TEMA 1: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA

1.1 Introducción a la estrategia

Estrategia: plan de actuación cuyo objetivo es a medio o largo plazo y qué es lo que voy a hacer pa-
ra alcanzar ese objetivo. Deben ser plausibles, alcanzables en función de mis recursos. Desarrollar
un plan de actuación, es decir, qué es lo que debo hacer.

Todas las empresas tienen puntos fuertes y puntos débiles. Al igual que las personas, en función de
saber en qué se es bueno, se decide hacia qué se va a dirigir. Los gustos y necesidades de las per-
sonas son distintas (nosotros y nuestros padres...) Ej: antes no había teléfonos, sino que en verano
se compraban sellos. Productos que antes se compraban y ahora no. También cambia la oferta. Al
igual que ligar, hay que saber con quién vas ligar, cómo vas a hacerlo (en qué destacas), en qué lu-
gar. Convencer a la persona de que nuestro producto es el mejor. No basta con que la oferta sea
buena, sino que debe ser mejor que la de los competidores.

Lo que hace la dirección estratégica es analizar por qué las empresas tienen diferentes resultados,
analizar o entender cuáles son las causas de éxito o de fracaso.
Un motivo de ello podría ser la rentabilidad de empresas que compiten en distintos sectores. Sin em-
bargo, también puede haber distinta rentabilidad entre empresas del mismo sector.

1.2 Competir en un mundo cambiante

Cambiante ya que es muy dinámico. Ej: comprar el último modelo de un teléfono ¿cuánto tarda en
salir otro nuevo?: meses. También es muy global, pues hay espacios económicos que unen a varios
países. Además, hay tecnologías de la comunicación y del transporte. También cada vez los gustos
entre países son más similares. Ej: Ikea. Ello permite aprovechar economías de escala, con lo que el
coste por unidad se reduce. La competencia es mundial.
1. Internacionalización de las empresas y globalización de la economía (espacios económicos
integrados, organismos para la liberalización del comercio, mejora de las infraestructuras)
 Aumento de competencia entre empresas de distintos países
 Diferencias en el coste de factores productivos: deslocalización
 Auge de multinacionales (economías de escala y D mundial)
2. Dinamismo tecnológico (procesos de innovación cada vez más rápidos)
3. Importancia del conocimiento y del aprendizaje (mayores niveles de
incertidumbre acrecienta la importancia de la gestión del conocimiento)

El dinamismo + complejidad es lo que hace que el entorno sea cada vez mas incierto. Para ello se
debe buscar información, que son los datos contextualizados. El conocimiento es aquello que nos
permite extrapolar y tomar decisiones.
Origen etimológico: La estrategia procede del campo militar: dirigir al ejército para derrotar al ene-
migo. En nuestro caso, hay que ganar en el mercado convenciendo y, en lugar de matar a los compe-
tidores, competimos con ello. Ej: marcas de coches que colaboran.

Coopetición: cooperar en algunos aspectos, como economías de escala, y luego competir, cada uno
va con sus productos y sus marcas.

1.3 Conceptos y niveles de estrategia

Estrategia: patrón de toma de decisiones coherente, unificado e integrador dirigido al logro de una
ventaja competitiva sostenible en el tiempo en todos aquellos negocios donde compite, está presente
la empresa. Logro de ventaja competitiva: capacidad de alcanzar una rentabilidad por encima de los
demás (me eligen a mí y no al resto). Es medible en el tiempo, que el cliente nos elija hoy mañana y
siempre. Hay que tomar decisiones estratégicas, estando ello caracterizado por:
 Elevada complejidad e incertidumbre: lo que funciona en una persona/ país/ sector no tiene
por qué hacerlo en todos
 Afecta largo plazo
 Comprometen recursos significativos: dinero, tiempo, preparación que le dedicamos
 No son fácilmente reversibles: Es difícil (costoso) dar marcha atrás. Incluso la imagen puede
verse afectada por este tipo de decisiones.

La estrategia se desarrolla en varias etapas o niveles

1. Estrategia corporativa: dónde compite la empresa. En qué países, mercados,...Sólo las gran-
des empresas tienen esta estrategia. Se considera que las empresas pequeñas no quieren
diversificarse, por lo que se podría decir que han tomado la decisión
2. Estrategia competitiva: nos permite responder a cómo compite la empresa, cómo trata de
convencer a los clientes de que es la mejor opción. Esta estrategia la poseen todas las em-
presas.
3. Funcional: las políticas funcionales, las que permiten hacer operativo (poner en práctica) la
estrategia corporativa. Todo debe ir en la misma dirección, unas deben apoyarse en otras.
1) Estrategia corporativa: define el ámbito de actuación y alcance de la empresa.Eso se realiza
para alcanzar sinergias, para que compitiendo en varios sitios me vaya mejor que en uno solo.
Ikea consigue ecos de escala produciendo mucho, alcanzando ecos de escala y encima tiene
mucha presencia. Se estructura en tres direcciones:
 Internacionalización: puedo competir en varios países. Ej: Inditex
 Diversificación: puedo competir en varios sectores. Ej: El Corte Inglés.
 Integración vertical: puedo realizar dos o más actividades necesarias para
conseguir el producto. Ej: fabricar y vender
¿Cómo desarrollo esas direcciones? Cualquier vía o método es aplicable para cualquier di-
rección
1. Crecimiento interno: cuando la empresa crea ella misma la ud para diversifi-
carse, internalizarse, lo crean.
2. Crecimiento externo: Tiene lugar cuando la empresa adquiere una unidad
productiva que ya existía. Ej: banco BBVA pasó a competir en Colombia y adquirió
allí un banco (Ganadero)
3. Acuerdos de cooperación: es una combinación entre ambos. Se coopera, pe-
ro sin llegar a fusionarse, sin llegar a unificarse en una sola. Puede ser en ciertos as-
pectos, sectores, países, empresas conjuntas, …
2) Estrategia competitiva: ser lo mejor del mercado. Ello cuesta, tener los mejores acabados,
materiales, diseño, la mejor tecnología. Sin embargo, todo ello puede ser aparente. Diferen-
ciación aparente: una colonia ( amor, deseo, seducción, pero lo importante es cómo huele).
Rolex: no ponen de anuncio a una persona mayor, calva o gorda, que sería quien de verdad
podría comprarlo.

