TEMA 2: Evolución del modelo empresarial. Responsabilidad Social Empresaria.

Nuevos modelos
de empresas híbridas

La empresa tradicional busca el retorno

financiero de sus operaciones para
rendir cuentas exclusivamente a sus
accionistas/socios (dependiendo del
modelo jurídico societario).

En el otro extremo se encuentran las organizaciones de la sociedad civil, como son las ONG
tradicionales. Las organizaciones no gubernamentales realizan servicios y funciones humanitarias,
llevan los problemas de los ciudadanos a los Gobiernos, supervisan las políticas y alientan la
participación de la comunidad.

El sector privado ha evolucionado con una mirada dirigida a la sociedad realizando acción social y
filantropía desde el interior de sus corporaciones.

En esta evolución continua, las empresas del Siglo XXI, han tomado un rol cada vez más activo con la
sociedad. Han creado departamentos de Responsabilidad Social Empresarial para mostrar las
actividades que realizan con el fin de cumplir con su responsabilidad social.

Responsabilidad Social Empresaria. (RSE/RSC)

def: la responsabilidad de una organización respecto a los impactos de sus decisiones y actividades
en la sociedad y el medioambiente, por medio de un comportamiento transparente y ético que:

 Contribuya al desarrollo sostenible,

 La salud y bienestar general de la Sociedad,
 Tome en consideración las expectativas de sus partes interesadas (stakeholders),
 Esté en cumplimiento con la legislación aplicable y,
 Sea consistente con normas internacionales de comportamiento.

Busca un equilibrio entre el crecimiento empresarial y el bienestar social y del

medioambiente.

Pirámide de la RSE.
 def: clasifica las diferentes responsabilidades de una empresa en cuatro niveles, organizados en
forma de pirámide. Estos niveles representan los diferentes tipos de responsabilidades que una
empresa debe cumplir para ser considerada socialmente responsable.

1) Responsabilidades filantrópicas (punta): Ser una buena

“empresa-ciudadana”: contribuir con recursos para la
comunidad, mejorar la calidad de vida. No es una obligación
legal o ética, pero se espera.

2) Responsabilidades éticas: Ser ético: cumplir con las normas

éticas aceptadas por la sociedad: hacer lo correcto, justo y
razonable. Ser transparente, evitar acciones inmorales.

3) Responsabilidades legales: Obedecer a la ley: cumplimiento y

operación dentro de las leyes y regulaciones del gobierno.

4) Responsabilidades económicas (base): Ser lucrativo: ser rentables y generar valor para sus
accionistas, siempre de manera fidedigna. El primer deber de una empresa es ser
económicamente sólida.

Ética.

def: conjunto de normas morales que rigen la conducta de la persona en cualquier ámbito de la
vida.

Ética empresarial.

def: conjunto de normas y principios morales que rigen las decisiones y acciones que realiza una
empresa, en busca del bienestar común en la sociedad en la que opera.

Existen 3 factores que influyen en la ética empresarial:

1) Normas y valores personales.

2) Ocasión: códigos y requisitos de observancia. Decisiones éticas y no éticas.
3) Influencia de gerentes y compañeros de trabajo.

Principios éticos para la toma de decisiones:

o Veracidad.
o Respeto a la dignidad humana.
o Búsqueda del bien común.
 Modelo ESG.

def: enfoque que evalúa el desempeño de una empresa en tres áreas clave: medioambiental,
social y gobernanza.

Componentes:

1. Environmental (Medioambiental):

o Se enfoca en el impacto de la empresa en el medioambiente.

2. Social (Social):

o Evalúa cómo la empresa gestiona las relaciones con empleados, proveedores, clientes
y las comunidades en las que opera.

3. Governance (Gobernanza):

o Analiza las prácticas de gobernanza de la empresa.

TEMA 3: Sostenibilidad. Definición.

Sostenibilidad.

def: satisfacción de las necesidades actuales sin comprometer la capacidad de las generaciones
futuras de satisfacer las suyas, garantizando el equilibrio entre crecimiento económico, cuidado del
medio ambiente y bienestar social.

Sustentabilidad.

def: lo que se puede sustentar o defender con razones. El desarrollo sustentable es hacer un uso
correcto de los recursos actuales sin comprometer los de las generaciones futuras.

Principios:

o Los recursos renovables no deberán utilizarse a un ritmo superior a los de su generación.

o Ningún recurso no-renovable deberá aprovecharse a mayor velocidad de la necesaria.

Diferencias.

Desarrollo sustentable: Se refiere a la capacidad de mantener algo a lo largo del tiempo, proteger los
recursos naturales para que puedan ser aprovechados en el presente y en el futuro.

