TEMA 1.

EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAS

DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (DpO)

La dirección por objetivos es un concepto original que apareció en la literatura del management de la mano de
Peter Drucker. La DpO es una filosofía de gestión que sostiene que «los objetivos son necesarios en cualquier
área donde el desempeño y los resultados afecten de modo directo y vital a la supervivencia y la prosperidad de
la empresa. Para la dirección por objetivos son fundamentales los objetivos estratégicos (misión, visión y valores
de la organización). Dentro de cada dirección van a tener la misión de alcanzar a la organización los objetivos
estratégicos. Es una manera de dar responsabilidad a los profesionales para elegir como hacerlo y para tomar
decisiones.

La DpO es la antítesis del management de control (MBC). El último se refiere a un sistema de management de
control férreo al estilo militar. La DpO, por otra parte, se refiere a un sistema en el que los objetivos son
claramente definidos y acordados de manera que cada uno tenga la flexibilidad de decidir por su cuenta la
manera de conseguirlos, dentro de su área de responsabilidad.

La DpO Supone desplegar en las distintas capas organizativas, de forma coordinada, los objetivos que se
pretenden alcanzar en el ámbito corporativo, por área o departamento, y de forma individual. Es Importante
establecer planes de acción que impacten en la consecución de los resultados

Objetivo = 1 Meta + 1 Plazo + 1 Plan de acción

Los objetivos son esfuerzos específicos o métodos relacionados con programas o planes de mejora diseñados
para aumentar la capacidad del individuo. Los objetivos deberían incrementar la calidad, la productividad y la
eficiencia, o crear formas nuevas y mejores de hacer el trabajo. Los objetivos son únicos e individuales. Para
establecer objetivos, nos deberíamos preguntar cuestiones como las siguientes:

• ¿En qué áreas puedo tener el mayor impacto para lograr los objetivos de mi unidad de trabajo?
• ¿Cómo puedo hacer mejor mi trabajo?
• ¿Qué capacidades o habilidades necesito mejorar?
 Los elementos que juegan un papel decisivo en la ejecución de la DpO tienen que ver con los siguientes aspectos:

• Establecimiento de objetivos para cada uno de los puestos. Importante que

las personas participen en el proceso de fijación, y que los objetivos sean
medibles, específicos y contemplen un plazo temporal.
• El proceso de determinación de los objetivos debe hacerse de forma
conjunta, para alinear los esfuerzos y contribuciones de todos los
departamentos de la empresa.
• Los objetivos tienen que vincularse entre áreas y personas; de otra forma,
se darían situaciones controvertidas y la organización podría terminar
combatiendo contra sí misma.
• Es necesario llevar un adecuado seguimiento y control de los resultados;
es responsabilidad de los managers y directivos tanto asignar los objetivos
como realizar dicho seguimiento de manera periódica y sistemática.
• Conviene establecer un sistema de retroalimentación que facilite
información sobre el estado y evolución de los objetivos fijados, a partir del
análisis de los resultados obtenidos en cada periodo estipulado.

• La participación de los responsables implicados en el proceso de gestión es necesaria y vital para el buen
funcionamiento de la DpO. Es uno de los puntos clave en los que reside el éxito de un sistema de gestión
del desempeño basado en objetivos.
• Nada de lo indicado anteriormente tendrá mucho sentido si no se consigue generar compromiso en los
empleados. Tienen que entender, aceptar e interiorizar cuál es el grado de contribución que la
organización espera de ellos.

METODOLOGÍA OKR.

OKR es un sistema o metodología que ayuda a las empresas a definir sus objetivos, trabajar para lograrlos y
realizar una evaluación de los resultados conseguidos gracias a este proceso. Es una metodología de planificación
cuyo propósito es establecer objetivos de manera abierta y colaborativa. Este sistema puede ser utilizado por
ía OKR
todo tipo de organizaciones, equipos y personas.

El objetivo se refiere al qué hay que lograr. Es algo concreto, que llama a la acción y que resulta ambicioso e
inspirador. Un resultado clave tiene que ver con el cómo vamos a lograr un objetivo, a la vez que sirve de indicador
de referencia de la consecución del objetivo.
o circular y sistemático en el que se evalúa el desempeño (resultados) y
ncial de los profesionales (conocimientos, aptitudes, actitudes,
EVALUACIÓN
tencias, habilidades, eficiencia) DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es un proceso circular y sistemático en

el que se evalúa el desempeño (resultados; como está realizando sus
funciones a día de hoy en su puesto actual) y el potencial de los
profesionales (conocimientos, aptitudes, actitudes, competencias,
habilidades, eficiencia; se evalúa que skills necesita la persona para
seguir creciendo dentro de la organización)

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

• Permite gestionar los resultados de los • Promueve la mejora continua a través de

profesionales, equipos, áreas y organización comentarios constructivos y calificaciones
• Identificar las fortalezas y áreas de mejora de los • cualitativas y cuantitativas
profesionales • Fortalece la coherencia entre los valores y
• Permite el desarrollo de planes personalizados objetivos de la organización, y alineándose
para cada empleado. • con el trabajo de los profesionales
• Mejora la coordinación, productividad y el
cumplimiento de objetivos

¿CÓMO REALIZAR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?