Liderazgo en costes para el que quiere saber la hora está bien ( Casio) y para el que quiere
un viaje corto un twingo también está genial (Twingo) Estrategia de liderazgo en coste: o
eres lo mejor que puedes encontrar en el mercado pero en bajos costes en todo

3) Estrategia funcional: Definir políticas a nivel de áreas funcionales: rrhh, finanzas, produc-
ción, …Énfasis en la coherencia entre políticas funcionales, pretendiendo liderar, pero siendo
líder en costes. No puedo ahorrar en materias primas y luego pagar salarios más elevados.
No tiene coherencia
1.4 Identificación de objetivos

La estrategia es un patrón de toma de decisiones, lo primero que hay que hacer es fijar unos objeti-
vos lógicos que fuera probable cumplir dentro de unas posibilidades

Una vez establecido el objetivo a largo plazo, selecciono la estrategia y luego hay que ponerla en
práctica.

Los principios generales que rigen la empresa son visión, misión y valores:
 Misión: razón de ser de la empresa. Doble papel:
o Legitimar su experiencia
o Definir qué tipo de empresa es
 Visión: proyectar hacia el futuro qué espera ser la empresa. A qué aspiro, qué tipo de em-
presa espero ser.
 Valores: representan el sentir de la organización. La forma en que la empresa se relaciona
con los principales grupos de interés.
o Código de conflicto o conflictos éticos
o Comportamiento ético en la empresa:
 Comportamientos prohibidos
 Promoción de valores positivos
La misión y la visión van a ser siempre positivos, porque e s la forma en la que nos definimos.

Objetivos:
 ENFOQUE SHAREHOLDER: (contacto directo) son los que ponen dinero, por lo que tienen
poder. Su objetivo es la rentabilidad (medida relativa de bº, compara el beneficio en relación
con la rentabilidad)
o Objetivos económico -financieros (Shareholders)
o Gobierno corporativo (accionistas / directivos): son los que ejercen el control
 ENFOQUE STAKEHOLDER: todos aquellos que tienen relación con la empresa: clientes,
proveedores, Estado, la sociedad,...
o Grupos de interés (Stakeholders)
o Conflicto, poder
o Valores, RSC, ética empresarial

ENFOQUE SHAREHOLDER:
Objetivos económico – financieros
 Maximizar el beneficio a largo plazo o el valor para los accionistas
 EBITDA, EBIT, BENEFICIO NETO
 Rentabilidad (económica, financiera)
 Crecimiento
 Cuota de mercado
 Inversiones
  Creación de valor para el accionista
 Precio de las acciones

ENFOQUE STAKEHOLDER:
 Cualquier individuo, grupo u organización que puede afectar o resultar afectado por las activi-
dades de la empresa:
o Accionistas, directivos, trabajadores
o Clientes, proveedores, instituciones financieras, sindicatos
o Comunidad local o regional, organizaciones sociales, Estado, Sociedad en general

1.5 Modelo conceptual para el análisis estratégico

(Puede caer ex final

2 PUNTOS)

Una empresa dispone de tecnología, de recursos. ¿En qué se es bueno para tener éxito? y con esos
recursos que tengo, ¿cómo puedo destacar en el entorno? ¿Qué puedo ofrecer yo para que me es-
coja a mí y no al resto? ¿En qué están interesados, qué productos ofrecen el resto? Con esta infor-
mación debo desplegar mis recursos y capacidades para convencerles de que YO soy la mejor op-
ción. Ej: como ligar con alguien: cómo le convenzo, cómo demuestro que soy mejor,..
Como los competidores, clientes, tecnología cambian se trata de un ajuste constante (Ej: ir a tineo en
1ª…) Ese ajuste dinámico es la sincronización y se traduce en las decisiones estratégicas que tene-
mos que tomar constantemente.
Esas decisiones es lo que futura la estrategia, cómo elaboramos el producto, que hacemos para que
el cliente nos elija. Como el cliente solo compra una cosa, la que mas le convence, es la respuesta
del mercado: la suma de las respuestas individuales (yo, mi amigo, ese, el otro,..) Se trata de ingre-
sos de la empresa. Ingreso- costes = beneficio
Con dicho bº se pueden hacer muchas cosas, dividirlo entre directivos, incrementar la cuenta de re-
servas,... Además, no solo sirve para financiarnos, sino que es una respuesta para el mercado finan-
ciero, de que estoy desarrollando una buena estrategia y, por tanto, me puedes prestar dinero porque
voy a poder devolvértelo. Los ingresos, beneficios sirven para financiarse pero también para hacer
ver que soy fiable. Con ello se financia la puesta en práctica de la estrategia.
Necesitamos conocimiento, y ello se crea con el paso del tiempo (ej: conducir, patinar, andar en bici)
Cómo negociar con proveedores, con clientes,... cosas que no se compran con dinero
Con ello, incrementar mis recursos y capacidades. Cuanto mejor sean mis recursos, mejor. A veces
ni mi propio conocimiento e intangibles son suficientes. Pero la financiación nos sirve para adquisicio-
nes y fusiones, acuerdos de cooperación o factores productivos, con el objetivo de mejorar mis recur-
sos y capacidades.

El análisis interno y externo se realiza para llegar a una estrategia adecuada que me proporcione una
ventaja competitiva y satisfacer a los grupos de interés.
La estrategia en la práctica:

 Estrategia no realizada:
El ajuste (no ir en 1º todo el tiempo) hace que algunas cosas no se cumplen, pues las condiciones
del entorno han cambiado:
 Basada en conjeturas que finalmente no se producen
 No se dispone de los R&C necesarios
 Desajuste organizativo
 Reticencia directiva
Pueden cambiar condiciones del entorno(cambios en los gustos, tecnologías, un competidor que lan-
za un producto totalmente distinto) entonces lo q pensaba no lo puedo llevar a cabo
o x causas internas ( lost ecursos que disponia ya no los tengo,...)
la linea media no lo quiere poner en práctica o por lo que sea,...
eso provoca que la estrategia no sea realizada.

 Estrategia emergente: oportunidades de negocio que se convierten en una división de

ella

 Estrategia realizada: es una combinación de ambas

Hay que tener claro lo que quiero, pero tampoco empecinarse en ello. Tener una idea pero saber que
igual no debe realizarse.
Los frecuentes cambios del entorno “obligan” a las empresas a adaptarse a los mismos, siendo lo
ideal, optimo o recomendable, realizar pequeños cambios incrementales por medio de los cuales
lograr la sincronía perdida.

Eventualmente (muy esporádicamente) pueden surgir periodos de estabilidad en el entorno

(donde no hay cambio -más habituales a mediados s.XX-) lo que hace que la empresa se
mantenga en una fase de continuidad.

