Manufactura Lean

Manufactura Esbelta (Lean) 2007
P. Reyes / Septiembre
MANUFACTURA LEAN (ESBELTA)
Dr. Primitivo Reyes Aguilar Septiembre de 2007 Mail: primitivo_reyes@yahoo.com Tel. Cel. 044 55 52 17 49 12
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CONTENIDO Introduccin Captulo 1. La empresa Lean Captulo 2. Las metas de la empresa Lean Captulo 3. Mapa de la cadena de valor Captulo 4. Kaizen 26 Captulo 5. Administracin visual y las 5 Ss Captulo 6. Trabajo estandarizado Captulo 7. Cambios rpidos SMED 45 Captulo 8. A prueba de error (Poka Yokes) Captulo 9. Mantenimiento productivo total Captulo 10. Manufactura celular Captulo 11. Teora de restricciones 82 Captulo 12. Kankan Captulo 13. Lean en procesos de gestin Captulo 14. Mtricas para procesos Lean 88 98 105 54 61 75 32 43 3 5 6 13
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Introduccin
Evolucin del Pensamiento Lean

James Womack (1990) introduce el trmino de Manufactura Lean despus del estudio de 5 aos del MIT en la industria automotriz en 1991, con las prcticas de manufactura de Toyota para reducir muda. En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos. En los aos 1920s entra GM al mercado. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores mtodos en Japn con Taichi Ohno su genio de produccin.
Definicin de Lean
Lean agrupa los mtodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a travs de la cadena de valor compelta ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfaccin y lealtad del cliente. Mtodos Lean en 3 actividades clave de la empresa
Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseo y desarrollo del prototipo, revisin de planes y mecanismo de lanzamiento
Gestin de informacin: toma de pedidos, compra de materiales, programacin interna y envi al cliente Transformacin o Manufactura: realizacin del producto desde la transformacin de materias primas hasta producto terminado
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Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch por lote a procesos de flujo continuo. Algunos obstculos encontrados son: siempre se ha hecho en Batches, vivimos en un mundo de departamentos y funciones, esta es una planta basada en produccin, no hacemos cambios de herramentales rpidos, tenemos maquinaria no flexible. En flujo continuo los pasos de produccin son por pieza sin WIP, en secuencia y operacin muy confiable.
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Captulo 1. La empresa Lean

Muchas empresas se estn transformando en empresas Lean, reemplazando sus formas de produccin masivas para inventario, con sistemas Lean, para mejorar la calidad, eliminar desperdicios, y reducir tiempos de respuesta y costos totales. El sistema Lean enfatiza la prevencin de Muda o desperdicio, es decir:
cualquier tiempo extra, personal adicional, o material que se consume al producir un producto o servicio, sin agregarle valor. Un sistema Lean utiliza herramientas y tcnicas especficas para reducir los costos, entregas justo a tiempo (en la cantidad requerida, a la localidad adecuada, en el tiempo en que se requiere), y reduccin de tiempo de ciclo. En la empresa Lean, los empleados continuamente estn mejorando sus habilidades y procesos de produccin. Los productos y los servicios, se producen slo cuando hay un pedido especfico en vez de ser agregados al inventario. El sistema Lean permite la produccin de una amplia variedad de productos o servicios, cambios rpidos y eficientes entre ellos, respuesta eficiente a la demanda fluctuante y calidad superior.
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Captulo 2. Las metas de la empresa Lean

La iniciativa Lean aplicada a los productos y servicios y procesos de negocio, se enfoca a desarrollar un mejor valor para el cliente, con las metas siguientes: mejora de la calidad, eliminacin del desperdicio, reducir el tiempo de ciclo de los procesos y reducir los costos totales.
1. Mejora de la calidad
Calidad es la capacidad de los productos o servicios para cumplir con los deseos y necesidades de los clientes (requerimientos y expectativas). La calidad es la primordial para que una empresa sea competitiva en el mercado. Las decisiones de calidad se hacen da a da por todos los empleados. Se realizan los pasos siguientes: Comprensin de las expectativas y requerimientos del cliente, con herramientas tales como el Despliegue de la funcin de calidad (QFD). Revisar las caractersticas del producto o servicio para identificar si cumplen con los deseos y necesidades del cliente.
Revisar el proceso y sus indicadores para ver si son capaces de producir productos o servicios que satisfagan a los clientes Identificar las reas donde los errores pueden crear defectos en los productos o servicios Realizar actividades de solucin de problemas para identificar las causas raz de los errores Aplicar tcnicas a prueba de error a los procesos para evitar que ocurran los defectos, puede implicar cambios al producto / servicio o a la produccin / negocios. Establecer mtricas de desempeo para evaluar la efectividad de la solucin
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2. Eliminar el desperdicio
La eliminacin del desperdicio inicia cuando nos imaginamos una operacin perfecta con las siguientes condiciones: Los productos y servicios se producen solo para cumplir con un pedido del cliente no a agregar inventario. Hay una respuesta inmediata a las necesidades del cliente Se tienen cero defectos e inventarios La entrega al cliente es instantnea
De esta manera se puede ver que tanto muda o desperdicio hay oculto en la empresa. Los mtodos Lean se enfocan a eliminar el muda o desperdicio y acercarnos a la empresa ideal. Los 7 tipos de muda o desperdicio Lean = Eliminacin de Muda Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminacin es esencial:
Sobreproduccin: ocurre cuando las operaciones continuan despus de que han sido paradas. Como resultado se tiene: productos no requeridos y productos fabricados antes de que los requiera el cliente. Adems, cuando es planeada, se hace por fallas anticipadas de mquinas, rechazos, capacidad de mquinas, etc.
Procesos adicionales: se realizan cuando se presentan defectos, hay sobreproduccin o faltante de inventario, incluyen reprocesos, retrabados, manejo y almacenamiento y utilizan operadores de lnea y de mantenimiento para corregir los problemas. Tambin se presentan cuando se corrigen errores administrativos.
Inventarios excesivos: no relacionados con el pedido del cliente. Incluye exceso de materias primas, WIP y productos terminados. Para mantener los inventarios se requiere espacio en planta, transporte, montacargas, sistemas de transportadores, personal adicional, intereses devengados por inventarios de materiales, hasta encontrar un cliente que los compre. Son afectados por polvo, humedad y temperatura, deterioracin y obsolescencia. Tambin incluyen materiales de mercadotecnia o refacciones sin uso.
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Movimientos innecesarios: se refiere a los pasos adicionales de los empleados para trabajar en layouts ineficientes, con defectos, reprocesos, sobreproduccin, e inventarios excesivos o faltantes. Como en el transporte, los movimientos toman tiempo y no agregan valor al producto o servicio. Para la ergonoma, se sugiere analizar cada estacin, el operador no debe caminar demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc. El Layout de planta inadecuado genera distancias recorridas excesivas. Por ejemplo traer materiales de uso frecuente de un lugar lejano a la estacin de trabajo.
Las esperas o colas: se refieren a los periodos de inactividad en un proceso debido a que las operaciones anteriores a una estacin de trabajo no se desarrollaron a tiempo, no agregando valor al producto. Se tienen esperas por operadores y mquinas ociosas causado por desbalances de lnea, falta de partes o tiempos muertos de mquina
El transporte y movimientos innecesarios: de materiales, tales como WIP, material que se transporta de una operacin a otra. Se debe minimizar por dos razones: agrega tiempo muerto al proceso, ya que no agrega valor y puede inducir dao al producto o materiales durante el transporte. Defectos: son productos o aspectos del servicio que no cumplen las especificaciones o expectativas del cliente. Los defectos tienen costos ocultos, por devoluciones, demandas y prdida de ventas. Tambin ocurren una diversidad de errores en las reas administrativas.
Los pasos para su reduccin son: Con un grupo de trabajo identificar un producto u operacin ineficiente Identificar los procesos asociados que tienen un bajo desempeo o requieren mejora. De ser posible seleccionar la operacin cuello de botella en el proceso total. Crear un mapa de la cadena de valor para la operacin que se selecciona Identificar en el mapa de la cadena de valor, la localizacin, magnitud, y frecuencia de los siete tipos de desperdicio asociados con esta operacin Establecer mtricas e indicadores para identificar la magnitud y frecuencia de del muda asociado con esta operacin. Pgina 9 de 122
Iniciar actividades de solucin de problemas con mtodos Lean para reducir o eliminar el Muda Peridicamente continuar revisando los indicadores que se han identificado para continuar eliminando los desperdicios o muda relacionados con esta operacin. Repetir el proceso con otras operaciones ineficientes en la empresa.
3. Reducir el tiempo de respuesta

El objetivo es reducir el tiempo necesario para completar una actividad desde el inicio hasta el final, es una forma efectiva de reducir costos. Se divide en tres elementos: Tiempo de ciclo Es el tiempo que toma completar un proceso simple, tal como producir una parte o completar un pedido. Retardo en lotes o batch Es el tiempo que tiene que esperar una parte hasta que se completan o procesan las partes del lote total. Por ejemplo, el pedido que se ingresa al sistema hasta que se cuenta con todos los pedidos del da. Retardo del proceso Es el tiempo que debe esperar un lote despus de una operacin finalizada, hasta que inicie el siguiente proceso. Por ejemplo, el tiempo que debe esperar un pedido hasta que sea firmado por el gerente. Las reas donde se pueden reducir los tiempos de ciclo son las siguientes: Ingeniera Ventas Planeacin de produccin Compras Embarques Recibo Produccin Inspeccin / retrabado Pgina 10 de 122
Empaque Facturacin y cuantas por cobrar Etc.
Algunas soluciones para reducir el tiempo de ciclo consideradas en el diseo del producto, manufactura y abastecimientos son las siguientes: Diseo del producto: simplificar la lnea de productos, al reducir el nmero de caractersticas o variaciones en los productos o servicios y alinearlos con los requerimientos de los clientes Manufactura: modelar y simular los procesos para identificar desperdicios o muda y probar la efectividad de cambios. Atrasar la configuracin final del producto hasta que el cliente lo pida. Flujo continuo de informacin y productos, evitando lotes e inventarios. Implementar soluciones tecnolgicas. Cambios rpidos, para fabricar lotes tan pequeos como sea posible, de acuerdo al pedido del cliente. Estandarizacin del proceso a las mejores prcticas, eliminando los desperdicios.
Abastecimientos: analizar la cadena de valor para identificar pasos del proceso y prcticas logsticas que no agregan valor tanto en procesos anteriores o posteriores a cadena de valor propia. Identificar inventarios en exceso de proveedores y clientes por tiempos de espera de manufactura largos. Descuentos en fletes causan sobreproduccin, como ahorro mal entendido.
Los pasos a seguir para reducir los tiempos de ciclo son: Formar un equipo de trabajo y crear un mapa de la cadena de valor para el proceso de negocio en estudio Calcular el tiempo requerido para las actividades que agregan valor del proceso Identificar en el mapa de la cadena de valor, donde se puede reducir el tiempo de ciclo. A travs de una lluvia de ideas hacer que el tiempo total del proceso sea igual al tiempo requerido para las actividades que agregan valor (paso anterior)
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Identificar las restricciones del proceso y desarrollar un plan para eliminarlas o manejarlas de manera eficiente Establecer mtricas para identificar la localizacin, duracin, y frecuencia de los tiempos de espera asociados con este proceso Una vez establecido el plan para mejorar el proceso, medir la mejora Repetir este proceso para otros procesos ineficientes
4. Reducir los costos totales

Todos en la empresa deben participar en este objetivo, es un error maximizar la utilizacin del equipo de produccin solo para crear sobreproduccin, que incrementa las necesidades de almacenamiento y decisiones de negocio. La estructura de costos de la empresa incluye costos fijos y variables, como sigue: Costos variables: costos para correr el negocio, como personal, materias primas y gastos indirectos. Se incrementan conforme se hacen productos o servicios adicionales Costos fijos: costos de estar en el negocio, incluyen diseo del producto, servicios. Algunos de los mtodos de reduccin de costos son los siguientes: publicidad y gastos indirectos. Casi permanecen constantes a pesar de que la empresa haga ms productos o
Precio objetivo: se determina con base en los costos, clientes y la competencia. De esto depende el volumen de ventas. Costo objetivo: se determina con base en el costo de produccin deseado. Los costos especficos se identifican para establecer metas lmite. Ingeniera del valor: es una anlisis de costos con base en las necesidades del cliente. Los estudios determinan el valor relativo de cada funcin durante la vida til del producto o servicio. Costeo basado en actividades (ABC): se asignan gastos directos e indirectos, primero a los procesos y actividades y despus a los Pgina 12 de 122
productos, servicios, y clientes. Por ejemplo, se quiere determinar que porcentaje de los costos de ingeniera se se deben asignar a las familias de productos para determinar su margen de contribucin; o determinar la asignacin de costos para cada cuenta de clientes, que permita hacer un anlisis de rentabilidad. Kaizen (mejora continua): se enfoca a actividades de reduccin de costos (reduccin de Muda y tiempo de ciclo) en la empresa Mantenimiento de costos: monitorea que tan bien las operaciones de la empresa se apegan a los estndares de costos establecidos por ingeniera, operaciones, finanzas, o contabilidad, despus de las actividades de Kaizen Los pasos a seguir son: Decidir si los esfuerzos de mejora de costos se harn con productos actuales o nuevos Para nuevos productos se utilizan las tcnicas de precio objetivo, costo objetivo e ingeniera del valor Para productos y servicios actuales, revisar los productos y servicios de alto costo. Aplicar ABC, Kaizen y mantenimiento de costos para apoyar las iniciativas de mejora. La manufactura Lean es una filosofa de excelencia con base en: La eliminacin planeada de todos los desperdicios o muda El respeto al personal: Kaizen La mejora consistente de la productividad y la calidad
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Captulo 3. Mapa de la cadena de valor

Qu es una cadena de valor?
Se refiere a todas las actividades que la empresa debe hacer para disear, ordenar, producir y entregar sus productos o servicios a los clientes. Una cadena de valor tiene tres partes principales: El flujo de materiales, desde la recepcin de los proveedores hasta la entrega a los clientes. La transformacin de materias primas en productos terminados. El flujo de informacin que soporta y dirige ambos, el flujo de materiales y la transformacin de materias primas en productos terminados. Hay a menudo varias cadenas de valor operando dentro de una empresa; las cadenas de valor pueden tambin involucrar a ms empresas. Un mapa de cadena de valor utiliza grficos simples o conos para mostrar la secuencia y el movimiento de informacin, materiales y acciones en la cadena de valor de la empresa. Ayuda a los empleados a comprender cmo las partes separadas servicios. de la
cadena de valor de la empresa se combinan para crear productos o
Aplicacin
Un mapa de cadena de cadena de valor es el primer paso que la empresa debe dar en la creacin de una iniciativa Lean. Una iniciativa delgada comienza con un acuerdo entre los empleados en el estado actual de su organizacin. Desarrollar un mapa visual de la cadena de valor permite a todos entender y acordar completamente la manera en que se produce valor y los lugares en donde ocurren desperdicios. La creacin un mapa de cadena de valor tambin proporciona los siguientes beneficios: Resaltando las conexiones entre las actividades y el flujo de informacin y materiales que afectan el tiempo de respuesta (lead time) de su cadena de valor. Pgina 14 de 122
Ayudando a los empleados a comprender la cadena de valor completa de la empresa en vez de slo una funcin aislada de la misma. Mejorando el proceso de toma de decisiones de todos los equipos de trabajo, al ayudar a los miembros del equipo a entender y aceptar las prcticas actuales y los planes futuros de la empresa.
Creando un lenguaje comn y un entendimiento entre los empleados a travs del uso de smbolos estndar en los mapas de cadenas de valor.
Permitindole separar las actividades que agregan valor de las actividades que no agregan valor y entonces medir el tiempo de produccin.
Proporcionando un camino para que los empleados fcilmente identifiquen y eliminen reas de desperdicio.
reas de inters para el mapa de cadena de valor