Desarrollo sostenible: proteger los recursos naturales, sus ecosistemas y las relaciones culturales,
económicas y sociales para que puedan ser aprovechados en el presente y en el futuro. Tiene un
enfoque más amplio
 TEMA 4: Respuestas ante la crisis: Objetivos de Desarrollo Sostenible y Nuevas Economías

Objetivos de Desarrollo sostenible.

def: son 17 metas globales establecidas por la

ONU para 2030. Buscan erradicar la pobreza,
proteger el planeta y garantizar bienestar para
todos, promoviendo un desarrollo social,
económico y ambiental sostenible.

TEMA 5: Introducción a Modelos de las Nuevas Economías

Modelos de Nuevas Economías.

def: corrientes de pensamiento que tienen un enfoque distinto sobre los negocios, buscando
generar valor desde 3 aspectos: social, ambiental, económico de forma simultánea.

 Una organización o empresa es exitosa cuando contribuye a la sostenibilidad de la sociedad en la

que actúa.

Todas las empresas tienen un impacto.  la idea es que las empresas reconozcan ese impacto, y
comiencen a gestionarlo.

1) Economía Circular.
2) Economía Azul.
3) Empresas B.
4) Economía Colaborativa.
5) Economía Regenerativa.
6) Economía Naranja.

Estos modelos tratan de equilibrar las necesidades económicas con el bienestar social y ambiental.
 1) Economía Circular.
def: se basa en reducir el desperdicio y maximizar el uso de los recursos. Busca reemplazar
la economía lineal por un ciclo regenerativo, donde los productos y materiales se reutilizan,
reciclan o se reparan para prolongar su vida útil.

Reducir, reutilizar y reciclar materiales para minimizar residuos  son un error de diseño.

Se basa en 3 principios:

1) Preservar y mejorar el capital natural: controlando existencias finitas y equilibrando

los flujos de recursos renovables.

2) Optimizar el uso de los recursos: se busca maximizar la utilidad de productos,

componentes y materiales durante todo su ciclo de vida, promoviendo la reutilización,
restauración y reciclaje.

3) Fomentar la eficacia del sistema: identificar y reducir externalidades negativas, como la

contaminación y el cambio climático, a través de un diseño que minimice residuos.

2) Economía Azul.

def: uso y conservación sostenible de los recursos marinos a través de actividades que propician el
desarrollo económico y la mejora de los medios de vida, a la vez que preservan la riqueza de la
biodiversidad de las zonas afectadas.

def: se basa en el uso del conocimiento natural acumulado por millones de años para crear un
modelo económico sostenible que respete el medio ambiente mientras genera beneficios financieros
y sociales.

 Imitar los procesos de la naturaleza, en la cual no existen residuos.

 Producir el cambio a nivel de procesos y no de productos, los cuales sería ideal que se basen en
el ejemplo de la propia naturaleza y en el aprovechamiento de deshechos.
 No hace foco en cambiar el producto, por ejemplo, implementar energías renovables, sino en el
proceso, el cual imita los procesos de la naturaleza.
 El deshecho de ciertos procesos naturales es la materia prima de otros procesos productivos.
 3) Empresas “B”

def: empresas que además de buscar beneficios económicos, se comprometen a generar un

impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente.

 Triple Impacto: Buscar simultáneamente beneficios económicos, sociales y ambientales.

 Compromiso a largo Plazo: Mantener un compromiso permanente de mejora en términos de
impacto social y ambiental.
 Transparencia y Rendición de Cuentas: Evaluar y reportar su desempeño en términos de
sostenibilidad y responsabilidad.

¿Cuál es el conflicto?

Modelo en el cual las empresas se crean para ganar dinero, siendo este su único y principal objetivo,
y que todas aquellas cuestiones que no estén dentro de sus responsabilidades (situación ambiental y
social) deben ser solucionadas por las ONG o el Estado.

¿Qué deben hacer?

Medir los impactos sociales y ambientales es esencial para saber cómo las empresas impactan en sus
grupos de interés. Implica realizar un triple balance: económico, social y ambiental.

 Felicidad de los trabajadores.

 Huella de carbono (y cómo compensarla)
 Grado de equidad de género.
 Inclusión de personas desfavorecidas.

Proceso de certificación.

Varias etapas que aseguran que la empresa cumple con los estándares sociales, ambientales, de
transparencia y responsabilidad.

PASO 1: Evaluación de PASO 2: Revisión PASO 3: PASO 4: Acuerdo PASO 5:

impacto B por B Lab Estatutos Recertificación.

