Tesis-2019-Ing. Civil-Pirca Macetas y Pirca Macetas

UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA
(Creada con Ley N° 25265)

FACULTAD CIENCIAS DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL – HUANCAVELICA
TESIS:
APLICACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER SYSTEM EN EL

PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA OBRA: “DIRECCIÓN
REGIONAL DE EDUCACIÓN DE HUANCAVELICA”
SYSTEM® EN EL PROCESO
LÍNEA DE DE PLANIFICACIÓN DE LA OBRA:
INVESTIGACIÓN:
“DIRECCIÓN REGIONAL DE EDUCACIÓN DE HUANCAVELICA”
CONSTRUCCIONES
SISTEMA LAST PLANNER SYSTEM ® EN EL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN DE LA OBRA: “DIRECCIÓN REGIONAL DE
EDUCACIÓN DE HUANCAVELICA”
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO CIVIL
PRESENTADO POR:
BACH. PIRCA MACETAS, GROVER
BACH. PIRCA MACETAS, JONATHAN
HUANCAVELICA – PERÚ
2019
i
TÍTULO:
APLICACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER SYSTEM EN EL PROCESO DE

PLANIFICACIÓN DE LA OBRA: “DIRECCIÓN REGIONAL DE EDUCACIÓN DE
HUANCAVELICA”
iii
AUTORES:

iv
ASESOR:
ING. LUJÁN JERÍ, HUGO RUBÉN
v
DEDICATORIA
A todos, quienes con su aporte

hicieron posible el desarrollo
integral de esta investigación.
vi
AGRADECIMIENTO
Al Ing. Hugo Rubén Luján Jerí,

asesor del proyecto de investigac ió n
y al Gobierno Regional de
Huancavelica.
vii
ÍNDICE
DEDICATORIA........................................................................................................ VI
AGRADECIMIENTO .............................................................................................VII
ÍNDICE ................................................................................................................... VIII
RESUMEN.............................................................................................................. XIV
ABSTRACT .............................................................................................................. XV
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. XVI
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA: ......................................................... 17

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................... 19
1.3. OBJETIVOS: ............................................................................................. 19
1.4. JUSTIFICACIÓN: ..................................................................................... 20
1.5. LIMITACIÓN ............................................................................................ 22
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES ..................................................................................... 23

2.2. BASES TEÓRICAS SOBRE EL TEMA DE INVESTIGACIÓN ............ 34
2.3. BASES CONCEPTUALES ....................................................................... 70
2.4. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS ................................................................. 72
2.5. HIPÓTESIS ................................................................................................ 75
2.6. VARIABLES ............................................................................................. 76
viii
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. ÁMBITO TEMPORAL Y ESPACIAL...................................................... 77

3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN..................................................................... 77
3.3. NIVEL DE INVESTIGACIÓN ................................................................. 77
3.4. POBLACIÓN, MUESTRA Y MUESTREO ............................................. 78
3.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS: .... 78
3.6. TÉCNICAS Y PROCESAMIENTO DE ANÁLISIS DE DATOS............ 79
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
4.1. ANÁLISIS DE INFORMACIÓN .............................................................. 80

4.2. PRUEBA DE HIPÓTESIS....................................................................... 148
4.3. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ........................................................... 150
CONCLUSIONES................................................................................................... 158
RECOMENDACIONES......................................................................................... 159
REFERENCIAS ...................................................................................................... 160
APÉNDICE.............................................................................................................. 162
ix
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Sectorización de la obra ............................................................................. 81

Ilustración 2: Distribución del nivel general de la obra ................................................... 85
Ilustración 3: Distribución del nivel general del tiempo .................................................. 86
Ilustración 4: Distribución del nivel general de actividad ................................................ 86
Ilustración 5: Carta balance nivel general de la obra ....................................................... 87
Ilustración 6: Identificación de actividades...................................................................... 90
Ilustración 7: Porcentajes de nivel general por obrero ..................................................... 91
Ilustración 8: Porcentajes de nivel general por cuadrilla ................................................. 91
Ilustración 9: Distribución de porcentajes por actividad .................................................. 92
Ilustración 10: Diagrama de pareto por cuadrilla ............................................................. 92
Ilustración 11: Identificación de actividades.................................................................... 94
Ilustración 12: Porcentajes de nivel general por obrero ................................................... 95
Ilustración 13: Porcentajes de nivel general por cuadrilla ............................................... 95
Ilustración 14: Distribución de porcentajes por actividad................................................ 96
Ilustración 15: Diagrama de pareto por cuadrilla ............................................................. 96
Ilustración 16: Identificación de actividades.................................................................... 99
Ilustración 17: Porcentajes de nivel general por obrero ................................................... 99
Ilustración 18: Porcentajes de nivel general por cuadrilla ............................................... 99
Ilustración 19: Distribución de porcentajes por actividad .. ……………………………100
Ilustración 20: Diagrama de pareto por cuadrilla ........................................................... 100
Ilustración 21: Identificación de actividades.................................................................. 102
Ilustración 22: Porcentajes de nivel general por obrero ................................................. 103
Ilustración 23: Porcentajes de nivel general por cuadrilla ............................................. 103
Ilustración 24: Distribución de porcentajes por actividad .............................................. 104
Ilustración 31: Plan maestro ........................................................................................... 110
Ilustración 32: Lookahead (Plan de cuatro semanas) ..................................................... 111
Ilustración 33: Análisis de restricciones......................................................................... 112
Ilustración 34: Planificación semanal ............................................................................ 114
Ilustración 35. Programación diaria ............................................................................... 115
Ilustración 36: Porcentaje de plan cumplido .................................................................. 116
Ilustración 37: Porcentaje de plan cumplido (8 semanas).............................................. 116
x
Ilustración 39: Carta de balance (Identificación de ac tividades) ................................... 119
Ilustración 40: Carta Balance (medición de actividades) ............................................... 121
Ilustración 41: Distribución del nivel general de la obra ............................................... 124
Ilustración 42: Distribución del nivel general del tiempo .............................................. 124
Ilustración 43: Distribución del nivel general de actividad ............................................ 125
Ilustración 44: Carta balance nivel general de la obra ................................................... 125
Ilustración 64: Distribución de porcentajes por actividad.............................................. 142
Ilustración 69: Distribución de porcentajes por actividad.............................................. 147
Ilustración 71: Comparativo de trabajo productivo ........................................................ 151
Ilustración 72: Comparativo de trabajo contributivo ..................................................... 152
Ilustración 73: Comparativo de trabajo no contributivo ................................................ 153
Ilustración 74: Comparativo del nivel general de actividad ........................................... 154
Ilustración 75:Resumen de porcentaje de plan cumplido (PPC).................................... 155
xi
Ilustración 77: Causas de no cumplimiento ................................................................... 157
xii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Distribución de áreas.......................................................................................... 80

Tabla 2: Actividad de control .......................................................................................... 83
Tabla 3: Distribución del nivel general de actividad ........................................................ 85
Tabla 4: Comparación de los niveles generales de la obra ............................................. 87
Tabla 5: Distribución de trabajos para acero en muros .................................................... 89
Tabla 6: Resultado a nivel general por obrero ................................................................. 90
Tabla 8: Resultados a nivel general por obrero ................................................................ 94
Tabla 10: Resultados a nivel general por obrero .............................................................. 98
Tabla 11: Distribución de trabajo para acero en muros ................................................. 101
Tabla 12: Resultados a nivel general por obrero ............................................................ 102
Tabla 13: Distribución de trabajos para acero en muros ................................................ 105
Tabla 15: Distribución del nivel general de actividad .................................................... 123
Tabla 16: Comparación de los niveles generales de obra .............................................. 126
Tabla 18: Resultados a nivel general de obra................................................................. 128
Tabla 19: Distribución de trabajos para acero en muros ................................................ 131
Tabla 20: Resultados a nivel general de actividad ......................................................... 132
Tabla 24: Resultado a nivel general por obrero ............................................................. 141
Tabla 27: Prueba de muestras relacionadas.................................................................... 149
Tabla 28: Actividades de control ................................................................................... 150
Tabla 29: Comparación entre mediciones de nivel general ........................................... 150
Tabla 30: Resumen a nivel general de actividad ............................................................ 154
xiii
RESUMEN
Esta investigación tiene como objetivo determinar los efectos que produce la
aplicación del sistema Last Planner en el proceso de planificación de la obra:
Dirección Regional de Educación Huancavelica.
El método de investigación científica empleado corresponde al inductivo, pues el

sistema Last Planner se aplicó a la especialidad de estructuras y arquitectura para
luego inducir a toda la obra.
El diseño de investigación corresponde al pre experimental con pre y post test de

un solo grupo de control, porque a un grupo se le aplicó una prueba previa al
tratamiento experimental, después se le administro el tratamiento y finalmente se
aplicó una prueba posterior a la mencionada aplicación experimental.
De la investigación realizada se concluye que el nivel general de actividad se

incrementa y reduce según sea el caso: Trabajo productivo (TP) se incrementó en
21.02%, trabajo contributivo (TC) y trabajo no contributivo (TNC) se redujo en
8.65% y 12.37% respectivamente.
Al analizar los resultados de desempeño de las unidades de producción se logra un

porcentaje de plan cumplido (PPC) de hasta 100% manteniendo una media final
de 84%, lo que es bastante alto; esto quiere decir que están altamente
comprometidos con los trabajos que realizan.
Respecto a las causas de no cumplimiento (CNC) luego de haber aplicado el

sistema, estos fueron reducidos a 0 eventos en las últimas cuatro semanas.
Palabra clave: Last Planner System, planificación.
xiv
ABSTRACT
This research aims to determine the effects produced by the application of the Last
Planner system in the work planning process: Regional Directorate of
Huancavelica Education.
The scientific research method used corresponds to the inductive one, since the
Last Planner system was applied to the specialty of structures and then induced the
entire work.
The research design corresponds to the pre-experimental with pre and post test of
a single control group, because a test was applied to a group before the
experimental treatment, then the treatment was administered and finally a post-
mentioned test was applied experimental application
From the investigation carried out it is concluded that the general level of activity
is increased and reduced as the case may be: Productive work (TP) increased by
21.02%, contributive work (TC) and non-contributory work (TNC) was reduced
by 8.65% and 12.37% respectively.
When analyzing the performance results of the production units, a percentage of

completed plan (PPC) of up to 100% is achieved, maintaining a final average of
84%, which is quite high; This means that they are highly committed to the work
they do.
Regarding the causes of non-compliance (CNC) after having applied the system,
these were reduced to 0 events in the last four weeks.
Keywords: Last Planner System, planning.
xv
INTRODUCCIÓN
En la ejecución de obras en la región Huancavelica se percibe retraso en el

desarrollo de su ejecución como consecuencia de la deficiente metodología de
planificación aplicada, lo que finalmente conlleva a incumplimiento de plazos de
ejecución.
El sistema Last Planner es una metodología de trabajo basado en la filosofía lean,

consiste en garantizar un flujo de trabajo continuo, permanente y una disminuc ió n
de la pérdidas o tareas que no aportan a los trabajos productivos; es un sistema de
control que mejora sustancialmente el cumplimiento de actividades y la correcta
utilización de recursos en los proyectos incrementando la productividad, este
sistema está especialmente diseñado para mejorar el control de la incertidumbre
aumentado la confiabilidad de los planes.
Para lograr todo esto, este sistema utiliza herramientas como: sectorizació n,
descomposición del trabajo, tren de actividades, planificación maestra,
planificación intermedia, análisis de restricciones, plan semanal, programació n
diaria, porcentaje de plan cumplido (PPC), causas de no cumplimiento (CNC),
cartas de balance, etc.
La investigación se desarrolló en cuatro capítulos que se detalla de la siguie nte

manera: En el capítulo I se planteó el problema, capítulo II el marco teórico,
capítulo III la metodología de la investigación y finalmente en el capítulo IV la
presentación y discusión de resultados.
xvi
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA:
En las obras ejecutadas en la región Huancavelica se percibe con frecuencia obras

desfasadas entre lo programado y ejecutado como consecuencia de que no existe
un sistema integral de planeación y control de manera coordinada entre el área
técnica, administrativa y financiera, de tal forma que se garantice la optimizac ió n
de recursos, tiempo y cumplimiento de plazos en términos de calidad y satisfacció n
del cliente en general de todos y cada uno de los actores del proceso. Lo que
finalmente conlleva a controversias por incumplimientos de plazos de ejecución y
las obras inconclusas.
La construcción en nuestro país es uno de los sectores que menor grado de

desarrollo ha tenido en comparación con la mayoría de los países
latinoamericanos, convirtiéndose en una actividad caracterizada por grandes
deficiencias y falta de efectividad. Lo que se traduce en la poca competitividad y
coloca a las empresas constructoras peruanas en desventaja frente a los mercados
de la economía internacional.
17
El sector de la industria de la construcción en el Perú es una de las actividades
económicas más importantes del país debido a que a lo largo de los últimos años
ha sido uno de los mayores impulsadores de la economía nacional. Actualme nte,
es uno de los sectores que más contribuye con el crecimiento del PBI.
En los últimos años, a pesar de que el crecimiento de la economía peruana se vio

afectada por la crisis económica internacional, para el 2018 el sector construcció n
creció en 4.6%, porcentaje mayor que el 2.4% registrado en el 2017. Para este
2019, el sector construcción mostrará un mayor ritmo de crecimiento que el resto
de las actividades productivas, alcanzando una variación positiva de 6.7%,
revelando así un avance por tercer año consecutivo, indicó el Instituto de
Economía y Desarrollo Empresarial de la Cámara de Comercio de Lima.
A nivel nacional, el sector construcción aumentó en 5,1% en el primer trimestre

debido a la mayor ejecución de obras en viviendas, edificios, carreteras, calles,
caminos y otras construcciones del sector privado y público, según informó el
Instituto Nacional de Estadística e Informática; en obras privadas destacó la mayor
ejecución de edificaciones residenciales: condominios y departamentos para
vivienda; de obras de edificaciones no residenciales como colegios, clínicas,
edificaciones para oficinas, centros comerciales y las obras de ingeniería civil
desarrolladas por las empresas mineras; en el ámbito público destacó el
crecimiento en infraestructura vial de carreteras, calles y caminos, vías férreas,
puentes y túneles en los tres niveles de gobierno nacional, regional y local, la
ejecución de obras de ingeniería civil relacionadas a las obras de infraestruc tura
agrícola; infraestructura en agua y saneamiento (INEI, 2018).
18
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1. PROBLEMA GENERAL:
¿Qué efectos produce la aplicación del sistema Last Planner System en el proceso
de planificación de la obra: Dirección Regional de Educación Huancavelica?
1.2.2. PROBLEMA ESPECÍFICO:
 ¿Qué efectos produce el nivel general de actividad en la programación de

la obra: Dirección Regional de Educación de Huancavelica?
 ¿Cuáles son los efectos del porcentaje de plan cumplido (PPC) en la

programación de la obra: Dirección Regional de Educación Huancavelica?
 ¿Cómo influye las causas de no cumplimiento (CNC) en la programació n

de la obra: Dirección Regional de Educación Huancavelica?
1.3. OBJETIVOS:
1.3.1. OBJETIVO GENERAL:
Determinar los efectos que produce la aplicación del sistema Last Planner System
en el proceso de planificación de la obra: Dirección Regional de Educación
Huancavelica.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Determinar los efectos que produce el nivel general de actividad en la

programación de la obra: Dirección Regional de Educación de
Huancavelica.
 Determinar los efectos del porcentaje de plan cumplido (PPC) en la

programación de la obra: Dirección Regional de Educación Huancavelica.
19
 Analizar la influencia de las causas de no cumplimiento (CNC) en la
1.4. JUSTIFICACIÓN:
1.4.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA:
En el sector construcción a nivel nacional y local se observa muy a menudo obras

retrasadas y/o desfasadas entre lo programado y ejecutado, conllevando a una
posible controversia por el incumplimiento de los plazos.
En la diversidad de factores que impiden la continuidad del flujo permanente de

trabajo se encuentran factores climatológicos frecuentes de la zona, desde altas
temperaturas a lluvias tormentosas que retrasan la continuidad del flujo
productivo, además se presentan problemas como la falta de experiencia del
personal que dirige la obra en temas de planificación y optimización de recursos;
las imprecisiones técnicas por incompatibilidad de planos, un bajo nivel en el
control de seguridad en obra, control de calidad deficiente reflejados en trabajos
rehechos, la falta de capacitación del personal obrero, estos retrasos ocasionan
grandes pérdidas económicas a ambas partes contractuales.
Es allí donde se requiere de un sistema integral de planeación y control de manera

coordinada entre el área técnica, administrativa y financiera, de tal forma que
garantice la optimización de recursos, tiempo y cumplimiento de plazos en
términos de calidad y satisfacción del cliente.
Es así como la implementación del sistema de planeación y control Last Planner

System implementado ya con éxito en países como Colombia, Chile, Costa Rica,
Brasil, Inglaterra, Estados Unidos, entre otros, surge como una oportunidad para
el crecimiento y fortalecimiento de la empresa en línea con su misión y visión de
corto y mediano plazo.
20
La implementación del Last Planner System en un proyecto real constituye un
aporte de gran valor para mejorar la confiabilidad y reducir la incertidumbre de la
planeación en las obras del sector de la construcción; en tanto, se tendrá como
referente para la aplicación de este sistema en otros proyectos de construcció n,
nutriendo el cúmulo de experiencias y casos exitosos en varias partes del mundo.
Es por ello que se plantea implementar a las obras públicas y privadas este
novedoso sistema Last Planner System que garantiza un flujo de trabajo continuo,
permanente y una disminución notable de las pérdidas o tareas que no aportan a
los trabajos productivos.
Con respecto a la incidencia del tema abordado en la jurisdicción de la Región

Huancavelica, debe referirse que no existen investigaciones con las variables de la
investigación planteada, por lo que se resalta el carácter de originalidad del estudio.
Los resultados de la presente investigación tendrán relevancia social, en la medida

que beneficiará a las diversas entidades involucradas en el sector construcción, en
el sentido que servirá para implementar políticas de capacitaciones en temas de
sistemas de gestión que contribuyan a mejorar la productividad en obra.
1.4.2. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA:
En la ejecución de obras en la región Huancavelica se percibe retraso en el

desarrollo de su ejecución como consecuencia de la deficiente metodología de
planificación aplicado, lo que finalmente conlleva a incumplimiento de lo
planificado; en tal sentido el propósito de esta investigación será determinar y
aplicar una metodología de planeación que mejorará la deficiente planificación en
obras en la región Huancavelica.
21
1.4.3. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA:
El método de investigación científica empleado corresponde al inductivo de lo

particular a lo general, pues el sistema Last Planner se aplicó a las partidas de
estructuras y arquitectura para luego inducir a toda la obra.
1.5. LIMITACIÓN
En las bibliotecas y centros de información virtual de la región de Huancavelica,

existe escasa cantidad y calidad de libros y revistas científicas y/o tecnológicas
relacionados con el tema de investigación, la cual impide el normal desarrollo del
proyecto investigación; sin embargo es de necesidad concretizar el trabajo, razón
por la cual procederemos con la suscripción a páginas web, la adquisición de textos
enfocados al tema y realizar capacitaciones sobre el particular, para registrar
información bibliográfica sobre el tema de investigación.
22
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES
2.1.1. ANTECEDENTES A NIVEL INTERNACIONAL
En la recolección de trabajos a nivel internacional se han encontrado las siguie ntes

investigaciones:
Diaz, (2007). Aplicación del Sistema de Planificación "Last Planner" y Lean

Construction a la Construcción de un Edificio Habitacional de Mediana Altura.
(Memoria para optar el título de Ingeniera Civil). Universidad de Chile. Santiago
– Chile. Esta investigación tuvo como objetivo principal evaluar el sistema de
planificación “Last Planner”, mediante su implementación en la construcción de
un edificio habitacional de mediana altura.
Se implementó el sistema en la obra durante 12 semanas. Para ver sus efectos en

el proyecto se controlaron las tres principales especialidades de la obra gruesa:
colocación de moldaje, armadura y hormigón. Se tomó registro semanal del avance
físico y de la productividad de estas tres especialidades. Además, se controló el
23
porcentaje de actividades completadas y las causas de no cumplimiento observadas
en la programación semanal.
Los resultados más resaltantes en la presente investigación fueron: Semanalme nte

se midieron el porcentaje de actividades programadas ejecutadas. En esta obra,
dado que las reuniones de planificación semanal se realizaban los días martes en
la mañana, la semana se consideraba de martes a lunes. Todos los días martes se
repartía la programación para la semana que se iniciaba. Durante la semana se
realizaban dos controles del porcentaje de actividades programadas.
Pero no solo medimos el porcentaje de actividades programadas completadas, sino

que también el avance físico de la obra. Como ya dijimos antes, se focalizó el
control de la producción en las tres actividades características de la obra gruesa:
Enfierradura, moldajes y hormigonado. Primero se realizó la curva de producción
teórica según el diagrama de barras inicial del proyecto para cada una de las
especialidades mencionadas.
Así mismo se incidió en el tema de productividad, la teoría dice que si mejoro el

flujo de trabajo las unidades productivas tendrán permanentemente trabajo que
pueden ejecutar. Esto nos hace pensar que la productividad de los trabajadores
debería aumentar a medida que pase más tiempo de implementación del sistema
“Último Planificador”.
Esta investigación difiere de la nuestra por caracterizarse de una inversión privada

y no pública como es la nuestra, solo un factor para mencionar las causas de no
cumplimiento de metas y/o programación es pues los trabajos que no agregan
valor; como por ejemplo, esperas de material o falta de herramientas, estos trabajos
son prácticamente mínimas, también el sector construcción en Chile por tratarse
de uno de los mayores ejes que aportan a la Economía Nacional y a la vez siendo
uno de los países pioneros en implementar sistemas que contribuyen a la mejora
continua ya tienen experiencia en la implementación de este sistema.
24
Botero, (2005). Last Planner, un avance en la planificación y control de proyectos
de construcción - Estudio del caso de la ciudad de Medellín. (Artículo Científico).
Universidad Nacional de Colombia. Medellín - Colombia. El objetivo principa l
de esta investigación fue divulgar los resultados de la aplicación del sistema Last
Planner en proyectos de construcción en Medellín durante 2003, como parte de la
investigación “Implementación de un programa de mejoramiento en gestión de la
construcción”.
Los resultados obtenidos mostraron una tendencia al mejoramiento cada vez que
se aplica el sistema, de acuerdo con el indicador PAC (porcentaje de asignacio nes
completadas).
La productiva implementación de este novedoso sistema quedo comprobada con

la medición realizada durante un año en los proyectos estudiados en la ciudad de
Medellín, donde, cada vez que el sistema se implementó, mejoró el indicador PAC.
El estudio realizado muestra un incremento en el cumplimiento de lo planificado
desde el 65% en la primera semana de implementación del sistema hasta el 85%
en la última semana, esta mejora continua obedece a factores como comunicac ió n,
compromiso, cultura de medición, etc.
Angeli, (2017). Implementación del Sistema Last Planner en Edificación en Altura

en una Empresa Constructora: Estudio de casos de dos Edificios en las Comunas
de las Condes y San miguel (Memoria para Optar el Título de Ingeniera
Constructor). Universidad Andrés Bello. Santiago – Chile. El objetivo principal de
esta investigación fue implementar el sistema Last Planner y analizar los datos
obtenidos en dos obras de una constructora en las comunas de Las Condes y San
Miguel.
Esta investigación se realiza con la finalidad de mostrar los resultados que arrojó
esta implementación de la metodología antes mencionada, si es posible a través de
este análisis tomar decisiones respecto a la utilidad de este sistema en la
25
constructora y las correcciones que se pueden hacer para lograr un mejor
desarrollo.
La presente tesis se realizó bajo la metodología de estudios de casos por

observación participante. Toda la información se tomará en dos proyectos reales y
los resultados obtenidos son válidos solo para cada caso en particular.
Los resultados más importantes en la investigación para este caso se hicieron

mediante una evaluación de 13 semanas consecutivas en etapa de terminacio nes,
donde el programa se dividió en: Interior de departamento, fachada, caja escala y
pasillos, primer piso. Cada actividad estuvo asociada a un contratista responsable
o a la empresa constructora, en caso que fueran trabajos por la casa, los que a
medida que fue avanzando el tiempo, fueron evaluados en forma individual, como
una manera de controlar la frecuencia de las causas de no cumplimiento y poder
tomar medidas al respecto.
A criterio particular el caso de los proyectos en estudio, este sistema no tuvo los
resultados esperados por parte de la gerencia, pues no se logró mantener el
compromiso en las obras ni la continuidad. Además, que se esperaba que esto
trajera mejoras en lo económico por la disminución de los atrasos, objetivos que
no se lograron. La empresa tuvo una reestructuración interna importante a raíz de
los malos resultados de sus obras y el nuevo equipo no tenía las mismas
convicciones respecto a esta metodología, poniendo fin a su implementación.
Castaño, (2014). Implementación del sistema de Planeación y Control “Last

Planner” en el Tramo 2b del Corredor Parcial de Envigado para Mejorar la
Confiabilidad y Reducir la Incertidumbre en la Construcción. (Trabajo de grado
presentado para optar el título de Magíster en Ingeniería). Universidad EAFIT.
Medellín – Colombia. El objetivo principal de esta investigación fue impleme ntar
el sistema Last Planner System en un proyecto de construcción de infraestruc tura
para mejorar la confiabilidad en la planificación y reducir su incertidumbre. El tipo
26
de investigación desarrollado fue experimental e implementado durante 20
semanas.
Uno de los resultados más importantes de esta investigación fue la evolución del
PAC se resumen en un PAC promedio del 61%, afectado por picos demasiados
bajos como es el caso de la semana 13 en donde se registró un PAC del 11% y las
semanas 12 y 30 con resultados por debajo del 35%, los cuales incidiero n
notablemente en el promedio, teniendo en cuenta que el 57% de los resultados
estuvieron por encima del 60% con picos de hasta el 94%, y el 14% de los
resultados estuvo entre el 50% y el 59%.
Otro de los resultados en el tema de causas de no cumplimiento se clasificaron en;

mano de obra, diseños, precedencia, lluvia, materiales, programación, equipos y
otros, éste último para cuando la circunstancia que ocasionó el incumplimiento no
podía clasificarse dentro de las anteriores.
Podemos diferir de esta investigación dado la naturaleza de este proyecto el Last

Planner System no impactó la ejecución del mismo en cuanto a tiempos y
efectividad y eficacia de la planeación.
Alpizar, (2017). Aplicación de Lean Construction a través de la Metodología Last