• Reuniones frecuentes informales one – to – one, reuniones semestrales o reuniones anuales de evaluación.
• Autoevaluación del profesional + evaluación del mando (90º), evaluación de superior y subordinados (180º),
evaluación de superior, pares y subordinados (270º), evaluación de superior, pares, subordinados y clientes
(360º)
• Retroalimentación, planes de acción.
• Evaluación cuantitativa – cualitativa, indicadores, KPI´s, competencias.

COMO PROPORCIONAR FEEDBACK

• Fijar objetivos del feedback con claridad, delimitando los puntos fuertes y áreas de potencial desarrollo de la
persona con la que vamos a hablar.
• Generar un clima constructivo que facilite el intercambio de percepciones y opiniones sobre los resultados
que se van a comentar.
• Mostrar una actitud de escucha activa, en la que el colaborador pueda explicar y argumentar las razones de
su comportamiento.
• Centrar la conversación en aspectos comportamentales, aportando ejemplos concretos que ayuden al
colaborador a entender que su actuación en un determinado momento no fue la esperada
• Enfocar la situación a solucionar problemas, de manera constructiva.
• Acordar con la persona los aspectos a mejorar y reforzar, así como las acciones que se
• llevarán a cabo para provocar cambios positivos en los comportamientos del colaborador

RECOMENDACIONES FEEDBACK

• Ser específico • Escuchar

• No imponer • Reconocer en público
• Sugerir • Reconducir en privado
Ejemplo plan de acción
• Centrar en lo que la persona hace, no en lo que
es
PLAN DE ACCIÓN. Incluir en el Plan de Acción:

• Los objetivos a alcanzar

• Las acciones que desplegar para conseguirlos
• La planificación temporal vinculada a cada una de las
acciones incluidas.
• Los recursos que van a ser necesarios para poder llevar
a cabo las diferentes acciones
• Las acciones de seguimiento y evaluación, a través de
indicadores, de los diferentes objetivos marcados

¿QUÉ DIFERENCIA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO?

• Evaluación del desempeño: proceso circular y sistemático en el que se evalúa el desempeño (resultados)
y el potencial de los profesionales (conocimientos, aptitudes, actitudes, competencias, habilidades,
eficiencia)
• Gestión del desempeño: proceso que abarca todas las actividades relacionadas con la mejora del
rendimiento, la productividad y la eficacia de los profesionales
o Incluye el establecimiento de metas u objetivos, la recompensa o retribución por desempeño, la
formación y el desarrollo, la gestión de la carrera y las medidas disciplinarias

ACCIONES DERIVADAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

• Formación (para el puesto actual). • Fidelización.

• Desarrollo (para futuros puestos). • Conversaciones difíciles.
• Promoción. • Potencial (potencial de desarrollo para crecer
• Retribución / Recompensa . dentro de la organización):

Desempeño vs potencial

• Desempeño en el puesto actual

• Potencial (potencial de desarrollo para crecer dentro de la organización):
 MATRIZ DE 9 CASILLAS. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Bajo desempeño y bajo potencial. Los esfuerzos y recursos se destinan a otras Casillas. Plan de acción:

• Identificar obstáculos para el desempeño y el potencial (sin destinar

un exceso de tiempo y recursos)
• Valorar la recolocación (posible encaje mejor en otro lugar)
• Si las dos acciones no funcionan, valorar crear plan de acción de
recolocación fuera de la organización