Evaluación de Impacto B, B Lab revisa la La empresa debe Una vez que la La certificación es
mide su desempeño en evaluación y solicita modificar sus empresa cumple con válida por tres años,
cinco áreas: gobernanza, documentación estatutos para los requisitos, firma un tras los cuales la
trabajadores, comunidad, adicional para incluir un Acuerdo de empresa debe pasar
medio ambiente y clientes. verificar las compromiso Certificación, que por el proceso de
respuestas. legal.  Máximo incluye el pago de una recertificación.
Puntuación mínima de 80 de 12 meses. tarifa anual basada en
sobre 200. los ingresos.
 4) Economía Colaborativa.

def: La economía colaborativa, también conocida como economía P2P (peer to peer) o
sharing economy, se basa en crear comunidades que comparten bienes y servicios a través
de plataformas tecnológicas, optimizando su uso entre individuos.

El acceso compartido es más eficiente que la propiedad.

 Este modelo desafía principios tradicionales como la competitividad, la propiedad privada y la

acumulación, al promover la confianza y el intercambio directo entre particulares.
 No existe un único modelo, ya que son sistemas abiertos.
 Esta gran unidad está conformada, a grandes rasgos, por;

5) Economía Regenerativa.

def: propone una relación positiva entre la actividad económica y el medio ambiente, promoviendo
sistemas que restauran y regeneran ecosistemas naturales.

 Ya no basta con un modelo circular, si no que se debe regenerar los ecosistemas afectados
para dichos procesos, no solo mitiga daños, si no que se enfoca en mejorar y restablecer los
recursos naturales y el bienestar humano.
 Actividades que regeneren las zonas donde la economía afecta.

6) Economía Naranja.

def: fomenta las industrias creativas y culturales como motor del desarrollo económico.

 Además del lucro, la economía naranja persigue el desarrollo y el fomento de la cultura.

 Busca potenciar un sector de vital importancia para el desarrollo de las personas.
 Busca el profesionalizar la creatividad y la innovación mediante;
o Economía cultural.
o Soporte a la creatividad.
o Productos, servicios o desarrollos que se encuentren relacionados con el mundo de la
cultura.

Los principios incluyen; el fomento de la creatividad como recurso ilimitado, la valorización de la

propiedad intelectual, la preservación del patrimonio cultural y la integración de las industrias
creativas en el desarrollo económico.
 Módulo 2 – Tema 1: Empresas con propósito

Círculo de oro.

def: este modelo busca explicar cómo las empresas y líderes más exitosos logran inspirar y generar
un impacto duradero. Se basa en tres niveles esenciales: por qué, cómo, y qué.

Por qué: Es el propósito, creencia, causa por la que la empresa existe. No se trata
solo de ganar dinero, sino aquello que la mueve. (más difuso)

Cómo: Son los procesos, métodos que la empresa utiliza para alcanzar su propósito.
Es el cómo hacen lo que hacen de una manera única.

Qué: Es lo que la empresa ofrece en términos de productos o servicios. Es el nivel

más visible y fácil de identificar, es menos inspirador si no está conectado con el "por
qué". (más claro)

Considera que la mayoría de las empresas se comunican desde el qué hacia el por qué lo que no
genera una conexión con el cliente, quien no sabe por qué debería consumir lo que se ofrece.

Aquellas empresas destacadas del resto, las que consiguen un amplio mercado son las que
comunican de adentro (por qué) hacia afuera, hacia el qué, logrando así que el cliente comprenda y
conecte con sus sentimientos, asociándolos con el producto / servicio que se le está ofreciendo. 
entiende por qué lo desea.

Tema 2: Modelo de Negocios de Impacto.

Modelo de Negocios.

def: representación gráfica de cómo una organización genera, distribuye y captura valor en el
mercado.

 Genera  un producto / servicio.

 Distribuye  entrega el producto / servicio.
 Captura  pagos.

El modelo responde a las preguntas fundamentales que se deben hacer para conocer el panorama
existente y bajo el cual se va a operar;

o ¿Quién es el cliente? ¿Qué valora?  Peter Ducker.

o ¿Cómo se gana dinero en el negocio?
o ¿Qué se va a vender? ¿Con qué valor añadido?
o ¿Cómo se llega a los clientes?
o ¿Es rentable?
 Modelo de Negocio: Triple impacto.

def: un modelo que, además de enfocarse en la rentabilidad financiera, integra la responsabilidad

social y ambiental en sus estrategias y operaciones.

o Impacto económico: La empresa sigue siendo rentable y financieramente sostenible.

o Impacto social: Busca generar beneficios para la sociedad, como mejorar las condiciones de
vida, apoyar comunidades vulnerables mediante creación de empleos y una cadena de valor
inclusiva y promover la igualdad.

o Impacto ambiental: Se enfoca en minimizar el impacto negativo sobre el medio ambiente,

ofertando productos / servicios y llevando a cabo procesos productivos que generen impacto
positivo.

Agrega a las preguntas principales, cambiando el enfoque;

 ¿Cómo impacto en el entorno?