No obstante, es importante resaltar que los cambios incrementales a veces no logran el

resultado deseado (acercarnos al entorno) entrando entonces la empresa en una etapa o fase
de desorientación estratégica. Esta etapa solo tiene dos finales posibles, la desaparición de la
empresa o la necesidad de llevar a cabo un gran cambio transformativo que la acerque a los
requerimientos o situaciones del entorno, es decir, que vuelva la sincronía.
 TEMA 2: ANÁLISIS EXTERNO

2.1 Análisis del entorno

Entorno: todo aquello que no forma parte de la empresa, que en principio esta no puede controlar
pero esas variables afectan al éxito que sigue la empresa.
Para implantarlo se necesitan varias cosas: entre ellas comunicarlo a toda la empresa, a todos los
miembros

Análisis del entorno: es dinámico y además, cada vez es más dinámico y esos cambios son más
frecuentes. Es complejo porque afectan cosas que incluso suceden lejos.

Con dinamismo + complejidad estamos ante incertidumbre. Cambios tecnológicos, cambios en los
gustos o preferencias provocan incertidumbre.

Dinamismo: cambios muy frecuentes. Complejos es que intervienen muchas variables, muchos
conceptos y por tanto se deben tener muchos conocimientos de muchos ámbitos.

Entornos VUCA: entornos que son muy complicados de prever. Entornos con cierta volatilidad.
Entornos que cambian, pero no siempre en la misma dirección. Parece hacia tecnología, ciudades,
pero otros hacia tradición, campo.
Complejidad: ¿qué tengo que conocer? A más variables, aspectos influyan en un problema, más
variable es.

VUCA: volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambigüedad,

Otro tipo de entornos: BANI:
B: hace referencia a la fragilidad
A: ansiedad
N: no linealidad (ej: estar duchándose- agua caliente, +caliente, me acabo quemando)
I: incomprensible
Resumen: El BANI es como se pueden sentir los directivos hacia esos entornos VUCA

 Impacto bajo e incertidumbre baja: que en Finlandia haga mucho frío (por estar muy al
norte y por el mes que es y, como no voy a ir allí a c/p, tampoco me afecta)
 Impacto alto e incertidumbre baja: si se lo que me espera, puedo ajustar mis recursos
(cómo va a ser la entrevista de trabajo que voy a tener dentro de 2 años
 Impacto e incertidumbre altos: Se recomienda un sistema de vigilancia del entorno. Ej:
aunque seas apolítico, te influye los cambios que vayan a provocar.
 Impacto bajo e incertidumbre alta: no sé lo que me espera pero me es irrelevante desde
el punto de vista estratégico - a mí no me va afectar- . Como no tenemos hijos pequeños ni
queremos ser profesores, no nos afecta la nueva ley educativa. Para nosotros es irrelevante
pero afecta al entorno.

Nuevas tecnologías: planear un viaje: Agencias o internet

Nuevas regulaciones: quitar las mascarillas en los autobuses, pero no en las farmacias

Nuevas tendencias sociodemográficas: nuevas necesidades. Más niños que más mascotas en las
casas.

El cambio cambia el planteamiento. Ahora debemos prever y no predecir

SISTEMA DE VIGILANCIA DEL ENTORNO: VIGILANCIA TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA

COMPETITIVA:

Debo moverme rápidamente y saber cuál está siendo la respuesta del resto para aprovechar
oportunidades y acabar noqueando a los competidores.
Nadie me asegura que haciendo lo mismo que mis competidores obtendré el mismo resultado
2.2 Herramientas para el análisis del entorno genérico

Entorno genérico: está integrado por todas las variables y factores que afectan a todas las
empresas que compiten o actúan en un ámbito geográfico determinado en un periodo de tiempo
concreto.
De ese entorno genérico van a venir oportunidades que debería adaptar para ingresar con éxito la
estrategia, pero también amenazas, es decir, cosas que en principio nos serían tan favorables. Todo
depende de qué se haga con esas amenazas. Tal vez algo que pensaba que era negativo se
convierte en una oportunidad de negocio.
 Ej: Ikea tiene mucho éxito por su diseño - empaques planos- . tiene éxito por el boicot que le
habían hecho los proveedores. Ikea nunca hubiese llegado a haber tenido tanto éxito si no
hubiese sido por esa amenaza. También podría no haber tenido éxito y haber tenido que
cerrar. Su amenaza se convirtió en la clave de su éxito. Puede influir la suerte pero también
hay mucho trabajo detrás- manzana Newton-

Existen 5 grupos de análisis, que se conocen como: dimensiones del entorno. Al análisis de cada
dimensión se le conoce como análisis PESTA:

 Político-legales: situación política, política fiscal, política económica…

 Económicos: PIB, inflación, desarrollo mercado de capitales…
 Socioculturales: valores y actitudes, conflictividad social, sindicación…
 Tecnológicos: infraestructuras científica y tecnológica, madurez tecnol…
 Ambientales: políticas energéticas, gestión de residuos, legislación…

Diversificación relacionada/ no relacionada:

- Tous: marroquinería y joyas: diversificación relacionada (conocimiento, imagen de
marca, recursos,...)
- Pans and company con Ausonia: sólo comparten que la propiedad es la misma.
diversificación no relacionada
2.3 Entorno específico: modelo de las 5 fuerzas

Atractivo del negocio + posición competitiva: ambas bajas suponen un fracaso. Ej: si la nota
media es un 5 y tus sacas un 4

FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER:

 Grupos de clientes: A quién se dirigen los productos. Ninguna industria se dirige a todo el
mundo. Ej: coca cola: ni niños ni tampoco personas mayores
 Funciones: necesidades satisfechas a los clientes. qué voy a satisfacer
 Tecnologías: La forma en la que la función es cubierta.

Como empresa piensan como industrua

Sector: con la misma base tecnológica

Como consumidores pensamos como mercado

5 FUERZAS DE PORTER:
Un sector es atractivo si la rentabilidad media es elevada. Todo aquellos que favorezca que la re que
operan en las industrias para que la re sea elevada influyen para que el sector sea atractivo. Sector
atractivo sector rentable.
Cómo cada una de esos factores afectan a que el sector sea rentable
 SUSTITUTIVOS: Productos que satisfacen las mismas o similares necesidades
pero se obtienen con distinta base tecnológica (distinto sector)
 Hay productos o ss que no tienen sustitutivos. Ej: sector textil, insulina para diabéticos,
Las amenazan depende de:
 Existe sustitutivo
 Propensión de los consumidores hacia estos sustitutivos. Puede ser que existan pero las
gente no se cambia. ej: tener coche y que haya transporte público.

