6.

INTEGRACION PERSONAL
6.1. Definición e importancia

Son las filosofías, políticas y prácticas que una organización utiliza para influir en los
comportamientos de las personas que trabajan en ella. Incluye actividades relacionadas
con planeación, contratación, capacitación y desarrollo, revisión y evaluación del
desempeño y compensación. La utilización estratégica de todas estas actividades mejora
la efectividad de la organización.

6.2. Proceso de Gestión del Talento Humano (GTH)

Todo ello debe conseguirse mediante una eficaz gestión del personal y de las
relaciones laborales individuales y colectivas, que se traduzca en una adecuada.

Atracción y retención de los empleados con una compensación competitiva y equidad

interna, y que favorezca su motivación, integración, desarrollo y compromiso con la
organización. Para poder lograr estos objetivos, la dirección de recursos humanos debe
gestionar la plantilla de la empresa en aspectos relativos a su selección,
administración, evaluación, retribución, formación, desarrollo, etc. En todos estos
procesos, la dirección debe tener en consideración los siguientes componentes de
gestión de recursos humanos (las 4 C de la gestión de recursos humanos) (Beer,
1990):

 Compromiso: la gestión debe ser beneficiosa para la organización

(rendimiento) y para el individuo (autoestima, dignidad, identidad, etc.).
 Competencia: se debe atraer, mantener y desarrollar a los trabajadores
adecuados para la empresa.
 Coste: la gestión debe mantener el adecuado control de salarios, beneficios,
rotación, absentismo, etc.
 Congruencia: la gestión debe velar porque exista la adecuada coherencia entre
las metas, los miembros partícipes y la propia organización

6.3. Selección de personal

Comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de

trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse. La tarea de selección es
la de escoger, entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores
posibilidades de ajustarse al cargo vacante. En definitiva, cualquier proceso de
reclutamiento, de selección o de integración de personal debe estar integrado dentro de
la estrategia general de la empresa. Por ello, al llevar a cabo procesos de selección se
deben perseguir los siguientes objetivos:
 Cubrir las necesidades de personal de la empresa, ya sean inmediatas o
referidas a un futuro cercano o lejano.
 Elegir a los mejores candidatos para cada situación.
 Minimizar los costes
  Lograr la adaptación con éxito del personal contratado a su puesto en el
menor tiempo.
 Minimizar las acciones de formación y de motivación de los nuevos
empleados.
 Diseño y descripción de cargos y puestos.
 Evaluación del desempeño.
 Compensación.
 Beneficios sociales.
 Seguridad e higiene.
 Entrenamiento y formación.
 Relaciones laborales.
 Base de datos y sistemas de información.

6.4. Orientación de personal

Existen diferentes enfoques para la orientación al personal, de los cuales podemos

mencionar:

Enfoque funcional o administrativo: Actualmente, el departamento de recursos

humanos se orienta a las funciones que ayudan a integrar a las personas en la
organización, no como el recurso más importante, sino como la razón de ser de la misma.
Enfoque organizativo: Los instrumentos, herramientas y programas para el desarrollo
de los recursos humanos son compartidos en la organización, aunque bajo el liderazgo
del departamento de recursos humanos.
Enfoque estratégico: la dirección de recursos humanos implementa nuevas
herramientas que descansan en el abandono de las funciones operativas, pasando a
desempeñar más bien el papel de consultora insertada en una organización que aprende,
que innova y que no olvida cumplir sus objetivos, ya que de éstos depende la existencia
de la misma.

7. DIRECCION
7.1. Concepto y definición
La dirección es la función administrativa qué se refiere a la relación interpersonal del
administrador con su subordinado. Para que la planificación y la organización puedan ser
eficaces se deben complementar con la orientación y el apoyo de las personas a través
de la comunicación, liderazgo y motivación adecuados.

Para dirigir personas, el administrador debe saber comunicar, liderar y motivar. Mientras
las otras funciones administrativas coma como la planificación, organización y control
son personales, la dirección constituye un proceso interpersonal que determina las
relaciones entre individuos. La dirección está relacionada con la actuación sobre las
personas de la organización coma por lo que se constituye una de las más complejas
funciones de la administración.
7.2. Estilos de dirección.

Uno de los más populares exponentes de la teoría del comportamiento, Douglas

Mcgregor, publico un libro clásico en el que trata de mostrar con sencillez que cada
administrador posee una concepción propia de la naturaleza de las personas, que tiende
a moldear su comportamiento frente a los subordinados. Digo a la conclusión de qué hay
2 maneras diferentes y antagónicas de carácter la naturaleza humana. Una de ellas es
antigua y negativa, basada en la desconfianza hacia las personas; la otra es moderna y
positiva, basada en la confianza de las personas. Mcgregor las denominó,
respectivamente, teoría X teoría Y.

La teoría X.

Supuestos

 Detestan el trabajo y tratan de evitarlo siempre.

 Son perezosos e indolentes.
 No tienen ambición ni voluntad propia.
 Evitan la responsabilidad
 Se oponen a los cambios, prefieren sentirse seguros en la rutina.
 Prefieren ser dirigidos y no dirigir.