 ¿Cuál es el impacto ambiental?
 ¿Cuál es el impacto social?

Tema 3: Modelo Canvas y Canvas B.

Modelo Canvas.

def: es una herramienta de gestión estratégica que permite conocer los aspectos clave de un
negocio: cómo se relacionan y compensan entre sí. Se compone de nueve bloques o secciones que
representan los aspectos clave de una empresa.

Modelo Canvas B.

def: es una versión creada por la consultora Innodriven de Uruguay para trabajar modelos de
negocios de Triple Impacto.

El canvas tradicional no aplicaba a la lógica de las Empresas B, aquellas que resuelven problemas
sociales y ambientales con la fuerza del mercado, o de las que tenían un enfoque transversal de
sustentabilidad. Está compuesto por 12 partes.
1) Segmento de Clientes: Una compañía puede atender a varios segmentos de clientes agrupados
de acuerdo a necesidades, comportamientos o atributos comunes.

¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

 Mercado de masas: un mercado o público en general, no se reconocen características

diferentes a las personas a las que se llega. Ej; productos electrónicos en general, como
una heladera.
 Nicho de Mercado: reconozco características específicas de los clientes a los que genero
valor, me relaciono y comunico de manera diferente.
 Mercado Segmentado y Diversificado: puede diferenciarse distintos grupos y segmentos
de clientes, pudiendo optar por más de un segmento que tienen algún tipo de
diferenciación, decidiendo alcanzar a algunos en específico.
 Plataformas multilaterales: combinación de ambas.

2) Problema identificado: problema relevante para el medio ambiente o la sociedad, sobre el cual
la organización se quiere hacer cargo.

3) Propósito: la razón del modelo de negocio, el fin último.

4) Métricas de impacto: indicadores claves que permiten medir el impacto que la empresa está
generando, ambientales y/o sociales.

5) Propuesta de Valor: la oferta de productos y servicios que crean valor diferenciado para el
segmento específico de clientes.

Describe la oferta de productos y servicios que crean valor diferenciado para nuestro segmento
específico de clientes.

Planteo de los autores:

1. que la propuesta ya exista en el mercado o;

2. que la propuesta puede ser rompedora, es decir, que hasta el momento no existía y se ofrece
como algo novedoso.  hay que pensar que atributo especial tiene nuestra propuesta de
valor, los diferenciales del producto.

Los diferenciales pueden ser cuantitativos (precio, velocidad de forma de entrega) o cualitativos
(status del producto o marca, si es novedoso).

Elementos:

- Novedad.
- Diseño.
- Marca / status.
- Accesibilidad.
- Comodidad / utilidad.
6) Canales: la forma en la que la empresa se comunica y hace llegar su producto a los clientes.

 Directos: fuerza de venta interna – venta online.

 Indirectos: tiendas minoristas propias.
 De socios comerciales: tiendas mayoristas, minoristas.

5 fases: conocimiento de marca, evaluación, compra, entrega, y servicio postventa.

7) Relación con Clientes: describe el tipo de relación que la compañía establece con sus clientes.
¿Qué tipo de relación esperan? ¿Cuál establecimos? ¿Cuál es el impacto?

 Personalizados / Automatizados:
o Captación con clientes.
o Fidelización.
o Estimulación de ventas.
 Asistencia personal / personal exclusiva.
 Autoservicio / servicio automático.
 Comunidades / creación colectiva.

8) Fuentes de Ingreso: describe los ingresos que generan las ventas a cada segmento de clientes.

¿Cómo pagan? ¿Cómo les gustaría pagar?

 Ventas.
 Cuotas por uso.
 Licencia.
 Franquicias.
 Publicidad.

9) Actividades Clave: describe las cosas más importantes que una compañía debe hacer para que
su modelo de negocio funcione.

¿Qué actividades clave se requieren para la propuesta de valor, los canales y las relaciones
con los clientes?
 Producción.
 Comercialización.
 Logística.

10) Recursos Clave: describe los más importante activos necesarios para que el modelo de negocio
funcione. (4)

 Físicos: infraestructura, insumos, maquinarias.

 Humanos: capacidades, experiencias.
  Intelectuales: patentes, propiedad intelectual, bases de datos.
 Financieros: inversores, capital monetario.

11) Alianzas Clave: la red de proveedores y aliados necesarios para que el modelo de negocios
funcione.

¿Quiénes son los aliados clave? ¿Qué recursos clave se consiguen de ellos?
 Búsqueda;
o Optimización.
o Reducción de riesgos.
o Adquirir recursos, actividades.

12) Estructura de Costos: describe los costos incurridos para operar el modelo de negocio.

¿Cuáles son los costos más importantes? ¿Cuáles son los recursos claves más caros? ¿Cuáles
las actividades?