Aquellos que no forman parte del sector industrial: Coca Cola y Pepsi no son sustitutivos, ya que
pertenecen al mismo sector, sino que son competitivos.
Mahou y Estrella tampoco son sustitutivos, sino que son competidores.
La amenaza es que te sustituyan, que dejen de comprar en el sector y que se vayan a otro. Ej:
máquina de escribir por ordenador. Ambas sirven para lo mismo pero el orde tiene más utilidades.
Ep cruzada: como varía la demanda de un producto cuando varía el precio de otro.
 Si ep>1 son sustitutivos
 Si ep <1 no son sustitutivos
deben ser de sectores diferentes ( leche- vodka)

COMPETIDORES POTENCIALES: competidores que no compiten en el sector pero que en un

momento dado pueden entrar a competir. Tal vez compiten en otros sectores pero ahora se meten en
el nuestro. No se quiere que entren ( ej: Nokia). Que entren o no va a depender de las barreras de
entrada, de su existencia y eficacia de las barreras de entrada.
 Por barrera de entrada se entiende cualquier aspecto/factor/ variable que dificulte o impida
(ideal) de nuevos competidores, nuevas empresas al sector.

Tios de barrera
 Legales: se deben a un decreto o a una ley. La competencia está limitada por ley Ej: taxi
licencia, farmacia…
 Estructurales: dependen de las características, de la propia estructura del sector. Ej: entrar
en el sector de la siderurgia: se necesita fuerte inversión, altos hornos,...También una
refinería
 Estratégicas: las crean las propias empresas con su actividad. Las propias empresas gastan
muchos millones en publicidad. Papá noel viste de rojo por Coca cola. No se puede ser un
competidor suyo porque ellos mismos han generado algo que les dificultad entrar. en este
caso, barreras estratégicas.

Tipos de mercado
 Entrada bloqueada : barreras de carácter estructural: no hay atractivo para entrar.
Bloqueada= no se puede entrar. Se debe invertir tanto que no compensa.
 Entrada acomodada : sectores donde las empresas que ya compiten se plantean la
creación de barreras estratégicas pero les cuesta tanto que deciden no hacerlo. Pierden mas
creando las barreras que no haciéndolo mejor permitir que prohibir
 Entrada impedida : barreras estratégicas, barreras de empresas que compiten en el sector.
BARRERAS DE ENTRADA:
1) Inversión inicial necesaria para entrar a competir y que por sí misma puede disuadir la
entrada. Ya sea en instalaciones, capacidad productiva, inversión en publicidad…. costes
hundidos si finalmente tiene que abandonar el sector- barrera estructural
2) Economías de escala para ser eficiente, producir a gran escala. A medida que aumenta
la producción el coste medio unitario disminuye. Existe un TME: que es tamaño mínimo
eficiente, siendo tal el tamaño más pequeño que nos garantiza obtener el producto al mínimo
coste posible. Para todo volumen de producción menos que el TME el coste medio es mayor
que el coste medio óptimo
Para volúmenes superiores al TME el coste medio (CME) es igual que el coste medio óptimo
(CME*)
Si divides la demanda del sector entre el TME= número de empresas que pueden competir
en ese sector. Esas empresas estarán obteniendo un volumen de producción grande.
Nota: No se da en todos los sectores ese TME
El TME nos dice la cantidad de empresas que pueden entrar a competir en el sector (ej:
juego de las sillas)
3) Ventajas absolutas en costes: de aprendizaje o acceso privilegiado a factores
productivos… asociadas a “ventaja de 1er entrante”
Suelen ser ventajas /privilegios que tienen aquellas primeras empresas que han entrado en el sector.
Quien entra primero elige. Ej: entrar pronto al cine
En algunos sectores existe el efecto experiencia: a medida que repetimos una cosa lo hacemos
mejor.
Diferenciación del producto las ya instaladas gozan de reconocimiento de marca y fidelidad
del consumidor que el nuevo entrante debería tratar de romper esa fidelidad (ventaja de primer
entrante): es una barrera de entrada estratégica, la crean las empresas.
Es una barrera de entrada por que con la diferenciación generamos fidelidad.
ej: pedir una coca cola, tiritas, kleenex,...
Aquí se debe romper la fidelidad del cliente
Acceso a canales de distribución: Acceso a canales de distribución: el nuevo entrante no sólo
tiene que romper la fidelidad de los consumidores sino también de los distribuidores. Capacidad
limitada del canal, aversión al riesgo del distribuidor, CF distribución de producto adicional.
Si eres nuevo, tienes que buscar tu espacio en ese canal. Ej: un supermercado los productos
colocados en las estanterías. Si quieres colocar tu nuevo producto deberás hacer algunas acciones:
gastar más en publicidad, menor margen de ganancias, ...
Aquí lo que hay que romper es la fidelidad del distribuidor
Barreras administrativas y legales sectores intensivos en conocimiento, con fuerte inferencia
gubernamental, requieren licencias…Ej: ser taxista en carnaval: necesitas una licencia, admin
públicas, loterías, patentes, ...
Represalias reacción de las empresas ya instaladas (recursos, altos CF, madurez de la industria)
Qué van a hacer los que ya están dentro. Tal vez no se queden cruzados de brazos y que tomen
represalias como: incrementar sus actividades de comunicación (publi, promos,… ); establecer
acuerdos de colusión (un precio de venta por debajo del CMg, precios predatorios) , estando ello
prohibido pero siendo difícil demostrarlo,…
Que tomen o no represalias dependen de varias cosas: de la fama, reputación de las empresas,
también del tamaño de la empresa en el sector, de los costes fijos, así como de la madurez de la
industria.
- A + amenaza de productos sustitutivos: - atractivo sector
- A + amenaza de competidores potenciales: - atractivo del sector (barreras de entradas ->
menos amenazas)
La rivalidad es pequeña cuando cada uno se ocupa de sus clientes. El grado es mayor cuando trato
de quitar clientes. Esto da lugar a una guerra de precios. El resultado será que alguien venda por
debajo de su coste medio

FACTORES DETERMINANTES DE INTENSIDAD COMPETITIVA: (la mayor intensidad se da en

una guerra de precios)
1- Grado de concentración: número de competidores y tamaños relativos
 2- Diversidad de los competidores
3- Tasa de crecimiento del sector relacionada con el CVP y la estacionalidad de la demanda
4- Diferenciación del producto:

Poder relativo de negociación:

- Posibilidad de negarse a negociar…
- Tamaño y concentración de clientes
- Información sobre productos, precios y
- costes de los suministradores
- Costes de sustitución del comprador
- Posibilidad de integración vertical

Pasa a realizar las actividades q hacia el proveedor, lo que hace que va a tener un mayor poder de
negociación. Ello significa que o aceptas sus condiciones o pasará el a realizar sus propias
actividades. Eso hace que tenga mayor poder de negociación.

