Compras, Programacin y

Evaluacin de Proveedores
GESTIN DE CADENA DE SUMINISTROS
Bonilla/ Cancio/ Chirinos/ Echaz/Ferrer/Vidal
2015

PROGRAMACIN DE COMPRAS Y EVALUACIN DE

PROVEEDORES

Contenido
1.

Programacin de Suministros

2.

Planeacin de Requerimientos de Materiales

3.

Planeacin de Requerimientos de Distribucin

1. Programacin de
Suministros

COORDINACIN EN LA CADENA DE SUMINISTROS

La GCS tiene entre sus funciones una eficiente
coordinacin entre marketing, produccin, compras y
distribucin.

Programacin de los suministros

Los suministros se programan para que se
encuentren disponibles justo cuando se requiera
para la produccin.

CICLO DE MATERIALES PARA UNA PLANTA DE VIDRIO

Contrato anual de
compras
Proveedor
Planta de vidrio

Tra
cal nspo
ida rta
ci
d

Silo

nd

Solicitud de
Vagones
ep

rim
era

Transporte regular / ordinario

Mina

Programacin de los suministros justo a tiempo

Se caracteriza por:
Relaciones cercanas con pocos proveedores y
transportistas.
Informacin que es compartida entre compradores y
proveedores.
Produccin / Compras frecuentes y transporte de
bienes en pequeas cantidades con inventarios
mnimos.
Es una filosofa operativa alterna al uso de inventarios.

Relacin del programa de Produccin

Programa
complicado

Se libera a la
produccin
para fabricar

Ventas
Pedidos de
los clientes

Pronostico
de Ventas

Lista de
materiales

Se compara

Cadena de
Suministros
Ubicados del
Proveedor
Servicios de
transporte
Procedimiento
de
procesamiento
de rdenes

Orden de
compra

Suministro de
reabastecimiento y
ordenes a la medida

Inventario

A Manufactura

Lista de
faltantes del
proveedor

kanban
Sistema de control de la produccin basado en
tarjetas visibles.
Una tarjeta KANBAN indica al centro de trabajo o
proveedor que produzca una cantidad estndar.
Una tarjeta BAN solicita que una cantidad predefinida
de un material sea llevada a un centro de trabajo

kanban
Caractersticas adicionales:
Los programas dentro del programa maestro se
repiten con frecuencia.
Los tiempos de entrega son altamente predecibles
debido a que estos son cortos.
Las cantidades ordenadas son pequeas
Se emplean pocos proveedores.

2. MRP

Planeamiento de requerimiento

Es un mtodo para programar materiales de alto valor

y hechos a la medida, cuya demanda se conoce.
Su propsito es evitar en lo posible mantener
artculos en inventario.

Mecnica del MRP

MRP es la planeacin de reabastecimiento por
fases.
Existen aplicativos informticos para manejala
aritmtica del MRP para miles de artculos.

Nivel

Demanda irregular para un componente cuando el producto

final se encuentra bajo control de punto de reorden

Punto de
Pedido

Levantamiento
de pedido

Nivel

Tiempo

Punto de
Pedido

Liberacin de la
Orden de
Produccin

Nivel

Tiempo

Punto de
Pedido

Liberacin
de la Orden
de Compra

Tiempo

EJEMPLO

Planeamiento MRP para reloj estilo K36

Elaborar un programa de produccin del reloj y de
abastecimiento de los mecanismos de reloj.
Reloj Estilo K36:
Cantidad mnima de produccin = 350 unid.
Tiempo de produccin = 2 semanas
Inventarios disponibles = 400 unid.
Recepciones programadas = 100 unid sem5.

EJEMPLO

Forma MRP completa:

Semana
1

Requerimiento de reloj brutos

100

150

120

150

100

Inventario Inicial

400

300

150

30

Recepciones programadas

Requerimiento Neto

Cantidad planificada
Liberacin Orden Pedido (LOP)

90

110

120

230

230

140

30

100

120

90

350
350

350
350

Incertidumbre de demanda en el MRP

En la medida que los requerimientos de la demanda
puedan variar a lo largo del horizonte de planeacin ser
requerido cierto inventario de seguridad.
Incertidumbre de tiempo de entrega en el MRP
La solicitud de materiales depender de la incertidumbre
en el tiempo de entrega, ya que ste afecta por exceso y
por dficit de existencias.