Para crear con eficacia un mapa de cadena de valor para los procesos industriales o de negocio de la empresa, debe enfocarse en las siguientes reas: El flujo de informacin: desde la recepcin de pedido o datos de produccin a travs de todos los procesos de ingeniera, produccin, control, compras, produccin, embarque y contabilidad. Actividades de produccin, que son las tareas fsicas que los empleados deben realizar para producir un producto o entregar un servicio. Flujo de materiales, el movimiento fsico de materiales desde su recepcin, a travs de produccin, hasta el embarque o entrega de los productos terminados o servicios. Valor al cliente, el cual es un aspecto de un producto o servicio por el cual un cliente est dispuesto a pagar (valor agregado) . El sistema de empuje, donde los materiales son desplazados automticamente de una operacin a la siguiente, si son necesarios. El sistema de jalar, donde los materiales son desplazados de una operacin a la siguiente basados en una solicitud de la operacin siguiente.
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Cualquier desperdicio involucrado en los procesos industriales o de negocio. Tiempo Takt, el cual es el tiempo de trabajo total disponible por da (o turno) dividido entre los requerimientos de la demanda de los clientes por da (o turno). El tiempo Takt establece el ritmo de produccin para ajustarse con la tasa de demanda de los clientes.
Tiempo de respuesta (Lead Time), el cual es el tiempo que toma completar una actividad de inicio a fin. conos, hay cuatro tipos: 1. conos de flujo de produccin. 2. conos de flujo de materiales. 3. conos de flujo de informacin. 4. conos de manufactura esbelta. Se recomienda iniciar con un mapa de cadena de valor slo a nivel de planta. Conforme su iniciativa progrese, podra decir describir un sistema entero para mltiples plantas o para la empresa entera.
Creacin de un mapa de cadena de valor

Para comenzar, todos los empleados deben desarrollar la cadena de valor en forma personal. El mapa hecho por cada empleados ser diferente de todos los dems. Entonces, comparando los mapas y trabajando en conjunto para alcanzar un consenso, el equipo de trabajo puede desarrollar el mapa de la cadena de valor ms preciso posible. 1. Contar con papel, lpices, gomas de borrar y un cronmetro para recopilar informacin. 2. Seleccione un producto o servicio para realizar el mapa. Realice un recorrido rpido de la cadena de valor para ver los flujos materiales y de informacin de punta a punta, asegurndose que ha identificado todos los flujos que la componen. Entreviste a cada miembro del equipo en cada turno, si aplica. Verifique sus observaciones contra procesos documentados, rutas, ayudas de trabajo y memorandos. Pgina 16 de 122
Recuerde registrar exactamente lo que ve sin hacer ningn juicio. No desperdicie tiempo debatiendo los mritos de una actividad o su secuencia apropiada; slo registre lo que est pasando.
3. Identifique un cliente representativo del producto o servicio que est revisando. Una vez que ha identificado un cliente tpico, obtenga informacin sobre las cantidades tpicas de una orden, las frecuencias de entrega, y nmero de variaciones del producto o servicio. Esta informacin le ayudar a establecer el Tiempo Takt para el cliente y el producto. 4. Comience haciendo el mapa de cadena de valor, iniciando con los requerimientos del cliente y yendo hacia las actividades mayores de produccin. El resultado es un mapa del estado-actual de la cadena de valor. Se pueden utilizar Post-it, que pueden ser fcilmente reacomodadas mientras su equipo llega a un consenso, o utilice un lpiz y una goma para dibujar y refinar su mapa. 5. Agregue un flujo de produccin, flujo de materiales, flujo de informacin, as como conos de produccin esbelta a su mapa de cadena de valor. Durante la recoleccin de datos, muestre si la informacin se comunica en tiempo real o en lotes. Si se comunica en lotes, muestre el tamaos de los lotes, que tan seguido se enva, y el retraso del proceso. Identifique cada posicin en donde el material es almacenado, permanece ocioso, o es movido. Si la empresa utiliza un sistema de control de produccin kanban muestre el uso de las cajas de nivelacin de carga o kanban posts individuales (mailboxes). Tambin muestre en dnde son utilizados fsicamente los kanbans. Identifique todas las actividades que no agregan valor en todos los flujos de produccin, materiales e informacin. 6. Cree una tabla de tiempo de respuesta (lead time) al final de su mapa de cadena de valor, mostrando los tiempos de produccin de las actividades que agregan y las que no agregan valor.
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7. Revise el mapa con todos los empleados que trabajan en la cadena de valor que ha trazado para asegurarse que no ha omitido ninguna actividad o material.
Ejemplo de conos del flujo de produccin.

1. Departamento o proceso de manufactura. La parte superior del cono muestra el nombre del departamento o el proceso a ser trazado en el mapa. La parte inferior muestra 2. Fuentes los recursos, informacin stas incluyen o una tcnica y empresarial esbelta relevante. externas. clientes proveedores. Trate de utilizar clientes o proveedores tpicos para trazar el mapa de sus actividades. 3. Caja de Datos. ste es un lugar para informacin clave como la disponibilidad de las mquinas; nmero de variaciones de producto que cada operacin genera tpicamente; tiempo de cambio de producto; si cada parte que produce puede ser programada diaria, semanal o mensualmente; tiempo del ciclo; niveles de calidad. Si el proceso que traza est basado en mquinas, registre la eficiencia global del equipo, (OEE, rate en ingls) identifique cual operacin es la operacin restrictiva o restriccin. 4. Personal. Muestra el nmero de empleados requerido para realizar una operacin. Puede utilizarse Personal parcial; por ejemplo, 0.5 significa que un empleado gasta la mitad de su tiempo realizando una operacin particular.
Ejemplo de conos de flujo de materiales.

1. Movimiento produccin. de empujar materiales de Muestra el movimiento de materia
prima o componentes que son empujados por el proceso de produccin en vez de ser solicitados por el cliente. 2. Movimiento de jalar materiales de produccin. Muestra el movimiento de materia
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prima o componentes que son solicitados por el cliente (es decir, no son empujados). 3. Movimiento automtico de materiales de produccin. Indican que se utiliza la automatizacin para mover materia prima o componentes de un proceso a otro. 4. FIFO (First-in, First-out). Primeras entradas, primeras salidas en espaol. Indica que los productos necesitan ser jalados y entregados en un esquema de primeras entradas, primeras salidas: los artculos remanentes ms antiguos en un lote son los primeros en entrar al proceso de produccin. 5. Envo ferroviario. Muestra el movimiento de materiales por tren. Asegrese de mostrar la frecuencia de los envos en su mapa. 6. Envo de camin. Muestra el movimiento de materiales por camin. Asegrese de mostrar la frecuencia de los envos en su mapa. 7. Envo areo. Muestra el movimiento de materiales por avin. Asegrese de mostrar la frecuencia de los envos en su mapa.
8. Inventario. Indica la cuenta y el tiempo del inventario. 9. Almacenamiento. Muestra todos los productos contenidos en un rea de almacenamiento. Puede anotar los niveles mnimos y mximos dentro de cada recipiente o rengln. 10.Inventario de emergencia. Muestra todos los productos contenidos en un rea de almacenamiento de emergencia. Puede anotar los niveles mnimos y mximos de cada elemento.
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Ejemplo de conos de flujo de informacin.

1. Flujo manual de informacin. Muestra informacin que se transfiere manualmente. 2. Flujo electrnico de informacin. Muestra informacin que se transfiere a travs de una computadora. 3. Tipo de informacin. Indica el tipo de informacin que est siendo comunicada. 4. Kanban de produccin. Una tarjeta usada para iniciar la produccin de un cierto elemento (Utilizado solo para sistemas Kankan. 5. Kanban de movimiento o retiro. Una tarjeta usada para obtener un elemento de un rea de almacenamiento (Utilizado solo para sistemas kanban). 6. Kanban de seal. Una tarjeta usada para iniciar una operacin por lotes (Utilizado solo para sistemas kanban). 7. Poste de tarjetas kanban. Este indica el uso de un localizacin fsica de un buzn para kanbans. Es utilizado solo por sistemas kanban. 8. Caja de nivelacin de carga. Usado por sistemas kanban para indicar una nivelacin de carga.
Ejemplo de conos de Manufactura Lean o esbelta.

1. Administracin visual. Muestra que tcnicas de administracin visual han sido aplicadas. 2. A Prueba de errores. Muestra que tcnicas a prueba de errores han sido aplicadas. 3. Cambio rpido. Indica que tcnicas de cambio rpido han sido aplicadas. 4. Estndares de producto y proceso. Muestra que el producto de la empresa y los estndares de proceso estn establecidos. 5. Objetivos de extensin. Muestra dnde han sido colocados los objetivos de extensin de conjunto. generacin de mejoras para operaciones especficas o para la cadena de valor en
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6. Tableros de desempeo. Indica que los objetivos de proceso y los resultados han sido fijados en el rea de trabajo de una operacin. 7. Operacin valor. limitante o restriccin. Muestra cual(es) operacin(es) restringen o limitan, el avance de la cadena de
Un Ejemplo de Cadena de Valor
Cmo se desarrolla el mapa en la empresa?

Qu sigue, despus que su equipo complete un mapa mostrando la cadena de valor de su organizacin en su estado actual? Primero, familiarcese con los mtodos y herramientas Lean o esbeltas. Despus considere las ideas de abajo cuando examine su mapa de cadena de valor para planear mejoras futuras para su organizacin.
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Determinacin del Tiempo Takt

Su meta es llevar la cadena de valor de la empresa a producir en su tiempo takt. Puede calcular el tiempo takt que su produccin o procesos de negocio necesitan usando la siguiente frmula:
t i e m_ d p_e po r o d _ud c i cs pi o_ dnn i iab r l ie a m e n t t i e m_ t ap =ko t c a n t_ id d_e sa ad l_ird e aq u _ ed ri ai dr aie a m e n t

Cuando la cadena de valor produce ms all del tiempo takt, ocurre sobreproduccin; cuando produce menos del tiempo takt, ocurre subproduccin. Si su cadena de valor no est produciendo en el tiempo takt, investigue las posibles causas. Qu procesos pueden estar afectando negativamente la produccin? Est produciendo objetos terminados solo para agregarlos al
inventario, o sus ventas y operaciones estn tan integradas que sus calendarios de produccin estn basados en las rdenes actuales de sus clientes? Recuerde, su meta es tener su cadena de valor manejada por los pedidos de sus clientes. Tambin es benfico minimizar el inventario en el canal de produccin. Esto libera su capacidad, y entonces ser capaz de satisfacer pedidos con cantidades ms pequeas, ms frecuentemente.
Principios de flujo de una pieza.

Su cadena de valor tiene grandes retrasos de lotes y procesos que se agregan a su tiempo de produccin? Esos retrasos pueden ocurrir en sus flujos de produccin, materiales o de informacin. Para eliminar retrasos de lotes y procesos, trate de aplicar los principios de flujo de una pieza.
Aplicacin de tcnicas de cambio rpido, a prueba de errores y administracin visual.

Puede utilizar mtodos de cambio rpido para reducir sus costos de puesta a punto y tamaos de lote? Reduciendo los tiempos de cambio, la empresa ser capaz de alcanzar tamaos de lotes ms
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pequeos y liberar capacidad de produccin. Si el ofrecer una mezcla de productos y servicios es importante, entonces el cambio rpido reducir el nmero de operaciones que tiene que realizar cada da, semana o mes. Puede utilizar tcnicas a prueba de errores para asegurar que no se permite el paso de productos defectuosos a las operaciones subsecuentes?. Conforme los tamaos de lote se van haciendo ms pequeos, calendarios el impacto de los productos defectuosos en sus de produccin se hace ms grande. Esto es
especialmente cierto si los defectos detienen las operaciones. Ha dirigido actividades de administracin visual, como las 5 Ss, en sus reas operativas importantes? Un rea de trabajo bien organizada y mantenida es la llave para asegurar que todos los empleados realicen sus labores correctamente y de una manera adecuada y segura, lo cual asegura resultados de calidad.
Aplicacin de tcnicas de estandarizacin de trabajo

Sus estndares de trabajo se encuentran desplegados en cada estacin de trabajo? Son fciles de entender? Reflejan las prcticas actuales? Instrucciones de trabajo adecuadas aseguran que se tomen las decisiones correctas y se realicen las tareas indicadas para cumplir con el tiempo de respuesta (lead-time), la reduccin del desperdicio y los objetivos de costos.
Nivelacin de carga
Una vez que ha aplicado flujo de una pieza, cambio rpido, a prueba de errores, administracin visual y tcnicas de estandarizacin de trabajo, intente usar nivelacin de carga en su cadena de valor. Esto previene la sobre produccin y la sub-produccin. Por ejemplo, si uno de sus clientes necesita diez azules, veinte verdes, y treinta amarillos por semana de trabajo de cinco das, su objetivo es construir dos azules, cuatro verdes y seis azules cada da. Entonces, si el cliente decide decrementar o incrementar la orden durante la semana, Se podr responder inmediatamente al cambiar sus calendarios de produccin para mantenerse produciendo en el tiempo takt. Pgina 23 de 122
Revise su secuencia de produccin. Esto puede tener un impacto significativo en sus tiempos de cambio y en la disponibilidad del producto. Su secuencia de produccin trabaja bien con su mezcla y volmenes planeados de produccin? Por ejemplo, puede ser mejor construir dos azules, luego seis amarillos y despus cuatro verdes, en vez de construir cuatro verdes primero. Finalmente Se debera desarrollar un plan para cada parte de su secuencia de produccin que tenga en cuenta niveles de servicio para el cliente y mezcla y volmenes de produccin.
Establecimiento de mtricas Lean o esbeltas.

Establezca mtricas esbeltas para su cadena de valor para asegurarse que est cumpliendo sus objetivos de tiempo de produccin, reduccin de desperdicio y costo. Se hacen mediciones de los procesos principales que puede aplicar a su cadena de valor de su organizacin.
Otras herramientas para valuar su mapa de cadena de valor.