Deben darse las dos condiciones:

Clientes casa Tarradellas: supermercados

Los clientes somos los consumidores finales

Análisis de los competidores:

1) Analizar el comportamiento de los rivales directos: Para vislumbrar cómo será su comportamiento
futuro. No solo mis competidores, sino aquellos que formen partede mi grupo esytratñegico-
2) Prever su comportamiento futuro: qué harían si yo hago x
- ¿Qué está haciendo y qué puede hacer?
- ¿Qué le impulsa?
3) Estudiar la actuación propia más adecuada

Hay barreras de entrada

Hay fuerte amenaza de productos sustitutivos

El texto trata sobre la fabricación de aviones. Los clientes son las compañías aéreas (trenes coches o
barcos no vuelan) No hay amenazas de productos sustitutivos. El texto habla de aviones comerciales.
El texto habla de la entrada de un nuevo competidor. Para entrar se necesita una fuerte inversión, de
hecho, detrás de esta empresa está el gobierno. A parte del dinero, investigación, experiencia,
infraestructuras, tiempo. Existe un duopolio (Airbus o Boeing)
- Inversión inicial barrera de carácter estructura
- Diferenciación barrera estratégica
- Certificación reguladores barrera legal
- Gastos en investigación
Poder de negociación: tiene mas poder los fabricantes: Boeing. No tienen ni sustitutivos ni otras
alternativas. Los clientes (aerolíneas) tienen muy poco poder de negociación.
Respecto a los proveedores.

NOTA: El canal HORECA no tiene mucha fuerza de negociación aunque sí es el principal

cliente
 TEMA 3: ESTRATEGIAS Y DECISIONES DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL

- Intangibles: se sustentan en el conocimiento

 - La reputación se consigue a lo largo del tiempo. Se trata de la experiencia acumulada sobre
grado de cumplimiento de las expectativas de los clientes y otros agentes que se relacionan
con la empresa. Especialmente importante en bienes de experiencia y confianza.

Intangibles

Reputación Tecnología RRHH

o Bienes de experiencia: aquellos en los que no conoces la calidad hasta que no los has
probado.
o Bienes de confianza: aquellos en los cuales debe pasar tiempo tras consumirlos para
saber si son de calidad o no. Ej: un coche, un piso, una operación, …
- Valor de la marca:
o Importe del sobreprecio que la marca puede soportar
o Ámbito de aplicación productos/ mercados geográficos

La tecnología hace referencia al conocimiento relatico a técnicas de producción así como

conocimiento técnico incorporado a los productos.
- How to khow o saber hacer: experiencia acumulada por los trabajadores y que es
difícilmente seperable de ellos
- Patentes: conocimiento explícito y protegido legalmente

Los recursos humanois hace referencia al capital humano, es decir, formación, experiencia,
entrenamiento y educación recibida por los trabajadores.

IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS: de una industria son aquellos recursos y capacidades que se

revelan como determinante s de la rentabilidad de la misma. Pasos a seguir
- Identificarlos
- Conocer las fortalezas y debilidades relativas de la empresa
En función de que es lo relevante y cómo estoy yo por encima de los ejes.
Hay que conseguir que las debilidades se conviertan en fortalezas clave

Eb las fortalezas superfluas: o me diversifico o lo vendo en el mercado

La zona irrelevante no tiene sentido.

 Ejemplo: ¿qué es lo relevante para ser un buen alumno de ADE? // ¿Qué aspectos son
importantes para ser un buen profesor?
Recursos / Capacidades Importancia posición letra/ n
Destreza en la cocina 1
Destreza en el tenis 1
Conocimientos 1
astrológicos
Dominio de 1ºs auxilios 2
Memoria 7
Conocimientos 6
matemáticos
Disponer de apuntes 9
Asistir a clase 8
Hacer las prácticas 9
Hábito de estudio 8
Trabajo en grupo 7
Destrezas expositivas 9
 TEMA 4: VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA

1. Concepto de ventaja competitiva

**Si es igual: paridad competitiva

Ventaja competitiva: Cuando dos o más empresas compiten en un mismo sector de actividad, una
empresa ostenta una ventaja competitiva cuando obtiene una rentabilidad superior a la media de sus
competidores, o tiene el potencial para obtenerla. Es decir, cuando crea más valor que sus
competidores.
Ventaja competitiva: capacidad de tener una rentabilidad por encima de la media.

El beneficio percibido no es ni EXACTO ni IGUAL para todas las personas. Ej: un equipo de esquí. Si
no sabes esquiar, no le doy el mismo valor que Candela.
En una misma persona también cambia según el momento. Ej: si tienes sed y te piden en la cafetería
5 euros: no los pagas. En cambio, si estas en un zoo o en un parque de atracciones y estás cansada
y tal, pagarás ese dinero.
El valor percibido es el precio máximo que estás dispuesto a pagar.
Dentro de los clientes interesados, cual sería la media del beneficio percibido.
El bo ( p máx) percibido no tiene por qué coincidir con el precio real.

C< P< B (a veces puede ser < o =)

 B= beneficio
  percibido= precio máximo
 P= Precio del mercado
 C= coste del producto

 Valor creado= B – C B-C >0

NOTA: EL PRECIO DE VENTA DETERMINA COMO SE REPARTE EL VALOR CREADO ENTRE LAS DOS
PARTES, AGENTE ECONÓMICOS QUE INTERVIENEN EN EL INTERCAMBIO (COMPRAVENTA,
TRANSACCIÓN). LO QUE NO DETERMINA ES EN CUÁL ES EL VALOR CREADO (B-C), SINO QUÉ PARTE
TIENE QUIÉN.
Esto se debe a que el precio debe estar entre B y C. por debajo no xk no se vende, por encima no
xk no se compra. Afecta a como se distribuye.
Excedente consumidor: di entre lo que estabas dispuesto a pagar (B) y lo que finalmente pagas (P).
Se trata de una ganancia de utilidad.

Una empresa tiene ventaja competitiva cuando logra que la ventaja B- C (valor creado) sea más
grande.
P: establece el reparto del valor creado para la empresa (P- C) y para el consumidor (B-P)
- ¿Cómo hacerlo?
1) Disminuyo C (costes): la empresa obtiene una ventaja en costes
2) Aumenta B (beneficio percibido): obtiene una ventaja en diferenciación, haciendo que el
punto sea concebido como mejor y, por tanto, estén dispuestos a pagar más.

P no influye en el valor, sino en cómo se va a distribuir el valor creado.