Cantidad de liberacin de orden

Las cantidades de las ordenes de pedido-produccin
pueden establecerse mediante cantidades de pedido
mnimo, mediante montos pactados o a travs del
balance de costos de pedido contra los costos de manejo
de inventario.

2. DRP

Programacin de la distribucin justo a tiempo

Conceptos fundamentales:
Uso de la informacin para reducir incertidumbre y sustituir a
los activos, particularmente los inventarios.
Uso de la transmisin de la informacin electrnica para
reducir el tiempo de ciclo de pedido.
Uso de tecnologa de computo para agilizar la produccin y/o
atencin de los pedidos de los clientes.
La utilizacin de estos conceptos puede mejorar el servicio al cliente
y disminuir los costos.

Manejo Integrado de la cadena de suministros

Al aplicar el concepto justo a tiempo expresado como DRP al canal de
distribucin fsico se consiguen muchos beneficios.
Estos beneficios son:
Se crea una base de informacin similar para el canal completo de
produccin/logstica. Esto estimula la planeacin integrada.
Los conceptos DRP son compatibles con los MRP utilizados en la
planta.
Dado que DRP muestra los envos futuros planeados, la toma de
decisiones se apoya en reas como planeacin de la capacidad de
trasporte , el despacho de vehculos y el surtido de pedido del
Almacn.
Al desarrollar un programa, pueden incorporarse todas las fuentes
de demanda, no slo el pronstico.
Aunque los sistemas PRO/CEP manejan artculos individuales de
mltiples almacenes, DRP permite que se manejen en forma
colectiva.

Clientes

Pedidos de
los clientes

Inventario de
Campo

Pedidos de
almacn

Distribucin Fsica

Inventario de bienes
terminados en planta

Programa maestro
de produccin

Trabajo en
proceso

Pedido de
tienda

Produccin

Proveedores
Inventario
de materia
Prima

Ordenes de
compra
Suministro Fsico

Mecnica del DRP

El DRP comienza con un pronostico de la demanda
cercano a la demanda del cliente, la cual asumiremos
es la demanda en el almacn de campo.
La demanda se desarrolla a partir del pronostico de
artculo y pedidos futuros de cliente.
Implosin de los envos planeados de Almacn para
generar los requerimientos sobre el inventarios central

3. Compras

Compras
El proceso de compras involucra la adquisicin de materias
primas, suministros y componentes para la organizacin.
Actividades:

Seleccionar y calificar proveedores (precio, calidad y servicio).

Evaluar el desempeo del proveedor.
Negociar y contratar bienes y servicios.
Programar compras
Evaluar el valor recibido.
Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de
demanda.

Compras
Importancia en el proceso de compras
El proceso de compras ocupa una posicin importante, ya
que las adquisiciones por lo general representan el 40 o 60
% del valor de ventas de un producto final.
Ilustracin del Principio de Apalancamiento en el Proceso de
Compras para lograr duplicar las Utilidades
Actual

Ventas
+17%

Precio
+5%

Mano de
Obra
-50%

Gastos
Indirectos
-20%

Compras
-8%

$ 100

$ 117

$ 105

$ 100

$ 100

$ 100

Bienes y Servicios
adquiridos

60

70

60

60

60

55

Mano de Obra y salarios

10

12

10

10

10

Gastos Indirectos

25

25

25

25

20

25

$5

$ 10

$ 10

$ 10

$ 10

$ 10

Ventas

Utilidad

Estrategias en el rea de compras

Renegociacin de contratos
Ofrecer Ayuda
Mantener Presin
Reducir Proveedores

Descuentos por Cantidad

El Agente de Compras con frecuencia es alentado para
que compre en grandes cantidades.
Curva de costo Total para un plan de inventivo de precio con descuento por
cantidad incluida de un intervalo

Suministros
Fuente de suministro fija:
La determinacin de estos puntos depende de la
disponibilidad de inventario, del nivel de precios y del
costo de los servicios de transporte.
Origen flexible
El cambio de requerimientos durante periodos largos de
tiempo de entrega puede llevar a un acuerdo de
origen flexible.

4. Proceso de Compras

Proceso de compras

Se requiere desarrollar un sistema

consistente de compras debido a:
Elevado nmero de artculos
Gran cantidad de dinero
involucrado
Consecuencias severas de un
desempeo insatisfactorio
Contribucin potencial a las
operaciones efectivas de la
organizacin

El proceso de compras est ligado a casi todas las otras funciones

empresariales y tambin al medio externo.

