EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS:
Las actividades realizadas en el departamento de Recursos Humanos se agrupan por funciones
de las mismas características.

1. Explica y pon ejemplos de las principales funciones que ser realizan en el

departamento:

FUNCIONES: EJEMPLOS:

TECNICA O DE PRODUCCION La siembra, riego y cosecha de alimentos en

suelo cultivable

ADMINISTRATIVA Redactar, archivar y revisar todo tipo de

documentos, especialmente recibos,
albaranes, reportes y hojas de cálculo

COMERCIAL Trabajar para garantizar que las

negociaciones se desarrollen sin problemas y
conduzcan a la compra del producto o
servicio en cuestión.

FINANCIERA Calcular los pagos mensuales necesarios para

comprar un automóvil a una determinada
tasa de préstamo utilizando la función PMT

SOCIAL Se trata sencillamente de cumplir la ley,

respetar los contratos con terceros, pagar los
impuestos

COMPRAS Asegurar el suministro de materias primas,

productos o servicios

VENTAS Venden un artículo usado en los clasificados.

MARKETING Se analizan las necesidades de los

consumidores, como sus preferencias,
gustos, deseos, hábitos y costumbres.

2. Realiza el organigrama de una empresa y desarrolla más ampliamente el

departamento de RRHH.
 Director General

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Director Financiero Director de Operaciones Director de Marketing

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Contabilidad Tesorería Producción Logística Publicidad Ventas

Director de Recursos Humanos

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Reclutamiento Capacitación y Desarrollo Gestión del Desempeño

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Selección Adaptación Formación Interna Evaluaciones Planes de Carrera

3. Explica las funciones y organización del departamento de RRHH, según el tamaño de la

empresa.

Según pequeñas y medianas empresas,las gestiones de personal las hace la

dirección,subcontratando con asesorías o gestorías. A medida de que crece la dimensión de la
empresa, surge la necesidad de crear puestos de trabajo específicos para las tareas
administrativas de personal. Suelen ser puestos de multifunción que también se encargan de
tareas de contabilidad y fiscalidad.En las pequeñas empresas no hay departamento de
recursos humanos. En las medianas empresas si hay pero no tiene extensas funciones, puede
haber funciones de planificación, reclutamiento y selección, administración de personal y de
seguridad y salud laboral.

En las grandes empresas se crea un departamento exclusivo de dirección de personas para que
realice funciones como administración,compensación ,relaciones laborales,etc.No obstante, se
suelen apoyar en empresas especializadas en actividades como selección, formación y
prevención de riesgos laborales.Tiene amplias funciones como: Planificación, reclutamiento y
selección, administración personal, relaciones laborales, seguridad y salud laboral,
compensación o retribución,desarrollo de los recursos humanos y responsabilidad social de la
empresa.

En las empresas con varios centros de trabajo, el departamento de recursos humanos de cada
centro de trabajo realiza tareas administrativas y de dirección del personal, pero dependerá de
la dirección general de la empresa, que conserva las funciones estratégicas.

En empresas multinacionales, existirán departamentos de recursos humanos en cada país para

gestionar las diferencias culturales y legislativas de carácter local, pero siempre dentro de la
estrategias general de la empresa.Tienen todas las funciones ,como: Planificación,
reclutamiento y selección, administración personal, relaciones laborales, seguridad y salud
laboral, compensación o retribución,desarrollo de los recursos humanos,responsabilidad social
de la empresa y función de beneficios sociales o servicios al empleado, entre muchos otras
funciones.

4. ¿Qué es el outsourcing y para que empresas está indicado?

El término "outsourcing" hace referencia a una estrategia en la que las tareas y estructuras
corporativas se delegan a contratistas o proveedores de servicios externos. Pueden ser tareas
concretas, áreas determinadas de la empresa o, incluso, procesos empresariales completos.

¿Para qué tipo de negocio es adecuado el outsourcing?

La subcontratación es adecuada para todo tipo de empresas, desde pequeñas hasta grandes
empresas, según sus necesidades y objetivos estratégicos. Esto es especialmente útil en las
siguientes situaciones:

1. Empresas que quieren reducir costes. Al subcontratar ciertos procesos, las empresas pueden
ahorrar en costos de infraestructura, personal y capacitación pagando solo por los servicios
que necesitan.
2. Empresas que quieren centrarse en su negocio principal: La subcontratación de tareas no
esenciales permite a las empresas centrarse en su negocio principal, que es lo que mejor saben
hacer o donde tienen una ventaja competitiva.

3. Empresas que necesitan contratar expertos. A veces, la subcontratación puede brindar a las
empresas acceso a conocimientos que la empresa no tiene o no quiere contratar de forma
permanente.