MATRIZ FRONTERA EFICIENTE:

Toda la matriz es en relación con las empresas de su sector. No puede haber pertenecientes as
sectores distintos. Costes y diferenciación respecto a las empresas d mi sector.
Empresas que tienen costes medios y diferenciación relativa No tienen ventaja en costes ni en
diferenciación. Su rentabilidad será una media del sector. Posición 5
Empresas con costes más bajos, pero diferenciación media son aquellas que tiene una ventaja
competitiva en costes. Ofrecen un producto semejante pero que lo han obtenido a unos costes más
reducidos. Posición 3
Empresas con costes medio peor que han logrado una diferenciación mayor. Ventaja competitiva en
diferenciación. Posición 2.
Posición 1 muy difícil de obtener ya que sus competidores tratan de eliminarles esa ventaja. Suelen
acabar en la posición 2 o en la 3. Esta situación suele ser temporal.
Empresas con costes medios y en la diferencia con (calidad, producto) por debajo de la media del
sector. Lo que ocurre es que tienen una desventaja. Empresas abocadas al fracaso. O cambian, o
acabaran cerrando, a no ser que tengan subvenciones o ayudas. Posición 8
Producto semejante, pero con unos costes más elevados. Posición 7. Desventaja competitiva.
Productos similares pero que a las empresas les cuesta más de obtener. Empresas abocadas al
fracaso, a desaparecer. Posición 7
Diferenciación baja (por debajo d la media, punto peor) y que la empresa obtiene a un precio mayor.
U obtienen una ayuda pública y consiguen frenar las pérdidas o cierran. Posición 9

Por encima de la diagonal ventaja competitiva y, por debajo, desventaja competitiva

Posiciones 4 y 6 están divididas en 2.
En la posición 4 han obtenido un producto de diferenciación superior (se percibe como mejor q la
media) pero para ello la empresa incurre a unos costes superiores a la media) . El bº percibido de su
producto es mayor, pero los costes también son mayores que la media del sector. Puede haber dos
casos:
- Que el incremento en el bo mayor que el incremento en los costes -> mayor valor creado ->
ventaja competitiva. Posición 4A (porque ha logrado crear más valor) ej: marcas de lujo.
Hermès. Maestro ebanista.
- Que el incremento en el bo menor que el incremento en los costes -> menor valor creado ->
desventaja competitiva. Posición 4B
En cuanto a la posición 6, en ella ocurre: El BO percibido es menor que el BO percibido en los otros
productos (la diferenciación está por debajo) esto sucede porque han tratado de reducir costes
(están por debajo de la media del sector)
- La caída en los costes es superior a la caída en el beneficio percibido: Estrategia de liderazgo
en costes. Crea más valor que sus competidores. Por tanto, tiene ventaja competitiva.
Posición 6A. ej: empresas low cost. Primark, Ikea.
Han reducido mucho las calidades, hay que ir a buscarlo a la tienda, montarlo nosotros, etc.
Pero tiene un precio barato.
- La caída en los costes es inferior a la caída en el beneficio percibido. La empresa crea menos
valor. Está en desventaja. Posición 6B. Querían reducir tanto los costes y, con ello, ha
reducido el beneficio percibido también
Posición 4A: Hermès, maestro ebanista.
Posición 2: Adolfo Domínguez, Pedro de hierro, Carolina Herrera
Posición 3: Inditex
Posición 6A: Primark, Ikea
Cuando una empresa no está en posición de ventaja competitiva lo lógico es que trate de acercarse a
la posición más próxima. Posición 9 hacia la 7. 6B hacia la 6ª
PRÁCTICA: 4B. No tienen ventaja competitiva porque su rentabilidad está por debajo de la media del
sector
Práctica: No podemos analizarlo porque son empresas de distinto sector y nos dan datos de ingresos
por ventas o facturación. Necesitamos datos de rentabilidad para poder compararlo. La práctica dice
“ingresos” y debería decir rentabilidad
PRÁCTICA: Se encuentran en una posición de ventaja competitiva (en 2017, 2018, rentabilidades
negativas) Se ubica en el 4B. Habría que ver si se mueve hacia la 4A o hacia la 2.

Diagonal se llama diagonal de sustitución de costes /diferenciación, ya que a mediad que

avanzamos por ella se van reduciendo los costes y también la diferenciación, o al revés.

Las empresas que siguen la estrategia de diferenciación en costes se preocupan por reducir costes.
Tendrán ventaja competitiva si consiguen reducir coste sin alterar el beneficio percibido por los
clientes. Entonces estarán en la posición 3 de la matriz.
Otra opción es que si al reducir costes se reduce algo el bo percibido siempre y cuando la reducción
en costes sea mayor que la educción ene le beneficio percibido. En ambos casos tendrán ventaja
competitiva en costes porque habrán creado más valor.
Con la diferenciación aparate podrían conseguirse diferenciar cualquier producto.
Estrategia competitiva: liderazgo en costes. La política en precios es una de las variables de
marketing. Cuando las empresas han logrado reducir costes pueden ajustar el precio al coste

Formas de reducir costes:

1) FACTORES RELACIONADOS CON EL VOLUMEN DE FABRICACIÓN:
Esto hace reducir los Cf y, por tanto, los costes de utilización
- Economías de aprendizaje: No es automático, debe ser protegido de la imitación.
Marginalmente decreciente. Esto tiene lugar a lo largo del tiempo. Es marginalmente
decreciente.
- Grado de utilización de la capacidad instalada: Capacidad productiva más acorde con la
demanda + CF + costes de subutilización.
- Economías de escala:
o División del trabajo, factores productivos indivisibles, economías en gestión de
inventarios…

2) FACTORES RELACIONADOS CON LA VARIEDAD: ECONOMÍAS DE ALCANCE

ECONOMÍAS DE ALCANCE
Empresas diversificadas o que fabrican productos con necesidades similares ( ej: central lechera con
leche, yogures,…)
3) FACTORES RELACIONADOS CON EL DISEÑO DE PRODUCTOS

4) FACTORES RELACIONADOS CON EL DISEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO

5) EFICIENCIA DIRECTIVA: Reducir las holguras con que trabajan las organizaciones (ineficiencias X)
La diferenciación nos lleva a la lealtad de los consumidores. Si ese producto me gusta no escojo
ninguno otro. Se tendrá éxito si el nombre de la marca logra ser como se llame de forma genérica (Ej:
refresco de cola: Coca-Cola; ej: cuando tienes una herida: Tirita)

1) Características intrínsecas: mayor resolución óptica, incorporan a sus productos mayor memoria
interna, más potencia el coche, etc. Algo real, que se puede constatar.
2) Diferenciación aparente: que se basa en campañas de marketing. Son las que se ven en navidad.
Ej: colonias. Lo esencial es que huela bien y su duración. Sin embargo anuncian el envase como si
fuese un lingote

Estas formas no son excluyentes, sino que se pueden utilizar de forma conjutna. Una marca de
zapatillas puede incorporar algo ( como un cámara de aire) que le haga perder unas milésimas de
tiempo. Ese deportista anuncia esos playeros y los niños demandan esos playeros, pues es la que
utiliza su ídolo. Los consumidores estarán dispuestos a pagar más.

