INTRODUCCION En las organizaciones de hoy en da los directivos/gerentes ya no buscan en el personal al que reclutan, los conocimientos tcnicos y tericos como

algo esencial. Por el contrario apuntan hacia ciertas actitudes y aptitudes innatas en las personas. Estas aptitudes pueden ser la capacidad para relacionarse, buena predisposicin, actitud positiva y sobretodo se fijan en los que tienen perspectiva de liderazgo. El objetivo primordial en la seleccin del personal es captar a potenciales lderes debido a que ellos sern la base para el exitoso futuro de la empresa. Si se les brinda la motivacin necesaria y ellos saben asimilarla, los incentivar a su crecimiento profesional y personal dentro de la empresa, ser ms fcil para este individuo afianzar ciertas caractersticas y actitudes propias, subordinadas a polticas y filosofas de la empresa para que sea todo un lder en su rea. Motivacin y liderazgo son dos conceptos que van de la mano y estn como en un continuo, en donde no se da uno de ellos sin el otro: Es decir, para llegar a ser lder es necesario que la motivacin lo despierte, y tenga ganas de crecer y superarse cada vez ms en su trabajo. Con la presente investigacin pretendemos profundizar en los temas de Motivacin y liderazgo y la importancia que tienen para la Administracin de Recursos Humanos. LA MOTIVACION HUMANA La motivacin es uno de los factores internos que requiere una mayor atencin. Sin un mnimo conocimiento de lamotivacin de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El concepto de motivacin es difcil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera, por lo menos, que origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este impulso a actuar puede ser provocado por un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. Es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varan de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varan con el tiempo. No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinmico el conocimiento es semejante en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varen, el proceso que los origina es bsicamente el mismo para todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinmico el comportamiento humano:

El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos internos o externos. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo. El comportamiento est orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.
Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontaneo ni est exento de finalidad: siempre habr en el un objetivo implcito o explcito. Modelo bsico de Motivacin LA PERSONA

Aunque el modelo bsico de motivacin que muestra la figura sea el mismo para todas las personas, el resultado podr variar indefinidamente, pues depende de la manera de cmo se recibe el estmulo (que vara segn la persona, y en la misma persona, con el tiempo), las necesidades (que tambin varan con la persona) y del conocimiento que posee cada persona. La motivacin de las personas depende en lo fundamental de stas tres variables. Ciclo Motivacional El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfacer la necesidad y por ende descargar la tensin provocada por aquella. Una vez satisfecha lanecesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptacin al ambiente. La figura que sigue muestra el esquema del ciclo motivacional. Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfaccin de una necesidad En el ciclo motivacional descripto anteriormente, la necesidad se ha satisfecha. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repeticin (refuerzos) hacen que los comportamientos se vuelvan ms eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad. Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede originar frustracin, o en algunos casos, compensacin (transferencia hacia otro objeto, persona o situacin). Cuando se presenta la frustracin en el ciclo motivacional, la tensin que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo que impide su liberacin; al no hallar la salida normal, la tensin represada en el organismo busca una via indirecta de salida, bien sea mediante lo psicolgico (agresividad, descontento, tensin emocional, apata, indiferencia, etc.), bien mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardacas o digestivas, etc.). En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe frustracin porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfaccin de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. La figura que sigue indica este comportamiento. Un ejemplo de compensacin puede presentarse en vez del ascenso a un cargo superior, se obtiene un buen aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo. Ciclo motivacional con frustracin o compensacin La satisfaccin de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la motivacin humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin de problemas y de satisfaccin de necesidades a medida que van apareciendo. Las teoras mas conocidas sobre motivacin estn relacionadas con las necesidades humanas; por ejemplo, la teora de Maslow acerca de la jerarqua de las necesidades humanas. LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES, SEGN MASLOW Maslow elabor una teora de la motivacin con base en el concepto de jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras mas elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen la siguiente jerarqua :

Necesidades fisiolgicas (aire, agua, alimentos, reposo, abrigos etc.)