Se puede obtener un excelente discernimiento de las prcticas operacionales actuales y futuras de su organizacin, utilizando un mapa de cadena de valor en conjunto con diagramas de flujo y un diagrama de flujo de trabajo. Porque el mapa de cadena de valor le provee una gran fotografa de varias actividades interconectadas, es un buen punto para iniciar. Despus Se puede describir los detalles de procesos especficos de trabajo utilizando tcnicas de diagramas de flujo. Un diagrama de flujo de trabajo es til para recopilar informacin fsica, como la distancia entre operaciones de trabajo y el movimiento de los empleados y materiales. Es posible registrar dicha informacin en un mapa de cadena de valor, pero es visto ms fcilmente y comprendido cuando Se decide incluirlo en un diagrama de flujo de trabajo.
Mapa de estado futuro

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Proceso marca paso Es el nico que se debe programar
Caja Heijunka de nivelacin de mezcla de produccin
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Ejemplo de mapa de estado futuro:
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Capitulo 4. Kaizen
Mejora continua (Kaizen)
Proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es cambio para mejorar o mejoramiento continuo Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de un equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y de los mtodos de trabajo por operacin. Adems, Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de desperdicio, identificado como muda, en cualquiera de sus formas.
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos. La capacidad de definir, medir, analizar, mejorar y controlar constituyen la razn de ser del kaizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor".
Los diez mandamientos de Kaizen 1. El desperdicio ('muda' en japons) es el enemigo pblico nmero 1; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos. 2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual. 3. 4. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista. productividad sin inversiones significativas; no destina sumas astronmicas en tecnologa y consultores. 5. Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses. Pgina 27 de 122
6.
Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los procesos, valores, hace que los problemas y los
procedimientos, 7.
desperdicios sean visibles a los ojos de todos. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japons). 8. Se orienta hacia los procesos. 9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientacin personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabidura, elevacin de lo moral, auto-disciplina, crculos de calidad y prctica de sugestiones individuales o de grupo). 10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
Pasos para implantar Kaizen Paso 1. Seleccin del tema de estudio Paso 2. Crear la estructura para el proyecto Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos Paso 4: Diagnstico del problema Las tcnicas ms empleadas por los equipos de estudio son:
Mtodo Why & Why conocida como tcnica de conocer porqu. Anlisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF) Anlisis de causa raz Mtodo de funcin de los principios fsicos de la avera Tcnicas de Ingeniera del Valor Anlisis de datos Tcnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas Anlisis de flujo y otras tcnicas utilizadas en los sistemas de produccin Justo a Tiempo, SMED, etc..
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Paso 5: Formular plan de accin Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de accin para la eliminacin de las causas crticas. Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. Paso 6: Implantar mejoras Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la implantacin de las acciones contar con la participacin de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Paso 7: Evaluar los resultados Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudar a asegurar que cada rea se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora. Qu es el evento Kaizen? Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilizacin de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algn proceso productivo seleccionado. Objetivo del Evento Kaizen Mejorar la productividad de cualquier rea o seccin escogida en cualquier empresa, mediante la implantacin de diversas tcnicas y filosofas de trabajo de Manufactura Esbelta y tcnicas de solucin de problemas y deteccin de desperdicios basados en el estimulo y capacitacin del personal. Beneficios de Evento Kaizen Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los tpicamente encontrados son los siguientes: Aumento de la productividad Reduccin del espacio utilizado Mejoras en la calidad de los productos Pgina 29 de 122
Reduccin del inventario en proceso Reduccin del tiempo de fabricacin Reduccin del uso del montacargas Mejora el manejo y control de la produccin Reduccin de costos de produccin Aumento de la rentabilidad Mejora el servicio Mejora la flexibilidad Mejora el clima organizacional Se desarrolla el concepto de responsabilidad Aclara roles
Como se realiza un evento Kaizen

Un evento Kaizen se realiza generalmente entre dos a cinco das. Se define los objetivos especficos del evento que generalmente son eliminar desperdicios o muda en el rea de trabajo Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y tcnicos dependiendo del problema Segn el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5S, mantenimiento autnomo con TPM Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes Se analiza el rea de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras
Implementacin de eventos Kaizen

Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa Definicin clara de metas y objetivos Involucramiento y compromiso de las personas Reconocimiento a los esfuerzos del equipo de trabajo Kaizen Liderazgo
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Principios bsicos para iniciar la implantacin de Kaizen Descartar la idea de hacer arreglos improvisados Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente No busques perfeccin, busca primero el 50% del objetivo Si cometes un error corrgelo inmediatamente Para encontrar las causas de los problemas, pregntate 5 veces Por qu? La sabidura de varias personas es mejor que el conocimiento de uno El lder debe escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas. La medicin se realiza a travs de grficos, pizarrones de mejoras, etc.
Procedimiento Kaizen:
1. Observar el proceso actual, los problemas que se presentan y el tiempo que toman las operaciones. Definir el problema y medir los hechos. 2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raz del problema. 3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una nueva secuencia de trabajo. 4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo: Correr una produccin piloto y validar 5. Documentar la nueva secuencia de trabajo 6. Repetir el Ciclo
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Las 7 herramientas estadsticas
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Captulo 5. Administracin Visual y las 5Ss

La Administracin Visual es un conjunto de tcnicas que:
Exponen los desperdicios o Muda para que pueda eliminarlos y prevenir su recurrencia, Hacen que los estndares de operacin de la empresa sean conocidos por todos los empleados para que puedan seguirlos fcilmente, y Mejoran la eficiencia del espacio de trabajo a travs de la organizacin.
La Implementacin de estas tcnicas requiere 3 pasos:
Organizar su espacio de trabajo usando el mtodo conocido como las 5 Ss (Clasificar, Poner en orden, Limpiar, Estandarizar, y Mantener Sort, Set in order, Shine, Standardize, and Sustain )
Asegurarse que todos los estndares de trabajo requeridos e informacin relacionada est visible en el lugar de trabajo. Controlar todos los procesos de de su lugar de trabajo exponiendo y deteniendo errores y previnindolos en el futuro.
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Las tcnicas de Administracin Visual permiten a la empresa hacer lo siguiente:
1. Mejorar la calidad del ciclo-completo-por-primera-vez de sus

productos o servicios creando un ambiente que: Prevenga la mayora de los defectos y errores antes de que ocurran. Detecte los errores y defectos que ocurran y permita una respuesta y correccin rpida. Establezca y mantenga estndares de cero errores, defectos y desperdicios. 2. Mejorar la seguridad del espacio de trabajo y la integridad del empleado: Quitando riesgos. Mejorando la comunicacin al compartir informacin abiertamente a travs de la empresa. Conforme con todos los estndares de trabajo, reportando desviaciones, y respondiendo rpidamente a problemas. 3. Mejorar toda la eficiencia cliente. 4. Reducir los costos totales. Propsito Crear un lugar de trabajo organizado, eficiente y limpio que tenga procesos y estndares de trabajo claros ayuda a la empresa a reducir sus costos. Tambin, la satisfaccin del trabajo de los empleados mejora cuando su ambiente de trabajo les permite de forma sencilla hacer su trabajo bien. reas a las que se enfoca Se puede ganar control sobre los procesos de manufactura o de negocios efectivamente enfocndose en las siguientes reas: Actividades de valor-agregado. Estas son actividades que cambian la forma o funcin de sus productos o servicios. de su lugar de trabajo y equipo, permitiendo a su organizacin cumplir con las expectativas del
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Distribucin de la informacin. Es la distribucin de la informacin correcta a las personas correctas en el momento correcto, en la forma ms til posible.
Inspecciones en la fuente. El objetivo de estas inspecciones es descubrir la fuente de errores que causen defectos ya sea en productos o procesos de negocios.
Cantidades de material y flujo. Todas las operaciones de trabajo deben ser en cantidades correctas de material o pasos de procesos. Salud y seguridad. Todos los procesos de trabajo, facilidades y diseo y procedimientos de equipos (maquinaria) deben contribuir a mantener un lugar de trabajo seguro y sano.
Es ms efectivo enfocarse en las reas listadas arriba y su relacin con seis aspectos de sus procesos de produccin o negocios: 1. La calidad de los materiales que llegan, estn en-proceso, y van de salida. 2. Procesos de trabajo y mtodos de operacin. 3. Equipo, maquinas, y herramientas.
4. Almacenamiento, inventarios, y suministros.

5. Seguridad y entrenamiento en seguridad. 6. Distribucin de la informacin. Para tener control de los procesos, debe entender los tres actuales:
El lugar o localizacin actual en donde ocurre el proceso. Los trabajadores actuales que estn en esa ubicacin. Los procesos actuales que se realizan en esas localidades.
Mapear los procesos ayudar a entender los tres actuales. Iniciando Antes de que empiece a implementar las tcnicas de administracin visual, asegrese de hacer lo siguiente:
Elija un empleado de cada equipo de trabajo que encabece el programa y elimine cualquier barrera que su equipo encuentre.
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Capacite a todos los empleados involucrados en las tcnicas de administracin visual detalladas ms adelante. Diga a todas las personas de todas las reas de su planta u oficina que estarn involucradas en el programa. Tambin dar aviso a otros empleados o departamentos que podran ser afectados.
Crear reas de almacenamiento (etiquetas rojas) para mantener material que ser retirado de los sitios de trabajo en su planta o edificio.
Crear una localidad para suministros que necesitar segn progrese en su programa de administracin visual. Coordinar el programa con su departamento de mantenimiento y cualquier otro departamento del que necesite apoyo. Est seguro de que todos los empleados entiendan y sigan las regulaciones y procedimientos de seguridad de la empresa y siempre que se realicen cambios.
Las 5 Ss
Objetivo: Encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operacin en menos de 30 segundos, por una persona familiarizada con el rea de trabajo. Palabras japonesas que inician con s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.
1. Clasificar (Seiri). Clasifique los elementos de su rea, siguiendo los

pasos listados a continuacin. Su objetivo es mantener lo que se necesita y quitar todo lo dems. a. Reducir el nmero de elementos en su rea de trabajo inmediata a lo que solo necesita actualmente.
b. Encontrar localizaciones apropiadas para todos estos elementos,

teniendo en mente su tamao y peso, con que frecuencia los usa, y que tan urgentemente puede necesitarlos.
c. Encontrar otra rea de almacenamiento para todos los suministros

que necesite pero no use da a da.
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d. Decidir como va a prevenir la acumulacin de elementos innecesarios en el futuro.
e. Escriba o ponga marcas rojas a todos los elementos que quite de

su lugar de trabajo. Ponga los elementos en un rea almacenamiento de etiquetas rojas por cinco das. Tambin use la tabla de Criterios de Clasificacin que se muestra ms adelante como una gua para disponer de elementos o desarrolle su propio criterio.
f. Despus de cinco das, mueve cualquier elemento que no haya

necesitado a un rea central almacenamiento de etiquetas rojas por otros treinta das. Se puede luego clasificar todos los elementos almacenados ah para ver si pueden tener algn uso y deshacerse de todo lo dems, recordando seguir las polticas de la empresa. Use un libro de registros para anotar que hace con todos los elementos con etiqueta roja. Si los empleados no estn de acuerdo en qu hacer con algunos materiales, trate de resolver el conflicto con una discusin (pltica). Ellos pueden consultar a sus gerentes acerca del valor de los materiales, uso actual y potencial, e impacto en el desempeo del lugar de trabajo. SEIRI significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR Trabajo en proceso, Herramientas innecesarias, Maquinaria no ocupada, Productos defectuosos, Papeles y documentos, lo ms importante en este punto es: entre lo necesario y lo innecesario. Diferenciar
reas de oportunidad para 5Ss
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2. Poner en orden (Seiton). Durante este paso, se evala y mejora la eficiencia de su flujo de trabajo actual, los pasos y movimientos que los empleados realizan para llevar a cabo sus actividades. g. Cree un mapa de su espacio de trabajo que muestre donde estn localizados actualmente su equipo y herramientas. Dibuje lneas para mostrar los pasos que los empleados deben seguir para realizar sus actividades. h. Use el mapa para identificar movimientos desperdiciados o congestionamientos desplazamientos i. causados y por distancias excesivas, de innecesarios, acomodo inapropiado
herramientas y materiales. Dibuje un mapa de un lugar de trabajo ms eficiente, mostrando el reacomodo de todos los elementos que necesiten ser movidos.
j. En su mapa, cree indicadores de posicin para cada elemento.

Estos son marcadores que muestran dnde y cunto material debe ser guardado en un lugar especfico. Una vez que cree su nuevo lugar de trabajo, le puede colgar los indicadores de lugar.
k. Haga un plan para reacomodar elementos
que necesiten ser
movidos para que Se pueda hacer realidad su nuevo lugar de trabajo eficiente. (Vea la Hoja de trabajo poner en orden ms adelante.) Al mismo tiempo que realiza este paso, pregntese a Se mismo las siguientes preguntas: Quin aprobar el plan? Quin mover los elementos? Hay reglas, polticas, o regulaciones que afecten la ubicacin de estos elementos? Los empleados sern capaces de apegarse a las reglas? Cundo es el mejor momento para reacomodar estos elementos? Se necesita algn equipo especial para mover estos elementos? Con el equipo, realicen una lluvia de ideas para nuevas formas de distribucin de su espacio de trabajo. Si es imprctico o imposible mover un elemento a como Se lo requiera, disee el resto del espacio de trabajo a su alrededor.
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l.
Pegue el dibujo de la nueva distribucin de su espacio de trabajo en su rea.

Hoja de Trabajo Ponga en Orden Antigua Ubicacin Aprobado Asignada ubicacin propuest por a a
Elemento a reacomodar
Tiempo de reubicacin
Estado
Fecha: Departamento: Hecho por:
Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten.
B
1 2
A
1 2 3
1
2G974 0074D 3G235
2G974
0074D
3G235
2
1G569 6264D 9964D
1G569
6264D
9964D
Implementacin del orden de 5Ss

3. Limpiar (Seiso). Limpiar y sacar brillo a su lugar de trabajo eliminando todas las formas de contaminacin, incluyendo suciedad, polvo, fluidos, y otros escombros.
Limpiar es tambin una buena oportunidad para inspeccionar su equipo y observar uso o condiciones anormales que puedan generar que falle.
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Una vez que su proceso de limpieza termin, encuentre maneras de eliminar las fuentes de contaminacin y mantener su lugar de trabajo limpio todo el tiempo.
Mantener el equipo limpio y brillante debe ser parte de su proceso de mantenimiento. El entrenamiento de mantenimiento de equipos de la empresa debe ensear los conceptos de limpiar con inspeccin y eliminar fuentes de contaminacin.
Recuerde que su lugar de trabajo incluye no solamente el piso de la planta, sino tambin sus rea administrativa, ventas, compras, contable, e ingeniera. Se puede limpiar dichas reas archivando dibujos de proyectos, catlogos de productos, etc. Dedica qu mtodos (local o discos duros compartidos o CDs) son los mejores para almacenar sus archivos electrnicos.
4. Estandarizar (Seiketsu). Est seguro que los miembros del equipo de cada rea de trabajo siguen los pasos de clasificacin, limpieza y poner-en orden. Comparta informacin entre los equipos para que no haya confusiones o errores de: Ubicaciones Entregas Destinos Cantidades Horarios Periodos de inactividad Procedimientos y estndares Tan pronto como empiece a usar su nuevo lugar de trabajo organizado, pida a todo mundo que documente ideas para reducir el desorden, eliminar elementos innecesarios, organizacin, hacer la limpieza ms sencilla, establecer procedimientos estndares, y hacerle ms fcil a los empleados el seguir las reglas. Pgina 40 de 122
Una vez que haya estandarizado sus mtodos, haga que sus estndares sean conocidos por todo mundo para que se notifique inmediatamente todo aquello que est fuera de lugar o que no cumpla con su procedimiento.
2. Mantener disciplina (Shitsuke). Las mejoras que Se haga durante los

cuatro pasos anteriores se mantienen cuando: Todos los empleados son capacitados correctamente. Todos los empleados usan tcnicas de administracin visual. Todos los gerentes estn comprometidos con el xito del programa. El lugar de trabajo est bien ordenado y de acuerdo con los nuevos procedimientos que todos los empleados han acordado. Sus nuevos procedimientos se han convertido en hbito para todos los empleados. Reevale su espacio de trabajo usando la Forma de Evaluacin de Mantenimiento (ver la figura ms adelante) como lo necesite. Estimule y reconozca el xito de todas las reas de trabajo que son capaces de mantener sus esfuerzos de administracin visual. Esto le ayuda a la empresa a mantener el ciclo de mejora continua. Forma de Evaluacin de la disciplina Administracin Visual Si/No Comentarios Evaluacin Mantener Clasificar Son necesarios todos los Si Todos se elementos en el rea de movieron al rea trabajo? de etiquetas Todos los elementos innecesarios rojas fueron etiquetadas con rojo? Fueron quitados todos los elementos etiquetados con rojo? Limpiar Todas las reas fueron limpiadas? Si Horario Se ha establecido un horario de establecido; limpieza? capacitacin en curso Poner en Est definida la ubicacin para orden cada elemento en el rea de trabajo? Est cada elemento en su ubicacin establecida? Estandariz Se han establecido los ar estndares? Se han publicado los estndares? Pgina 41 de 122
Mantener
El rea ha adoptado los estndares generales de toda la empresa? Se est completando la evaluacin en bases regulares? Se estn siguiendo todos los horarios, como el de limpieza? Criterio de Clasificacin Accin Quitar Poner en almacenamiento Almacenar en fbrica u oficina Almacenar en el rea de trabajo general Tener en la estacin de trabajo
Frecuencia de Uso
Nunca (innecesario) Una vez al ao Menos de una vez por mes Una vez a la semana Una vez o ms
Preguntas a responder Para qu se usa este elemento? Con qu frecuencia se necesita? Se necesita en este lugar?En qu otro lugar? Cuntas veces se necesita? Quin lo usa? Qu tan fcil es reemplazarlo? Qu podra pasar si no est disponible cuando se necesite? Cunto espacio ocupa? Existen otras razones por las cuales este elemento deba guardarse aqu? Informacin de Etiqueta Roja Las etiquetas rojas contienen tpicamente la siguiente informacin. Se puede adaptar la lista que mejor se adapte a las necesidades de la empresa. Elemento Nombre Cantidad Identificacin (nmero de control de inventario) Valor aproximado Fecha en la que fue etiquetado y razn Departamento, nave, operador Mtodo de disposicin Fecha de entrada en el rea de etiquetas rojas que lo almacena Fecha de disposicin del rea que lo almacena Autorizado por: _______________________
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Las 5s se han definido como Seleccin u Organizacin, Orden, Limpieza, Estandarizacin y Disciplina. Los dos elementos ms importantes son la Organizacin y el Orden ya que de ellos depende el xito de las actividades de Mejora. Trabajan en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. dificulta la bsqueda de piezas, tiles, informacin, requisiciones, herramientas etc. evitando esto se previenen los accidentes, no se generan defectos y todo se encuentra. Ejercicio: Identificar reas de oportunidad de aplicacin de las 5Ss en la empresa _______________________________________________________________. _______________________________________________________________. _______________________________________________________________.
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Capitulo 6. Trabajo estandarizado