El administrador que piensa y actúa de acuerdo con la teoría x tiende a dirigir y a controlar
a los subordinados de manera rígida e intensiva, fiscalizando su trabajo coma pues
considera que las personas son pasivas, indolentes, reacias y no tiene iniciativa personal.
En este estilo de dirección, el administrador piensa que no se debe confiar en las
personas porque no tienen ambición y evitan la responsabilidad.

No delega responsabilidad en ellas porque cree que son dependientes y prefieren ser
dirigidas. Ante estas restricciones, el administrador crea un ambiente autocrático de
trabajo con una actitud de desconfianza, vigilancia y control coercitivo que no fomenta el
trabajo. Las personas tratadas de esta manera tienden a responder con falta de interés
ID estímulo, alineación, desánimo coma poco esfuerzo personal y baja productividad,
que se refuerce el punto de vista del administrador coma de aumenta todavía más la
presión coma la vigilancia y la fiscalización.

La teoría Y

Supuestos.

 Les gusta trabajar y sienten satisfacción en sus actividades.

 Son aplicados y tienen iniciativa.
 Son capaces de auto controlarse.
 Aceptan la responsabilidad.
 Son imaginativos y creativos.
 Aceptan desafíos.
  Son capaces de auto dirigirse.

El administrador que piensa y actúa de acuerdo con la teoría y tienda dirigir las personas
con mayor participación, libertad y responsabilidad en el trabajo, pues considera que son
aplicadas, les gusta trabajar y tienen iniciativa propia.

Tiende a delegar y escuchar opiniones, pues cree que las personas son creativas e
ingeniosas. Comparte con ellas los desafíos del trabajo porque piensa que son capaces
de asumir responsabilidades, autocontrolar y auto gestionar su comportamiento. Este
estilo de administración tiende a crear un ambiente democrático de trabajo y
oportunidades para que las personas puedan satisfacer sus necesidades personales
más elevadas a través de la concesión de los objetivos organizacionales. Las personas
tratadas con respeto coma confianza y participación coma se inclinan a responder con
iniciativa, placer en el trabajo coma dedicación, involucramiento, entusiasmo y elevada
productividad en su trabajo.

7.3. Sistemas Administrativos

Según Likert un exponente de la teoría del comportamiento, luego de diferentes

investigaciones llego a la conclusión de que existen algunas variables de
comportamiento importantes que influyen en el comportamiento de personas, como:

 Proceso Decisorio. El administrador puede centralizar por completo todas las

decisiones en la organización o descentralizarlas totalmente.
 Sistemas de comunicación. El administrador puede adoptar flujos de ordenes e
instrucción descendentes y flujos de informes ascendentes.
 Relación interpersonal. El administrador puede adoptar cargos con tareas
segmentadas especializadas a cargos especializados.
 Sistemas de castigos y recompensas. El administrador puede adoptar un
esquema de castigo que consiga la obediencia mediante la imposición de medidas
disciplinarias o un esquema de recompensas materiales o simbólicas.

Likert llegó a la conclusión de que las variables de comportamientos seleccionas para su

investigación se mueven en continuidad, concluyendo que existen cuatro sistemas
administrativos.

 Sistema 1. Autoritario Coercitivo. Las decisiones se monopolizan en la cúpula

de la organización. El sistema impide la libertad, niega la información, restringe al
individuo y le hace trabajar aislado de los demás.
 Sistema 2. Autoritario Benevolente. Permite una delegación de las decisiones
en los niveles más bajos, si estas son repetitivas, operacionales y están sujetas a
la conformación de la cúpula.
 Sistema 3. Consultivo. Proporciona descentralización y delegación de las
decisiones y permite que las personas se puedan involucrar en los procesos
decisorios de las organizaciones.
  Sistema 4. Participativo. Incentiva la descentralización y la delegación totales de
los niveles más bajos de la organización, la cúpula solo controla resultados.

7.4. La Dirección y las Personas

Las personas hacen la diferencia en las organizaciones, en otros términos, en un mundo

donde la información está disponible y se comparte con rapidez entre las organizaciones,
sobresalen aquellas que son capaces de transformar en oportunidades, en nuevos
productos y servicios antes que las demás.

Ouchi utilizo la denominación de la teoría Z para describir el esquema de administración

adoptada por los japoneses, cuyos principios son:

 Filosofía de empleo a largo plazo.

 Pocas promociones verticales y desplazamientos en cargos laterales.
 Énfasis en la planificación y el desarrollo de la carrera.
 Participación y consenso en la toma de decisiones.
 Involucramiento de los empleados.

Es cierto que estos principios son válidos para Japón y su peculiar cultura oriental y
tradiciones milenarias, y no todos pueden ser simplemente trasplantados a todos los
países, con hábitos y costumbres totalmente diferentes.