 Necesidades de seguridad (proteccin contra el peligro o las privaciones ) Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc. Necesidades de estima (reputacin, reconocimiento, autorrespeto, amor, etc.) Necesidades de autorrealizacin (realizacin potencial, utilizacin plena de los talentos individuales, etc.
Jerarqua de las necesidades humanas, segn Maslow Necesidad de autorrealizacin Necesidad De estima Necesidades sociales Necesidades de seguridad Necesidades fisiolgicas En general, la teora de Maslow presenta los aspectos siguientes:

Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento; solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfaccin cclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueo - actividad, sexo, etc.) A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la proteccin contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias y tienen que ver con su conservacin personal. En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades ms elevadas son: sociales, de estima y de autorrealizacin. Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealizacin; esto significa que las necesidades de estima son complementales de las necesidades sociales, en tanto, que las de autorrealizacin lo son de las de estima. Los niveles ms elevados de necesidades solo surgen cuando los niveles ms bajos han sido alcanzados por el individuo. No todos los individuos sienten las necesidades de autorrealizacin, ni siquiera el nivel de las necesidades de estima, ello es una conquista individual. Las necesidades ms elevadas no surgen a medida que las ms bajas van siendo satisfechas; estas predominan, de acuerdo con la jerarqua de necesidades. Diversas necesidades concomitantes influyen en el individuo de manera simultanea, sin embargo, las ms elevadas predominan frente a las ms bajas. Las necesidades ms bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo. Si alguna de las necesidades ms bajas deja de ser satisfecha durante un largo perodo, se

hace imperativa y neutraliza el efecto de la ms elevada. Las energas de un individuo se desvan hacia la lucha por satisfacer una necesidad cuando esta existe.
El enfoque de Maslow, aunque es demasiado amplio, representa para la Administracin de Recursos Humanos un valioso modelo acerca de los comportamientos de las personas. LA TEORA DE LOS FACTORES, DE HERZBERG Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basta su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). Para Herzberg la motivacin de las personas depende de dos factores:

Factores higinicos. Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabajan; implican las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivacin de los empleados. Sin embargo, los factores higinicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresin higiene refleja con exactitud su carcter preventivo y profilctico, y muestra que solo se destinan a evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente como amenazas potenciales que puedan romper su equilibrio. Cuando estos factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, puesto que su influencia en el comportamiento no logran elevar la satisfaccin de manera sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen insatisfaccin y se denominan entonces factores de insatisfaccin. Ellos incluyen:

Condiciones de trabajo y comodidad Polticas de la empresa y la administracin Relaciones con el supervisor Competencia tcnica del supervisor Salarios Estabilidad en el cargo Relaciones con el colega

Estos factores constituyen el contexto del cargo.

Factores motivacionales. Tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en s; produce un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. El trmino motivacin encierra sentimientos de realizacin, de crecimiento, y de reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran desafo y tiene bastante significacin para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la prdida de satisfaccin y se denominan factores de satisfaccin. Constituye el contenido del cargo en s e incluyen:

Delegacin de la responsabilidad Libertad de decidir como realizar un trabajo Ascensos Utilizacin plena de las habilidades personales

Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con estos Simplificacin del cargo (por quien lo desempea) Ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente)

En sntesis, la teora de los factores afirma que:

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores. La insatisfaccin en el cargo es funcin del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del contexto general del cargo: son los llamados factores higinicos.
Herzberg lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin profesional estn desligados y son diferentes de los factores de los factores responsables de la insatisfaccin profesional: lo opuesto a la satisfaccin profesional, no es la insatisfaccin, es no tener ninguna satisfaccin profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfaccin profesional es carecer de insatisfaccin profesional y no la satisfaccin. Teora de los dos factores: los que satisfacen y los que no, como continuums separados. -+ Ninguna Satisfaccin Mayor (Neutralidad) Insatisfaccin Factores motivacionales -+ Mayor insatisfaccin Ninguna Satisfaccin (Neutralidad) Factores higinicos Para que exista una mayor dosis de motivacin en el cargo, Herzberg propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafo de las tareas del cargo. En la parte relacionada con los subsistemas de empleo de los recursos humanos, se analizan algunos aspectos del enriquecimiento de tareas o del cargo. En la prctica, el enfoque de Herzberg destaca aquellos factores que tradicionalmente han sido olvidados y despreciados por las empresas, a favor de los factores de insatisfaccin, en tentativas por elevar el desempeo y la satisfaccin del personal. En cierta medida, las conclusiones de Herzberg coinciden con la teora de Maslow, en que los niveles ms bajos de necesidades humanas tienen relativamente poco efecto en la motivacin cuando el patrn de la vida es elevado. Los enfoques de Herzberg y de Maslow, concuerdan en que permiten una configuracin ms amplia y rica con respecto de la motivacin del comportamiento humano. No obstante, Tambin presentan diferencias importantes. LIDERAZGO Es la capacidad de movilizar personas y recursos con el fin de lograr tareas. Es la conduccin de equipos humanos para que aporten su mximo potencial en lograr fines deseados. Existen casi tantas definiciones diversas del liderazgo como personas que han definido este concepto. Antes se pensaba que solo el gerente de ms alto nivel tena que ser lder y que todos los dems deban seguirlo. Actualmente por el ambiente de trabajo competitivo, las empresas deben tener la capacidad de adaptarse a los cambios. Lo anterior es un trabajo demasiado importante como para que lo realice el gerente de ms alto nivel.