Planner a Proyectos de Vivienda Social de FUPROVI. (Trabajo para optar el grado
de Licenciatura en Ingeniería en Construcción). Instituto Tecnológico de costa
Rica. San José – Costa Rica. El objetivo de este trabajo fue diseñar el
procedimiento de aplicación de la metodología Last Planner System a proyectos
de vivienda social de FUPROVI, para optimizar el proceso de planificac ió n,
seguimiento y control de las obras.
Los resultados más resaltantes en esta investigación bibliográfica se concluyero n

que la filosofía Lean Construction resulta ser una adaptación de filosofías de
27
producción de industrias, principalmente la manufacturera y que trata de mejorar
la competitividad y productividad de la industria de la construcción.
También podemos mencionar en las conclusiones que para el diseño del

procedimiento de aplicación del LPS para FUPROVI, fue necesario tomar en
cuenta las condiciones propias de la empresa, tales como su esquema de trabajo,
modelos de ejecución de proyectos, recursos disponibles, etc, ya que dicho
procedimiento debe ser adaptado a estos factores.
Las reuniones de planificación semanal son, en esencia, el componente más

importante del LPS, ya que mediante estas se logran involucrar a los actores dentro
de objetivos del sistema, se logra tener el criterio de todos los actores y se genera
un excelente canal de comunicación entre las partes, además de que promueve la
cultura de cambio y de trabajo en equipo dentro de los funcionarios de la
fundación.
La programación detallada del proyecto debe involucrar todo el alcance de las

obras, haciendo énfasis en los aspectos que afecten la planificación inicial del
proyecto, requisitos y trámites necesarios, los tiempos de inicio, plazos de entrega,
atrasos, costos, recursos necesarios, etc. pues son las variables que participan
directamente en el control y seguimiento, en el caso de la Fundación, debe tenerse
sumo cuidado en aspectos de sumamente importante para que contemplen dentro
de sus ofertas las implicaciones y exigencias que requiere la ejecución de obras
para FUPROVI.
2.1.2. ANTECEDENTES A NIVEL NACIONAL
En la recolección de trabajos a nivel nacional, se han encontrado las siguie ntes

investigaciones:
Tucto, (2017). Metodología de Aplicación de la Filosofía Lean Construction y Last

Planner System en la Región San Martin. (Trabajo para optar el título profesiona l
28
de ingeniero civil). Universidad Nacional de San Martin. Tarapoto – Perú. El
objetivo principal de esta investigación es transmitir los conceptos teórico-
prácticos con la aplicación de la filosofía Lean Construction y Last Planner System
como herramienta de planificación de proyectos en la Región San Martín.
Entre los resultados en el tema de porcentaje de plan cumplido que se midió

durante las 16 semanas con la consideración de días productivos desde lunes a
viernes y los sábados considerados como buffers en la que se realizaban las
reuniones semanales de producción, para lo cual se debía presentar los resultados
del indicador PPC de la semana transcurrida (causas, dificultades y lecciones
aprendidas). Finalizada esta etapa se reajustaba la planificación lookahead para las
siguientes semanas.
Es por ello que aquellas actividades que cumplieron la meta semanal, tienen un
cumplimiento de 100% ó “1”. Por otro lado, a las actividades que presentan un
avance real menor que el programado se ha colocado “0” ya que análogamente no
liberaron frente a la siguiente actividad.
Es entonces, en las reuniones semanales de producción donde se muestran estos

datos puntuales para ser analizados mediante “Causas de no cumplimiento”, ello
con la finalidad de buscar medidas correctivas para que no se repita la semana
siguiente. Para analizar el cuadro de semanas acumulativas, se realizó un
diagnóstico previo a la empresa desde la sede principal hacia los proyectos, por lo
que se tuvo registro de productividad, logística, planificación con la finalidad de
mostrar los resultados obtenidos posteriores a la implementación.
Podemos concluir que aplicando la filosofía Lean Construction para la edificac ió n

hospitalaria en Picota, se logró un 71% de la implementación del sistema con las
que se pudo tener un horizonte más claro de las restricciones en las actividades a
corto y mediano plazo. Además, en base a los formatos y herramientas establecidos
para el proyecto del “Sistema de Producción CHT”, se generó una memoria o back-
29
up de obra, lo que contribuirá a futuros análisis operativos y lecciones aprendidas
de cada proceso para la mejora continua.
A criterio personal, la aplicación de este sistema para la edificación hospitalaria de

Picota no fue más productiva, pues el personal que participa en el proceso necesita
capacitaciones constantes y se sugiere considerar incentivos que despierten el
interés y la motivación reafirmando los beneficios que traerá consigo el cambio,
de otra parte, el tiempo de aplicación de este sistema fue relativamente corto.
Aguirre, (2013). Implementación del Sistema del Último Planificador para la

Optimización de la Programación en la Construcción de Viviendas Masivas en el
Proyecto Nueva Fuerabambas - Apurímac. (Tesis para optar el título profesiona l
de ingeniero civil). Universidad de San Martin de Porres. Lima – Perú. El objetivo
de esta investigación fue conocer la influencia del sistema del Último Planificador
para implementar en la obra a través de la mejora de las herramientas de control.
Los resultados de la aplicación de este sistema nos permitieron reducir los plazos
de construcción, no por un mejor sistema constructivo sino por una mejor
utilización de los recursos en conversación con las áreas implicadas y así poder
tener las actividades al 100%.
En el PPC se evalúa cuántas actividades del plan semanal han sido cumplidas y
cuántas no lo han sido. Para aquellas actividades que no han sido cumplidas se
identifica su causa de incumplimiento.
Luego de tener el registro semanal del PPC, se debe analizar cuáles son las causas
de incumplimiento más frecuentes, para poder así tomar acción inmediata y saber
sobre qué áreas poner mayor énfasis.
Una vez implementado el Sistema del Último Planificador se tiene un indicador

desde inicio de obra para ver cómo es la evolución de cada partida de control. Las
partidas de control son la suma de horas hombre del presupuesto con el avance
30
hecho en campo resultando una ratio diaria. En el resultado se tiene que nuestro
PPC es de 73% acumulado y de los últimos 03 meses es de 85% promedio, que
indica que es un buen rendimiento. Estos informes de productividad son
indicadores con los cuales se monitorea el progreso o la mejora en cada una de las
actividades denominadas partidas de control.
Todo proyecto en ejecución se rige a un cronograma, pero resulta que cierto

cronograma fue presentado durante una licitación donde no se encontraban los
integrantes de la ejecución. Así que es preferible que durante las primeras semanas
se analice el tren de actividades donde no se aplique holguras.
Miranda, (2012 Implementación del Sistema Last Planner en una Habilitac ió n

Urbana. (Tesis para optar el título profesional de ingeniero civil). Pontific ia
Universidad Católica del Perú. Lima – Perú. El objetivo de esta investigación es
llegar a entender los conceptos de la Lean Production en la construcció n
(denominada Lean Construction), saber dónde y cómo surgió, entender que en la
construcción si se puede llevar un planeamiento adecuado, tal y como se da en el
sector manufacturero. Como objetivo global es plantear una modificación del
sistema de gestión tradicional de la empresa inmobiliaria en estudio, para que
mediante esta modificación se pueda implementar el uso del sistema Last Planner
y obtener resultados positivos luego de la retroalimentación al aplicarlo en obra.
Los resultados de la implementación piloto realizada la podemos dividir en

cuantificables, que vienen a ser los indicadores PPC y la recopilación de las causas
de no cumplimiento. Y también en no cuantificables que está conformado por
todas las observaciones, críticas y mejoras que se vieron durante el proceso de
implementación y que forman parte de la retroalimentación del sistema.
El porcentaje de plan cumplido o PPC, consiste en medir la efectividad de la

programación basándose justamente en este indicador porcentual. Recordemos que
el cálculo de este indicador se realiza durante las reuniones semanales, cuando se
31
está analizando los resultados de la programación de la semana anterior, y además
se considera que una asignación o actividad se considera que ha sido culminada
solo si es que se ejecutó en su totalidad tal y como fue programada.
Somos conscientes que con el período tan corto de implementación no es posible

decir que el gráfico es un histórico completo con el cual se pueden hacer grandes
mejoras, pero sí podemos comentar lo que rescatamos de estos datos, que algo
importante para el sistema sería hacer participar al personal de logística ya que
muchas de las causas de no cumplimiento son debidas a que no llega a tiempo el
material requerido, de igual manera podemos pensar para el caso de
mantenimiento de maquinarias, ya que esto nos llevó a atrasar el lookahead
schedule. De esta manera concluimos que, mediante este análisis de las causas de
no cumplimiento, realmente se pueden obtener mejoras no solo para el proyecto
para el que se implementa el LPS, sino también para la empresa misma.
Por ello el implementar un sistema de este tipo, favorece a tener una visión más
amplia de lo que es un proyecto como conjunto y de los requerimientos necesarios
para que sea exitoso. Y una parte de lograr este éxito se consigue mediante una
adecuada planificación siendo esta confiable y tomando en cuenta como punto
importante la retroalimentación continua, la cual se puede lograr mediante el uso
del Last Planner System.
Ramos & Salvador, (2013). Evaluación de la Aplicación del Sistema Last Planner
en la Construcción de Edificios Multifamiliares en Arequipa. (Tesis para optar el
título profesional de ingeniero civil). Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
Lima – Perú. El objetivo principal de esta investigación es evaluar la aplicabilidad
del sistema Last Planner en la construcción de edificios multifamiliares en el
departamento de Arequipa a partir de un diagnóstico realizado en el inicio del
proyecto para, posteriormente, optimizar la productividad en base a una propuesta
32
de mejora de la mano de obra, llegada de materiales a tiempo y aseguramiento del
cumplimiento de actividades diarias.
En el inicio de la obra, se decide realizar un lookahead de una ventana de 8

semanas, esto se debe a la llegada de los materiales necesarios para que el flujo de
trabajo sea continuo de acuerdo al tren de trabajo. Esto se debe principalmente a
la habilitación de acero y la llegada del concreto premezclado.
En primer lugar, se comparan las mediciones obtenidas del turno en la mañana. El

alto índice de trabajo contributario radica principalmente en el transporte de
materiales y recibir/dar instrucciones. Así mismo, esto implica directamente en el
trabajo no contributorio, debido a que durante el transporte de los materiales está
relacionado con el número de viajes realizados y el tiempo de espera.
Con el nuevo formato implementado para la planificación diaria, se mejoró

notablemente las instrucciones dadas por cada uno de los capataces de las partidas
de control en análisis. Al ordenar de forma diferenciada las actividades propias de
una cuadrilla se facilitaba la tarea de los operarios, quienes además de contar con
el incentivo de las horas premio ya sabían las tareas diarias que debían ejecutar y
al ser repetitivas tenían un mejor desempeño día tras día.
A pesar de la alta disposición y oferta de trabajo por parte de la mano de obra

Arequipeña, se identificó poca especialización en trabajos como solaqueo,
encofrado y habilitación de acero. Se llega a esta conclusión después de observar
poco compromiso y poca velocidad diaria de avance. Esto se comprueba con los
bajos rendimientos iniciales en las partidas de encofrado de losa, encofrado de
muro y solaqueo exterior e interior.
2.1.3. ANTECEDENTES A NIVEL LOCAL
No se han encontrado investigaciones referidas directamente al tema propuesto en

la presente.
33
2.2. BASES TEÓRICAS SOBRE EL TEMA DE INVESTIGACIÓN
2.2.1. LAST PLANER SYSTEM
2.2.1.1. INTRODUCCIÓN
En la estructura del modelo de la LPDS, como pudimos ver, se tiene una fase que
se lleva a cabo a todo lo largo del proyecto, siendo uno de ellos el de control de la
producción, con el cual aseguramos que lo que se planifica se llegue a ejecutar
teniendo la menor desviación de la planificación inicial. El Last Planner System,
es un sistema de control de producción, pero para entender mejor este último
concepto, iremos más atrás para poder entender qué es control y producción
(Miranda Casanova , 2012)
La producción es sinónimo de “hacer”, y se puede entender como el conjunto de

operaciones necesarias para modificar las características de las materias primas,
con la finalidad de obtener un producto que es destinado a un cliente. Esta
concepción de producción es estudiada mucho por la ingeniería industrial, y
clasificada dentro del tipo de manufactura (en el sentido de “hacer”). Dentro de
esta concepción, “diseño e ingeniería han sido pocas veces concebidas como
procesos de producción, el enfoque casi por completo se coloca en hacer las cosas
en lugar de diseñarlas”. La bibliografía respecto a la gestión de la producción en
manufactura es extensa, pero siempre abordándose desde el punto de vista
industrial, y otro tanto menor respecto al aspecto psicológico/sociológico. A
inicios del siglo XX comenzó la producción en masa en las industr ias
manufactureras, especialmente en la automotriz, teniendo en su haber muchos
aportes teóricos a lo largo del tiempo, pero a mediados del siglo XX fue
apareciendo en Japón un nuevo sistema de Producción en la fábrica Toyota, a partir
del cual se inicia la Lean Production llamada así en contraposición de la
producción en masa (Miranda Casanova , 2012).
34
En base a esta nueva filosofía de producción, (Gleen Ballard, 2000), en su tesis de
doctorado involucra el diseño y fabricación dentro de la concepción de producción,
indicando: “la definición de la producción como el diseño y fabricación de
artefactos nos permite entender cómo la construcción es un tipo de producción y
también que el diseño es un componente esencial en la producción en general y
específicamente en la construcción”. De esta manera podemos entender a la
producción como el proceso que involucra el diseño y fabricación de artefactos.
El concepto control, es muy amplio y puede ser utilizado en el contexto

organizacional, con el cual evaluamos el desempeño frente a un plan
predeterminado. Dentro de varios planteamientos de diversos autores estudiosos
de este tema (Henry Farol, Robert B. Buchele, Buró K. Scanlan, etc.), podemos
identificar que definen al control como un mecanismo de comprobación o
verificación, como un proceso de medición de resultados, o como la regulación de
actividades. Todo esto relacionado siempre a una planificación o un estándar,
mediante el cual se busca lograr un objetivo particular. Y como resultado del
control se obtiene correcciones, diagnósticos, acciones correctivas, identificac ió n
de debilidades, etc. De esta manera podemos entender el control en forma general
como “Una función administrativa, ya que forma parte del proceso de
administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad,
proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando
o no los resultados que se esperan” (Miranda Casanova , 2012).
En base a la filosofía Lean control significa “causar un futuro deseado” en lugar

de identificar variaciones entre lo planeado y lo real (en oposición a los princip ios
del Project Management). Por ello (Howell, 1999), argumenta que el control se
redefine a partir de “monitorear resultados” hacia “hacer que las cosas sucedan” o
como indicamos “causar un futuro deseado”.
35
Por control de la producción se entiende el proceso que gobierna la ejecución de
los planes y se extiende desde el comienzo hasta el fin del proyecto. Por ello el
control de la producción, concibe la producción como un flujo de materiales e
información entre especialistas que cooperan, para generar valor para el cliente
(Miranda Casanova , 2012).
Decimos que el Last Planner System es un sistema de control de producción debido

a que con este sistema se rediseña los sistemas de planificación ordinarios y se
incorpora a un mayor nivel de participantes como a maestros, subcontratis tas,
ingenieros, etc. Todo ello con la finalidad de lograr los compromisos en la
planificación (Miranda Casanova , 2012).
Lauri Koskela, propuso unos criterios o principios para diseñar un adecuado

sistema de control de la producción (Koskela, 2009). Estos principios son:
 Primer principio: “Las asignaciones deben ser razonables en relación a sus

condiciones previas”, esto hace referencia a que no deberíamos comenzar un tarea
o labor hasta que no estén a disponibilidad todos los suministros o herramienta s
necesarios para completar dicha tarea, llamado “Complete kit” en inglés por Ronen
en 1992. “Este principio procura minimizar el trabajo en condiciones sub-
óptimas”. (Gleen Ballard, 2000).
 Segundo principio: “El cumplimiento de las asignaciones es medido y

monitoreado”, la forma de medir este cumplimiento es el porcentaje de plan
cumplido (PPC), el cual será explicado a detalle más adelante. Este enfoque hace
que reduzcamos el riesgo de variabilidad en tareas o flujos que vienen después de
la actividad que evaluamos.
 Tercer principio: “Se investigan las causas de no-cumplimiento (non -

realization) y esas causas son eliminadas”. Las causas de no cumplimiento son las
razones porque no se concluyeron las actividades programadas.
36
 Cuarto principio: “Sugiere mantener un paquete de tareas de amortiguac ió n
(buffers) razonables para cada equipo de trabajo”, esto hace referencia a que en
caso no se pueda realizar una tarea programada, se debe tener tareas que estén
libres de restricciones para ser ejecutadas en su lugar, para evitar así perdida de
producción o reducción de la productividad.
 Quinto principio: “En la planificación lookahead (con un horizonte temporal de

3 a 4 semanas), los requisitos previos de asignaciones inminentes deben ser
liberados de forma activa”, lo cual hace referencia claramente aún sistema “pull”,
donde se busca asegurar que todos los requisitos previos estén disponibles para la
ejecución de las asignaciones.
Estos cinco principios son aplicados en el Last Planner System, tal como se irá
viendo en el desarrollo del presente capítulo. Para ello pasaremos a definir a
quienes se llama Last Planner y todo lo que involucra el seguir este novedoso
sistema.
2.2.1.2. DEFINICIÓN
El Last Planner System, fue desarrollado por (Gleen Ballard, 2000), (Howell,
1999), basándose en los principios de la Lean Construction. El sistema
desarrollado es una herramienta para controlar las interdependencias existentes
entre los procesos y reducir la variabilidad entre estos, y por lo tanto asegurar el
cumplimiento de la mayor cantidad de actividades de la planificación dentro de la
filosofía Lean Construction, este aseguramiento es posible ya que la ausencia de
variabilidad significa producción confiable. La variabilidad sólo la podemos
controlar teniendo funcionamientos fiables y usando procedimientos simples y
estándares para pronosticar fácilmente el desempeño.
En cuanto al término Last Planner, (Gleen Ballard, 2000) en su tesis de doctorado

enuncia lo siguiente: “En última instancia, alguien (un individuo o un grupo)
decide qué trabajo físico, específico será realizado mañana. Este tipo de planes han
37
sido llamados asignaciones, son únicos porque controlan el trabajo directo en vez
de la producción de otros planes. La persona o el grupo que producen las
asignaciones son llamados el “Last Planner”. Por ello la traducción al castellano
de Last Planner es de “Último planificador” ya que esta persona o grupo de
personas son las últimas encargadas de definir las asignaciones para el día a día de
la obra.
Debemos entender que la planificación no es simplemente el desglose de

actividades que se preceden unas a otras, con la finalidad de poder obtener el
presupuesto para la cuantificación de costo y lograr una programación con un
inicio y fin del proyecto. Con la planificación debemos ser capaces de poder definir
qué se debe hacer, qué es lo que se puede hacer, qué es lo que se hará, qué acciones
se debe tomar para que se cumpla la planificación e indicar los responsables de
dicha planificación. Por ello con esta necesidad de cubrir estos puntos
mencionados, es que el Last Planner System apunta fundamentalmente a aumentar
la fiabilidad de la planificación y con ello mejorar los desempeños.
El incremento de fiabilidad se lleva a cabo mediante la planificación intermed ia

(lookahead planning) y mediante el plan de trabajo semanal (weekly work plan).
Antes de definir estos conceptos, debemos citar la concepción que (Gleen Ballard,
2000), respecto al Last Planner System:
(Gleen Ballard, 2000), afirma que “El Last Planner System de control de
producción es una filosofía, reglas y procedimientos, y una serie de herramientas
que facilitan la implementación de esos procedimientos. En relación a los
procedimientos, el sistema tiene dos componentes: control de las unidades de
producción y control del flujo de trabajo”. Como unidades de producción en la
construcción se entiende como una cuadrilla de obreros o grupo de ellas que se
especializan en un tipo de labor, el término en inglés es “Production unit – PU”.
38
Estos dos componentes van relacionados con la división de la fase de control de
producción, ya que el “control de flujo de trabajo” se lleva a cabo mediante
planificación intermedia (lookahead planning), mientras que el “control de las
unidades de producción” se realiza mediante el plan de trabajo semanal (weekly
work plan), mediante las cuales se puede incrementar la fiabilidad como ya se
indicó.
De ambos componentes podemos decir que el control de flujo de trabajo, como su

nombre lo dice, se refiere a que se debe hacer que fluya el trabajo activamente a
través de las unidades de producción (production unit) para lograr objetivos más
alcanzables. Por ello el control de flujo de trabajo, “coordina el flujo del diseño,
abastecimiento, e instalación a través de las unidades de producción”. Mientras
que el trabajo del control de las unidades de producción es hacer que las
asignaciones realizadas a las unidades de producción (trabajadores o cuadrillas)
sean mejores mediante el aprendizaje y acciones correctivas a su debido momento,
de esta manera este componente “coordina la ejecución del trabajo dentro de
unidades de trabajo tales como los equipos de construcción y los de diseño” (Gleen
Ballard, 2000).
Como se indicó con anterioridad, el Last Planner es el que determina las

“asignaciones” para el día a día, pero estas son producto de una adecuada
planificación, en donde vemos intervenir los conceptos de debería (should), puede
(can), Hará (will) e hizo (did). Esto es así ya que el Last Planner indica lo que se
hará (will), siendo esto ajustado por lo que se debería (should), y además
considerando las restricciones que presenta el puede (can). De esta manera (Gleen
Ballard, 2000), presenta un esquema para entender la relación entre estas
concepciones durante la planificación de asignaciones.
39
Debería
Proceso de
Puede Planificación de Hará
Last Planner
Imagen 01. Asignaciones en la planificación Last Planner. (Gleen Ballard, 2000)
Los elementos que conforman o que estructuran el Last Planner System se indican
a continuación:
 Cronograma maestro (master schedule).
 Planificación por fases (phase schedule).
 Planificación intermedia (lookahead planning).
 Análisis de restricciones (constraints analysis).
 Reserva de trabajo ejecutable (workable backlog).
 Plan de trabajo semanal (weekly work plan).
 Porcentaje de plan cumplido (percent plan complete - PPC).
 Razones de no cumplimiento (reasons for nonconformances).
2.2.1.3. CONTROL DE LAS UNIDADES DE PRODUCCIÓN
Recordemos que “el control de las unidades de producción coordina la ejecución

del trabajo dentro de las unidades de trabajo tales como los equipos de
construcción y los de diseño” (Gleen Ballard, 2000), y uno de los puntos
importantes para el funcionamiento de un sistema de planificación a nivel de las
40
unidades de producción es la calidad de su producción, esto se refiere a la calidad
de los planes producidos por el último planificador o Last Planner. Esta
planificación del Last Planner se refleja en lo que se denomina plan de trabajo
semanal (weekly works plan). Los criterios de calidad para una asignación de una
tarea en el weekly work plan son:
 Definición (definition): La acción esté bien definida.
 Viabilidad (soundness): El trabajo escogido es práctico o razonable, es decir,

puede ser realizado.
 Secuencia (sequence): Se escoge la secuencia de trabajo correcta.
 Tamaño (size): Se escoge la cantidad de trabajo correcta.
 Aprendizaje (learning)
La manera que podemos medir la calidad de lo planificado, es mediante el

porcentaje de plan cumplido (percent plan complete – PPC). Este indicador PPC
“se vuelve el estándar en relación al cual se ejerce control a nivel de unidades de
producción un PPC mayor corresponde a realizar más trabajo debido con los
recursos dados, es decir, corresponde a mayor productividad y avance.” (Gleen
Ballard, 2000).
Por lo tanto, el PPC mide el grado en que el compromiso del planificador (hará -
will) fue materializado. Y en caso haya tareas que no se lograsen ejecutar, es
necesario una retroalimentación de las fallas para que esto ocurriese, por ello se
realiza un análisis de no conformidad o razones de no cumplimiento (reasons for
non - conformances). Mediante este análisis se puede mejorar el PPC de las
siguientes semanas y en consecuencia mejorar el rendimiento del proyecto .
41
2.2.1.4. CONTROL DE FLUJO DE TRABAJO
El otro componente del sistema de planificación, es el control de flujo de trabajo

que consiste en “hacer que el trabajo se mueva entre las unidades de producción
en una secuencia y a un ritmo deseados”. Además, también el control del flujo de
trabajo coordina la ejecución del trabajo (flujo del diseño, abastecimiento, e
instalación) a través de las unidades de producción. (Gleen Ballard, 2000).
 Planificación intermedia (lookahead planning): Como se mencionó con

anterioridad, el control de flujo de trabajo dentro del sistema de planificación se
lleva mediante la planificación intermedia o lookahead planning.
En el proceso de lookahead planning, se propone una visión de 4 a 6 semanas,

según se determine por el equipo de la obra, al cual se llama lookahead window.
Dentro de esta ventana es que se desglosa todas las actividades colocadas en el
cronograma maestro (master schedule) y se procede con el análisis de restriccione s
(constraints analysis) para que luego de este análisis podamos obtener una reserva
de trabajo ejecutable (workable backlog). Finalmente, luego de la ejecución de los
trabajos se procede con las razones de no cumplimiento (reasons for non-
conformances).
El proceso de lookahead se lleva a cabo mediante el análisis de restricciones el

cual conlleva los procesos de “alistar” (make ready) tareas mediante la “revisió n”
(screening) y el “arrastre” (pulling). A continuación, se presenta el proceso de
planificación lookahead.
42
1 2 3 4 5 6
Semanas de planificación lookahead

Actividades de
Asignaciones programa maestro
Revisar (screening)
(tareas) (master schedule)
las tareas y tener
listo (make ready) que entrarán en
las 6 semanas
cada semana
(arrastre)
suficiente trabajo
para mantener dos
Reserva de trabajo trabajos para una
ejecutable (w orkable reserva de trabajo
Explorar el
backlog) ejecutable.
programa Maestro
o de fases y hacer
paquetes de
Análisis de razones actividades para
de no cumplimiento entrar en la
Notificar al ventana
coordinador del
Objetivos estado de las
del restricciones
proyecto
Imagen 02. Proceso lookahead, alistar (make ready) mediante revisión (Screening) y
arrastre (Pulling). (Gleen Ballard, 2000)
 Sistema de arrastre (pull system): El método que se utiliza para introduc ir

materiales o información en el proceso de producción se denomina Sistema de
arrastre o “Pull system”. En cambio, se tiene en contraposición el sistema de
Empuje o “Push system”, que consiste en empujar las entradas hacia un proceso
basado en metas de entregas o fechas límites. Tradicionalmente la construcción ha
sido un sistema push, ya que lo que se busca con sus cronogramas es lograr
intersecciones en el futuro de tareas interdependientes.
43
Programa de
Debería
Información Trabajo
(should)
Recursos Plan de Hecho