En la empresa Lean, una combinacin de trabajo es una mezcla de gente, procesos, materiales, y tecnologa que se renen para realizar un proceso. Es la forma ms eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinacin de mtodos de trabajo. Los estndares de trabajo pueden servir para la capacitacin, monitoreo del desempeo y actividades de mejora continua. Al dividir las tareas, es fcil identificar donde se tiene muda, para que los empleados tomen acciones y encuentren la mejor forma de hacer las cosas. Los estndares tienen una alto impacto en la calidad de los productos y servicios. Se siguen ocho pasos para desarrollar los estndares de operaciones: Establecer equipos de mejora Determinar el takt time
Tiempo takt = Tiempo disponible de produccin por da /
Determinar el tiempo de ciclo

Tiempo que toman las tareas requeridas para un proceso o parte de el.
Determinar la secuencia de trabajo Determinar el estndar de produccin de l a estacin Preparar un diagrama de flujo de las actividades estndar Preparar una hoja de estndares Mejora continuamente la hoja de operaciones estandarizadas
Por estandarizacin se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los mtodos totalmente estandarizados, documentados y visibles El material est colocado siempre en el mismo lugar
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Estndar de trabajo Su propsito es lograr un flujo perfecto de proceso y estn determinados por: Takt time Ergonoma Flujo de partes Procedimientos de mantenimiento Rutinas El estndar de trabajo es la documentacin de cada accin requerida para completar una tarea especfica Elementos de los estndares de trabajo operativos: Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el Takt time Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover, sostener, etc. incluyen tiempos, layout y tabla de capacidades de mquina Estndar de inventarios: inventario mnimo en cada estacin para mantener un flujo continuo Estndar de trabajo y Meta
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Capitulo 7. Cambios rpidos (Quick Changeover SMED)

El CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) es un mtodo para analizar los procesos de manufacturas en la empresa, para reducir los materiales, recursos especializados y tiempo requerido de ajuste de equipo, incluyendo cambio de herramientas. El uso del mtodo de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) le ayuda a su equipo de produccin a reducir tiempo muertos por la mejora de los procesos de ajuste de productos nuevos y productos modificados, as tambin a mejorar actividades asociadas de mantenimiento. Adems, permite a la empresa a implementar efectivamente la produccin de lote pequeo o flujo de una pieza.
Se da por la necesidad de producir Lotes pequeos de una gran variedad de productos.
Analoga con lo que sucede en los Pits SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo)
Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparacin y ajuste, desde la ltima pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo Hay tipos de preparaciones internas y externas
Preparacin interna (IED): Operaciones realizadas con mquina parada
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Preparacin
Externa
(OED):
Operaciones
realizadas
con
la
mquina operando Propsito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)
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Hay muchas ventajas al usar el mtodo de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER). Este incluye las siguientes: Los miembros de su equipo pueden responder al cambio en producto demandado ms rpidamente. La capacidad de mquina se incrementa, la cual permite una gran capacidad de produccin. Los errores de manufactura de reducen. Los cambios se hacen ms Se puede reducir su inventario (y sus costos asociados) porque ya no necesita extensin de tiempos.
Una vez que se logre hacer los ajustes y cambiar de acuerdo a un procedimiento establecido, se puede dar capacitacin extra a operadores que desempean esas tareas, lo que incrementan la flexibilidad en su organizacin.
El retraso en Tiempo se acorta, mejorando su posicin competitiva en el mercado.
Conceptos bsicos Antes de empezar con el proceso de cambio rpido, todos los miembros de su equipo de trabajo tendrn que familiarizarse con las siguientes habilidades clave y conceptos: Las diferencias ente procesos internos y externos. Procesos internos son actividades que un equipo operador tiene que desempear cuando la lnea de produccin est ociosa. Procesos externos son actividades funcionando. que pueden ser desempeadas mientras la esta
Como crear un diagrama de matriz y la hoja de chequeo.
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El ciclo de mejoramiento sistemtico de proceso Planear-hacerchecar-actuar (PDCA)
Como crear un diagrama de flujo de proceso Como construir y usar pizarrones de sombras. Esta tcnica habilita a la empresa a guardar sus herramientas y equipo en la forma ms eficiente posible.
Tcnicas de A Prueba de Error
Se usa el ciclo PDCA para hacer mejoras en el ajuste y procesos de cambio. Los pasos especficos involucrados en este procedimiento son:
a) Evalu su proceso actual (PLAN) b) Conduzca un panorama de su proceso de produccin actual para
identificar todos los equipo y procesos que requieran eliminar los tiempos muertos, para cambiarlo. Incluye todos los procesos que requieran reemplazo de herramientas o nuevas, patrones, moldes, pintura, pruebas, equipo de pruebas, filtracin media, etc.
c) Recolecte los datos usando una hoja de verificacin por cada

proceso. Asegrese que la hoja de revisin incluya toda la informacin sobre lo siguiente: Duracin del cambio. Este es el tiempo que toma desde el inicio del proceso de cambio hasta su terminacin, incluye preparacin y limpieza.
La cantidad de produccin comnmente perdida durante el cambio, incluyendo nmero de unidades sin producir, nmero de horas que los operadores no se vinculan en las actividades productivas, tiempo perdido de produccin, y (medido en horas y unidades). 49etrabados.
Eventos del proceso que son operaciones restrictivas: Estas son operaciones que son largas en duracin o son crticas para la terminacin del proceso de manufactura. Pgina 49 de 122
c) Crear un diagrama de matriz para desplegar estos datos de cada proceso de produccin (categoras pueden incluir ajuste de tiempo, recursos y materiales requeridos, y tiempo de cambio).
d) Seleccione un proceso como su objetivo por mejorar. Un buen proceso a seleccionar es uno que tiene un tiempo muerto largo, ajuste de tiempo, y /o tiempo de cambio; es una fuente frecuente de error o segura preocupacin; o es critica para el proceso de salida.
Una restriccin de operacin que requiere un cambio durante sus operaciones de produccin es a menudo un buen primer objetivo a seleccionar. Escoger no ms de tres objetivos para trabajar a la vez. 2. Documentar todas las actividades de cambio actuales para el proceso seleccionado (PLAN) Haga una lista de todas las partes y pasos requeridos en el cambio actual, incluyendo lo siguiente: Nombres Especificaciones Valores de todas las mediciones y dimensiones.
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Nmero de partes Ajustes especiales Identificar cualquier desperdicio o problema asociado con sus
actividades de cambio actuales. Tomar el tiempo de duracin de cada actividad. Ver el ejemplo de datos :
Crear grfica de su tiempo de cambio actuales (en segundos) para establecer una referencia inicial a mejorar. Establecer su objetivo de mejora. Un objetivo de 50% de reduccin es recomendada.
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3. identificar actividades de procesos internos y externos. (PLAN)
a. Crear dos categoras en la lista: una de procesos internos y una

de procesos externos. b. Enlistar cada tarea bajo la categora apropiada asegurndose mantener las tareas en la secuencia correcta.
4. Cambie tantos procesos internos como sea posible (PLAN). Usando su lista, complete los siguientes pasos: c. Identifique las actividades que los empleados actuales
desempeen mientras la lnea o proceso es detenida y que pueden ser desempeados mientras an esta corriendo.
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d. Identifique la manera de preparar en ventaja a cualquier

condicin operativa que debe ser realizada mientras la lnea esta operando (ejemplo: Equipo de precalentamiento). e. Estandarizar partes y herramientas que son requeridos por cada proceso de cambio, incluyendo los siguiente: Dimensiones Uso de elementos de Seguridad Mtodos de localizacin y establecimiento de objetos. Mtodos de expulsin y botado de objetos.
5. Alinear el proceso (PLAN)
a. Use tcnicas visuales de administracin para organizar su lugar

de trabajo.
b. Considere formas de A-prueba-error de proceso.

c. Considere formas de eliminar retardos innecesarios en su proceso interno haciendo lo siguiente:
i. Identificar las actividades que pueden ser hechas

concurrentemente por mltiples empleados.
ii. Usar seales, tales como anuncios o sonidos especficos,

para avisar a los operadores, de cada actividad.
iii. Usando mtodos de una vuelta, un movimiento o de

candado. d. Considere medios para eliminar retardos no necesarios en sus procesos externos mediante mejoras en lo siguiente: i. Almacenaje y transporte de partes y herramientas. ii. Mtodos de automatizacin
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iii. Accesibilidad de recursos. e. Crear un nuevo mapa de proceso mostrando sus cambios propuestos a los procesos de ajuste. 6. Pruebe sus propuestas de cambios a los procesos (HACER) a. Considere la factibilidad de cada cambio propuesto. b. Prepare y cheque todos los materiales y herramientas requerido para el cambio. Asegrese que ellos estn donde ellos deben estar y que ellos estn en un buen orden de trabajo. c. Realice las actividades del proceso revisado de ajuste y
preparacin, para las piezas y las herramientas. Realizar ajustes, calibrar equipo, establecer puntos de chequeo, etc, como se requiera. d. Realizar una corrida de prueba para los cambios propuestos. e. Colectar los datos sobre duracin del tiempo de ajuste, y actualice su cuadro de mejora de cambios. 7. Evalu los resultados de sus cambios (CHECAR) Revise los resultados o los cambios que ha hecho. Estos alcanzaron las metas establecidas? Si es as vaya al paso 8. Si no, haga ajustes o considere otros medios en los cuales Se puede difundir sus cambios de actividades en el proceso externo. 8. implemente su nuevo proceso de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) y continu trabajando para mejorarlo. (ACTUAR). a. Documentar los nuevos procedimientos y dar capacitacin a todos los empleados involucrados en el nuevo procedimiento. b. Continu recolectando datos para mejoras continuas de procesos de cambio. c. Cree un diagrama de matriz revisado del proceso de cambio (1c.) y reiniciar el proceso.
Captulo 8. A prueba de error (Poka Yokes)

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Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Pero es an mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez. En Japn: Poka - Yoke de Shigeo Shingo, Yokeru (evitar) Poka (errores
inadvertidos). Hacer que sea imposible el cometer errores. Es una tcnica para eliminar los errores humanos y de operacin. Son tcnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos. Es un mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores. Objetivo: Prevenir o detectar la ocurrencia de errores y defectos principalmente humanos.
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Causas de los errores: Procedimientos incorrectos Variacin excesiva en el proceso y Materias primas Dispositivos de medicin inexactos Procesos, Especificaciones o procedimientos no claros o no documentados Errores humanos mal intencionados Cansancio, distraccin, Falla de memoria o confianza, etc.
Diferentes tipos de Errore

ERRORES Accin Intencional
T ipos de Error Bsicos Violacin
Equivocacin
Ac Int e
Olvido
Prediccin Tcnica A la Rutina Fallas en la memo Paro (Tipo A): cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la CESE O A la excepciones Omisin de plan mquina, interrumpen la operacin. En algunos casos el operador tiene Actos de sabotaje Intenciones olvi SUSPENSIN disponibles interruptores que paran el proceso total, si Cuando un error detecta errores mayores. Fuente: Human Error (Errores por ocurrir DE ACTIVIDADES Humanos), J a mesRea son, 1990 Ca mbridge Univ. Pr
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En las reglas No se siguen Aplicacin equivoca da En el conoc imiento Diferentes formas
Los errores so
Advertencia (Tipo B): Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con luces o alarmas para llamar la atencin del personal. Es necesario regular intensidad, tono y volumen. Los defectos continan ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan el producto defectuoso.
Cuando no se puedan implementar Poka Yokes:
Use colores y cdigos de color. Vouchers de tarjeta de crdito (el

cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca.
Use formas. Guarde diferentes tipos de partes en diferentes

recipientes de moldes
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Pasos para el desarrollo de Poka Yokes 1. Describir el defecto: Formar un equipo Kaizen,.mostrar la tasa de defectos. 2. Identificar el lugar donde se descubren o producen los defectos. 3. Detalle de los procedimientos de la operacin donde se producen los defectos 4. Identificar desviaciones de los procedimientos donde se producen los defectos. 5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar) 6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el defecto. 7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke
Hacer un AMEF de proceso para Manufactura
Identificar todos errores potencia
Anlisis del modo y efecto de falla (FMEA):
Redisear para actividades para: eliminar la posibilidad Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos. de error
falla.
El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de
Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de
o 2 Documentar los hallazgos del anlisis. Redisear para hacer obvio que ocurrir un error
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o 3 Redisear para hacer
Modo de Falla La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones. Normalmente se asocia con un Defecto o falla. Ejemplos: Diseo Proceso roto Flojo fracturado de mayor tamao Flojo equivocado
Efecto El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige. El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado. Ejemplos: Causa Una deficiencia que genera el Modo de Falla. Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves. Ejemplos: Diseo material incorrecto demasiado esfuerzo Proceso . error en ensamble no cumple las especificaciones Diseo ruidoso operacin errtica Proceso Deterioro prematuro Claridad insuficiente
Efectos Locales: efectos en el rea local, impactos Inmediatos Efectos Mayores Subsecuentes: entre efectos locales y usuario final Efectos Finales: efecto en el usuario final del producto Planear acciones requeridas para todos los CTQs Listar todas las acciones sugeridas, qu persona es la responsable y fecha de terminacin. Describir la accin adoptada y sus resultados. Recalcular nmero de prioridad de riesgo .
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ANALISIS DEL MODO Y EF AMEF de Diseo /

Componente ______________________ Ensamble ________________ Equipo de T rabajo ___________ Prepar _______________
Responsable del Diseo ____
Funcin de Artculo
O S Causa(s) Efecto (s) c e Modos de Falla Potencial(es) Controles de Potencial (es) c v de los Mecanismos Diseo Actua Potenciales de falla u . de falla r Datos incorrectos LOCAL: Rehacer la factura
Factura incorrecta
MAXIMO PROXIMO
ANALISIS DEL MODO Y E AMEF de Dis

Prepar _______________
Contabilidad 7 3 erronea Responsable del Diseo __________ Componente ______________________
Ensamble ________________
CON CLIENTE Equipo de Trabajo ___________ Molestia Insatisfaccin
Modo Efecto (s) Artculo / Potencial Potencial Funcin de Falla (es) de falla
C S Causa(s) l e Potencial(es) / a v Mecanismos s . de la falla e
O Controles Controles d c de Diseo Diseo c Actuales Actuales u Prevencin Deteccin r
Abertura de abertura La LOCAL: engrane no es Dao a sensor Pgina 60 proporcionauficiente de velocidad y de 122 s claro de engrane aire entre
Ejemplo: instalacin de Rotmetros para ajustar el flujo de agua hacia una mquina, antes se ajustaba con llaves normales sin calibracin. Se tuvo una reduccin de rechazos de partes plsticas. Ejercicio: Identificar reas de oportunidad para implementar Poka Yokes. _______________________________________________________________. _______________________________________________________________. _______________________________________________________________.
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Captulo 9. Mantenimiento productivo total (TPM)