Cultura Organizacional.

Cultura Organizacional.
def: son los valores, tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros
de la organización.

o Influyen en cómo actúan sus integrantes (comportamiento)

o Distinguen a una organización de las otras.
o Estable y profunda.
o Esencialmente invisible.
o Intangible.
o No existe una cultura “buena” o “mala”.

1) Percepción: es invisible e intangible, pero los empleados la perciben a

medida que la experimentan.
2) Descriptiva: tiene que ver con aquellos que los miembros de la
organización perciben y como lo perciben, más allá de que les guste o no
3) Compartida: es compartida entre los miembros de la organización, lo que
implica que existe un consenso.

Niveles de Cultura Organizacional. (Edgar Schein)

 Estos niveles describen desde los aspectos más visibles de la cultura hasta los más profundos y menos
conscientes, que influyen en cómo los empleados ven y experimentan su entorno organizacional.

Nivel. Descripción. Características. Ejemplos.

Artefactos. Elementos visibles y tangibles dentro de la Visibles, pero con Arquitectura, vestimenta,
organización. frecuencia no lenguaje, rituales y
Incluyen comportamientos observables, descifrables. ceremonias.
sistemas, procesos, lenguaje y entorno
físico.
Valores Normas, valores y reglas que guían el Mayor grado de Estrategias, objetivos,
Adoptados. comportamiento de los miembros. Reflejan conciencia. filosofías.
aquello que la organización considera
importante y valioso. Los valores sirven para
alinear las acciones de
las personas dentro de
la empresa
Supuestos Creencias y percepciones subconscientes Invisibles, dadas por Percepciones sobre la
Básicos dadas por sentadas. sentadas. naturaleza humana, la
Subyacentes. Definen la manera en que los miembros Inconscientes. realidad y la verdad, el
perciben, piensan y sienten. espacio y tiempo.
Las creencias se forjan a
partir de las
experiencias,

Dimensiones de la Cultura Organizacional.

Representan los distintos enfoques o aspectos en los que una organización puede centrarse y
que forman parte de su cultura.

o Atención al detalle: enfoque en la precisión y calidad en tareas y procesos.

o Orientación a resultados: prioridad en el logro de objetivos y metas.
o Orientación a la gente: valoración y cuidado del bienestar y desarrollo de los empleados.
o Orientación a los equipos: fomento de colaboración y trabajo en equipo.
o Innovación y toma de riesgos: apertura a la creatividad y disposición para asumir riesgos.
o Estabilidad: mantener consistencia y orden.
o Agresividad: competitividad y ambición en el mercado.
o Sostenibilidad: compromiso con prácticas responsables.
 Tipos de Cultura Organizacional.

Fuerte. Débil.
Tiene valores compartidos por la mayoría, Carece de valores compartidos, tiene mensajes
mensajes claros y empleados que se identifican contradictorios y empleados que no se
con la organización. Fomenta cohesión y identifican con la empresa. Genera
compromiso. desorganización y falta de dirección común.

o Valores fuertemente compartidos. o Valores limitados a unas cuantas personas.

o Comunica mensajes consistentes sobre o Contradicción de los mensajes sobre lo que
aquello que es compartido. es importante.
o La mayoría de los empleados conocen o Los empleados saben poco de la empresa.
acerca de la compañía, historia y o La mayoría de los empleados no se
fundadores. identifican con la empresa.
o Conexión entre conductas y valores o Cada gerente inspira sus decisiones en
compartidos. criterios propios (interés individual)

Origen de la Cultura Organizacional.

o Filosofía de los fundadores: el origen suele basarse en la visión de los fundadores de la empresa,
quienes no están restringidos por costumbres o modelos previos.
o Una vez que se establece la cultura, existen prácticas que contribuyen a mantenerla.
o Criterios de selección: los gerentes juzgan a los candidatos no solo por sus habilidades, sino
dependiendo de qué tan bien pueden adaptarse a la organización.
o Alta Dirección: establece normas que se filtran a toda la organización a través de lo que dicen y
hacen, generando un efecto positivo en el comportamiento de los empleados.
o Las empresas contribuyen a la adaptación de sus empleados a la cultura organizacional mediante
la socialización: proceso a través del cual los trabajadores recién empleados se adaptan a la
compañía.
o Todo esto da origen a la cultura organizacional.
 1) Historia / Relatos.

def: consisten en la narración de acontecimientos significativos o descripciones de personas

relevantes, quebrantamiento de las reglas, reacciones ante antiguos errores, etc.

Se ancla el presente en el pasado, se explican las prácticas actuales y se legitiman, se ejemplifica lo

que es importante para la organización y proporcionan imágenes de sus metas.

2) Rituales.
def: secuencias repetitivas de acciones que expresan y refuerzan los valores y metas más
relevantes de la organización.