Ejecución (Did)
Imagen 03. Sistema tradicional de planificación “Push” (Gleen Ballard, 2000)
A diferencia del push system, el pulling solo permite que los recursos e
información puedan ingresar al proceso de producción si el proceso es capaz de
realizar dicho trabajo. Como veremos más adelante en el proceso lookahead se
alista (make ready) las tareas previamente antes que ingresen a la programació n
propiamente dicha, y esto viene a ser el uso de técnicas pull. Así podemos concluir
que el Last Planner es un sistema pull.
Debería
(should)
Proceso de Hará
Puedo Planeamiento de (Will)
(Can) Last Planner
Last Planner, un sistema pull (Gleen Ballard, 2000)
 Equilibrio entre carga y capacidad: Para un sistema de producción es muy

importante poder equilibrar la carga y capacidad para las unidades de producción,
ya que esto repercute directamente en la productividad que tendrán. En el proceso
de lookahead, que será explicado más adelante, es necesario el tener siempre una
cantidad de tareas disponibles para su ejecución para cada unidad de producción,
a esto se llama reserva de trabajo ejecutable (workable backlog). Para esto es
44
necesario poder estimar la carga de cada tarea que será encargada a una unidad de
producción y así mismo debemos calcular la capacidad de todas las unidades de
producción. Si bien es cierto que se debe estimar tanto la carga y capacidad, pero
para poder lograr un equilibrio entre ambas, el planificador puede hacer algunos
ajustes como:
 Cambiar la carga para que concuerde con la capacidad.
 Cambiar la capacidad para que concuerde con la carga.
 se procede a una combinación de ambos, lo cual es lo más usual.
2.2.1.5. ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA ÚLTIMO PLANIFICADOR
 Cronograma maestro (master schedule): Todo proyecto de construcción suele
tener una planificación general, sobre la cual se plasman todos los objetivos
generales que se plantearon en el programa inicial. A esta planificación inicial se
denomina cronograma maestro (master schedule). Mediante este cronograma lo
que se busca es trazar las metas generales del proyecto mediante fechas definida s,
las fechas de cumplimiento de cada meta se puede definir como “Hitos” para el
proyecto. Consecuentemente podemos decir que el cronograma maestro sirve para
identificar los hitos de control del proyecto.
El cronograma maestro debe ser elaborado con información fidedigna, es decir que
represente el verdadero desempeño que tiene nuestra empresa para el tipo de
proyecto que se ejecutará. Solo así podremos dar validez al Last Planner System,
ya que se estará controlando tareas que representan la forma y desempeño real de
la empresa.
Es usual que para la elaboración del cronograma maestro se utilice diferente s

programas de computación, como Ms project, primavera, etc. Lo esencial en la
elaboración de este cronograma en el software que fuese desarrollado, es poder
45
identificar los hitos del proyecto y además de ello poder elaborar el presupuesto
del proyecto.
 Planificación por fases (phase scheduling): Una planificación por fases o phase
scheduling, tiene como propósito el elaborar un plan para completar una fase del
trabajo. (Gleen Ballard, 2000).
 Que maximiza la generación de valor.
 Que todos los involucrados entiendan y apoyen.
 Que especifica la transferencia entre grupos de trabajo.
 En donde las actividades programadas se elaboren en base al proceso

lookahead para ser explotada en los detalles operativos y sea preparado para la
asignación de los planes de trabajos semanales.
Los participantes en el phase scheduling están representados por aquellas personas

que tienen trabajo por hacer en la fase en análisis. (Gleen Ballard, 2000), da como
ejemplo respecto a esto, que un equipo de trabajo para programar una fase de
construcción debería involucrar a la contratista, la subcontratista y tal vez a las
partes interesadas (stakeholders), como los diseñadores, clientes y agencias
reguladoras. Además, indica que los participantes deben traer los cronogramas y
planos relevantes, y tal vez incluso el contrato de cada uno de ellos.
46
PROYECTO COMERCIAL
FAS ES Cimentaciones Superestructur Acabados

a
FAS E: CIMENTACIONES
PROCES OS Trazado Excavación Pilote
PROCES OS : PILOTES
OPERACIONES Fabricar Instalar

Vaciar
armadura armadura
OPERACIONES : FABRICAR ARMADURA
Comprar
PAS OS Cortar varillas
materiales Soldar espiral
Ejemplo de la planificación por fases y el detalle de las fases en análisis. (Gleen

Ballard, 2000)
47
Además (Gleen Ballard, 2000), nos indica que el proceso del phase scheduling
involucra.
 Definir el trabajo que se incluirá en la fase.
 Determinar la fecha de finalización de la fase, además de las principa les

versiones intermedias para las fases previas o para las fases posteriores.
 El uso de un equipo de planificación y post-it pegados en una pared, en el

cual se va desarrollando la red de actividades necesarias para completar la
fase, trabajando hacia atrás desde la fecha de finalización, e incorporando
los hitos intermedios.
 Aplicar la duración de cada actividad, sin la contingencia o aumento en las

estimaciones de duración. Tratando de usar el tiempo que se puede esperar
en condiciones normales.
 Reexaminar la lógica para tratar de acortar la duración. Se debería pedir a

cada persona qué cambios en las solicitudes que reciben les permitirá
acortar la duración de la tarea.
 Determinar la fecha de inicio más temprana para la fase.
 Si hay tiempo de sobra después de comparar el tiempo entre el inicio y la

finalización de la duración de las actividades en la pared, se debe decidir
qué actividades buffer habrá para el tiempo adicional.
 ¿El equipo está cómodo que los buffers son suficientes para asegurar la
finalización dentro de los hitos? Si no es así, entonces, bien se replantean
o cambian los hitos según sea necesario y posible.
 Si hay exceso de tiempo disponible más allá de lo necesario para

amortiguar las tareas individuales, se debe decidir si se desea acelerar el
48
calendario o utilizar el exceso para aumentar la probabilidad de terminar a
tiempo.
 Reservas de tiempo no asignado en un buffer de contingencia general para

la fase.
La aplicación de todos estos puntos anteriores conlleva el tener grandes cambios de la

práctica de planeamiento tradicional, lo cual lo hemos esquematizado en un cuadro:
Práctica tradicional Phase Schedulling

La práctica tradicional es
Los miembros del equipo
que el líder del proyecto
producen realmente el
desarrolla un programa, y
trabajo, no sólo comentan
luego lo distribuya a otros
sobre viabilidad de un plan
miembros del equipo con
presentado por alguie n
una solicitud más.de Ellos están
comentarios. Con menos
planeando en conjunto y
frecuencia, los miembros
utilizando una técnica pull
del equipo se ponen en
para promover la
las reuniones cara a cara
comunicación y
para discutir el programa.
entendimiento compartido
entre clientes y
proveedores inmedia tos
sobre lo que realmente se
da
El líder de proyecto El equipo genera ambos, el
diseña su propio soporte en la forma de una
cronograma y decide estructura de “red de
cómo usarlo. compromisos” y decidir
colectivamente cómo
hacer para amortiguar las
tareas variables.
Comparación de prácticas tradicionales vs Phase Schedulling (Gleen Ballard, 2000)
En base a la bibliografía recopilada para este tema, se observa que quedan algunos
vacíos en cuanto al significado de “fase”, ya que (Gleen Ballard, 2000), no lo
explica claramente. Además de ello esta etapa de phase schedulling en muchas
citas bibliográficas lo menciona, pero no es abordado en profundidad ni brindan
49
ejemplos del mismo. Ante esta poca información, me permito dar un esbozo de lo
que entiendo por phase schedulling y otros comentarios al respecto:
Primero debemos entender lo que es una “Fase”, según el esquema gráfico de la

anterior, se observa y concluir que: “Una fase viene a ser el conjunto de procesos,
los mismos que están conformados cada uno por diversas operaciones y que a su
vez cada operación es el resultado de una serie de movimientos (motions)”. Así
mismo puedo entender que el conjunto de diversas “Fases” dan como resultado la
ejecución del proyecto global propuesto.
Además, se puede entender que, dentro de un proyecto de construcción, se tiene

diversas “Fases” las cuales son determinadas y clasificadas por el equipo de
trabajo. Por ello asumo que en la etapa de phase schedulling el equipo de trabajo
es quien determina que “Fases” son necesarias desglosarlas y programarlas a
detalle en base a su relevancia e incidencia en el proyecto. Parece que esto debe
ser de este modo, ya que si no existirían una cantidad enorme de fases y el proceso
se volvería mucho más engorroso que práctico.
Por lo tanto, entendiendo que lo que se busca con la planificación por fases o phase
schedulling, es lograr entrar a un alto grado de nivel de detalle, es decir, llegar
hasta los movimientos de cada operación, con la finalidad de que podamos decir
con certeza el tiempo que demorará cada fase y de esta forma conocer el tiempo
total para el proyecto. Y ya que esta planificación se da desde la fecha final
propuesta hacia atrás, podremos saber si es que el tiempo estimado era el suficie nt e
o si será necesario ampliarlo o si es posible ajustar aún más cada fase para lograr
llegar a la fecha meta.
 Planificación intermedia (lookahead planning): El tercer nivel en la jerarquía
del sistema de planificación, viene a ser la planificación intermedia o lookahead

planning, cuyo objetivo principal es controlar el flujo de trabajo. Planificac ió n
intermedia la podemos entender de forma general y sencilla, como un intervalo de
50
tiempo en el futuro que permite tener una idea inicial de las actividades que serán
ejecutadas, para lo cual se debe coordinar y levantar todos los obstáculos o
restricciones que puedan existir para que dichas actividades puedan ser realizadas.
Recordemos que control de flujo de trabajo (work flow control) es hacer que el
trabajo (información o materiales) se muevan entre las unidades de producción en
una secuencia y a una velocidad deseada. Además, coordina el flujo del diseño,
abastecimiento, e instalación a través de las unidades de producción.
 Conceptos: Para aclarar el significado del término en inglés “Lookahead”,

se puede interpretar como una vista hacia adelante o anticipada dentro del
cronograma maestro. Por ello como resultado del lookahead planning se
obtiene el cronograma de lookahead (lookahead schedule), en el cual están
todas las actividades programadas para un período de tiempo o ventana de
tiempo, que se denomina lookahead window. A continuación, presentamos
los conceptos extraídos del glosario de términos del Lean Construction
Institute:
 Intervalo de tiempo - Lookahead window: Como ya se comentó, el

proceso de planeamiento lookahead es el desglose de las actividades del
cronograma maestro, siendo estas las asignaciones potenciales dentro del
intervalo de tiempo a planificar. El período del lookahead window puede
ser entre 3 a 12 semanas, y esto “Es decidido en base a las características
del proyecto, la confiabilidad del sistema de planificación, y los plazos para
adquirir información, materiales, mano de obra, y equipos” (Gleen Ballard,
2000)
De esta manera vemos que el intervalo de tiempo para el lookahead

window es particular de acuerdo a cada proyecto y en base al criterio del
encargado de la planificación. Se debe tomar en cuenta sobre todo que hay
actividades que tienen tiempos largos para generar el abastecimie nto
51
requerido, con lo cual este período de respuesta no solo debe ser
considerado para el lookahead window, sino también dentro del
cronograma maestro (master schedule). Por ejemplo, si se tiene una obra
en un lugar de difícil acceso en donde los materiales demoran en llegar 4
semanas aproximadamente, no podremos considerar un lookahead window
de 2 o 3 semanas ya que no tendremos mapeado si es que los materiales
llegaran o no. En cambio, el período de tiempo tendría que ser de 4 o 5
semanas, de acuerdo al criterio del responsable de la planificac ió n
intermedia o lookahead planning.
 Funciones del proceso lookahead: Las funciones del lookahead Planning

según (Gleen Ballard, 2000) son:
o Formar la secuencia y el ritmo del flujo trabajo: Como ya se

explicó, el lookahead planning tiene como objetivo principal el control
del flujo de trabajo. Por ello una de las funciones es de controlar el
traspaso de los trabajos de una unidad de producción a otra (De una
cuadrilla a otra), para ello es necesario establecer la secuencia de los
trabajos de acuerdo al proceso constructivo, es decir que actividades
son predecesoras de otras y además establecer el ritmo o tiempos en
que se manejarán los entregables entre cada unidad de producción.
o Equilibrar correctamente la carga y capacidad de trabajo: Primero

definamos carga y capacidad, carga se entiende como la cantidad
trabajo que se asigna a una unidad de producción y capacidad viene a
ser la cantidad de trabajo que una unidad de producción puede realizar
en un tiempo dado. Para entender mejor veamos el siguiente ejemplo:
en un día de trabajo se le asigna a un albañil (Unidad de producción) el
tarrajeo de 25m2 de muro, la carga de trabajo para ese día serán los
25m2 de tarrajeo; pero ¿Qué podemos decir de la capacidad de este
52
albañil para realizar la actividad de tarrajear en un día de trabajo?, pues
que en promedio puede realizar aproximadamente 16m2 de tarrajeo al
día, siendo esta su capacidad de trabajo. Por lo tanto, podemos ver que
no existe equilibrio en la carga de trabajo que se planificó versus la
capacidad de la unidad de producción. De esta manera lo ideal es lograr
el equilibrio entre la carga que se asigna a una unidad de producción
versus la capacidad que tiene dicha unidad.
o Descomponer las actividades del master schedule en paquetes de

trabajo y operaciones: Durante el lookahead planning se establece el
lookahead schedule, que está comprendido por todas aquellas
asignaciones que se detallaron del master schedule hasta ser las
asignaciones que serán ejecutadas directamente por las unidades de
producción y las cuales pasarán por el levantamiento de restricciones.
o Desarrollar métodos detallados para ejecutar el trabajo: Es

necesario que se realice un alto nivel de detalle en el método o proceso
constructivo mediante el cual se ejecutará una actividad, ya que de esta
manera se podrá identificar la mayor cantidad de dificultades para su
ejecución. Siendo estas dificultades las restricciones que se deben
liberar o levantar, para que dicha actividad se considere que es factible
de ejecutar al 100%.
o Mantener una reserva de trabajo listo: Como parte del proceso

lookahead está la liberación de restricciones de todas las actividades
que fueron desglosadas del master schedule. De esta forma se obtiene
un inventario de trabajo ejecutable (workable backlog) para el período
de tiempo establecido para el lookahead window. De esta manera en
caso que una actividad programada no pueda ser ejecutada, la unidad
de producción no quedará ociosa ya que habrá otra actividad liberada
53
lista para ser asignada a esta unidad de producción. De esta forma
podremos estabilizar el flujo de trabajo.
o Actualizar y revisar programas de mayor nivel según requerido: A

medida que se va avanzando en la ejecución de un proyecto y la
lookahead window se mueve, se irá identificando actividades que están
siendo reprogramadas por falta de liberación o porque se adelantaron
para no dejar unidades de producción ociosas. En ambos casos se debe
revisar los hitos definidos en el master schedule o en el phase
scheduling para verificar que estos se puedan cumplir en el plazo
propuesto o en caso contrario replantear la fecha para dichos hitos.
 Definición de actividades: En cuanto a la definición de las actividades que

irán en el lookahead schedule, (Gleen Ballard, 2000), detalla claramente
cómo es que se debe proceder, por ello adjuntamos un extracto de su tesis
de doctorado:
“Antes de entrar en la ventana lookahead (lookahead window), las

actividades del programa maestro (master schedule) o las del programa de
fase (phase schedulling) son ampliadas a un nivel de detalle adecuado para
una asignación a los planes de trabajo semanales, lo que típicamente genera
asignaciones múltiples para cada actividad (weekly work plan)” (Gleen
Ballard, 2000).
Para visualizar lo indicado, daremos un ejemplo sencillo respecto a la

construcción de una cisterna. El master schedule para esta obra podría tener
como actividades generales: Losa de fondo, muros, losa de tapa. El
desglose de actividades sería:
54
Actividades
1. Losa de 2. Muros 3. Losa de tapa

fondo
Habilitación e Habilitación Habilitación e
instalación de de concreto instalación de
acero acero
Asignaciones
Encofrado Instalación Encofrado
de aceros en
muro
Concreto Encofrado Concreto
Concreto
Ejemplo desglose de actividades (Fuente Propia)
Como se aprecia, las actividades detalladas son aquellas que serán

ejecutadas por las unidades de producción. Algo muy importante al realizar
este desglose, es el tener bien claro el metrado de cada tarea que será
asignada, ya que en base a esto podremos lograr el equilibrio entre carga y
capacidad para los días que tomen estas tareas y además que de esta manera
podremos llevar el control del cumplimiento de las tareas programadas, lo
cual se realiza mediante el Porcentaje de Plan Cumplido (PPC) que se
revisará más adelante.
 Análisis de restricciones (constraints analysis): Luego que se definen las tareas

o asignaciones en el lookahead schedule, se procede a realizar el análisis de
restricciones de estas asignaciones. Lo cual no es más que identificar los factores
que impiden que una asignación pueda ser ejecutada en la fecha y plazo
programado. Por ello es importante que el nivel del desglose del master schedule
sea lo más detallado posible, ya que de esta manera será más fácil realizar este
análisis. El objetivo de realizar este análisis de restricciones es el de obtener una
55
reserva de tareas ejecutables (workable backlog), que estén liberadas y listas para
ser programadas.
(Gleen Ballard, 2000), al respecto indica: “La regla general es permitir dentro de
la ventana lookahead (lookahead window), o permitir avanzar de una semana a la
siguiente dentro de la ventana lookahead, solamente aquellas actividades que
puedan ser alistadas para ser completadas puntualmente. Si el planificador no está
seguro de poder eliminar las restricciones, las asignaciones potenciales son
postergadas a una fecha posterior”
Por lo tanto, para lograr el control de flujo de trabajo, que es la finalidad del
lookahead planning, se debe coordinar todo lo necesario para que una tarea pueda
ser ejecutada. A esta coordinación para la ejecución futura de una tarea se
denomina “Liberación de restricciones”, que puede involucrar la liberación de los
diseños, los proveedores, la mano de obra, la información, el suministro de
maquinaria, etc.
En el ejemplo presentado por (Gleen Ballard, 2000), en su tesis de doctorado,

considera algunas restricciones como: contrato, diseño, entregas, materia les,
trabajo preliminar requerido, espacio, equipos, mano de obra y otros (permisos,
inspecciones, etc.). Nosotros procederemos a detallar las restricciones que se
pueden considerar usuales en la construcción:
 Diseño: Se hace referencia con esta restricción a las variaciones que puede
tener una tarea en cuanto a compatibilización entre planos del proyecto, de
especificaciones técnicas o por omisiones en el proyecto.
 Prerrequisitos: Se refiere a dar frente de trabajo a la unidad de producción

que realizara la tarea que se está analizando. Es decir, se deben terminar
las tareas previas, como, por ejemplo: para la tarea de “Encofrado de
56
placas” se tiene como prerrequisito que se haya cumplido con la tarea de
“Habilitación e instalación de acero” que es el paso previo.
 Materiales: Los materiales necesarios para cada tarea deben estar en obra
antes de la fecha de inicio de dicha actividad.
 Mano de obra: Al momento que se genera el lookahead schedule se

procede a identificar la cantidad de mano de obra para cada tarea
(equilibrio entre carga y capacidad), de tal manera que se tenga mapeado
las fechas en que se necesita incrementar o disminuir la mano de obra. De
esa manera tendremos que liberar esta restricción haciendo el pedido a
Recursos Humanos para la contratación de más personal para la fecha de
ejecución de la tarea en análisis, o sino también en redistribuir el personal
que ya se cuenta en obra.
 Equipos: Debemos tomar en cuenta el tiempo que toma en alquilar,

comprar, movilizar o reparar una maquinaria para la tarea que estamos
analizando, de tal manera que se pueda tener la maquinaria en óptimas
condiciones la fecha de inicio de la tarea.
 Calidad: En muchas de las tareas en una obra se tiene controles de calidad

ya sea por parte de la empresa constructora o por un supervisor externo,
para ello se debe tomar en cuenta los tiempos de convocar a los
responsables del control de calidad, tener listos los formatos de calidad,
etc. De tal manera que se pueda cumplir antes y después de con todos los
protocolos preestablecidos.
 Otras: En esta categoría podemos colocar todas aquellas restricciones

especiales que pueda haber para cada tarea, como permisos, inspecciones,
“Cancha en obra”, etc.
57
Hay algunas consideraciones que deben ser tomadas y llenadas en los formatos
para el análisis de restricciones, como son: el tener en claro la fecha de inicio de la
tarea a evaluar, identificar y detallar las restricciones para luego ubicarlas dentro
de los grupos (diseño, prerrequisitos, materiales, etc.), designar a un responsable
del levantamiento y seguimiento de restricciones, definir una fecha límite para la
cual debe estar liberada la asignación (esta fecha tiene que ser antes de la fecha de
inicio).
Además, existen dos procesos claves para poder liberar restricciones, estos son la
revisión (screening) y preparación o alistar (make ready) las restricciones.
La revisión (screening) consiste en determinar el estado de las tareas dentro del

lookahead window en relación a sus restricciones y a la probabilidad de levantar
las restricciones, en base de lo cual se decide adelantar o atrasar las tareas con
respecto a lo planteado en el cronograma maestro (master schedule). Mediante la
revisión se tiene la última oportunidad de poder decidir si la tarea ingresa o no al
lookahead window ya que, si vemos de antemano que las restricciones no podrán
ser liberadas para el plazo definido, la tarea debe ser retirada para evitar una falsa
expectativa de cumplimiento. Como se puede observar esta es la primera
oportunidad que se presenta en el Last Planner System para comenzar a estabilizar
el flujo de trabajo.
Debemos tomar en cuenta que la revisión se realiza basado en los tiempos de

respuesta de los proveedores de cada una de las restricciones, repitiendo así este
análisis en cada ciclo de planificación al actualizar el lookahead window al añadir
la siguiente semana a evaluar.
La preparación o alistar (make ready) restricciones hace referencia a tomar todas

las acciones necesarias para levantar las restricciones de las tareas de tal forma que
estas sean viables para su ejecución en la fecha programada.
58
Una vez realizado estos procesos, podemos contar con todas las tareas que se
encuentran liberadas de restricciones. A este grupo de tareas sin restricciones y
que tienen alta probabilidad de ser ejecutadas según lo programado se conoce
como reserva de tareas ejecutables (workable backlog).
 Reserva de trabajo ejecutable (workable backlog): Como ya mencionamos, la

reserva de tareas ejecutables (workable backlog) viene a ser la lista de tareas que
tiene liberadas todas sus restricciones, por lo que tendrán una alta probabilidad de
cumplimiento, esta lista puede contener diferentes tipos de tareas (Gleen Ballard,
2000).
 Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al workable

backlog de la semana en curso que no pudieron ser ejecutadas.
 Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera semana

futura que se desea planificar.
 Actividades con restricciones liberadas con dos o más semanas futuras

(situación ideal de todo planificador).
La finalidad de contar con una reserva de tareas ejecutables, es el de evitar tener

unidades de producción ociosas en caso que apareciese algún problema con una
tarea que estaba dentro del plan de trabajo semanal (weekly work plan) y ya no
pudiese ser ejecutada. Si esto ocurriese pues se tomaría otra actividad de workable
backlog para que fuera ejecutado por esta unidad de producción evitando así
tiempos muertos. Claro que siempre debemos tomar en cuenta que la nueva tarea
que se asignará a esta unidad de producción debe ser compatible con sus
habilidades.
 Plan de trabajo semanal (weekly work plan): Hasta el momento se ha detallado

tres niveles dentro de la jerarquía del Last Planner System, los cuales son: el
cronograma maestro (master schedule), la programación por fases (phase
59
scheduling) y la planificación intermedia (lookahead schedule). El último nivel
dentro de esta jerarquía es el plan de trabajo semanal (weekly work plan) siendo
este el de mayor nivel de detalle previo a la ejecución de una tarea y que tiene
como objetivo el control de las unidades de producción. Lo que se busca es lograr
progresivamente asignaciones de mayor calidad en base al aprendizaje continuo y
con acciones correctivas. El responsable de realizar esta etapa es el denominado
último planificador (Last Planner), que puede ser un ingeniero de campo, un
maestro de obra, supervisores, etc. Es decir, puede ser todas aquellas personas que
están como responsables directamente en campo y están en contacto con las
unidades de producción.
 Asignaciones de calidad (quality assignments): El weekly work plan se elabora

en base a la selección de tareas que tenemos de la lista de reserva de trabajo
ejecutable (workable backlog). Por ello “Asignaciones de calidad” (quality
assignments) se denomina a la acción de escoger que tareas serán ejecutadas en la
siguiente semana desde lo que sabemos que tiene alta probabilidad de ser cumplido
(workable backlog).
Entonces, si tenemos como premisa que solo asignaciones de calidad pueden ser
ejecutadas en el weekly work plan, con esto estamos dando una protección al flujo
de producción de las incertidumbres, aportando así un flujo confiable de trabajo
para las unidades de producción. Algunos criterios de calidad fueron establecidos,
los cuales se detallan a continuación (Gleen Ballard, 2000).
 Definición (definition): Las tareas deben ser bien definidas y

específicas para que no haya dudas al momento de su ejecución,
además debemos poder medirlo para saber si la tarea se completó al
100% al término de la semana.
 Viabilidad (soundness): Todas las tareas programadas deben contar

con todo lo necesario para que puedan ser ejecutadas en la semana, no
60
solo se trata de contar con los materiales sino también de las tareas
previas que deberían estar culminadas.
 Secuencia (sequence): La secuencia de trabajo debe ser lógica, en base

a un orden de prioridad y constructabilidad.
 Tamaño (size): La cantidad de trabajo debe ser equilibrado con la

capacidad que tengan las unidades de producción y además debemos
tomar en cuenta que la tarea produce un trabajo para la siguiente unidad
de producción según el tamaño y formatos requeridos.
 Aprendizaje (learning): Se debe tomar nota de aquellas actividades

que no llegaron a ser ejecutadas al 100% e identificar las razones de no
cumplimiento, para de esta manera tener una retroalimentación y evitar
repetir los mismos errores u omisiones.
 Porcentaje de plan cumplido (percent plan complete – PPC): La forma

de medir el desempeño del weekly work plan para poder estimar su calidad
en cuanto a cumplimiento, se realiza a través del porcentaje de plan
cumplido (percent plan complete - PPC). Este paso es importante ya que
nos sirve de retroalimentación para poder luego implementar mejoras y
aprender de las fallas al momento de asignar una tarea.
El PPC compara lo que se planeó ejecutar versus lo que realmente fue

ejecutado, tomando en cuenta que una tarea se considera terminada si es
que se concluyó según se especificaba en el weekly work plan. Por
ejemplo, si se tiene la tarea de “Encofrado de placas” y se planeó encofrar
70 m2 de placas en esa semana, se considerará culminada la tarea solo si
se ejecutaron los 70 m2, si se ejecutó 65 m2, consideraremos que no fue
concluida ya que no logramos cumplir con lo que especifica mos
61
inicialmente, de esta manera podremos evaluar por ejemplo el equilib r io
entre carga y capacidad para esa unidad de producción.
 Razones de no cumplimiento (reasons for non-conformances): Las

razones de no cumplimiento son todas aquellas causas que llevaron a no
culminar la tarea programada para la semana. Recordemos que la tarea se
considera culminada si es que se concluyó totalmente y no parcialme nte.
El identificar estas causas nos llevará a una retroalimentación para futuro,
ya que podremos ir haciendo una recopilación de las causas más
recurrentes y en las que debemos tener más cuidado para las siguie ntes
semanas o para próximos proyectos. Algunas razones de no cumplimie nto
pueden ser las fallas en mano de obra, materiales, causas externas, etc. Pero
sobre todo debemos evaluar si es que son referidas a una mala
programación, o un exceso de carga para la unidad de producción, falta de
procesos claros o quizá funciones no definidas para los ejecutores de la
tarea. En conclusión, la importancia de las razones de no cumplimiento es
el aprendizaje para no volver a repetir estos errores en el futuro.
2.2.1.6. LAST PLANNER SYSTEM UNA VISIÓN GLOBAL
En base a la estructuración del sistema que se ha detallado en los ítems anteriores,

ahora pasamos a presentar un diagrama de flujo en el cual se puede visualizar todos
los niveles jerárquicos de planificación en el sistema, así como sus procesos
principales.
Lo interesante de este diagrama es que se puede visualizar toda la concepción del

sistema y cada etapa que se tiene que recorrer desde el cronograma maestro hasta
la revisión final del PPC y razones de no cumplimiento de las tareas que fueron
ejecutadas según el plan de trabajo semanal.
62
Cronograma
maestro
Dimensionar el
Estado trabajo que se Lookahead
actual piensa que se
puede realizar Acción
para
Prevenir
errores
repetitivos
Alistar el trabajo Reserva Seleccionar y