La administracin de la empresa moderna necesita que los ejecutivos que se encuentren en todos los niveles jerrquicos de la organizacin sean lderes capaces de crear sus propios equipos de trabajo. Los grandes lderes realizan lo que prometen dirigen con el ejemplo y viven su visin. Un lder tiene que tener una visin, la visin hace al verdadero lder. Establecer una direccin sensata, lograr que la gente se identifique con ella y darle la energa de modo que sea hecha realidad sin importar los obstculos. Es una persona capaz de cambiar los pensamientos, sentimientos y acciones de un significativo nmero de personas. Todos los buenos lderes tienen una visin, saben hacia donde quieren llevar su organizacin. Los lderes deben tener la capacidad de congregar a su alrededor a otras personas, de entusiasmar a otros con la visin y delegar parte de la visin. Los lderes deben tener la capacidad de comunicar al pblico la importancia de la visin. La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizs sea la nica ventaja competitiva sostenible. QUE DEBE LOGRAR UN BUEN LIDERAZGO?

Que los miembros se sientan importantes Formar parte de un equipo Que el trabajo sea desafiante y estimulante Conocer bien a los miembros y asignar trabajo en funcin de potencialidades Que las personas realicen su trabajo con actitud positiva y constructiva BASES DEL LIDERZAGO

Liderazgo no es popularidad, sino que resultados: un lder efectivo, no es el que es querido o admirado sino el que logra resultados. Los lderes son altamente visibles: constituye ejemplos, predican con el ejemplo. Liderazgo no es privilegio, dinero o rango: es responsabilidad
CUALES SON LAS ACTIVIDADES CENTRALES DE UN LIDER?

FIJAR EL RUMBO. ALINEAR EMPOWER O EMPODERAR FUNCIONES DE UN BUEN LIDER

Tener claridad sobre la visin y misin de la empresa Asegurar que las brjulas contribuyan al logro sobre la visin y misin. Significa dar poder a otros, a su equipo y a la vez compartir con ellos la visin y misin.

Definir objetivos Ser critico Inspirar confianza Otorgar buen trato Satisfacer necesidades Personales Organizar su trabajo y del grupo Aceptar y fomentar ideas

Mantener alta motivacin Reconocer altos rendimientos Mantener informado al grupo Definir tareas Capacitar a su gente Predicar con el ejemplo Evaluar el trabajo Escuchar y aconsejar

Cinco estilos de gestin para liderar 1) Enfoque estratgico. Mirar al futuro sistemticamente. 2) Enfoque de capital humano. Agregar valor a travs de las personas. 3) Enfoque expertise. Identificar y alimentar el conocimiento de su empresa. 4) Enfoque box. Ponerle limite al rendimiento. 5) Enfoque de agente de cambios. Producir cambios en la cultura de la empresa. Caractersticas de personalidad del lder

Energia Perseverancia Inteligencia Confianza en s mismo Creatividad e iniciativa Entusiasmo y optimismo Objetividad Honestidad de integridad LIDERAZGO VISIONARIO