Proceso de compras
El proceso de compras tiene las siguientes etapas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Reconocimiento de una necesidad

Descripcin de la necesidad
Determinacin de las posibles fuentes de abastecimiento
Determinacin del precio y de los trminos
Preparacin y/o asignacin de la orden de compra
Seguimiento y/o expedicin de la orden
Recepcin e inspeccin de artculos
Liquidacin de la factura y pago al proveedor
Mantenimiento de registros

Proceso de compras

Proceso de compras
1. Reconocimiento de una necesidad
Una compra se origina con la
necesidad de algo en la empresa
Una persona autorizada puede
originar una Requisicin de Material,
sealando qu, cunto y para cundo
se necesita
Se debe analizar las requisiciones
marcadas URGENTE.

Proceso de compras
2. Descripcin de la necesidad
Es indispensable tener una
descripcin precisa del artculo,
producto objeto de la requisicin
Se deber contar con una
especificacin que describa los
artculos
Se puede usar un catlogo general
que enliste a todos los artculos que
se manejan en existencia

Proceso de compras
3. Determinacin y anlisis de las posibles fuentes de
abastecimiento
Se inicia con la localizacin de
fuentes calificadas de abastecimiento
Se analiza las caractersticas de los
posibles proveedores y se califican
Tambin se evala la probabilidad de
recibir un producto satisfactorio y la
calidad de los servicios necesarios
antes y despus de la compra

Proceso de compras
4. Determinacin del precio y de los trminos
El anlisis de las cotizaciones y la
realizacin de concursos o
licitaciones usualmente estn en
relacin con la magnitud del
compromiso
Conlleva a la asignacin de una
Orden de Compra

Proceso de compras

5. Preparacin y asignacin de la orden de compra

La asignacin de una orden incluye la
preparacin de una Orden de Compra que es
un contrato entre proveedor y cliente.
Por lo general una Orden de Compra incluye
la siguiente informacin: nmero de serie,
fecha de emisin, nombre y direccin del
proveedor, cantidad y descripcin de los
artculos ordenados, fecha de envo
requerida, direccin de embarque, precio,
trminos de pago y condiciones que regulan
la orden

Proceso de compras

6. Seguimiento y/o expedicin de la orden

El seguimiento es para
asegurarse que el proveedor
ser capaz de cumplir con las
promesas de envo
La verificacin de la fecha de
expedicin es la forma de ejercer
presin

Proceso de compras
7. Recepcin e inspeccin de artculos
La recepcin de los artculos est
bajo la responsabilidad del rea de
compras, se debe comprobar la
cantidad y calidad de los artculos
recibidos, antes que se haga efectivo
el pago al vendedor
Los embarques pueden ir
acompaados de Guas de Remisin
y de la correspondiente Factura

Proceso de compras
8. Liquidacin de la facturas y pago al proveedor
El procedimiento de liquidacin
de facturas y pago depende de
cada empresa
Se debe verificar la correcta
recepcin de los artculos
facturados y, adems, los precios
y trminos de la factura

Proceso de compras
9. Mantenimiento de registros
Un registro bsico generalmente
comprende: un registro de rdenes
identificndolas con un nmero e
identificado si estn abiertas o
cerradas, un archivo de las copias de
las rdenes, un archivo por cada
artculo sealando las caractersticas
de todas sus compras, y un archivo
de proveedores indicando todas las
compras que le fueron asignadas

5. Criterio de Evaluacin y
Seleccin de Proveedores

Factores de evaluacin y criterios para la toma de decisiones

La calidad es un factor importante

para lograr un abastecimiento
efectivo, que requiere comprender
cmo se describe la necesidad, cmo
se determina su calidad y cmo se
mide.
Determinar primero la funcin que
desempear el producto que se
necesita, considerar su adaptabilidad,
confiabilidad y conformidad con las
especificaciones
Revisar la capacidad del proveedor de
abastecer artculos y servicios de
acuerdo con las especificaciones

Factores de evaluacin y criterios para la toma de decisiones

Otro factor importante para el

abastecimiento es la cantidad. La
cantidad se basa en el pronstico de
la demanda, pero considera los
costos logsticos y los precios
ofertados por compras en
cantidades mayores