Información de trabajo
revisando y jalando dimensionar el
ejecutable trabajo que se Planes de Registro
sabe, que se trabajo de PPC &
puede realizar semanal razones
Trabajo
Recursos Producción complet
ado
Last Planner System, Lookahead en destaque. (Gleen Ballard, 2000)
Además (Gleen Ballard, 2000), también indica que el Last Planner System agrega
un componente de control al sistema tradicional de gestión de proyectos. El cual,
según palabras de (Gleen Ballard, 2000), es un mecanismo para transformar lo que
se debería (should) hacerse en lo que se puede (can) hacer, de esta manera
obtenemos la reserva de trabajo ejecutable (workable backlog) disponible a partir
del cual se seleccionan las tareas que ingresarán en los planes de trabajos
semanales (weekly works plans). Y estos planes de trabajos semanales son los
compromisos que asumen los últimos planificadores o last planner sobre lo que
realmente se hará (will) (Gleen Ballard, 2000). Por ello uno de los pilares de este
sistema se basa en el compromiso del equipo para con las metas que se proponen
en el proyecto.
63
Objetivos
del
proyecto
Información Programa Debería

de Trabajo (should)
SE PUEDE LAST SE HARÁ

(CAN) PLANNER (WILL)
SYSTEM
Plan de Hecho
Recursos ejecución (Did)
LPS, componente adicional al sistema tradicional. (Gleen Ballard, 2000)
2.2.2. PLANIFICACIÓN
2.2.2.1. DEFINICIÓN
La planificación es la primera función administrativa porque sirve de base para las

demás funciones. Esta función determina por anticipado cuáles son los objetivos
que deben cumplirse y qué debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo
teórico para actuar en el futuro. La planificación comienza por establecer los
objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera
posible. La planificación determina donde se pretende llegar, que debe hacerse,
como, cuando y en qué orden debe hacerse. (Rivera Esteban, 2015).
La planificación desde el punto de vista de diferentes pioneros de la administrac ió n

se puede conceptualizar de las siguientes maneras:
64
 La planificación es la determinación de los objetivos y elección de los
cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración
de un esquema detallado que se deberá realizar en el futuro. (Rivera
Esteban, 2015).
 La planificación es seleccionar información y hacer suposiciones respecto

al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales. (Angeli Gutiérres, 2017).
 La planificación es una técnica para minimizar la incertidumbre y dar más

consistencia al desempeño de la empresa. (Miranda Casanova , 2012).
 La planificación es en gran medida la tarea de hacer que sucedan cosas que

de otro modo no sucederían. (Alpízar Ávalos, 2017).
2.2.2.2. GENERALIDADES
En el estudio de viabilidad de un proyecto de construcción, ha de realizarse una

descomposición del mismo en actividades y sub-actividades, esto es útil para
estimar el alcance y los costes asociados a la realización del proyecto de ingenie r ía.
Sin embargo, cualquier intento de organización será inútil si no se tiene en cuenta
la variable de planificación. Entonces, una vez definidas y descritas las
actividades, la planificación de la obra resulta un ítem de capital importancia por
cuanto es conveniente analizar la duración de cada actividad programada y el orden
en que deben efectuarse.
La planificación de una obra o proyecto de ingeniería, comprende varios tipos de

planificación. Uno de ellos es la planificación de la producción que abarca la
planificación de los subcontratos, suministros, recursos, personal, maquinaria e
instalaciones provisionales.
65
Otro tipo de planificación es la del control de calidad que abarca la elaboración de
un cronograma de medición y control, la ubicación de zonas críticas a controlar y
los agentes que se encargarán de dicho control y, por último, establecer ensayos y
pruebas a realizarse para llevar a cabo el control global de la obra , la duración de
cada actividad del proyecto depende de numerosos factores, siendo lo más
relevante la complejidad, el esfuerzo requerido y los recursos que se utilicen para
su realización. (Angeli Gutiérres, 2017)
2.2.2.3. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
(Angeli Gutiérres, 2017), clasifica los elementos de la planificación en lo

siguiente:
 Misión: Resultados deseados para individuos, grupos y organizacio nes

enteras, marcan la dirección de todas las decisiones administrativas y
forman los criterios que se miden los logros reales en el trabajo.
 Objetivos: Lo que se pretende que los involucrados alcancen.
 Planes: Documentos en los que se explica cómo se van a alcanzar las

metas, así como la asignación de recursos, calendarios y otras acciones
necesarias para concretarlas, en otras palabras, describen las estrategias a
seguir.
 Políticas: Representan directrices generales, destinadas a orientar y

enmarcar la toma de decisiones, establece parámetros generales para quien
decide.
 Procedimiento y reglas: Conjunto de pasos sucesivos que da el gerente

para responder a un problema estructurado, por ejemplo, cómo entrar una
incidencia; solicitar la compra de material.
66
 Programa: Conjunto de planes de una sola vez (diseñadas para una
actividad o un periodo específico) para un proyecto importante dentro de
las metas globales de la organización. La alta dirección diseña y vigila los
programas.
 Presupuesto: Expresan la cuantificación (Normalmente en términos

monetarios para un periodo especifico), se usa como guía de planificac ió n
y dispositivo de control. Son considerados herramientas de planificación y
control. En su elaboración participan casi todos los directivos de cualquier
nivel. Por lo general, los supervisores preparan su presupuesto de gastos
del departamento y lo presentan al gerente de nivel inmediato superior para
su revisión y aprobación. Los tiene que aprobar la alta dirección.
2.2.2.4. OBJETO DE LA PLANIFICACIÓN DE UNA OBRA
El objeto de considerar llevar a cabo la planificación de una obra es tener una guía
que nos lleve a cumplir los objetivos planteados en un tiempo determinado. Como
menciona Domingo Ajenjo, un proyecto debe estar acotado en términos del
principio y del fin de éste.
De este modo, cuando un proyecto llega a su fin es porque se han alcanzado los
objetivos y plazos prefijados o también cuando se hace evidente que dichos
objetivos no pueden alcanzarse. Cuando carece de fin, es porque no existe objetivo
alcanzable y, por ende, no constituye un proyecto. (Rivera Esteban, 2015)
2.2.2.5. ETAPAS EN LA PLANIFICACIÓN DE UNA OBRA
En la planificación de una obra, se llevan a cabo diferentes etapas, sin embargo,

revisada la literatura de la materia, estableceremos la siguientes etapas, según
(Rivera Esteban, 2015).
 La planificación preliminar o estratégica: Que consiste en la

estructuración del proyecto. La estructuración del proyecto abarca una
67
coordinación preliminar entre la Inmobiliaria y la Constructora donde se
concretan los requerimientos de la Inmobiliaria. Esta estructuración es el
punto de partida para elaborar la planificación del proyecto. También
implica fija la misión, visión, valores, estrategia y políticas de la
organización en general.
 La planificación táctica, propiamente dicha: Esta etapa consiste en

calcular la duración del proyecto a partir de los metrados y análisis de
precios unitarios de cada proceso que se va a ejecutar. Cabe resaltar que se
toman en cuenta los análisis de costos unitarios porque es ahí donde se
establecen los rendimientos que permiten calcular cuánto va a durar cada
proceso. Con los metrados y los rendimientos históricos se puede prever la
duración en días de cada proceso a ejecutar en toda la obra. Incluye la
ejecución del plan estratégico, la fijación de objetivos específicos para cada
área, para cada unidad y cada empleado. Los pasos necesarios para cumplir
o exceder los objetivos, la creación de un calendario de control, el
desarrollo de un presupuesto y la evaluación del rendimiento.
 La planificación de operaciones: La misma que tiene como objetivo usar

la secuencia y el método más efectivo y económico posible en cada
operación de acuerdo a la naturaleza y entorno del proyecto.
El orden de ejecución de las diferentes actividades (relaciones de

dependencia), deben tener en cuenta factores muy variados, desde que
algunas actividades necesiten para su inicio que otras hayan concluido
hasta que para realizar ciertas actividades se precisen recursos que deben
ser compartidos con otras actividades (incluso, de otros proyectos).
Implica decidir sobre cómo se utilizarán los recursos financieros, humanos

y materiales. Esto para garantizar la entrega de los servicios con la mayor
eficiencia posible.
68
Es importante por tres motivos:
 Traduce el futuro a presente, al ofrecer un mapa detallado de cómo

llegar de un punto a otro del proceso.
 Permite clarificar que es lo que hay que hacer y en algunos casos

como debe hacerse.
 Permite clarificar las prioridades organizativas de la unidad de

trabajo, por medio del establecimiento de calendarios y puntos de
referencia.
2.2.2.6. MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN
Las técnicas de planificación se utilizan para estructurar las tareas del proyecto,
dependiendo de su duración y el orden de ejecución de las mismas, teniendo en
cuenta los recursos disponibles y las relaciones de dependencia de las actividades.
Mediante las técnicas de programación se fijan en el calendario las fechas de inicio

y final de cada actividad, en función de los recursos, costes, carga de trabajo, entre
otros.
La planificación y programación de las operaciones constituye una herramie nta

esencial de la dirección del proyecto para la coordinación y control del proyecto,
elementos básicos para lograr los objetivos económicos y de plazo estipulados.
Pero en la ejecución de cualquier proyecto siempre surgen imprevistos, anomalías

o cualquier otra circunstancia que afecta a la programación efectuada. Por ello, es
preciso que la dirección ejerza la imprescindible labor de control del proyecto,
tomando las medidas oportunas para efectuar una reprogramación que permite
retornar a los objetivos previstos.
69
2.3. BASES CONCEPTUALES
2.3.1. LEAN PRODUCCION (Producción sin Pérdidas)
Es una filosofía de producción desarrollada en Japón desde los años 50; signif ica
producción sin pérdidas, el sistema de producción basado en esta filosofía, está
orientado fundamentalmente a eliminar las perdidas en los procesos productivos.
Esta filosofía es muy importante debido a que nos permite obtener una radiografía
de la productividad del proceso de producción para evitar pérdidas repetitivas por
medio de planes retroalimentadas en forma periódica en el sistema de producción.
2.3.2. LEAN CONSTRUCCION (Construcción sin perdidas)
Es la filosofía Lean Producction aplicado al sector de la construcción. “Según el

Lean Construction Institute en una nueva manera de aplicar la gestión de
producción en la industria de la construcción”
Su proceso constructivo está compuesto por flujos y conversiones y su filosofía es

la de eliminar y/o reducir los flujos, para el mejoramiento de la productividad; en
forma específica la filosofía de Lean Construction es la de reducir o eliminar los
trabajos o eliminar los trabajos contributivos y los trabajos no contributivos e
incrementar los trabajos productivos para el mejoramiento de la productividad.
2.3.3. LAST PLANNER SYSTEM
Este sistema fue publicado por primera vez por (Gleen Ballard, 2000), como
herramienta para contrarrestar los principales obstáculos en la construcción, que
para los autores son:
 La planificación no se concibe como un sistema, sino que descansa

plenamente en la experiencia del profesional a cargo.
 La gestión se enfoca en el corto plazo, descuidando el largo plazo.
70
 No se hacen mediciones del desempeño obtenido.
 No se analizan los errores de programación ni las causas que las originan.
La metodología aplicativa del sistema Last Planner se define como la última

persona o grupo de personas que asignarán funciones directas a campo para ser
transmitidas a toda la categoría del personal en obra. El responsable trabaja en
miras al objetivo de lo que se planea hacer realmente se ejecute.
El “Last Planner” o ultimo planificador es el que ejecuta el LPS, se define como

la persona o grupo de personas que tienen la función específica de asignar el
trabajo y transmitirlo directamente a campo, es decir están en el último nivel de
planificación y se encargan de que toda la planificación se transmita efectivame nte
a los trabajadores de campo. Adicionalmente la función del último planificador es
lograr que lo que queremos hacer coincida con lo que podemos hacer y finalme nte
ambas se conviertan en lo que vamos a hacer.
Dentro de las herramientas pertenecientes al Last Planner tenemos a escala los

planes maestros, Lookahead a 6 semanas, programaciones semanales y diarias, etc.
Todos parten desde una visión más general hasta llegar al detalle de la producción
con seguimiento diario. Se complementa con las herramientas de medición de la
efectividad del Last Planner y las programaciones en sus diferentes etapas, a través
del porcentaje de cumplimiento y causas de no cumplimiento.
2.3.4. TRABAJO PRODUCTIVO
De acuerdo a las definiciones de flujos y conversiones y a las categorizacio nes

hechas en otras investigaciones. Los trabajos productivos están definidos como el
tiempo empleado por el obrero en realizar actividades de conversión durante el
proceso constructivo de alguna unidad de construcción. Ejemplo: en el vaciado de
concreto, en la colocación de aceros de refuerzos, en el asentado de ladrillos, en
los parapetos y revestimientos de elementos arquitectónicos.
71
2.3.5. TRABAJOS CONTRIBUTIVOS
Los trabajos contributivos son los tiempos empleados por los obreros en realizar
trabajos de flujo, específicamente estos trabajos son de apoyo a los trabajos
productivos en los procesos constructivos de alguna unidad de construcció n.
Ejemplo: el transporte o traslado de materiales, herramientas y equipos; las
mediciones, las limpiezas, instrucciones, etc.
2.3.6. PÉRDIDAS O TRABAJO NO CONTRIBUTIVO
Son todas aquellas actividades que están presentes durante el proceso pero que no
aportan a la actividad principal, por tanto, son considerados pérdidas. Se tiene las
esperas, trabajos rehechos, etc.
2.4. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
2.4.1. PROYECTO
Puede definirse como proyecto a un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado único.
La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos.

El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina
el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o
cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.
2.4.2. ESTANDARIZACIÓN
Se le define como la manera más eficiente, fácil, simple y segura, conocida hasta
hoy, de realizar una tarea. De este modo un estándar simboliza un conjunto de
reglas y ejemplos que proporciona unas expectativas claras sobre cómo debe
hacerse una tarea o trabajo.
72
La estandarización, en términos de procesos es la base para la mejora continua, ya
que no puede haber mejoramiento dónde no hay estándares y a su vez solo existen
los estándares para ser superados por otros mejores. El estándar significa también
el punto de partida para saber con exactitud dónde nos encontramos ahora con
respecto a un proceso o tarea determinada. Además, debe existir un estándar
preciso y medible para todo trabajador, toda máquina y todo proceso.
2.4.3. VARIABILIDAD
Está referida a la ocurrencia de eventos que originan la desviación de una

planificación inicial. En la construcción está presente para todo tipo de proyectos
desde los más simples y se incrementa según la complejidad y velocidad de los
mismos. Existen factores que aumentan la magnitud de variabilidad ya sea la
lejanía del proyecto, factores climáticos propios del sector, personal no calificado,
etc. Todos estos eventos son impredecibles y no pueden ser eliminados totalmente,
entonces si el proyecto presenta dificultades propias de la misma no considerar
estos factores causará mayor impacto.
En las construcciones tradicionales se tiene un listado de actividades llamadas

predecesoras cuyo orden de confiabilidad para cada predecesora es del 95%, en
dos predecesoras se tendrá 90% y se irá reduciendo conforme vayan
incrementando. Existen proyectos con cientos de estas que los vuelven poco
probables en su cumplimiento.
2.4.4. PRODUCTIVIDAD
Numéricamente, es el resultado de la producción meta entre los recursos

necesarios. Entonces la productividad busca mayor producción con menor uso de
recursos. Se refiere también a ofrecer a nuestro cliente innovaciones para obtener
un producto de calidad superior. Para la medición de la productividad se tiene una
herramienta estadística del estudio de movimientos y periodos de tiempos.
73
2.4.5. SECTORIZACIÓN
Consiste en realizar la división de actividades del proyecto en sectores más

pequeños que debe estar dimensionado con un volumen de trabajo similar a los
otros sectores. La cantidad de producción se debe ejecutar a un ritmo constante de
tiempo “takt time”, ya sea 1 día o 2.
Al sectorizar se obtendrán lotes de producción (LP) con las que dimensionar e mos
las cuadrillas y que posteriormente se transferirán al “cliente interno” o la actividad
predecesora llamadas lotes de transferencia (LT).
Anteriormente se trabajaba de manera equitativa para producción y transferenc ia,

pero mientras más se reduzca la transferencia, la optimización del tiempo será
mayor.
2.4.6. TAKT TIME - RITMO DE AVANCE
El takt time objetivo es necesario para determinar el tiempo disponible por unidad
producida de acuerdo con la demanda del cliente interno. Para cada unidad de
producción es necesario cuantificar las cantidades reales que van a ingresar al
sector incluyendo sus traslapes y desperdicios por jornada. La precisión es muy
importante para la programación. Datos inexactos generarán indicadores
imprecisos y no permitirá la mejora continua.
2.4.7. TREN DE ACTIVIDADES
El tren de actividades es una estrategia de ejecución utilizada para reducir la

variabilidad y trabaja en conjunto con los lotes de producción. La finalidad es
optimizar actividades repetitivas como edificaciones, montajes, etc.
Con esta herramienta se busca que los procesos que serán estaciones sean
similares. Para mayor éxito, se debe considerar la actividad más compleja que se
denomina “cuello de botella” a la que deben regirse las otras actividades o buscar
74
opciones para incrementar su producción. También considera a todas las
actividades como ruta crítica con la misma importancia.
De este modo, todos los días se tendrá una cuadrilla especifica en cada actividad
que producirá la misma cantidad en el mismo tiempo, logrando con el tiempo que
la “curva de aprendizaje” para desarrollar aquella actividad sea menor. Por ende,
cada día se tendrá un avance constante del proyecto con los mismos recursos
dimensionados inicialmente.
2.4.8. BUFFERS
Una programación eficiente será fundamental para el éxito del proyecto. La

variabilidad propia de las mismas se puede controlar con las herramientas
propuestas por el Last Planner System, sin embargo, hay algunas que son
inherentes a esta metodología para lo que se propone el uso de buffers de
programación, con la finalidad de tener una planificación más certera y que
absorba la variabilidad. Los buffers o también llamado holguras de programació n
son de mucha utilidad para disminuir la incertidumbre en la obra propia de la
variabilidad.
2.5. HIPÓTESIS
2.5.1. HIPÓTESIS GENERAL
La aplicación del sistema Last Planner System produce efectos significativos en el

proceso de planificación de la obra: Dirección Regional de Educación
Huancavelica.
2.5.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
 El nivel general de actividad produce efectos significativos en la

programación de la obra: Dirección Regional de Educación de
Huancavelica.
75
 El porcentaje de plan cumplido (PPC) presenta efectos significativos en la
 Las causas de no cumplimiento (CNC) influyes significativamente en la

2.6. VARIABLES
 Variable Independiente (X)
 Last Planner System.
 Variable dependiente (Y)
 Planificación
2.6.1. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
VARIABLES MEDIDA DIMENSIONES INDICADORES

 Trabajos productivos
 Nivel general
Variable  Trabajos contributorios
de actividad
 Trabajos no contributorios
independiente: Numérica  Porcentaje de plan cumplido
Last Planner  Plan cumplido (PPC)
System.  Causas de no  Causas de no cumplimiento

cumplimiento (CNC)
Variable
dependiente: Numérica  Programación
Planificación
Fuente: Elaboración propia
76
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. ÁMBITO TEMPORAL Y ESPACIAL
Obra: Mejoramiento de la prestación de los servicios de la Dirección Regional de

Educación del departamento de Huancavelica.
3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Tipo aplicada; por su aplicación, utilización y consecuencias prácticas de los

conocimientos.
3.3. NIVEL DE INVESTIGACIÓN
El nivel de investigación que corresponde es explicativo porque se encarga de

buscar el porqué de los hechos mediante el establecimiento de relaciones causa –
efecto.
77
3.4. POBLACIÓN, MUESTRA Y MUESTREO
3.4.1. POBLACIÓN:
Obra: Mejoramiento de la prestación de los servicios de la Dirección Regional de

Educación del Departamento de Huancavelica.
3.4.2. MUESTRA:
Especialidad de estructuras y arquitectura de la obra: Mejoramiento de la

prestación de los servicios de la Dirección Regional de Educación del
Departamento de Huancavelica.
3.4.3. MUESTREO:
Muestreo no probabilístico, porque se determinó a juicio y razones de comodidad

del investigador.
3.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE

DATOS:
Como técnicas e instrumentos de recolección de datos se utilizó: la observación

directa, no participante, estructurada, de campo e individual.
Directa porque el investigador se pone en contacto personalmente con el hecho o

fenómeno que trata de investigar.
No participante porque se recoge la información desde afuera, sin intervenir en el

grupo social, hecho o fenómeno investigado.
Estructurada porque se realiza con la ayuda de elementos técnicos apropiados

como instrumentos de medición de actividades.
De campo porque se realizó en los ambientes donde ocurren los hechos o

fenómeno investigado.
78
Individual porque la toma de datos lo realizo una sola persona.
3.6. TÉCNICAS Y PROCESAMIENTO DE ANÁLISIS DE DATOS

El procesamiento de datos se realizó de acuerdo a la estructura de los instrume ntos
de medición y técnicas estadísticas: estadística descriptiva y estadística inferenc ia l.
Posteriormente se usó los elementos de la estadística descriptiva como son:
Medidas de tendencia central, diagramas de barras y sectores. Así mismo, se han
utilizado las técnicas de la estadística inferencial, que son: Modelo clásico de
Pearson para el contraste de la hipótesis formulada.
79
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
4.1. ANÁLISIS DE INFORMACIÓN
4.1.1. PRESENTACIÓN DE DATOS:
4.1.1.1. SECTORIZACIÓN
La sectorización fue seleccionada por módulos, se tiene que en los módulos 1 y 2

existen dos sectores y en los módulos 3, 4, 5, 6 solo un sector, esto por presentar
áreas similares. La codificación que se ha tomado en cuenta para realizar el
lookahead se relaciona con el módulo, piso o nivel y sector. Por ejemplo, si se
observa M1P1S1 se refiere al Módulo 1, Piso 1 y Sector1
A continuación, se muestran las áreas de cada sector:
Tabla 1:
Distribución de áreas
SECTORIZACIÓN
EDIFICIO SECTOR AREA (m2)
Módulo 1 S1 121.88
Módulo 1 S2 121.88
Módulo 2 S3 121.88
Módulo 2 S4 121.88
80
Módulo 3 S5 122.25
Módulo 4 S6 122.25
Módulo 5 S7 63.38
Módulo 6 S8 63.38
(Fuente: Elaboración propia)
Como se observa la sectorización fue realizada de manera correcta, ya que los

sectores S1, S2, S3, S4, tienen la misma área, al igual que los sectores S5, S6, y
S7, S8. Esto es importante ya que permite mantener la misma cantidad de cuadrilla
de cualquier partida porque presentan similares áreas en planta y en elevación. A
continuación, presentamos la sectorización planteada en el gráfico adjunto.
Ilustración 1: Sectorización de la obra (Fuente: Elaboración propia)
81
4.1.1.2. GESTIÓN INTEGRAL
Esta investigación se avoca a la planificación propiamente dicha de la especialidad

de estructuras de la obra, motivo por el cual compete la gestión de plazos; sin
embargo, los parámetros que implica la gestión integral son de vital compleme nto
en la planificación, la correcta planificación demanda el cumplimiento de los
alcances con un estándar de calidad establecido.
Dentro de la gestión de plazos, se tienen las mediciones de productividad, las

cuales de ahora en adelante llamaremos cartas balance y nivel general de obra.
Estas mediciones son indicadores de productividad, los cuales se requieren para
analizar el tiempo efectivo de trabajo de una unidad de producción para el anális is
de carta balance, y de la obra en general en una medición del nivel general.
Este análisis implica identificar los tiempos muertos, los cuales se denomina n
trabajo no contributorio, los tiempos de apoyo denominados trabajo contributor io,
y los tiempos de producción netos denominados trabajo productivo. Los resultados
obtenidos después de estas mediciones reflejan el nivel de producción de la obra.
A partir de estas mediciones se deben tomar medidas correctivas o de mejora en
cuanto a la competencia de la mano de obra y el flujo de insumos que se requieren
para realizar una actividad porque no solo la producción está relacionada con el
trabajo manual, también intervienen factores como llegada tardía de material,
condiciones climáticas, atraso de tren de actividades, corte de luz, huelgas, etc.
Todos estos factores redundan en restricciones que deben ser levantadas a tiempo
para que el flujo de trabajo de una cuadrilla y en general de todos los actores de la
obra sea estable y por ende productivo. La evaluación se realiza a las partidas de
control, pues estas partidas significan una afectación a la ruta crítica en caso no se
completen.
La gestión de plazos también incluye el desarrollo de una herramienta de control

de mano de obra que es vital para la planificación, ya que identificará las horas de
82
pérdida durante la semana en las partidas de control. Esta herramienta se denomina
informe semanal de producción (ISP), el cual pretende analizar los rendimie ntos
diarios de acuerdo al metrado asignado en cada sector de trabajo. Dicha
herramienta es importante para la planificación porque ante un déficit en el
rendimiento se debe tomar las conclusiones debidas; estas pueden ser, reducir la
cuadrilla, aumentarla, cambiarla o plantear un sistema de incentivos.
4.1.1.3. DIAGNÓSTICO GENERAL
Para esta investigación, se requiere identificar los problemas suscitados en el

comienzo de la ejecución de la obra para así plantear soluciones eficientes a fin de
demostrar que el sistema de planificación Last Planner System es funcional en
Huancavelica.
Para ello, se realiza un diagnóstico general de la obra utilizando las herramientas

de gestión mencionadas anteriormente, los resultados del análisis implican que
durante las siguientes 8 semanas de obra se tendrán que implementar las
disposiciones y nuevas metodologías tomadas para mejorar la productividad y
reducir costos.
La planificación será una herramienta fundamental, ya que determinará la cantidad

de recursos a utilizar y la cantidad de trabajo que a estos se le asignará a fin de
cumplir con los hitos planteados al inicio de la obra.
En la tabla adjunta se muestra la cantidad de partidas y/o actividades de control.
Tabla 2:
Actividad de control
CANT. N°
CUADRILLA PARTIDA
CUADR. TRAB.
CUADRILLA N°1 ACERO EN MUROS 1 5
CUADRILLA N°2 ENCOFRADO LOSA - MURO 1 4
CUADRILLA N°3 VACIADO DE MURO - LOSA 1 6
CUADRILLA N°4 MURO DE LADRILLO 5 2
83
CUADRILLA N°5 TARRAJEO 3 2
4.1.2. DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS PRE – PRUEBA 1
A continuación, se realiza un diagnóstico del estado de la obra en general y

específicamente en las partidas de control seleccionadas.
4.1.2.1. EVALUACIÓN GENERAL DE OBRA
Para el análisis y evaluación de la obra, se empleó la herramienta denominado

nivel general de la obra, el cual consiste en recorrer toda la obra y marcar el tipo
de trabajo (productivo, contributario o no contributario indicando qué tipo es en
los dos últimos) que está realizando cada obrero en un formato establecido hasta
obtener un número representativo de 370 datos.
Luego, se procede a registrar los datos en un archivo para poder procesarlos y

obtener los resultados, los cuales indican el porcentaje de cada tipo de trabajo en
toda la obra. En este caso, se realizó mediciones durante toda la jornada de trabajo
en varios días en la ejecución de la obra.
Los resultados obtenidos se comparan con los resultados que se obtendrán luego
de aplicado el sistema Last Planner System.
Los resultados a analizar y comparar serán a nivel de trabajo productivo (TP),

trabajo contributario (TC) y trabajo no contributario (TNC), cuyas mediciones se
realizaron durante toda la jornada de trabajo en varios días. En la tabla y gráficos
adjunto se muestra los resultados de la distribución del nivel general de la obra de
las partidas de control.
84
Tabla 3:
Distribución del nivel general de actividad
CANT.
CUADRILLA PARTIDA TP TC TNC TOTAL
CUADR.
CUADRILLA N°1 ACERO EN MUROS 1 42.27% 29.73% 28.00% 100.00%
ENCOF. LOSA -
CUADRILLA N°2 1 46.42% 30.07% 23.51% 100.00%
MURO
VACIADO MURO -
CUADRILLA N°3 1 47.88% 27.75% 24.37% 100.00%
LOSA
MURO DE
CUADRILLA N°4 5 49.46% 30.95% 19.59% 100.00%
LADRILLO
CUADRILLA N°5 TARRAJEO 3 54.78% 26.62% 18.60% 100.00%
% PROM. DISTR. 11 48.16% 29.02% 22.81%
NIVEL GENERAL DE LA OBRA
22.81%
48.16%
29.02%
TP TC TNC
Ilustración 2: Distribución del nivel general de la obra (Fuente: Elaboración propia)
85
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO
60%
54.77%
49.46%
50% 46.42% 47.88%
42.27%
40%
29.73% 30.07% 30.95%