El Mantenimiento productivo total (TPM por sus siglas en ingles) es una serie de mtodos que asegura que cada componente del equipo en un proceso de produccin, siempre sea capaz de realizar las tareas requeridas para que la produccin nunca sea interrumpida. Es una actividad continua que realza las actividades normales de mantenimiento al equipo e involucra a todos los trabajadores. TPM ayuda a enfocarse y acelerar la mejora que requiere el equipo para implementar mtodos como el flujo de una pieza, cambios rpidos y nivelacin de carga como parte de la iniciativa Lean de la empresa. TPM tambin ayuda a mejorar el desempeo a la primera vez (FTT) y niveles de calidad.
Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a travs de toda su vida til al 100% Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director Se apoya en grupos Kaizen de mejora
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La aplicacin del TPM genera resultados positivos como: Mejoramiento del desempeo del equipo: TPM permite a operadores del equipo y trabajadores de mantenimiento a prevenir fallas en el equipo realizando inspecciones y mantenimiento preventivo de actividades. Estos empleados tambin capturan informacin con respecto a tiempos de cada de las maquinas permitiendo la mejora del equipo para diagnosticar fallas y causas. Cuando se es capaz de prevenir y eliminar las causas de las fallas se tiene la ventaja mejorar. Aumentar los niveles de calidad FTT del equipo: Los parmetros del equipo que tienen un efecto directo sobre la calidad del equipo son llamados caractersticas claves de control. Por ejemplo si un termostato en un horno falla y la medida es enviada a los elementos de calefaccin, esto cauda una fluctuacin en la temperatura lo que puede significar el afectar la calidad del producto. El objetivo del control TPM es identificar estas caractersticas claves de control y el apropiado plan de mantenimiento para asegurar la prevencin de fallas del desempeo de degradacin. Reducir emergencias de cada y necesitar los menos apagones de fuegos. Un aumento en el retorno de inversin ROI en equipo. Incrementar el nivel de destreza de los empleados y su conocimiento. Incrementar el empuje de los empleados en el trabajo, la satisfaccin y su seguridad. La implementacin de TPM involucra 5 pasos: 1. Mejora la efectividad del equipo. El objetivo del programa TPM es mejorar la fiabilidad y desempeo de los equipos en el proceso de produccin. La efectividad total de operacin (OEE) es una mtrica que mide 3 aspectos del desempeo del equipo: disponibilidad, eficiencia y calidad. de
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Buenas elecciones de equipos nuevos incluyen equipos que realizan importantes procesos. Una vez que se hayan seleccionado los equipos, se debe calcular el OEE de cada mquina, el OEE de la lnea, procesos unitarios y la planta en su totalidad. EL OEE es la mtrica primaria para el desempeo en equipos. Mide el que tan bien es usado el capital de la empresa. La mtrica tambin muestra las prdidas relacionadas con el equipo. Los siguientes 7 tipos de perdidas en equipo son tiles para darles seguimiento. 1.- Tiempo muerto por fallas del equipo. 2.- Tiempo requerido para la preparacin y ajustes. 3.- Tiempos o ciclos perdidos por ajustes deficientes. 4.- Tiempos o ciclos perdidos por herramentado 5.- Tiempos o ciclos perdidos a causa de paros continuos. 6.- Operacin lenta a velocidad menor a la ptima. 7.- El generar productos defectuosos que son rechazados requiere repararlos, volverlos a hacer o venderlos a un menor precio. Se establece un punto de referencia de OEE del 85% de cada equipo. El objetivo no es siempre un 100% de OEE, (un OEE del 100% no dejara tiempo para la planeacin del mantenimiento u operacin a menor velocidad para evitar sobreproduccin o la sincronizacin con otros equipos). Para motivar a los empleados a realizar mejoras es necesario medir la prdida de ingresos y costos incrementados a consecuencia de la operacin del equipo en un nivel menor al punto de referencia. Usar una grfica de Pareto para mostrar los datos que se han colectado, la barra ms alta de la grfica indica la mayor prdida. La ltima meta debera ser 0 defectos. Recordar que si se pueden reducir los defectos a 0 en una hora se tiene posibilidades de tener 0 defectos por siempre. Asegurar que los esfuerzos para improvisar una variable de OEE no
afecta a las dems variables. Por ejemplo, no incrementar la eficiencia de una maquina si la mquina falla ms seguido o crea ms defectos. Pgina 64 de 122
Correlacionar el OEE con los datos financieros de la empresa. Una mejora en el OEE puede ser expresada en trminos de beneficios adicionales y justificando gastos adicionales de capital. Caso de ejemplo: La empresa ABC tiene su equipo con las siguientes caractersticas de OEE: Disponibilidad = 90% FTT calidad = 92% Eficiencia = 95% OEE = 90% + 92% + 95% = 79% El OEE de 79% no se acerca al punto de referencia del 85%
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OEE 78%
OEE 33%
OEE 45%
OEE 63%
El OEE para las cuatro mquinas es de 0.78 x 0.33 x 0.45 x 0.63 = 0.073 7.3% Los indicadores de clase mundial son: Fabricacin de productos discretos = 85% Procesos continuos de manufactura = 92%
2 . Establecer e implementar mantenimiento autnomo. En mantenimientos autnomos, los operadores de equipos son
capacitados para asumir rutinas de inspeccin y tareas normales que son realizadas por el personal de mantenimiento; para que puedan compartir responsabilidades para el cuidado del equipo con el personal de mantenimiento. Cuando los operadores de equipos hacen la tarea de mantenimiento como checar, ajustar y lubricar equipos, los tcnicos de mantenimiento estn libres para trabajar en la solucin de problemas analticos. Son capaces de enfocarse en la fiabilidad del mantenimiento y el rediseo de los productos lo que resulta en mejoras permanentes. Elemento Limpieza inicial Propsito Reduce la contaminacin Incrementa la familiaridad del operador con el equipo y el rea de trabajo Medidas preventivas de limpieza Identifica, asla y controla la fuente de contaminacin. Desarrollo, limpieza y lubricacin de Combina la inspeccin de limpieza estndares con chequeo de lubricantes para que Pgina 66 de 122
Inspeccin general Inspeccin autnoma
Disciplina de proceso
Mantenimiento independiente
puedan desempear ptimamente su funcin Ajustes de calibracin Inspeccin hidrulica, neumtica y sistema elctrico Los operadores de los equipos asumen la responsabilidad de lubricar, limpiar e inspeccin general de los equipos. Los operadores deben estar capacitados para aspectos tcnicos Realizar mejoras en los procedimientos y mtodos para adoptar eficiencia y repetitibidad Como beneficios: Reduce tiempos de instalacin, disminucin de ciclos de manufactura, visualizar el control e inspeccin de mtodos autnomo Mejora por si mismo
Antes de poder implementar mantenimiento autnomo, los operadores del equipo necesitan recibir entrenamiento tcnico y solucin de problemas. Tambin, el personal de mantenimiento debe recibir entrenamiento tcnico avanzado. El personal de mantenimiento o el quipo de manufactureros pueden capacitar a los operadores del equipo. Algunos trucos a ser enseados son los siguientes: Usar slo soluciones apropiadas de limpieza, al usar qumicos inapropiados pueden degradar los productos, la calidad y desgaste del equipo adems de tener la posibilidad de daar el mobiliario. Eliminar las vibraciones inaceptables del equipo. Vibraciones excesivas pueden indicar fallas en el equipo. Identificar componentes rotos. Los operadores del equipo pueden identificar fcilmente componentes rotos, sensores descompuestos u otras fallas, al corregir estos desperfectos se puede aumentar el OEE. Eliminar todas las fuentes de contaminacin. Materiales externos como polvo, pueden desgastar rpidamente el equipo. Al prevenir la contaminacin se puede alargar la vida del equipo.
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Antes de iniciar el mantenimiento autnomo es necesario preguntarse lo siguiente: 1.- El desempeo del equipo, su disponibilidad y calidad, son afectados por uno o ms de los siguientes? Contaminacin del lugar de trabajo Falta de lubricacin Perder tornillos
2.- Nuestro lugar de trabajo se hace inseguro por lo siguiente? Contaminacin del lugar de trabajo Fuga de lquidos
3.- Se tienen procedimientos de mantenimiento rutinario, que requieren pocas habilidades, que puedan realizar los operadores, que sirvan para los propsitos siguientes: Crear sentido de responsabilidad sobre los operadores para la calidad. Minimizar tiempos muertos de la mquina Extender la vida de la mquina
4.- Los operadores del equipo y el personal de mantenimiento tienen una buena relacin laboral? La implementacin del mantenimiento autnomo mejorar la relacin?
Las ocasiones durante las cuales no hay problemas de equipo o tiempos muertos en la produccin son buenas oportunidades para verificar los equipos con los operadores. Esto ayuda a la proactividad y a las relaciones positivas entre los trabajadores.
3. Crear un programa planeado de mantenimiento. El trmino plan de mantenimiento se refiere a las actividades de mantenimiento que son establecidas en un programa de trabajo. La meta del programa de mantenimiento preventivo es la eliminacin de la Pgina 68 de 122
necesidad de mantenimiento reactivo, las cuales son actividades realizadas despus de que fallan los equipos. Las 4 etapas del mantenimiento son: 4 etapas del mantenimiento Etapa de mantenimiento Descripcin Reactiva Responde a las fallas Preventiva Verificacin peridica, ajuste y reemplazo de partes para prevenir fallas Pronstico de problemas potenciales al medir variables de proceso y la condicin del equipo. Mejorar el diseo del equipo para eliminar la necesidad de mantenimiento
Predictiva
Mantenimiento preventivo
El
diseo
del
equipo
determina que
muchas
de
las
necesidades
de
mantenimiento, muchas empresas trabajan con sus proveedores de equipo para desarrollar maquinas requieran procedimientos menos complicados de mantenimiento. Los ingenieros del diseo pueden reducir la cantidad de mantenimiento requerido, poniendo nfasis en mantenabilidad, flexibilidad y robustez. Cuando las tareas del mantenimiento se simplifican, se requiere menos habilidades, tiempos y esfuerzo para mantener el equipo. Los programas de TPM son ms exitosos en las empresas que utilizan el mantenimiento computarizado. Los siguientes son elementos bsicos del mantenimiento computarizado. 1.- Un sistema de identificacin de tareas que: Especifique el problema Identifique donde est el problema Asigne una prioridad al problema
2.- Un sistema de autorizacin de tareas que:
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Ordene las tareas solicitadas Elimine las tareas duplicadas Decida cual tarea puede ser pospuesta sin riesgo Transforma reparaciones aprobadas en tareas planeadas, agendadas y ejecutadas.
3.- Es sistema de administracin de tareas para el departamento de mantenimiento Identifica el equipo o el rea que necesita trabajar Establece la comunicacin con la persona que se refiere Diagnostica el problema Ordenar las partes y materiales necesarios Agenda los tiempos de reparacin
4.- El sistema de mantenimiento preventivo Agenda y mejora los chequeos peridicos en el equipo, lubricacin y el reemplazo de partes gastadas. Lanza rdenes de trabajo Acuerda reuniones con la agenda de produccin Correlaciona las actividades de mantenimiento preventivo con la disponibilidad del equipo 5.- El sistema registra el desempeo completo y las reparaciones histricas de las mquinas crticas. 6.- El sistema de reportes de costos registran todos los costos relacionados al mantenimiento del equipo, incluyendo costos causados por los siguientes factores. Mantenimiento deficiente Tiempos muertos Productos defectuosos Pgina 70 de 122
Oportunidades perdidas, costos de oportunidad Consumidores insatisfechos y perdidos
6. Establece un programa de gestin en el ciclo de vida del equipo. El programa de administracin del ciclo de vida de un equipo maximiza un ingreso del equipo en la empresa. Dicho programa tiene 5 fases que se enlistan en la tabla siguiente: Fase Programa de administracin del ciclo de vida del equipo Descripcin Identifica las funciones y requerimientos del equipo que se pretende comprar Coincidir las necesidades de la empresa con el proveedor del equipo interno o externo. Es la fase inicial de la operacin del nuevo equipo. Esta fase es en la que el equipo alcanza el estado estable de la operacin. Supervisin a largo plazo del equipo. Incluye la produccin, mantenimiento y reconstruccin. El equipo genera valor durante su operacin. Deterioro, equipos equipos innecesarios. obsoletos o
Especificacin
Cuidado
Arranque y estudios de capacidad
Operacin
Eliminacin
No separe las 5 fases del ciclo de vida del equipo por categoras separadas en vez de eso integre los esfuerzos de la empresa por el trabajo en conjunto y los equipos funcionales. Para asegurar que el nuevo equipo que compra hace el trabajo para el cual este fue adquirido asigne un pequeo equipo de ingenieros en el diseo, proveedores de equipo, ingenieros de produccin y personal de mantenimiento que tomen parte del diseo y la seleccin de equipo para fortalecer el proceso. Pgina 71 de 122
Desarrolle los principios de la administracin del equipo para mejorar el mantenimiento, por ejemplo: Revise los datos colectados durante las actividades de mantenimiento para determinar los equipos insatisfactorios. Despus especifique mejor los componentes para los nuevos equipos que Se vaya comprar.
Mejora continua de las actividades.

Operadores del equipo, ingenieros, y personal de supervisin deberan tomar el rol de actividades para planear el mejoramiento continuo de la empresa. Estas iniciativas deben incluir el mantenimiento autnomo, el plan de mantenimiento preventivo y los activos en la administracin. Esto centra a la empresa entera en responder a las necesidades existentes del equipo as como identificar las nuevas necesidades. Una vez que el plan de mejora continua se lleva a cabo para las necesidades nuevas y existentes para los equipos, los individuos y equipos conducirn directamente las actividades y reporte los programas. Estos planes deben ser integrados en la empresa para guiar a las iniciativas y las actividades de la administracin de la calidad total.
Plan tpico de TPM