Seleccin y relaciones con el proveedor

La seleccin del proveedor es importante porque su
desempeo impacta en la competitividad de la
organizacin compradora
La tendencia a tratar con pocos proveedores,
contratos a largo plazo, intercambio electrnico de
datos y la mejora continua de la calidad, precio y
servicio exige mejorar las relaciones entre comprador
y vendedor
Conseguir nuevos proveedores resulta costoso y
requiere un perodo de aprendizaje de ambas partes
La tendencia actual favorece la idea de comprar los
requerimientos para los cuales la organizacin
compradora no tiene ventaja de fabricacin especial

Seleccin y relaciones con el proveedor

Entre las razones que pueden llevar a una
organizacin a producir con preferencia a comprar se
tiene: requerir cantidades pequeas, asegurar calidad,
asegurar abastecimiento, conservar secretos
tecnolgicos, tener costos de fabricacin bajos, etc
Tambin existen razones para no producir: carecer de
experiencia, tamao de mercado, relacin con
proveedores, existencia de artculos con gran prestigio
Para la decisin se utilizan atributos: historial,
instalaciones, fuerza tcnica, nivel financiero,
organizacin, reputacin, sistemas, procedimientos,
comunicaciones, relaciones de trabajo y localizacin.

Seleccin y relaciones con el proveedor

La decisin de la seleccin del proveedor se puede
presentar como una decisin bajo incertidumbre y se
puede valorar mediante un rbol de decisin, para lo
cual se debe identificar las opciones, los criterios de
evaluacin y establecer las probabilidades de xito o
fracaso
p
A
dor
e
e
v
P ro

Pr o
vee
dor
B

1-p

q
1-q

El buen proveedor toma la iniciativa para sugerir

mejores formas de servir a los clientes e intenta el
desarrollo de nuevos productos para mejorar el
desempeo de sus clientes

Seleccin y relaciones con el proveedor

La evaluacin informal y formal de los proveedores es
una actividad continua.
La evaluacin informal incluye la valoracin de los
contactos personales. Se tratar de comprobar y
comparar estas impresiones personales
La evaluacin formal verifican el desempeo del
vendedor sobre calidad, precio, envo y servicio
Un sistema de puntuacin requiere la seleccin de
los factores, pesos y forma de las mediciones para
asegurar la congruencia entre las prioridades de la
organizacin y la capacidad del esquema de
evaluacin para identificar correctamente a los buenos
vendedores

Seleccin y relaciones con el proveedor

Factor

Peso

Envo

Desempeo del
vendedor el ao
anterior

Evaluacin

Calidad

40

Defectuosa 1% resta 5%

Defectuoso 0.8%

40(100-(0.8*5)) = 38.4
100

Envo

30

1 da tarde resta 1%

3 das tarde en
promedio

30(100-(3*1)) = 29.1
100

Precio

20

Precio inferior pagado

Precio cargado

$46
$50

20*46*100
50*100

= 18.4

Servicio

10

ptimo = 100%
Mediano = 70%
Pobre = 40%

Mediano = 70%

10(70) =
100

= 7.0

Total de
Puntos:

100

Evaluacin
Del proveedor

= 92.9

6. Compras de Bienes de
Capital y Servicios

Compras de insumos, bienes de capital y servicios

La adquisicin de bienes de capital

tiene algunas caractersticas
especiales, por lo general se trata
de altas sumas de dinero. La
compra se convierte en un
proyecto de inversin.
El costo de ciclo de vida, puede
servir como un punto de vista para
la decisin de la inversin

Compras de insumos, bienes de capital y servicios

La compra de equipo nuevo

generalmente debe resolver
problemas financieros, de
incertidumbre en los clculos de
costos a futuro, clculo de tiempos
de operacin y tiempos ociosos y
de clculo de costos de
instalaciones, montaje y puesta en
marcha
La compra de equipo usado debe
incluir el anlisis del suministro de
repuestos y servicio tcnico,
garanta y condiciones de entrega
(como est y donde est)

Compras de insumos, bienes de capital y servicios

La compra de servicios tiene

caractersticas especiales debido a sus
atributos: no se pueden almacenar, el
momento de la entrega debe coincidir con
el momento en que lo necesita el
comprador, no se pueden inspeccionar
antes de su prestacin, son difciles de
especificar y medir.