30% 28.00% 27.75% 26.62%
23.51% 24.37%
19.59% 18.60%
20%
10%
0%
CUADRILLA N°1 CUADRILLA N°2 CUADRILLA N°3 CUADRILLA N°4 CUADRILLA N°5
TP TC TNC
Ilustración 3: Distribución del nivel general del tiempo (Fuente: Elaboración propia)
DISTRIBUCIÓN DEL NIVEL GENERAL DE ACTIVIDAD
48.16%
50%
45%
40%
35% 29.02%
30% 22.81%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
TP TC TNC
Ilustración 4: Distribución del nivel general de actividad (Fuente: Elaboración propia)
86
CARTA BALANCE GENERAL
CUADRILLA N°5 54.77% 26.62% 18.60%
CUADRILLA N°4 49.46% 30.95% 19.59%
CUADRILLA N°3 47.88% 27.75% 24.37%
CUADRILLA N°2 46.42% 30.07% 23.51%
CUADRILLA N°1 42.27% 29.73% 28.00%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
TP TC TNC
Ilustración 5: Carta balance nivel general de la obra (Fuente: Elaboración propia)
Luego de observar las diferentes variaciones de cada actividad, se procede a

realizar la comparación entre los valores obtenidos durante la obra desarrollada en
la región Huancavelica y los resultados que se obtuvieron en los análisis realizados
en Lima correspondiente al libro de Ghio Virgilio durante los años 2001.
Tabla 4:
Comparación de los niveles generales de la obra
NIVEL GENERAL DE
TIPO DE TRABAJO ÍNDICE EN LIMA
OBRA
TRABAJO PRODUCTIVO 48.16% 28.00%
TRABAJO CONTRIBUTIVO 29.02% 36.00%
TRABAJO NO
22.81% 36.00%
CONTRIBUTIVO
87
 Trabajo productivo
Como se observa, el nivel productivo obtenido excede en 20.16%, al 28% que se

indica en el libro. Esto se debe al buen manejo técnico y administrativo en la
ejecución de la obra por parte de la unidad ejecutora. Sin embargo, estos resultados
se deben de mejorar a través de una correcta planificación, así como realizar un
mejor redimensionamiento de las cuadrillas que se requieran y garantizar la
continuidad del flujo y lograr los índices óptimos de productividad que están por
encima del 60% para TP, por debajo de 25% y 15% para TC y TNC
respectivamente.
 Trabajo contributivo
En este aspecto el índice es menor en 6.98%, al 36% promedio que se indica en el

libro. Sim embargo estos resultados se deben mejorar para estar por debajo del
25% óptimo. Todo esto se cumplirá cuando se garantiza la continuidad del flujo.
 Trabajo no contributivo
Con respecto a los trabajos no contributivos, el índice es menor en 13.19%, al 36%

promedio que se indica en el libro. Sim embargo estos resultados se deben mejorar
para estar por debajo del 15% óptimo. Todo esto se cumplirá cuando se garantiza
la continuidad del flujo.
En conclusión, los índices obtenidos se deben mejorar mediante una correcta

gestión y mediante el crecimiento de la curva de aprendizaje. Cabe resaltar que
mientras más bajos sean los índices, mayores resultados en los índices se obtienen;
sin embargo, si el índice es superior, las mejoras en el índice de trabajo productivo
van a ser mínimas, ya que el grado de dificultad aumenta a medida que se mejora.
88
4.1.2.2. EVALUACIÓN DE LAS PARTIDAS DE CONTROL
Para la evaluación de las partidas de control, se necesita registrar cómo se estaba

desarrollando la unidad de producción de cada una de las cuadrillas para ello se
utilizaron mediciones de productividad (carta balance). Esta herramienta fue
requerida y medida durante varias jornadas de trabajo para conocer los índices de
trabajo productivo, contributorio y no contributorio de la partida. Las medicio nes
se realizaron por trecientos setenta minutos (370 datos), tiempo suficiente para
obtener la tendencia del trabajo realizado por cada obrero. A continuación, se
analiza la carta balance por partida, luego se presenta una tabla con los resultados
obtenidos de las mediciones.
a) CARTA BALANCE DE ACERO EN MUROS: CUADRILLO N°1
Durante la ejecución del proyecto, se realizó mediciones durante 6 horas en una

jornada de trabajo, la cual fue realizada el día 15 de marzo. En la tabla siguie nte
se presenta los resultados de la medición realizada obteniendo los siguientes a nivel
de trabajo productivo, contributorio y no contributorio.
Tabla 5:
Distribución de trabajos para acero en muros
TIPO DE TRABAJO DIAGNÓSTICO
TRABAJO PRODUCTIVO 42.27%

TRABAJO CONTRIBUTIVO 29.73%
TRABAJO NO
28.00%
CONTRIBUTIVO
A continuación, se procede a analizar la carta balance a nivel detallado, el cual se

presenta y describe la interpretación de los resultados obtenidos. En esta ocasión,
se elige la carta balance del día 15/03/2018, en el cual la hora de inicio fue a las
08.10 a.m. concluyendo a las 03:20 p.m.
89
La cuadrilla estaba conformada por cinco obreros entre operario (Juan Carlos) y
oficiales (Aparicio, Marco, David, Iván). En la ilustración se muestran las
actividades y/o procesos constructivos que se consideraron en la obra.
TIPO CÓDIGO DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
H 1. Colocación de acero horizontal

TP V 2. Colocación de acero vertical
A1 3. Colocación de alambre
X 4. Búsqueda de materiales (acero)
Tope 5. Colocación de topes de recubrimiento
MOV 6. Moverse hacia otro punto de colocación
TC M 7. Tomar medidas (incluye el marcar con tiza)
C 8. Abrir los paquetes de fierro con cizalla
A 9. Acarreo de material (fierro)
I 10. Recibir / dar instrucciones
E 11. Esperas
R 12. Trabajo rehecho (volver a enderezar fierro )
N 13. Tiempo ocioso
TNC
BAÑO 14. Servicios higiénicos
VIAJE 15. Viaje improductivo
DESA 16. Tomar desayuno
Ilustración 6: Identificación de actividades (Fuente: Elaboración propia)
Los resultados obtenidos se muestran en la tabla N° 6 y reflejado en la ilustrac ió n

Nº 7.
Tabla 6:
Resultado a nivel general por obrero
TIPO DE TRABAJO Aparicio Juan Carlos Marco David Iván
TP 34.59% 41.62% 47.30% 42.16% 45.68%
TC 35.68% 31.35% 26.22% 24.05% 31.35%
TNC 29.73% 27.03% 26.49% 33.78% 22.97%
90
PORCENTAJES DE NIVEL GENERAL POR OBRERO
TP TC TNC
Ivan 45.68% 31.35% 22.97%
David 42.16% 24.05% 33.78%
Marco 47.30% 26.22% 26.49%
Juan Carlos 41.62% 31.35% 27.03%
Aparicio 34.59% 35.68% 29.73%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Ilustración 7: Porcentajes de nivel general por obrero (Fuente: Elaboración propia)
PORCENTAJES DE NIVEL GENERAL POR CUADRILLA
28.00%
42.27%
29.73%
TP TC TNC
Ilustración 8: Porcentajes de nivel general por cuadrilla (Fuente: Elaboración propia)
91
DISTRIBUCIÓN DE PORCENTAJES POR ACTIVIDAD
18% 16.59%
16% 13.68%
14% 12.00%
12% 10.65%
8.86%8.32%
10%
8%
5.08%4.76%4.76%
6% 4.05%
3.41%2.86%
4% 1.68%1.30%1.19%
0.81%
2%
0%
Ilustración 9: Distribución de porcentajes por actividad (Fuente: Elaboración propia)
DIAGRAMA DE PARETO POR CUADRILLA

FRECUENCIA % ACUMULADO INC.(20-80)
500 100%
450 90%
400 80%
PORCENTAJE
FRECUENCIA
350 70%
300 60%
250 50%
200 40%
150 30%
100 20%
50 10%
0 0%
Ilustración 10: Diagrama de pareto por cuadrilla (Fuente: Elaboración propia)
92
Del diagrama de pareto las actividades tales como esperas, tiempos ociosos,
búsqueda de materiales, moverse de un lugar a otro, están dentro del 80% de causas
del problema como se puede apreciar en el gráfico adjunto. Por lo tanto, estas son
las actividades en que debemos poner mayor énfasis puesto que representan el
80% de causas de nuestro problema.
En conclusión, en la ejecución de esta partida es importante redimensionar la

cuadrilla, redefinir el trabajo, y ocuparnos de las actividades que representa el 80%
de las causas del problema con una mejor planificación con el objeto de garantizar
un flujo continuo en obra.
b) CARTA BALANCE ENCOFRADO LOSA – MURO: CUADRILLA N°2
En la ejecución del proyecto, se realizó mediciones durante 6 horas en una jornada

de trabajo, la cual fue realizada el día 16 de marzo. En la tabla siguiente se presenta
los resultados de la medición realizada obteniendo los siguientes a nivel de trabajo
productivo, contributorio y no contributorio.
Tabla 7:

TRABAJO NO
23.51%
CONTRIBUTIVO

08.10 a.m. concluyendo a las 03:20 p.m. La cuadrilla estaba conformada por cuatro
obreros entre operario (Juan) y oficiales (Edgar, Fausto, Gustavo).
93
CPL 1. Colocación de planchas en losa

CAL 2. Colocar accesorios en losa
CPM 3. Colocar planchas en muros
TP
CAM 4. Colocar accesorios en muros
ALIM 5. Colocar alineadora
PUNT 6. Colocar puntales
ACC 7. Retiro de accesorios en muros
I 8. Recibir/dar instrucciones
RA 9. Retiro de alineador
T 10. Transporte de material
QPM 11. Retiro de plancha en muros
TC
X 12. Búsqueda de accesorios
QAL 13. Retirar accesorios en losa
QPL 14. Retiro de planchas en losa
CD 15. Aplicación de desmoldante
LE 16. Limpieza de encofrado
E 18. Esperas
TNC R 19. Trabajo rehecho
N 21. Tiempo ocioso
Los resultados obtenidos se muestran en la tabla N° 8 y reflejado en la gráfica Nº

12.
Tabla 8:
Resultados a nivel general por obrero
TIPO DE TRABAJO Edgar Juan Fausto Gustavo
TP 50.81% 46.22% 45.95% 42.70%
TC 26.49% 30.81% 30.81% 30.54%
TNC 22.70% 23.24% 23.24% 26.76%
94
TP TC TNC
Gustavo 42.70% 30.54% 26.76%
Fausto 45.95% 30.81% 23.24%
Juan 46.22% 32.43% 21.35%
Edgar 50.81% 26.49% 22.70%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
23.51%
46.42%
30.07%
TP TC TNC
95
FRECUANCIA
10%
12%
2%
4%
6%
8%
0%
100
150
300
350
400
500
200
250
450
50
0
1. Colocación de planchas…
11.69%
1. Colocación de… 2. Colocar accesorios en losa

10.88%
2. Colocar accesorios…
21. Tiempo ocioso
21. Tiempo ocioso
18. Esperas
18. Esperas
3. Colocar planchas en… 3. Colocar planchas en muros
8.31%8.11%7.97%
6. Colocar puntales 6. Colocar puntales

7.64%
FRECUENCIA
4. Colocar accesorios… 4. Colocar accesorios en…
10. Transporte de…
10. Transporte de material
6.22%6.15%
7. Retiro de accesorios…
7. Retiro de accesorios en…
17. Viaje inproductivo
11. Retiro de plancha… 17. Viaje inproductivo
5.74%5.41%
8. Recibir/dar… 11. Retiro de plancha en…

4.86%
16. Limpieza de… 8. Recibir/dar instrucciones

12. Búsqueda de… 16. Limpieza de encofrado
% ACUMULADO
3.24%2.91%
5. Colocar alineadorea
12. Búsqueda de accesorios
2.57%
15. Aplicación de…

5. Colocar alineadorea
14. Retiro de planchas…
13. Retirar accesorios… 15. Aplicación de…
2.03%1.76%
20. Servicios higienicos DIAGRAMA DE PARETO POR CUADRILLA 14. Retiro de planchas en…
19. Trabajo rehecho 13. Retirar accesorios en losa
INC.(20-80)
1.49%1.22%
9. Retiro de alineador
20. Servicios higienicos
0%
19. Trabajo rehecho
20%
30%
60%
70%
80%
10%
40%
50%
90%
0.95%0.74%
100%
PORCENTAJE

96

de las causas del problema con una mejor planificación con el objeto de garant izar
c) CARTA BALANCE VACIADO DE MURO – LOSA: CUADRILLA N°3

de trabajo, la cual fue realizada el día 17 de marzo. En la tabla siguiente se presenta
Tabla 9:

TRABAJO NO
24.37%
CONTRIBUTIVO

97
La cuadrilla estaba conformada por cuatro obreros entre operario (Pablo, Hugo),
oficiales (Elmer, Max) y peones (Juan, Julio). En la ilustración se muestran las
actividades y/o procesos constructivos que se consideraron en la medición.
TIPO CODIGO DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
C 1. Vaciando concreto
TP U 2. Reglear
Z 3. Acomodando el concreto con pala o pie
V 4. Vibrando
A 5. Acarreo de material
F 6. Colocando frisos en un extremo
I 7. Dando / recibiendo instrucciones
R 8. Juntar concreto para llenar en otro lado
TC
GL 9. Golpear con martillo la parte superior de el encofrado
B 10. Poner / sacar apoyos
Q 11. Limpieza de herramientas
S 12. Limpiar la zona de trabajo
G 13. Sacar materiales de la losa y juntarlos
VIAJE 14. Viaje inproductivo
E 15. Esperas
TNC M 16. Metiendo ( al muro )el concreto que quedo en la losa
BAÑO 17. Servicios higienicos
N 18. Tiempo ocioso

17.
Tabla 10:
TIPO DE TRABAJO Pablo Hugo Elmer Max Juan Julio
TP 57.57% 51.88% 54.59% 41.89% 39.73% 41.62%
TC 15.95% 23.51% 23.51% 31.08% 35.41% 37.03%
TNC 26.49% 54.29% 21.89% 27.03% 24.86% 21.35%
98
PORCENTAJE DE NIVEL GENERAL POR OBRERO
TP TC TNC
Julio 41.62% 37.03% 21.35%
Juan 39.73% 35.41% 24.86%
Max 41.89% 31.08% 27.03%
Elmer 54.59% 23.51% 21.89%
Hugo 51.89% 23.51% 24.59%
Pablo 57.57% 15.95% 26.49%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
PORCENTAJE DE NIVEL GENERAL POR CUADRILLA
24.37%
47.88%
27.75%
TP TC TNC
99
19.14%
20% 18.02%
18%
16%
14%
12% 10.72%
10% 7.97%7.57%
8% 6.22%6.22%
6% 4.28%
3.51%2.97%
4% 2.30%2.30%2.07%1.71%
1.53%1.31%1.08%1.08%
2%
0%

500 100%
450 90%
400 80%
PORCENTAJE
FRECUENCIA
350 70%
300 60%
250 50%
200 40%
150 30%
100 20%
50 10%
0 0%
100
del problema como se puede apreciar en el gráfico adjunto.

de las causas del problema con una mejor planificación con el objeto de garant izar
d) CARTA BALANCE MURO DE LADRILLO: CUADRILLA N°4

de trabajo, la cual fue realizada el día 18 de marzo.
Tabla 11:
Distribución de trabajo para acero en muros

TRABAJO NO
19.59%
CONTRIBUTIVO
Luego, se procede a analizar la carta balance a nivel detallado, el cual se presenta

y describe la interpretación de los resultados obtenidos. En esta ocasión, se elige
la carta balance del día 18/03/2018, en el cual la hora de inicio fue a las 08.10 a.m.
concluyendo a las 03:20 p.m.
En la ilustración se muestran las actividades y/o procesos constructivos que se

consideraron en la medición.
101
M 1. Preparar mezcla
C 2. Colocar cama para mortero
L 3. Colocar ladrillos
TP
V 4. Llenar junta vertical
H 5. Llenar junta horizontal
A 6. Colocar alambre N° 8
T 7. Transportar mezclas o ladrillos
R 8. Cortar alambre
LL 9. Llenar batea
BA 10. Batir mortero
J 11. Mojar ladrillo
TC
D 12. Cortar ladrillo
O 13. Mover cordel
F 14. Verificar trabajo
I 15. Recibir indicaciones
LE 16. Limpieza de área de trabajo
E 17. Esperar material
CV 18. Conversar
TNC N 19. Descansar
BAÑO 20. Ir al SS. HH.
Z 21. Rehacer trabajo
Los resultados obtenidos se muestran en la tabla N° 12 y reflejado en el gráfico. Nº 22.
Tabla 12:
TIPO Raúl Mario Sergio Luis Cesar Yordy José Amilca Quinc Victor
h
TP 71.35% 25.95% 72.97% 28.38% 68.38% 30.81% 70.8% 26.49% 71.0% 28.38%
TC 11.35% 51.62% 11.08% 54.59% 13.51% 49.19% 12.4% 48.11% 9.46% 48.11%
TNC 17.30% 22.43% 15.95% 17.03% 18.11% 20.00% 16.7% 25.41% 19.4% 23.51%
102
TP TC TNC
Victor 28.38% 48.11% 23.51%
Quincho 71.08% 9.46% 19.46%
Amilcar 26.49% 48.11% 25.41%
Jose 70.81% 12.43% 16.76%
Yordy 30.81% 49.19% 20.00%
Cesar 68.38% 13.51% 18.11%
Luis 28.38% 54.59% 17.03%
Sergio 72.97% 11.08% 15.95%
Mario 25.95% 51.62% 22.43%
Raul 71.35% 11.35% 17.30%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
19.59%
49.46%
30.95%
TP TC TNC
103
FRECUENCIA
12%
14%
0%
4%
6%
8%
10%
2%
100
150
200
300
350
400
500
250
450
50
0
1. Preparar mezcla
12.84%
1. Preparar mezcla 2. Colocar cama para mortero

10.68%
2. Colocar cama para…

3. Colocar ladrillos
10.05%
19. Descansar
19. Descansar
8.00%
4. Llenar junta vertical 4. Llenar junta vertical

5. Llenar junta horizontal 5. Llenar junta horizontal
FRECUENCIA
18. Conversar 18. Conversar
6.86%6.62%6.49%
7. Transportar mezclas…
7. Transportar mezclas o…
4.86%
12. Cortar ladrillo

12. Cortar ladrillo
4.16%
10. Batir mortero

8. Cortar alambre 10. Batir mortero
14. Verificar trabajo 8. Cortar alambre
9. Llenar batea 14. Verificar trabajo
13. Mover cordel 9. Llenar batea
% ACUMULADO
3.46%3.43%3.22%3.11%
15. Recibir indicaciones

13. Mover cordel
3.00%
6. Colocar alambre N° 8
17. Esperar material
16. Limpieza de area de… 6. Colocar alambre N° 8
20. Ir al SS. HH. 17. Esperar material
2.54%2.41%2.32%

11. Mojar ladrillo 16. Limpieza de area de…
INC.(20-80)
21. Rehacer trabajo
20. Ir al SS. HH.
1.95%1.65%
0%
11. Mojar ladrillo
20%
30%
40%
60%
70%
80%
10%
50%
90%
100%
21. Rehacer trabajo

1.22%1.14%
PORCENTAJE

104

e) CARTA BALANCE TARRAJEO: CUADRILLA N°5

de trabajo, la cual fue realizada el día 19 de marzo.
Tabla 13:

TRABAJO NO
18.60%
CONTRIBUTIVO

08.10 a.m. concluyendo a las 03:20 p.m. En la ilustración se muestran las
105
C 2. Colocar puntos o niveles
L 3. Pañetear
TP
V 4. Pasar regla
H 5. Llenar vacios
A 6. Pasar frotacho
T 7. Transportar arena
R 8. Limpiar pared
LL 9. Llenar batea
J 11. Mojar pared
TC
D 12. Perfilar pared
O 13. Mover regla
CV 18. Conversar
TNC N 19. Descansar
Los resultados se muestran en la tabla N° 13 y reflejado en la gráfica Nº 27.
Tabla 14:
TIPO DE TRABAJO Nazario Michel Benito Anderson Miguel Jeferson
TP 70.81% 40.27% 74.59% 39.73% 68.38% 34.86%
TC 11.35% 37.57% 9.73% 43.78% 12.97% 44.32%
TNC 17.84% 22.16% 15.68% 16.49% 18.65% 20.81%
106
TP TC TNC
Jeferson 34.86% 44.32% 20.81%
Miguel 68.38% 12.97% 18.65%
Anderson 39.73% 43.78% 16.49%
Benito 74.59% 9.73% 15.68%
Michel 40.27% 37.57% 22.16%
Nazario 70.81% 11.35% 17.84%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
18.60%
54.77%
26.62%
TP TC TNC
107
FRECUENCIA
10%
12%
14%
0%
2%
4%
6%
8%
200
250
400
450
500
100
150
300
350
50
0
3. Pañetear
13.15%
3. Pañetear 4. Pasar regla

4. Pasar regla
2. Colocar puntos o niveles
2. Colocar puntos o…
1. Preparar mezcla
1. Preparar mezcla
9.59%9.41%9.28%
19. Descansar 19. Descansar

5. Llenar vacios 5. Llenar vacios
FRECUENCIA
6. Pasar frotacho 6. Pasar frotacho
18. Conversar
18. Conversar
6.80%6.67%6.67%6.44%
7. Transportar arena
7. Transportar arena
14. Verificar trabajo
10. Batir mortero 14. Verificar trabajo
12. Perfilar pared 10. Batir mortero
3.65%3.38%3.33%
9. Llenar batea 12. Perfilar pared

3.11%
16. Limpieza de area de… 9. Llenar batea
% ACUMULADO
11. Mojar pared
16. Limpieza de area de…
11. Mojar pared
8. Limpiar pared 15. Recibir indicaciones
20. Ir al SS. HH. DIAGRAMA DE PARETO POR CUADRILLA 17. Esperar material
2.57%2.57%2.30%2.30%2.30%
13. Mover regla 8. Limpiar pared

INC.(20-80)
21. Rehacer trabajo
20. Ir al SS. HH.

2.16%1.85%
0%
13. Mover regla
10%
40%
50%
80%
90%
20%
30%
60%
70%
100%
21. Rehacer trabajo

1.26%1.22%
PORCENTAJE

108

4.1.3. APLICACIÓN DE LAST PLANNER SYSTEM EN OBRA
El Last Planner System nos permite controlar la obra desde el planeamie nto
general hasta la realización de las actividades en campo, esto por intermedio de
sus diversas etapas de programación.
En nuestro proyecto se aplicaron todas las etapas de planeamiento y programació n

sugeridas por este sistema y a continuación se mostrará la metodología con que se
realizó cada una de ellas.
4.1.3.1. DESARROLLO DE MASTER SCHEDULE: PLAN MAESTRO
La planificación maestra es bastante similar a la planificación general de obra que

se realiza con la metodología tradicional de construcción porque busca preveer lo
que pasara durante la ejecución del proyecto.
Sin embargo, existe una diferencia fundamental entre los dos tipos de
planificación, lo que le brinda mayor confiabilidad a la planificación maestra. La
diferencia que mencionamos es que en la construcción tradicional se usa una
planificación general de obra en la cual se extiende hasta el detalle la planificac ió n,
según esto se podría saber que estará ejecutándose en un día cualquier entre otras
cosas.
109
En contraste a esto el Last Planner presenta una planificación por hitos, en los
cuales no se entra en tanto detalle para saber qué haremos cada día, sino que se
pone hitos (fechas límites) que se tienen que cumplir. Para lograr dicho objetivo
propone otras herramientas de planificación más detallada.
.
PLAN MAESTRO
PROYECTO: APLICACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER SYSTEM EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA OBRA: “DIRECCIÓN REGIONAL DE EDUCACIÓN DE HUANCAVELICA” UBIC: HUANCAVELICA - HUANCAVELICA
BACH. PIRCA MACETAS, JONATHAN BACH.

