. Copia de la Vigencia de Poder del representante legal.
3. Indicación del número de comprobante de pago por derecho de trámite
(S/.221.90).
119
Requisitos de Inspección Técnica:
1. Formulario de solicitud
2. Plano de ubicación (Escala legible, cuadro de áreas)
3. Plano Arq. (Distrib. Evaluac. Señaliz) firmado por el arquitecto
4. Plan de Seguridad (Firmado por el Representante Legal). Cálculo de Aforo
5. Constancias de operatividad y mantenimiento de equipos de seguridad
(Luces de emergencia, extintores de humo, vidrios laminados) vigentes no
mayor de 1 año.
6. Certificado vigente de medición de resistencia de pozo a tierra (Ing. Elect)
7. Contar con señales de Seguridad.
8. Contar con un Botiquín implementado.
9. Contar con un extintor vigente.
10. Disponer de vidrios primarios comunes
11. Contar con luces de emergencia y sistema eléctrico según
especificaciones técnicas.
120
121
122
123
124
125
Anexo 4- DETALLE DE PROVEEDORES

126
127
Anexo 5 - FUNCIONES DE LOS COLABORADORES DE GLIZ HELADERÍA FUSIÓN
Área Cargo N° Funciones Perfil / Conocimientos Específicos del puesto

Realizar un estudio comparativo de la oferta de otras
heladerías Administrador con especialidad en Marketing
Experiencia mínima de 5 años en posiciones
Gestionar al talento similares
Realizar y controlar indicadores de gestión Logística
Administración Gerente General 1 Coordinar las acciones comerciales Dirección de personas
Apertura y Cierre de Caja Gestión por resultados
Validar la información contable y financiera
Gestionar la logística de almacenamiento
Supervisar y controlar los presupuestos de costos e
inversiones
Auxiliar de Apoyar en las labores operativas al gerente general Estudiante de Administración, Contabilidad
Operaciones 1
Administración Encargado de realizar los inventarios de la tienda
Diseñar nuevos productos, presentaciones y promociones
en la oferta de negocio Egresado de las carreras de Repostería, Cocina
Capacitar a los Gsellers Organizado, proactivo y dinámico
Controlar los inventarios Capacidad de Liderazgo
Jefe de Tienda 1
Que cuente con capacitación en venta de helados
Llevar control de personal (deseable)
Comercial Atención al cliente
Cierre y Apertura de Tienda
Encargarse de la atención en ventas al público Estudiante de repostería, cocina o carreras afines
Limpieza y arreglo del local Que cuente con destreza manual
Vendedores 5 Generar nuevas presentaciones, servicios o mejoras en los
mismos Proactivo, extrovertido, aptitud de servicio
Cobro de Caja
128
Anexo 6 - FORMATO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTO
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

I.- Identificación del puesto
Nombre del Puesto
II.- Línea de Control
Reporta a
Puesto que supervisa Número de personas a cargo
III.- Misión del Puesto
IV.- Funciones del Puesto
V.- Perfil Requerido
Formación Académica
Especialidad
Experiencia Laboral
Experiencia en el Puesto
Conocimientos específicos del Puesto
Competencias Técnicas
129
Anexo 7 - HORARIO DE TRABAJO

130
Anexo 8 - CONSULTA REALIZADA A DIGESA POR LA OBTENCIÓN DEL

REGISTRO SANITARIO
Anexo 9 - INVERSION ACTIVO FIJO – DETALLE
Activo V. Unit. $ Cant. V. Unit. S/. Total S/.

Remodelación Local 1 65,000 65,000
Vitrina Exhibidora DC 18 9,180 1 30,937 30,937
Vitrina Exhibidora DC 14 7,580 1 25,545 25,545
Cubetas de Acero inoxidable 4.5L 23 18 76 1,371
Cubetas de Acero inoxidable 8L 30 10 101 1,008
Máquina de café espresso Rimini 1,200 1 4,044 4,044
Licuadora 2 400 800
Exhibidora de postres 1 2,500 2,500
Congeladora 1 1,400 1,400
Máquina registradora 1,150 1 3,876 3,876
Comedores tipo negocio 7 500 3,500
Cocina 1 500 500
Microondas 2 300 600
Televisor 1 900 900
Computadora 1 1,400 1,400
Escritorio y silla 1 600 600
Impresora 1 200 200
50 Subtotal 144,179
IGV 25,952
TOTAL S/. 170,132
131
Anexo 10 - INVERSION ACTIVO INTANGIBLE – DETALLE
Activo V. Unit. Total