4. Empresas con altas fluctuaciones en la demanda: en industrias con altas fluctuaciones en la

demanda, como ventas estacionales o proyectos temporales, la subcontratación permite
flexibilidad para adaptarse.

5. Inicio o crecimiento: para empresas nuevas o en crecimiento, la subcontratación es una

forma de escalar rápidamente sin los costos fijos de agregar empleados o infraestructura.

5. Realiza un esquema de los avances que se han producido en la consideración de los

recursos humanos por parte de la dirección de las empresas.

1950s - 1960s: Enfoque Tradicional

● Administración de Personal
○ Funciones básicas de gestión de nómina y contrataciones.
○ Supervisión y control de tareas.

1970s: Transición a Recursos Humanos

● Reconocimiento del Valor Humano

○ Comienzo de la valorización del capital humano.
○ Introducción de políticas de bienestar y capacitación.

1980s: Enfoque Estratégico

● Integración con la Estrategia Empresarial

○ Recursos humanos alineados con objetivos organizacionales.
○ Uso de métricas para evaluar el impacto del talento.

1990s: Gestión del Talento

● Atracción y Retención de Talento

○ Creación de marca empleadora.
○ Políticas de diversidad e inclusión.

2000s: Tecnología y Recursos Humanos

● Digitalización de Procesos
○ Implementación de software de gestión de personal.
○ Introducción de herramientas de análisis de datos.

2010s: Bienestar y Salud Mental

 ● Enfoque Holístico del Empleado
○ Programas de bienestar físico y mental.
○ Conciliación de la vida laboral y personal.

2020s: Responsabilidad Social y Sostenibilidad

6. Ética y Responsabilidad Social

a. Compromiso con prácticas laborales justas y sostenibles.
b. Incorporación de la sostenibilidad en la gestión de personas.

7. ¿Qué significa ver los recursos humanos como ventaja competitiva?

Ver los recursos humanos como una ventaja competitiva significa reconocer que los
empleados no son sólo un recurso operativo, sino un factor crítico que diferencia a una
empresa de sus competidores. En este enfoque, el talento, las habilidades, la cultura y el
compromiso de los empleados se consideran activos estratégicos que impulsan el éxito y el
crecimiento de la organización.

En conclusión, al considerar los recursos humanos como una ventaja competitiva, las empresas
pueden aprovechar al máximo su talento y habilidades, lo que no solo impulsa el rendimiento
organizacional, sino que también contribuye a un entorno de trabajo más positivo y
productivo. Esto se traduce en mejores resultados y una posición más sólida en el mercado

8. Explica los modelos que existen para la gestión de los recursos humanos.

Modelo de Gestión de Competencias de Inalberto Chinato

1. Definición de Competencias

● Competencias: Conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos necesarios

para un desempeño efectivo.
● Tipos:
○ Técnicas: Habilidades específicas.
○ Comportamentales: Actitudes y comportamientos en el trabajo.
○ Organizacionales: Alineadas con los valores y objetivos de la empresa.

2. Fases del Modelo

1. Identificación: Determinar las competencias clave para cada puesto y objetivos

organizacionales.
2. Evaluación: Medir el nivel actual de competencias mediante evaluaciones y
compararlas con las necesarias.
3. Desarrollo: Crear programas de formación y coaching para cerrar las brechas de
competencias.
4. Aplicación: Integrar competencias en selección, evaluación de desempeño y desarrollo
de carrera.
5. Evaluación Continua: Monitorear el impacto en el rendimiento y ajustar programas
según sea necesario.
3. Beneficios

● Mejora del Desempeño: Alineación de habilidades con necesidades estratégicas.

● Desarrollo Personalizado: Enfoque individualizado para el crecimiento.
● Retención del Talento: Aumento del compromiso y satisfacción de los

Modelo de Competencias
1. Definición de Competencias

● Competencias: Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que permiten a un

empleado realizar tareas específicas de manera efectiva.

2. Componentes del Modelo

● Competencias Técnicas: Habilidades específicas necesarias para realizar tareas.

● Competencias Comportamentales: Actitudes y comportamientos que afectan el
trabajo en equipo, la comunicación y la resolución de problemas.
● Competencias Organizacionales: Relacionadas con la cultura y los objetivos de la
empresa.

3. Fases del Modelo

1. Identificación: Definir competencias clave para puestos y objetivos estratégicos.

2. Evaluación: Medir el nivel de competencias actuales de los empleados.
3. Desarrollo: Implementar programas de formación y desarrollo personal.
4. Integración: Incorporar competencias en procesos de selección, evaluación y
desarrollo de carrera.
5. Monitoreo: Evaluar el impacto en el rendimiento y ajustar según sea necesario.