ENTIDAD: GOBIERNO REGIONAL DE HUANCAVELICA MODALIDAD: ADMINISTRACIÓN DIRECTA TESISTAS:
PIRCA MACETAS, GROVER
SEMANA 01 SEMANA 02 SEMANA 03 SEMANA 04 SEMANA 05 SEMANA 06 SEMANA 07 SEMANA 08 SEMANA 09 SEMANA 10 SEMANA 11 SEMANA 12
CANT.
ITEM DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES UND
TOTAL L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S D
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84
01 ESTRUCTURAS
01.02 OBRAS DE CONCRETO SIMPLE
01.02.01 SOLADO DE CONCRETO C:H 1:12, E=4", PARA ZAPATAS m2 483.32
01.02.02 FALSO PISO DE CONCRETO 1:12 DE E=4'' m2 758.14
01.02.03 CONCRETO PARA CIMIENTOS CORRIDOS C:H-1:10 + 30% P.M. m3 43.87
01.02.04 ENCOFRADO Y DEDESENCOFRADO DE CIMIENTO CORRIDO m2 150.61
01.02.05 CONCRETO PARA SOBRECIMIENTOS C:H-1:8 + 25% P.M. m3 11.76
01.02.06 ENCOFRADO Y DEDESENCOFRADO DE SOBRECIMIENTO H=45CM m2 185.54
01.02.07 CONCRETO PARA RAMPA Y GRADERIAS F'C=175 KG/CM2 m3 2.83
01.02.08 ENCOFRADO Y DEDESENCOFRADO DE RAMPAS Y GRADERIAS m2 3.66
01.02.09 CONCRETO PARA VEREDAS F'C=140 KG/CM2 m3 7.81
01.02.10 ENCOFRADO Y DEDESENCOFRADO DE VEREDAS m2 6.51
01.03.01.01 CONCRETO EN LOSA PLATEA DE CIMENTACION EN MODULO 01 Y 02 F'C=210 KG/CM2 m3 383.43
01.03.01.02 ENCOFRADO Y DESENCOF. EN PLATEA DE CIMENTACION m2 295.84
01.03.01.03 ACERO DE REFUERZO FY=4200 KG/CM2, GRADO 60 kg 16521.14
01.03.02.01 CONCRETO EN VIGAS DE CIMNETACIÓN F'C=210KG/CM2 m3 13.30
01.03.02.02 ENCOFRADO Y DESENCOF. EN VIGA DE CIMENTACION m2 44.32
Ilustración 30: Plan maestro (Fuente: Elaboración propia)
4.1.3.2. PLANIFICACION INTERMEDIA: LOOKAHEAD
El Lookahead es una programación intermedia del sistema Last Planner y la

duración de esta depende principalmente de dos factores, el horizonte máximo de
la variabilidad para el proyecto y el mínimo del tiempo que tomen levantar las
restricciones.
El Lookahead de 4 semanas es como un estándar, ya que al realizar proyectos la

variabilidad no es tanta y 4 semanas es un tiempo prudente para levantar todo tipo
de restricciones.
En el formato se muestra el Lookahead de cuatro semanas, como se puede apreciar

aquí en este periodo se están realizando actividades de estructuras y en todos casos
110
se observa cómo se forman los trenes de actividades y el trabajo va avanzando a
través de los sectores para luego avanzar piso por piso, los pisos se distinguen con
colores diferentes para identificar más rápido los niveles de avance esperados en
el lookahead.
Adicionalmente al formato original del lookahead planning que viene acompañado

del análisis de restricciones, se usa un formato que denominamos lookahead de
obra, en este formato se integra el lookahead planning con el análisis de
restricciones para que sea más visible la relación entre las actividades y sus
restricciones, además de facilitar la identificación de las mismas.
LOOKAHEAD ( PLAN DE CUATRO SEMANAS)

BACH. PIRCA MACETAS, JONATHAN BACH. PIRCA

MACETAS, GROVER
SEMANA 01 SEMANA 02 SEMANA 03 SEMANA 04

CANT.
ITEM DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES/RESTRICCIONES UND D RESPONSABLE DE LA RESTRICCIÓN
TOTAL L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
01 ESTRUCTURAS
DIS´PONIBILIDAD DE MATERIALES X ALAMACENERO
OPERATIVIDAD DE MEZCLADORA ADM. OBRA
Ilustración 31: Lookahead (Fuente: Elaboración propia)
4.1.3.3. LISTADO DE RESTRICCIONES
El análisis de restricciones forma parte y podemos decir que es la herramienta que

le da el sentido al Lookahead, ya que de no ser por este formato el lookahead sería
simplemente una programación intermedia incapaz de formar un escudo que aísle
el proyecto de los efectos de la variabilidad del entorno y por lo tanto no aportaría
a la confiabilidad de los procesos de planificación y programación.
111
Como se mencionó en la parte anterior empleamos 2 formatos de análisis de
restricciones, uno de los cuales está incluido en el lookahead planning y se conoce
como lookahead de obra, el otro es un formato simple, en el cual se colocan las
restricciones agrupadas por partidas y para cada restricción se tiene un responsable
y la fecha de levantamiento de la restricción. Este último formato es el que se usa
para analizar todas las restricciones en el sistema Last Planner.
Este análisis se hace después de haber realizado el lookahead y se abarca

principalmente la última semana del lookahead por ser la que ingresa a la
programación intermedia, además se realiza un seguimiento a las restricciones que
ya fueron ingresadas semanas anteriores para que cuando se tenga que realizar la
programación semanal se tenga un conjunto de actividades libre de restricciones y
lista para pasar a la siguiente etapa de programación.
ANALISIS DE RESTRICCIONES

FECHA EN QUE SE FECHA

ITEM CANT. UND ACTIVIDAD DEBE REALIZAR LA DESCRIPCIÓN DE LA RESTRICCIÓN REQUERIDA EN RESPONSABLE OBSERVACIÓN
ACTIVIDAD OBRA
02 ESTRUCTURAS
02.02.01 550.00 BLS CEMENTO PORTALAND TIPO I P Y AGREGADOS 20/04/2018 SE REQUIERE PARA PREPARAR CONCRETO 22/04/2018 ADM. OBRA /ALMACEN
02.02.04 350.00 p2 MADERA PARA ENCOFRADO 24/04/2018 SE REQUIERE PARA HABILITAR PARA ENCOFRADOS 26/04/2018 ADM. OBRA /ALMACEN
Ilustración 32: Análisis de restricciones (Fuente: Elaboración propia)
4.1.3.4. PLANIFICACIÓN SEMANAL
Las programaciones semanales se obtienen a través de la expansión de la

planificación intermedia o Lookahead, para nuestro caso las programacio nes
112
semanales se realizaban culminando la semana en una reunión entre todo el equipo
técnico de obra.
El ingeniero residente es el responsable de elaborar el lookahead mientras que el

Ingeniero asistente en coordinación con el área de oficina técnica son los
responsables de gestionar los recursos y asignar los responsables para el
levantamiento de restricciones, por consiguiente, en cada reunión se establecían
las actividades que se programaran en la semana teniendo en cuenta que ya se
hayan levantado las restricciones previas.
Una vez establecidas las actividades libres de restricciones se procedía a establecer

la cantidad de trabajo que se asignará a cada cuadrilla en la semana, esta cantidad
de trabajo ya estaba definida con anterioridad en el lookahead, pero se verificaba
nuevamente porque en algunos casos cambiaban las condiciones de trabajo (menos
mano de obra, más avance requerido, etc.)
La particularidad de las programaciones semanales en la obra era que se incluía n

buffers de tiempo en la programación, esto hacía que la programación semanal real
solo se haga contando 5 días a la semana, es decir de lunes a viernes, por lo cual
se tenía el mediodía del sábado para cumplir con algunas actividades programadas
que no hayan podido ser completadas en el transcurso de la semana.
El uso de estos buffers de tiempo significó una mejora considerable en los PPC
(porcentaje de plan cumplido) y por consiguiente una confiabilidad mayor de la
programación semanal, lo cual repercute positivamente en el cumplimiento de los
plazos del proyecto.
Como se puede ver el formato de programación semanal que se utiliza en el

proyecto tiene una parte designada para el seguimiento de las restricciones, esta
funciona como un recordatorio para verificar que cada actividad que se agregue a
la programación semanal esté libre de restricciones.
113
PLAN SEMANAL

SEMANA 01 SEGUIMIENTO AL LEVANTAMIENTO DE RESTRICCIONES

CANT.
ITEM DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES UND L M K J V S D
RA
LE IA
EN ED
C IO
CIÓBA
AC RM
TOTAL
O
IÓN
DE A NO
TE
N
PR C T.
R
S
U IP
OB
EC
RO
TE
S
O
PA
INF
EQ
M
MA
AP
ES
1 2 3 4 5 6 7
02 ESTRUCTURAS
02.02.01 SOLADO DE CONCRETO C:H 1:12, E=4", PARA ZAPATAS m2 483.32 SI SI SI SI SI SI SI
02.02.02 FALSO PISO DE CONCRETO 1:12 DE E=4'' m2 758.14 SI SI SI SI SI SI SI
02.02.03 CONCRETO PARA CIMIENTOS CORRIDOS C:H-1:10 + 30% P.M. m3 43.87 SI SI SI SI SI SI SI
02.02.04 ENCOFRADO Y DEDESENCOFRADO DE CIMIENTO CORRIDO m2 150.61 SI SI SI SI SI SI SI
02.02.05 CONCRETO PARA SOBRECIMIENTOS C:H-1:8 + 25% P.M. m3 11.76 SI SI SI SI SI SI SI
02.02.06 ENCOFRADO Y DEDESENCOFRADO DE SOBRECIMIENTO H=45CM m2 185.54 SI SI SI SI SI SI SI
Ilustración 33: Planificación semanal (Fuente: Elaboración propia)
4.1.3.5. PLANIFICACIÓN DIARIA
Para nuestro proyecto y en general como filosofía, la programación diaria es

elaborada por el Ingeniero Residente, que desempeña la función del ultimo
planificador, en coordinación con el equipo de obra (Supervisor, oficina técnica, y
maestro de obra) en reuniones diarias al finalizar cada jornada de trabajo, ya que
en esos momentos es cuando se conoce el avance real que se logró en el día y si se
cumplió con las actividades establecidas en la programación diaria anterior, ya que
puede darse el caso de que existan actividades que no se ejecutaron o completaron
en el día y se tiene que colocar en la programación del día siguiente.
Una vez elaborada la programación diaria es firmada por los responsables

principales de producción (Ingeniero Asistente y maestro de obra) y se deja lista
para entregar a los capataces de cada cuadrilla al inicio de la jornada laboral del
siguiente día y de esa manera asegurarnos que todos los involucrados en el proceso
tengan la información del trabajo que se tiene que realizar en el día.
114
En las programaciones diarias se colocan gráficamente las actividades a realizar
para cada cuadrilla en el día, esta programación va complementada con la parte
textual en la que se detalla todo lo visto en esta programación.
En las programaciones diarias y algunas otras herramientas como la sectorizació n,

se utiliza dibujos de los planos de la obra realizados en Excel. Esta metodología
de dibujar los planos en excel es una buena práctica ya que se le da muchos usos
al ser un formato mucho más amigable que el dibujo de AutoCAD.
PROGRAMACIÓN DIARIA
PROYECTO: APLICACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER SYSTEM EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA OBRA: “DIRECCIÓN REGIONAL DE EDUCACIÓN DE HUANCAVELICA” UBIC: HUANCAVELICA - HUANCAVELICA FECHA: 10/04/2018

ITEM ACTIVIDAD / CUADRILLA CATEGORIA DETALLE DE ACTIVIDAD METRADO UND HORARIO TOTAL HORAS OBSERVACIÓN
02 ESTRUCTURAS
02.01 MOVIMIENTO DE TIERRAS
02.02.01 SOLADO DE CONCRETO C:H 1:12, E=4", PARA ZAPATAS
CUADRILLA N° 01 CUADRILLA VACIADO DE SOLADO 80.00 M2 7:30:00 A 17:00:00 8:00:00
02.02.02 FALSO PISO DE CONCRETO 1:12 DE E=4''
CUADRILLA N° 02 CUADRILLA VACIADO DE FALSO PISO 80.00 M2 7:30:00 A 17:00:00 8:00:00
02.02.03 CONCRETO PARA CIMIENTOS CORRIDOS C:H-1:10 + 30% P.M.
CUADRILLA N° 03 CUADRILLA VACIADO DE CONCRETO 25.00 M3 7:30:00 A 17:00:00 8:00:00
02.02.04 ENCOFRADO Y DEDESENCOFRADO DE CIMIENTO CORRIDO
CUADRILLA N° 04 CUADRILLA ENCOFRADO EN CIMIENTOS CORRIDOS 14.00 M2 7:30:00 A 17:00:00 8:00:00
02.02.05 CONCRETO PARA SOBRECIMIENTOS C:H-1:8 + 25% P.M.
CUADRILLA N° 05 CUADRILLA EXCAVACION MASIVA PARA PLATEA DE CIMENTACION 12.00 M3 7:30:00 A 17:00:00 8:00:00
02.02.06 ENCOFRADO Y DEDESENCOFRADO DE SOBRECIMIENTO H=45CM
CUADRILLA N° 06 CUADRILLA ENCOFRADO EN SOBRECIMIENTOS 14.00 M2 7:30:00 A 17:00:00 8:00:00
Ilustración 34. Programación diaria (Fuente: Elaboración propia)
4.1.3.6. PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO
El porcentaje de plan cumplido es una manera de cuantificar la efectividad de la

programación, y a su vez, encontrar las razones por las cuales no se ha podido
cumplir la programación al 100%. El PPC se realiza todas las semanas, partiendo
del lookahead se cuantifica cada actividad como una unidad. Si esta actividad fue
hecha en el día programado o no se cumplió se coloca a su costado con aspa en la
columna que corresponda, y en los comentarios se coloca la razón por la cual no
se cumplió la actividad. Al final se puede sumar todas las tareas programadas y las
realizadas, teniendo el PPC general de la semana. En el ejemplo puntual mostrado
a continuación, el PPC es 71% porque no se pudo cumplir con algunas actividades
115
por falta de materiales, viendo esto se tiene que dar solución y de esta manera
poder llegar al 100% en la siguiente semana.
Para obtener el PPC se usará la siguiente fórmula
Número de tareas programadas completa

𝑃𝑃𝐶 = %
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO


ENTIDAD: GOBIERNO REGIONAL DE HUANCAVELICA MODALIDAD: ADMINISTRACIÓN DIRECTA FECHA: 10/04/2018 TESISTAS:
SEMANA 01 ANALISIS DE CUMPLIMIENTO

METRADO METRADO
ITEM DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES UND L M K J V S CAUSAS DE MEDIDAS CORRECTIVAS /
PROGR. EJEC. SI NO INCUMPLIMIENTO RESPONSABLE
1 2 3 4 5 6
02 ESTRUCTURAS
02.02.01 SOLADO DE CONCRETO C:H 1:12, E=4", PARA ZAPATAS m2 80.00 80.00 X
02.02.02 FALSO PISO DE CONCRETO 1:12 DE E=4'' m2 80.00 80.00 X
02.02.03 CONCRETO PARA CIMIENTOS CORRIDOS C:H-1:10 + 30% P.M. m3 25.00 25.00 X
02.02.04 ENCOFRADO Y DEDESENCOFRADO DE CIMIENTO CORRIDO m2 14.00 14.00 X
02.02.05 CONCRETO PARA SOBRECIMIENTOS C:H-1:8 + 25% P.M. m3 12.00 12.00 X
no hay en almacen Hacer seguimiento con
02.02.06 ENCOFRADO Y DEDESENCOFRADO DE SOBRECIMIENTO H=45CM m2 14.00 10.00 X materiales logistica / Administrador de
02.02.07 CONCRETO PARA RAMPA Y GRADERIAS F'C=175 KG/CM2 m3 12.00 8.00 X materiales logistica / Administrador de
TOTALES 5 2
% PPC 71%
Ilustración 35: Porcentaje de plan cumplido (Fuente: Elaboración propia)
RESUMEN DE PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO - PPC

PROYECTO: APLICACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER SYSTEM EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA OBRA: “DIRECCIÓN REGIONAL DE EDUCACIÓN DE HUANCAVELICA”

PPC CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO

ACTIVIDADES ACTIVIDADES PPC PPC
ITEM SEMANAS ACUMULAD
CUMPLIDAS NO CUMPLIDAS SEMANAL PROMEDIO DISEÑO ACT. PRECEDENTE ESPACIO MANO DE OBRA MATERIALES EQUIPOS APROBACIÓN
OS
01 SEMANA 1 5 2 71% 76% 71% 2

02 SEMANA 2 7 3 70% 76% 71% 1 1 1
03 SEMANA 3 8 3 73% 76% 71% 2 1
04 SEMANA 4 7 4 64% 76% 69% 1 1 1 1
05 SEMANA 5 8 3 73% 76% 70% 1 1 1
06 SEMANA 6 9 4 69% 76% 70% 1 1 1
07 SEMANA 7 8 1 89% 76% 76% 1
08 SEMANA 8 10 0 100% 76% 76%
TOTALES 2 4 1 4 4 3 1
TOTAL % 11% 21% 5% 21% 21% 16% 5%
Ilustración 36: Porcentaje de plan cumplido de 8 semanas (Fuente: Elaboración propia)

116
PORCENTAJE DEL PLAN CUMPLIDO
PPC ACUMULADOS PPC PROMEDIO PPC SEMANAL
120%
100%
100% 89%
80% 71% 70% 73% 73%

69%
64%
76% 76%
60% 71% 71% 71% 69% 70% 70%
40%
20%
0%
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 7 SEMANA 8
4.1.3.7. NIVEL GENERAL DE ACTIVIDAD
Es una herramienta que propone el Lean Construction para tener un resultado

general de la productividad en la obra y que sirve como un indicador de la
eficiencia con que se están realizando los trabajos en obra.
El nivel general de actividad consiste en una serie de mediciones en las que se

especifica el tipo de trabajo que está realizando cada obrero al momento de la
medición (TP, TC, TNC), si se desea entrar en mayor detalle se puede mencionar
el tipo de trabajo contributorio y no contributorio especifico que se visualizó, mas
no se puede hacer esto en el trabajo productivo debido a que se tendría una lista
enorme que solo entorpecería el proceso.
Las mediciones se pueden realizar de distintas maneras dependiendo de la persona

que las realice, pero lo importante de estas es que se llegue a medir a todos los
trabajadores de la obra. Para esto las mediciones se pueden hacer desde un punto
117
estacionario si es que se puede visualizar toda la obra desde ahí, caso contrario lo
ideal es ir recorriendo la obra de principio a fin y realizando las mediciones por
zonas.
Las mediciones en campo del nivel general de actividad necesitan de un trabajo

previo en el cual se tiene que elaborar las plantillas o formatos de medición e
identificar las distintas actividades que se encontraran en obra para asociarlas y
generar los grupos de TC y TNC, dado que estos pueden tener algunas variacio nes
dependiendo del tipo de obra y las actividades que se están realizando.
Las mediciones en campo se deben de realizar en escenarios normales de obra (no

en situaciones atípicas) y de preferencia en diferentes días de la semana para
minimizar los efectos de la variabilidad y tener resultados más acordes a la
realidad.
118
CARTA DE BALANCE
IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
APLICACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER SYSTEM EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA OBRA: “DIRECCIÓN REGIONAL
PROY: FECHA: 01/03/2018
DE EDUCACIÓN DE HUANCAVELICA”
ENT: GOBIERNO REGIONAL DE HUANCAVELICA CUADRILLA N°01 :ACERO EN MUROS TESISTAS:
TIPO CODIGO DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES COLOR
TRABAJO PRODUCTIVO
H 1. Colocacion de acero Horizontal
V 2. Colocacion de acero vertical
TP
A1 3. Colocacion de alambre
TARABAJO CONTRIBUTIVO
X 4. Busqueda de materiales (acero)
Tope 5. Colocacion de topes de recubrimiento
MOV 6. Moverse hacia otro punto de colocacion
M 7. Tomar medidas (incluye el marcar con tiza)
TC

TRABAJO NO CONTRIBUTIVO
E 11. Esperas
R 12. Trabajo rehecho (volver a enderesar fierro )
N 13. Tiempo oscioso
C
TN

Ilustración 38: Carta de balance (Fuente: Elaboración propia)
4.1.3.8. CARTA BALANCE
Las cartas de balance son una herramienta potentísima del Lean Construction, esto
debido a que es una de las bases junto con el Last Planner System y la teoría de las
restricciones para que la gestión de las obras sea efectiva.
Como se mencionó anteriormente la Filosofía Lean buscaba principalmente lograr

un sistema de producción efectivo y para esto se tenía que mantener el flujo
constante, optimizar los flujos y finalmente optimizar los procesos.
Como se sabe la continuidad del flujo se logra a través del manejo de la

variabilidad y el uso de buffers, lo cual nosotros integramos en el uso del Last
119
Planner. Para lograr un flujo eficiente se utilizan los conceptos de física de
producción basados en la teoría de las restricciones (TOC), entonces el último paso
que tenemos por dar para lograr la meta que propone el Lean Construccion es
lograr que nuestros procesos sean eficientes, es aquí en donde cobran importanc ia
las cartas de balance.
Las cartas de balance toman un proceso específico y lo analizan a nivel de la mano

de obra, con la finalidad de obtener los tiempos que le dedican los trabajadores a
cada actividad dentro de la partida. Al igual que en el caso del nivel general de
actividad (NGA) divide los trabajos en productivos (TP), contributorios (TC) y no
contributorios (TNC), pero para el caso de las cartas de balance sí se realiza un
listado total de las actividades que comprende dicho trabajo y se analiza a qué
grupo pertenece cada actividad (TP, TC y TNC), esto debido a que en los
resultados además de obtener el tiempo de ocupación en TP, TC y TNC ; se espera
obtener los tiempos de ejecución para cada actividad dentro de dichos tipos de
trabajo.
El procedimiento de trabajo para realizar las cartas de balance se inicia con un

análisis previo más minucioso de la obra para elegir correctamente el proceso o
actividad que se quiere analizar. Existen varias consideraciones que se pueden
tomar para esto, por ejemplo se puede elegir una partida según la incidencia que
tenga en el presupuesto, ya que al optimizarlo generaría mayor utilidad a la obra;
otro tipo de criterio para elegir las partidas es según los resultados operativos de
obra, ya que puede darse el caso que existan partidas que están causando pérdidas
debido a un mal dimensionamiento de cuadrillas o productividades bajas, entonces
para este caso nos serviría para solucionar los errores cometidos.
Una vez elegida la actividad o partida a medir se procede a hacer un análisis de

dicha actividad para identificar los trabajos productivos y contributorios propios
de la partida.
120
Cuando se tiene el análisis de la partida realizada se procede a colocar las
actividades en la partida de cartas de balance para asignarle a cada una un número
y por ende asignarle a cada trabajador el número de la actividad que realizan.
Finalmente, como paso previo a la medición se tiene el registro de los trabajadores,

dado que esta herramienta hace mediciones individuales se tiene que identificar y
nombrar a cada integrante de la partida, es recomendable que las mediciones las
haga un personal de obra que está mucho más familiarizado con los obreros que
un personal de oficina, ya que identificar a cada obrero es complicado y mucho
más si la actividad a medir involucra un movimiento constante de los obreros.
CARTA DE BALANCE
MEDICIÓN DE ACTIVIDADES
APLICACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER SYSTEM EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA OBRA:
PROY: FECHA: 01/03/2018
“DIRECCIÓN REGIONAL DE EDUCACIÓN DE HUANCAVELICA”
CUADRILLA BACH. PIRCA MACETAS, JONATHAN
ENT: GOBIERNO REGIONAL DE HUANCAVELICA ACERO EN MUROS TESISTAS:
N°01 : BACH. PIRCA MACETAS, GROVER
N° OFICIAL OPERARIO OFICIAL OFICIAL OFICIAL Tiempo
Observ. Aparicio Juan Carlos Marco David Ivan (Min.)
01 R R X R R 08:10:00 a.m.
02 R R X R R 08:11:00 a.m.
03 R R X X X 08:12:00 a.m.
04 R MOV MOV X X 08:13:00 a.m.
05 MOV MOV MOV MOV MOV 08:14:00 a.m.
06 MOV M A1 MOV M 08:15:00 a.m.
07 X M A1 A M 08:16:00 a.m.
08 X I M A M 08:17:00 a.m.
09 E I M C M 08:18:00 a.m.
10 E I VIAJE I M 08:19:00 a.m.
11 M I VIAJE I V 08:20:00 a.m.
12 M N VIAJE E V 08:21:00 a.m.
13 V N H E V 08:22:00 a.m.
14 V DESA H M M 08:23:00 a.m.
15 V H V H N 08:24:00 a.m.
16 H V V N DESA 08:25:00 a.m.
17 H VIAJE VIAJE N H 08:26:00 a.m.
18 V X X N H 08:27:00 a.m.
19 V X X H E 08:28:00 a.m.
20 V A V V E 08:29:00 a.m.
21 E X V V VIAJE 08:30:00 a.m.
22 E A V V VIAJE 08:31:00 a.m.
23 E BAÑO E V V 08:32:00 a.m.
24 V BAÑO E BAÑO I 08:33:00 a.m.
25 V BAÑO E BAÑO V 08:34:00 a.m.
Ilustración 39: Carta Balance / Medición de actividades (Fuente: Elaboración propia)
Después de todo este proceso y con las plantillas de medición listas se procede a
realizar las mediciones en campo según los siguientes criterios.
121
 Se analizará como máximo a 10 obreros, dado que una cantidad mayor sería
imposible de medir.
 Se ubica un punto en el cual se pueda visualizar a toda la cuadrilla trabajando,

ya que los trabajos se realizan en un mismo sector.
 Se tomarán datos para todos los obreros en intervalos de 1 minuto

preferiblemente, pero se puede hacer en menor tiempo dependiendo de la
cantidad de obreros presentes en la cuadrilla.
 La forma de realizar una medición es observando al obrero e identificar la

actividad que está realizando, buscar que numero le corresponde a dicha
actividad (según nuestra distribución previa) y asignarle dicho numero al
primero obrero para luego realizar el mismo procedimiento con el segundo
 Se considera como 1 medición a la asignación de un número a cada integra nte

de la cuadrilla.
 Se completará un total de 370 mediciones para obtener resultados

estadísticamente correctos.
4.1.4. DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS POST – PRUEBA 2
A continuación, se realiza un diagnóstico del estado de la obra en general de las

partidas de control seleccionadas luego de aplicado el sistema Last Planner System
en la etapa de planificación de la obra.
4.1.4.1. EVALUACIÓN DEL NIVEL GENERAL DE OBRA
Para el análisis y evaluación de la obra, se empleó la herramienta denominado

nivel general de la obra aplicada en la etapa de diagnóstico inicial.
En la tabla y gráficos adjunto se muestra los resultados de la distribución del nivel

general de la obra de las partidas de control luego de aplicado la metodología.
122
Tabla 15:
Distribución del nivel general de actividad
CANT.
CUADRILLA ACTIVIDAD TP TC TNC TOTAL
CUADR.
CUADRILLA
ACERO EN MUROS 1 69.52% 19.53% 10.95% 100.00%
N°1
CUADRILLA ENCOFRADO LOSA -
1 69.25% 20.12% 10.63% 100.00%
N°2 MURO
CUADRILLA VACIADO DE MURO -
1 67.83% 21.58% 10.59% 100.00%
N°3 LOSA
CUADRILLA
MURO DE LADRILLO 5 69.76% 19.67% 10.57% 100.00%
N°4
CUADRILLA
TARRAJEO 3 69.56% 20.98% 9.46% 100.00%
N°5
% PROM.
11 69.18% 20.38% 10.44%
DISTR.
123
NIVEL GENERAL DE LA OBRA
10.44%
20.38%
69.18%
TP TC TNC
Ilustración 40: Distribución del nivel general de la obra (Fuente: Elaboración propia)
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO

80%
69.52% 69.25% 67.83% 69.76% 69.56%
70%
60%
50%
40%
30%
20.12% 21.58% 19.67% 20.98%
19.53%
20%
10.95% 10.63% 10.59% 10.57% 9.46%
10%
0%
CUADRILLA N°1 CUADRILLA N°2 CUADRILLA N°3 CUADRILLA N°4 CUADRILLA N°5
TP TC TNC
Ilustración 41: Distribución del nivel general del tiempo (Fuente: Elaboración propia)
124
NIVEL GENERAL DE ACTIVIDAD
69.18%
70%
60%
50%
40%
30%
20.38%
20%
10.44%
10%
0%
TP TC TNC
Ilustración 42: Distribución del nivel general de actividad (Fuente: Elaboración propia)
CARTA BALANCE GENERAL
CUADRILLA N°5 69.56% 20.98% 9.46%
CUADRILLA N°4 69.76% 19.67% 10.57%
CUADRILLA N°3 67.83% 21.58% 10.59%
CUADRILLA N°2 69.25% 20.12% 10.63%
CUADRILLA N°1 69.52% 19.53% 10.95%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
TP TC TNC
Ilustración 43: Carta balance nivel general de la obra (Fuente: Elaboración propia)
125
Luego de observar las diferentes variaciones de cada actividad, se procede a
realizar la comparación entre los valores obtenidos de la obra desarrollada en la
región Huancavelica y los índices de productividad óptimo teórico correspondiente
al libro de Ghio Virgilio (2001).
Tabla 16:
Comparación de los niveles generales de obra
NIVEL GENERAL DE
TIPO DE TRABAJO ÍNDICE ÓPTIMO
OBRA
TRABAJO PRODUCTIVO 69.18% 60.00%
TRABAJO CONTRIBUTIVO 20.38% 25.00%
TRABAJO NO
10.44% 15.00%
CONTRIBUTIVO
 Trabajo productivo
Como se observa, el nivel productivo obtenido excede en 9.18%, al 60% que

se indica en el libro. Esto se debe a la buena planificación y la correcta
aplicación de la metodología planteada.
 Trabajo contributivo
En este aspecto el índice es menor en 4.62% al 25% que se indica en el libro.