La etapa tpica de TPM sigue al ciclo de planear, hacer, checar, actuar el cual es una necesidad bsica para resolver problemas. Un ejemplo se enlista en la siguiente tabla: Ejemplo de plan TPM Planear 1.- Evala las condiciones actuales del equipo para estableces una lnea de comparacin y mejora. Esto es importante para monitorear la siguiente informacin. El porcentaje de bomberazos La tase de fallas en el equipo, el presupuesto de mantenimiento como un porcentaje del valor del activo a reemplazar. OEE tasa. 2.- Prepararse para implementar un programa de TPM completando los Pgina 72 de 122
siguientes pasos Informar a todos los empleados. Describir el programa y que esperaran de l. Cambiar la estructura organizacional de la empresa si es necesario para promover el programa de TPM. Comunicar el apoyo de TMP a todos los empleados y al equipo de mejora. Establecer objetivos y metas medibles Crear un plan de implementacin maestro. Hacer 3.- Mejorar la efectividad de cada pieza de su equipo vital haciendo seguros los siguientes pasos: El aprendizaje del operador y el cuidado bsico del equipo. El departamento de mantenimiento debe establecer un plan de mantenimiento para todo el equipo. Operadores y personal de mantenimiento estn entrenados en los procedimientos de mantenimiento. El departamento de mantenimiento desarrolla el programa de ciclo de vida de mantenimiento para cada equipo Checar 4.- Checar la efectividad del programa de mantenimiento regularizando y examinando la tasa de fallas en el equipo y la informacin OEE. Actuar 5.- Recomendar cambios en los procedimientos de mantenimiento y continuar el proceso de mejora. 6.- Recomendar equipo nuevo o modificado y las partes estndar para extender la vida del equipo, mejorar el servicio, reducir los requerimientos de mantenimiento. Caso ejemplo: ABC inicia un programa de TPM El equipo que ABC decide empezar un programa de TPM para la red de computadoras de la empresa el cual tiene experiencia en un nmero subjetivo de fallas de software y hardware. Ellos empiezan categorizando los problemas que han estado teniendo en el sistema y se describen as: Categora 1: Disponibilidad. La red de Quick-Lite se cae al menos una vez a la semana por 15 minutos lo cual afecta a 250 personas en el trabajo de cuentas a embarque. Agregado a esto las quejas en el centro de servicios indican que casi el 85% de las computadoras de toda la empresa experimentan alguna forma de fallas en el hardware y en el software. Muchas de estas fallas son o se deben a travs del reproceso del sistema.
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El grupo de TI estima que alrededor de 150 horas por semana de trabajo productivo est perdido debido a casi 375,500 dlares al ao. Categora 2: Eficiencia en el desempeo. Cuando el equipo de Quick-Lite revisa a detalle la razn de reinicio de las computadores de los empleados encuentran que tienen sesiones desconectadas del ERP y los programas locales que consumen grandes cantidades de memoria. El sistema se ejecuta de manera lenta. Las fallas de teclado son otro problema. Categora 3: Calidad. El equipo Quick-Lite encuentra que la informacin es el recurso ms grande de errores en el sistema de computadoras de la empresa. Despus de trabajo duro para mejor la red de la empresa el equipo lanza el programa pasos. 1.- Limpieza inicial La limpieza de la computadora y la inspeccin de los trabajos estn designados a cada una de las reas de trabajo. Los usuarios de computadoras se les da la ltima versin del software de antivirus. Durante las actividades de limpieza inicial se toma un inventario fsico tanto de hardware y de software. 2.- Medidas preventivas de limpieza El equipo de ABC encuentra que ciertas reas de trabajo como la manufactura de aislamiento tienen grandes concentraciones de polvo de cermico. Despus de limpiar los teclados el equipo instala coberturas plsticas al teclado. Los miembros del equipo tambin deben establecer una agenda de mantenimiento preventivo para limpiar la contaminacin de las computadoras regularmente. 3.- Desarrollo de los estndares de limpieza de mantenimiento autnomo con los usuarios de las computadoras de la empresa. Este programa consiste en los siguientes las cadas de las computadoras. Esto equivale a 7,500 dlares en costos de productividad perdida a la semana,
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Basados en el resultado del procedimiento inicial y preventivo de las medidas de limpieza, el equipo de ABC decide comprar un mdulo adicional para el grupo de TI. Este mdulo les permite no slo agendar las actividades de mantenimiento sino tambin designar materiales, labores y costos de equipo. Esto permite al grupo de TI asegurarse que las rutinas de mantenimiento. Reemplazos de equipo y purgas en el sistema estn dirigidos a los planes del trabajo y las instrucciones seguras para desarrollar las rutinas de mantenimiento en las computadoras y actividades de reparacin. 4.- Inspeccin general. El equipo pasa a la inspeccin de la computadora con cada rea de trabajo, le manda un correo a cada usuario y carga un recordatorio en cada computadora. Estos procedimientos incluyen una agenda de tareas de mantenimiento para ser desarrolladas por el personal de TI y operadores de las computadoras. 5.- Inspeccin autnoma Con la nueva herramienta de limpieza y software a la mano cada operador de computadoras en ABC puede ahora desarrollar las tareas de mantenimiento. Los programas del grupo de TI sobre mantenimiento de software conducen a la rutina de purgar y desfragmentacin durante el tiempo establecido para cada empleado. Un sitio web interno especial es creado para preguntar a los empleados frecuentemente sobre los problemas de la computadora. 6.- Proceso de disciplina El equipo de ABC desarrolla mtricas que permiten a cada rea de trabajo monitorear el desempeo de la computadora. Esta mtrica es la base del reconocimiento del sistema para el equipo que hace el mejor trabajo para mejorar el OEE de las computadoras de la empresa. 7.- Mantenimiento autnomo independiente Cada departamento designa al menos un usuario administrador, es un empleado el cual recibe entrenamiento adicional acerca de las
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computadoras
el
mantenimiento.
Este
administrador
corre
una
retroalimentacin a la semana acerca de los problemas de la computadora. Los problemas de la computadora de ABC pronto comienzan a desaparecer. Las actividades de mantenimiento de la semana se desarrollan como se esperaba, y los operadores de la computadora e ABC son ahora capaces para encontrar diagnsticos ms difciles por ellos mismo.
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Captulo 10. Manufactura celular

Los inventarios cubren a los problemas
Se bajan los inventarios para forzar el sistema, se identifican las restricciones, se rompen las restricciones enfocando los recursos, se repite el proceso en forma paulatina.
Nivel de inventarios
Ineficiencias, desperdicios, retraba

Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso, el volumen por unidad de tiempo a travs de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP. Ver analoga de las Rocas con la corriente.
La planta escondida Nivel de inventarios

Las distribuciones de planta departamentales implican procesos escondidos.
Fa rica b cin
In e sp ccin
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Problema
100 lt/min.
Em a u pqe
Volumen 10,000 lts.
Las distribuciones de planta con base al flujo hace que los procesos sean visibles. Se debe cambiar departamentos productivos a celdas de manufactura. Las Celdas de Manufactura son unidades integradas que incluyen varias actividades de Valor Agregado, las cuales cuentan con equipo y personal acomodados en la secuencia de manufactura, ejecutan todas o la mayora de las operaciones necesarias para completar ya sea un producto o una secuencia mayor de produccin.
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La manufactura celular es una parte integral de las estrategias de la Manufactura de Clase Mundial. Las operaciones celulares producen importantes mejoras en productividad, calidad y tiempo de entrega. Sin embargo, debajo de su simplicidad aparente yacen conceptos tcnicos sofisticados tales como la tecnologa de grupo, distribucin de la planta, optimizacin del tamao de lote, teora de restricciones, etc. La Celda de manufactura Constituye la unidad bsica de un sistema celular de produccin. Est integrada por un grupo de operarios y un grupo de mquinas que realizan completamente la produccin de una familia de piezas.
Gerente de P
Los puntos clave
Programacin Compras Programacin Compras Costos Compras fuente de valor agregado; las Multi-habilidades; la Estabilidad del proceso; Mantenimiento Ingeniera Mantenimiento
cambios de producto; la Efectividad total del equipo (ETE); la Calidad en la la Organizacin del rea de trabajo; y las Mediciones del desempeo. Para y el control visual, el cdigo de barras, los para ajustarse a las necesidades. este esquema se utilizan tcnicas como son: el Kanban, el despliegue visual trabajos estandarizados, los semforos que avisan y dicen que pasa en el proceso y los sistemas MRP
en el ambiente de jalar son el tiempo y frecuencia de
C C In
Fabric. Ensamble Pintura

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Los pasos
para el Diseo de Celdas de Manufactura1 son:
1. Enfocarse al Producto y a la Cantidad 2. Realizar la Ruta del Producto y Mapeo del Proceso. Determine la secuencia de manufactura y el equipo requerido. Haga un layout de la situacin actual. Determine: distancia que recorre el producto, personas
requeridas para satisfacer el proceso, WIP (ensambles parciales, no materia prima), requerimientos de seguridad, rea total empleada, otros requerimientos del proceso. Nota: Hable con los empleados. Provoque discusin. 3. Forma de Observacin de Tiempos Observe las operaciones y haga un detalle elemental. Distinga Haga un estudio de tiempos de cada operacin. Determine los tiempos de las tareas individuales. Determine el tiempo de ciclo (considere: tamao de lote de 10, entre el trabajo de la gente y el de las maquinas.
distancia que viajan las partes y los ciclos de mquina). Considere 5 segundos de viaje entre cada operacin. 4. Elabore Tabla de Capacidad de Proceso (liste todas las operaciones). Determine el tiempo Takt 5. Elabore Hojas de Estndar de Combinacin de Trabajo (una para cada operacin). De lo anterior tenemos algunos conceptos importantes por conocer como lo son: Tiempo Takt2 Tiempo Operativo total del da, dividido entre Requerimientos totales del da. Velocidad del Mercado (tiempo) por pieza para satisfacer la demanda del cliente. Ejemplo de Tiempo Takt
1 2
8 Horas por turno. 1000 Partes por turno para satisfacer las necesidades del cliente.
Curso Celdas de Mnaufactura, Productivity Inc, 1999, Seccin 4 p. 16 Ibidem, Seccin 4 p.39
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8 Horas = 28,800 segundos. 28,800 / 1000 = 28.8 segundos por pieza. 8 Horas por turno, menos dos descansos de 10 minutos. = 27,600 segundos. 27,600 / 1000 = 27.6 segundos por pieza.
Autonomatizacin (JIDOKA3) Es la capacidad de las mquinas para que puedan asumir responsabilidades/funciones que minimizan el movimiento y maximizan el trabajo de la gente.
Trabajo Estndar Mtodos para operaciones individuales, eslabonadas en un orden especfico para lograr una combinacin efectiva de gente, materiales y mquinas que fabrican productos de calidad, en forma rpida y segura. Los requisitos son: Basado en movimientos humanos que agregan valor, las operaciones deben ser repetitivas, Cero tiempos muertos y Cero tiempo de cambio de producto y documentos de Trabajo Estndar de los trabajadores. Los principios para el diseo de Celdas de Manufactura4 son: Secuencialidad en el Diseo Flujo en contra de las manecillas del reloj, para empezar con mano derecha Mquinas juntas (Precaucin!) La ltima operacin cerca de la primera En forma de U Produccin Homogenea
Con objeto de facilitar la produccin de pequeos lotes de producto y facilitar la preparacin de las lneas de produccin para los siguientes productos, se instalan celdas de manufactura en U, aprovechando la tecnologa de grupo para optimizar recursos. Si en una lnea no hay tarjetas de orden de produccin, los empleados pasan a otras lneas, a otras reas o
Curso Celdas de Manufactura, Productivity Inc., 1999, Seccin 5 p.7 Ibidem p. 14
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salen de empresa en forma temporal, para evitar producir inventarios de productos que no son requeridos.
LINEA A lo siguiente: Volumen Predictibilidad de la Demanda Estabilidad del Diseo
LINEA B
De tal forma que las Celdas Flexibles tienen como parmetros del producto
Esquema de Implantacin
Anlisis de Producto / Cantidad
Ruta del Producto
Obtencin de Datos
Determinacin de Oportunidades
Reubicacin de Equipos y Recursos
Verificacin y Resultados
Mejora Continua Beneficios de trabajar con celdas de manufactura:

Menores Tiempos de Entrega.
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Mayor Flexibilidad. Mejor Calidad. Mnimo Inventario. Menos Espacio. Mejora en Cumplimiento a Clientes. Pertenencia mediante Rediseo del Trabajo.
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Captulo 11. Teora de restricciones

El Dr. Eliyahu Goldratt, doctor en Fsica, a principios de los 1970s, apoy a un pariente a mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarroll un revolucionario algoritmo de programacin de la produccin que posibilit un incremento de produccin superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pas a ser ms lenta que las compras de materiales y la empresa quebr. El Dr. Goldratt volvi a trabajar a la universidad. A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarroll un software para la programacin y control de la produccin basado en el algoritmo ya mencionado. TOC es una metodologa de gestin, con el propsito de ganar dinero, hoy y en el futuro, esto se hace al: Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participacin en el mercado Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta) Minimizar los gastos de operacin (gastos erogados para transformar inventario en throughput). Incluye costos directos, costos indirectos, y costos de todos los activos. En TOC, por Pareto solo algunos centros de trabajo en la planta controlan su produccin total para cada lnea de producto. Administrando estos centros denominados Recursos con Capacidad Restringida (CCRs) o cuellos de botella, se optimiza la produccin de la empresa y se orienta la inversin futura. La Teora de Restricciones, se explica en los libros de E. Goldratt La Meta, La Carrera, El Sndrome del pajar, No fue la suerte, Cadena crtica, Necesario pero no Suficiente y la Teora de Restricciones. Prerrequisitos de TOC Para que se puede implementar la TOC se requiere que: Se cubran las necesidades bsicas en todos los aspectos
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Se eduque en la aplicacin las nuevas herramientas de eficiencia, concientizando sobre su efecto en los dems elementos del proceso. Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de s, integrados en la inteligencia emocional. Haya compromiso de la alta direccin para apoyar el proceso de implementacin del TOC alineado con los objetivos estratgicos de la organizacin.
TOC es una forma de administrar las empresas, con el objetivo de maximizar sus ganancias en unidades de utilidad. Las empresas privadas quieren ganar ms dinero. Las empresas no lucrativas quieren maximizar sus unidades de utilidad (salud, seguridad, etc.). El objetivo es maximizar el throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos operativos, se usa el proceso de pensamiento de causa efecto - causa. Un sistema complejo se forma con una gran cadena de recursos interdependientes (mquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo algunos, los cuellos botella (restricciones) condicionan la salida de toda la produccin, Si as no fuera, generara ganancias Ilimitadas. Al inicio se trata de que la restriccin trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo, con todos los recursos actuales disponibles. Hablar de restricciones, no es sinnimo de recursos escasos; es imposible contar con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son polticas errneas. Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la produccin son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de produccin (llevando el ritmo). Se usa el mtodo Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Proteccin - Soga) como aplicacin de la Teora de las Restricciones a las empresas industriales.
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Hay dos tipos de restricciones:5 Restricciones fsicas referidas al mercado, el sistema de manufactura (mquinas, personal, instalaciones) y la disponibilidad de insumos. Restricciones de polticas que se encuentran atrs de las fsicas como polticas, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos.
La mejora se entiende como obtener ms Meta sin violar las condiciones necesarias. Para lo cual se deben romper algunos paradigmas actuales:
Operar al sistema como si fuera una caja de eslabones versus operar como una cadena donde los resultados de un eslabn depende de los de los otros.
Ref. artculo publicado por Rafael Suarez, Publicado en www.mantenimientoplanificado.com
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Fijar los precios de los productos en funcin de un costo contable y no en relacin a su contribucin a la meta del sistema (Throughput). Lo que se requiere no son muchos datos sino los necesarios para hacer una decisin apropiada. TOC provee una metodologa para que cada sistema desarrolle sus propias soluciones con base en relaciones lgicas causa efecto causa
2. Eliminacin de restricciones: La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restriccin que se analice. La medicin del desempeo del sistema se realiza a travs de los indicadores; Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El mtodo recomendado por TOC para la mejora es el mtodo socrtico, el cual fomenta la participacin del personal, con trabajo en equipo y aplicando una metodologa apropiada para desarrollar sus propias soluciones. El mtodo autocrtico donde por autoridad se ordenan las soluciones, no da resultado como se observa a continuacin:6
Acero Navarro, Elias Germn, Administracin de operaciones aplicando la teora de restricciones en una PYME, Tesina de Ing. Industrial, Universidad Mayor de San Marcos, Lima, Per, 2003.
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Eliminacin de restricciones polticas
Las restricciones de poltica se originan en una causa raz, causa de los efectos indeseables en los sistemas, es la base de Qu cambiar?. Se forman por la presencia de conflictos que no han podido resolverse, para su solucin se utiliza un diagrama lgico denominado Nube, como generacin de la estrategia de solucin, la cual se debe revisar a detalle para evitar contingencias. Si la solucin generada y propuesta se resuelva, entonces se ha resuelto el Hacia qu cambiar?. El Cmo lograr el cambio? Se resuelve con una tctica que utiliza la herramienta de rbol de implementacin o de transicin. Pgina 88 de 122
Eliminacin de restricciones fsicas Proceso de Focalizacin para eliminar restricciones: 1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES: una restriccin es una variable que condiciona un curso de accin. 2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible de la restriccin. 3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION: todo el proceso debe funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor) 4. ELEVAR LAS RESTRICCIN: implica agregar recursos para aumentar la capacidad de la restriccin. Por ejemplo, tercerizar (outsourcing). 5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.
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Captulo 12. Kanban