Procedimientos para la emisin de contratos

Un contrato vlido se basa en cuatro

factores: Participantes competentes,
materia o propsito del asunto legal,
una oferta y su aceptacin, y
consideraciones relativas a la
inspeccin, cancelacin, garantas,
rechazo, responsabilidades y
arbitraje

Seleccin y evaluacin de proveedores

La seleccin de proveedores se basa en
un conjunto de criterios
Evidentemente la naturaleza y la cantidad
de la compra influirn en el peso que se
asigne a cada uno de estos objetivos
La sensibilidad a las necesidades
organizacionales diferencia al buen
comprador del promedio
El resultado que todo comprador debe
evitar es un desempeo inaceptable del
comprador, lo que podra originar costos
desproporcionados

Seleccin y evaluacin de proveedores

La evaluacin del proveedor

se hace en forma continua y
se puede emplear alguno de
los siguientes mtodos:
Evaluacin informal
Discusiones de ejecutivos a
Alto Nivel
Evaluacin formal del
proveedor
Sistema de evaluacin por
puntos ponderados
Proceso de jerarqua analtica

Seleccin y evaluacin de proveedores

Evaluacin informal:
Valoracin de los contactos personales
entre el vendedor y el personal de la
organizacin compradora
Conversaciones fuera de la empresa en
reuniones profesionales, conferencias y otros
medios para comprobar y comparar esas
impresiones personales
En las empresas pequeas la evaluacin de
las fuentes existentes se hace de manera
informal, en organizaciones mayores
aumenta la formalidad

Seleccin y evaluacin de proveedores

Discusiones de ejecutivos a Alto Nivel
Un medio sencillo para la evaluacin semiformal
al alcance de la empresa compradora es la
discusin regular, anual, de los administradores
ejecutivos con los de la empresa vendedora
Normalmente las discusiones a alto nivel
ejecutivo estn limitadas a los proveedores
importantes de los requerimientos de mayor
relevancia.

Seleccin y evaluacin de proveedores

Evaluacin formal del proveedor

La evaluacin de las fuentes de abastecimiento

evalan el desempeo del vendedor respecto a:

Calidad
Precio

Buen desempeo

Desempeo aceptable

Envo
Servicio

Desempeo insatisfactorio

Seleccin y evaluacin de proveedores

Sistema de evaluacin por

puntos ponderados
El procedimiento es el siguiente:

Identificar los proveedores

Identificar los factores o
criterios para evaluacin
Determinar la importancia para
cada factor
Establecer un sistema para
calificar cada proveedor en
cada factor

Seleccin y evaluacin de proveedores

Proceso de jerarqua analtica:
La seleccin de proveedores
mediante el proceso de jerarqua
analtica (Analytic Hierarchy
Process AHP) es como sigue:
Supongamos que se utilizan cuatro
criterios para evaluar a los
proveedores (calidad, precio,
servicio y entrega) y que se est
considerando propuestas de cuatro
proveedores (P1, P2, P3 y P4)
La escala de medicin para la
evaluacin se indican en el cuadro
siguiente Escala de medicin

Seleccin y evaluacin de proveedores

Escala de medicin
Juicio verbal o preferencia

Evaluacin
numrica

En extremo preferido

Muy fuertemente preferido

Fuertemente preferido

Moderadamente preferido

Igualmente preferido

Los valores intermedios de

2, 4, 6 y 8 suministran
niveles
adicionales de
discriminacin

Reciprocidad: Si la actividad i
tiene una evaluacin numrica
especfica con respecto a la
actividad j, entonces j tiene el
valor recproco cuando se
compara con i

Seleccin y evaluacin de proveedores

Se debe desarrollar una serie de comparaciones
de parejas acertadas para definir la importancia
de los criterios. Si se considera que la calidad es
ms importante que el precio, se expresa con un
valor 2. Si el precio es ms importante que el
servicio, un valor de 3 ser adecuado.