7.5. Trabajo en equipo

Es importante conocer que es un grupo: “Es el conjunto de dos o más personas que
establecen contactos personales significativos entre sí, con algún propósito, sobre la
base de la continuidad para alcanzar uno o más objetivos comunes”.
Existen grupos formales e informales:
Grupo formal es el designado oficialmente para servir a un propósito específico en la
organización.
Grupo informal. Son los que emergen extraoficialmente reconocidos como parte de la
estructura formal de la organización.
7.5.1. Equipos de trabajo
Un equipo de trabajo es un grupo formal constituido por individuos interdependientes que
son responsables del logro de una meta. Así pues, todos los equipos de trabajo son
grupos, pero los grupos formales pueden ser equipos de trabajo.
Los tipos de equipos se pueden catalogar en función a cuatro características:
Propósito, Duración, Miembros y Estructura.
Siendo las etapas de formación de equipos de trabajo:
1.- Formación – Inicio. El equipo de trabajo concentra su interés en orientarse hacia sus
metas y procedimientos, seguidamente de la formación de un liderazgo.
2.- Tormentas – Problemas. Se caracteriza por los conflictos que surgen dentro del
equipo, los miembros no aceptan la coexistencia del equipo, pero se resisten al control
que este impone sobre sus propias individualidades.
3.- Desarrollo de normas – Normalización. Se tienen relaciones estrechas y el equipo
demuestra su cohesión, existe un fuerte sentido de identidad de grupo y camaradería.
4.- Ejecución – Desarrollo. La ejecución es la última etapa del desarrollo de equipos de
trabajo permanentes, siendo que el equipo se enfoca en la ejecución de la tarea a realizar
para el complimiento de metas u objetivos.
5.- Clausura – Desintegración.
8. CONTROL
8.1. Concepto de control

El termino control puede definirse como el proceso de monitorear las actividades para
asegurarse de que se lleven a cabo de acuerdo a lo planificado y para corregir cualquier
desviación significativa.

8.2. Tipos de control

 Control preventivo o anterior a la acción. Son mecanismos destinados a

disminuir errores y por tanto reducir al mínimo la necesidad de acciones
correctivas.
 Control concurrente. Se realiza al mismo tiempo que una actividad se está
desarrollando cuando el control se aplica durante la realización del trabajo, se
puede corregir este problema antes de que se vuelvan excesivamente costosos.
 Control correctivo o posterior a la acción. Son mecanismos que tiene por
objetivo reducir o eliminar acciones o resultados indeseables y conseguir el apego
a los reglamentos y las normas de organización.

8.3. La importancia del control

El control es importante porque constituye el eslabón final de la cadena funcional de las

actividades administrativas, es el único medio por el cual los gerentes pueden saber si
las metas de la organización han sido alcanzadas o no. El valor especifico de la función
de control reside en la relación con la planificación y delegación.

Para ilustrar la necesidad y la importancia de los controles, se describe la interacción que

se da entre el control y la planificación:
  Los controles son medidas que permiten garantizar que las decisiones, acciones
y resultados sean congruentes con la planificación.
 El control ayuda a mantener o encauzar de nuevo conductas y resultados reales.
 Los Controles proporcionan buena parte de la información esencial.
 Los planes indican el propósito de los controles, es por tal que la planificación y el
control se complementan y refuerzan.

8.4. El proceso de control

Consiste en tres pasos separados y diferentes.

 Medición del rendimiento real. Para determinar el rendimiento, se necesita

obtener información, por lo que se puede utilizar cuatro fuentes ordinarias de
información que permite medir el rendimiento real y estos son: La Observación
personal, los informes estadísticos, informes verbales e informes escritos.
 Comparación del rendimiento real con el estándar. Es vital determinar el rango
de variación aceptable para realizar este paso.
 Acción administrativa para corregir las desviaciones y los estándares
inadecuados. Se puede elegir tres cursos de acciones posibles: No hacer nada,
Corregir el rendimiento real y revisar el estándar.

8.5. Técnicas de control

8.5.1. Control Eficaz
Los sistemas de control eficaces suelen tener ciertas características en común. La
importancia de esas características varía según la situación, pero se puede señalar las
siguientes características que hacen un sistema de control eficaz
 Preciso
 Económico
 Flexible
 Criterios razonables
 Localización
 Énfasis en las excepciones
 Criterios múltiples
 Acción correctiva
8.5.2. Fuentes de control
William Ouchi considera que existen tres aproximaciones diferentes para el diseño de
sistemas de control:
 Control de mercado. Es una aproximación al control en el cual se hace énfasis
en el uso mecanismos externos de mercado, como el precio, la competencia y la
participación de mercado relativa.
  Control burocrático. Pone en énfasis en la autoridad organizacional y se basa
en reglas administrativas, reglamentos, procedimientos y políticas. Depende de la
estandarización de actividades, descripción de puestos de trabajo y presupuestos.
 Control de clan. Determinan las conductas de los empleados y que están
regulados por valores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros
aspectos de la organización.
8.5.3. Control Correctivo
Es un proceso de detección y eliminación o reducción de desviaciones cometidas en
relación con las normas establecidas de una organización. Este proceso se basa en
retroalimentar con información y responder a esta. Consta de Seis fases.
1. Definición del sistema
2. Identificación de las características fundamentales
3. Establecimiento de normas
4. Recopilación de información
5. Comparaciones
6. Diagnóstico y corrección de los problemas