En la manufactura se tienen dos sistemas: el de empujar y el de jalar (Pull). El sistema de empujar Push, se basa en pronsticos, se fabrica el producto independientemente si la siguiente operacin lo requiere, lo que repercute en:
Invisibilidad de problemas, distribucin por departamentos Desconexin del trabajo que agrega valor de la demanda No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilizacin al mximo de los recursos humanos / equipos Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes
SISTEMA DE EMPUJ AR Depto. B WIP Mquinas B
Qu ava Tiene el p
WIP
WIP
Depto. A El sistema de jalar Pull, se basan en procesos de produccin Mquinas Depto. D WIP disparados por la demanda del cliente, distribuidos en celdas de manufactura. El abastecimiento en el lugar de uso disparado por la A
demanda, directamente de proveedores. Se requieren empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisin operativa, es necesario apoyar y reconocer el trabajo de equipo. Se basa en el principio de los supermercados:
Materias primas
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Depto. C
WIP
Retraba
Punto de reorden = 4 El proceso es visual
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Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
S te a d se is m e a s v a s q e le isu le u p rso a e la p n id n a la o e c e nl n la ta e tific r s p ra m v ie to o im n s a re liz r sin p c d a a ro e im so fistic d s ao
Ta le d a iso e c b ro e v s le tr
Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una produccin "labeled/mixed produccin schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deber ser practicada en o lnea dero e o final, si existes P c sla ro e P ensamble cs P c o ro e una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos, Kanban no funcionar y de los contrario se creara un desorden, tambin tendrn que ser implantados sistemas de reduccin de tiempos en cambios de modelo, de produccin de lotes pequeos, Jidoka, control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introduccin Kanban. Tambin se debern tomar en cuenta las siguientes Flujo de las tarjetas consideraciones antes de implantar Kanban: 1. Determinar etiquetado. 2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar. 3. El uso de Kanban esta ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos. Pgina 92 de 122 un sistema de programacin de la produccin para
n o ic
P veo ro e d r
P ro
Flujo del proceso
Ca ud
ensambles finales para desarrollar un sistema de produccin mixto y
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser tratados diferentes. 5. Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de manera que se avise con bastante anticipo. 6. El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente. Funciones de Kanban Son dos las funciones principales de Kanban: Control de la produccin Mejora de los procesos
Control de la produccin es la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores. Mejora de los procesos. facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas de ingeniera (eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de cambios de modelo, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin con base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevencin de errores (Poka Yoke), mecanismos a prueba de error, mantenimiento siguiente: Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellos pedidos ya iniciados y evitar el exceso de papeleo. preventivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), reduccin de los niveles de inventario.) Bsicamente Kanban sirve para lo
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Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrn los siguientes puntos: Eliminacin de la sobreproduccin Prioridad en la produccin, el Kanban con ms importancia se pone primero que los dems Se facilita el control del material
Tipos de Kanban
Kanban de produccin: Contiene la orden de produccin Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente Kanban de emergencia: causado por componentes defectuosos, averas en las mquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen circunstancias inslitas . Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un trmino importante a tener en cuenta
Informacin de la etiqueta Kanban La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La informacin necesaria en Kanban sera la siguiente: Nmero de parte del componente y su descripcin Nombre / Nmero del producto Cantidad requerida Tipo de manejo de material requerido Dnde debe ser almacenado cuando sea terminado Punto de reorden Secuencia de ensamble / produccin del producto
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Kanban de produccin. T
BZON
2.- El Kanban es llevado al tablero de programacin del proceso anterior.
TABLERO
Kanban de mov 2 Contenedores - autoriza

FABRICACIN
3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzn, toma el Kanban y procede a 2.- Cuando el su localizacin en el almacn contenedor A est especificado en el Kanban vaco se toma el Kanban y se lleva al Pgina 95 de 122 buzn
3.- Los Kanban son recibidos y puestos en el tablero de programacin en el orden en que se van recibiendo
4.- Las h el orden produce BUZON 5.- Desp piezas e se lleva
INI
Implantacin de Kanban en 4 fases Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar Kanban. Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin. Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su rea. Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban: 1. 2. Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia Si se encuentra algn problema notificar al supervisor
inmediatamente
Reglas de Kanban
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no vuelva a ocurrir. Observaciones: el proceso que ha generado un producto defectuoso, se puede descubrir inmediatamente. Una vez descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirn slo lo necesario Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida si el proceso anterior sustituye de partes y materiales al Pgina 96 de 122
proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. Este mecanismo deber ser utilizado desde el ltimo proceso hasta el inicial. Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirn arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes: No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban. Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de Kanban admitidos. Una etiqueta de Kanban debe acompaar siempre a cada artculo.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones: No producir ms que el nmero de Kanban. Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.
Regla 4. Balancear la produccin De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos, mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no continua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es en el que hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).
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Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de informacin para produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de Kanban para llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de produccin se convierte en gran importancia. No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar ms material la siguiente vez, tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas Kanban. Es muy importante que est bien balanceada la produccin. Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas. Flujo Kanban 1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador uno, ste la cuelga a un contenedor, descolgndole la tarjeta de produccin y ponindola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizar a producir otro contenedor de material. 2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el material que necesitaba). 3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudndole la tarjeta de produccin; (que lo autoriz a producirlo). 4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se mueve. 5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del inventario en proceso.
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Clculo de el tamao de contenedores Kankan

1. Nmero de parte, ABC123 2. Uso diario de la parte, 200 3. Tiempo de respuesta del proveedor, 10 das 4. Nmero de localidades de almacenaje, 2 5. Aplicar un factor de carga (pico de uso en el da * 125%, 6. Tipo de contenedor, 50 por cada uno 7. Nmero de contenedores = (200*10*2*1.25/50 = 100 5. Aplicar Kaizen, 5Ss, TPM para reducirlos
Beneficios:
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Captulo 13. Mtodos Lean en procesos de gestin

Recursos humanos:
Caractersticas de la organizacin tradicional: Buscar culpables, Burocracia Prioridad a procedimientos y reglas Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel, etc.
Poca atencin al empleado, poca seguridad Comunicacin slo en sentido vertical Mantenimiento deficiente Poco involucramiento y compromiso Feudos/Revanchas/Poltica negativa Autoridad jerrquica, sin equipos Alta rotacin / Alto ausentismo Bajo desempeo, apata.
Trabajo en equi
Caractersticas de la organizacin para Lean: El cliente es la mxima prioridad Operacin limpia (ISO 14000) Competitividad y finanzas sanas Sistemas visuales simples y Operacin estable Entrega oportuna y Trabajo en equipos Ambiente de trabajo seguro y agradable Desarrollo de empleados con multihabilidades Comunicacin alta, horizontal y abierta Desarrollo de personal, decisiones participativas Productividad y mejora continua, reconocimientos Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC
T Ge Cost os
Prod cci R H u n
P at r o c
Fa a or d cilit d e Proce / sos Tcticas de reduccin de tiempo en RH: Proye Eliminar continuamente actividades que no agrega valor ctos
Reducir el nmero de categoras ampliando alcance de los puestos Pgina 100 de 122
Fa cil Mn a te Pro
Proporcionar recomendaciones a la Alta Direccin sobre mtodos para aplanar la organizacin Crear oportunidades e incentivos para la rotacin normal de puestos y capacitacin cruzada. Invertir en el desarrollo de Multihabilidades de los empleados Incluir planes de desarrollo de personal que estn en lnea con las metas y objetivos
Proveedores y compras
Abastecimiento de materiales y servicios de proveedores en forma rpida, flexible, competitiva y con alta calidad Actividades que no agregan valor con proveedores: Manejo de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de firmas Viajes muy largos para entregar productos Bsqueda de insumos por telfono Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de retrazo en entregas Comunicacin electrnica con proveedores Transacciones electrnicas por EDI o XML, (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365) Acceso por Extranet a bases de datos ERP para abastecimiento oportuno en lugar de uso (Kanban electrnico) Participacin en ambientes de Internet (ORM, Market Places, Portales)
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Tcticas de reduccin de tiempo para compras: Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no agreguen valor y reducir el nmero de transacciones Tener proveedores que entreguen pequeas cantidades en forma frecuente. Contenedores estndar y reciclables Reducir la base de los proveedores, de preferencia locales Proveedores con respuesta rpida y bajo nivel de defectos
Establecer relaciones de largo plazo Disparar entregas de proveedores por el consumo de produccin. Jalar Establecer contratos de compra de largo plazo Que la gente de mantenimiento y produccin participen en las decisiones de compra Involucramiento de los proveedores
Transportistas
Comunicacin electrnica con transportistas: Transacciones electrnicas por EDI o XML (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365) Comunicacin por Wireless (WAP) y localizacion por GPS, seguimiento de enbarques por Internet Mtodos ptimos de transporte, contenedores reciclables, proteccin de productos Mtodos Lean con transportistas: Evitar un gran dao: elevacin de costos de transporte Mtodos que minimizan costos y maximizan rapidez o o o o o Recoleccin en camionetas - Proveedores cercanos Rutas de camiones - Proveedores lejanos Transportes especiales Recoleccin combinada Transportistas externos
Vehculos especiales, mtodos de almacenamiento, prcticas de programacin y manejo para ML Pgina 102 de 122
Mtodos para simplificar el empaque, contenedores, punto de origen, y papeleo
Tcticas de reduccin de tiempo con transportistas: Minimizar el movimiento dentro de la planta Reducir las transacciones que no agregan valor Reducir el nmero de transportistas Contenedores reutilizables Reducir material de empaque y reas relativas Incluir costos de transportes en las decisiones de compra Minimizar el tiempo de ciclo del transporte
Ingeniera del producto:

Eliminar actividades que no agregan valor Desarrollo de productos con ciclo reducido a travs de equipos multidisciplinarios Minimizar las variaciones de diseo DFSS Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0 diferencias) Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos Reduccin de nmero de partes en materiales comprados y producidos Diseos a prueba de error (Poka Yoke) Simplificar diseos con ciclo de vida largo Innovar en caractersticas especiales y accesorios Usar herramientas de cmputo CAD, CAM, CAE, MIS, Anlisis de elementos finitos Incorporar mecanismos de prevencin de defectos Planeacin avanzada de la calidad con Equipos de trabajo multidisciplinarios Tcticas de reduccin de tiempo para ingeniera: Identificar actividades que no agregan valor y eliminarlas
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Diseo que minimice el tiempo de ciclo del desarrollo de los productos Minimizar las variaciones diseo Mantener especificaciones que sean claras en base a los procesos reales de manufactura Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos Establecer programa de reduccin de compra de nmero de partes Diseos a prueba de error (Poka Yoke) Usar herramientas de cmputo CAD, CAM Simplificar diseos con ciclo de vida largo Introducir caractersticas especiales y accesorios ya establecidos Usar mtodos de causa raz en cambios de ingeniera Incorporar mecanismos de prevencin de defectos Equipos de trabajo para desarrollar productos libres de defectos
Planeacin y control de produccin:

Control de produccin, ahora hay celdas y Kan Ban para producir en base a la demanda Control de materiales, ahora el proveedor trabaja con seales Kan Ban Control de inventarios, ahora se eliminan los almacenes y se surte directamente en lnea
Control de calidad, ahora en manos de el personal que agrega valor y Poka Yokes Backflushing es una transaccin sencilla que reconoce la terminacin de un producto despus del paso final, no se hacen transacciones intermedias. El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar herramentales y subensambles, a travs del programa de produccin planeado
Tcticas para reducir el tiempo en planeacin y control de produccin: Almacenamiento de partes cercanas al lugar de uso
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Labores de C.P., C.C. Y C.I. Asignarlas a personal que agrega valor, no en departamentos staff. Los procesos Kanban deben reemplazar la programacin detallada Hacer lo que se est vendiendo no lo que se program Los programas de produccin no son autorizacin para hacer, si no para preparar Reducir el nmero de transacciones computacionales Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto Eliminar las transacciones de estado del inventario en proceso Minimizar el inventario en proceso (WIP) Reducir los inventarios por entregas en lugar de uso Eliminar el surtimiento en juegos (Kits), usar Kanban Pasar las responsabilidades del control diario a empleados que agregan valor Nivelar los planes de produccin tanto como sea posible Hacer que el personal de materiales y planeacin participen en equipos de procesos de produccin
Clientes y distribuidores
La comunicacin electrnica puede ayudar a esta tarea:
Subproveedores 2 Nivel SCM Proveedores Primer Nivel EDI XML

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Pap
Administracin
Para reducir el tiempo se empelan las tcticas siguientes: Estructura de la Organizacin ms plana con Empowerment en unidades de negocio Transacciones electrnicas B2B por medio de EDI, XML, etc. Acceso a Extranet ERP / MRP II para consulta de inventarios y seguimiento de pedidos Estructura de la Organizacin ms plana con Empowerment en unidades de negocio Empowerment al cliente por medio de pginas Web (catlogos, existencias, precios), motores de bsqueda Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.) Atencin automatizada por Call Centers Determinacin de perfiles de clientes por Web o a travs de la inf. de bases de datos Promociones personalizadas 1 a 1 Optimizacin de operaciones por grupos de clientes o por cliente (VISA) Anticipacin a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz Carlton) Productos personalizados (autos) Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por E-Mail
Finanzas
Ahora se mide el tiempo de respuesta, los tiempos de ciclo y desarrollo de productos Se mide la lealtad del cliente lograda a travs de tiempo de respuesta, nivel de servicio, calidad y precio Es muy importante el Throughput o rapidez de transformacin de insumos en facturacin
Las finanzas deben tomar en cuenta las decisiones y operaciones de los cambios en Manufactura Lean Cambio de un enfoque de departamento a un enfoque de proceso La empresa hace dinero en los procesos no en los departamentos
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Captulo 14. Mtricas de procesos Lean

Existen muchos tipos de mtricas esenciales de procesos, las cuales permiten medir el desempeo como los resultados. Productividad: el campo de las entradas y las salidas, provee la informacin acerca de la eficiencia es efectivo o no. Algunas mtricas esenciales son: 1. Lanzamiento de nuevos productos 2. Innovaciones a nuevos productos 3. Fallas en productos 4. Ciclo de Diseo 5. Tiempo de comercializacin 6. Rentabilidad del ciclo de vida del producto. Mtricas del ciclo de vida de un producto incluye: 1. Identificacin del mercado potencial 2. diseo del producto 3. lanzamiento de nuevos productos 4. extensiones de lnea 5. usos del producto 6. obsolescencia del producto Las actividades complementarias son: Ventas Ingeniera Abastecimientos Planeacin Procesos de produccin Manejo de inventarios Almacenes Logstica (embarques) Facturacin Pgina 107 de 122 en los procesos esenciales. El seguimiento a los resultados y la comparacin de estos con las salidas nos dirn si el proceso de tu proceso en diferentes maneras. Asegrese de medir los procesos esenciales tanto para la productividad
Mtricas de procesos esenciales Resultados Higiene y seguridad (HS) Calidad a la Primera vez (FTT) Rolled Throughput yield (RTY) Entregas a tiempo (OTD) Almacn a almacn (DTD)) (OFLT) Mtricas de seguridad e higiene (HS) Mide el impacto del proceso de produccin en la seguridad e higiene del empleado. La seguridad del lugar de trabajo mejora la disponibilidad y el desarrollo de los recursos humanos. El costo de las operaciones mejora cuando las tasas de los seguros son disminuidas, el costo de reemplazo de personal y los activos de produccin estn disponibles. En forma adicional, se mejora el clima de trabajo y el sentido de bienestar, lo que incrementa la participacin del personal en las iniciativas de mejora de la empresa. Las mtricas de HS son: Das de perdidos por accidentes Ausentismo Tasa de modificacin de experiencia (EMR) Etc. Productividad Rotacin de inventarios (TO) Fabricacin segn programa (BTS) Efectividad total del equipo (OEE) Relacin de Valor agregado a no valor agregado
Tiempo de respuesta de un pedido (VA/NVA)
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Calidad a la Primera vez FTT Es una mtrica que mide el porcentaje de unidades a travs del proceso de produccin sin reprocesos, retrabajos, desperdicios, reinspeccin, pruebas repetidas, etc. Para servicios, puede ser el nmero de pedidos procesados sin error. Al incrementar la calidad/salida del proceso, se la necesidad de tener inventario excesivo, mejorando el tiempo DTD. Mejora la habilidad para mantener la secuencia adecuada a travs de los procesos, mejorando la mtrica fabricacin contra programa (BTS). El incremento de la calidad antes de que se realice la operacin de restriccin, hace que no lleguen partes defectuosas. equipo OEE. Se reduce el costo total por menos garantas, desperdicios y costos de reparacin. FTT se usa la siguiente formula: Recordar que las unidades pueden ser productos terminados, componentes o pedidos. Reduce los defectos en la operacin de restriccin y mejora la efectividad del
FTT = unidades que entran al proceso (desperdicios + retrabados + reprocesos + reparaciones fuera de lnea + retornos) Unidades que entran al proceso Ejemplo: En ABC se producen 250,500 productos durante 8 horas por turno. De estos 4,450 son chatarra, ninguna de ellos se reprocesa o repara; y 4,318 regresan a la operacin. Esto es igual a un FTT de 96.5% como se muestra FTT= 250,500-(4,450+0+4,318) = 0.965 o 96.5% 250,500 Otra forma de calcular FTT total es multiplicando los resultados de FTT de cada operacin. Estos resultados son los siguientes: Pgina 109 de 122
Proceso A: Proceso B: Proceso C: Procesos D:
95% 96.5% 97% 98%
FTT =95% X 96.5% X 97% X 98% = 87%
Rendimiento total de produccin (Rolled Throghput) RTY