Seleccin y evaluacin de proveedores

Matriz original
Calidad

Precio

Servicio

Entrega

Calidad

Precio

1/2

Servicio

1/4

1/3

Entrega

1/3

1/3

1/2

Totales

25/2

11/3

17/2

Seleccin y evaluacin de proveedores

Los datos de la matriz generan un buen
clculo de las ponderaciones de los
criterios, las mismas que proporcionan una
medida de la importancia relativa de cada
criterio
Lo anterior se resume en los pasos
siguientes: Sumar los elementos de cada
columna. Dividir cada valor por la suma de
su columna. Calcular los promedios de las
filas
Los clculos se muestran en el cuadro
siguiente (Matriz ajustada)

Seleccin y evaluacin de proveedores

Matriz ajustada
Calidad

Precio

Servicio

Entrega

Ponderaciones

Calidad

12/25 *

6/11

8/17

3/9

0.457

Precio

6/25

3/11

6/17

3/9

0.300

Servicio

3/25

1/11

2/17

2/9

0.138

Entrega

4/25

1/11

1/17

1/9

0.105

Total:

1.000

* Esta anotacin se obtiene dividiendo el asiento de la calidad en la

Matriz original por el total de la columna calidad (25/12)

Seleccin y evaluacin de proveedores

El siguiente paso es la comparacin por
parejas acertadas de los proveedores
para cada criterio. Este procedimiento
es similar al utilizado para desarrollar la
matriz para la comparacin de los
criterios.
La diferencia es que hay una matriz de
comparacin de los proveedores para
cada criterio.
En los siguientes cuadros se muestran
las cuatro matrices de Comparacin de
los proveedores

Seleccin y evaluacin de proveedores

Comparaciones de los proveedores

P1

P2

P3

Comparaciones de los proveedores

P4

A. Con respecto a la calidad

P1

P2

P3

P4

A. Con respecto al servicio

P1

1/3

P1

P2

1/5

1/6

P2

1/5

1/2

P3

1/6

1/8

P3

1/4

P4

P4

1/8

1/4

!/5

.297

.087

.053

.563

Ponderaciones

.597

.140

.214

.050

Ponderaciones

B. Con respecto al precio

B. Con respecto a la entrega

P1

1/3

P1

1/5

P2

P2

1/3

1/8

1/3

P3

1/5

1/7

P3

P4

1/8

1/9

P4

1/5

Ponderaciones

.303

.573

.078

.046

.151

.060

.638

.151

Ponderaciones

Seleccin y evaluacin de proveedores

El paso final mediante el AHP est
resumido en el siguiente cuadro
(Comparacin de alternativas).
Para un proveedor determinado se
calculan cuatro ponderaciones, una para
cada uno de los cuatro criterios de
evaluacin.
Estas cuatro ponderaciones se multiplican
por aquellas apropiadas para los criterios,
logrando as el objetivo de la jerarqua y
los resultados de las cuatro
multiplicaciones se suman para calcular el
puntaje del proveedor.
En este ejemplo el proveedor 1 (P1) es el
mejor, con un puntaje de .325.

Seleccin y evaluacin de proveedores

Comparaciones de las alternativas de los proveedores

Calidad

Precio

Servicio

Entrega

P1 (.457)(.297) +

(.300)(.303) +

(.138)(.597) +

(.105)(.151) =

.325

P2 (.457)(.087) +

(.300)(.573) +

(.138)(.140) +

(.105)(.060) =

.237

P3 (.457)(.053) +

(.300)(.078) +

(.138)(.214) +

(.105)(.638) =

.144

P4 (.457)(.563) +

(.300)(.046) +

(.138)(.050) +

(.105)(.151) =

.294

Total:

Ponderaciones

1.000

Homologacin de Proveedores
La homologacin de proveedores es el proceso por el
cual una empresa define aquellos proveedores que
estn cualificados para suministrarle productos o
servicios.
Un proveedor que desee trabajar con una empresa
que disponga de un sistema de homologacin de
proveedores deber conseguir esta homologacin
antes de poder comenzar a suministrar sus productos
o servicios.

Tcnicas de Homologacin
Auditora. visita al proveedor, en el
transcurso de la cual se evala una serie de
factores, previamente definidos.
Test de producto. Consiste en la
realizacin de una prueba de los productos
que desea suministrar el proveedor.
Homologacin por histrico. Este mtodo
se utiliza para homologar a proveedores que
llevan trabajando con la empresa desde
hace tiempo de manera satisfactoria.
Cuestionario de homologacin. Este
sistema es similar al de auditora, pero sin
realizar visita al proveedor.

Homologacin de proveedores
La evaluacin intenta resolver dos
preguntas:

Es capaz el vendedor de
abastecer satisfactoriamente los
requerimientos del comprador, tanto
a corto como a largo plazo?
Est motivado este vendedor para
abastecer estos requerimientos en
la forma que el comprador espera
en el corto como en el largo plazo?