4. Beneficios

● Mejor Desempeño: Alineación entre las competencias de los empleados y las

necesidades organizacionales.
● Desarrollo Personalizado: Oportunidades de formación específicas para cada
individuo.
● Retención del Talento: Mayor satisfacción y compromiso de los empleados.
● empleados.

La organización de recursos humanos en una pirámide invertida sitúa a los clientes en la parte
superior, destacando su importancia como eje central de la empresa. Este modelo promueve
una comunicación constante con los clientes para entender sus necesidades y asegurar que
todas las decisiones y estrategias se alineen con su satisfacción. El equipo de ventas y atención
al cliente actúa como intermediario, capacitado para resolver problemas y ofrecer soluciones
efectivas. Los gerentes de producto y servicios adaptan la oferta basándose en el feedback
recibido, colaborando estrechamente con ventas. Recursos Humanos se enfoca en atraer y
desarrollar talento que comparta la visión centrada en el cliente, fomentando una cultura
organizacional adecuada. La alta dirección, aunque en la base, establece la visión estratégica y
empodera a los empleados para que tomen decisiones en beneficio del cliente. Este enfoque
genera una orientación al cliente, empodera a los empleados y permite una toma de
decisiones ágil, creando un ciclo positivo de satisfacción y lealtad.

ORGANIZACIÓN DE RED O VIRTUAL

Estas redes surgen por la subcontratación,está constituida por un pequeño grupo ejecutivo
encargado de contratar la mayoría de las actividades

Una organización virtual es un grupo de empresas o personas independientes, que se

unen para lograr un objetivo común, aprovechando las tecnologías de la información
para comunicarse y coordinarse.

CARACTERÍSTICAS

1. Dispersión geográfica: Los miembros del equipo y los colaboradores están

ubicados en diferentes regiones geográficas y, a menudo, trabajan desde
ubicaciones remotas o desde oficinas en casa.
2. Colaboración digital: Los procesos de comunicación, colaboración y trabajo
dependen en gran medida de herramientas digitales como
videoconferencias, software de gestión de proyectos y aplicaciones basadas
en la nube.
3. Flexibilidad: Las organizaciones virtuales ofrecen flexibilidad en términos de
horarios y ubicaciones de trabajo, lo que permite a los empleados equilibrar
la vida laboral y personal de manera más efectiva.
4. Operaciones ajustadas: Las organizaciones virtuales a menudo tienen costos
generales reducidos asociados con los espacios de oficina físicos, lo que
puede generar ahorros de costos.
5. Reserva mundial de talentos: El acceso a un grupo de talentos global
permite a las organizaciones contratar al mejor talento independientemente
de su ubicación física.

ORGANIZACIÓN TREBOL

La Organización Trébol se puede definir como un núcleo de directivos y trabajadores esenciales

apoyados por grupos de colaboradores o subcontratistas externos y con el apoyo de personal a
tiempo parcial. El “guión” de esta distribución se basa en la realización por parte del núcleo de la
empresa de lo “estrictamente indispensable” contar con proveedores externos especializados para
tareas menos relevantes o cuyo desarrollo mejora al “colocarla” en manos especializadas además
del contar con personal de “refuerzo” para cubrir ciertas necesidades puntuales de la empresa. De
este modo se desarrollan tres tipos de empleados y una sola empresa* buscando una mayor
eficiencia de la organización y en muchas ocasiones una aceleración de la llamada Curva de la
Experiencia

Núcleo profesional
Esta sección está integrada por los directivos y el personal interno de la empresa, es
decir, su plantilla. Dado que este grupo está profundamente arraigado en la estructura
organizativa, se espera que sean los más productivos y competentes, aportando un
valor adicional significativo a la empresa.

Margen contractual
Aquí se encuentran los profesionales autónomos, colaboradores o empresas que
ofrecen servicios desde fuera de la organización. En este caso, la característica
primordial de estos trabajadores debe ser su especialización, y a su vez, se benefician
de una mayor flexibilidad en sus actividades laborales.

Fuerza de trabajo flexible

Este grupo incluye al personal que las empresas contratan de forma temporal para
cubrir aumentos de producción o reemplazar a empleados ausentes. Dado su carácter
temporal, se espera menos compromiso de estos trabajadores con los objetivos a largo
plazo de la empresa.

El propósito último de esta estructura es dirigir los esfuerzos hacia las funciones y
objetivos esenciales, delegando las actividades secundarias a otras compañías o
profesionales externos.

Charles Handy, en su trabajo «Claves de la dinámica del mundo laboral de los

noventa», explica que ahora la labor consiste en realizar solo lo verdaderamente
necesario y contratar a otros para tareas de menor importancia. Esto plantea la
cuestión de por qué un modelo concebido hace dos décadas está ganando relevancia
en la actualidad.