La correcta aplicación del sistema Last Planner System ha logrado que se
reduzca considerablemente los índices de trabajos contributivos.
 Trabajo no contributivo
Con respecto a los trabajos no contributivos, el índice es menor en 4.56%, al

15% que se indica en el libro.
En conclusión, los índices obtenidos están por encima de los óptimos teóricos
planteados en el libro Ghio Virgilio (2001). Esto como resultado de la correcta
126
aplicación del sistema Last Planner System en la etapa de planificación de la
obra.
4.1.4.2. EVALUACIÓN DE LAS PARTIDAS DE CONTROL FINAL
Para la evaluación de las partidas de control, se realiza el mismo procedimie nto

del diagnóstico y análisis inicial.
a) CARTA BALANCE DE ACERO EN MUROS: CUADRILLO N°1
Durante la ejecución del proyecto, se realizó mediciones durante 6 horas en una

jornada de trabajo, la cual fue realizada el día 14 de mayo.
En la tabla siguiente se presenta los resultados de la medición realizada

obteniendo los siguientes a nivel de trabajo productivo, contributorio y no
contributorio.
Tabla 17:

TRABAJO NO
10.97%
CONTRIBUTIVO

La cuadrilla estaba conformada por cinco obreros entre operario (Juan Carlos) y
oficiales (Aparicio, Marco, David, Iván).
127
H 1. Colocación de acero Horizontal

TP V 2. Colocación de acero vertical
A1 3. Colocación de alambre
X 4. Búsqueda de materiales (acero)
Tope 5. Colocación de topes de recubrimiento
MOV 6. Moverse hacia otro punto de colocación
TC M 7. Tomar medidas (incluye el marcar con tiza)
E 11. Esperas
R 12. Trabajo rehecho (volver a enderezar fierro )
N 13. Tiempo ocioso
TNC
Los resultados obtenidos se muestran en la tabla N° 17 y reflejado en el gráfico Nº

46.
Tabla 18:
Resultados a nivel general de obra
TIPO DE TRABAJO Aparicio Juan Carlos Marco David Iván
TP 71.08% 71.89% 68.92% 68.11% 67.57%
TC 18.11% 16.76% 20.27% 21.08% 21.35%
TNC 10.81% 11.35% 10.81% 10.81% 11.08%
128
TP
Ivan 67.57% 21.35% 11.08%
David 68.11% 21.08% 10.81%
Marco 68.92% 20.27% 10.81%
Juan Carlos 71.89% 16.76% 11.35%
Aparicio 71.08% 18.11% 10.81%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
10.97%
19.51%
69.51%
TP TC TNC
129
30%
25.30%
25% 22.38%
21.84%
20%
15%
10%
5.51%4.65%
3.89%3.24%
5% 2.76%2.54%2.11%
1.51%1.51%1.35%0.70%
0.38%0.32%
0%

500 100%
450 90%
400 80%
PORCENTAJE
FRECUENCIA
350 70%
300 60%
250 50%
200 40%
150 30%
100 20%
50 10%
0 0%
130
En el diagrama de pareto las actividades productivas y algunas actividades
contributivas están dentro del 80% de las causas. Por lo tanto, estas son las
actividades en que debemos poner mayor énfasis para mantenerlo dentro del 80%
de causas del problema.
b) CARTA BALANCE ENCOFRADO LOSA – MURO: CUADRILLA N°2

de trabajo, la cual fue realizada el día 15 de mayo. En la tabla siguiente se presenta
Tabla 19:

TRABAJO NO
10.63%
CONTRIBUTIVO

La cuadrilla estaba conformada por cuatro obreros entre operario (Juan) y oficia les
(Edgar, Fausto, Gustavo).
En la tabla se muestran las actividades y/o procesos constructivos que se

131
CPL 1. Colocación de planchas en losa

CAL 2. Colocar accesorios en losa
CPM 3. Colocar planchas en muros
TP
CAM 4. Colocar accesorios en muros
ALIM 5. Colocar alineadora
PUNT 6. Colocar puntales
ACC 7. Retiro de accesorios en muros
I 8. Recibir/dar instrucciones
RA 9. Retiro de alineador
T 10. Transporte de material
QPM 11. Retiro de plancha en muros
TC
X 12. Búsqueda de accesorios
QAL 13. Retirar accesorios en losa
QPL 14. Retiro de planchas en losa
CD 15. Aplicación de desmoldante
LE 16. Limpieza de encofrado
E 18. Esperas
TNC R 19. Trabajo rehecho
N 21. Tiempo ocioso

51.
Tabla 20:
Resultados a nivel general de actividad
TIPO DE TRABAJO Edgar Juan Fausto Gustavo
TP 70.00% 69.19% 68.38% 68.92%
TC 20.54% 18.65% 21.35% 20.27%
TNC 9.46% 12.16% 10.27% 10.81%
132
TP TC TNC
Gustavo 68.92% 20.27% 10.81%
Fausto 68.38% 21.35% 10.27%
Juan 69.19% 18.65% 12.16%
Edgar 70.00% 20.54% 9.46%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
10.63%
20.12%
69.25%
TP TC TNC
133
FRECUANCIA
12%
14%
16%
10%
18%
0%
2%
4%
6%
8%
100
150
300
350
400
450
500
200
250
50
0
1. Colocación de planchas en…
17.16%
1. Colocación de… 2. Colocar accesorios en losa

1 7.09%
2. Colocar accesorios en…

3. Colocar planchas en muros
3. Colocar planchas en…
10.36%
6. Colocar puntales
6. Colocar puntales
4. Colocar accesorios en… 4. Colocar accesorios en…
10.03%9.49%
10. Rransporte de… 10. Rransporte de material

5.79%
FRECUENCIA
5. Colocar alineadorea 5. Colocar alineadorea
11. Retiro de plancha…
11. Retiro de plancha en…
5.11%4.58%
21. Tiempo ocioso

21. Tiempo ocioso
4.51%
18. Esperas
17. Viaje inproductivo 18. Esperas
8. Recibir/dar… 17. Viaje inproductivo
2.89%2.62%
12. Búsqueda de… 8. Recibir/dar instrucciones

16. Limpieza de… 12. Búsqueda de accesorios
% ACUMULADO
7. Retiro de accesorios…
16. Limpieza de encofrado
15. Aplicación de…
7. Retiro de accesorios en…
13. Retirar accesorios…
2.02%1.82%1.75%1.68%
14. Retiro de planchas… 15. Aplicación de desmoldante

20. Servicios higienicos DIAGRAMA DE PARETO POR CUADRILLA 13. Retirar accesorios en losa
19. Trabajo rehecho 14. Retiro de planchas en losa
INC.(20-80)
20. Servicios higienicos

1.01%0.74%0.67%0.47%
19. Trabajo rehecho
0%
10%
20%
30%
60%
70%
80%
90%
40%
50%
100%
0.13%0.07%
PORCENTAJE

134
c) CARTA BALANCE VACIADO DE MURO – LOSA: CUADRILLA N°3

Tabla 21:

TRABAJO NO
10.59%
CONTRIBUTIVO

La cuadrilla estaba conformada por cuatro obreros entre operario (Pablo, Hugo),
oficiales (Elmer, Max) y peones (Juan, Julio).

135
TIPO CODIGO DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
C 1. Vaciando concreto
TP U 2. Reglear
Z 3. Acomodando el concreto con pala o pie
V 4. Vibrando
A 5. Acarreo de material
F 6. Colocando frisos en un extremo
I 7. Dando / recibiendo instrucciones
R 8. Juntar concreto para llenar en otro lado
TC
GL 9. Golpear con martillo la parte superior de el encofrado
B 10. Poner / sacar apoyos
Q 11. Limpieza de herramientas
S 12. Limpiar la zona de trabajo
G 13. Sacar materiales de la losa y juntarlos
VIAJE 14. Viaje inproductivo
E 15. Esperas
TNC M 16. Metiendo ( al muro )el concreto que quedo en la losa
N 18. Tiempo ocioso

56.
Tabla 22:
TIPO DE TRABAJO Pablo Hugo Elmer Max Juan Julio
TP 75.14% 72.97% 63.78% 61.89% 64.32% 68.92%
TC 14.32% 16.22% 25.95% 27.03% 25.68% 20.27%
TNC 10.54% 10.81% 10.27% 11.08% 10.00% 10.81%
136
TP TC TNC
Julio 68.92% 20.27% 10.81%
Juan 64.32% 25.68% 10.00%
Max 61.89% 27.03% 11.08%
Elmer 63.78% 25.95% 10.27%
Hugo 72.97% 16.22% 10.81%
Pablo 75.14% 14.32% 10.54%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
10.59%
21.58%
67.84%
TP TC TNC
137
24.91%24.46%
25%
18.47%
20%
15%
10%
6.08%
4.50%
3.74%
5% 2.70% 2.52% 2.16%
1.89% 1.67% 1.40% 1.35% 1.35%
0.99% 0.63% 0.59% 0.59%
0%

500 100%
450 90%
400 80%
PORCENTAJE
FRECUENCIA
350 70%
300 60%
250 50%
200 40%
150 30%
100 20%
50 10%
0 0%
138
d) CARTA BALANCE MURO DE LADRILLO: CUADRILLA N°4

Tabla 23:
TIPO DE TRABAJO DIAGNOSTICO

TRABAJO NO
10.57%
CONTRIBUTIVO

La cuadrilla estaba conformada por cinco frentes de trabajo de asentado de muro

de ladrillo emparejados un operario y un peón. Entre los operarios tenemos a Raúl,
Sergio, César, José, Quincho y peones a Mario, Luis, Yordy, Amilcar, Víctor.

139
C 2. Colocar cama para mortero
L 3. Colocar ladrillos
TP
V 4. Llenar junta vertical
H 5. Llenar junta horizontal
A 6. Colocar alambre N° 8
T 7. Transportar mezclas o ladrillos
R 8. Cortar alambre
LL 9. Llenar batea
J 11. Mojar ladrillo
TC
D 12. Cortar ladrillo
O 13. Mover cordel
CV 18. Conversar
TNC N 19. Descansar
Los resultados obtenidos se muestran en la tabla N° 23 y reflejado en la gráfica.

Nº 61.
140
Tabla 24:
Resultado a nivel general por obrero
Amilca Quinch
TIPO Raúl Mario Sergio Luis César Yordy José Víctor
r o
78.38 59.73
TP 80.00% 60.27% 79.19% 61.89% 77.57% 60.81% 60.81% 78.92%
% %
29.46
TC 9.19% 29.19% 10.54% 28.11% 11.08% 29.73% 9.73% 30.00% 9.73%
%
11.89 10.81
TNC 10.81% 10.54% 10.27% 10.00% 11.35% 9.46% 9.19% 11.35%
% %

TP TC TNC
Victor 59.73% 29.46% 10.81%
Quincho 78.92% 9.73% 11.35%
Amilcar 60.81% 30.00% 9.19%
Jose 78.38% 9.73% 11.89%
Yordy 60.81% 29.73% 9.46%
Cesar 77.57% 11.08% 11.35%
Luis 61.89% 28.11% 10.00%
Sergio 79.19% 10.54% 10.27%
Mario 60.27% 29.19% 10.54%
Raul 80.00% 9.19% 10.81%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
141
10%
12%
14%
0%
4%
6%
8%
16%
2%
14.97%
1. Preparar mezcla
14.32%
2. Colocar cama para mortero
13.84%
4. Llenar junta vertical
12.03%
5. Llenar junta horizontal
19.68%
10.24%
7. Transportar mezclsa o…
5.19%
4.35%
18. Conversar
TP
8. Cortar alambre
10.57%
19. Descansar
3.68%3.62%3.62%
TC
9. Llenar batea
12. Cortar ladrillo
13. Mover cordel
TNC
1.97%1.70%1.51%
10. Batir mortero
20. Ir al SS. HH.
69.76%

21. Rehacer trabajo

1.46%1.38%1.35%1.16%1.05%1.05%1.03%
11. Mojar ladrillo
0.46%

142
500 100%
450 90%
400 80%
PORCENTAJE
FRECUENCIA
350 70%
300 60%
250 50%
200 40%
150 30%
100 20%
50 10%
0 0%
2. Colocar cama para…

7. Transportar mezclsa…
10. Batir mortero

18. Conversar
1. Preparar mezcla
5. Llenar junta horizontal
21. Rehacer trabajo
11. Mojar ladrillo

12. Cortar ladrillo
9. Llenar batea
19. Descansar
13. Mover cordel

4. Llenar junta vertical
20. Ir al SS. HH.

8. Cortar alambre

e) CARTA BALANCE TARRAJEO: CUADRILLA N°5

143
Tabla 25:
TIPO DE TRABAJO DIAGNOSTICO

TRABAJO NO
9.46%
CONTRIBUTIVO

La cuadrilla estaba conformada por tres frentes de trabajo de tarrajeo de muros

emparejados un operario y un peón. Entre los operarios tenemos a Nazario, Benito,
Miguel y peones a Michel, Anderson, Jeferson. En la tabla se muestran las
C 2. Colocar puntos o niveles
L 3. Pañetear
TP
V 4. Pasar regla
H 5. Llenar vacios
A 6. Pasar frotacho
T 7. Transportar arena
R 8. Limpiar pared
LL 9. Llenar batea
TC BA 10. Batir mortero
J 11. Mojar pared
D 12. Perfilar pared
O 13. Mover regla
144
LE 16. Limpieza de area de trabajo
CV 18. Conversar
TNC N 19. Descansar

66.
Tabla 26:
TIPO DE TRABAJO Nazario Michel Benito Anderson Miguel Jeferson
TP 79.19% 59.19% 80.81% 60.81% 78.38% 58.92%
TC 12.43% 30.00% 12.16% 29.73% 11.08% 30.54%
TNC 8.38% 10.81% 7.03% 9.46% 10.54% 10.54%
145
TP TC TNC
Jeferson 58.92% 30.54% 10.54%
Miguel 78.38% 11.08% 10.54%
Anderson 60.81% 29.73% 9.46%
Benito 80.81% 12.16% 7.03%
Michel 59.19% 30.00% 10.81%
Nazario 79.19% 12.43% 8.38%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
9.46%
20.99%
69.55%
TP TC TNC
146
FRECUENCIA
14%
16%
18%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
200
250
400
450
500
100
150
300
350
50
0
3. Pañetear
16.80%
3. Pañetear 1. Preparar mezcla

13.20%
1. Preparar mezcla
2. Colocar puntos o niveles
1 3.06%
2. Colocar puntos o…
4. Pasar regla
4. Pasar regla
10.50%
6. Pasar frotacho 6. Pasar frotacho

8.33%
5. Llenar vacios 5. Llenar vacios
FRECUENCIA
7. Transportar arena 7. Transportar arena
7.66%7.61%
18. Conversar
18. Conversar
3.56%
19. Descansar
19. Descansar
10. Batir mortero
14. Verificar trabajo 10. Batir mortero
2.61%2.12%
15. Recibir indicaciones 14. Verificar trabajo

12. Perfilar pared 15. Recibir indicaciones
16. Limpieza de area de… 12. Perfilar pared
% ACUMULADO
20. Ir al SS. HH.
8. Limpiar pared
20. Ir al SS. HH.
9. Llenar batea
11. Mojar pared 8. Limpiar pared
1.94%1.85%1.58%1.53%1.44%1.40%
21. Rehacer trabajo DIAGRAMA DE PARETO POR CUADRILLA 9. Llenar batea

17. Esperar material 11. Mojar pared
INC.(20-80)
13. Mover regla
21. Rehacer trabajo
0%
10%
40%
50%
80%
90%
20%
30%
60%
70%
100%
13. Mover regla

1.17%1.04%0.95%0.90%0.77%
PORCENTAJE

147
4.2. PRUEBA DE HIPÓTESIS
La prueba de hipótesis consiste en contrastar dos hipótesis estadísticas. Tal

contraste involucra la toma de decisión acerca de las hipótesis. La decisión consiste
en rechazar o no una hipótesis en favor de la otra.
4.2.1. PLANTEAMIENTO
 Ho: La aplicación del sistema Last Planner System no produce efectos

significativos en el proceso de planificación de la obra: “Dirección Regional
de Educación Huancavelica”
 H1: La aplicación del sistema Last Planner System produce efectos

significativos en el proceso de planificación de la obra: “Dirección Regional de
Educación Huancavelica”
4.2.2. ERROR MÍNIMO PROPUESTO POR EL INVESTIGADOR
Alfa (α)= 0.05
4.2.3. PRUEBA DE LA NORMALIDAD
Para la elección de la prueba estadística
Criterio
De acuerdo a la muestra tomada, entonces correspondería a muestras relaciona das

comparando las medias de dos muestras (porque se realiza mediciones dos veces
antes – después). Por tanto, se concluiría la elección del estadístico: T- student
(muestra relacionada longitudinal).
148
Tabla 27:
Prueba de muestras relacionadas
Diferencias Relacionadas
Media Desv. Error tip 95% Inter. Sig.

conf. Dif.
Tip. media t (bila
Inf. Sup.
teral)
Aplic. cont.
-1,1257 ,40011 ,06326 -1,253 -,997 -17,79 ,000
Pre y post
Prueba
Nivel de significancia:
P=0.05% Entonces p=0.00
Regla de contraste hipótesis:
Si el Valor p>=0.05, se acepta la hipótesis nula (Ho).
Si el Valor p<0.05, se acepta la hipótesis alterna (Ha).
4.2.4. DECISIÓN
Como se aprecia en la Tabla 28, según la prueba de muestras relacionadas se

observa que p = 0.000; en tal sentido este valor de p, es menor al nivel de
significancia planteado de 0.05, por tanto, se rechaza la hipótesis nula y se
confirma que la aplicación del sistema Last Planner System produce efectos
significativos en el proceso de planificación de la obra: “Dirección Regional de
Educación Huancavelica”
149
4.3. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Como análisis de esta investigación, se considerarán las mediciones empleadas en

el diagnóstico y análisis de la especialidad de estructuras de la obra, pero a partir
de las innovaciones y propuestas nuevas sugeridas e implementadas (aplicació n
del sistema Last Planner System).
Tabla 28:
Actividades de control
CANT. N°
CUADRILLA PARTIDA
CUADR. TRAB.
CUADRILLA N°1 ACERO EN MUROS 1 5
CUADRILLA N°2 ENCOFRADO LOSA - MURO 1 4
CUADRILLA N°3 VACIADO DE MURO - LOSA 1 6
CUADRILLA N°4 MURO DE LADRILLO 5 2
CUADRILLA N°5 TARRAJEO 3 2
Terminado de realizar las mediciones a nivel general de obra se observa los

resultados de los índices de trabajos productivos, contributivos y no contributivos
para las partidas de control realizados en la etapa de diagnóstico y análisis inic ia l
(pre test) y los resultados obtenidos luego de la aplicación del sistema Last Planner
System (post test), los cuales mostramos en la siguiente tabla.
Tabla 29:
Comparación entre mediciones de nivel general
RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO Y
PRE TEST POST TEST
ANALISIS
PARTIDAS DE
CUADRILLA TP TC TNC TP TC TNC
CONTROL
CUADRILLA 10.95
ACERO EN MUROS 42.27% 29.73% 28.00% 69.52% 19.53%
N°1 %
CUADRILLA ENCOFRADO LOSA - 10.63
46.42% 30.07% 23.51% 69.25% 20.12%
N°2 MURO %
CUADRILLA VACIADO DE MURO - 10.59
47.88% 27.75% 24.37% 67.83% 21.58%
N°3 LOSA %
150
CUADRILLA 10.57
MURO DE LADRILLO 49.46% 30.95% 19.59% 69.76% 19.67%
N°4 %
CUADRILLA
TARRAJEO 54.77% 26.62% 18.60% 69.56% 20.98% 9.46%
N°5
48.16 29.02 22.81 69.18 20.38 10.44
PORCENTAJ E DE PRODUCTIVIDAD
% % % % % %
4.3.1. TRABAJO PRODUCTIVO
Como consecuencia de la aplicación de la nueva metodología de planificación los

índices de trabajo productivo presentan incremento de 21.02% promedio.
COMPARARTIVO DE TRABAJO PRODUCTIVO

PRE TEST POST TEST
69.52% 69.25% 69.76% 69.56%

67.83%
70%
60% 54.77%
47.88% 49.46%
50% 46.42%
42.27%
POCENTAJE
40%
30%
20%
10%
0%
CUADRILLA CUADRILLA CUADRILLA CUADRILLA CUADRILLA
N°1 N°2 N°3 N°4 N°5
Ilustración 68: Comparativo de trabajo productivo (Fuente: Elaboración propia)
4.3.2. TRABAJO CONTRIBUTIVO

índices de trabajo contributivo presentan una reducción de 8.65% promedio.
151
COMPARATIVO DE TRABAJO CONTRIBUTIVO
PRE TEST POST TEST
35%
30.95%
29.73% 30.07%
30% 27.75%
26.62%
25%
21.58% 20.98%
19.53% 20.12% 19.67%
POCENTAJE
20%
15%
10%
5%
0%
N°1 N°2 N°3 N°4 N°5
Ilustración 69: Comparativo de trabajo contributivo (Fuente: Elaboración propia)
4.3.3. TRABAJO NO CONTRIBUTIVO

índices de trabajo no contributivo presentan una reducción de 12.37% promedio.
152
COMPARATIVO DE TRABAJO NO CONTRIBUTIVO
PRE TEST POST TEST
30% 28.00%
24.37%
25% 23.51%
19.59%
18.60%
20%
POCENTAJE
15%
10.95% 10.63% 10.59% 10.57%
9.46%
10%
5%
0%
N°1 N°2 N°3 N°4 N°5
Ilustración 70: Comparativo de trabajo no contributivo (Fuente: Elaboración propia)
4.3.4. RESUMEN A NIVEL GENERAL DE OBRA
El nivel general de actividad se incrementa y reduce según sea el caso: Trabajo

productivo se incrementó en 21.02% respecto al 48.16% del diagnóstico inicial y
como consecuencia de este incremento el trabajo contributivo se redujo en 8.65%
respecto al 29.02% del diagnóstico inicial y el trabajo no contributivo se redujo en
12.37% respecto al 22.81% del diagnóstico inicial.
Todo este resultado se logró luego de la aplicación del sistema Last Planner System
y así poder garantizar la continuidad del flujo y como consecuencia el increme nto
de los índices de trabajo productivo y la reducción de los trabajos contributivo y
no contributivo. Los resultados descritos se muestran en el gráfico adjunto.
153
Tabla 30:
Resumen a nivel general de actividad
RESUMEN A NIVEL GENERAL DE
OBRA
TP TC TNC
PRETES T 48.16% 29.02% 22.81%
POSTTEST 69.18% 20.38% 10.44%
VARIACIÓN 21.02% -8.65% -12.37%
COMPARATIVO DE NIVEL GENERAL DE ACTIVIDAD

PRE TEST POST TEST
69.18%
70%
60%
48.16%
50%
PORCENTAJE
40%
29.02%
30% 22.81%
20.38%
20%
10.44%
10%
0%
TP TC TNC
INDICES DE TRABAJO
Ilustración 71: Comparativo del nivel general de actividad (Fuente: Elaboración propia)
4.3.5. RESUMEN DE PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO (PPC)
El porcentaje de plan cumplido (PPC) mide la efectividad del sistema de

planificación aplicado, de ello al analizar los resultados de desempeño de las
154
cuadrillas analizadas en un periodo de 12 semanas se tiene que se logra un PPC de
hasta 100% en la última 4 semana manteniendo una media final de 84%, lo que es
bastante alto, esto quiere decir que las cuadrillas están altamente comprometidas
con los trabajos que realizan. Un porcentaje de asignaciones completadas alto solo
está indicando que lo que se programó en forma semanal se está ejecutando
adecuadamente en obra, pero no si se está o no al día con la programación maestra.