Constitución de empresa 500 500
Tramites y permisos 1,200 1,200
Registro de marca 535 535
TOTAL S/. 2,235
Anexo 11 - CRÉDITO EMPRESARIAL – CRONOGRAMA DE PAGOS
Fecha de Seg.
N° Saldo Capital Capital Interés Tot. Cuota I.T.F. Tot. Cuo + ITF
Pago Desg
0 189,000.00 -189,000.00
1 09/01/2017 181,711.56 7,288.44 2,769.63 66.15 10,124.22 0.50 10,124.72
2 09/02/2017 175,625.73 6,085.83 3,944.51 93.88 10,124.22 0.50 10,124.72
3 09/03/2017 169,023.34 6,602.39 3,439.87 81.96 10,124.22 0.50 10,124.72
4 09/04/2017 162,655.53 6,367.81 3,669.08 87.33 10,124.22 0.50 10,124.72
5 09/05/2017 156,028.41 6,627.12 3,415.77 81.33 10,124.22 0.50 10,124.72
6 09/06/2017 149,371.79 6,656.62 3,386.99 80.61 10,124.22 0.50 10,124.72
7 09/07/2017 142,459.07 6,912.72 3,136.81 74.69 10,124.22 0.50 10,124.72
8 09/08/2017 135,500.89 6,958.18 3,092.44 73.60 10,124.22 0.50 10,124.72
9 09/09/2017 128,388.07 7,112.82 2,941.39 70.01 10,124.22 0.50 10,124.72
10 09/10/2017 121,024.19 7,363.88 2,696.15 64.19 10,124.22 0.50 10,124.72
11 09/11/2017 113,589.64 7,434.55 2,627.14 62.53 10,124.22 0.50 10,124.72
12 09/12/2017 105,907.59 7,682.05 2,385.38 56.79 10,124.22 0.50 10,124.72
13 09/01/2018 98,137.08 7,770.51 2,298.99 54.72 10,124.22 0.50 10,124.72
14 09/02/2018 90,193.88 7,943.20 2,130.32 50.70 10,124.22 0.50 10,124.72
15 09/03/2018 81,878.32 8,315.56 1,766.57 42.09 10,124.22 0.50 10,124.72
16 09/04/2018 73,573.78 8,304.54 1,777.38 42.30 10,124.22 0.50 10,124.72
17 09/05/2018 65,031.40 8,542.38 1,545.05 36.79 10,124.22 0.50 10,124.72
18 09/06/2018 56,352.45 8,678.95 1,411.67 33.60 10,124.22 0.50 10,124.72
19 09/07/2018 47,439.81 8,912.64 1,183.40 28.18 10,124.22 0.50 10,124.72
20 09/08/2018 38,369.90 9,069.91 1,029.80 24.51 10,124.22 0.50 10,124.72
21 09/09/2018 29,098.42 9,271.48 832.92 19.82 10,124.22 0.50 10,124.72
22 09/10/2018 19,599.82 9,498.60 611.07 14.55 10,124.22 0.50 10,124.72
23 09/11/2018 9,911.20 9,688.62 425.47 10.13 10,124.22 0.50 10,124.72
24 09/12/2018 0.00 9,911.20 208.34 4.96 10,124.50 0.50 10,125.00
TOTAL S/. 189,000 52,726 1,255 12
TIR MENSUAL 2.12%
TIR ANUAL 28.57%
132
BIBLIOGRAFÍA
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2016 Principales técnicas de recogida de información. [Consulta: 30
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2016 Compendio Normas 2016. [Consulta: 24 octubre 2016].
Disponible en:
http://www2.trabajo.gob.pe/archivos/snil/compendios/160816_Comp
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3. APEIM - ASOCIACIÓN PERUANA DE EMPRESAS DE INVESTIGACIÓN

DE MERCADOS.
2016 Página web institucional que contiene información de distribución de
la población, nivel socioeconómico por sectores, distritos, etc.
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4. EL PORTAL DE LOS EMPRENDEDORES

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time.
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6. DIGESA
2016 http://www.digesa.sld.pe
Página institucional que contiene información sobre salubridad,
requisitos, normas, etc. [Consulta: 24 octubre 2016].
7. MINISTERIO DE TRABAJO
2016 http://www.trabajo.gob.pe
Página web institucional que contiene información sobre derechos,
beneficios del trabajador, empleadores, publicaciones diversas, etc.
[Consulta: 24 octubre 2016 a].
8. CABALLERO BUSTAMANTE
2016 Trabajadores a Tiempo Parcial. [Consulta: 24 octubre 2016].
Disponible en:
http://www.caballerobustamante.com.pe/plantilla/lab/ecblab100310.
pdf.
9. BLOG YUMI
2016 Breve descripción de la heladería Speciale Magdalena. [Consulta:
11 septiembre 2016].
Disponible en:
http://www.yumi.pe/speciale-magdalena/.
10. DIARIO LA REPÚBLICA

2013 «Helado Magdalena», la estrella del Speciale. [Consulta: 13 octubre
2016].
Disponible en:
http://larepublica.pe/25-02-2013/helado-magdalena-la-estrella-del-
speciale.
11. BLOG JAMA

2016 Breve descripción de la heladería Palermo. [Consulta: 13 octubre
2016]
Disponible en:
http://jama.pe/heladerias/heladeria-palermo-recuerdos-y-nuevos-
comienzos
12. PERÚ 21
2013 Helados artesanales tienen más valor. Peru21 [Consulta: 13 octubre
2016].
Disponible en:
http://peru21.pe/emprendedores/helados-artesanales-tienen-mas-
valor-2121334
13. JAVALOYES, David