Las marcas reflejan la heterogeneidad. A algunas personas les gustan colores más vivos, pero a otros
más oscuros. Las distintas marcas (Desigual) (Vans)

Hay empresas que intentan acercarse a todos los grupos de consumidores. A la gente más joven
(Pull) , más colores, más de trabajo, a todo el mundo
El motivo es para que no llegue un comeptidor y tenga lo que le guste a uno de esos grupos, que no
se quede con ese segmento el competidor. No dejar hueco a nadie.
Diferenciación vertical/ horizontal: en función de que utilizan para diferenciarse

Vertical: Todos los consumidores de acuerdo sobre órdenes de preferencia y características

preferidas del producto. También existe orden de preferencias.
Ej: un servicio de garantía. Todos preferiremos un producto que lo tenga a que no lo tenga, y también
cuanto más largo mejor. Toda más calidad que menos. Todo un coche con mayor potencia que con
menor potencia (a igualdad de precio) Teléfono sin teclado (todos sin teclado)

Horizontal: no a todos nos gustan los mismos colores, ni el mismo diseño. Aroma, sabor, Variedad de
gustos. Modelo de coche (sub, deportivo, ciudad,)

Para diferenciar los productos la empresa debe establecer el grado a asignar a las características de la
diferenciación vertical. Eso va a determinar quienes son mis competidores (mucha calidad, mucha
potencia, prestaciones del producto, …
¿Quiénes van a ser mis competidores? Después debe incorporar productos de diferenciación
horizontal. ¿A quién me voy a dirigir?

Precio hedónico: precio de la característica. Descomponer el producto en función de los distintos

Ej: comprar apuntes. Si la letra es legible: un precio. Sin son muy buenos, legibles, tal: toro precio, si
están escritos muy difícil de leer: otro precio.

¿Cómo valoro las diferentes características de la diferenciación vertical? ¿Cómo valoro las diferentes
características de la diferenciación horizontal?

1) Innovación tecnológica: Es una forma de diferenciarme: las aplicaciones, las prestaciones, … Hay
coches que aparcan solos (Tesla) Hay coches que llevan cámara trasera y delantera (Aitana)

2) Especialmente cuando hablamos de servicios. El know how permite diferenciar los acabados en las
prendas, muebles, … pero especialmente en los servicios. No solo los buenos profesionales que son,
sino como se dirigen hacia el público (cómo nos tratan, sirven,…): nos hacen percibir l servicio como
diferente (ej: un camarero) Por tanto, también hace cambiar el bo percibido (B)
3) Marketing: nos hacen percibid que la colonia, d desodorantes, son fantásticos y que nos van a
cambiar la vida. Tenemos productos cosméticos que anuncian chicas jóvenes, chicos jóvenes que
anuncian coches o relojes de alta gama (quién podría comprarlo es un señor mayor, pero queda
peor)

4) Abastecimiento: cuáles son las materias primas que utiliza. No es lo mismo un mueble de chapa
que uno de roble o caoba. Distintas piezas de un animal (solomillo y costilla) Eso remite en la calidad
final del producto

5) Actividades primarias: tiempo que espero por el producto ( 2, 5 12 días, 1 mes) o si me lo instalan
o lo tengo que ir a recoger.

TEMA 5: DIRECCIONES Y VÍAS DE CRECIMIENTO

Vías: como llego a ese lugar

- Crecimiento interno:
- Crecimiento externo:
- Acuerdos de cooperación:

A priori, las empresas pueden utilizar la vía que deseen (Ej: una distinta vía para diferentes países)
Cuando una empresa aumente sus limites determina qué funciones va a satisfacer
Telepizza compró a su proveedor de queso. Burberry a su proveedor de cuero. Proceso de
integración vertical hacia atrás. (proveedor)

Proceso de integración vertical hacia adelante: Geox tiene tiendas propias. Coca- Cola compra a sus
embotelladores. (cliente)

- Integración vertical total: B no utiliza nada que no le provenga de A sobre ese componente.
Es difícil de encontrar en la práctica. Podría encontrarse en la siderurgia. Allí se producen
ambas fases, es un proceso de integración vertical total. Basta con un componente. Todo lo
que se obtuvo en la fase anterior (A ) pasa a la siguiente (B)

- Integración vertical parcial: parte de lo que obtiene la parte inicial (A) pasa a b pero tora
parte se vende en el mercado. Ej: Geox, se puede vender en sus propias tiendas pero
también en toras tiendas. Cuando B utiliza todo lo que procede de A y también adquiere
productos en el mercado: eJ: en el Corte Ingles podemos encontrar productos propios del
Corte Inglés pero tb de otras marcas.
1) Aumento de la complejidad organizativa:

2) Diferencias de escala óptima entre actividades integradas

3) Disminuye la flexibilidad ante cambios

4) Se incrementa la barrera de salida de la industria

5) El margen de proveedores o clientes no se absorbe siempre: puedes elaborarlo tú, peo tal vez el
era mas eficiente ( Economías de alcance, efecto experiencia, tamaño mínimo eficiente,…) Debes
mirar si vas a ser tan eficiente o puedes serlo tanto como tu proveedor.
1) La empresa se dedica a eso pero puede obtener beneficios de otro negocio
2) Ej: Geox. Ppalmente son calzados pero han desarrollado productos impermeables ( chubasqueros,
gabardinas,…)

3) ej: corte Ingles: grandes almacenes, hipermercados, seguros, viajes,…

4) Ej: Tous: joyerñia ( principal), pero también marroquinería ( bolsos, carteras,…) Comparten
proceso productivo
5) Ej: Eroski- Forum Sport: todo pertenece a Mondragón ( grupo vasco)

Porter:

NOTA: 2+2 =5: la suma es superior a la mera sinergia de las partes.

Transferir crecimiento externo
Apalancar crecimiento interno

Sectores distintos:

Diversificación:

Ikea: además de muebles, podemos comprar alimentos de comer. Diversificación relacionada porque
los productos de ijea se compran dentro de Ikea, estánd edentro del msimso establecimiento, utilian
isa cadena de distribución. Da igual que sea otro sector, que no tnga qver muebels cn alimentación,
x eso es ddiversificacion

Sector alimentación: no e slo mismo queso que bodegas. Queso+ bodegas+ carnes: Diversificación no
relacionada.