 Reuniones regulares de equipo.

 Reconocimiento y premiaciones.
 Celebración de hitos y logros.

3) Lenguaje.
def: una forma de identificar y unir a los miembros de una cultura organizacional.

Al aprender el lenguaje, los integrantes confirman su aceptación de la cultura, y su

predisposición para contribuir a su conservación.

o A menudo las organizaciones desarrollan términos únicos para cosas relacionadas a su

negocio.
o Los nuevos empleados pueden sentirse abrumados por una jerga que desconocen, pero que,
con el paso del tiempo, incluirán a su lenguaje.
o Una vez aprendido, el lenguaje es un denominador común que vincula a todos los miembros.

4) Símbolos.

def: son objetos, espacios o elementos tangibles que representan y comunican los valores, la
identidad y el estilo de la empresa

Los símbolos materiales informan a los empleados quién es importante y cuáles conductas se esperan
y consideran apropiadas.

 Tamaño de las oficinas.

 Elegancia del mobiliario.
 Beneficios para ejecutivos.
 Gimnasios para empleados.
 Decisiones gerenciales.
Tipos de decisiones gerenciales que se ven afectadas por la cultura organizacional, la cual influye y
limita la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.

“La cultura se come a la estrategia de desayuno” - Peter Drucker.

Destaca la idea de que, en una organización, la cultura tiene más impacto que cualquier estrategia.
Aunque una empresa puede desarrollar planes estratégicos bien estructurados, si la cultura
organizacional no está alineada o no apoya esa estrategia, los planes tienden a fracasar.

Módulo 3 - Diseño Organizacional.

Áreas Funcionales.

Áreas Funcionales.

def: división específica que agrupa un conjunto de actividades, tareas o procesos relacionados con
una función particular de la organización.

 Cada área tiene un propósito claro y un conjunto específico de responsabilidades.

 Garantizan un funcionamiento eficiente y eficaz.
 Permiten especializar el trabajo y coordinar las actividades.
1) Ventas.
o Función Principal: Generar ingresos a través de la venta de productos o servicios de la
empresa.
o Funciones Específicas: Desarrollar estrategias de ventas, establecer relaciones con clientes,
realizar seguimiento de ventas, negociar contratos y alcanzar cuotas de ventas.
o Ejemplo: Un equipo de ventas que trabaja para cerrar acuerdos con clientes y aumentar los
ingresos de la empresa.

2) Marketing.
o Función Principal: Promocionar productos o servicios y generar demanda en el mercado.
o Funciones Específicas: Investigar el mercado, diseñar estrategias de marketing, crear
campañas publicitarias, realizar análisis de competidores y administrar la marca de la
empresa.
o Ejemplo: Un equipo de marketing que lanza una campaña publicitaria para un nuevo
producto.

3) Finanzas.
o Función Principal: Gestionar los recursos financieros de la empresa y garantizar la viabilidad
económica.
o Funciones Específicas: Elaborar presupuestos, realizar análisis financiero, gestionar la
contabilidad, gestionar cuentas por pagar y cuentas por cobrar, y administrar la inversión y el
financiamiento.
o Ejemplo: El departamento de finanzas que prepara informes financieros trimestrales y
gestiona el flujo de efectivo.

4) Recursos Humanos.
o Función Principal: Gestionar el capital humano de la empresa y promover un ambiente
laboral saludable.
o Funciones Específicas: Contratar y reclutar personal, desarrollar programas de capacitación,
administrar la nómina, abordar asuntos de recursos humanos y mantener registros del
personal.
o Ejemplo: El equipo de recursos humanos que realiza entrevistas de selección y coordina
programas de formación.

5) Producción u Operaciones.
o Función Principal: Fabricar productos o entregar servicios de manera eficiente y en línea con los
estándares de calidad.
o Funciones Específicas: Planificar la producción, gestionar la cadena de suministro, controlar la
calidad, mejorar procesos y garantizar la eficiencia operativa.
o Ejemplo: Un departamento de producción que supervisa la línea de ensamblaje de productos.
6) Sistemas o Tecnología de la Información (TI).
o Función Principal: Gestionar la infraestructura tecnológica y los sistemas de información de la
empresa.
o Funciones Específicas: Mantener y actualizar la red, administrar bases de datos, garantizar la
ciberseguridad y proporcionar soporte técnico.
o Ejemplo: El equipo de TI que se encarga de mantener el sistema de gestión de la empresa y
proteger los datos.

7) Dirección General o Alta Dirección.

o Función Principal: Establecer la visión estratégica de la empresa y tomar decisiones clave.
o Funciones Específicas: Definir la estrategia de negocio, supervisar la gestión general, tomar
decisiones estratégicas y liderar la organización.
o Ejemplo: El CEO o presidente de la empresa que establece la dirección estratégica de la
organización.