Ser un lder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visin en mente. Un lder visionario comunica su visin a otros, de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Un lder visionario construye visiones compartidas a partir de visiones personales. LIDERAZGO TRANSFORMADOR Es el Formulador de valores y creador de significados, creador de finalidad institucional, capaz de imbuir valores. Posee una fuerte dosis de credibilidad (conocimiento y experiencia) y entusiasmo (creer en lo imposible). Es adems, un experto en la promocin y proteccin de valores: ser los mejores, excelencia acadmica, servicio al cliente, etc. Es un arquitecto social. LA NUEVA FUNCION DEL LIDER A) LIDER DISEADOR La esencia del diseo consiste en ver como las partes se articulan para desempearse como un todo. La tarea crucial para los lderes de organizaciones inteligentes se relaciona con la integracin de la visin, el aprendizaje en equipo, el dominio personal, los modelos mentales y el pensamiento sistemtico o sea la integracin de todas las disciplinas del aprendizaje. B) LIDER MAESTRO

El lder como maestro no es alguien que ensea a la gente como alcanzar su visin, es alguien que alienta el aprendizaje, ayuda a los integrantes de la organizacin a desarrollar una comprensin sistemtica. C) LIDER MAYORDOMO Desarrolla la integracin del pensar y el hacer. Seala el camino mediante el ejemplo, no mediante sermones. EL GERENTE (LIDER DEL FUTURO) Lder es aquel que tiene seguidores, pues sin seguidores, la tarea de dirigir se hace casi impracticable. Es difcil ser lder sino interacta con las personas. Ser lder depende de como los otros lo perciban a uno, es un atributo que otros nos asignan (somos dignos de ser seguidos). UN MODELO PARA EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI DE UN PARADIGMA ANTERIOR A UN PARADIGMA ACTUAL Y FUTURO. SER GERENTE, SER JEFE SER LIDER, FORMADOR Y FACILITADOR CONTROLAR A LA GENTE DARLE EMPOWERMENT A LA GENTE AUTORIDAD CENTRALIZADA DISTRIBUIR EL LIDERAZGO MICRO GERENCIA Y DEFINICIN CONSENSO CON UNA VISIN DE OBJETIVOS. AMPLIA DIRIGIR CON REGLAS Y GUIAR CON VALORES REGLAMENTOS COMPARATIDOS POSICIN DE PODER Y JERARQUA REDES DE EQUIPOS DE TRABAJO EXIGIR OBEDIENCIA LOGRAR COMPROMISO CENTRARSE EN CIFRAS Y TAREAS CENTRARSE EN LA CALILDAD S.S. Y CLIENTE. CONFRONTAR Y COMBATIR COLABORAR Y UNIFICAR ENFASIS EN LA INDEPENDENCIA ESTIMULAR LA INTERDEPEN Y REDES DE VIEJOS CAMARADAS DENCIA, Y RESPALDAR LA DIVERSIDAD CAMBIAR POR CRISIS Y NECESIDAD APRENDIZAJE E INNOVACION CONTINUO SER INTERNAMENTE COMPETITIVO SER GLOBALMENTE COMPETITIVO BIBLIOGRAFIA

Chiavenato, Idalberto Administracin de Recursos Humanos

Segunda Edicin - 1997 Mc Grau Hill

Scott Adams El Principio de Dilbert

Edic. 1996

Editorial Grnica

Juan Jos Valcarce Ortz Seminario: Liderazgo para el Siglo XXI CONCLUSION

Universidad Americana Con ste trabajo nos hemos dado cuenta de la importancia del desarrollo de la motivacin en una empresa para lograr tener lderes en ella. Si el individuo sabe cuales son los resultados de un buen desempeo, como ser en cuanto a la remuneracin, beneficios sociales, apoyo del supervisor, ascenso, aceptacin del grupo, etc., la motivacin entra en juego para recordarles constantemente, a que es lo que pueden llegar si se lo proponen. Para lograr que se sientan motivados, es necesario a su vez que quienes sean los principales motivadores sean lderes para ellos, pues es con esa actitud con la que se puede llegar a ser exitoso. Esta actitud no es algo que se pueda explicar en teora, sino que se demuestra constantemente con hechos, con cada decisin que el lder toma y en la forma que soluciona problemas cotidianos. Necesidad (deseo) Tensin Inconformidad Estmulo (causa) Objetivo Comportamiento Satisfaccin Comportamiento o accin Tensin Necesidad Estmulo O incentivo Equilibrio interno Barrera Necesidad Tensin Estmulo o Incentivo Equilibrio interno Comportamiento derivado