¿Inditex? Esta diversificada porque tiene Zara, Zara Home: diversificación relacionada.

Terra Natura + Pozo: misma empresa

Leroy Merlín y Decathlon: diversificación no relacionada.

Helados de Central Lechera: diversificación relacionada

INTERNACIONALIZACIÓN
LA EMPRESA REALIZA ACTIVIDADES DE SU CADENA DE VALOR EN 2 O MÁS PAÍSES
• Consolidación de áreas de libre comercio (UE, NAFTA, MERCOSUR)
• Estabilidad de los tipos de cambio
• Abaratamiento de las TIC
• Reducción de los costes de transporte
• Homogeneización de gustos de los consumidores
• Unificación de estándares técnicos
• Tamaño mínimo eficiente superior a la demanda nacional
• Explotación de economías de localización
• Seguir a clientes en sus procesos de internacionalización
• Búsqueda de contacto multimercado (seguir a competidores)
• Ciclo de vida de los productos en el mercado nacional (saturación)
• Diversificación del riesgo

Estraetgia global: ofrecer un servicio, bien o producto común en todo el mundo ( homogeneidad) .
ej: Ikea, construcción aeroespacial

Estrategia multidoméstrica: entendiendo como ello cada país. La estrategia esta presente en cada
país pero deben addaptar su producto a cada país. Ej: alimentación y restauración ( por motivos
legales y por gustos: más salados, menos, más picantes, menos, más especias, menos).
Especialmente los servicios jurídicos

Estrategia trasnacional: desarrolla a nivel global, pero debe adaptarlos a cada país. Ej: Laboratorios
farmacéuticos. La investigación a nivel global pero luego debe adaptarse e los requisitos y normas
sanitarias de cada país. También ocurre en Banca: estrategia común, pero deben adaptarse a las
normas de cada país.
Estrategia internacional: aquellos países que tratan de reproducir lo que ha tenido éxito en su país.
Buscando grupos de clientes a los que les guste lo mismo. Ej: en Japón la gente come su comunidad
de pie, pero en España la gente quiere comer en restaurantes, sentados, y a la misma hora.
Reproducir lo que tienen éxito en un país no hace que lo tenga en otro.

Comercial: le haces envíos en función del éxito. Si lo tiene, sigues mandando. Si no, paras. Ej: salir
con alguien. Si te gusta, sigues; si no, paras. Meter el pie
Contractual: ya hay una vinculación. Hay un acuerdo, se transfiere algo (un permiso, un
conocimiento, una ayuda, …) Mayor grado de compromiso. Meterse hasta la rodilla. Presentar
amigos
Participativa creo una empresa conjunta. Tengo una sede en el país destino. He creado una empresa
con un socio de allí. Tengo propiedad, capital y trabajadores en aquel país. Me meto hasta la cintura.
Presentar a la familia
Filial: tengo a mis trabajadores mi inversión. Si hay crisis, pierdo mucho. Sin embargo, si va bien, gano
mucho más que con la comercial. Recursos financieros, imagen de marca, personal… Meterse entero.
Puede tener distintos grados de autonomía.

Ej 1: filial
Ej 2: filial + crecimiento externo
Ej 3: adquirió filial + crecimiento interno
Ej 4:

Última parte: ej: nacer un hijo

Se comparten recursos, se tiene un acuerdo, pero nunca se llegaba ser una única empresa. acuerdos
entre 2 o más empresas que comparten recursos y capacidades en mayor o menor grado para lleva r
acabo una actividad que es beneficiosa para todas las empresas que forman la acuerdo. Esas
empresas nunca se llegan a fusionar (eso sería un crecimiento externo, una fusión) Al ser un acuerdo
privado entre dos partes, puede adoptar diversas formas
1. Contractuales: No hay cambio de acciones, de propiedades: hay intercambio de recursos, de
capacidades. Ej: alquilar una casa por días. La casa es tuya y eso no cambia
i. Contrato de larga duración: Iberia y Renfe crean un billete donde bajas del avión
de Iberia y coges un tren de Renfe, siendo un único billete
 ii. Licencia: cesión a cambio de dinero donde se ceden los derechos de propiedad
industrial: comercializar o fabricar algo bajo una marca. En Tous los perfumes
son una licencia. Pones la marca a un perfume a cambio de dinero. Ocurre lo
mismo con Walt Disney (tienen la licencia, cedes la marca)
iii. Subcontratación: encargas que te fabriquen determinadas actividades en función
de los acuerdos. Ej: No Ni Ná en Ubrique.
iv. Consorcios: Alianza entre empresas competidoras, que llevan a cabo una
actividad de una dimensión tan grande que supera la capacidad de una sola
empresa (una sola empresa no la podría llevar a cabo, pues son muchos
recursos) Varias empresas que en principio son competidoras entre si colaboran
en el proyecto de una actividad. Cuando acaba el proyecto, acaba el consorcio.
Ej: Canal de Suez, el de Panamá, etc.
2. Acuerdos accionariales: Intervienen la propiedad de las acciones. Acción de empresas
conjuntas o participación minoritaria de acciones (si se pudiesen tomar acciones sería
crecimiento externo, no te permite tener el control, pero te permie decidir algo)
i. Empresa conjunta: 2 empresas que ponen dinero para crear una tercera
empresa (aunque podrían ser 3 empresas), que jurídicamente es independiente
de ellas (nueva empresa creada) pero cuyos objetivos, estrategia y actividad está
subordinada a los intereses de sus fundadores. El órgano fundamental es su
propietario. Un motivo de esta creación sería que la legislación no permite la
creación de empresas extranjeras. Inditex tuvo que crear una empresa conjunta
con una empresa de allí para poder entrar en el mercado.
ii. Participaciones minoritarias: tal vez te interesa comprar un poco de una empresa
o tal vez realizar un intercambio de esas acciones. Le da permiso a la persona
para tener en cuenta la “opinión”. Se da mucho en el sector automovilístico.
Conocer estrategias, resultados, …

En las franquicias pueden tener distintos precios. Ej: solo online. Mediamarkt e Ikea en Asturias
Franquicia: alguien ha desarrollado con éxito una idea de negocio. Para expandir el negocio contrata
con empresas independientes (que son franquicias). Esas empresas van a vender un producto. En
lugar de crear un restaurante, te unes a la franquicia de McDonald’s: ya tienes la clientela creada. En
vez de un sitio de electrodomésticos, Mediamarkt.

Franquiciador: ha desarrollado con éxito la idea de negocio. Cede los derechos para que preste
servicio, venda producto, … Un porcentaje de los beneficios va para él. También va a exigir publicidad