Es una mtrica que mide la probabilidad de que el proceso se lleve a cabo sin defectos. Programas de Six sigma utilizan la mtrica en lugar de o adicional a FTT. RTY se basa en el nmero de defectos por oportunidad DPO. Una oportunidad es cualquier cosa que se mide se prueba o se inspecciona y que puede salir mal. Puede ser una parte, producto o caracterstica de servicio que es crtica para el consumidor con respecto a la calidad, expectativas o requerimientos.
Diferencias de RTY de FTT FTT mide que tan bien se fabrican las unidades del producto, tomndolas como unidades; RTY mide que tan bien se crea la calidad, con base en los defectos totales, mide cuantos defectos tiene una unidad en particular. RTY es sensible a la complejidad del producto tambin, as como al nmero de oportunidades para defectos en un proceso de produccin o aspectos de servicio. Permite enfocarse a atacar un problema en un proceso multietapas o complejo. Para calcular RTY se debe calcular los defectos por unidad (DPU) y defectos por oportunidad (DPO) DPU = numero de defectos por unidad Total de unidades
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Defectos por oportunidad (DPO) es a probabilidad de que ocurra un defecto en cualquier producto, caracterstica de servicio o paso de proceso. DPO = DPU / Oportunidades por unidad RTY se calcula como sigue: RTY = 1 - DPO En ABC tiene cuatro operaciones. Cada operacin tiene 5 oportunidades y un DPO de 0.001; entonces 0.001 = 0.999 RTY = (0.9995)4 = (.995)4 = 0.98
Entregas a tiempo (OTD-On time Delivery)

Las entregas a tiempo son mtricas que miden el porcentaje de unidades que se producen y cumplen el tiempo de entrega establecido por el cliente. Para esta mtrica, una unidad se define como un artculo en una lnea del pedido tarjeta de autorizacin de entrega.
El OTD proporciona una medicin holstica de cmo se han cumplido las expectativas del cliente a travs de tener el producto correcto, en el lugar correcto, en el tiempo correcto.
Se puede usar OTD para dar seguimiento a las entregas por lneas de producto y niveles de pedidos. El OTD alerta a los procesos internos de cualquier evento a nivel lnea de producto y muestra su efecto en los clientes a nivel de pedido.
El OTD asegura que se est cumpliendo con un ptimo nivel de servicio al cliente. Cuando se balancea el OTD con otras mtricas bsicas de proceso por ejemplo BTS, ITO, DTD, se puede cumplir los objetivos de servicio a tus clientes sin hacer una inversin excesiva en inventario.
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El OTD, se calcula pedido por pedido a nivel de lnea de pedido utilizando la frmula siguiente: OTD= lneas de producto recibida a tiempo por el cliente total de lneas de pedido recibidas Algunas veces el OTD se mide a nivel de pedido ms que a nivel de lneas de pedido. Cuando esto sucede, el pedido completo se considera como retrasado si alguna de las lneas del pedido se retrasa, asegrate de verificar el nivel a que nivel quieren los clientes que sea medida la OTD. Ejemplo: ABC entreg un total de 1,250 lneas de pedido, de las cuales 1,115 se entregaron a tiempo. Por tanto, el desempeo mensual del OTD fue de 89.3% OTD= 1,115 / 1,250= 0.892 = 89.2%
Almacn a almacn (Dock to Dock DTD)

DTD, es una mtrica que mide cunto tiempo toma para que las materias primas sub componentes entren terminado. Al mejorar el tiempo DTD: a la planta a convertirse en producto
Mejora la habilidad de la empresa para entregar a tiempo. Baja el manejo de materiales, obsolescencia y costos de inventario, que redunda en un menor costo total. Un inventario reducido requiere menos almacenaje y manejo de materiales. Por tanto, hay menos oportunidades de daos y el FTT se mejora.
El DTD se calcula cmo: DTD= Nmero total de partes de Control Tasa de lnea final
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Parte de Control: es un componente significativo del producto final que pasa a travs de todas las operaciones principales de manufactura para ese producto. La tasa de lnea final es el nmero promedio de tareas por hora para un producto particular. Se calcula usando la siguiente frmula: Tasa de lnea final = unidades manufacturadas por semana horas de produccin por semana. Ejemplo: En ABC un componente de control pasa a travs de 5 diferentes procesos antes de que este listo para su embarque al consumidor. El DTD semanal se calcula como sigue: Tasa de lnea final = 43,440 unidades = 905 unidades por hora 48 horas El inventario actual es el siguiente: Inventario Actual Localidades de inventario Unidades en rea Materias primas 53,000 Proceso 1 2,345 Proceso 2 1,205 Proceso 3 1,195 Proceso 4 1,098 Proceso 5 14,480 Ensamble de producto terminado 73,005 Total 146,328 DTD = total de unidades Tasa de linea final DTD= 146,328 unidades = 161.7 horas 905 unidades/hr Se calcul el DTD total porque se fabricaron las partes de control durante 6 turnos de ocho horas a la semana. El nmero de horas que toma procesar todas las unidades en existencia en turnos de sesi horas por semana se calcul como sigue:
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DTD Total = DTD X total de horas / semana Horas de produccin / semana DTD Total = 161.7 horas X 168 horas = 565.9 horas 48 horas Por tanto ABC tiene aproximadamente 71 das de produccin en inventario, es el caso tpico de comprar grandes cantidades de materias primas, fabricar lotes grandes y sobreproducir. Tiempo de respuesta en pedidos (Order fulfillment Lead Time OFLT) Es el tiempo promedio que comprende desde que se recibe el pedido hasta que se enva la factura al cliente por el producto o servicio prestado. Extiende la mtrica DTD que incluye todas las entradas de pedidos, ventas ingeniera, planeacin de produccin, y tiempos de abastecimiento de materiales, antes de la produccin, as como los tiempos de facturacin posterior a produccin. El tiempo que va del recibo del pedido al tiempo de recibo del pago es una medida del flujo de efectivo de la empresa. Esto es el dinero que usa la empresa para invertir en recursos humanos, materiales, equipo e instalaciones. Afecta la habilidad de la empresa para adquirir inversionistas y obtener dinero prestado para expansin de la empresa. Por ejemplo en ABC: Entrada al sistema de pedidos (SO) Programacin de la produccin (PS) Manufactura (M) Embarque (S) Facturacin (I), desde la notificacin por produccin hasta el envio de la factura al cliente OFLT = SO + PS + M + S +I En ABC OFLT = 1 + 2 + 5 +2 + 2 = 12 das Pgina 114 de 122
Tambin se puede obtener el nmero de das en cuentas por cobrar. Se sugiere dividir los conceptos de tiempo de respuesta para enfocar los esfuerzos a las rea ms crticas.
Tasa de Rotacin de inventarios (Inventory Turnover rate ITO)

Mide que tan rpido se
venden los productos que se fabrican en la
empresa, y que tan eficiente es la mercadotecnia que se hace.
Los costos del inventario son una porcin significativa en la empresa de los costos relacionados con la logstica total. Los niveles del inventario afectan los niveles de servicio del cliente, especialmente si el pedido del cliente es menos a el tiempo de produccin.
Las decisiones de la empresa con respecto a niveles de servicio y niveles de inventario tienen un efecto significativo en mantener el inventario. la empresa, indican cuanto del efectivo est en inventarios. Es el costo de
Un ITO alto reduce el riesgo de la prdida del inventario y mantienen la tasa de retorno sobre la inversin competitivamente altas. Un ITO bajo puede indicar exceso de inventario, ventas bajas, ambas ambos indicadores. Un ITO alto, por otra parte, puede indicar una alta eficiencia.
La mayora de las empresas luchan ITOs bajos. La meta de la mayora de las organizaciones es alcanzar por lo menos un ITO de doble dgito. ITO es calculado con la siguiente formula:
ITO = Costo de las mercancas vendidas (COGS) Costo del inventario al fin de ao (del balance)
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Por ejemplo: En ABC el costo de las mercancas vendidas es de $275m y el costo del inventario al fin de ao es de $64m, por tanto: ITO = 275 / 64 = 4.3 vueltas Tambin se puede usar el costo promedio de las materias primas, las ventas totales en el numerador.
Fabricacin contra programa (BTS)

BTS es una mtrica que mide el porcentaje de las unidades programadas para la produccin en un da dado que se producen realmente en el da correcto, en la mezcla correcta, y la secuencia correcta.
El BTS mide la capacidad de la empresa produccin.
para producir lo que el
cliente pide, cuando lo requiere y en el orden programado de
El BTS alerta de las situaciones potenciales de sobreproduccin. El BTS permite bajar los niveles del inventario y mejora el tiempo del DTD.
Los costos bajos de manejo de materiales y mantenimiento de inventarios, que resulta al utilizar el BTS, orienta a mejoras en costos en la empresa.
El BTS se calcula como sigue: BTS = Desempeo en volumen X desempeo en mezcla X desempeo en secuencia El desempeo en volumen es: Desempeo en volumen = nmero real de unidades producidas x 100% Nmero de unidades programadas
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Donde el nmero real de unidades producidas es el nmero de unidades de producto que salen del extremo de la lnea en un da especfico, y las unidades programadas son las unidades que se espera salgan ese da. Para determinar el desempeo de la mezcla se tiene: Desempeo de la mezcla = No. real de unidades producidas en mezcla x 100% Nmero de unidades programadas en mezcla El desempeo de la secuencia se determina como sigue: Desempeo de la secuencia = No. unidades producidas a programa x 100% No. de unidades programadas en mezcla Cuando sea el nmero real de unidades construido al horario iguala el nmero de las unidades construidos en un da dado en la orden programar.
Ejemplo:
Tipo de producto A B C Total
Secuencia de fabricacin 1 2 3
Productos programados 7,240 12,500 3,450 23,190
Secuencia real 1 3 2
Productos fabricados 6,250 3,375 13,900 23,525
Desempeo en volumen = 23,525 / 23,190 = 1.01 = 100% Desempeo de la mezcla Tipo de producto A C Productos fabricados de acuerdo a la mezcla 6,250 3,375 Pgina 117 de 122
B Total
12,500 22,125
Mezcla = 22,125 / 23, 190 = 0.954 o 95.4% Tipo de producto Secuencia de fabricacin programada Secuencia real de fabricacin Productos fabricados de acuerdo a la secuencia 6,250 3,375 0 (C antes de B) 9,625
A C B Total
1 3 2
1 2 3
Desempeo de la secuencia = 9,625 / 22,125 = 0.435 = 43.5% Por tanto el desempeo total del da = 100% x 95.4% x 43.5% = 41.5% BTS= 100% x 95.4% x 43.5% = 41.5%
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Efectividad total del equipo (Overall Equipment Effectiveness OEE)? La eficiencia en la utilizacin de equipo es una mtrica que mide la disponibilidad, eficiencia y calidad de mquinas y equipos.
Una tasa alta de produccin reduce el tiempo que el equipo tiene para el proceso, reduciendo el tiempo total DTD: Un proceso ms estable mejora la predictibilidad de la produccin, mejorando el BTS. Una alta tasa de produccin con bajos costos de retrabados y desperdicios orientan a mejorar los costos.
El OEE se calcula utilizando la siguiente frmula: OEE = Disponibilidad del equipo x eficiencia de desempeo x calidad El clculo para la determinacin de la disponibilidad del equipo se obtiene: Disponibilidad del equipo = Tiempo de operacin = 84.5% Tiempo neto disponible 5,500 4,650 = 0.845
El tiempo de operacin es tiempo disponible neto menos todos los tiempos muertos (v. gr., fallas, tiempos de ajuste y preparacin y mantenimiento). El tiempo disponible neto, es el tiempo total programado menos tiempo requerido por contrato (desayuno, descansos, etc.) Ejemplo de ABC: Equipo A A. Tiempo total programado B. Tiempo muerto requerido contrato C. Tiempo disponible neto = A - B D. Otros tiempos muertos E. Tiempo de operacin (C-D) Semana 1 6,000 500 5,500 850 4,650
en
Disponibilidad del equipo = 4,650 / 5,500 = 0.845, o 84.5%
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Eficiencia de desempeo = Total partes producidas x tiempo de ciclo ideal Tiempo de operacin El total de partes producidas es el total de partes sin importar la calidad, y el tiempo de ciclo (segundos por parte) ideal es el mayor de los siguientes: El ciclo normal esperado para el equipo El mejor tiempo de ciclo que se ha alcanzado para ese equipo Un estimado con base en la experiencia con equipos similares 0.0167 minutos 4,650 El clculo para determinar la calidad se obtiene: Calidad = Total de partes producidas - Total de defectos Total de partes producidas Donde las partes defectos es igual al nmero de partes rechazadas, retrabajadas, o enviadas al desperdicio. Este indicador es idntico a FTT calculado anteriormente, como sigue: Calidad = 250,500 - (4,450 + 0 + 4,318) = 0.965 = 96.5% 250,500 De esta forma el OEE para ABC es: OEE = 84.5% X 89.8% X 96.5% = 73.2% El OEE slo es comparable cuando se trata de equipos o mquinas similares. x 250,500 = 0.898 89.8%
Por lo que
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Tasa de VA/NVA
Esta tasa es una mtrica que compara la cantidad de tiempo utilizado para las actividades que agregan valor con el tiempo que toman las actividades que no agregan valor.
Hace evidentes las actividades que no agregan valor Enfoca los esfuerzos lean, en la eliminacin del muda o desperdicio y reduccin del tiempo de respuesta. Provee una mtrica comn para la administracin, ventas, ingeniera, produccin, y compras para intercomunicar las prioridades de cada uno y realizar mejoras en grupo multifuncionales.
La frmula utilizada es la siguiente: VA / VNA = Tiempo total de las actividades de valor agregado Tiempo total de facturacin del producto (OFLT) Ejemplo: Del mapa de la cadena de valor para ABC, se observ que para tres turnos: VA = SO + PS + M + S + I = 10 + 0 + 235 + 0 + 0 = 245 EL OFLT = SO + PS + M + S + I = 1 + 2 + 5 + 2 + 2 = 12 das VA / NVA = 245 minutos / 60 por hora 2.6% 8 horas + 16 horas + 100 horas + 16 horas + 16 horas Este valor es muy bajo, el valor tpico en la industria es de 15% a 35%, por tanto existen una serie de reas de oportunidad de mejora. = 0.026 o
Mtricas a utilizar
Las mtricas que se recomiendan son un balance entre las categoras: financiera, de comportamiento y de procesos distintivos. El nmero de mtricas debe ser el adecuado para no confundir al empelado, ya l mismo tiempo darle ms informacin.
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Entre las financieras se encuentran las reducciones de costo y su comportamiento mensual. En las de comportamiento, se tienen la de satisfaccin del cliente, satisfaccin del empelado, iniciativas Lean completas En los procesos centrales se tienen: entregas a tiempo, BTS, OEE, vueltas de inventario ITO, OFLT
Para seleccionar las mtricas considerar las preguntas siguientes: Qu se va a medir? cul ser la frecuencia de medicin? por cunto tiempo se colectarn los datos? quin lo medir? cmo se medir? cmo se graficar? qu acciones se tomarn despus de interpretar los datos? quin ser responsable de dar seguimiento a las acciones?
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