Homologacin de proveedores
Es necesario evaluar diversos aspectos
de los proveedores potenciales:
Fuerzas tcnicas, de ingeniera y de
fabricacin, para satisfacer las actuales
exigencias de calidad e ingeniera para
continuar con nuevos avances
tecnolgicos
Administracin y finanzas, para
comprobar la capacidad para responder
las necesidades de los clientes

Homologacin de proveedores
Mercadotecnia inversa/Desarrollo del
proveedor
En caso no haya disponible una
adecuada fuente de suministro, el
comprador deber crear esa fuente
El comprador sabe que los
beneficios se incrementarn tanto
para el proveedor como para el
proveedor, beneficios de los cuales
el proveedor no se ha dado cuenta
En la mercadotecnia inversa es el
comprador el que toma la iniciativa

Respuesta de ventas

Proveedor

Comprador

Iniciativa de compras

Pautas para llevar a cabo una negociacin efectiva

La negociacin es el mtodo ms
sofisticado y ms caro para la
determinacin de precios
Se utiliza en compras que emplean grandes
cantidades de dinero, en las cuales no es
apropiada la cotizacin competitiva
La negociacin requiere que comprador y
vendedor, a travs de una discusin,
lleguen a un acuerdo sobre los aspectos
principales de un contrato de compra venta,
como son envo, especificaciones, garanta,
precios y trminos
Debido a la interrelacin de estos factores y
de muchos otros, es un arte difcil y requiere
el ejercicio del juicio y del tacto

Pautas para llevar a cabo una negociacin efectiva

La negociacin es un intento para encontrar

un acuerdo que permita a ambas partes
realizar sus objetivos
Dentro de los lmites razonables de la
negociacin un proveedor debe:

Operar de un modo eficiente

Conservar los precios en lnea con los costos
No tomar ventaja de una posicin privilegiada
Hacer un ajuste razonable y adecuado de los
reclamos
Estar preparado para considerar las necesidades
especiales de la organizacin compradora

Etica en las adquisiciones

Algunas organizaciones
prohben a sus empleados
recibir cualquier regalo, no
importa que tan pequeo sea,
de ningn proveedor actual o
potencial

Etica en las adquisiciones

La Asociacin Nacional de
Administradores de Compras establece
los siguientes principios y estndares de
compras:
Evitar, en los hechos o en apariencia,
las prcticas o compromisos no
ticos en las relaciones, acciones y
comunicaciones
Demostrar lealtad al empleador en
sus diligencias siguiendo sus normas,
usando nicamente y
razonablemente con cuidado la
autoridad conferida

Etica en las adquisiciones

Refrnese de cualquier negocio privado o
actividad profesional que pueda crear
conflicto entre los intereses personales y
los intereses del empleador
Refrnese de solicitar o aceptar dinero,
prstamos, crditos, y la aceptacin de
regalos, entretenimientos, favores o
servicios de presentes y futuros
proveedores que pudieran influenciar, o
aparenten influenciar, las decisiones de
compras.

Etica en las adquisiciones

Maneje la informacin confidencial o
propietaria que pertenezca al
empleador o los proveedores con
sumo cuidado
Promover positivamente las
relaciones con el proveedor
mediante la cortesa e imparcialidad
en todas las fases del ciclo de
compras
Evite los acuerdos recprocos que
refrenan la competencia

Etica en las adquisiciones

Alentar a todos los segmentos de la
sociedad a participar mediante el
soporte a empresas pequeas, en
desventaja y propietarios minoritarios
Realce la habilidad y el nivel de la
profesin del Comprador adquiriendo y
manteniendo conocimiento tcnico
actual y de los mayores niveles de
comportamiento tico
Conducir las compras internacionales en
concordancia con las leyes, costumbres
y prcticas de los pases extranjeros,
consistentes con las leyes de nuestro
pas, sus polticas y stos estndares y
guas ticas de consultas

Bibliografa
Michiel Leenders, Harold E Fearon, Wilbur B.
England. Administracin de Compras y
Materiales. 1992. Compaa Editorial
Continental, S.A. de C.V. Mxico
Pginas 249 a 316

Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, F.

Robert Jacobs. Administracin de produccin y
operaciones. 2001. McGraw-Hill
Interamericana, S.A. Colombia
Pginas 476 a 479