Estas áreas funcionales trabajan de manera conjunta para asegurar que la organización alcance sus
objetivos y mantenga su éxito a largo plazo. La colaboración y coordinación efectivas entre estas
áreas son esenciales para el funcionamiento general de la empresa.

Gestión y Diseño Organizacional Sostenible.

Diseño de estructuras.

Diseño de Estructuras.
“La estructura adecuada es aquella que permite liberar y movilizar las energías humanas y el mejor
aprovechamiento de la tecnología; no existe un único diseño universal, sino que cada organización
tiene que diseñar su estructura de acuerdo con las actividades fundamentales para que se puedan
concretar la misión y las estrategias de la empresa; es decir la estructura se subordina a la estrategia.”

El diseño de la estructura involucra 6 elementos clave.

 1) Especialización del trabajo.
def: es el grado en que las actividades de una organización se dividen en tareas separadas.

o Cada etapa la concluye una persona diferente.

o También se conoce como “División del trabajo”
o Permite que los empleados desarrollen habilidades especializadas y se vuelvan más
eficientes en su trabajo.
o Contra: puede llevar a la monotonía y a la falta de flexibilidad.

Actividades primarias: están directamente

relacionadas con la producción y entrega de los
productos o servicios. La división del trabajo se
evidencia en cómo cada etapa contribuye de
manera específica al ciclo de valor.

Actividades de soporte: permiten que las

actividades primarias se realicen de manera
eficiente, aunque no estén directamente
relacionadas con la producción del bien o
servicio.

2) Departamentalización.
def: proceso de organización que implica dividir y agrupar actividades, tareas y
responsabilidades en distintas unidades, llamadas departamentos.

o ayuda a clarificar responsabilidades, facilitar la coordinación, fomentar la especialización y

mejorar la eficiencia en el uso de recursos.
o permite a las organizaciones adaptarse mejor a los cambios en el mercado y a las
necesidades de sus clientes, al dividir sus operaciones en áreas con objetivos y tareas
específicas.

Tipos de departamentalización.
a) Departamentalización funcional: agrupa las actividades según las
funciones o áreas de especialización.

b) Departamentalización geográfica: divide la organización en áreas

geográficas, asignando equipos específicos para cada zona. Es útil
para empresas que operan en distintas ubicaciones y deben
adaptarse a las características locales.
c) Departamentalización por productos: cada departamento se
organiza en función de los diferentes productos que ofrece la
empresa, es común en empresas diversificadas que producen
múltiples bienes o servicios.

d) Departamentalización de Procesos: agrupa actividades según las

etapas del proceso de producción. Es frecuente en industrias
manufactureras donde cada paso del proceso requiere diferentes
habilidades.

e) Departamentalización de Clientes: organiza según los diferentes

tipos de clientes a los que sirve la organización, permite
personalizar los servicios o productos para cada segmento de
clientes y satisfacer sus necesidades específicas.

3) Cadena de Mando.
def: es la línea jerárquica de autoridad que define quién reporta a quién dentro de una
organización

o Establece una serie de relaciones de subordinación y autoridad, creando una “cadena” de

decisiones y comunicación.

Elementos:

 Autoridad: derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal qué hacer y
esperar que lo haga.
 Responsabilidad: Obligación de desempeñar cualquier tarea asignada.
 Unidad de Mando: Es uno de los 14 principios de Fayol. Ayuda a mantener el concepto de
una línea continua de autoridad. Afirma que cada persona debe informar sólo a un gerente.

4) Amplitud de Control.
def (control): proceso de monitorear y evaluar el desempeño de una organización para
asegurarse de que se estén cumpliendo los objetivos y estándares previamente establecidos.

La eficiencia y efectividad de un gerente para dirigir empleados puede depender de factores como la
complejidad de las tareas, la experiencia del gerente y los recursos disponibles.
 Organización Plana: o estructura horizontal, tiene pocos niveles
jerárquicos entre la alta dirección y los empleados.

Gran amplitud de control: Un gerente suele supervisar a un

mayor número de empleados.
 Comunicación directa.
 Mayor autonomía.
 Decisiones rápidas

Organización Alta: o estructura vertical, tiene múltiples niveles

jerárquicos entre la alta dirección y los empleados.

Estrecha amplitud de control: Un gerente supervisa a un menor número

de empleados.

 Comunicación estructurada.
 Claridad en roles.
 Supervisión directa.

5) Centralización y Descentralización.

 Centralización: describe el grado en el que la toma de decisiones se encuentra en un solo

punto de la organización.
Ejemplo: cuando los gerentes de alto nivel toman las decisiones claves de la organización con
una participación escasa o nula de los niveles inferiores.