ITEM SEMANAS ACUMULAD
CUMPLIDAS NO CUMPLIDAS SEMANAL PROMEDIO DISEÑO ACT. PRECEDENTE ESPACIO MANO DE OBRA MATERIALES EQUIPOS APROBACIÓN
OS
01 SEMANA 1 5 2 71% 84% 71% 2

02 SEMANA 2 7 3 70% 84% 71% 1 1 1
03 SEMANA 3 8 3 73% 84% 71% 2 1
04 SEMANA 4 7 4 64% 84% 69% 1 1 1 1
05 SEMANA 5 8 3 73% 84% 70% 1 1 1
06 SEMANA 6 9 4 69% 84% 70% 2 1 1
07 SEMANA 7 8 1 89% 84% 72% 1
08 SEMANA 8 10 0 100% 84% 76%
09 SEMANA 9 8 0 100% 84% 78%
10 SEMANA 10 6 0 100% 84% 79%
11 SEMANA 11 9 0 100% 84% 81%
12 SEMANA 12 8 0 100% 84% 82%
93 20 TOTALES 3 4 1 4 4 3 1
TOTAL % 15% 20% 5% 20% 20% 15% 5%
Ilustración 72: Resumen de porcentaje de plan cumplido (Fuente: Elaboración propia)
155
PORCENTAJE DEL PLAN CUMPLIDO (PPC)
120%
100% 100% 100% 100% 100%

100%
89%
84% 84% 84% 84% 84% 84% 84% 84% 84% 84% 84% 84%
80% 73% 73%

71% 70% 81% 82%
69% 79%
78%
64% 76%
71% 71% 71% 72%
69% 70% 70%
60%
40%
20%
0%
4.3.6. RESUMEN DE CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO (CNC)
Respecto a las causas de no cumplimiento CNC y la verdadera función que ellas

tienen de aprender de los errores fue el mayor avance que se tuvo en obra, puesto
que todas las causas de no cumplimiento fue exclusiva responsabilidad del equipo
técnico de la obra, luego de haber aplicado el sistema, estos fueron reducidos a 0
eventos en las últimas 4 semanas tal como se indica en la ilustración 74. Las causas
de no cumplimiento por diseño o dificultades en el proyecto corresponden a 15%,
los de actividades precedentes representan un 20%, por falta de espacio para
156
trabajar 5%, mano de obra 20%, materiales 20%, equipos 15% y por falta de
conformidad representan un 5% de las causas de no cumplimiento.
CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO
5%
15%
15%
DISEÑO
ACT. PRECEDENTE
ESPACIO
MANO DE OBRA 20%
MATERIALES
EQUIPOS
20%
APROBACIÓN
5%
20%
Ilustración 74: Causas de no cumplimiento (Fuente: Elaboración propia)
157
CONCLUSIONES
 El nivel general de actividad se incrementa y reduce según sea el caso: Trabajo

productivo se incrementó en 21.02% respecto al 48.16% de la evaluac ió n
preliminar y como consecuencia de este incremento el trabajo contributivo se
redujo en 8.65% respecto al 29.02% y el trabajo no contributivo se redujo en
12.37% respecto al 22.81% de la evaluación preliminar.
 Al analizar los resultados de desempeño de las cuadrillas analizadas se tiene que

se logra un PPC de hasta 100% manteniendo una media final de 84%, lo que es
bastante alto, esto quiere decir que están altamente comprometidos con los trabajos
que realizan. Un porcentaje de asignaciones completadas alto solo está indica ndo
que lo que programa en forma semanal se está ejecutando adecuadamente en obra.
 Respecto a las causas de no cumplimiento CNC luego de haber aplicado el sistema,

estos fueron reducidos a 0 eventos en las últimas 4 semanas. Las causas de no
cumplimiento por diseño o dificultades en el proyecto corresponden a 15%, los de
actividades precedentes representan un 20%, por falta de espacio para trabajar 5%,
mano de obra 20%, materiales 20%, equipos 15% y por falta de conformid ad
representan un 5% de las causas de no cumplimiento.
158
RECOMENDACIONES
 Implementar el sistema Last Planner System en el proceso de planificación de

obras en entidades públicas y privadas en la región Huancavelica.
 Promover cursos, diplomados, capacitaciones, actualizaciones profesionale s,

referentes a programación y planificación de obras con el sistema Last Planner
System en la región Huancavelica.
 Incorporar cursos relacionados a la ingeniería de producción en la escuela

Profesional de Ingeniería Civil – Huancavelica.
 A las entidades públicas y privadas otorgar mayores facilidades a los tesistas para
poder ejecutar proyectos de investigación en proyectos que promueve estas
entidades.
159
REFERENCIAS
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para la Optimización de la Programación en la Construcción de Viviendas
Masivas en el Proyecto Nueva Fuerabambas - Apurimac. Lima - Perú.
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Metodología Last Planner a Proyectos de Vivienda Social de FUPROVI. San
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en Altura en una Empresa Constructura: Estudio de Casos de dos Edificios en
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Planner” en el Tramo 2b del Corredor Parcial de Envigado para Mejorar la
Confiabilidad y Reducir la Incertidumbre en la Construcción. Medellin -
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160
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Infraestructura Civil en la República de Guatemala. Ciudad de Guatemala -
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Construction y Last Planner System en la Región San Martin. Tarapoto - Perú.
161
APÉNDICE
162
MATRIZ DE CONS IS TENCIA
Título: APLICACIÓ N DEL SISTEMA LAST PLANNER SYSTEM EN EL PRO CESO DE PLANIFICACIÓ N DE LA O BRA: "DIRECCIÓ N REGIO NAL DE EDUCACIÓ N DE
HUANCAVELICA”
PROB LEMAS OB JETIVOS JUSTIFICACIÓN HIPÓTESIS VARIAB LES DIMENSIONES METODOLÓG ICA
G ENERAL: G ENERAL: TEÓRICA O CIENTÍFICA: G ENERAL: VARIAB LE Nivel general de ÁMB ITO DE ESTUDIO
INDEPENDIENTE: actividad. Obra: Mejoramiento de la prestación de los servicios
¿ Qué efectos produce la Determinar los efectos que La investigación incide en mejorar la La aplicación del sistema de la Dirección Regional de Educación del
aplicación del sistema Last produce la aplicación del sistema productividad de las fases de los procesos Last P lanner System  Sistema Last P lanner P lan cumplido. Departamento de Huancavelica.
P lanner System en el proceso de Last P lanner System en el constructivos en una obra. produce efectos System.
planificación de la obra: proceso de planificación de la P or ello, se aplicará la metodología Last significativos en el proceso Causas de no ENFOQ UE DE INVESTIG ACIÓN
Dirección Regional de Educación obra: Dirección Regional de P lanner System en el proceso de la de planificación de la obra: cumplimiento. Enfoque cuantitativo; porque se recogen y analizan
Huancavelica? Educación Huancavelica. P lanificación de una obra impulsada desde Dirección Regional de datos cuantitativos sobre variables y estudia las
el sector público. Educación Huancavelica propiedades y fenómenos cuantitativos.
ESPECÍFICOS: ESPECÍFICOS:
Los resultados de la presente investigación ESPECÍFICAS: NIVEL DE INVESTIG ACIÓN
¿ Qué efectos produce Determinar los tendrán relevancia social, en la medida que Nivel explicativa; porque se encarga de buscar el
el nivel general de actividad en la efectos que produce el nivel beneficiará a las diversas entidades que El nivel porqué de los hechos mediante el establecimiento de
programación de la obra: general de actividad en la ejecutan obras, en el sentido que servirá general de actividad relaciones causa – efecto.
Dirección Regional de Educación programación de la obra: para implementar políticas de produce efectos
de Huancavelica? Dirección Regional de Educación capacitaciones que contribuyan a mejorar la significativos en la TIPO DE INVESTIG ACIÓN
de Huancavelica. productividad en obra. programación de la obra: Tipo aplicada; por su aplicación, utilización y
¿ Cuáles son los Dirección Regional de consecuencias prácticas de los conocimientos.
efectos del porcentaje de plan Determinar los Con respecto a la incidencia del tema Educación de VARIAB LE
cumplido (P P C) en la efectos del porcentaje de plan abordado en la jurisdicción de la Región Huancavelica. DEPENDIENTE: DISEÑO DE INVESTIG ACIÓN
programación de la obra: cumplido (P P C) en la Huancavelica, debe referirse que no existen Diseño de investigación P re experimental con pre y
Dirección Regional de Educación programación de la obra: investigaciones con las variables de la El porcentaje  P lanificación. P rogramación. post test de un solo grupo; porque a un grupo se le
Huancavelica? Dirección Regional de Educación investigación planteada. P or lo que se de plan cumplido (P P C) aplica una prueba previa al tratamiento experimental,
Huancavelica. resalta el carácter de originalidad del presenta efectos después se le administrara el tratamiento, y finalmente
estudio. significativos en la se aplica una prueba posterior a la mencionada
¿ Cómo influye las Analizar la influencia programación de la obra: aplicación experimental.
causas de no cumplimiento de las causas de no cumplimiento PRÁCTICA Dirección Regional de
(CNC) en la programación de la (CNC) en la programación de la Educación Huancavelica. POB LACIÓN, MUESTRA Y MUESTREO
obra: Dirección Regional de obra: Dirección Regional de En la ejecución de obras en la región Población:
Educación Huancavelica? Educación Huancavelica. Huancavelica se percibe retraso en el Las causas de Obra: Mejoramiento de la prestación de los servicios
desarrollo de su ejecución como no cumplimiento (CNC) de la Dirección Regional de Educación del
consecuencia de la deficiente metodología influyes significativamente Departamento de Huancavelica.
de planificación aplicado, lo que finalmente en la programación de la
conlleva a incumplimiento de lo obra: Dirección Regional de Muestra:
planificado; en tal sentido el propósito de Educación Huancavelica Especialidad de estructura y arquitectura de la obra:
esta investigación será determinar y aplicar Mejoramiento de la prestación de los servicios de la
una metodología de planeación que Dirección Regional de Educación del Departamento de
mejorará la deficiente planificación en obras Huancavelica.
en la región Huancavelica.
Muestreo:
METODOLÓG ICA Muestreo no probabilístico por juicio del investigador.
El método de investigación científica TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE

empleado corresponde al inductivo de lo RECOLECCIÓN DE DATOS
particular a lo general, pues el sistema Last Como técnicas e instrumentos de recolección de datos
P lanner se aplicó a las especialidades de se utilizó: la observación directa, no participante,
estructura y arquitectura para luego inducir estructurada, de campo e individual.
a toda la obra.
TÉCNICAS Y PROCESAMIENTO DE ANÁLISIS
DE DATOS
El procesamiento de datos se realizó de acuerdo a la
estructura de los instrumentos de medición y técnicas
estadísticas: estadística descriptiva y estadística
inferencial.
PLAN MAESTRO

MACETAS, GROVER
CANT.
ITEM DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES UND L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S D
TOTAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84
01 ESTRUCTURAS
01.03.03.01 CONCRETO EN COLUMNAS F'C=210 KG/CM2 m3 503.21
01.03.03.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE COLUMNAS m2 2269.75
01.03.04 COLUMNETAS
01.03.04.01 CONCRETO EN COLUMNETAS DE AMARRE F'C=175 KG/CM2 m3 16.67
01.03.04.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE COLUMNETAS DE AMARRE m2 388.98
01.03.05 PLACAS
01.03.05.01 CONCRETO EN PLACAS F'C=210 KG/CM2 m3 199.82
01.03.05.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE PLACAS m2 1604.05
01.03.06 VIGAS
01.03.06.01 CONCRETO EN VIGAS F'C=210 KG/CM2 m3 503.83
01.03.06.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE VIGAS m2 2458.30
01.03.07 VIGUETAS
01.03.07.01 CONCRETO EN VIGUETAS F'C=175 KG/CM2 m3 178.19
01.03.07.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE VIGUETAS m2 2437.09
01.03.07.03 ACERO FY=4200 KG/CM2, GRADO 60 kg 14887.52
01.03.08 ASCENSOR
01.03.08.01 CONCRETO EN ASCENSOR F'C=210KG/CM2 m3 65.70
01.03.08.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE ASCENSOR m2 608.75
01.03.09 LOSAS NERVADAS
01.03.09.01 CONCRETO EN LOSAS NERVADAS F'C=210 KG/CM2 m3 445.84
01.03.09.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE LOSA NERVADA m2 2373.98
01.03.10 LOSAS MACIZA
01.03.10.01 CONCRETO EN LOSA MACIZA F'C=210 KG/CM2 m3 74.63
01.03.10.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE LOSA MACIZA m2 375.15
01.03.11 ESCALERAS
01.03.11.01 CONCRETO EN ESCALERAS F'C=210 KG/CM2 m3 26.97
01.03.11.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE ESCALERAS m2 148.73
LOOKAHEAD ( PLAN DE CUATRO SEMANAS)

MACETAS, GROVER
SEMANA 01 SEMANA 02 SEMANA 03 SEMANA 04

CANT. RESPONSABLE DE LA
ITEM DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES/ RESTRICCIONES UND L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S D L M K J V S D
TOTAL RESTRICCIÓN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
01 ESTRUCTURAS
01.03.03.02 CONCRETO EN COLUMNAS F'C=210 KG/CM2 m3 503.21
01.03.03.03 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE COLUMNAS m2 2269.75
01.03.04 COLUMNETAS
01.03.04.02 CONCRETO EN COLUMNETAS DE AMARRE F'C=175 KG/CM2 m3 16.67
01.03.04.03 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE COLUMNETAS DE AMARRE m2 388.98
ANALISIS DE RESTRICCIONES

FECHA
FECHA EN QUE SE
ITEM CANT. UND ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DE LA RESTRICCIÓN REQUERIDA EN RESPONSABLE OBSERVACIÓN
DEBE LIBERAR
OBRA
02 ESTRUCTURAS
02.02.01 550.00 BLS CEMENTO PORTALAND TIPO I P Y AGREGADOS 20/04/2018 SE REQUIERE PARA PREPARAR CONCRETO 22/04/2018 ADM. OBRA /ALMACEN COOR. PROVEEDOR
PLAN SEMANAL Y ACTIVIDADES EJECUTABLES
ENTIDAD: GOBIERNO REGIONAL DE HUANCAVELICA MODALIDAD: ADMINISTRACIÓN DIRECTA TESISTAS: BACH. PIRCA MACETAS, JONATHAN BACH. PIRCA MACETAS, GROVER
CANT. SEMANA 01 SEGUIMIENTO AL LEVANTAMIENTO DE RESTRICCIONES

ITEM DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES UND
TOTAL
L M K J V S D
IÓ AC
N DE
O DE
C MA
LE IA
S
IO
O
A
R
N
C
PR CT.
B
E
TE
N
IP
R
R
O
TE
IÓ
PA
O
EC
FO
B
N
PR
A
1 2 3 4 5 6 7
A
A
EQ
ES
IN
M
M
A
02 ESTRUCTURAS
02.02.01 SOLADO DE CONCRETO C:H 1:12, E=4", PARA ZAPATAS m2 483.32 SI SI SI SI SI SI SI
02.02.02 FALSO PISO DE CONCRETO 1:12 DE E=4'' m2 758.14 SI SI SI SI SI SI SI
02.02.03 CONCRETO PARA CIMIENTOS CORRIDOS C:H-1:10 + 30% P.M. m3 43.87 SI SI SI SI SI SI SI
02.02.04 ENCOFRADO Y DEDESENCOFRADO DE CIMIENTO CORRIDO m2 150.61 SI SI SI SI SI SI SI
02.02.05 CONCRETO PARA SOBRECIMIENTOS C:H-1:8 + 25% P.M. m3 11.76 SI SI SI SI SI SI SI
02.02.06 ENCOFRADO Y DEDESENCOFRADO DE SOBRECIMIENTO H=45CM m2 185.54 SI SI SI SI SI SI SI
02.02.07 CONCRETO PARA RAMPA Y GRADERIAS F'C=175 KG/CM2 m3 2.83 SI SI SI SI SI SI SI
02.02.08 ENCOFRADO Y DEDESENCOFRADO DE RAMPAS Y GRADERIAS m2 3.66 SI SI SI SI SI SI SI
02.02.09 CONCRETO PARA VEREDAS F'C=140 KG/CM2 m3 7.81 SI SI SI SI SI SI SI
02.03 OBRAS DE CONCRETO ARMADO
02.03.01 PLATEA DE CIMENTACION SI SI SI SI SI SI SI
CONCRETO EN LOSA PLATEA DE CIMENTACION EN MODULO 01 Y 02 F'C=210
02.03.01.01 m3 383.43 SI SI SI SI SI SI SI
KG/CM2
02.03.01.02 ENCOFRADO Y DESENCOF. EN PLATEA DE CIMENTACION m2 295.84 SI SI SI SI SI SI SI
02.03.02 VIGAS DE CIMENTACIÓN SI SI SI SI SI SI SI
02.03.02.01 CONCRETO EN VIGAS DE CIMNETACIÓN F'C=210KG/CM2 m3 13.30 SI SI SI SI SI SI SI
02.03.02.02 ENCOFRADO Y DESENCOF. EN VIGA DE CIMENTACION m2 44.32 SI SI SI SI SI SI SI
02.03.03 COLUMNAS SI SI SI SI SI SI SI
02.03.03.01 CONCRETO EN COLUMNAS F'C=210 KG/CM2 m3 503.21 SI SI SI SI SI SI SI
02.03.03.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE COLUMNAS m2 2269.75 SI SI SI SI SI SI SI
02.03.04 COLUMNETAS SI SI SI SI SI SI SI
02.03.04.01 CONCRETO EN COLUMNETAS DE AMARRE F'C=175 KG/CM2 m3 16.67 SI SI SI SI SI SI SI
02.03.04.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE COLUMNETAS DE AMARRE m2 388.98 SI SI SI SI SI SI SI
02.03.05 PLACAS
02.03.05.01 CONCRETO EN PLACAS F'C=210 KG/CM2 m3 199.82 SI SI SI SI SI SI SI
02.03.05.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE PLACAS m2 1604.05 SI SI SI SI SI SI SI
02.03.05.03 ACERO DE REFUERZO FY=4200 KG/CM2, GRADO 60 kg 25786.07 SI SI SI SI SI SI SI
02.03.06 VIGAS
02.03.06.01 CONCRETO EN VIGAS F'C=210 KG/CM2 m3 503.83 SI SI SI SI SI SI SI
02.03.06.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE VIGAS m2 2458.30 SI SI SI SI SI SI SI
02.03.07 VIGUETAS
02.03.07.01 CONCRETO EN VIGUETAS F'C=175 KG/CM2 m3 178.19 SI SI SI SI SI SI SI
02.03.07.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE VIGUETAS m2 2437.09 SI SI SI SI SI SI SI
02.03.07.03 ACERO FY=4200 KG/CM2, GRADO 60 kg 14887.52 SI SI SI SI SI SI SI
02.03.08 ASCENSOR
02.03.08.01 CONCRETO EN ASCENSOR F'C=210KG/CM2 m3 65.70 SI SI SI SI SI SI SI
02.03.08.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE ASCENSOR m2 608.75 SI SI SI SI SI SI SI
PROGRAMACIÓN DIARIA
PROYECTO: APLICACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER SYSTEM EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA OBRA: “DIRECCIÓN REGIONAL DE EDUCACIÓN DE HUANCAVELICA” UBIC: HUANCAVELICA - HUANCAVELICA FECHA: 10/04/2018

MACETAS, GROVER
ITEM ACTIVIDAD / CUADRILLA CATEGORIA DETALLE DE ACTIVIDAD METRADO UND HORARIO TOTAL HORAS OBSERVACIÓN
02 ESTRUCTURAS
02.01 MOVIMIENTO DE TIERRAS
02.02.01 SOLADO DE CONCRETO C:H 1:12, E=4", PARA ZAPATAS
CUADRILLA N° 01 CUADRILLA VACIADO DE SOLADO 80.00 M2 7:30:00 A 17:00:00 8:00:00
02.02.02 FALSO PISO DE CONCRETO 1:12 DE E=4''
CUADRILLA N° 02 CUADRILLA VACIADO DE FALSO PISO 80.00 M2 7:30:00 A 17:00:00 8:00:00
02.02.03 CONCRETO PARA CIMIENTOS CORRIDOS C:H-1:10 + 30% P.M.
CUADRILLA N° 03 CUADRILLA VACIADO DE CONCRETO 25.00 M3 7:30:00 A 17:00:00 8:00:00
02.02.04 ENCOFRADO Y DEDESENCOFRADO DE CIMIENTO CORRIDO
CUADRILLA N° 04 CUADRILLA ENCOFRADO EN CIMIENTOS CORRIDOS 14.00 M2 7:30:00 A 17:00:00 8:00:00
02.02.05 CONCRETO PARA SOBRECIMIENTOS C:H-1:8 + 25% P.M.
CUADRILLA N° 05 CUADRILLA ENCOFRADOS PARA SOBRECIMIENTO 12.00 M3 7:30:00 A 17:00:00 8:00:00
02.02.06 ENCOFRADO Y DEDESENCOFRADO DE SOBRECIMIENTO H=45CM
CUADRILLA N° 06 CUADRILLA ENCOFRADO EN SOBRECIMIENTOS 14.00 M2 7:30:00 A 17:00:00 8:00:00
PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO

ENTIDAD: GOBIERNO REGIONAL DE HUANCAVELICA MODALIDAD: ADMINISTRACIÓN DIRECTA FECHA: 10/04/2018 TESISTAS:
SEMANA 01 ANALISIS DE CUMPLIMIENTO

METRADO METRADO
ITEM DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES UND L M K J V S MEDIDAS CORRECTIVAS /
PROGR. EJEC. SI NO CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
RESPONSABLE
1 2 3 4 5 6
02 ESTRUCTURAS
02.02.01 SOLADO DE CONCRETO C:H 1:12, E=4", PARA ZAPATAS m2 80.00 80.00 80.00 X
02.02.02 FALSO PISO DE CONCRETO 1:12 DE E=4'' m2 80.00 80.00 80.00 X
02.02.03 CONCRETO PARA CIMIENTOS CORRIDOS C:H-1:10 + 30% P.M. m3 25.00 25.00 25.00 X
02.02.04 ENCOFRADO Y DEDESENCOFRADO DE CIMIENTO CORRIDO m2 14.00 14.00 14.00 X
02.02.05 CONCRETO PARA SOBRECIMIENTOS C:H-1:8 + 25% P.M. m3 12.00 12.00 12.00 X
02.02.06 ENCOFRADO Y DEDESENCOFRADO DE SOBRECIMIENTO H=45CM m2 14.00 10.00 10.00 X materiales logistica / Administrador
02.02.07 CONCRETO PARA RAMPA Y GRADERIAS F'C=175 KG/CM2 m3 12.00 8.00 8.00 X materiales logistica / Administrador
TOTALES 5 2
% PPC 71%
PORCENTAJE DEL PLAN CUMPLIDO DIARIO

80.00 80.00
8000%
7000%
6000%
5000%
Título
4000%
3000% 25.00
2000% 14.00 14.00

12.00 12.00
1000%
0%
SOLADO DE FALSO PISO DE CONCRETO PARA ENCOFRADO Y CONCRETO PARA ENCOFRADO Y CONCRETO PARA
CONCRETO C:H 1:12, CONCRETO 1:12 DE CIMIENTOS DEDESENCOFRADO SOBRECIMIENTOS DEDESENCOFRADO RAMPA Y
E=4", PARA ZAPATAS E=4'' CORRIDOS C:H-1:10 + DE CIMIENTO C:H-1:8 + 25% P.M. DE SOBRECIMIENTO GRADERIAS F'C=175
30% P.M. CORRIDO H=45CM KG/CM2


ITEM SEMANAS ACUMULAD ACT.
CUMPLIDAS NO CUMPLIDAS SEMANAL PROMEDIO DISEÑO ESPACIO MANO DE OBRA MATERIALES EQUIPOS APROBACIÓN
OS PRECEDENTE
01 SEMANA 1 5 2 71% 76% 71% 2
02 SEMANA 2 7 3 70% 76% 71% 1 1 1
03 SEMANA 3 8 3 73% 76% 71% 2 1
04 SEMANA 4 7 4 64% 76% 69% 1 1 1 1
05 SEMANA 5 8 3 73% 76% 70% 1 1 1
06 SEMANA 6 9 4 69% 76% 70% 1 1 1
07 SEMANA 7 8 1 89% 76% 76% 1
08 SEMANA 8 10 0 100% 76% 76%
TOTALES 2 4 1 4 4 3 1
TOTAL % 11% 21% 5% 21% 21% 16% 5%
PORCENTAJE DEL PLAN CUMPLIDO /8 SEMANAS

120%
100%
100%
89%
80% 73% 73%

71% 70% 69%
64% 76% 76%
71% 71% 71% 69% 70% 70%
60%
40%
20%
0%
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 7 SEMANA 8
5% 11%
16%
21%
21%
21%
5%
DISEÑO ACT. PRECEDENTE ESPACIO

MANO DE OBRA MATERIALES EQUIPOS
APROBACIÓN


ITEM SEMANAS ACUMULAD ACT.
CUMPLIDAS NO CUMPLIDAS SEMANAL PROMEDIO DISEÑO ESPACIO MANO DE OBRA MATERIALES EQUIPOS APROBACIÓN
OS PRECEDENTE
01 SEMANA 1 5 2 71% 84% 71% 2
02 SEMANA 2 7 3 70% 84% 71% 1 1 1
03 SEMANA 3 8 3 73% 84% 71% 2 1
04 SEMANA 4 7 4 64% 84% 69% 1 1 1 1
05 SEMANA 5 8 3 73% 84% 70% 1 1 1
06 SEMANA 6 9 4 69% 84% 70% 2 1 1
07 SEMANA 7 8 1 89% 84% 72% 1
08 SEMANA 8 10 0 100% 84% 76%
09 SEMANA 9 8 0 100% 84% 78%
10 SEMANA 10 6 0 100% 84% 79%
11 SEMANA 11 9 0 100% 84% 81%
12 SEMANA 12 8 0 100% 84% 82%
93 20 TOTALES 3 4 1 4 4 3 1
TOTAL % 15% 20% 5% 20% 20% 15% 5%
PORCENTAJE DEL PLAN CUMPLIDO (PPC)

120%
100% 100% 100% 100% 100%

100%
89%
84% 84% 84% 84% 84% 84% 84% 84% 84% 84% 84% 84%
80% 73% 73%

71% 70% 69% 82%
79% 81%
64% 76% 78%
71% 71% 71% 70% 72%
69% 70%
60%
40%
20%
0%
15% 5% 15%
20%
20%
20%
5%
DISEÑO ACT. PRECEDENTE ESPACIO MANO DE OBRA MATERIALES EQUIPOS APROBACIÓN

PANEL FOTOGRÁFICO DE LA APLICACIÓN DEL SISTEMA LAS PLANNER SYSTEM®
EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA OBRA: “MEJORAMIENTO DE LA
PRESTACIÓN DE SERVICIO DE DIRECCIÓN REGIONAL DE EDUCACIÓN DEL
DEPARTAMENTO DE HUANCAVELICA”
Capacitación en la ciudad de Lima acerca del Sistema Last PLanner System
Simulación de planificación maestra, mensual, lookahead y diaria.

Primera sesión de sensibilización y alcances básicos acerca del Sistema Last PLanner System
Planificación maestra y fijación de hitos

Control de ejecución de tareas (armado e instalaciones en losa maciza)
Control de ejecución de tareas (armado y encofrado de columnas)

Control de ejecución de tareas (tarrajeo en vigas acarteladas)
Control de ejecución de tareas (vaciado en losa maciza)

Confraternización con los trabajadores en obra
Rotulado de la planificación maestra y pegado en un lugar visible.

Tesis-2019-Ing. Civil-Pirca Macetas y Pirca Macetas

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

(Creada con Ley N° 25265)

APLICACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER SYSTEM EN EL

BACH. PIRCA MACETAS, GROVER

BACH. PIRCA MACETAS, JONATHAN

APLICACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER SYSTEM EN EL PROCESO DE

BACH. PIRCA MACETAS, GROVER

ING. LUJÁN JERÍ, HUGO RUBÉN

A todos, quienes con su aporte

Al Ing. Hugo Rubén Luján Jerí,

ÍNDICE ................................................................................................................... VIII

INTRODUCCIÓN ................................................................................................. XVI

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA: ......................................................... 17

2.1. ANTECEDENTES ..................................................................................... 23

3.1. ÁMBITO TEMPORAL Y ESPACIAL...................................................... 77

4.1. ANÁLISIS DE INFORMACIÓN .............................................................. 80

REFERENCIAS ...................................................................................................... 160

Ilustración 1: Sectorización de la obra ............................................................................. 81

Tabla 1: Distribución de áreas.......................................................................................... 80

El método de investigación científica empleado corresponde al inductivo, pues el

El diseño de investigación corresponde al pre experimental con pre y post test de

De la investigación realizada se concluye que el nivel general de actividad se

Al analizar los resultados de desempeño de las unidades de producción se logra un

Respecto a las causas de no cumplimiento (CNC) luego de haber aplicado el

Palabra clave: Last Planner System, planificación.

When analyzing the performance results of the production units, a percentage of

Keywords: Last Planner System, planning.

En la ejecución de obras en la región Huancavelica se percibe retraso en el

El sistema Last Planner es una metodología de trabajo basado en la filosofía lean,

La investigación se desarrolló en cuatro capítulos que se detalla de la siguie nte

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA:

En las obras ejecutadas en la región Huancavelica se percibe con frecuencia obras

La construcción en nuestro país es uno de los sectores que menor grado de

En los últimos años, a pesar de que el crecimiento de la economía peruana se vio

A nivel nacional, el sector construcción aumentó en 5,1% en el primer trimestre

1.2.1. PROBLEMA GENERAL:

1.2.2. PROBLEMA ESPECÍFICO:

 ¿Qué efectos produce el nivel general de actividad en la programación de

 ¿Cuáles son los efectos del porcentaje de plan cumplido (PPC) en la

 ¿Cómo influye las causas de no cumplimiento (CNC) en la programació n

1.3.1. OBJETIVO GENERAL:

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

 Determinar los efectos que produce el nivel general de actividad en la

 Determinar los efectos del porcentaje de plan cumplido (PPC) en la

1.4.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA:

En el sector construcción a nivel nacional y local se observa muy a menudo obras

En la diversidad de factores que impiden la continuidad del flujo permanente de

Es allí donde se requiere de un sistema integral de planeación y control de manera

Es así como la implementación del sistema de planeación y control Last Planner

Con respecto a la incidencia del tema abordado en la jurisdicción de la Región

Los resultados de la presente investigación tendrán relevancia social, en la medida

1.4.2. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA:

En la ejecución de obras en la región Huancavelica se percibe retraso en el

El método de investigación científica empleado corresponde al inductivo de lo

En las bibliotecas y centros de información virtual de la región de Huancavelica,

2.1.1. ANTECEDENTES A NIVEL INTERNACIONAL

En la recolección de trabajos a nivel internacional se han encontrado las siguie ntes