2016 Por Qué Tu Negocio Debe Tener Presencia en las Redes Sociales.
[Consulta: 13 octubre 2016].
134
Disponible en:
http://www.davidjavaloyes.com/por-que-tu-negocio-debe-tener-
presencia-en-las-redes-sociales/
14. POSICIONAMIENTO WEB

2015 Redes sociales y su importancia en el marketing. 2015. [Consulta:
13 octubre 2016].
Disponible en:
https://posicionamientoweb.pw/redes-sociales-su-importancia-en-el-
marketing.
15. BELSUZARRI Hugo, LEIGH James y VILLÓN Martin

2015 Plan de negocios de una cadena de heladerías con la franquicia
Cold Stone en el Perú. (Tesis de maestría en Administración). Lima:
Universidad del Pacífico
16. ESPINOZA Christian, ESPINOZA Jean e INÁNIME Moisés

2015 Heladería Xpress Art. (Tesina para optar el Título de Profesional
Técnico en marketing empresarial). Lima:
Instituto de Educación Superior Tecnológico IDAT
17. BURGA Oscar, GUEVARA Diego y JULCARIMA Jonatan

2011 Cafeto Perú Gourmet. (Tesis de Pregado). Lima:
Pontificia Universidad Católica del Perú.

Tesis - Gliz Heladería Fusión-Final

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Plan de negocio de una heladería

artesanal - Gliz Heladería fusión

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Ballón Zapata, Nicolás Gabriel; Cornejo Alfaro, Gladys Margarita

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 07/09/2021 01:51:46

Item License https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/621379

PROGRAMA DE MBA PARA TITULADOS DEL MÁSTER

PLAN DE NEGOCIO DE UNA HELADERÍA ARTESANAL - GLIZ

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PRESENTADO POR

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

Lima, noviembre de 2016

nuestros familiares y amigos

que siempre nos impulsan para

El negocio consiste en la creación de una heladería denominada Gliz Heladería

Fusión que comercializará helados artesanales y los complementará con

postres que permitirán combinar sabores a solicitud de nuestros clientes.

La idea de negocio surgió del análisis e investigación de mercado que

artesanal en el distrito de Jesús María, la que es tradicional y que no presenta

innovación en su negocio 1 además de pequeños negocios que comercializan

helados industriales, pero ninguna ofrece experiencia al cliente. Asimismo, este

mercado está en constante crecimiento, según diario Gestión se espera que

existan 1.133 heladerías para el 2017, lo cual representa una facturación

promoción, así como la introducción de helados artesanales2.

alternativas por la calidad de los helados y por la atención.

Nuestra propuesta consiste en ofrecer helados artesanales de frutas

fusión entre lo clásico y moderno en sabores únicos en su preparación.

La ventaja competitiva diferencial que tendrá Gliz bajo el concepto de helado

fusión, es la forma de presentar cada copa de helado, donde el cliente tendrá

toda la libertad de personalizar su pedido, atreviéndose así a probar sabores y

Nos enfocaremos en capturar el 5% del mercado potencial, haciendo que el

cliente participe activamente utilizando para ellos todos los medios de

comunicación, como redes sociales, buzón de sugerencia.

las cual el 33% representa aporte de los socios y el 67% financiamiento

Se estima tener una facturación anual de ventas de S/.814, 673 en el primer

49.75% y un valor actual neto (VAN) de S/. 338,737, asimismo la evaluación

indica que la inversión se va recuperar en el segundo año en un flujo

acumulado simple y en el tercer año en flujo acumulado descontado.

Según el estudio de la viabilidad, al tercer año y una vez recuperada la

inversión se estudiará la expansión de tiendas a otros distritos.

1.- SITUACIÓN DEL SECTOR HELADOS 3

1.- ANÁLISIS EXTERNO 12

1.- MERCADO OBJETIVO 46

1.- ESTRATEGIA DE OPERACIONES 75

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 110

CUADRO 1. ANÁLISIS PESTEL – SECTOR HELADOS ARTESANALES ____________________ 21

GRÁFICO 1. DISTRIBUCIÓN DE PERSONAS SEGÚN NIVEL SOCIOECONÓMICO 2016 – PERÚ

ANEXO 1 – LISTA DE SABORES ___________________________________________________ 113

El mercado de helados es un sector en constante crecimiento, se estima que

en el 2017 existirán 1,133 heladerías, lo cual representa una facturación

estimada de US$ 125 millones 3. Asimismo el consumo per cápita es bajo

de desarrollo del este sector.

En base a ello hemos realizado este plan de negocios, cuya finalidad es

evaluar la viabilidad operativa, económica y financiera de una Heladería de

Helados Artesanales en el distrito de Jesús María, que según nuestro Análisis

Estratégico determinó un solo competidor directo.

En el Plan Estratégico, el cual define la visión, misión y estrategias del

proyecto, se hizo un análisis FODA. También para definir el modelo de negocio