 Descentralización: es el grado en el que los empleados de nivel inferior proporcionan

información o toman decisiones.

6) Formalización.
def: se refiere al grado en el que los trabajos de una organización están estandarizados, y
en el que las normas y los procedimientos guían el comportamiento de los empleados.
¿Qué hay que tener en cuenta para diseñar una estructura?
 Identificación de las actividades fundamentales: ¿en qué áreas se requiere excelencia, en
cuáles somos más vulnerables?
 Análisis de las actividades según su contribución: actividades que producen resultados, de
apoyo, de higiene y atención interna, de dirección.
 Análisis de las decisiones: ¿quiénes deben participar de las decisiones?, ¿nivel?
 Análisis de las relaciones: ¿cuáles son las relaciones fundamentales, con quien hay que
trabajar?

Tipos de Estructuras (Mintzberg)

1) Estructura Simple.
Es común en organizaciones pequeñas y nuevas. Tiene una jerarquía mínima, con pocos
niveles de gestión y una comunicación directa.

 Tamaño: pequeñas o medianas.

 Edad: tienden a ser jóvenes.
 Departamentalización: por procesos o funciones claves.
 Formalización: baja, suelen ser más informales.
 Centralización: Alta, la toma de decisiones en general se encuentra
en los dueños/socios.
 Tiende a tener un negocio o producto más repetitivo.

Parte clave de la Organización: Cumbre Estratégica

2) Modelo Funcional (mecánica)

Se caracteriza por una alta especialización de tareas, estandarización de procedimientos y
una jerarquía clara. Es eficiente en tareas rutinarias y repetitivas a gran escala.

 Tamaño: medianas a grandes

 Edad: tienden a ser maduras.
 Departamentalización: por funciones 1ra, mercado, zonas, etc.
 Formalización: necesita procesos formalizados.  estandarización.
 Centralización: la toma de decisiones tiende a estar centralizada.

Parte clave de la Organización: Tecnoestructura.

 3) Modelo divisional.
Es adecuada para grandes organizaciones con diversas líneas de productos o áreas
geográficas. Cada división opera casi como una entidad independiente.

 Tamaño: medianas a grandes

 Edad: tienden a ser maduras.
 Departamentalización: dependerá de la configuración de cada
división.
 Formalización: “
 Centralización: centralización estratégica en la cumbre estratégica y
descentralización operativa en los Gerentes de cada unidad de
negocios.

Parte clave de la Organización: Línea Media

Las divisiones.
 Son creadas de acuerdo con los negocios atendidos y luego se les da control sobre las funciones
operativas que se requieren para atender a estos negocios.
 Se produce una descentralización pronunciada desde la corporación a cada división.
 Se les delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones que conciernen a sus propias
operaciones.
 La corporación controla los resultados de las decisiones de cada división.
 Tienen fuerte autonomía de gestión operativa y baja autonomía estratégica.
 Tienen baja interdependencia entre ellas, cada una tiende a tener su manejo operativo y crea
duplicidad de tareas.
 Condición básica: diversidad de negocios (la diversidad de mercados no es suficiente para
divisionalizar, ya que la casa central tiende a centralizar.

4) Profesional Adhocracia.

 Resuelve problemas de otros o resuelve problemas propios.

 Tamaño: tienden a ser pequeñas.
 Edad: variado.
 Departamentalización: por destrezas (profesionales)
 Formalización: baja, el conocimiento está en los especialistas.
 Centralización: baja, la toma de decisiones se coordina en equipo.
 Gerentes Integradores.  mecanismo coordinador, diferencia de intereses entre los
departamentos, existe un gerente integrador que negocia entre las distintas gerencias para
establecer un equilibrio.

Parte clave de la Organización: Staff de Apoyo y Núcleo Operativo

 5) Burocracia Profesional.
Esta estructura se basa en el conocimiento y la experiencia profesional. Los empleados tienen
una alta autonomía y están capacitados para tomar decisiones en su ámbito de
especialización.

Propósito: resolución de problemas repetitivos  contrata especialistas preparados y adoctrinados y

luego les da considerable control sobre su propio trabajo.

 Tamaño: medianas a grandes.

 Edad: tienden a ser maduras.
 Departamentalización: por destrezas
 Formalización: baja, el conocimiento está en
los especialistas.
 Centralización: baja, la toma de decisiones
está en los especialistas (algunas están centralizadas en gerencia)

Parte clave de la organización: Núcleo Operativo.

Incluye a los profesionales altamente capacitados.

En la práctica, las organizaciones rara vez se ajustan exactamente a una sola configuración.

Normalmente encontramos organizaciones que:

 tienden a una u otra configuración

 con estructuras mixtas o híbridas.
 las organizaciones pueden migrar de un tipo a otro.