Si esta casilla está sobrerrepresentada, revisar los procesos de atracción

y selección del talento
1 Bajo desempeño y bajo potencial:
Desempeño medio y bajo potencial (desempeño efectivo). Riesgo deLos
inversión
esfuerzosen desarrollo
y recursos no efectivo.
se destinan a otras Casillas
Recomendación (invertir en formación con un plan de mejora del desempeño). Desempeño bajo y medio
Underperformers
potencial (dilema). ¿Por qué no están rindiendo? Planuna
Nuevas contrataciones con de acción:
acogida pobre, no comprenden
sus funciones o las expectativas de la organización, etc. Opciones: coaching de pares o programas de mentoría
1. Identificar obstáculos para el desempeño y el po
tiempo y recursos)
Plan de acción:
2. Valorar la recolocación (posible encaje mejor en
• Crear un plan de mejora del desempeño identificando habilidades 3. Si las dos acciones no funcionan, valorar crear p
la organización
y conocimientos que necesitan en sus puestos. Proporcionar
expectativas de desempeño medibles y muy claras para que
Si esta casilla está sobrerrepresentada, revisar los p
sepan qué esperamos de ellos talento
• Revisión mensual del plan con feedback. Registrar los resultados
de las revisiones
• Si no hay mejora, plan de salida

Trusted professionals: alto desempeño y bajo potencial. Debemos cuidar de ellos. Buen desempeño y buena
2 Desempeño bajo y medio potencial (di
mentalidad. Untapped talent: enigmas (alto potencial y bajo desempeño) Ejemplo: nuevo mando o director.
¿Por qué no están rindiendo? Nuevas c
Plan de acción (Trusted professionals)
comprenden sus funciones o las expec
• Up or out Opciones:
Mantener su compromiso y recompensarles por sus contribuciones coaching de pares o program
T
• Analizar cómo va a evolucionar su puesto en el futuro y prepararles b
para ello D
Plan de acción:
• Cuidado con recompensas excesivas que limiten sus ganas de crecer. b
P
Plan de acción (Untapped talent) 1. Crear un plan de mejora del desem1
necesitan en sus puestos. Proporcio
• Ofrecer tiempo para mejorar el desempeño, pero monitorizando el 2
progreso. Deberían desempeñar bien en 6 meses-1 año
claras para que sepan qué esperam
• Comunicar claramente las expectativas para su 3puesto 2. Revisión mensual del plan con feed3
• Comunicar que creemos en su potencial, pero que tiene que 3. Si no hay mejora, plan de salida
• Si en un año no ha mejorado el desempeño, buscar otras opciones
Untapped talent and Untapped talent: enigmas (alto potencial y
Ejemplo: nuevo mando o director
trusted professionals
Plan de acción:
1. Ofrecer tiempo para mejorar el desemp
Contribuidores sólidos: alto desempeño, medio potencial. Mantenerles motivados. Si es ambicioso: ofrecer
oportunidades de desarrollo. Plan de acción:

Reuniones periódicas para comprobar motivación

Si no quieren más responsabilidad, es ok
Tiempo para crecer
Rotación de puestos y proyectos retadores
Buscarles un mentor

Futuras estrellas: desempeño medio o alto y potencial medio o alto.

Jugadores fiables: rendimiento y potencial medio. Prioridad: moverles
hacia el talento excepcional. Plan de acción:

• Asegurarse de que conocen las expectativas del puesto

• Si son nuevos, darles tiempo
• Reconocer sus logros y éxitos. Reunirse a menudo para revisar
desempeño y asegurarnos de
• que están contentos
4
• Exposición a rotaciones de puestos para desarrollar competencias transversales
• Coaching entre iguales con un high performer o coaching profesional. Objetivo:
Futurassuperar barreras
estrellas: desempeño medio o alto
• Formación y desarrollo en aula y en el puesto. Jugadores fiables: rendimiento y potencial
Future stars
Prioridad: moverles hacia el talento excepci

Talento excepcional: futuros líderes. Muy importantes, piezas clave en los planes
Plan dede sucesión. Plan de acción:
acción:
1. Asegurarse de que conocen las expecta
• Darles puestos de responsabilidad en proyectos retadores
2. Si son nuevos, darles tiempo
• Reuniones periódicas (motivación y compromiso). Reconocer
3. Reconocer sus logros y éxitos. Reunirse
su trabajo y potencial
que están contentos
• Mentoría con líderes de la organización
4. Exposición a rotaciones de puestos par
• Oportunidades de networking con otros talentos
5. Coaching entre iguales con un high perf
excepcionales y con los líderes de la organización
6. Formación y desarrollo en aula y en el p
• Si les interesan puestos externos: favorecer que formen parte
de comités de expertos y asesores que les den prestigio
• Recompensarles y asegurarse de que están compensados de
manera competitiva
5
Talento excepcional: futuros líderes. Muy im

Exceptional talent
Plan de acción:
1. Darles puestos de responsabilidad en pro
2. Reuniones periódicas (motivación y com
3. Mentoría con líderes de la organización
4. Oportunidades de networking con otros
organización
5. Si les interesan puestos externos: favorec
asesores que les den prestigio